PROGRAMA ESPECIALIZADO EN DIRECCION

DE PROYECTOS DE HABILITACIÓN URBANA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Sesión 3: Procesos relacionados a la GTH

Gustavo Taboada Arana

Sesión 3 – Procesos relacionados a la GTH

1. Selección, reclutamiento y cargos y

recomendaciones
2. Evaluación
3. Compensaciones y Remuneraciones
4. Capacitación y Formación
5. Conclusiones
6. Caso “”
7. Referencias
PROCESO – ALINEADO A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
EXTERNO
Estrategia de la Organización
INTERNO

Planeamiento Estratégico

Planeamiento de RR.HH.

Cultura Políticas
Selección

Evaluación
Desarrollo
Cargos Formación

Salarial

Clima Estructura
“No se selecciona al mejor sino al
que tiene mayor potencial”
 DISEÑO DE CARGOS O PUESTOS

DESCRIPCIÓN DE CARGO PERFIL DE EXIGENCIAS

• Competencias:
• Nombre del Cargo
o Genéricas
•Objetivo o Propósito del Cargo oTécnicas

• Responsabilidades o Funciones • Formación:

o Académica
•Requisitos o Cualificación Mínima
oEspecífica
•Dimensiones: oOtros: Idiomas, Informática

Ppto. Que maneja •Experiencia Laboral:

o Tipo
# transacciones que administra, etc.
oTiempo
• Tipo y Nivel de Relaciones •Exigencias Adicionales:

•Entorno de Trabajo: o Horarios de Trabajo

oViajes
Ambiente
oLicencia de Conducir, etc.
Nivel de Esfuerzo
¡OJO! SUGERENCIAS:
Talla, Peso, Sexo, Edad, Discapacitados, etc.
 ESTRUCTURA DESCRIPCIÓN DEL CARGO

DESCRIPCIÓN DE CARGO
Dimensiones:
•Ppto. Que maneja
• Nombre del Cargo •# transacciones que administra, etc.

•Objetivo o Propósito del Cargo

•Responsabilidades o Funciones
•Requisitos o Cualificación Mínima
Tipo y Nivel de Relaciones
Entorno de Trabajo:
•Ambiente
•Nivel de esfuerzo
 RECLUTAMIENTO

• Competencias

PUESTO • Formación
CANDIDATO

• Experiencia
Laboral

OBJETIVO:
“CANDIDATOS QUE SE AJUSTEN AL PERFIL DEL PUESTO”
 TIPOS DE RECLUTAMIENTO

Conseguir suficientes candidatos que puedan cubrir el perfil de

exigencias del puesto, de modo que se pueda seleccionar entre
ellos a la persona más idónea para la Organización.

Universidades Agencias de Servicios

Escuelas de Negocio Head Hunters

Institutos Técnicos Archivo de Solicitudes

Agencias de Colocación Trabajadores de la Empresa

Empresas de Selección Anuncios en Medios

de Personal de Comunicación

Cubrir las posiciones vacantes en la Organización con personal

perteneciente a la misma, siempre y cuando sea el adecuado para
el puesto a cubrir. Puede ser vertical u horizontal.
 SELECCIÓN DE PERSONAL

- Competencias
- Formación
- Experiencia Laboral
PUESTO CANDIDATO - Motivación

OBJETIVO:
“ELEGIR AL CANDIDATO MÁS
ORGANIZACIÓN
IDÓNEO PARA EL PUESTO Y LA
ORGANIZACIÓN”
¿CÓMO DEBE SER UN SISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL?

ACERTADO

OBJETIVO

CONFIABLE
 ETAPAS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Entrevista
Preselección Las Pruebas
Preliminar

Reconocimiento Toma de Entrevista con Entrevista/s en

Médico Decisión el Supervisor Profundidad

Inducción y Evaluación del

Contratación Aclimatación del Proceso de
Trabajador Selección
 TIPOS DE PRUEBAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
PSICOLÓGICAS

Evalúan Rasgos o Características

Psicológicas

DISCUSIÓN EN GRUPO DE CONOCIMIENTOS

LAS
Evalúan Competencias PRUEBAS Evalúan Saberes
Genéricas y Saberes Técnicos Técnicos

SITUACIONALES
 ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

“EL COMPORTAMIENTO PASADO ES

EL MEJOR PREDICTOR DEL

COMPORTAMIENTO A FUTURO”

Entrevista Entrevista
Conductual y Técnica
de incidentes críticos de rasgos

¿QUÉ SE HIZO? ¿QUE HARÍA?

¿CÓMO SE HIZO? ¿CÓMO LO HARÍA?

 ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

RAPPORT
 Revisión del Perfil de  Competencias
Exigencias del Puesto  Motivaciones
 Revisión de Datos de  Encuadre con el
los Postulantes Puesto y la
 “GUIA Organización

DE ENTREVISTA”
Integración de Datos

1. Apertura
2. Revisión de Antecedentes del Candidato
3. Preguntas de Comportamiento Planeadas
4. Cierre de la Entrevista
5. Pase a limpio de la Información Levantada
TOMA DE DECISIONES
PROCESO – ALINEADO A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
EXTERNO
Estrategia de la Organización
INTERNO

Planeamiento Estratégico

Planeamiento de RR.HH.

Cultura Políticas
Selección

Evaluación
Desarrollo
Cargos Formación

Salarial

Clima Estructura
 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

Es el sistema mediante el cual la MEJORAR EL

DESEMPEÑO
organización busca medir
periódicamente, de la forma EVALUAR
CALIDAD DE ASCENSOS,
SELECCIÓN Y PROMOCIONES
más objetiva posible el nivel de FORMACIÓN Y ROTACIONES

aporte de un trabajador, tanto

USOS
desde el punto de vista
individual como grupal, tanto
RECONOCER
NECESIDADES
en aspecto cuantitativos AL PERSONAL
DE
(EN $$$ u OTROS
FORMACIÓN
MEDIOS)
(objetivos y resultados
medibles) como en aspectos
cualitativos (competencias).
 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
 Es el proceso que determina sistemas integrales de evaluación
(centralizados, reglamentados). Tiene importancia por que nos
permite:

 Mejorar el desempeño.
 Establecer políticas de compensación
 Tomar decisiones de ubicación, reubicación, rotación.
 Determinar necesidades de capacitación y desarrollo.
 Planear la línea de carrera profesional.
 Adecuar el Cuadro de Asignación de personal.
 Entre otros.
ETAPAS PARA LA PLANIFICACIÓN

PLANIFICAR EL PROGRAMA
DE EVALUACIÓN

COMUNICAR Y FORMAR

IMPLANTAR EL SISTEMA

ANALIZAR RESULTADOS, HACER

AJUSTES Y SEGUIMIENTO
 PLANIFICACIÓN EL PROGRAMA DE EVALUACIÓN

Establecer Objetivos a Cumplir

Fundamentos Previos Definir nivel a alcanzar en las

competencias requeridas

Mejorar Desempeño

Promover/ Ascender Personal

Definición de Objetivos Reconocer al Personal:

•Tangiblemente ($$$ o beneficios)

• Intangiblemente (carta de felicitación,

reconocimiento público, etc.)
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN

• Evaluación por Resultados

1
• Autoevaluación
2
• Evaluación 180°
3
• Evaluación 360°
4
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN
POR RESULTADOS
• Se basa en la comparación periódica
entre los objetivos asignados.
• los resultados efectivamente
alcanzados.
• Las conclusiones pueden identificar
los puntos fuertes y débiles durante el
proceso, y qué acciones fueron
efectivas o no respecto a lo planeado.
AUTOEVALUACIÓN
• La persona evaluada es quien analiza su
• Existe el alto grado de subjetividad de esta
herramienta. .
• Permite al evaluado valorar de forma
crítica su propio rendimiento y sus puntos
fuertes y débiles, aportando información
útil a la hora de la valoración final de
resultados.
• Permite mantenerse enfocado en objetivo

EVALUACIÓN 180° EVALUACIÓN 360°

• Jefe • Él mismo
• Pares • Jefe
• Agentes Externos • Colaboradores
• Pares
• Cliente Interno
• Cliente Externo
• Proveedores
• Familiares
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN – 360°

 Instrumento de Medición

Definir Proceso  Periodicidad de Evaluación

De Evaluación  Participantes: ¿360º?

¿Autoevaluación?

EVALUACIÓN DE 360º SUPERIORES

SUJETO PROVEEDORES
COMPAÑEROS
EVALUADO Y CLIENTES

SUBORDINADOS
 IMPLANTAR EL SISTEMA DE EVALUACIÓN

 Registro de desempeño por trabajador.

 Cumplimiento de Objetivos.

 Logros alcanzados en el desarrollo de

ENTREVISTA competencias.

 Aspectos a mejorar (objetivos y

competencias).

 COMPROMISO Y ACUERDO DE
PLAN DE MEJORA.

 Estimación temporalmente parcial.

EVITAR ERRORES  Dureza o benevolencia.

 Importancia de la tarea.

 Evaluar comparando.
 ¿CÓMO COMUNICAR LOS RESULTADOS?
1. Preparar la reunión de comunicación de resultados con la información
necesaria: Formatos, test, entre otros. Previo análisis de la documentación.

2. Llevar a cabo el proceso de manera presencial y personal.

3. Crea un clima de confianza y buena onda en la reunión.

4. Contrastar metas, expectativas y logros.

5. Dar retroalimentación.

6. Ser específicos y si el caso lo requiere dar ejemplos.

7. Haz énfasis en lo que el colaborador puede

cambiar o mejorar
PROCESO – ALINEADO A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
EXTERNO
Estrategia de la Organización
INTERNO

Planeamiento Estratégico

Planeamiento de RR.HH.

Cultura Políticas
Selección

Evaluación
Desarrollo
Cargos Formación

Salarial

Clima Estructura
 SISTEMA DE COMPENSACIONES

Es el sistema mediante el cual ATRAER AL

PERSONAL
ADECUADO
la organización busca
retribuir/ compensar el valor
LOGRAR
VENTAJA
que aportan los empleados RETENER AL
COMPETITIVA
POR COSTO PERSONAL
LABORAL DESEADO
dentro de la organización, sea
a través de retribuciones
OBJETIVOS
monetarias o no monetarias,
directas o indirectas, de
CONTRIBUIR
acuerdo a la capacidad de AL LOGRO MOTIVAR EL
DE LA RENDIMIENTO
pago y establecida por la ESTRATEGIA

Organización.
 CONSISTENCIA INTERNA Y EXTERNA

CONSISTENCIA CONSISTENCIA

EXTERNA INTERNA

Posición asumida por la Estructura y

Organización respecto distribución de los

al mercado de salarios salarios dentro de la

correspondiente a las organización, de forma

empresas del sector al que reflejen las

que pertenece. diferencias jerárquicas

y de resultados.

ESTRATEGIA DE LA ESTABILIDAD DEL

ORGANIZACIÓN MERCADO

SITUACIÓN FINANCIERA SENTIDO DE

DE LA ORGANIZACIÓN JUSTICIA
3 R DEL DIRECTIVO – SISTEMA

Remuneración

Reconocimiento

Recompensa
 SISTEMA DE INCENTIVOS
 Son estímulos establecidos con base en el desempeño, no en la antigüedad u
horas trabajadas:
1. Incentivos: estímulos basados en el desempeño individual.
2. Participación de utilidades: distribución de beneficios por el mejor
Desempeño, aplicado a un grupo o a todos.

• Incentivos proporcionales por unidades producidas:

(compensan por el volumen del rendimiento).
• Bonos por producción (pago por haber excedido un nivel o
Sistema de estándar de producción, adicional al ingreso básico)
Incentivos • Comisiones (porcentaje de la venta fijado a cada artículo que
se vende).
• Aumento por méritos (derivados de la evaluación del
desempeño)
• Compensación por conocimientos especializados
• Incentivos no financieros (reconocimientos, objetos de valor,
certificados, días libres con goce de sueldo).
• Premios específicos.
• Stock Options (otorgar o compra de acciones por parte de los
empleados).
 SALARIO $ vs. SALARIO EMOCIONAL
• Son todos aquellos beneficios no monetarios que una empresa ofrece a
sus colaboradores, además, de la remuneración económica que perciben

Clave para
fidelizar el
Talento
 ESCALAS REMUNERATIVAS
Un pago por grado o escala salarial es un formato de estructura de pagos en el que los
nuevos y antiguos sitúan en un nivel de pago con base a criterios: nivel educativo,
experiencia de trabajo, tiempo de servicio, entre otros; relativos a su puesto. La idea es tener
rangos máximos y mínimos para cada posición en la empresa la misma que permita línea
de carrera.

 Tiempo
 Desempeño
 RANGO SALARIALES vs. PUESTO DE TRABAJO

+ BIENESTAR DEL COLABORADOR

10%
DO

Remunerativas
90%

Escalas
DO

90%
PLAN

10%
PLAN

Colaborador … Supervisor… Jefe… Gerente …. CEO

Línea de Carrera Fuente: Elaboración Propia

PROCESO – ALINEADO A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
EXTERNO
Estrategia de la Organización
INTERNO

Planeamiento Estratégico

Planeamiento de RR.HH.

Cultura Políticas
Selección

Evaluación
Desarrollo
Cargos Formación

Salarial

Clima Estructura
 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Ayuda a mejorar las competencias y el desempeño.

Beneficios:

• Organizacionales: rentabilidad, moral, compromiso, relaciones jefes

subordinados, guías de trabajo, políticas, decisiones y solución de
problemas, líderes y dirigentes, productividad y calidad del trabajo, bajar
costos, elimina consultores externos, comunicación, reduce tensiones y
conflictos.
• Personales: resolver problemas, satisfacción, metas individuales,
promociones, ascensos.
• Relaciones interpersonales: comunicación, inducción, mejora la
comunicación oficial, cohesión de grupos, organizaciones aprendientes,
adaptación al cambio.
 TIPOS DE MULTIHABILIDAD

Multihabilidad Operativa
• Puestos de Similar Complejidad Técnica u Operativa
(tareas y responsabilidades)
•Desarrollo del trabajador en el tiempo (Promoción
horizontal)
•Mayor motivación por asumir nuevos retos
•Genera EMPLEABILIDAD

Multihabilidad Directiva

• Predominancia de Funciones más Genéricas.

•Desarrollo de competencias claves requeridas por la
Organización.
•Desarrollo de la visión de negocio (mayor solidez
gerencial o directiva)
•Genera EMPLEABILIDAD MUY COTIZADA
 DISEÑO DE CARGOS: ESPECIALIDAD vs. MULTIHABILIDAD

GERENTE DE FINANZAS Y
CONTABILIDAD

JEFE DE CONTABILIDAD JEFE FINANCIERO JEFE DE CAJA

ASISTENTE CONTABLE X ASISTENTE FINANCIERO Y ASISTENTE DE CAJA Z

TAREA 1 TAREA 1 TAREA 1
TAREA 2 CARGO TAREA 2 CARGO TAREA 2 CARGO
TAREA 3 TAREA 3 TAREA 3
¿DE QUÉ DEPENDERÁ SU DESEMPEÑO FUTURO?
ESTUDIOS
UNIVERSITARIOS

MAESTRIA

ESTUDIOS DE
POST GRADO

DOCTORADO

SABEN HACER
MODELO DE COMPETENCIAS

«SABER
HACER»

«SABER
«SABER»
ESTAR»

COMPETE
NCIAS

«PODER «QUERER
HACER» HACER»

«SABER
HACER»

Fuente: Gestión de RR.HH. por Competencias – Santiago Pereda Martín

 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PERSONAS

ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS

GENERALES ESPECÍFICOS

“Referidos a la motivación “Referidos a la obtención y

para el desarrollo de puesta en práctica de
Competencias Genéricas” Competencias Técnicas ”
 PASOS PARA LA CAPACITACIÓN

5.
4. Enfoque

3. Metodología

2. Contenidos
1. Objetivos
Evaluación de
necesidades

ENFOQUES:
 En el Puesto de trabajo: instrucción directa, rotación, relación
experto - aprendiz.
 Fuera del Puesto de trabajo: conferencias, videos, películas,
simulación, estudio de casos, lecturas y estudios individuales,
enseñanza programada, conferencias externas, cursos externos.
 Incentivos mediante capacitación externa: becas de estudio
(cupos anuales) nacionales, internacionales.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PERSONAS

ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PERSONAS
MOVIMIENTOS DE PERSONAL

ROTACIÓN Y DESTAQUES

Desarrollo de:

• Liderazgo

• Asumir riesgos controlados

ROTACIÓN Y DESTAQUES • Autonomía
Desarrollo de: • Resolución de problemas
• Multihabilidad • Gestión de Recursos
• Nuevas Competencias Técnicas

• Flexibilidad al Cambio

• Visión de proceso
 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PERSONAS
TUTORÍA DE PERSONAS:
Desarrollo de Competencias Genéricas

COACHING: MENTORÍA:

“Jefe Inmediato es responsable de “Alguna persona de dentro o fuera de la

orientar y proporcionar experiencias
profesionales adecuadas a las
necesidades de desarrollo ”
organización, poseedora de determinada
(s) competencia (s) reconocida (s) por la
organización, apoya el desarrollo de las
mismas en una persona seleccionada”
¿¿¿Preguntas…???
Caso El Sindicato
Preguntas para análisis y discusión en equipo:

1. ¿Deberían ser los sindicatos indispensables en una organización?

2. Analice la actitud y comentarios del director del Proyecto.

3. ¿A su juicio que competencias debe reunir el candidato a nuevo Gerente de TH?

4. Si Ud. fuera elegido director y con el gerente de TH ¿Cuáles serían sus estrategias para afrontar este
caso?

Fundamente sus respuestas.

Referencias Bibliográficas

 Project Management Institute (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos: guía del PMBOK. (6a ed). Pensylvania: Project Management Institute.
 Gido, J., Clements, J. (2012). Administración exitosa de proyectos. (5a ed). México,
D.F. : Cengage Learning.
 Chiavenato, I. (2020). Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. (5a ed). Madrid, España: McGraw Hill.
¿¿¿Preguntas…???