2.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ESTRATÉGICA

2.1. Visión, misión y valores

Visión

La visión de la empresa constituye el conjunto de representaciones, tanto efectivas como racionales, que un
individuo o un grupo de individuos asocian a una empresa o institución como resultado neto de las
experiencias, creencias, actitudes, sentimientos e informaciones de dicho grupo de individuos.

Valores

Se entienden por valores de la empresa las creencias compartidas acerca de cómo deben ser las cosas en
la organización y cómo se debe actuar.

La cultura es un conjunto de creencias compartidas; ya sean inventadas, descubiertas o desarrolladas por un

grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna.

Misión

Es el punto de partida de la actividad de la empresa cuya definición tiene mucho que ver con el negocio
(actividad productiva y comercial) de la misma.

Establece la vocación de la empresa para enfrentar unos retos determinados y relaciona el aspecto racional
de la actividad de la organización con el aspecto emocional o moral de la actuación de la misma.

Expresa la razón de ser de la empresa y su objetivo primordial. Constituye la auténtica declaración de

principios corporativos, y es aconsejable que esté redactada explícitamente; en el desarrollo de la actividad
empresarial conviene tener claro desde el principio todos los aspectos que componen la misión.

2.2. Cultura de empresa y su relación con la estrategia

Una organización es mucho más que sus políticas, sus objetivos y sus sistemas. Todas las empresas tienen
una cultura, aunque unas más explícitamente que otras.

La cultura es un conjunto de creencias compartidas; ya sean inventadas, descubiertas o desarrolladas por

un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y
que ha funcionado lo bastante bien como para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a
los nuevos miembros como “modo correcto” de percibir, pensar, y sentir sobre esos problemas (“enseñada”
tanto oficial como oficioso).

Por encima de las creencias y en un nivel más profundo y menos visible se encuentran:

• Los valores que son compartidos por las personas que son miembros de un grupo y que tienden a
persistir a lo largo del tiempo. Esto es, las ideas sobre cómo deben ser las cosas y cómo debe
actuarse.

• Las pautas de conducta habituales de sus miembros, es decir, los patrones de comportamiento (o
estilo) de una organización que los empleados se encargan de estimular en sus nuevos compañeros,
y los medios instrumentales de la cultura: edificios, distribución de las oficinas, el uso del espacio...

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La cultura de cada organización contiene una respuesta a los dos grandes problemas a los que se enfrenta
una organización:
• La adaptación al entorno.
• La integración interna.

En muchas organizaciones se hace imprescindible un cambio en la cultura de la organización, por

adaptación a cambios tecnológicos, nuevos estilos de dirección, integración de varias empresas, etc. Y
también para alinear la cultura con la estrategia.

2.2.1. Elementos para identificar la cultura

Los elementos para identificar la cultura los podemos clasificar en dos grupos: explícitos e implícitos.
• Elementos explícitos (informados a través del reglamento interno, disposiciones, circulares, etc.)
• Elementos implícitos (actitudes, hábitos y costumbres en la empresa)

2.2.2. Dirección estratégica y cultura empresarial

El desarrollo de la cultura tiene que considerarse como una de las funciones internas más importantes de la
empresa.

Fases para identificar la cultura de una empresa:

1. Fase de diagnóstico. El objetivo de esta fase es definir y describir la cultura existente.

2. Fase de enjuiciamiento. Se trata de valorar la imagen expuesta de la cultura comparándola con la

que sería la deseada estratégicamente.

3. Fase de configuración. Se trata de averiguar cómo se complementan la cultura empresarial y la

estrategia.

En un cambio de cultura es necesario que la Alta Dirección entienda la importancia del cambio cultural para
la consecución e implementación de una estrategia. La clave de una implementación efectiva radica en la
conjunción entre la cultura deseada y la misión futura de la compañía.

2.3. Organización, estructura y estrategia

Una organización es el conjunto de sistemas, estructuras, procesos de dirección, tecnología y estrategias.

Es un concepto mucho más amplio que el de estructura organizativa ya que incluye, además de la estructura
formal, el diseño de los procedimientos de trabajo, el estilo de funcionamiento real u organización informal y
los procesos de selección, incorporación a la cultura y desarrollo del personal.

La función de organización es la disposición de los factores, colaboraciones y/o recursos con que cuenta la
empresa para alcanzar los objetivos fijados.

La organización ha de definir las funciones de los diferentes puestos de trabajo para evitar conflictos entre las
personas y la falta de coordinación en el trabajo.

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De ahí surge la necesidad de que en cada puesto de trabajo se definan las funciones a desarrollar. La
descripción de las funciones de un puesto de trabajo suele sintetizarse en un documento denominado Manual
de Funciones de Puestos de Trabajo.

En el entorno actual en que se mueven las empresas existen numerosas fuerzas que ejercen presión. Frente
a ellas las organizaciones tienen que anticiparse a los cambios y saber gestionarlos con flexibilidad y
capacidad de adaptación. Algunas de estas fuerzas son:

• Tecnología.
• Competencia.
• Exceso de oferta.
• Exigencias del consumidor: al tener más oferta, los clientes esperan mayor valor, calidad, y servicio.

La primera tarea de la alta dirección de una empresa es el diseño, la creación y el desarrollo de organizaciones
que funcionen con eficacia y eficiencia.

Los directivos tienen un limitado conjunto de instrumentos para influir en los esquemas del comportamiento
organizativo (tomar decisiones, nombrar personas) pero el arma más poderosa es el diseño de la organización
(sistemas, estructuras y procesos).

En este diseño deben considerarse dos componentes:

• Técnico.
• Humano.

La organización de una empresa será eficaz en la medida en que se consiga una congruencia entre los
diferentes componentes organizativos. Así, el diseño de la organización posee las siguientes características:

• Es un modelo contingente: la eficacia depende de la congruencia entre los diferentes componentes,

según el entorno, la tecnología y las personas.

• Se basa en la estrategia, es decir, la estructura sigue la estrategia.

• Posee una visión dinámica, ya que una organización necesariamente evoluciona en el tiempo.

El éxito de muchas empresas y su grado de penetración en el mercado responde a la capacidad de

diferenciarse de su competencia, lo que exige la creación de estructuras organizativas ágiles, flexibles y con
un enfoque claro de servicio al cliente. El diseño de la estructura organizativa es un factor clave a la hora de
implantar una estrategia de negocios y de adecuar los recursos de la organización para poder explotar las
Ventajas Competitivas.

2.3.1. Componente humano en la administración

Una única persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección en la empresa; el trabajo directivo,
como cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos no directamente
productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas.

2.3.2. Estructura organizativa

La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparto de atribuciones y
relaciones entre puestos de trabajo.

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Para que una empresa funcione correctamente debe:
• Disponer de una estructura adecuada.
• Que por esa estructura fluya la información precisa.

De este modo, la estructura de la empresa es como el esqueleto o soporte del sistema de información
necesario para la gestión y el control del funcionamiento de la empresa.

Las estructuras organizacionales pueden ser:

• Estructuras formales. Es el esquema de la organización oficialmente establecido. Viene definida

generalmente a través del manual de funciones y el organigrama oficial. Contempla las funciones que
se deben realizar y las relaciones formalmente establecidas entre las unidades de la empresa.

• Estructuras informales. Se pone de manifiesto cuando hay una asociación entre los componentes
de las empresas debido, por ejemplo, la clase de trabajo, afinidad, etc.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la empresa. A través de él se puede adquirir

rápidamente un conocimiento de las funciones, las relaciones entre personas y los principios de
funcionamiento generales de la empresa.

El organigrama de la empresa incluye la siguiente información:

• Representa las diferentes unidades orgánicas, indicando las relaciones jerárquicas que existen entre
ellas.
• Resalta el grado de dependencia así como su importancia jerárquica.
• Precisa las relaciones de carácter jerárquico o funcional.
• Indica la denominación específica de la unidad orgánica, el nombre del responsable y eventualmente
el número de personas que componen la unidad orgánica.

El conjunto de variables formales que la organización utiliza para establecer pautas estables de
comportamiento entre los individuos participantes en la organización se pueden agrupar en cinco
dimensiones básicas:

1. Especialización

Grado en el que las actividades de la organización se dividen en tareas especializadas. La

especialización puede ser horizontal y vertical. La horizontal se relaciona con la división del trabajo y
la vertical supone la separación entre las actividades de preparación y control con las de ejecución
directa de la actividad.

2. Estandarización

Grado de definición de las actividades organizativas. Abarca todos aquellos procedimientos, normas
y reglas que, siendo legitimadas por la organización, regulan las tareas y actividades de la misma.

3. Formalización y normalización

Grado en que las reglas, procedimientos y comunicaciones son escritas. De la formalización debe
esperarse la claridad, la NO ambigüedad y el conocimiento explícito del esquema organizativo.

4. Centralización - descentralización

Entendida como el proceso por el que la autoridad -para adoptar decisiones- se asigna o reparte a lo
largo de la jerarquía organizativa.

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5. Configuración - Organigrama

La agrupación de las distintas tareas de manera adecuada y coherente es denominada

“superestructura” o “configuración”, dicho de otra forma, lo que se recoge en el organigrama de la
empresa.

2.3.3. Tipos de estructuras

Estructura funcional

Agrupa las actividades en torno a las funciones típicas que tienen lugar en la empresa: producción, comercial,
administración, finanzas, etc. Este tipo de agrupación es el más utilizado tradicionalmente, encontrándose en
cualquier estructura organizativa.

Estructura divisional

Cuando las empresas comienzan a diversificarse, esta forma cobra una mayor importancia. Consiste en
agrupar las actividades en función de los productos o líneas de productos realizados por la empresa o por
zonas geográficas. Las funciones generales se encuentran divididas y distribuidas entre las diferentes
unidades. Se dice que es el paso lógico de una estructura funcional cuando la empresa se diversifica.

Estructura matricial

Este tipo de estructura se creó originariamente para resolver complejos problemas de coordinación y
realización de grandes proyectos. En la medida en que las empresas se preocupan más por los resultados
de la producción (calidad, servicio al cliente, etc.), es necesario colocar responsables al frente de cada uno
de ellos, que sea capaz de coordinar las diversas actividades dirigidas a la buena ejecución de cada producto
o proyecto.

Estructura en red

En las organizaciones virtuales, donde se da principalmente este tipo de estructura, diferirán poco el rol y la
función de las personas directivas de las del nivel operativo. Todos, cada uno de ellos a su nivel, tendrán que
ejercer las funciones clásicas administrativas o directivas; se puede dirigir por control o por planificación. En
estos tiempos, es vital dirigir por planificación y mediante la adecuada organización.

2.4. Decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad
a la luz de los cambios que puedan ocurrir en los ámbitos, productivos o comerciales, que sean de su interés
o competencia.

La preocupación estratégica consiste en adecuar, a las necesidades del entorno, las capacidades internas
que atesora el empresario y los recursos dispuestos para el desarrollo de su actividad.

Sus reflexiones e ideas las debe concretar en un plan de actuación que supondrá una contemplación
estratégica sobre lo que puede y le conviene hacer para tener éxito con su gestión. En ese plan se pondrán
de manifiesto:
• Los elementos o recursos imprescindibles.
• Los pasos a seguir y el orden de prioridades.

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• Las acciones que debe ejecutar cada persona y sus características aconsejables (capacidad y
habilidades).
• Los mecanismos de control para medir el nivel de progreso logrado.

2.5. Toma de decisiones estratégicas

La decisión se define también como la elección entre varias alternativas posibles. La decisión es el proceso
de transformación de la información en acción.

La información es la materia prima, el input de la decisión, una vez tratada dentro del proceso de toma de
decisiones se obtiene como output de la acción a ejecutar.

El feedback o retroalimentación hace que se visualice la toma de decisiones como proceso continuo con una
serie de cambios consecutivos. En la empresa se está produciendo constantemente la elección de una
alternativa entre varias posibles. El subsistema de dirección lleva a cabo una serie de funciones básicas entre
las que se incluye la necesidad de tomar decisiones.

La administración clásica de la empresa consiste en un proceso integrado por las fases de: planificación,
organización y control, cada una de estas fases supone un conjunto de toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones - basado en un proceso de resolución de problemas- consta de varias fases:
1. Inteligencia.
2. Modelización, diseño o concepción.
3. Elección.
4. Revisión.

2.5.1. Tipología de las decisiones

Tipología de decisiones por niveles

La tipología de decisiones más conocida es la realizada en base al nivel jerárquico de la estructura

organizacional, en el que están situadas los sujetos decisores, es decir, el MODELO PIRAMIDAL.

Que cuenta con los siguientes niveles:

• ESTRATÉGICAS. Se refieren principalmente a la relación de la organización y su entorno.

• TÁCTICAS. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
fijados a nivel estratégico.

• OPERATIVAS. Relacionados con las actividades corrientes de la empresa. Características opuestas a

las estratégicas.

2.6. Niveles de planificación y decisión estratégica

La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la planificación
estratégica, si bien ampliando el alcance del análisis de las variables Hard (técnico-económicas) hasta las
variables Soft (sociopolítico- culturales).

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La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la
conjunción de tres elementos:
1. Las aspiraciones de alta dirección (para la empresa).
2. Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.
3. Las capacidades internas de la empresa.

Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de acción diseñadas
en la fase anterior en planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificarán
las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos,
incrementándose el grado de concreción a medida que nos acerquemos al nivel operativo.

2.7. Unidades estratégicas de negocio (UENs)

En las empresas diversificadas, o sea, las dedicadas a múltiples actividades, la partición de la empresa en
unidades estratégicas es el punto de partida del análisis estratégico indispensable para la formulación de la
estrategia empresarial. Todos estos términos designan un único concepto, esto es, la unidad estratégica de
negocio (UEN).

La razón de que se definan UENs es respetar la especificidad del entorno competitivo, de las competencias
requeridas y de los factores de éxito, de cada actividad en la empresa, por una parte; y por otra parte, la
posibilidad de similitud de algunos de estos factores de éxito y/o de ciertas características específicas, tanto
externas como internas del desarrollo de estas mismas actividades.

Cada unidad estratégica es, entonces, un conjunto de actividades o negocios, homogéneo desde un punto
de vista estratégico, o sea para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así
autónoma, si bien no independiente de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la
estrategia de empresa.

Se puede entonces considerar la empresa como un conjunto de varias unidades estratégicas, cada una
ofreciendo oportunidades de rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento
competitivo diferente.

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Ideas clave
• La visión de la empresa constituye el conjunto de representaciones, tanto efectivas como
racionales, que un individuo o un grupo de individuos asocian a una empresa o institución como
resultado neto de las experiencias, creencias, actitudes, sentimientos e informaciones de dicho
grupo de individuos.

• Se entienden por valores de la empresa las creencias compartidas acerca de cómo deben ser las
cosas en la organización y cómo se debe actuar.

• La misión es el punto de partida de la actividad de la empresa cuya definición tiene mucho que ver
con el negocio (actividad productiva y comercial) de la misma. Establece la vocación de la empresa
para enfrentar unos retos determinados y relaciona el aspecto racional de la actividad de la
organización con el aspecto emocional o moral de la actuación de la misma.

• Una organización es mucho más que sus políticas, sus objetivos y sus sistemas. La cultura es un
conjunto de creencias compartidas; ya sean inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y
que ha funcionado lo bastante bien como para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser
enseñada a los nuevos miembros como modo correcto de percibir, pensar, y sentir sobre esos
problemas.

• Por encima de las creencias y en un nivel más profundo y menos visible se encuentran:
o Los valores que son compartidos por las personas que son miembros de un grupo y que
tienden a persistir a lo largo del tiempo.
o Las pautas de conducta habituales de sus miembros.

• La cultura de cada organización contiene una respuesta a los dos grandes problemas a los que se
enfrenta una organización:
o La adaptación al entorno.
o La integración interna.

• Una organización es el conjunto de sistemas, estructuras, procesos de dirección, tecnología y

estrategias. Las estructuras organizacionales pueden ser:
o Estructuras formales.
o Estructuras informales.

• El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la empresa. A través de él se puede

adquirir rápidamente un conocimiento de las funciones, las relaciones entre personas y los
principios de funcionamiento generales de la empresa.

• La decisión se define también como la elección entre varias alternativas posibles. La decisión es el
proceso de transformación de la información en acción.

• La tipología de decisiones más conocida es la realizada en base al nivel jerárquico de la estructura

organizacional, en el que están situadas los sujetos decisores, es decir, el modelo piramidal:
o Estratégicas.
o Tácticas.
o Operativas.

• La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el

resultado de la conjunción de tres elementos:

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o Las aspiraciones de alta dirección (para la empresa).
o Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.
o Las capacidades internas de la empresa.

• La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prácticas de

mejorar el management, siendo imprescindible en las empresas multi-actividad:
o Estrategia global o corporate strategy.
o Estrategia de negocios.
o Estrategia funcional.

• Cada unidad estratégica (UEN) es un conjunto de actividades o negocios, homogéneo desde un

punto de vista estratégico, o sea para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

• La segmentación estratégica o división de la empresa en unidades estratégicas, se hace basándose

en dos criterios principales:
o El mercado y sus exigencias, o sea atendiendo a la naturaleza y a las características de la
demanda así como al comportamiento de los competidores, los canales de distribución, la
fuerza de ventas...
o El producto y sus características en términos de los recursos necesarios, la curva de
experiencia, la estructura de costes, la innovación tecnológica.

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