Unidad 2

Provisión de Talento Humano

Cinddy Cristina Tamayo B.

Universidad Politécnica Salesiana
Gerencia de Talento Humano I
Séptimo Nivel - Psicología
Contenido Unidad 2
2.1 Análisis y descriptivos de cargos
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Es el resultado de identificar, recolectar,

examinar y registrar la información relativa
al contenido, situación e incidencia real de un
puesto en la Organización.
 IDENTIFICACIÓN Y
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
IDENTIFICIÓN PUESTO
ESTATUTO

HABILIDAD = CONOCER
PRODUCTOS

PROCESOS SOLUCION PROBLEMAS = PENSAR

PUESTOS RESPONSABILIDAD = HACER

(Independiente de personas)
Objetivos de la Descripción de Puestos
• Institucionalizar la estructura de puestos

• Transparentar la situación de los procesos, puestos y ocupantes

• Definir el plan anual de puestos y plazas

• Desarrollar los demás subsistemas de la Adm. RR.HH

• Actualizar el Manual de Puestos

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

PUESTO:
• Es la unidad administrativa mas pequeña de la
organización
• Estructurado por un conjunto de deberes y
responsabilidades que se transforman en productos o
servicios
• Requiere de la participación de una persona con
determinado nivel de competencias para su ejecución.
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO:
• Se deriva del proceso
• Exige, de su ocupante: conocimientos, destrezas y habilidades orientados al
objetivo del puesto.
• Sus acciones están sujetas a rendición de cuentas y evaluación.
• El número de plazas se justifica por la demanda y complejidad del producto o
servicio.
• Su remuneración está en concordancia con la capacidad de la organización,
políticas de estado y del mercado laboral.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
CONCEPTO:

ES UN PROCESO QUE IDENTIFICA, RECOLECTA Y REGISTRA

LA INFORMACIÓN RELATIVA A LAS TAREAS O ATRIBUCIONES
QUE SE REALIZAN EN EL PUESTO Y QUE LO DIFERENCIA DE
LOS DEMAS PUESTOS DE LA ORGANIZACIÓN, A TRAVÉS DE
LA DETERMINACIÓN DE SU ROL, EN FUNCIÓN DE LA MISIÓN
Y DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN,
INDEPENDIENTE DE QUIEN LO OCUPA.
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
PROPÓSITOS:
• Identificar el nombre y el grupo de familias de puestos por iguales
responsabilidades y requisitos
• Establecer el grupo de puestos jerárquicos por el nivel de conocimientos,
solución de problemas y responsabilidades.
• Garantizar la equidad interna de las remuneraciones.
• Diferenciar a los puestos por el nivel de conocimientos y no por
decisiones burocráticas.
• Permite contar con los parámetros para definir sueldos competitivos con
el mercado comparador.
 Formulario MPC
• Levantamiento de actividades
• Valoración de actividades esenciales (F/CE/CM)
• Perfil de competencias del puesto
• Determinar interacción primaria de la actividad
• Determinar destrezas
• Determinar indicadores de gestión
• Experiencia
Identificación de actividades esenciales del puesto
 EL FORMULARIO
MANUAL DEL
PERFILES Y CARGOS
Subsistema de Provisión de TH
 Subsistema de Provisión de TH
• Características deseables e importantes que contribuyan para alcanzar sus
objetivos y mantener su cultura organizacional
• Proceso recíproco de elección – empresa y persona
• Necesidad de cubrir una posición y perfil de búsqueda

Reclutamiento Selección Incorporación

 Análisis
Solicitud de Info adicional
Vacante Revisión DPC candidatos
personal del perfil
internos
PB

Decisión de Fuentes de Recepción de

Primer filtro Entrevistas
búsqueda (I/E) reclutamiento hojas de vida

Evaluaciones Informe Entrevistas Selección Negociación

Comunicación
Oferta de Proceso de
(no Inducción
empleo admisión
seleccionados)
 Perfil de la búsqueda PB

DPC Jefe inmediato

Perfil de búsqueda
Datos básicos
Organigrama Requisitos excluyentes
Síntesis puesto -Características imprescindibles-
Responsabilidades Requisitos no excluyentes
Requisitos -Características deseables-
Información
Competencias: adicional
Cardinales
Específicas Competencias
 Perfil de la búsqueda – utilidad

Perfil búsqueda
Perfil de búsqueda
Perfil de postulantes
Requisitos excluyentes Perfil de postulantes
-Características imprescindibles- Capacidades de los
Requisitos no excluyentes candidatos:
-Características deseables- Perfil postulantes
Estudios
Conocimientos
Competencias Competencias
Motivación
TALLER Y EJERCICIO PRÁCTICO
• Taller en Grupo
• Tiempo 20 minutos
• Presentación 10 minutos por grupo
• Ejercicio
• Elabore un perfil de búsqueda
• Diseñe una requisición de personal
Perfil de búsqueda
Requisitos excluyentes
-Características imprescindibles-
Requisitos no excluyentes
-Características deseables-
Competencias
2.3. Reclutamiento de personal
Subsistema de Provisión de TH
 Reclutamiento
• Técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización

Investigación Investigación
interna externa
¿Qué? ¿Dónde?

Proceso
reclutamiento
¿Cómo?
 ¿Qué? ¿Dónde?
• Necesidades organización • Investigación de mercado
• Objetivos organización • Segmentación del mercado
• Planeación • Localización de fuentes de
reclutamiento
• Demanda estimada producto o servicio
• Direccionar la búsqueda
• Segmento de cargos
• Sustitución de puestos clave (DO)
• Optimizar recursos y tiempo
• Flujo de personal
• Planeación integrada
 Fuentes de reclutamiento

Interno Externo

Job posting Consultoras

BDD BDD
(autopostulación) Head Hunting

Evaluación Anuncios Ferias de empleo

desempeño

Carteles Referidos
 Reclutamiento 2.0
Herramientas 2.0
• Utilización de herramientas digitales
(Facebook, Linkedin, Twitter, IG)
• Head hunting – Investigación de
mejores profesionales del mercado que
ocupan puestos similares a los que
busca la empresa. Toma en
consideración el giro del negocio y
cultura organizacional similar
Marca empleadora – Employer branding
• Reputación de buen empleador
• Percepción del mercado altamente
positiva
• MARCA RH:
• Interna: alta confianza en la gestión,
facilita la implementación de estrategias
de RH
• Externa: Alta apreciación de los
colaboradores que a su vez transmiten al
mercado
https://sobrevivirrhhe.com/2019/12/03/beneficios-del-employer-branding/
TALLER Y EJERCICIO PRÁCTICO
• Taller en Grupo
• Tiempo 15 minutos
• Presentación 7 minutos por grupo
• Ejercicio
• Diseñe una convocatoria externa para un perfil (de los que ya están levantados) - Anuncio
• Utilice estrategias de reclutamiento 2.0
2.4. Selección de personal
Subsistema de Provisión de TH
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Fuente: Chiavenato I. Gestión de Talento Humano p. 38
 COMPETENCIAS

• Se refiere a la • Es la capacidad • Comportamientos

Competencia

Destrezas y habilidades
La calificación

capacidad real de que algunas

potencial para realizarlas personas
dominan mejor
realizar que otras y que
• determinadas • Es la capacidad las hace más
tareas o de observarlas eficaces en una
actividades determinada
situación
 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Se debe identificar adecuadamente quien de Relación Costo beneficio

entre los solicitantes se adapta más al puesto y
ofrece capacidad de desempeño Tiempo y Dinero
VIDEO SOBRE COMPETENCIAS

https://www.youtube.com/watch?v=g9yTUZ6I9E8
ESTABLECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS PARA UN CARGO O ROL
 TALLER Y EJERCICIO PRÁCTICO
• Taller en Grupo
• Tiempo 20 minutos
• Presentación 10 minutos por grupo
• Ejercicio
• Determine el nivel (con su definición) de las competencias organizacionales necesarias para el cargo
• Ordene y clasifique las competencias específicas de uno de los cargos
• Identifique la competencia específica más relevante del cargo
• Determine niveles (con su definición) de esa competencia específica (Ver punto 3 del documento “Manual de selección”)
 Entrevista focalizada
• Consiste en pedir el candidato que describa detalladamente experiencias
relevantes del pasado
• Para llevar acabo una entrevista focalizada se necesita planificar y contar con
el tiempo para realizarla y calificarla
• El número de preguntas estará determinado por las conductas más críticas
que determinan el éxito en el trabajo en cuestión
• Objetividad, hechos concretos (no supuestos ej: ¿qué haría si es que….. ?
 La Entrevista de Eventos Conductuales

 La EEC es un método cualitativo

orientado a detectar competencias,
mediante el análisis del contenido de las
narraciones del entrevistado (análisis
temático).
 Se la usa como método para levantar
perfiles de competencias.
 Actualmente su mejor uso está en la
entrevista de candidatos finalistas
 La estrella en la entrevista

• El saber las acciones de una persona resulta de muy poca utilidad para un
entrevistador si éste no comprende las circunstancias presentes en tales
acciones así como los resultados que dichas acciones han obtenido
• Tres elementos para comprender el comportamiento anterior del candidato.
El entrevistador debe comprender:
• La situación o Tarea (Responsabilidades) que conducen a las acciones del candidato
• Las acciones específicas que ha tomado o no el candidato
• Los resultados o cambios que tales acciones han causado
 STAR

S = Situación T = Tarea

A = Acción R = Resultados
 STAR

• “Puesto que mi responsabilidad era señalar todos los errores tipográficos que
se pudieran haber hecho al pasar el trabajo a máquina, y estar consciente de
todas las comunicaciones organizativas generales o las nuevas normas que
fueron iniciadas al regresar de mis vacaciones de dos semanas, revisé toda la
correspondencia de las dos semanas previas para ponerme al corriente de lo
que estaba pasando en mi ausencia. Puede averiguar dos transferencias de
personal y me di cuenta de un error en una factura en el cual le cargamos
$175 de menos a un cliente
 STAR
ESTRELLA Describen situación o
tarea, acción o
COMPLETA resultado

Es aquella que no revela

ESTRELLAS comportamiento, afirmaciones d
sentimientos y opiniones de lo que

FALSAS un candidato hará o lo que le

gustaría hacer, o afirmaciones
vagas que no pueden interpretarse
TALLER Y EJERCICIO PRÁCTICO

• Taller en Grupo
• Tiempo 20 minutos
• Presentación 10 minutos por grupo
• Ejercicio
• Establezca las conductas asociadas al perfil por competencias
• Defina preguntas tipo “estrella” de acuerdo a las conductas a ser observadas
VIDEO SOBRE COMPETENCIAS

https://www.youtube.com/watch?v=Ff3CKVtQgV0
ASSESSMENT CENTER
 ¿QUÉ ES EL ASSESSMENT CENTER?

• Este método se basa en criterios de evaluación derivados de situaciones

relativamente controladas, en las que se busca crear condiciones similares a
las que se viven donde se realiza el trabajo.
• Pueden incluir ejercicios de comportamiento individual y de grupo, también
incluyen otros instrumentos como test clásicos y entrevistas estructuradas.
 PARA QUÉ SIRVE….. Y SUS VENTAJAS
ASSESSMENT
ASSESSMENT
• Identificar las habilidades
técnicas y los atributos
esenciales que requiere el cargo
como tal.
• Te permite realizar una
evaluación a través de la
observación directa para
ponderar los comportamientos
en diferentes situaciones y
diferentes medios sociales
• Se obtienen mayores
ASSESSMENT
• Mayor implicación de la línea
correlaciones en los resultados
de las distintas pruebas
• La participación directa de los de los
directivos de la línea jerárquica hace que realizadas por el mismo
su convicción acerca de los resultados sea candidato. Por lo tanto se
más alta que cuando se utilizan pruebas logran mejores predicciones
convencionales de tipo psicotécnico y sobre el comportamiento del
proyectivo. Además, la línea se sujeto en el desempeño real de
compromete directamente en el proceso sus tareas en el puesto
de selección
 ¿CÓMO SE HACE?

 Pasos a realizar:
 Establecer el perfil del cargo a cubrir
 Concretar las competencias críticas a
evaluar
 Capacitar a los evaluadores
 Diseñar el conjunto de actividades
evaluadoras
 Puesta a prueba de los candidatos
 Análisis de los datos obtenidos

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Formatos
Formatos
• Para el Evaluado
• Planificación del proceso
• Para el Evaluador
• Planificación del proceso
• Formato de Observación y
calificación
 Roles
Existe tres tipos de participantes implicados:

 CANDIDATOS: personas a quien se evaluará

 OBSERVADORES o EVALUADORES: personas que

realizan la observación y la evaluación

 ADMINISTRADORES DEL PROCESO O

MODERADOR : consultores internos o externos, entrenados
en el método y en la observación de comportamientos.
 Moderador
Persona con competencias de conducción de
grupos, equilibrio y ecuanimidad. Su rol será:

• Facilitar el funcionamiento del grupo.

• Impartir y explicar las distintas consignas
• Promover la participación al iniciar la actividad
• Moderar y contener eventuales desviaciones en
el proceso grupal.
 Observadores / Evaluadores

 Personas de diferentes áreas, incluyendo a

Recursos Humanos, consultores externos,
asesores, previo entrenamiento.

 El AC No es una herramienta de uso exclusivo

de psicólogos.
 ENTRENAMIENTO DE LOS
OBSERVADORES

El entrenamiento es un requisito indispensable. Los contenidos a entrenar son los

siguientes:

• Desarrollar habilidades *
• Comprensión de la naturaleza de un AC
• Comprensión de las dimensiones o competencias a evaluar
• Claridad respecto a los errores de evaluación y cómo evitarlos
• Procedimientos de registro, clasificación y valoración de conductas
 HABILIDADES DEL
OBSERVADOR

• Observación de conductas

• Registro de conductas

• Clasificación de conductas

• Integración de resultados

• Discusión e integración de resultados

 ERRORES DE EVALUACIÓN

• Primer impresión • Tendencia a comparar

• Prejuicios • Efecto de la principal experiencia
• Similitud personal • Necesidad de autoestima
• Efecto del halo • Efecto de actividad
 ERRORES DE LA EVALUACIÓN

 PRIMERA IMPRESIÓN
Al conocer a alguien las personas se forman un criterio basado en experiencias
pasadas y semejanzas.

 PREJUICIOS
Se tiende a clasificar y juzgar a las personas por alguna característica y esperar
un determinado tipo de comportamiento.

 SIMILITUD PERSONAL
Las personas sienten agrado por quien piensa y actúa de forma similar.
 ERRORES DE LAEVALUACIÓN

 EFECTO DEL HALO

Tendencia a minimizar o maximizar algo en una persona, por la impresión que
le ha generado.

 TENDENCIA A COMPARAR
Establecer comparaciones entre las diferentes personas, en vez de comparar a cada
persona con el estándar.

 EFECTO DE LA PRINCIPAL EXPERIENCIA

Formarse una opinión en basándose en una sola experiencia, dejando de lado las acciones
de los distintos ejercicios.
 ERRORES DE LAEVALUACIÓN

 NECESIDAD DE AUTOESTIMA
Es más fácil encontrar defectos que virtudes. Una persona con carencia de
estima encuentra más fácil atender esa necesidad mencionando defectos y
rebajando a los demás.

 EFECTO DE ACTIVIDAD
Las personas activas y bulliciosas suelen ser consideradas como más hábiles
para dirigir, en tanto que aquellos más tranquilos se cree que tienen menor
capacidad de mando.
 PROCESO
OBSERVACIÓN
REGISTRO
COMPORTAMIETOS

CLASIFICACIÓN EN INTEGRACIÓN DE
DIMENSIONES OBSERVACIONES

VALORACIÓN DE DISCUSIÓN DE
CONDUCTAS RESULTADOS

CONSENSO
 OBSERVACIÓN Y REGISTRO
• Existe dos posibilidades para registrar
las conductas
• Lista de chequeo, aquí se entrega una
lista de conductas, la ventaja de este
sistema es que el observador tiene más
tiempo para observar en tanto que la
desventaja es que la lista no contiene
todos los posibles comportamientos
• Observación y registro, en este caso la
ventaja es que el observador quien
apunta todas las conductas, y la
desventaja es que el tiempo que ocupa
para hacerlo lo pierde para la
observación
• El registro son anotaciones de las
conductas observadas, se hace
individualmente.
 REGISTRO DE COMPORTAMIENTOS

Cada observador lo hace en forma individual

Nombre del participante: ______________________________

Ejercicio: Proceso de venta

 Inicia su exposición sin saludar a los presentes

 Escaso contacto visual

 Enuncia los objetivos de su presentación

 Tono de voz bajo

 REGISTRO DE COMPORTAMIENTOS
Cada observador lo hace en forma individual

Nombre del participante: ______________________________

Ejercicio: Proceso de venta

 Poca gestualidad

 Describe minuciosamente el producto

 Proporciona argumentos para vender el producto

 Enumera las formas de pago

 Menciona mecanismos de entrega del producto

 CLASIFICACIÓN DE COMPORTAMIENTOS
Al terminar el ejercicio, cada observador clasifica las
conductas en las dimensiones previamente definidas

COMUNICACIÓN TRABAJO EN EQUIPO MANEJO PERSUACIÓN

INTERPERSONAL
No se presenta Entrega directrices para la Inicia su exposición con Proporciona
ejecución de las tareas de un esbozo de saludo argumentos para vender
sus colaboradores el producto

Tono de voz bajo Realiza intervenciones para En dos ocasiones Enumera las formas de
motivar a su equipo menciona, recuérdeme su pago
nombre
Escaso contacto visual Menciona mecanismos
de entrega del producto
 VALORACIÓN DE COMPORTAMIENTOS
Valorar cada conducta considerando la efectividad de la misma para el desempeño:
+ = efectiva, - = poco efectiva.
Esta actividad se hace en conjunto con los otros observadores.

COMUNICACIÓN TRABAJO EN MANEJO PERSUACIÓN

VERBAL/GESTUAL EQUIPO INTERPERSONAL

Enuncia los objetivos Entrega directrices para Inicia su exposición sin Proporciona argumentos
de su presentación (+) la ejecución de las tareas saludar a los presentes (-) para vender el producto
de sus colaboradores (+) (+)

Tono de voz bajo Realiza intervenciones En dos ocasiones Enumera las formas de
(-) para motivar a su equipo menciona, recuérdeme su pago (+)
(+) nombre (-)

Escaso contacto visual Menciona formas de

(-) entrega del producto (+)
 INTEGRACIÓN DE OBSERVACIONES
• El proceso se realiza al final de todos las actividades, por competencia o
dimensión conductual, no por ejercicio.
• Se hace lo mismo que en la fase anterior, reuniendo todas las conductas de todos
los observadores.
• Una escala de valoración podría ser:

PUNTUACIÓN EQUIVALENCIA
5 Muy competente
4 Competente
3 Medianamente competente

2 Requiere desarrollar
1 Requiere mucho desarrollo
Cada puntuación corresponde a cada dimensión, se
considera la calificación de conductas efectivas (+), Una
persona puede tener 5 conductas de una dimensión y 2
de otra.

OBSERVADOR 1:
Participante 1 Participante 2

COMUNICACIÓN 3 4
TRABAJO EN EQUIPO 4 3
PERSUACIÓN 2 5
MANEJO INTERPERSONAL 4 4
 DISCUSIÓN DE OBSERVACIONES

• Cada observador realiza la exposición, el

resto de los observadores escucha con
atención para solicitar aclaraciones o
presentar objeciones.
• Para asegurar efectividad cada participante
debe ser observado al menos por dos
personas.
• Los juicios resultantes será producto de un
consenso de los todos los observadores.
 DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONSENSOS
CUADRO DE CALIFICACIONES FINALES DE LOS OBSERVADORES

DIMENSIONE PART. 1 PART. 2 PART.3 PART.4 PART.5 PART.6

S

Toma de 4 5 4 5 4 3
decisiones

Comunicación 5 3 5 5 3 2
Verbal/Gestual

Delegación 3 3 4 3 2 5

Manejo 3 4 2 4 5 4
interpersonal
 RETROALIMENTACIÓN A LOS PARTICIPANTES

 En el AC para selección o promoción, únicamente

se informa a las personas sobre la decisión.

 En el AC de retroalimentación y desarrollo, la
información se proporciona al finalizar cada
actividad, para que el participante aprenda de su
actuación, al final se puede solicitar al participante
elabore una lista de aprendizajes.
 VENTAJAS Y UTILIDAD DEL ASSESSMENT CENTER

VENTAJAS DIRECTAS VENTAJAS INDIRECTAS

 Elegir a los mejores candidatos  Los participantes obtienen mayor

 Detectar las fortalezas y debilidades del conocimiento de ellos mismos.
candidato  Conocen las exigencias del puesto de
 Identificar las necesidades de trabajo.
capacitación, etc.
https://www.youtube.com/watch?v=PpspGBV4G3I
 Análisis
Solicitud de Info adicional
Vacante Revisión DPC candidatos
personal del perfil
internos
PB

Decisión de Fuentes de Recepción de

Primer filtro Entrevistas
búsqueda (I/E) reclutamiento hojas de vida

Evaluaciones Informe Entrevistas Selección Negociación

Comunicación
Oferta de Proceso de
(no Inducción
empleo admisión
seleccionados)
Informe y elección
• Documento con información de cada
uno de los candidatos. Se incluye HV
(antecedentes) y resultado de
evaluaciones
• Resultado evaluaciónes Informe
• Referencias laborales
• Implicaciones principales y relevancia
para el cargo
• Individuales o grupales • Elección es un proceso objetivo basado en
variables específicas: conocimientos,
experiencia, competencias y motivación
 Pasos finales
• Oferta de empleo • Alternativas de candidatos
• Comunicación al elegido • Comunicación no seleccionados
• Negociación
• Prenegociación: acuerdo con jefe
inmediato y RH
• Negociación en sí: candidato y RH
• Revisión acuerdos
• Oferta por escrito