Motivacion

UNIDAD
8
MOTIVACIÓN
HABILIDADES Y
COMPETENCIAS GUÍA DE ESTUDIO UNIDAD 8
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA
DIRECTIVAS
En esta Unidad Didáctica pretendemos que el alumno:
1. Comprenda la importancia de plantearse la motivación en el entorno de la em-

presa, así como la conveniencia de conocer las necesidades de los trabajadores
para conseguir una adecuada motivación laboral.
2. Sea capaz de elegir aquella técnica de motivación más eficaz para motivar y esti-
mular el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.
3. Conozca con precisión las diferentes teorías sobre la motivación, así como las
variables, factores o aspectos sobre las que se fundamentan.
4. Comprenda que, al plantearse el ejercicio de la motivación, es necesario realizar

el análisis de factores no remunerativos, factores emocionales y psicológicos.
5. Tenga un conocimiento preciso de las nuevas necesidades que debe atender el

sistema retributivo, así como de sus principales elementos compensatorios.
Para ello hemos estructurado esta Unidad en 11 epígrafes diferentes:
• El primero de ellos tiene un carácter introductorio. Reflexiona sobre la improce-

dencia de plantear la motivación al margen de la realidad de la estructura de la
empresa.
• El segundo epígrafe describe y define los diferentes tipos de motivación.
• El tercer epígrafe pretende dar una visión global acerca de diversas teorías sobre
la motivación. Analiza los diferentes aspectos que distintos autores han estudia-
do a la hora de analizar el proceso motivacional.
HABILIDADES Y
COMPETENCIAS GUÍA DE ESTUDIO UNIDAD 8
DIRECTIVAS
• El cuarto epígrafe muestra las ventajas que la empresa puede obtener cuando sus
empleados tienen una alta motivación.
• El epígrafe quinto analiza los factores que motivan a los trabajadores, en térmi-
nos generales.
• El epígrafe sexto concreta cuáles son los motivadores que podemos aplicar en
cualquier organización.
• El epígrafe séptimo estudia las relaciones entre motivación y retribución.
• Como complemento del anterior, el epígrafe octavo analiza la relación entre mo-
tivación y sistemas motivacionales no retributivos.
• El epígrafe noveno describe con detalle las más importantes técnicas de motiva-
ción.
• El epígrafe décimo estudia las reglas para motivar.
• Finalmente estudiamos el fenómeno de la desmotivación y sus consecuencias.
Al finalizar la Unidad, el alumno dispone, asimismo, de varios Supuestos Prácticos

con sus correspondientes cuestiones. Su objetivo es demostrar y ejercitar sus habilidades
en la aplicación de los conceptos explicados. Después podrá comparar su respuesta con la
solución propuesta.
•••
HABILIDADES Y UNIDAD 8
COMPETENCIAS MOTIVACIÓN
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS 1
1. INTRODUCCIÓN
«La motivación es un término que designa los determinantes de iniciar el esfuerzo pa-
ra realizar una determinada tarea, la decisión de realizar un determinado nivel de esfuerzo
y la decisión de persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un determinado período
de tiempo» (CAMPBELL y PRITCHARD, 1976, 65).
Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación. Las ne-
cesidades varían de un individuo a otro, produciéndose diferentes patrones de comporta-
miento; los valores sociales, las capacidades para alcanzar los objetivos..., son también di-
ferentes.
A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más

o menos semejante para todas las personas. Es decir, aunque los patrones de comporta-
miento varíen enormemente, el proceso del cual resultan es básicamente el mismo para to-
das las personas (cuadro 1).
DIRECTIVAS 2
PERSONA
NECESIDAD
ESTÍMULO META
TENSIÓN
COMPORTAMIENTO
Cuadro 1. MODELO BÁSICO DE COMPORTAMIENTO
Aunque el modelo básico de comportamiento sea el mismo para todas las personas, el
resultado variará dependiendo de la percepción del estímulo, de las necesidades y de los
deseos de cada persona.
Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado de ten-
sión e insatisfacción. Dicho estado conduce al individuo a una acción capaz de descargar la
tensión o librarlo de la falta de equilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satis-
fará la necesidad, volviendo el organismo a su estado de equilibrio anterior (cuadro 2).
EQUILIBRIO ESTÍMULO COMPORTA-

NECESIDAD TENSIÓN SATISFACCIÓN
INTERNO O INCENTIVO MIENTO
Cuadro 2. ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL
En el ciclo motivacional, la tensión provocada por la necesidad puede encontrar un

obstáculo para su liberación, buscando entonces un medio indirecto de salida, ya sea por
vía psicológica (agresividad, apatía...) o por vía fisiológica (insomnio, alteraciones diges-
tivas...). En otras ocasiones la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino compensada, lo
que ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad reduce la intensidad de una necesidad
que no puede ser satisfecha (cuadro 3).
DIRECTIVAS 3
FRUSTRACIÓN
EQUILIBRIO
ESTÍMULO NECESIDAD TENSIÓN BARRERA
INTERNO
OTRO
COMPORTA-
MIENTO
DERIVATIVO
COMPENSACIÓN
Cuadro 3. ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL
La motivación no debe ser considerada como una técnica a emplear para conseguir
únicamente un rendimiento productivo, sin tener en cuenta la satisfacción personal de los
trabajadores. Así pues, para conseguir una adecuada motivación laboral el mando necesi-
ta, en primer lugar, conocer las necesidades de su personal, ya que cuando una persona
realiza una actividad laboral, espera con ello satisfacer una serie de necesidades.
Por todo ello, los estudios realizados sobre motivación nos servirán como instrumen-
tos que nos permitan comprender dichas necesidades, y predecir las condiciones bajo las
que los individuos se sienten motivados a trabajar.
Ahora bien, al plantearse la motivación en el entorno de la empresa hay, generalmen-

te, una tendencia a realizar un tratamiento aislado del tema, sin ninguna conexión con el
resto de las realidades del mundo de la empresa.
Es necesario insistir en este aspecto, puesto que, de lo contrario, nunca se llegará a

entender ni a reestructurar una verdadera política de motivación. En este sentido, y para
introducir el tema, reflejaremos los momentos en que se recurre con mayor insistencia al
factor motivación en la empresa.
• Crisis económica: cuando las circunstancias son adversas para los fines econó-
micos empresariales, se intenta crear un estado de corresponsabilidad. Esta co-
rresponsabilidad, base de la motivación, no puede generarse solamente en mo-
mentos puntuales, debe ser un estado constante y continuado de la vida de la
empresa.
• Situación de conflicto: toda situación de conflicto se produce debido a la pérdida

de control sobre la base social de la empresa, acarreando paralelamente pérdidas
económicas que empujan a la Dirección a un estudio de los motivos que han con-
ducido al conflicto.
DIRECTIVAS 4
• Racionalización productiva: existen impedimentos de tipo legal que coartan la li-

bertad de ejecución de la empresa, intentando generarse un estado positivo en la
base social.
Por todo ello, con la presente reflexión, advertimos la improcedencia de plantear la

motivación al margen de la realidad de la estructura de la empresa.
El planteamiento del tema se realiza bajo un punto de vista reflexivo y práctico, único
modo en el que encontrarán una base sólida para su posterior aplicación aquellos que de-
sarrollen su labor en el área de los Recursos Humanos.
2. TIPOS DE MOTIVACIÓN
Existen motivaciones de diferentes tipos, siendo los más importantes los que expresa
el cuadro 4:
Intrínseca
POR SU ORIGEN
Extrínseca
MOTIVACIÓN
Positiva
POR SU SENTIDO
Negativa
Cuadro 4. TIPOS DE MOTIVACIÓN
2.1. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
Motivación extrínseca es aquella

que es provocada por recompensas e
incentivos independientes de la acti-
vidad que un trabajador realiza para
conseguirlos, y cuyo control depende
de personas o hechos externos a dicho
trabajador. Por ejemplo: la observa-
DIRECTIVAS 5
ción en un escaparate de una riquísima tarta desencadena un proceso motivacional de

origen externo; el salario, los incentivos, los beneficios sociales, los premios, los castigos,
la promoción, el aprecio de los demás... son motivaciones externas. Es decir, la motiva-
ción extrínseca persigue resultados controlados por terceras personas o por la organiza-
ción; está «externamente administrada».
La motivación intrínseca, también denominada automotivación, es «aquel proceso

motivacional provocado por aspectos característicos de la propia actividad. Son motiva-

dores por sí mismos, y caen bajo la órbita de control del individuo» (FERNÁNDEZ-RÍOS,
1999). Por ejemplo: conseguir que esta Unidad didáctica quede clara e instructiva para el
alumno, es para mí una motivación intrínseca. Esta motivación impulsa al trabajador a hacer
lo que realmente desea, mientras que la extrínseca le lleva a realizar determinadas activi-
dades porque necesita satisfacer una serie de necesidades, y para ello precisa las compensa-
ciones que percibe por una determinada conducta. La motivación intrínseca persigue resul-
tados autoadministrados por la propia persona, que no tienen una realidad externa y que no
son observables por los demás. En este caso, lo único que tiene que hacer el directivo (y no
es poco) es crear las condiciones organizativas (sobre todo en lo relativo a las características
del trabajo) necesarias para que el empleado pueda autoadministrarse ese tipo de recom-
pensas internas. Ejemplo: el sentimiento de logro que produce el éxito en el trabajo, la
sensación de autonomía al decidir cómo organizar el trabajo, etc.
Desde el punto de vista laboral, las motivaciones intrínsecas son aquellas que se
originan en el entorno de un clima favorable que permite al trabajador desarrollar su tarea
con total independencia de premios o castigos, simplemente por el hecho de que considera
que eso es lo mejor que puede hacer. La motivación intrínseca se halla dentro de la propia
actividad y es, desde luego, la manera más efectiva para que el trabajador se esfuerce por
encima de lo estrictamente exigido, ya que disfruta con su propio esfuerzo.
No es fácil conseguir la motivación interna laboral, ya que depende de cuatro factores:
CUALIDADES
PERSONALES
CULTURA NATURALEZA
DE EMPRESA DEL TRABAJO
HABILIDADES
DEL JEFE
Cuadro 5. FACTORES DE MOTIVACIÓN INTRÍNSECA LABORAL

DIRECTIVAS 6
La mejor política de cualquier directivo consiste en construir el marco adecuado para el

desarrollo de la motivación intrínseca, y en utilizar la motivación extrínseca sólo de forma
ocasional.
Es prácticamente imposible motivar a un trabajador si éste no quiere o si cree que no

está logrando sus objetivos. El ideal, en relación con la motivación, es que los trabajadores
actúen por su propia voluntad, porque quieren, es decir, porque están automotivados: no
actúan por orden de un superior, ni por presiones provocadas por recompensas o castigos,
sino porque están convencidos de que lo que tienen que hacer es lo más adecuado.
Por lo tanto, la empresa hará bien en crear el marco más adecuado para que cada uno de
sus miembros pueda encontrar las mejores condiciones para satisfacer sus necesidades y
expectativas. O sea, uno de los mayores desafíos es crear un clima de trabajo que fomente la
automotivación.
Ahora bien, para crear ese clima, es preciso facilitar al trabajador:
• Un trabajo interesante y gratificante.
• Oportunidades para desarrollar sus capacidades.
• Posibilidad de participar en la toma de decisiones relativas a los métodos de su

trabajo y a los objetivos a alcanzar.
2.2. MOTIVACIÓN POSITIVA Y MOTIVACIÓN NEGATIVA
Desde otro punto de vista, se

suele hablar de motivaciones posi-
tivas y negativas. La motivación posi-
tiva es aquella que impele a una
persona a actuar para conseguir lo que
desea (prestigio, reconocimiento,
vivienda, amor, posición social...).
Debemos utilizar esta motivación
cuando queramos reforzar un compor-
tamiento que deseamos (por ejemplo:
la seguridad).
Por su parte, la motivación negativa es aquella que impele a una persona a actuar tan sólo
para evitar los malos efectos que le sobrevendrían si no lo hiciera (por ejemplo: sanciones,
castigos, enfermedades, accidentes, lesiones, etc.). Debemos utilizar el castigo o sanción
cuando queremos evitar o corregir un comportamiento indeseado o inapropiado, por
ejemplo, de inseguridad o de riesgo. Sin embargo, hemos de ser conscientes de que la moti-
vación negativa no es capaz por sí misma de desarrollar comportamientos deseables, sino
sólo de erradicar los indeseados. Y lo peor de ella es que, si la aplicamos de forma habitual,
acostumbramos a los trabajadores al esfuerzo por miedo a la sanción, por lo que, en cuanto
DIRECTIVAS 7
no la reciben, dejan de esforzarse; de hecho, las amenazas, sanciones y castigos en general

sólo funcionan cuando está presente la persona que los impone...
Para que la motivación negativa surta efecto debe cumplir estos requisitos:
• Ser excepcional, es decir, poco habitual.

• Ser oportuna, o sea, aplicarla en el momento preciso.
• Ser personal, que quiere decir que se dirija sólo a aquellos trabajadores cuyo
comportamiento tratamos de corregir.
• Ser proporcional al fallo cometido. Así, no es motivante ni efectivo castigar con

igual severidad una leve falta de puntualidad que un grave fallo con riesgo de
accidente. Gráficamente lo expresa el cuadro 6.
EXCEPCIONAL
PROPORCIONAL OPORTUNA
PERSONAL
Cuadro 6. REQUISITOS DE LA MOTIVACIÓN NEGATIVA
3. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Los autores que han estudiado la motivación señalan diferentes aspectos a la hora de
analizar el proceso motivacional.
Unos se fijan más en el comportamiento, su dirección y orientación, otros en aquello

que motiva específicamente, en qué elementos internos o externos a la persona la condu-
cen a una determinada acción.
DIRECTIVAS 8
3.1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Según M ASLOW , los motivadores del comportamiento

son las necesidades, y éstas se ordenan jerárquicamente, se-
gún su importancia, de modo que hasta que las de orden infe-
rior no se encuentran suficientemente satisfechas, las que si-
guen en esta escala no se erigen en motivadores activos del
comportamiento.
MASLOW identifica cinco niveles de necesidades:
3.1.1. Necesidades fisiológicas
• Aire, comida, reposo, abrigo, sexo..., sin cuya satisfacción la vida humana
dejaría de existir.
• Se identifican con una actividad fisiológica del hombre.
• Su satisfacción tiene carácter repetitivo.
• Cada una muestra su independencia relativa de las demás.
• Pensar en incentivos de orden superior cuando estas necesidades más básicas no

se encuentran satisfechas es una utopía.
3.1.2. Necesidades de seguridad
• Seguridad económica (normalmente en forma de empleo fijo) y seguridad de fu-

turo en relación a los salarios pasivos (jubilación).
3.1.3. Necesidades sociales
• Necesidad de pertenecer a un grupo, asociarse con los demás...
• Esta necesidad llega a ser determinante en muchas conductas, dada la presión

que ejerce el grupo.
3.1.4. Necesidades de estima
• Necesidad de reconocimiento a la validez de sus acciones, necesidad de sentir la

propia valía, necesidad de prestigio y reputación...
• Aquí reside una de las causas fundamentales de las frustraciones en el mundo del
trabajo y de las empresas. La no satisfacción de estas necesidades puede llevar al
hombre a crearle profundas dudas sobre su autoconcepto, sobre seguridad en sí
mismo, así como a sentimientos de incapacidad e ineptitud.
DIRECTIVAS 9
3.1.5. Necesidad de autorrealización
• Utilización plena del talento individual, creatividad, desarrollo del propio potencial...
• La máxima aspiración consiste en llegar a ser aquello que se es capaz de ser.

AUTORREA-
LIZACIÓN Necesidades
secundarias
ESTIMA
SOCIALES
DE SEGURIDAD
Necesidades
primarias
FISIOLÓGICAS
Figura 1. JERARQUÍA DE NECESIDAD, SEGÚN MASLOW
En líneas generales, la teoría de MASLOW responde a las siguientes características:
• Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento.
• El individuo nace con unas necesidades fisiológicas que son innatas o heredita-
rias (hambre, sed, sueño...).
• Las necesidades fisiológicas y de seguridad constituyen las necesidades prima-

rias del individuo, enfocadas hacia la conservación personal.
• A medida que el individuo controla sus necesidades fisiológicas y de seguridad,

surgen las necesidades secundarias sociales, de estima y de autorrealización.
• Las necesidades más elevadas surgen solamente en la medida que las más bajas
van siendo satisfechas. Esto significa que cuando el individuo alcanza la satis-
facción de las necesidades sociales, surgen las necesidades de estima y sólo
cuando éstas son alcanzadas, surgen las necesidades de autorrealización.
• Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido,

mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional ex-
tremadamente largo. Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de satisfa-
cerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las
necesidades más elevadas.
DIRECTIVAS 10
La mayor objeción a esta teoría es que no existe suficiente evidencia empírica que avale
la hipótesis de la jerarquización en los términos que MASLOW propone. Lo que sí parece claro
es que la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad es imprescindible para que
el individuo se sienta estimulado por incentivos que hagan referencia al resto de necesidades.
Nivel Necesidades Necesidades en Conducta
psicológicas el trabajo laboral
• Alimento. • Condiciones de trabajo. • Menos madura y cons-

Fisiológico
«Básico»
• Cobijo. • Más tiempo de descanso. tructiva.

• Vestido. • Anulación de esfuerzo físi-
co o incomodidad.
• Exención de temor de peli- • Lograr beneficios: segu- • Falta de imaginación y crea-

gros físicos y privación de ros, jubilación, pensiones, tividad.
Seguridad
necesidades básicas. compensaciones. • Demasiado complaciente.

• Antigüedad. • Carente de flexibilidad.
• Normas de trabajo consis-
tente.
• Pertenencia. • Interés por colegas, amigos. • Comportamiento para con-

Social o afiliación
• Aceptación. • Oportunidades de interac- graciarse con los demás.

• Formación de grupo. ción con otros. • Búsqueda de oportunida-
• Relaciones interpersonales des para comprometer en
armoniosas. estas conductas la satisfac-
ción de necesidades.
• Formación de equipo.
• Prestigio. • Oportunidades para mos- • Más madura y construc-

• Poder. trar competencia con la es- tiva.
peranza de obtener com-
Ego-status o estima
• Control.
pensaciones (sociales y pro-
• Autoconfianza. fesionales).
• Oportunidad de ascender.
• Reconocimiento basado en
los méritos.
• Asignaciones de trabajo
(desafío).
• Inclusión en la planifica-
ción de actividades.
Autorrealización
• Necesidad de ser lo que se • Trabajo más significativo y • Centrada en los méritos del
puede llegar a ser. desafiante. trabajo en sí mismo; requiere
autonomía y oportunidades
• Competencia frente a logro. • Independencia.
para correr riesgos; libertad
• Creatividad. de experiencias.
Cuadro 7. EXPANSIÓN DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

DIRECTIVAS 11
3.2. TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
HERZBERG fundamenta su teoría en el ambiente externo y

en el trabajo del individuo, dos factores importantes en la moti-
vación humana.
Sus investigaciones probaron la existencia de dos clases

de factores:
a) Factores higiénicos (extrínsecos al trabajo).
b) Factores motivadores (intrínsecos al trabajo).
a) Los factores higiénicos se refieren a las condiciones que rodean al empleado

mientras trabaja:
• Condiciones ambientales.
• Salario.
• Beneficios sociales.
• Políticas de empresa.
• Tipo de supervisión.
• Reglamentos internos.
• Relación entre la Dirección y los empleados.
• Relaciones interpersonales.
Estos factores sirven para evitar la insatisfacción en el trabajo y son tradicional-

mente usados por las organizaciones para obtener la motivación de los empleados.
• Cuando son óptimos evitan la insatisfacción, es decir, no producen satis-

facción necesariamente.
• Cuando son precarios producen insatisfacción.
HERZBERG escogió la expresión «higiene» en su definición para reflejar su carác-

ter preventivo, ya que son capaces de prevenir la insatisfacción laboral, o de eli-
minarla una vez se ha hecho manifiesta, pero no producen satisfacción.
b) Los factores motivadores se refieren al contenido del cargo y a las tareas y debe-
res relacionados con él:
• Logro.
• Reconocimiento profesional.
• Trabajo en sí mismo.
DIRECTIVAS 12
• Responsabilidad.
• Promoción.
• Formación.
Estos factores son efectivos para motivar al individuo a efectuar un esfuerzo y
un desempeño superiores:
• Cuando son óptimos producen satisfacción.

• Cuando son precarios provocan ausencia de motivación, pero no ocasio-
nan necesariamente insatisfacción.
Los factores motivadores producen un efecto duradero de satisfacción y de au-

mento de productividad, y ejercen una influencia positiva más duradera que los
de higiene.
En esencia, la teoría de los dos factores de HERZBERG afirma que los factores respon-
sables de la satisfacción profesional son totalmente distintos de los factores responsables
de la insatisfacción profesional: «Lo opuesto a satisfacción no es insatisfacción, sino nin-
guna satisfacción profesional; lo opuesto a insatisfacción es ninguna insatisfacción, y no
la satisfacción profesional».
– +
FACTORES
NO
MOTIVADORES SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
INSATISFACCIÓN FACTORES NEUTRALIDAD

HIGIÉNICOS
– +
Cuadro 8. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Si una organización ofrece ventajas destacadas en los factores higiénicos, pero nada en
los factores motivadores, es probable que se reduzcan las insatisfacciones, pero sólo temporal-
mente, ya que la satisfacción intrínseca con el trabajo no mejorará. Los costos se elevarán, pe-
ro no habrá un incremento correlativo en la productividad o una mejora en la moral laboral.
DIRECTIVAS 13
Si se alientan u optimizan significativamente los elementos motivadores y se com-

prueba que los higiénicos son óptimos, la productividad y la moral laboral se incremen-
tarán.
Factores característicos de 1.844 Factores característicos de 1.753

casos que originaron gran insatisfacción casos que originaron gran satisfacción
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
Éxito
Reconocimiento del éxito
Trabajo en sí
Responsabilidad
Progreso técnico
Desarrollo
Reglamentos y control interno
Supervisión
Relaciones con el supervisor
Condiciones de trabajo
Remuneración
Relaciones con los compañeros

Todos los Todos los
Vida personal factores que factores que
causan insa- causan satis-
tisfacción facción
Relaciones con los subordinados
69 19
Rango Condicionamiento
31 81
Motores
Seguridad
100% 80 60 40 20 0 20 40 60 80 100%
Figura 2. SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN EN EL TRABAJO SEGÚN F. HERZBERG

(Resumen de 12 estudios - 1.685 empleados)
Para introducir una mayor dosis de motivación en el trabajo, HERZBERG propone la

idea del enriquecimiento del trabajo (job enrichement), que consiste en ampliar delibe-
radamente la responsabilidad y los objetivos de las tareas del cargo, lo que permite el de-
sarrollo psicológico de las personas en el trabajo.
DIRECTIVAS 14
Básicamente, el enriquecimiento del trabajo consiste en rediseñar las características y

contenidos del trabajo de forma que cada trabajador:
• Se ocupa de la ejecución de tareas variadas, significativas y complejas.
• Trabaja sobre un elemento complejo con entidad y significación propias.
El enriquecimiento del trabajo significa aumentar:
• El interés y las satisfacciones.
• Las responsabilidades.
• Las posibilidades de éxito.
• La formación.
• Las posibilidades de progreso y promoción individual.
PRINCIPIOS MOTIVACIÓN
• Aumentar la responsabilidad del • Responsabilidad y reconocimiento.

individuo por su propio trabajo.
• Proporcionar autoridad al emplea- • Responsabilidad, sentido de

do en su trabajo. logro y reconocimiento.
• Dar a la persona una unidad de • Responsabilidad, sentido de

trabajo completa. logro y reconocimiento.
• Dar al trabajador informes perió- • Reconocimiento individual.

dicos sobre su actuación de forma
directa.
• Asignar tareas específicas que • Responsabilidad y desarrollo.

permitan la especialización.
• Introducir tareas nuevas. • Aumento del saber y desarrollo.
3.2.1. Medidas
• Escoger tareas en que:
– La inversión no haga los cambios demasiado costosos.
– Las actitudes hacia el trabajo no sean buenas.
– El cambio en la motivación determinaría un cambio en la actuación.
– La aplicación de factores de higiene esté resultando costosa.

DIRECTIVAS 15
• Enfocar las tareas con la convicción que pueden ser cambiadas.
• Lograr, mediante la participación, una lista de cambios que obtengan el enrique-

cimiento de las tareas.
• Revisar dicha lista eliminando las sugerencias referidas a factores de higiene en

lugar de motivación real.
• Repasar la lista para evitar conceptos de carácter general.
• Revisar la lista para eliminar las sugerencias de incremento de tipo horizontal.
• Potenciar la participación de aquellos cuyas tareas van a ser enriquecidas.
• Comenzar intentando un experimento controlado.
• Tener en cuenta que puede existir al principio un descenso en el nivel de actua-

ción del grupo experimental.
• Advertir de la presencia de ansiedad y hostilidad con respecto a los cambios que

puedan introducirse.
3.3. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas parte de las siguientes ideas:
• El hombre asocia a su comportamiento una serie de re-

sultados o de recompensas.
• Antes de adoptar un determinado comportamiento, el

individuo posee ciertas expectativas respecto a cuáles
son las recompensas asociadas al mismo.
• La persona selecciona, de entre las acciones, aquella cuya recompensa le propor-

cionará mayor satisfacción de acuerdo con sus expectativas.
Aunque la teoría de las expectativas ha sido formulada por varios investigadores,

quien la expuso como explicación de la conducta en el trabajo fue VROOM en 1964.
El modelo de VROOM se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que

gobierna elecciones entre comportamientos y de que el individuo percibe las consecuen-
cias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados provenientes
de su comportamiento.
Cada individuo tiene preferencia por determinados resultados finales, lo que se deno-
mina valencia (fuerza de atracción hacia un determinado resultado). Una valencia positiva
indica un deseo de alcanzar un determinado final, mientras que una valencia negativa im-
plica un deseo de huir de determinado resultado final.
DIRECTIVAS 16
La instrumentalidad es la percepción del trabajador de que al obtener ciertos resulta-

dos, podrá conseguir ciertas recompensas. La instrumentalidad presenta valores que varían
de + 1 a – 1, dependiendo de que esté o no directamente unida al alcance de los resultados
finales (si el individuo percibe que no hay relación alguna entre su productividad y el sala-
rio, la instrumentalidad será cero...).
La percepción subjetiva del individuo sobre la probabilidad de que un determinado
acto sea seguido por un determinado resultado es definida como expectativa. Los valores
de expectativa pueden variar de 0 a + 1, dependiendo del grado de certeza percibida con
que las expectativas del individuo puedan influir su nivel de desempeño.
Valencia, instrumentalidad, expectativa y recompensa (las consecuencias derivadas

del trabajo) son los conceptos básicos de la teoría de las expectativas.
Aunque la teoría de VROOM ofrece interesantes perspectivas de predicción del com-

portamiento individual, no está ausente de críticas:
• Sólo es aplicable cuando el trabajador puede escoger entre varias alternativas y

es capaz de seleccionar una.
• Es difícil conocer de antemano los objetivos que tienen una valencia positiva en
una situación de trabajo.
• Es difícil saber en qué medida es necesaria una diferencia entre alternativas de

resultados para conducir al individuo a escoger una alternativa en lugar de otra.
• Se puede aplicar en ciertas empresas, pero en otras se ha considerado insuficien-

te porque existen en las mismas una serie de variables que la teoría no incluye.
3.4. LA MOTIVACIÓN SEGÚN MCCLELLAND
Este autor sostiene, y ha demostrado científicamente en nu-

merosas investigaciones realizadas en Harvard, que las personas
se mueven fundamentalmente en base a las necesidades de poder,
afiliación y logro, y que tienen vinculada a cada una de ellas una
determinada conducta. Afirma, asimismo, que la mayoría de las
personas tienen cierto grado de estas necesidades, pero considera
que raramente se dan con la misma intensidad.
• Poder: necesidad de tener influencia sobre los otros y posibilidad de ejercer con-
trol sobre ellos. La conducta de los individuos motivados por el poder se caracte-
riza por su deseo de dominar y controlar a otras personas con el fin de conseguir
los objetivos propuestos, tanto para sí mismos como para los demás.
• Afiliación: necesidad que tiende a agradar y buscar la aceptación de los otros en

situaciones cooperativas. Las personas motivadas por la necesidad de afiliación
DIRECTIVAS 17
se preocupan por mantener o renovar una relación afectiva con otras personas,
disfrutando con aquellos trabajos donde puedan estar con gente.
Los estudios de MCCLELLAND se han centrado especialmente en la necesidad de

logro, por considerarla de capital importancia en el campo laboral.
• Logro: esta necesidad impulsa a los sujetos a superar las normas establecidas al
realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones.
Las personas motivadas por la necesidad de logro:
– Se fijan metas elevadas, pero realistas.
– Prefieren situaciones en las que los resultados dependen de sus propias ap-
titudes, habilidades y decisiones; situaciones en las que tienen responsabi-
lidad personal y suficiente libertad para decidir.
– Trabajan con más ahínco en tareas que impliquen algún reto y que no sean
de carácter rutinario.
– No están tan interesadas por el reconocimiento público como por el éxito

en sí.
– Trabajando en grupo, prefieren compañeros expertos y competentes en la

materia antes que a los amigos.
– Tienden a sobreestimar sus posibilidades de éxito frente a situaciones nue-

vas sobre las que carecen de experiencia.
– Son poco influenciables, en lo que a su nivel de ejecución se refiere, por

las recompensas económicas.
– Necesitan retroalimentación concreta fiable y rápida sobre la eficacia con-

seguida en la realización de sus tareas o en el logro de sus objetivos.
MCCLELLAND sostiene, además, que la necesidad de logro de los miembros de una or-
ganización tiene importancia para el éxito organizacional, demostrando que el crecimiento
económico de las empresas tiene una relación estrecha con los niveles de necesidad de lo-
gro de sus miembros (1961).
3.5. TEORÍA X E Y DE MCGREGOR
De ella hemos hablado en la Unidad de Liderazgo. Ahora

vamos a estudiarla desde el punto de vista de la motivación.
Este autor contrapone a la teoría X (que se fundamenta en

una concepción tradicional de la naturaleza humana), la teoría Y
(basada en una concepción más positiva del ser humano).
DIRECTIVAS 18
TEORÍA X
Según esta teoría, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser
humano y, con ello, la filosofía tradicional, descansan en los siguientes supuestos:
• El hombre, en general, no está predispuesto al trabajo y huye de él cuando puede.
• El hombre, en general, prefiere ser conducido, evita la responsabilidad, tiene po-
ca ambición y desea, sobre todo, seguridad.
• El trabajo en sí mismo no tiene ningún carácter motivador, es un mal necesario
que se debe aceptar para la satisfacción de las necesidades físicas.
• Únicamente la presión, el castigo y el empleo del control por parte de la empresa
garantizan un comportamiento del trabajador conveniente a las necesidades de la
empresa.
• El dinero, según esta teoría, es el único incentivo efectivo.
MCGREGOR mantiene que la teoría X no describe la posición del ser humano frente al
trabajo, sino el estado en que se encuentra el trabajo a causa de la concepción de las empre-
sas. Por ello, desarrolla una teoría contraria a la visión tradicional, que denomina teoría Y.
TEORÍA Y
Esta teoría está basada en las siguientes premisas:
• El trabajo corporal e intelectual es tan natural como el juego o el descanso. El

hombre, en general, no rechaza básicamente el trabajo. Por el contrario, puede
conseguir satisfacción en él.
• Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de los
objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.
• El ser humano no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en
unas condiciones adecuadas, sino que busca incluso una mayor responsabilidad.
• La búsqueda de seguridad a cualquier precio, la ambición insuficiente y la huida
de la responsabilidad están condicionadas, en general, por las experiencias indi-
viduales, no siendo características esenciales del ser humano.
• Existe un elevado número de personas con suficiente capacidad intelectual y crea-
tividad para contribuir de forma importante a la solución de los problemas de la
empresa.
Esta teoría ha encontrado numerosos críticos que la acusan de ser poco realista y
practicable. Si se piensa, por ejemplo, en una cadena de montaje, no está claro, en absolu-
to, cómo se puede aplicar aquí, de forma real, la teoría Y.
DIRECTIVAS 19
3.6. TEORÍA DE LA «FIJACIÓN DE METAS» Y TEORÍA DE LA

«EQUIDAD»
La teoría de la «Fijación de metas» está basada en la «Dirección por objetivos».

Enuncia que la intención de trabajar por una meta es fuente de motivación. Por ello, la fi-
jación de metas es un elemento de unicidad extrema y validez completa a la hora de ofre-
cer un aliciente motivacional al sujeto.
Teoría complementaria es la teoría de la «Equidad», según la cual las personas trabajan

aisladas y es lógico que establezcan comparaciones con otras personas u otros sistemas del
entorno. La teoría de la «Equidad» establece que los empleados calculan la relación:
Lo que reciben (E)
Lo que dan a cambio (S)
y la comparan con la relación Entrada-Salida de otros que eligen como referencia compa-
rativa. Así surgen:
• La desigualdad (subgratificado).
• La igualdad.
• La desigualdad (sobregratificado).
A partir de dicha observación, se organizan una serie de reacciones motivadoras o

desmotivadoras que pueden influir poderosamente en la motivación y los comportamien-
tos posteriores.
PERCEPCIÓN
DE LAS
APORTACIONES
PERSONALES
PERCEPCIÓN A
DE LAS PERCEPCIÓN
APORTACIONES DE LA SUMA
DE OTROS A RECIBIR
PERCEPCIÓN
DE LAS
EXIGENCIAS
DEL PUESTO A = B SATISFACCIÓN
A > B INSATISFACCIÓN
A < B INCOMODIDAD
PERCEPCIÓN
DEL
SALARIO
DE OTROS B
PERCEPCIÓN
DE LA SUMA
RECIBIDA
SALARIO REAL
RECIBIDO
Cuadro 9
DIRECTIVAS 20
4. ¿PARA QUÉ MOTIVAR?
De entre las muchas razones que podrían dar cumplida respuesta a esta pregunta, vamos
a destacar tres:
1.ª Para facilitar los cambios. Nos interesa enfatizar un hecho muy importante: la
motivación «aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resisten-
cias al cambio» (COSTA, 1995). Y así lo tenemos comprobado todos: quien es
recompensado se siente mejor, tolera mejor las contrariedades, está más receptivo,
suele estar más predispuesto a la negociación y al cambio, etc.
2.ª Para reforzar los comportamientos positivos. Por otro lado, la motivación
subraya los comportamientos deseados, reduciendo así los esfuerzos y el tiempo
necesarios para el cambio.
3.ª Para elevar la autoestima. Finalmente, es evidente que la motivación eleva la autoes-
tima de los empleados y, a la par, reduce su desmoralización y su indefensión.
5. FACTORES DE MOTIVACIÓN
La motivación laboral es el fruto del cruce entre dos factores: los objetivos de la
empresa y las necesidades del trabajador.
5.1. LA EMPRESA: SUS OBJETIVOS
Una empresa se crea para generar beneficios. Para conseguirlos, establece una serie de
objetivos. Pues bien, la participación de los trabajadores en los objetivos de la empresa es un
elemento básico de todo plan de motivación.
1.º Objetivos generales: la dirección de la empresa se propone, generalmente al

comienzo del ejercicio económico, una serie de metas, que la primera línea jerár-
quica discute. Una vez tamizadas, y vista su asequibilidad, se convierten en obje-
tivos generales. De éstos se derivan los objetivos departamentales.
2.º Objetivos departamentales: el Director de un departamento se reúne con sus cola-
boradores más directos para exponerles los objetivos generales y la participación
que el departamento ha de tener en ellos. De esta manera, los objetivos departa-
mentales se desagregan en objetivos subdepartamentales.
3.º Objetivos subdepartamentales: en derivación de los objetivos departamentales, se
establece una serie de acciones a ejecutar que deben ser conocidas y discutidas por
todo el personal del departamento, quien contribuirá con sus opiniones. De esta
manera, los objetivos generales quedan concretados al máximo nivel operativo.
Ahora bien, para que estos objetivos impliquen y comprometan a los trabajadores han
de reunir estos requisitos:
DIRECTIVAS 21
• Ser claros, concretos y realizables.

• Ser compartidos por todos aquellos que han de alcanzarlos.
• Dar información permanente sobre si se van logrando o si hay desviaciones en su
logro.
• Hacer balance de las repercusiones internas y externas que se derivan de lo conse-
guido.
5.2. EL TRABAJADOR: SUS NECESIDADES
La motivación laboral no puede plantearse desligada de la realidad vivencial del traba-

jador. Al contrario, es necesario conocer las motivaciones básicas que empujan al ser
humano a aceptar un trabajo, a continuar en él y a perfeccionarlo.
¿Qué busca el hombre en el trabajo? De los numerosos estudios y teorías que han
pretendido responder a esta cuestión, podemos responder: satisfacer necesidades. Ahora bien
¿cuáles son esas necesidades? He aquí las más importantes.
AUTOCONSERVACIÓN
AUTOAFIRMACIÓN
CONTACTO HUMANO
PRESTIGIO SOCIAL
ESTIMA Y RECONOCIMIENTO
Cuadro 10. NECESIDADES MÁS IMPORTANTES
5.2.1. Autoconservación
Satisfacer las necesidades físicas presentes (comer, vestir, vivienda, etc.).
Satisfacer las necesidades físicas futuras (seguridad de poder satisfacer las mismas
necesidades en caso de accidente, vejez, etc.).
DIRECTIVAS 22
Ésta es la motivación más importante. En el trabajo buscamos una remuneración que

nos permita cubrir las citadas necesidades, tanto en la actualidad como en el porvenir.
En consecuencia, una política de motivación ha de ofrecer una estabilidad de futuro a

su plantilla. Y la mejor forma de ofrecerla es mediante un trabajo correcto, tanto en cantidad
como en calidad, en cuyo diseño, rediseño y mejora participe toda la plantilla.
Como vemos, esta primera necesidad de todos los trabajadores se relaciona directa-
mente con la seguridad y, por tanto, con la prevención de riesgos laborales.
5.2.2. Autoafirmación
Satisfacer la necesidad de conocer, de actuar, de dejar el sello personal en lo que hace.

El trabajo, además de medio de vida, es medio de realización.
¿Cómo puede la empresa satisfacer esta necesidad? Sobre todo, dando la mayor auto-
nomía que sea posible al trabajador en la realización de sus tareas.
5.2.3. Contacto humano
Satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas y de compartir problemas.
Es incuestionable que las personas pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el

trabajo, en el que nos relacionamos con otras personas. Ahora bien, ya está fuera de toda duda
que las relaciones humanas cálidas mejoran la producción. Así pues, éstas equilibran los fines
de la empresa con las necesidades de los trabajadores. Ello obliga a las organizaciones a
implantar un clima laboral donde fluyan con facilidad las relaciones entre todos sus miembros.
5.2.4. Prestigio social
Satisfacer la necesidad de ser apreciado, de tener prestigio por el trabajo bien hecho o
por el nivel de vida con relación a los demás…
Todos tenemos necesidad de destacar en nuestro entorno. Con frecuencia preguntamos:

«¿dónde trabajas?»; añadiendo: «¿qué tal empresa es?». La respuesta positiva a esta última
pregunta da prestigio social; es decir, la pertenencia a una empresa sólida, admirada y de
reconocido prestigio da al trabajador un cierto prestigio social. Si, posteriormente, pregun-
tamos por el desarrollo del trabajo, vemos que hay empresas que han conseguido prestigio
por su forma de concebir y desarrollar las relaciones laborales; las que no tienen ese pres-
tigio son menos atractivas en el mercado laboral.
O sea, las personas, en el trabajo, podemos encontrar satisfacción personal y social, si

pertenecemos a una determinada empresa. Y ésta es, precisamente, la que más se beneficia
de esta situación, ya que verá afluir a ella buenos profesionales, al tiempo que éstos desarro-
llan bien su trabajo.
DIRECTIVAS 23
5.2.5. Estima y reconocimiento
El ser considerado positivamente cuando se ha conseguido un buen nivel de desem-

peño; el ser valorado con justicia; el ser tratado como un individuo (y no como una pieza del
engranaje de una máquina). Todo ello nos motiva a todos.
6. LOS MOTIVADORES
La motivación de sus colaboradores es una de las mayores necesidades y preocupa-

ciones de todos los jefes. Más aún: se suele decir que la motivación es la esencia de la direc-
ción. En efecto, comprender por qué los trabajadores se comportan como lo hacen (coope-
rando, promoviendo cambios, comunicando, creando conflictos, realizando mal su trabajo,
provocando accidentes, etc.) es el núcleo de la tarea directiva.
Sin embargo, esta comprensión no es fácil, ya que el comportamiento humano suele

responder a múltiples factores, tanto personales (percepciones, pensamientos, creencias,
expectativas, recuerdos, actitudes, emociones, etc.) como del entorno vital y laboral (el
comportamiento de los demás, las normas, el clima laboral, la cultura de la empresa, los
objetivos empresariales, el estilo de dirección, etc.).
Sin pretensión de exhaustividad, creemos que los principales factores de motivación en

el ámbito laboral son los que vamos a analizar (véase el cuadro 11).
LOS RESULTADOS
LOS CASTIGOS LA PARTICIPACIÓN
EL CRECIMIENTO EL CONOCIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS
LA RESPONSABILIDAD
EL RECONOCIMIENTO LA TAREA
LAS RECOMPENSAS LA RETRIBUCIÓN
Cuadro 11. MOTIVADORES PRINCIPALES

DIRECTIVAS 24
1. Los resultados: Éstos pueden ser para los trabajadores el motivo más fuerte, ya
que todos estamos motivados para hacer aquello con lo que conseguimos resulta-
dos valiosos. Esto es así porque el comportamiento humano tiene la peculiaridad
de verse influido por sus propios resultados o consecuencias. Por ejemplo: si un
trabajador consigue un gran éxito, este mismo éxito le motivará a seguir traba-
jando bien.
Por el contrario, todos trabajamos sin motivación o no trabajamos cuando con él
no conseguimos resultados valiosos. Es entonces cuando la ley del mínimo es-
fuerzo se apodera de las organizaciones: cuando el esfuerzo no merece la pena o
tiene muy poco que ver con los resultados («sólo se acuerdan de mí cuando hago
algo mal»).
Los resultados negativos desmotivan. Las consecuencias negativas, adversas o

punitivas tienden a debilitar, reducir o extinguir un comportamiento. Es lo que
ocurre con los fracasos en las tareas, los reproches y reprimendas, las denuncias
o quejas de los usuarios, las amenazas de despido, las sanciones y expedientes
administrativos, la pérdida de confianza, el aislamiento, etc.
2. La participación. Éste es uno de los motivadores más eficaces y, además, esti-

mula el desarrollo personal y profesional de los trabajadores y está muy vincula-
da a la práctica de la delegación y del trabajo en equipo.
Un mando motivador y desarrollador de sus colaboradores permite que éstos in-

vadan su campo de actuación, en vez de limitarles el de ellos con un exceso de
control e intervención. Para él, los empleados no son meros ejecutantes de órde-
nes, sino que tienen otras capacidades que desean poner en juego y que él debe
saber utilizar y potenciar.
El esquema tradicional de funciones (véase cuadro 12):
Organiza
DIRECTIVO Dirige
Controla
DISTANCIA
SOCIAL Y
LABORAL
SUBORDINADO Hace
Cuadro 12. DIVISIÓN TRADICIONAL DE FUNCIONES

DIRECTIVAS 25
El anterior esquema debe acompañarse por otro de participación motivadora y de

desarrollo personal, como muestra el cuadro 13.
DIRECTIVO
COLABORADOR
DIRIGIR
PLANIFICAR
SUBORDINADO
CONTROLAR
COLABORADOR
HACER
HACER
Cuadro 13. PARTICIPACIÓN MOTIVADORA Y DESARROLLO PERSONAL
3. El conocimiento de los objetivos. Conocer el proyecto o programa, el funciona-

miento y los objetivos de la empresa y del departamento propio es un importante
factor de motivación. Por el contrario, cuando no existen objetivos o no se conocen
de manera clara, cunde el desinterés («ni siquiera sabemos adónde vamos, ni qué
queremos»).
4. La tarea en sí misma. Para muchos empleados la mejor recompensa es la tarea

bien hecha, el servicio bien prestado, los resultados alcanzados, la satisfacción
de los usuarios, el producto de calidad logrado, etc. La enorme satisfacción que
representa el «¡lo he conseguido!» es una recompensa que hace olvidar las difi-
cultades pasadas e incluso la ausencia de otras recompensas externas.
Un trabajo interesante y gratificante, una justa y adecuada compensación, unos

objetivos y tareas estimulantes, unas actividades variadas y no rutinarias, la posi-
bilidad de creatividad, una implicación total en el trabajo, una participación en
proyectos de cierta dificultad... son factores motivacionales de primera división.
5. La retribución. El salario, los complementos y las gratificaciones económicas

son, indudablemente, frutos valiosos del trabajo, pero no siempre son el principal
motivador. La recompensa económica, por sí sola, no basta para asegurar un
buen rendimiento, la calidad de los servicios, la satisfacción de los trabajadores,
el cambio, la innovación, etc.
DIRECTIVAS 26
6. Las recompensas. Como dice un proverbio chino, «la gente no hace lo que los jefes
esperan o desean, sino lo que los jefes recompensan». A veces, por error, éstos re-
compensan comportamientos disfuncionales o problemáticos, que, por eso mismo,
quedan reforzados. Eso es lo que ocurre, por ejemplo, cuando decimos que propugna-
mos el trabajo en equipo, pero elogiamos, reconocemos y otorgamos protagonismo
sólo a uno de sus miembros; o cuando decimos que queremos incentivar la producti-
vidad, pero premiamos por igual a todos con el mismo complemento económico.
Muchos directivos utilizan el control negativo para poner fin a un comporta-
miento inadecuado (p. ej., en materia de seguridad). Es el caso de ese jefe que
tiene la costumbre de aparecer súbitamente cuando detecta señales de que sus
colaboradores están fuera de los despachos, armando jaleo; cuando comienza a
proferir amenazas de sanciones, la gente se mete rápidamente en su despacho;
entonces, se tranquiliza y se va; la tranquilidad de esas «excursiones de vigilan-
cia» refuerza esa conducta suya; ahora bien, quien obtiene la recompensa con es-
ta conducta es el jefe, pero sus resultados son poco duraderos. Incluso, a veces,
los resultados de ese control son los opuestos a los perseguidos, ya que, para mu-
chos, sacar de sus casillas al jefe es un buen incentivo...
7. El reconocimiento. A todas las personas nos gusta la aprobación, el reconoci-

miento, el aprecio por parte de los superiores, el ascenso por méritos, las felicita-
ciones, las gratificaciones, etc.
8. La responsabilidad. Indudablemente, son factores de motivación: la libertad de

actuación, la posibilidad de innovar, el planificar, el fijar objetivos, el resolver
problemas, el tomar decisiones, el participar, la delegación de funciones, el acce-
so a información reservada, el otorgamiento de mayor autoridad o de nuevas res-
ponsabilidades, la actuación en representación de la empresa, etc.
9. El crecimiento. En efecto, ¿a quién no le motiva la formación, el desarrollo

personal y profesional, la promoción, el plan de carrera...?
10. Los castigos y sanciones. Pueden constituir una estrategia eficiente para dirigir o
corregir el comportamiento de los trabajadores y evitar comportamientos
inapropiados. Sin embargo, su aplicación puede tener efectos secundarios (cfr.
COSTA, 1996), como analizaremos después.
En fin, si quisiéramos resumir este epígrafe, podríamos hacerlo presentando las si-
guientes conclusiones:
A modo de resumen de cuanto llevamos dicho, podemos afirmar que:
1.º A todos los trabajadores no les motiva lo mismo, sino que cada uno tiene sus
propias necesidades y motivaciones, aunque algunas son muy comunes a las
personas en general.
2.º El núcleo de la motivación es la automotivación, la cual exige, a su vez, un

marco de trabajo adecuado.
DIRECTIVAS 27
3.º El dinero tiene un valor motivante relativo.
4.º No es adecuado identificar la motivación con dar, regalar, consentir, tolerar, etc.
Motivación no es sinónimo de lenidad ni de laxitud.
5.º Percibir expectativas de futuro es muy motivante.
6.º La asignación de objetivos personales concretos es un factor motivante fuerte.

7.º El trato personal es indispensable para motivar.
7. MOTIVACIÓN Y POLÍTICA RETRIBUTIVA
7.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA POLÍTICA RETRIBUTIVA
Todos sabemos la complejidad que subyace

detrás de cualquier sistema retributivo, por senci-
llo que éste sea, así como la problemática que lle-
va asociada a nivel humano y personal; equidad y
justicia interna, valoración propia y ajena de los
méritos personales, comparación con otras em-
presas y sectores..., y los problemas de satisfac-
ción e insatisfacción, personal y colectiva, que
puede generar.
Al mismo tiempo, las teorías y modas del

management a este respecto son variadas y cambiantes, sin olvidar la dificultad intrínseca
que supone su correcta aplicación. Esto hace que el sistema retributivo sea, en general,
uno de los principales quebraderos de cabeza en nuestras empresas.
El origen del problema y su dificultad intrínseca radica en que los factores a tener en
cuenta son tantos y tan complejos que es muy difícil establecer teorías y reglas de aplica-
ción general.
Así, son factores determinantes: el sector de actividad de la empresa, su tamaño, su

entorno social y económico, su propia historia y cultura interna, sus planes estratégicos, su
tecnología, su posición económica, financiera, su estructura orgánica, su nivel de descen-
tralización...
A todo esto, debemos añadir la propia complejidad del ser humano, a nivel individual
y colectivo, por lo que los escenarios a contemplar por la combinación de todos estos fac-
tores son tan numerosos y variados que es muy difícil establecer teorías y pautas de apli-
cación general. Esto explica que las mismas teorías tengan éxito en unos casos y sean un
rotundo fracaso en otros.
DIRECTIVAS 28
TIPO DE ORGANIZACIÓN
SECTOR DE NEGOCIO
TAMAÑO Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
GRADO DE MADUREZ DEL NEGOCIO
FACTORES
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
INTERNOS
NÚMERO Y DIVERSIDAD DE PUESTOS/FUNCIONES
CARACTERÍSTICAS Y EXPECTATIVAS DE LOS EMPLEADOS
CULTURA ORGANIZATIVA
RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES (Viabilidad económica)
SITUACIÓN DE MERCADO. COMPETENCIA
SITUACIÓN EN EL ENTORNO (local, nacional, internacional)

FACTORES
EXTERNOS
MARCO LEGAL VIGENTE: regulación laboral, fiscal y económica
PRESIÓN INFLACIONARIA
Cuadro 14. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS POLÍTICAS RETRIBUTIVAS
7.2. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA RETRIBUTIVA
Tradicionalmente, la única misión asignada al sistema retributivo consistía en com-

pensar al trabajador por su prestación laboral.
Tras este enfoque subyace una concepción del trabajo como un factor más de la
producción, perfectamente cuantificable en sus tareas y en el esfuerzo que conllevan.
Además, el trabajador está perfectamente supervisado para garantizar su rendimiento.
En estas condiciones, el aspecto humano del factor trabajo no es relevante y, por lo tan-
DIRECTIVAS 29
to, no considera los aspectos relativos a su comportamiento individual y grupal, los as-
pectos de desarrollo... Otro aspecto fundamental de esta concepción es el principio de
equidad interna, que propugna que al mismo esfuerzo le debe corresponder la misma
compensación.
Así pues, bajo este enfoque, el sistema retributivo tiene como principal misión la de
compensar a los trabajadores por el esfuerzo realizado, manteniendo la equidad interna y
la proporcionalidad al esfuerzo y, todo ello, con el menor coste posible, pues no debemos
olvidar que estamos hablando de uno de los factores de la producción.
Como es lógico, este esquema sencillo funcionó relativamente bien mientras el empleo
era escaso y la oferta superaba a la demanda en el mercado de trabajo. Cuando, bien a nivel
general, bien a nivel de sector, empezó a escasear la mano de obra, especialmente los profe-
sionales cualificados, se hizo evidente que el sistema retributivo debía cumplir dos nuevos
objetivos: atraer y retener a los mejores empleados dentro de la organización. Nace enton-
ces la necesidad de competitividad en el mercado de trabajo.
La retribución no sólo debe compensar el esfuerzo realizado de forma equitativa den-

tro de la empresa, sino que debe hacerlo igual o mejor que las demás empresas del sector
y del entorno.
En paralelo, el desarrollo de nuevas tecnologías y la presión generada por la cada vez

mayor competitividad de los mercados, ha llevado a las empresas a darse cuenta de que el
personal es algo más que el «factor trabajo». Ya nadie discute que tener a los empleados
perfectamente capacitados, integrados en la empresa y motivados, es una pieza fundamen-
tal de cualquier estrategia competitiva. Así pues, surgen dos nuevos objetivos para el sis-
tema retributivo, motivar e integrar al personal. En esta línea, tratan de aplicarse progresi-
vamente las diferentes teorías sobre la motivación y se empieza a considerar al empleado
en su dimensión humana, con aspiraciones, necesidades, intereses, percepciones y expec-
tativas distintos de las de sus compañeros. Ya no nos podemos quedar en la equidad inter-
na y externa, necesitamos atender estas peculiaridades individuales y grupales si queremos
motivar a nuestro personal.
Por último, el propio concepto de la empresa ha evolucionado. Ya no es considerada

como una entidad independiente cuyo único objetivo es el beneficio, sino que se amplía su
concepción englobando a los accionistas (en las grandes empresas), a los clientes y provee-
dores y, por supuesto, a los empleados.
Según este modelo, la empresa debe procurar la satisfacción de todos sus componen-
tes, lo que supone admitir al empleado como persona, con su dignidad y capacidad de de-
sarrollo. De aquí surge una nueva necesidad que debe atender el sistema retributivo: apo-
yar y potenciar el desarrollo de los empleados como medio para mejorar su rendimiento y
la satisfacción de los otros componentes de la empresa.
DIRECTIVAS 30
«COMPENSAR»
«ATRAER»
TRADICIONALES
«MOTIVAR»
«RETENER»
DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUAL Y ORGANIZATIVO
DESEMPEÑO DE ALTO VALOR AÑADIDO
APOYAR LA CULTURA ORGANIZATIVA
INTEGRAR LA ORGANIZACIÓN
NUEVAS
APOYAR LA GESTIÓN DE RR.HH. DE LOS GESTORES DE LÍNEA
DEMANDAS
INCREMENTAR EL COMPROMISO
FOMENTAR LA CALIDAD TOTAL
PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO
DAR VALOR AL COSTE RETRIBUTIVO
Cuadro 15. OBJETIVOS DEL SISTEMA RETRIBUTIVO
EL SISTEMA RETRIBUTIVO DEBE TENER EN CUENTA...
• Formar parte de la gestión integral de los Recursos Humanos y

de la propia Dirección de la Organización.
• Retribuir en función de la importancia que cada puesto tenga
para los fines empresariales.
• Recompensar adecuadamente aquellas aportaciones que tengan
valor para la organización.
• Adecuarse o incluso adelantarse a situaciones cambiantes inter-
nas o externas (flexibilidad).
• Permitir el desarrollo y la progresión de las personas.
• Ser un factor diferencial a la hora de captar y retener profesionales.
• Favorecer la integración y pertenencia a la organización.
• Relacionarse directamente con el rendimiento y logro de las per-
sonas.
DIRECTIVAS 31
7.3. MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN
7.3.1. «Valor percibido»
Para que podamos decir que la retribución está directamente relacionada con la mo-
tivación, es necesario que la persona perciba que las mejoras (cuantitativas o cualitati-
vas) que desarrolle en su actividad conlleven una mejora de compensación que recibe a
cambio.
En muchos sistemas retributivos no se establece este vínculo y buena parte de la re-

muneración se debe a «variables estáticas» como: la edad, la categoría laboral, el nivel de
formación, situaciones de «privilegio» conseguidas, el paso del tiempo...
7.3.2. «Lo que hago y lo que consigo»
La retribución (económica) que recibe una persona puede derivar de:
• Una retribución fija que sirva para compensar a las personas en función de:
a) La actividad que desarrollan.
b) La responsabilidad que tienen.
c) El nivel funcional dentro de la organización.
Este factor está determinado por convenios o negociaciones colectivas estableci-

das o por la situación del mercado laboral.
• Una retribución variable ligada a la productividad o al desempeño individual en

funcion de:
a) Criterios cuantitativos (DPO - Objetivos).
b) Criterios cualitativos (ED - Factores o competencias).
c) Criterios mixtos [Gestión del Desempeño a) + b)].
• Una retribución que para toda la empresa o para un área funcional, departamento o
equipo de trabajo, incentive los resultados logrados de forma colectiva.
DIRECTIVAS 32
CATEGORÍA PROFESIONAL
«ES» (formación, experiencia,
antigüedad …)
RETRIBUCIÓN
FIJA
VALORACIÓN DE PUESTOS
«HACE»
(función que realiza)
LO QUE UNA
PERSONA…
OBJETIVOS
«CONSIGUE»
(resultados)
RETRIBUCIÓN
VARIABLE
«CÓMO LO EVALUACIÓN DEL

CONSIGUE» DESEMPEÑO
Cuadro 16. ¿CÓMO SE FIJA LA RETRIBUCIÓN?
7.3.3. «Lo que hago, lo que consigo y… los demás»
• Equiparación interna y externa
La persona suele comparar el esfuerzo que realiza y la retribución que recibe por
ello en relación con las que realizan y reciben otras personas:
a) De su misma empresa (equiparación interna).

b) De otras (equiparación externa).
ESFUERZO QUE Porcentaje de:

REALIZA LA
PERSONA Y
SU RETRIBUCIÓN
RETRIBUCIÓN
FIJA
+ RETRIBUCIÓN
VARIABLE
SE COMPARA CON
OTRAS PERSONAS
EQUIDAD EQUIDAD
INTERNA EXTERNA
• Se mira dentro de la empresa • Se mira hacia afuera de la empresa

• Se estudia la amplitud del abanico salarial • Se estudia la posición en el mercado
(global, por rangos, …)
Cuadro 17. ¿CÓMO SE FIJA LA RETRIBUCIÓN?

DIRECTIVAS 33
8. MOTIVACIÓN Y SISTEMAS NO REMUNERATIVOS
Contra lo que muchos directivos suponen, los factores emocionales y psicológicos

son tanto o más importantes que el dinero a la hora de lograr que los subordinados apli-
quen toda su energía y concentración al trabajo.
El tema del comportamiento y las motivaciones de los trabajadores parte de unos

principios psicológicos elementales que pueden ser aplicados tanto en la relación vende-
dor-cliente como en la de directivo-colaborador.
Vivimos en una cultura agresiva, con un grado de competitividad cada vez mayor y
muy individualista. En ella uno tiende a pensar que el individuo es un ser lógico y racional
sobre todas las cosas, cuando en realidad lo que más influencia tiene en él son los aspectos
emotivos y psicológicos de las cosas. De forma que un buen directivo es aquel que logra
comunicarse con su equipo provocándole un gran estímulo.
Podríamos destacar además el hecho de saber provocar una carga positiva dentro del
aparato emotivo del empleado. Preguntar para que uno le explique (aunque se crea saber
más que él), interesarse por conocer sus puntos de vista, son sólo algunos entre una gran
variedad de ejemplos motivantes para el trabajador.
8.1. CICLO NEGATIVO DE COMPORTAMIENTO
Premio o castigo, felicitación o censura son los auténticos dilemas cuando se trata de
mejorar la conducta y el rendimiento de los trabajadores.
El aumento de las presiones sociales, la sociedad competitiva, la ley de «selección so-

cial»..., parecen guiar los procesos culturales y laborales en los que hoy día participamos.
Esta participación hace que terminemos por interiorizar una serie de conductas agresivas,
pautas de comportamiento que se manifiestan a través de los estímulos negativos que emi-
timos: descarga de tensiones, agresividad, censura...
Con ello pensamos obtener más seguridad frente a un medio hostil, pero el estímulo
negativo descarga sobre nuestro alrededor de forma inmediata y, ante la apariencia de
ciertos logros a corto plazo, su efecto real es la completa desmotivación de aquellos sobre
quienes recaen nuestros comportamientos más negativos.
La dinámica que este proceso genera vuelve al punto de partida por vía de la lucha
social, para obtener aquellos puestos donde podamos evitar el recibir estímulos negativos
de otros, aunque nosotros los emitamos.
8.2. CICLO POSITIVO DE COMPORTAMIENTO
Nuestro comportamiento personal y social está determinado por una visión parcial de
aquello que nos rodea. Carecemos de una visión global, dejándonos guiar por la inmediatez.
DIRECTIVAS 34
Romper este círculo supone adquirir una visión amplia y adecuada de la realidad que
nos ayude a superar la tentación de descargar estímulos negativos sobre aquellos que nos
rodean.
La respuesta a esta actitud será un comportamiento positivo, sin tensiones, que favo-
rezca la creatividad en ausencia del temor.
8.3. ESTÍMULOS POSITIVOS Y NEGATIVOS
Desde un punto de vista lógico, los estímulos negativos,

tanto como los positivos, resultan eficaces para modificar una
determinada conducta en la dirección deseada.
Desde un punto de vista psicológico, es clara la ineficacia

de los estímulos negativos, ya que no logran sus objetivos de
modificación de conducta y sólo consiguen respuestas agresivas
y reacciones negativas. Por otra parte, los estímulos positivos
multiplican su acción modificadora y motivadora, mientras que
los negativos sólo generan actitudes de rechazo.
Comparación de estímulos positivos y negativos:
PORCENTAJE MOSTRADO
ESTÍMULO ORDEN
Resultados Resultados Resultados
mejores iguales peores
Elogio público ................ 1 87,5 12,0 0,5

Censura pública ............. 2 34,7 26,7 38,7
Ridículo privado ............ 3 32,5 33,0 34,5
Ridículo público ............. 4 17,0 35,7 47,3
Sarcasmo privado .......... 5 27,9 27,5 44,7
Sarcasmo público ........... 6 11,9 23,0 65,1
Fuente: Psychology for Business and Industry, H. MOORE (pág. 302)
Cuadro 18. COMPARACIÓN DE ESTÍMULOS POSITIVOS Y NEGATIVOS
Diferentes estudios han puesto de manifiesto los efectos del elogio y la censura sobre
la cantidad y calidad del trabajo. En el cuadro anterior podemos observar que el elogio en
DIRECTIVAS 35
el trabajo produjo un mejor resultado en el 87,5% de los individuos. De ello se deduce

que los estímulos positivos son claramente superiores a cualquier estímulo negativo o
forma de desaprobación del trabajo efectuado.
9. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
La iniciativa de motivar ha de partir del empresario, de los directivos o jefes en

general, ya que son ellos los responsables, no sólo de que la empresa funcione, sino
también de que lo haga con el mayor rendimiento posible, y esto sólo será posible si toda la
plantilla tiene una actitud positiva hacia su trabajo. Si pudiéramos dar una norma básica
para motivar a los trabajadores daríamos ésta: hacerles cómplices de los objetivos de la
empresa.
En los párrafos siguientes vamos a analizar los factores más importantes a la hora de
motivar a los trabajadores y que resumimos en el cuadro 19.
COMUNICAR
ENTREVISTAR RESPONSABILIZAR
ENRIQUECER ACEPTAR
SUGERENCIAS
DELEGAR FORMAR Y
DESARROLLAR
ASIGNAR PERSONAS CREAR EQUIPOS

ADECUADAS
CUIDAR EL CLIMA ACOGER
Cuadro 19. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
9.1. COMUNICAR
Quizás el factor principal para tener motivados a los trabajadores reside en la calidad de
las relaciones personales y grupales que mantienen con el resto de compañeros y con sus
jefes. Lograr un ambiente agradable y distendido en el trabajo, sin que ello implique una
DIRECTIVAS 36
relajación en el cumplimiento de los objetivos, es determinante para mantener un alto nivel

de motivación y de rendimiento. Para ello es necesario: estar en contacto permanente y
personal con el trabajador, reconocer y agradecer su esfuerzo, escuchar sus opiniones,
hacerle partícipe de los resultados de la empresa, etc.
No nos estamos refiriendo a la comunicación unidireccional descendente, en la que el

jefe habla y el subordinado escucha, sino a una comunicación tridireccional: de arriba abajo,
de abajo arriba y en horizontal (entre iguales). La comunicación cumple una serie de metas
de vital importancia, como que todos conozcan los objetivos que persigue la empresa, que
cualquiera obtenga la información necesaria para una adecuada toma de decisiones en su
nivel correspondiente, propicia un clima adecuado para la cooperación y permite obtener
información sobre la marcha de la empresa.
Dentro de la comunicación, es muy importante pedir opinión. Ésta es una excelente

forma de motivar. Además puede servir para incorporar mejoras en la organización del
trabajo. Si un trabajador sólo sigue órdenes, es poco más que un robot o pieza de una
máquina, sin rentabilizar todo su potencial. En cambio, los trabajadores muestran una capa-
cidad de iniciativa sobresaliente cuando saben que su trabajo tiene un sentido y cuando se
reconoce el valor de sus aportaciones. Además, aumenta su autovaloración.
9.2. RESPONSABILIZAR
Dar responsabilidad y autoridad para realizar las tareas con una cierta libertad,
confirma la certeza de que los trabajadores son miembros activos de un equipo, y no
meros peones, a la vez que les hace ser más conscientes de la tarea que están llevando a
cabo. Las modernas técnicas de dirección destacan la importancia de delegar funciones, y
ello supone dejar tareas en manos de otras personas con todas las consecuencias, pero
con la confianza de obtener los resultados esperados. Éste es un importante factor de
motivación, ya que lleva consigo un respaldo pleno al individuo para que desarrolle su
tarea, incluidos también los riesgos que puede correr por errores en el desarrollo de la
misma.
9.3. ACEPTAR SUGERENCIAS
Dentro de la línea de comunicación tridireccional a la que antes nos hemos referido, un

factor muy importante a potenciar es animar a los empleados a comunicar sus sugerencias
sobre la empresa, los productos o servicios, los posibles cambios o innovaciones, las
mejoras a introducir, etc. Estas sugerencias deben ser, cuando menos, escuchadas y respon-
didas por la dirección de la empresa, con lo cual el empleado se sentirá valorado.
Es importante destacar la trascendencia de este factor, ya que permite que los em-
pleados se impliquen en el engranaje de la empresa, viviendo el día a día desde su nivel, y
nadie conoce mejor los detalles de su trabajo que aquel que lo realiza y nadie más que él
percibe tan bien los problemas de su trabajo; por eso pueden aportar sugerencias de una gran
relevancia para el desarrollo y mejora de su trabajo. Estas aportaciones se pueden manifestar
DIRECTIVAS 37
a través de buzones de sugerencias (existentes en muchas empresas), de los círculos de

calidad o de cualquier otro modo, pero es importante no derrochar el poder creativo de cada
uno de los empleados. El potenciar la capacidad creativa del trabajador, además de ser un
importante factor de motivación para él, es una fuente caudalosa de riqueza para la empresa.
9.4. FORMAR Y DESARROLLAR

La práctica totalidad de las empresas reconoce la importancia de la formación de sus

empleados para el desarrollo de éstas. Las nuevas tecnologías y la evolución de los
mercados hacen imprescindible que las empresas se vuelquen en la formación de sus em-
pleados, si no quieren quedarse desfasadas y obsoletas.
Para los empleados, el asistir a cursos de formación supone tomar en consideración que
la labor que están realizando es importante, y que la empresa se preocupa por ellos para que
se mantengan al día en el ámbito de los conocimientos necesarios para desarrollar su trabajo,
lo cual es un potente factor motivacional.
Además, el asistir a programas formativos supone salir de la rutina diaria, fomentar un

trato con otros compañeros a un nivel diferente del cotidiano, compartir experiencias,
adquirir nuevas destrezas, tener oportunidades de promoción, etc., todo lo cual es estimu-
lante de por sí.
9.5. CREAR EQUIPOS DE TRABAJO
Se está produciendo un cambio importante en la forma de concebir el desarrollo del

trabajo en las empresas. La idea de que «ninguno de nosotros es tan inteligente como todos
nosotros» está induciendo a la creación de equipos de trabajo.
La experiencia de trabajar en equipo es altamente motivante para los componentes del

mismo, pues supone el reto de abordar el trabajo desde nuevas perspectivas, pudiendo
ejercer un cierto control e influencia sobre su trabajo. Ello implica que cada miembro debe
conocer los objetivos del grupo, su papel en él, la sistemática de trabajo, y la repercusión de
su actitud dentro del grupo. El grupo desarrollará sus propios métodos de actuación y sus
propias reglas de conducta. El partícipe tendrá la oportunidad de conocer de primera mano
los resultados obtenidos. Todo ello hace que cada miembro se sienta fuertemente vinculado
con el equipo, ya que, conforme van trabajando juntos, se van creando relaciones entre sí, y
es el propio grupo el que va a generar las fuerzas suficientes para responder a los proyectos
que puedan presentarse. No hay que olvidar el sentimiento de orgullo por la consecución de
logros que el equipo insufla en cada uno de sus miembros.
9.6. ACOGER AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO
Generalmente, el momento de incorporarse a una empresa viene acompañado de un

cierto grado de ansiedad: el nuevo empleado no sabe exactamente con qué se va enfrentar,
DIRECTIVAS 38
no conoce a sus nuevos compañeros de trabajo, desconoce cuál será su ubicación, etc. Es
decir, se acumulan una serie de circunstancias que la empresa debe lograr que sean lo menos
estresantes posibles.
Los procesos de acogida, los programas de bienvenida, los cursos vestibulares, etc.
tienen como misión integrar lo más pronto posible a los nuevos empleados en la marcha de la
empresa, explicándoles lo que se espera de ellos, cuáles son las funciones que han de desarro-
llar, en qué espacio de desenvolverán, presentándoles a sus nuevos compañeros, ofreciéndoles
ayuda en los problemas que les puedan surgir, etc. Con todo ello, lo que la empresa pretende
es que los nuevos trabajadores se integren no sólo en ella, sino también en un grupo concreto.
9.7. FOMENTAR UN CLIMA LABORAL AGRADABLE
No hay que pasar por alto que una tercera parte de la vida activa de las personas se desa-
rrolla dentro del entorno laboral. Por eso, es esencial que el ambiente en el centro de trabajo
sea lo más confortable posible (tanto en el aspecto físico como en el psicosociológico).
Respecto a las condiciones físicas, es evidente que trabajar en unas instalaciones

adecuadas para la labor que se realiza, bien iluminadas y aireadas, suficientemente espa-
ciadas, con los medios tecnológicos adecuados y con una adecuada ergonomía... no sólo
facilitan el desarrollo de la misma, sino que permiten que ésta se desarrolle en un nivel de
confort que impedirá que el trabajador la considere una pesada carga y se sienta más moti-
vado a llevarla a cabo. Más brevemente: el lugar de trabajo debe ser un lugar cómodo y
acogedor donde los empleados deseen estar, en vez de huir.
Además del ambiente físico, es fundamental lograr un clima laboral agradable. El

mantener un trato distendido con los empleados, el hacerles sentirse importantes, las cele-
braciones, los reconocimientos, la comunicación fluida y directa para evitar que se desa-
rrollen rumores, la capacidad de negociación por parte de la empresa y de los represen-
tantes de los trabajadores, las ayudas sociales y otros muchos aspectos tienen una gran
importancia para que los trabajadores puedan disfrutar de un clima laboral sano y opti-
mista y para que se sientan especialmente motivados para trabajar en su empresa y rendir
con satisfacción.
9.8. ASIGNAR LAS PERSONAS ADECUADAS A LAS TAREAS
Todos los trabajadores no se adecuan a todos los puestos de trabajo, aunque pongan su
mejor voluntad. La inadecuación persona-puesto produce un importante déficit motiva-
cional. Por eso, es fundamental lograr un correcto sistema de selección de los trabajadores
en función precisamente de las tareas a desempeñar (que conocemos por la descripción del
puesto de trabajo), pero teniendo también en cuenta las aptitudes, intereses, aspiraciones del
candidato, el lugar de trabajo, las oportunidades de formación, el salario a percibir, etc. El
objetivo es buscar personas que presenten un perfil muy similar al de las exigencias del
puesto de trabajo. Porque cuanto más se aproximen ambos perfiles, mayor será la motiva-
ción del contratado y mayor su rendimiento.
DIRECTIVAS 39
9.9. DELEGAR TAREAS Y RESPONSABILIDADES
La delegación de tareas es una buena forma de motivar a quienes están dispuestos a

asumir responsabilidades. Pero esa delegación hay que hacerla bien, ya que, si no, puede ser
percibida como un castigo, más que como una recompensa. Como señala COSTA (1996) «en
algunas personas puede suponer un estrés adicional, bien por la responsabilidad que han de
asumir y que no se sienten capacitados para cumplir, bien porque puede suponer un motivo
de conflicto con sus compañeros. Puede suponer también algo desagradable si piensan que
le delegan tareas y responsabilidades para ser mejor utilizados o para que sus jefes se quiten
de encima tareas aburridas o desagradables. Delegar supone una habilidad compleja».
9.10. ENRIQUECER EL TRABAJO
Cuando estudiamos las motivaciones que mueven a las personas a trabajar no hemos de
olvidar que el trabajo en sí es ya un potente factor de motivación, porque no sólo proporciona
la satisfacción de una serie de necesidades comunes a la inmensa mayoría de las personas (la
seguridad, el reconocimiento, el aporte económico, el contacto social, la responsabilidad, la
autoestima...), sino que también es una manera de ocupar el tiempo (las personas no
podemos permanecer permanentemente ociosas). Todos estos aspectos son importantes para
la motivación, pero tengamos en cuenta que no están presentes en el momento de la realiza-
ción del trabajo, sino que en ese justo momento priman otros factores: el interés por lo que se
hace, la dedicación por realizar un buen trabajo, el esfuerzo por conseguir unos objetivos,
etc. Así, por ejemplo, lo que mueve de forma perentoria a un alto ejecutivo puede ser el que
su empresa sea líder del mercado, neutralizando a la competencia; a un jardinero puede ser el
factor estético a la hora de crear un jardín para un parque. Es decir, los estímulos inmediatos
toman la preferencia, desplazando a un segundo lugar a los beneficios que, como conse-
cuencia de su trabajo, van a obtener posteriormente. Es el propio trabajo el que produce satis-
facción, la cual pospone durante un cierto tiempo la satisfacción de las necesidades por las
que trabajamos y que sólo pueden ser satisfechas por el propio trabajo.
Este tipo de motivación está influido, lógicamente, por el tipo de trabajo que se desa-
rrolla y por las exigencias que su realización supone. Además, la mecanización y división
del trabajo condiciona el nivel motivacional, pero sólo de un modo relativo, ya que todavía
existen tareas y profesiones que exigen muchos conocimientos y mucha habilidad personal
para realizarlos. Además, hemos de tener en cuenta que existe un tipo de motivación para
cada tipo de trabajo. Por supuesto que puede haber trabajos que en esencia posean un nivel
motivacional bastante escaso, pero incluso éstos pueden despertar un alto nivel de motiva-
ción si se desarrollan durante mucho tiempo, pues sólo el hecho de alcanzar un nivel de
perfección al desarrollarlo, es ya estimulante, situación que es difícil que ocurra en aquellas
personas que se ven obligadas a estar cambiando constantemente de puesto de trabajo.
El trabajo se convierte en más interesante y, por tanto, en más motivante, cuando quien
lo realiza considere que lo que está realizando es importante, que está contribuyendo al
esfuerzo común; por ello, es muy importante que las empresas, además de toda la informa-
ción que aportan a los nuevos trabajadores, les enfatice la importancia del trabajo que van a
desarrollar para el logro de las metas de la empresa.
DIRECTIVAS 40
9.11. APROVECHAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Y SE-

GUIMIENTO
Estas entrevistas ofrecen una oportunidad excepcional para reconocer los logros y el rendi-
miento de forma matizada y discriminativa, lo que es un factor muy potente de motivación.
Por otro lado, es un buen momento para conseguir información sobre lo que motiva y/o
desmotiva al evaluado, sobre lo que éste considera que limita su rendimiento, sobre lo que nece-
sita para aumentar su desempeño, etc.
10. REGLAS PARA MOTIVAR
Seguimos en este epígrafe a COSTA (1996), que enfatiza la necesidad que tienen todos
los directivos de desarrollar la «habilidad para motivar».
1.ª Ser positivo: muchos directivos tienen la costumbre de emitir casi siempre infor-
mación negativa. Existe una «cultura de lo negativo». Por ejemplo: «poner los
puntos sobre las íes» o «decir verdades como puños» equivalen a decir lo malo;
«no voy a comulgar con ruedas de molino» avisa de que va a estar atento a lo
malo de un comportamiento; «al pan, pan, y al vino, vino» subraya la necesidad
de declarar los errores, etc. Estos prejuicios culturales pesan aún mucho en el
comportamiento de los directivos. Por lo tanto, es preciso neutralizarlos y susti-
tuirlos por hábitos positivos a fin de apreciar los comportamientos positivos de
los colaboradores.
2ª Dar ánimo y aliento: para los directivos es un reto ser asertivos y honestos: de-
cir lo que les gusta, dar información positiva es un gran valor cultural, sobre to-
do cuando (como en los momentos actuales) debe transformar la cultura organi-
zacional (o crear una nueva). Mostrar reconocimiento hacia los comportamien-
tos deseados tiene un alto valor cultural, que se irá extendiendo por imitación
hasta llegar a constituir una verdadera norma cultural. Si aplicamos esta sencilla
regla a la prevención de riesgos laborales, es evidente su potencialidad.
3.ª Gratificar los comportamientos deseados: esto es esencial para que esos com-
portamientos se repitan hasta hacerse costumbre. Todos solemos hacer aquello
que nos puede reportar alguna compensación. Por lo tanto, un plan de preven-
ción precisa, para instalarse en el comportamiento de toda la plantilla, gratifica-
ción por parte de los directivos.
4.ª Personificar la motivación: el directivo tiene que identificar qué es lo que parti-
cularmente motiva a cada uno de sus colaboradores: «compensación horaria, ac-
ceso a escenarios de formación, flexibilidad horaria, asumir responsabilidades,
estar puntualmente informado, consultar decisiones, cierto tipo de tareas, cómo-
das condiciones de trabajo, autonomía, reconocimientos públicos o privados
realizados por usted u otra persona y centrados en la tarea o en el compromiso,
trato personal directo y afable, percibir los logros que se van obteniendo, cono-
DIRECTIVAS 41
cer el porqué y para qué de las tareas que se realizan, asistencia a congresos u
otras reuniones científicas, participar en publicaciones...» (COSTA, 1996).
5.ª Ser oportuno: el directivo ha de saber elegir bien el momento y lugar adecuados
para expresar un reconocimiento.
6.ª Ser inmediato en «dispensar su elogio o reconocimiento, siempre y cuando sea

oportuno» (COSTA, 1996). La psicología ha demostrado exhaustivamente que el
comportamiento diferido mucho tiempo tiene menos valor que el inmediato.
7.ª Recordar y utilizar el nombre de su interlocutor. ¿A quién no le gusta que su je-

fe le llame por su nombre? Es una manera de mostrar interés por su persona.
8.ª Evitar la rutina en los reconocimientos: hay que procurar que éstos no parezcan una
mera fórmula rutinaria, ni un hecho sin significación especial, ni algo anónimo, ni
algo inducido por la costumbre, ni un simple «jabón»... Al contrario, el reconoci-
miento ha de ser creíble, y para ello hay que argumentarlo con razones específicas.
9.ª Ser discriminativo: el directivo debe tener nítidamente diferenciado qué desea
compensar y qué no. Si echa un vistazo a su empresa, quizá descubra que re-
compensa inadvertidamente algunos comportamientos improductivos, que rara-
mente son sancionados y corregidos (lo cual hace que muchas conductas pro-
ductivas se debiliten o se extingan al no estar incentivadas). Así, por ejemplo, si
el directivo no diferencia con compensaciones los comportamientos de seguri-
dad de los comportamientos de riesgo, es posible que su personal no se sienta
motivado por las conductas seguras, sobre todo si son más incómodas.
10.ª Ser equitativo: el directivo pierde habilidad para motivar si establece diferencias o
es injusto en su trato y en sus reconocimientos. Eso ocurre, por ejemplo, cuando es
muy exigente con unos y muy indulgente con otros colaboradores. Lo mejor es tener
criterios claros para reconocer comportamientos valiosos, y aplicarlos siempre.
11.ª Dar significación al trabajo: un buen directivo reviste de significación a las

tareas, programas y proyectos que desarrollan sus colaboradores.
12.ª Ser receptivo: una buena forma de motivar consiste en que el directivo escuche y
sea sensible a las preocupaciones y necesidades de sus colaboradores, muestre
interés por lo que hacen, ayude a resolver problemas, etc. Todo ello contribuye a
que sus colaboradores se sientan mejor, más motivados y más comprometidos con
la empresa.
13.ª Comparar el «ahora» con el «antes»: no con el «deber ser». Para destacar el
progreso de un trabajo, el directivo debe tomar como criterio o punto de
comparación para su reconocimiento, no el «debería ser» (porque, en este caso,
no hay mérito), sino con el «ayer»: así sí puede enfatizar los progresos.
14.ª Ser asertivo: además de motivar, el directivo debe hacer sin titubeos ni
vacilaciones, sino con la firmeza de quien está haciendo lo que debe.
15.ª Subrayar los puntos fuertes y las competencias de sus colaboradores.
16.ª Ser fiable: «La credibilidad es el resultado de la coherencia mantenida a lo largo

del tiempo entre lo que se dice y lo que se hace» (COSTA, 1996). Cuanto más fia-
DIRECTIVAS 42
ble es un directivo, mayor es su capacidad para motivar. Pero esa fiabilidad es

fruto del tiempo y, sobre todo, de cumplir dos reglas:
• No prometer lo que no va a poder cumplir.

• No dejar de cumplir lo que promete.
17.ª Hablar bien: los directivos con habilidad para motivar suelen hablar bien de sus
colaboradores, que sienten así aumentada su motivación y mejorada su autoesti-
ma. Con ello, se va promoviendo una cultura de lo positivo, que crea un clima
laboral cálido.
18.ª Facilitar el deesarrollo personal y profesional de sus empleados. Una de las cla-
ves de un buen líder es, precisamente, el dar oportunidades para el desarrollo del
potencial humano de sus colaboradores. «Facilitar la asistencia a un congreso, la
inscripción en un curso de gran valor para el currículum profesional, la partici-
pación en una investigación estimulante, la representación institucional en un
acto público, la participación como coautor de un artículo científico, son mane-
ras de transmitir reconocimiento por el compromiso con la tarea y de apoyar la
promoción profesional» (COSTA, 1996).
11. LA DESMOTIVACIÓN
Entre otros, son factores de desmotivación, los contrarios de aquellos que hemos deno-
minado «motivadores»:
A efectos de diagnóstico, hemos de saber que un trabajador está desmotivado cuando su

conducta es indiferente o incluso contraria a los objetivos de la empresa.
Frecuentemente, la desmotivación es la antesala de la frustración: el trabajador

comienza siendo indiferente a los objetivos, y termina no lográndolos.
¿Cuáles son los síntomas más habituales de la desmotivación? Son los siguientes:
• Poca cantidad y mala calidad de trabajo.
• Deficiente economía de los materiales utilizados.
• Frecuentes accidentes por falta de atención.
• Agresividad, críticas a los jefes, roces personales.
• Ausencias frecuentes del puesto de trabajo.
• Rigidez y resistencia a los cambios.
• Desinterés y despreocupación por el trabajo.

DIRECTIVAS 43
El cuadro 20 los expresa gráficamente:
Menos trabajo Peor trabajo

Desinterés
Más desperdicios
Resistencia a cambios DESMOTIVACIÓN
Más accidentes
Rigidez
Más absentismo Conflictividad laboral
Cuadro 20. SÍNTOMAS DE LA DESMOTIVACIÓN
Por lo tanto, la desmotivación es consecuencia de múltiples causas. ¿Cuáles pueden ser

éstas? Entre otras, las siguientes:
• El sentimiento de injusticia (real o no) percibida por el trabajador.
• La falta de reconocimiento de los méritos y esfuerzos realizados («aquí, el que más

pone, más pierde»).
• La amonestación o la crítica delante de otros.
• El hacer promesas y no cumplirlas.
• La falta de interés del jefe por sus colaboradores.
• La debilidad en el mantenimiento de las normas y de la disciplina.
• El no definir con claridad las tareas o funciones a realizar.
• El provocar en el equipo sentimientos de fracaso o de desconfianza.
• La dirección caprichosa.
• El esquivar la responsabilidad en los momentos delicados.
• La parcialidad.
• El mal humor, el descontrol y la irritación infundada del jefe.
• La falta de apoyo en las situaciones problemáticas.
• El incumplimiento por parte del jefe de lo que exige a sus colaboradores.

DIRECTIVAS 44
• La cultura de empresa.
• La estructura jerárquica ineficaz.
• Los procesos de trabajo mal definidos.
• La escasa flexibilidad.
• La creencia limitante del empleado sobre sus tareas.
• La inadecuación persona-puesto.
•••
MOTIVACIÓN
COMPETENCIAS
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS ANEXO 1
Anexo
Efecto Pigmalión
Pigmalión, rey de Chipre y también sacerdote, era un magnífico escultor. Durante mucho
tiempo estuvo buscando una esposa, cuya belleza coincidiera con su ideal de mujer perfecta.
Al no encontrarla, decidió no casarse y se dedicó apasionadamente a hacer las más hermosas
estatuas. Ofrecería después sus obras maestras a Afrodita. Tal era la fuerza del sentimiento y
de la inspiración cuando trabajaba el mármol, que su mano parecía guiada por un poder má-
gico. Su obra más bella fue la de una joven, a la que llamó Galatea, tan perfecta y hermosa
que Pigmalión se enamoró de ella perdidamente. Soñó que la estatua cobraba vida.
Y Afrodita se lo concedió: «Mereces la felicidad, una felicidad que tú mismo has plasma-
do. Aquí tienes a la reina que has buscado. Ámala y defiéndela del mal». Y la estatua se trans-
formó en una mujer de carne y hueso, que se convirtió en su deseada amante y compañera.
* * *
MOTIVACIÓN
COMPETENCIAS
DIRECTIVAS ANEXO 2
Robert MERTON designó con el nombre de «efecto Pigmalión» a las consecuencias que
generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tie-
nen de ella; si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se re-
flejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres; por el contrario, si
percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño
mejorará notablemente. Este efecto psicológico explica que las expectativas acerca de una
persona influyen en su comportamiento y en los resultados que consigue.
Desde el punto de vista relacional, este efecto se define como el proceso mediante el
cual las creencias y expectativas de un grupo respecto a alguien afectan a su conducta a
tal punto que se provoca en el grupo la confirmación de dichas expectativas.
Aplicado al ámbito laboral, el efecto Pigmalión explica que, si un empleado recibe el

reconocimiento de su líder, es muy posible que exhiba un alto desempeño en sus funciones,
y por tanto, su rendimiento sea más elevado y efectivo. Si, por el contrario, su superior
cuestiona constantemente sus capacidades, es muy probable que el empleado se acomode a
una actitud indiferente y desmotivada, lo que inevitablemente conducirá a disminuir tanto
la cantidad como la calidad de su trabajo. La moraleja, pues, es que todo jefe tiene una ima-
gen forjada de sus colaboradores y les trata según ella; pero lo más importante es que el co-
laborador percibe esa imagen, aunque su jefe no se la comunique; de esa manera, cuando es
positiva, todo va bien, pero cuando es negativa, ocurre todo lo contrario.
George BERNARD SHAW, en 1913, escribió su novela Pigmalión, inspirada en este mito.
La obra se convirtió en película en 1964 con el nombre de My fair lady: un refinado caba-
llero inglés emprende la tarea de reeducar a una rústica muchacha –vendedora callejera de
flores– desgarbada y analfabeta, para convertirla en una dama de sociedad; el caballero
acaba enamorándose de su creación.
* * *
Varios investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos acerca del

efecto Pigmalión. Uno de los más conocidos es el que realizaron en 1968 los psicólogos
Robert ROSENTHAL y Lenore JACOBSON, bajo el título Pigmalión en el aula. Helo aquí:
MOTIVACIÓN
COMPETENCIAS
DIRECTIVAS ANEXO 3
Ambos informaron a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les

había administrado un test de capacidades intelectuales. Y les comunicaron qué alumnos
obtuvieron mejores resultados, advirtiéndoles que esos alumnos tendrían mejor rendimien-
to durante el curso. Ocho meses después evaluaron el rendimiento de los alumnos en com-
paración con el inicio del experimento: se comprobó que esos alumnos, sobre los cuales
había unas mejores expectativas de rendimiento, fueron los más sobresalientes de la clase.
Sin embargo, lo que no sabían los profesores es que, aunque realmente se administró la
citada prueba, los alumnos sobre los que les dijeron que iban a tener mejor rendimiento
eran en realidad un 20% de los alumnos totales que los psicólogos eligieron al azar para
formar el grupo de «alumnos con mejores expectativas». O sea, en teoría se podría esperar
de ellos un rendimiento similar al de sus compañeros, puesto que, arbitrariamente, les ha-
bían seleccionado como «más capaces», sin que las evaluaciones así lo demostraran. Sin
embargo, el resultado fue muy distinto, pues estos alumnos mejoraron su rendimiento de
forma significativa frente al resto de alumnos que no habían sido seleccionados al azar co-
mo integrantes de ese grupo de alumnos recomendados.
La explicación de ROSENTHAL y JACOBSON fue que los maestros se crearon tan alta ex-
pectativa sobre esos alumnos que los trataron de forma diferente. Y que este modo distinto
de actuar (prestarles más atención, exigirles más, fomentar su aprendizaje…) fue precisa-
mente lo que hizo que realmente su rendimiento fuera mejor. Es decir, los profesores, sin
darse cuenta, actuaron para provocar aquello sobre lo que se les había avisado que sucede-
ría, siendo ellos los autores del cambio.
* * *
Álex ROVIRA CELMA, en su obra La buena vida, relata un caso muy llamativo. Tuvo lu-
gar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnología. Los
responsables del departamento de Recursos Humanos convocaron a una persona de su ser-
vicio de limpieza, situada en el último escalón de la jerarquía de la organización y sin el
bachillerato terminado: le dijeron que era, entre todos los miles de miembros de la empre-
sa, el mejor capacitado para ocupar un altísimo cargo de responsabilidad técnica en el pla-
zo de dos años. Las consideraciones éticas sobre este procedimiento pueden dar mucho de
sí, pero lo cierto es que esta persona no sólo llegó a desempeñar las funciones del alto car-
go prometido en menos tiempo del previsto, sino que años después siguió prosperando en
la organización.
La profecía se cumplió con un éxito extraordinario, más allá incluso de lo que sus pro-
pios promotores imaginaban.
ROVIRA continúa en su libro comentando otros ejemplos que muestran que la perspecti-
va de un suceso tiende a facilitar su cumplimiento. Y esto ocurre en muchos ámbitos. En
la investigación científica y social, el investigador tiende muchas veces a confirmar sus hi-
pótesis, por descabelladas que parezcan (siempre encontrará el dato que la corrobore). En
el deporte, cuna del coaching, todo el mundo entiende la importancia de que el entrenador
confíe en la mejora del rendimiento de los deportistas.
* * *
MOTIVACIÓN
COMPETENCIAS
DIRECTIVAS ANEXO 4
Con frecuencia, a este efecto se le denomina «la profecía autocumplida» cuyo esquema
de funcionamiento es el que sigue:
La ejecución del
El entrenador
deportista confirma las
se forma
expectativas del
expectativas
entrenador
El comportamiento del
Las expectativas de los
entrenador afecta a la
entrenadores afectan
ejecución y desarrollo
su comportamiento
psicológico del deportista
PROFECÍA AUTOCUMPLIDA
* * *
Moraleja: la confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos fuerza para
alcanzar los objetivos más difíciles. Si usted quiere que sus colaboradores logren los me-
jores resultados, muéstreles confianza.
Ya nos lo había anticipado Blaise PASCAL: «Trata a un ser humano como es, y seguirá sien-
do como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser».
Y la protagonista de la citada película: «Para el profesor HIGGINS yo seré siempre una

florista porque él me trata siempre como a una florista; pero yo sé que para usted puedo
ser una señora, porque usted siempre me ha tratado y me seguirá tratando como a una se-
ñora» (Eliza DOOLITLE. Pygmalión de G.B. Shaw).
•••
HABILIDADES Y SUPUESTO 11
DIRECTIVAS ENUNCIADO 1
Supuesto 11
Javier Alonso, Jefe del Área Electrónica de la Compañía «Setel, SA», y Lorenzo Gó-
mez, Jefe de Personal de la misma empresa, se encuentran hablando sobre determinadas
cuestiones personales. Gómez comenta: «En la reunión de Jefes de Personal que tuvimos
ayer por la tarde, Domínguez, Jefe de Personal de "Stadel, SA" (una gran empresa de la
misma ciudad que se dedica a construir aparatos para física), me comentó que Del Arco
había estado allí hablando con el Jefe del Departamento de Cibernética».
Alonso, a quien la noticia de Gómez había dejado preocupado, recordó la trayectoria

de Del Arco.
El mismo había contratado a Del Arco hacía tres años porque Carlos Pou, entonces
Director de Desarrollo, le había aconsejado que llevara a la empresa a algunos jóvenes de
talento.
Del Arco había obtenido su título con notas extraordinarias y había trabajado en un
laboratorio de investigación, en el que se desarrollaban y se verificaban calculadoras elec-
trónicas. A pesar de que no tenía ninguna experiencia en el área a desarrollar, sus habilida-
des y su madurez habían convencido a todo el mundo. Alonso le ofreció un buen salario y,
a pesar de todo, tuvo dificultades para convencerle de que entrara en «Setel, SA».
El trabajo de Del Arco en el área del desarrollo de computadores de vuelo era extra-
ordinariamente bueno. Ello, unido a la consideración con que le trataba Alonso y otros in-
genieros se hizo notar en la empresa.
Dos años después se quedó vacante en el área de Alonso el puesto de Jefe de Depar-
tamento y Del Arco la ganó. Durante los dos años siguientes su rendimiento laboral conti-
nuó siendo extraordinario. En ese tiempo colaboró muchas veces y directamente con Car-
los Pou, Director de Desarrollo, en importantes estudios sobre procedimientos nuevos. Es-
te modo de trabajar era típico de Pou, quien frecuentemente, solicitaba la ayuda de un Jefe
de Departamento o incluso un Jefe de Grupo.
Carlos Pou murió poco después en un accidente de tráfico y Jaime Peláez fue nom-
brado Director de Desarrollo.
Jaime Peláez había sido anteriormente Director y principal propietario de una fábrica
de motores que «Setel, S.A.», había absorbido hacía tres años. En «Setel, S.A.», había se-
guido trabajando como Jefe de Desarrollo de motores hasta que la muerte de Pou le situó a
la cabeza del conjunto de actividades de desarrollo. Realizó cambios fundamentales en to-
dos los Departamentos. Se abandonaron procedimientos anticuados; se comenzaron a uti-
lizar en la práctica sistemas y métodos que hasta el momento sólo habían existido sobre el
papel y que, en el plazo de seis meses. proporcionaron a la empresa importantes ahorros.
Cuando Peláez fue nombrado Director, mantuvo largas conversaciones con Alonso y los
otros Jefes de Área sobre su trabajo y su personal. También habló con Del Arco; le felicitó
por su trabajo, manifestando que confiaba en que siguiera realizándolo con la misma eficacia.
En una de las últimas conferencias del Consejo de Dirección, Peláez, a quien acom-
pañaba como adjunto Alonso, subrayó la necesidad de una dirección funcional más estric-
ta del Departamento de Desarrollo, indicando que quería supervisar con más exactitud su
área y realizar determinadas modificaciones organizativas.
Una vez que Alonso examinara estas modificaciones, constató que los cambios en or-
ganización y procedimientos de Peláez debilitaban su contacto con los colaboradores.
Desde el punto de vista de la empresa, sin embargo, las modificaciones de Peláez eran tan-
to racionales como económicas. Peláez mostraba un gran interés por todos los problemas
de la electrónica, por esta razón, llamaba a Alonso casi a diario para alguna reunión y al-
gunos días incluso varias veces. Alonso no tenía nada en contra, más bien se sentía hala-
gado por el interés de su jefe.
También a primera hora de la tarde, del día en que Alonso había recibido la noticia
sobre Del Arco, debía tener una reunión con Peláez.
Ya avanzada la tarde, Alonso hizo venir a Del Arco para hablar sobre algunos proyec-
tos que estaba elaborando su personal. Durante la conversación, aparecieron algunas ine-
xactitudes en el trabajo de Del Arco y en el de su Departamento. Alonso observó, además,
una manifiesta animosidad en Del Arco.
— ¿Qué es lo que pasa, Del Arco? No solamente no están totalmente correctos es-
tos análisis, usted tampoco me parece muy en forma.
— No me pasa absolutamente nada. ¿A dónde quiere usted llegar?
— Veamos, Del Arco, todo el mundo sabe que su trabajo se ha descuidado consi-
derablemente en los últimos tiempos. Pero, ¿por qué está usted tan hostil?
— Los análisis están totalmente bien. Como sabe, ya hemos comprobado alguna
vez que con las medidas que usted nos aplica no se puede trabajar en estos
asuntos. Aquí no existe la verdad absoluta.
Tras una corta pausa, Del Arco reanuda sus ataques:

— A propósito, ¿por qué ya no figura mi nombre en esta lista de distribución?
— Usted estaba ahí sólo temporalmente, mientras trabajaba con Pou. Del Arco, us-
ted sabe tan bien como yo, que estas comunicaciones sólo están pensadas para
Directores. No puede imaginarse el lío que organizó el Departamento de Perso-
nal a causa de ello.
— Está bien, todavía otra cosa: ¿qué ha decidido usted exactamente respecto a mi
asignación por rendimiento?
— Del Arco, por el momento no se puede hacer nada. Usted conoce las reglas. El
requisito para un incentivo de rendimiento es una mejora extraordinaria del
mismo. Lo siento de verdad, pero en los últimos meses su rendimiento ha sido
todo menos espectacular; ha sido peor que nunca.
— Eso no me interesa en absoluto. Los dos sabemos cómo rinde mi departamento.

Lo que usted denomina falso es sencillamente inevitable. ¿Por qué vuelve una y
otra vez sobre ello? Usted y yo hemos hablado cientos de veces sobre estas des-
viaciones, ¿no es verdad?
— Del Arco, usted debiera entender que en una organización las responsabilida-
des deben estar estrictamente delimitadas. Usted es responsable de la exactitud
de su departamento, y no yo. En definitiva, yo tengo otras cosas que hacer.
Alonso continúa enfadado:
— Pero dejemos eso. ¿Cuál es realmente la razón de su comportamiento?, ¿qué es

lo que le está corroyendo?
— Realmente, no me corroe nada; pero me estoy matando a trabajar sin ninguna

ayuda y ni siquiera se reconocen mis esfuerzos. Realmente, si las cosas no cam-
bian bastante, no sé si seguiré en la empresa.
— No diga tonterías, Del Arco. Quizá debiéramos hablar otra vez sobre todo esto.
Hablemos mañana a la hora de comer.
Una vez que Del Arco se marchó, Alonso se dijo:
— Está desilusionado. ¡Maldita sea!, ¿pero qué es lo que cree que puedo hacer por
él? Más bien debiera agradecerme todo lo que he hecho por él; le he empleado
joven e inexperto y le he pagado más que a otros que ya llevan con nosotros
15 años. ¡Me he preocupado de su promoción... y todo por nada!
SE PIDE:
1. ¿En qué consiste, según la teoría del mantenimiento de la mo-

tivación, la diferencia entre factores de motivación (motivado-
res) y factores de mantenimiento (factores de higiene)?
a) En el caso de los factores de motivación, se trata de fac-
tores que pueden evitar la insatisfacción, pero que no
sirven para promover compromiso en el trabajador. Los
factores de higiene pueden originar tanto la causa de la
insatisfacción como el compromiso.
b) En el caso de factores de motivación, se trata de factores
que facilitan una satisfacción en el trabajo, pero que, en
general, no son causa de insatisfacción. Los factores de
higiene, por el contrario, pueden dar el motivo de insa-
tisfacción, pero, en general, no proporcionan ninguna
satisfacción en el trabajo.
c) Factores de motivación son aquellos que pueden causar
tanto satisfacción como insatisfacción. Los factores de
higiene, por el contrario, pueden oponerse a la satisfac-
ción en el trabajo.
d) Factores de motivación son aquellos que proporcionan
la causa de la insatisfacción en el trabajo. Por el contra-
rio, los factores de higiene son aquellos que permiten al
personal encontrar satisfacción en su trabajo.
2. ¿Qué afirmación describe mejor la situación de Del Arco des-

de el punto de vista de los factores de higiene, en el momento
en que Carlos Pou dirigía el desarrollo?
a) Las necesidades de higiene de Del Arco se satisfacían

suficientemente en el tiempo de Pou, gracias a los es-
fuerzos de Alonso, de tal modo que Del Arco no tenía
ningún motivo de insatisfacción.
b) Las necesidades de higiene de Del Arco, sobre todo re-
conocimiento y responsabilidad, se satisfacían en tiem-
pos de Pou en medida suficiente, y en ello debe verse la
causa del rendimiento extraordinario de Del Arco.
c) Las necesidades de higiene de Del Arco se satisfacían
completamente en tiempo de Pou, pero, dado que las
necesidades de motivación de Del Arco no se satisfací-
an, los factores de higiene no podían influir positiva-
mente en el rendimiento de Del Arco.
d) Las necesidades de higiene de Del Arco no se satisfacían

de ningún modo en tiempos de Pou. Del Arco intentaba
compensar la frustración por medio de un rendimiento
excepcional en su especialidad.

de el punto de vista de los factores de motivación, cuando

Carlos Pou dirigía el desarrollo?
a) En tiempo de Pou las necesidades de motivación de Del

Arco no se satisfacían; pero, dado que sus necesidades
de higiene resultaban resueltas, no tenía una actitud ne-
gativa respecto a su actividad y a la empresa.
b) En tiempo de Pou, las necesidades de motivación de Del
Arco no resultaban satisfechas; Del Arco intenta com-
pensar la frustración por medio de un rendimiento téc-
nico excepcional.
c) En tiempo de Pou, Del Arco podía satisfacer numerosas
necesidades de motivación, como responsabilidad, éxito,
reconocimiento y progreso, a lo cual debe atribuirse su
rendimiento extraordinario.
d) En tiempos de Pou no se satisfacían las necesidades de
higiene ni las de motivación de Del Arco en medida su-
ficiente, de ahí su insatisfacción, que debe atribuirse pre-
cisamente a esta falta de satisfacciones, tal como se
muestra al final del estudio del caso.
4. ¿Qué afirmación describe mejor la situación de Del Arco desde el

punto de vista de las necesidades de higiene, desde el momento
en que Peláez se hizo cargo de la Dirección de Desarrollo?
a) Las necesidades de higiene de Del Arco resultaban sa-

tisfechas tanto antes como después en medida suficien-
te, de forma que no le daban ninguna razón de insatis-
facción.
b) Las necesidades de higiene de Del Arco se satisfacen
también en este otro período en medida suficiente; pero,
dado que sus necesidades de motivación no se pueden
satisfacer ya, está insatisfecho con su trabajo y conside-
rando la posibilidad de abandonar la empresa.
c) Las necesidades de higiene de Del Arco ya no se satisfa-
cen en la misma medida que antes. Pero este hecho no
afecta a la integración de rendimiento de Del Arco.
d) A causa de las variaciones de organización de Peláez,

Alonso ya no está en disposición de ocuparse, como an-
tes, de la satisfacción de las necesidades de higiene de
Peláez. Además, Alonso ya no está dispuesto a seguir
patrocinando a Del Arco en la medida en que lo hizo en
tiempos de Pou. Dado que sus necesidades de higiene
ya no están suficientemente satisfechas, Del Arco está
insatisfecho y considerando la posibilidad de abandonar
la empresa.

de el punto de vista de los factores de motivación, desde el
tiempo en que Peláez se ha hecho cargo de la dirección de de-
sarrollo?
a) Bajo la dirección de Peláez, Del Arco encuentra menos

posibilidades de satisfacer sus necesidades de motiva-
ción, como reconocimiento, responsabilidad y progreso.
Con ello se explica su caída de rendimiento.
b) Bajo la dirección de Peláez, Del Arco ya no puede satis-

facer sus necesidades de motivación. Este hecho, sin em-
bargo, no tiene ninguna influencia en su actitud ni en su
rendimiento.
c) Las necesidades de motivación de Del Arco se satisfacen

también en medida suficiente bajo la dirección de Peláez.
Su descenso en rendimiento debe atribuirse a que sus
necesidades de higiene ya no son satisfechas.
d) Bajo la dirección de Peláez se satisfacen tanto las necesi-

dades de motivación de Del Arco como las de higiene en
la misma medida de antes. La insatisfacción de Del Arco
está condicionada por otros factores.
•••
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS SOLUCIÓN 1
Solución propuesta
Supuesto 11
1. ¿En qué consiste, según la teoría del mantenimiento de la motivación, la

diferencia entre factores de motivación (motivadores) y factores de mante-
nimiento (factores de higiene)?
b) En el caso de factores de motivación, se trata de factores que facilitan una satis-

facción en el trabajo, pero que, en general, no son causa de insatisfacción. Los
factores de higiene, por el contrario, pueden dar el motivo de insatisfacción,
pero, en general, no proporcionan ninguna satisfacción en el trabajo.
2. ¿Qué afirmación describe mejor la situación de Del Arco desde el punto de

vista de los factores de higiene, en el momento en que Carlos Pou dirigía el
desarrollo?
a) Las necesidades de higiene de Del Arco se satisfacían suficientemente en el

tiempo de Pou, gracias a los esfuerzos de Alonso, de tal modo que Del Arco no
tenía ningún motivo de insatisfacción.

vista de los factores de motivación, cuando Carlos Pou dirigía el desarrollo?
c) En tiempo de Pou, Del Arco podía satisfacer numerosas necesidades de moti-

vación, como responsabilidad, éxito, reconocimiento y progreso, a lo cual debe
atribuirse su rendimiento extraordinario.
DIRECTIVAS SOLUCIÓN 2
4. ¿Qué afirmación describe mejor la situación de Del Arco desde el punto de vista
de las necesidades de higiene, desde el momento en que Peláez se hizo cargo de
la Dirección de Desarrollo?
d) A causa de las variaciones de organización de Peláez, Alonso ya no está en dis-

posición de ocuparse, como antes, de la satisfacción de las necesidades de higie-
ne de Peláez. Además, Alonso ya no está dispuesto a seguir patrocinando a Del
Arco en la medida en que lo hizo en tiempos de Pou. Dado que sus necesidades
de higiene ya no están suficientemente satisfechas, Del Arco está insatisfecho
y considerando la posibilidad de abandonar la empresa.

vista de los factores de motivación, desde el tiempo en que Peláez se ha hecho
cargo de la dirección de desarrollo?
a) Bajo la dirección de Peláez, Del Arco encuentra menos posibilidades de satis-

facer sus necesidades de motivación, como reconocimiento, responsabilidad y
progreso. Con ello se explica su caída de rendimiento.
•••
Supuesto 12
Eduardo López ha sido recientemente nombrado Director de Sucursal del Grupo Caja
Belvís. Lleva 12 años en la Caja, siempre vinculado a la red comercial. En los últimos dos
años ha desempeñado el papel de Subdirector en otra sucursal.
Como Segundo Responsable, sus principales funciones estaban orientadas al análisis de

riesgos, actividad en la que había conseguido convertirse en un auténtico «especialista».
A pesar de que en el tiempo que estuvo ocupando esta función conoció gran parte de
las responsabilidades del Director de Sucursal, ésta es la primera vez que va a dirigir a un
equipo de personas.
No obstante, lo que más le preocupa a López en estos momentos es la rentabilidad de

su nueva sucursal y los objetivos comerciales a cumplir, asuntos en los que va a poner to-
do su empeño.
La sucursal está situada en una zona céntrica de la ciudad, donde se encuentran varias
oficinas de los competidores más directos de la Caja.
La sucursal cuenta con:
• Un Subdirector.
• Dos comerciales de Caja.
• Dos comerciales de interior.
• Dos comerciales.
La antigüedad de estas personas en el Grupo varía desde los 15 años del más veterano
hasta los 3 meses del último. Salvo este último que es un joven universitario, los demás
poseen formación media.
Los primeros días de trabajo de Eduardo López han sido bastante confusos, «quizá
por lo reciente de mi nombramiento» piensa él.
Dispuesto a ponerse en marcha, López ha decidido confeccionar un listado de los

asuntos que le preocupan y debe resolver:
• La apertura de nuevas sucursales de la competencia en los últimos meses ha pro-
vocado una disminución de cuota de mercado en su zona de influencia.
• Algunos clientes se han quejado de la atención poco personalizada que han reci-
bido en algunas ocasiones y las esperas tan largas que deben soportar.
• No han sido instalados los nuevos equipos informáticos previstos para la semana
anterior.
«Y por si fuera poco –piensa López– el clima que hay en esta sucursal. Todos debe-
ríamos "arrimar el hombro" y parece que cada uno está pensando en sus propios problemas»:
• Uno de los comerciales lleva 15 años en el Grupo y muestra una actitud bastante
distante con López, recordando continuamente cómo se hacían las cosas con el
anterior Director.
• El universitario lleva tres meses en caja, pero se queja de que no le dan otras opor-
tunidades en la sucursal y está perdiendo el entusiasmo de las primeras semanas.
• Uno de los comerciales, persona muy conocida en la zona, y con mucho poten-
cial, en ocasiones parece desmotivado.
• En una pequeña charla de acogida que tuvo lugar el primer día de incorporación de
López todas las personas del equipo manifestaron la falta de inforamación que te-
nían sobre los resultados y objetivos de la sucursal y sobre las pautas de actuación.
SE PIDE:
1. ¿Por qué el comercial de Caja está desmotivado?

2. El comercial de Caja, ¿no realiza tareas que le satisfacen?
3. ¿No ve expectativas de desarrollo?
4. ¿No recibe apoyo?
5. ¿No conoce sus funciones y objetivos?
6. Una vez encontrados aquellos motivos que pueden ser causa
del problema, describa las posibles acciones a emprender.
7. ¿Cómo podemos motivar al comercial de Caja?
•••
Solución propuesta
Supuesto 12
1. ¿Por qué el comercial de Caja está desmotivado?
En primer lugar, no se le ha comunicado cuáles son los objetivos de la empresa y los

principales retos que ha de conseguir con la apertura de esta nueva sucursal.
En segundo lugar, no se le han clarificado ni definido sus objetivos como empleado.

En consecuencia:
• Al no ser consultado, no se le ha animado a ofrecer sugerencias para mejorar,

y, por tanto, no se le ha invitado a participar en la toma de decisiones.
• No conoce las responsabilidades que conlleva su puesto.
• No le da libertad ni autonomía para llevar a cabo sus actividades de trabajo.
• No recibe apoyo por parte ni de Eduardo López ni de su equipo para escuchar

los problemas y quejas y, por tanto, observa falta de amabilidad y predisposi-
ción a ayudar.
• No se siente parte de la empresa, como miembro perteneciente a ella y, como

consecuencia, no se siente integrado socialmente con el resto del equipo.
• No se le ofrece elogio ni reconocimiento ante muestras de desempeño efectivo.
• Siguiendo el punto anterior, aunque lo desconocemos, su esfuerzo podría no

estar siendo recompensado y gratificado económicamente como es debido.
2. El comercial de Caja, ¿no realiza tareas que le satisfacen?
A corto plazo, parcialmente sí realiza tareas que le satisfacen, pero, su visión a largo
plazo es de insatisfacción, ya que no se han tenido en cuenta los siguientes aspectos:
• Realizar una definición de su puesto de trabajo. Al desconocer cuáles son sus

tareas, su trabajo no le enriquece. No se le ha comunicado que su trabajo es fun-
damental para el logro de las metas de la empresa; además sus funciones van
ligadas a la satisfacción del cliente, área en la que Eduardo López muestra espe-
cial interés y preocupación por mejorar.
• Diseñar un plan de formación y desarrollo que integre los objetivos de la empre-

sa con los suyos a nivel personal y del equipo. Elaborar una propuesta que fomen-
te la oportunidad de promoción y avance en su carrera, que fomente la mejora
continua.
• Fomentar la oportunidad de compartir experiencias con sus compañeros de mane-

ra que se permita trabajar en equipo.
3. ¿No ve expectativas de desarrollo?
Como no se le brinda información ni retroalimentación sobre las funciones que reali-

za y cómo las desempeña, no muestra interés por solicitar asistir a actividades forma-
tivas o de mejora. Por desconocimiento acerca de cuáles son sus carencias, no visua-
liza que a medio-largo plazo tenga posibilidades de desarrollo profesional.
Con sus colaboradores tampoco existe una relación en la que pueda compartir sus
inquietudes y dificultades.
4. ¿No recibe apoyo?
No. Se le han asignado unas tareas, pero no se le ha facilitado la acogida, información

y formación necesarias para ejercer sus funciones. En situaciones problemáticas, no
recibe apoyo ni ayuda por parte de sus compañeros ni de su jefe, ya que no se encuen-
tra integrado socialmente como parte de un equipo.
5. ¿No conoce sus funciones y objetivos?
No. No se le ha entregado un plan de acogida ni una descripción y valoración de su

puesto de trabajo donde se definen las funciones del puesto y las habilidades que se
irán desarrollando en un futuro como parte de su desarrollo profesional.
6. Una vez encontrados aquellos motivos que pueden ser causa del problema,
describa las posibles acciones a emprender.
Inicialmente, Eduardo López debería plantear una reunión con este empleado, aunque
antes debe clarificar y saber transmitir de forma concreta, clara, positiva y empática
los objetivos que se ha marcado la empresa en su nueva etapa y lo que tiene pensado
para él. Para ello debería tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Ser un buen comunicador, cerciorándose de que el empleado ha entendido toda

la información.
• Elaborar una descripción de su puesto de trabajo, donde se establezca una asig-

nación gradual de tareas con una temporalidad. Partimos de la base de que se
trata de un estudiante universitario y, por tanto, la descripción inicial se adap-
tará a su nivel de conocimientos y de experiencia.
• Diseñar y entregar un plan de acogida.
• Elaborar conjuntamente con el empleado un plan de formación y desarrollo.
• Realizar una evaluación de su desempeño estableciendo una temporalidad, indi-

cando cuáles son los puntos fuertes y puntos de mejora. Realizar un seguimiento.
Permitirá poco a poco ir viendo su rendimiento para poder delegarle más respon-
sabilidades, permitiéndole manejar sus actividades y los problemas que se deriven.
• Establecer un sistema de compensación total (retribución fija/variable y bene-

ficios) que vaya unida a su descripción del puesto.
Con estas herramientas se pretende:
• Mostrar interés por enriquecer su trabajo.
• Favorecer la integración y el trabajo con el resto del equipo.
Con posterioridad, se establecerá una reunión con el resto de colaboradores para comen-
tar los detalles que se han mencionado anteriormente, enfatizando el trabajo en equi-
po y su puesta en marcha.
7. ¿Cómo podemos motivar al comercial de Caja?
Eduardo López desde el punto de vista de jefe y líder:
• Generando entusiasmo y compromiso.
• Siendo coherente con los objetivos que se han de alcanzar.
• Buen comunicador. Saber escuchar. Empatía. Mostrar buena disposición hacia

las peticiones de cooperación, asistencia, demandas de apoyo o recursos por
parte de sus colaboradores, aceptando sugerencias si es preciso.
• Honestidad y confianza.
• Delegando responsabilidad y autoridad. Dar poder y reducir el control sobre el

equipo.
• Siendo respetuoso.
• Mostrando reconocimiento. Ofrecer elogios ante un desempeño efectivo, expre-
sar aprecio hacia las aportaciones y los esfuerzos especiales.
• Estableciendo una compensación económica adecuada.
• Ofreciendo la posibilidad de aportar para la mejora continua y de generar opor-

tunidades de desarrollo.
Eduardo López orientado hacia el equipo:
• Cultivando las relaciones informales, integración social y trabajo en equipo.
• Reforzando la integración con el resto de colaboradores.
• Fomentando un clima agradable de trabajo.
• Estableciendo un procedimiento de comunicación interna.
•••
Supuesto 13
La «Boli, S.A.» es una empresa española de material de escritorio, con sede en Madrid.
Un lunes por la mañana, el jefe de grupo, Pablo Gómez, mantuvo una conversación con
su superior, Jorge Sastre, jefe del departamento de fabricación de recambios de bolígrafos.
— Sabes, Jorge, cuando pienso en el entusiasmo de mi gente con el fútbol, no pue-

do entender cómo manifiestan tan poco en el trabajo. He visto el fantástico par-
tido de copa entre el Real Madrid y el Barcelona. Casi no te puedes imaginar el
entusiasmo de los espectadores. En mi grupo todavía hablaban hoy por la ma-
ñana sobre este partido. Mientras, les veía empezar a trabajar de mala gana. En
el fútbol participan en cuerpo y alma, ¿por qué no en el trabajo? Por supuesto
que no se puede comparar un partido de fútbol con el trabajo, pero debería ser
posible también entusiasmar a la gente por su trabajo.
A esto le respondió Sastre:
— ¿Que si es posible? Trabajo y juego son dos cosas radicalmente distintas. Nadie
trabaja voluntariamente. ¿Por qué? Porque la gente tiene que trabajar para ga-
narse la vida. La gente está obligada a trabajar y, por consiguiente, el trabajo no
es ninguna diversión. Por el contrario, en el juego se es libre, no existe ninguna
obligación, el juego da alegría, ¿o es que tú no preferirías en este momento es-
tar practicando tu deporte favorito, en lugar de dirigir aquí a gente desganada?
Pero no, tienes que estar aquí para poder hacer o no hacer lo que quieras, por lo
menos durante el fin de semana.
Esta conversación con Sastre no se le fue a Pablo Gómez inmediatamente de la cabe-

za. ¿Era efectivamente así, que el trabajo no es otra cosa que un mal necesario, que el tra-
bajo no puede proporcionar diversión alguna?
Gómez volvió a su grupo. Esperaba la visita de un especialista en tiempos del depar-

tamento de métodos, que debía verificar el rendimiento de su gente en los automáticos con
los que se llenaban y se cerraban los recambios de bolígrafo. El departamento de métodos
se había dirigido al jefe del departamento, Sastre, y le había dicho que esta verificación
era necesaria porque estaban previstos algunos cambios en los automáticos; las piezas de
los recambios caían ahora directamente de los paquetes de 10.000 en la cinta transportado-
ra y ya no era necesario vaciar los paquetes a mano y poner las piezas en la cinta.
Sastre estaba de acuerdo con esta verificación y había informado a Gómez sobre ello.
De acuerdo con lo hablado, Gómez había invitado a un representante del Comité de Em-
presa, Andrés Sala, a esta verificación.
Sala y el cronometrador se encontraron simultáneamente en el despacho de Gómez.

Todos juntos fueron a la cadena en la que estaban los 42 automáticos. Ocho de ellos esta-
ban parados en ese momento, porque estaban siendo reparados o revisados según el plan
de mantenimiento. En uno de estos automáticos Sala pudo efectuar una demostración del
procedimiento actual. En una máquina en marcha se podría ver qué cantidad menos de tra-
bajo se les podría cargar en la actualidad.
Según el procedimiento antiguo, cada trabajador debía servir a dos automáticos. Después
de que el cronometrador hubo realizado sus estudios y presentado sus conclusiones al día siguien-
te a Pablo Gómez, parecía posible que ahora un trabajador, en lugar de dos, pudiera servir inclu-
so a tres automáticos y tener aún tiempo para algunas correcciones de funcionamiento. Según las
conclusiones de la investigación, se podrían ahorrar ahora ocho operadores de máquinas.
Gómez habló sobre esta posibilidad con Andrés Sala, el representante del Comité de
Empresa. Sala reaccionó enfadado:
— Sabe usted, señor Gómez, ya me esperaba algo así. La empresa está claramente
interesada sólo en ahorrar y le da completamente igual lo que pase con la gente.
No estamos de acuerdo con las modificaciones. Usted no tiene idea de lo que es
atender a estas máquinas durante ocho interminables horas. Trabaje usted mis-
mo una sola vez con ellas y podrá ver lo duro que es el trabajo. La gente está en-
cantada de que hayan colocado estos dispositivos de llenado en los automáticos,
ahora ya no necesitan quejarse del llenado. Y usted intenta darles todavía más
trabajo. No comprendo por qué esta ventaja debe ser a costa de nuestra gente.
Pablo Gómez se dirigió a Jorge Sastre; ambos decidieron hablar otra vez con Andrés Sa-
la. Sala estaba dispuesto a acceder a las modificaciones, pero sólo bajo cuatro condiciones:
1. Todos los trabajadores suprimidos se colocarían en otros departamentos, en las

mismas condiciones vigentes para los trabajadores que permanezcan en el grupo.
2. Los operadores de las máquinas recibirían un incremento de un 10% más a la hora.
3. Los tres descansos diarios se aumentarían en cinco minutos cada uno de ellos.
4. El operador de máquina serviría a tres de ellas, pero no tendría que hacer correc-
ciones de funcionamiento.
Sastre estaba dispuesto a hablar de estas exigencias con el departamento de personal.

A Pablo Gómez le dijo:
— Su gente va a comentar seguramente la propuesta del departamento de méto-

dos. Me interesaría mucho saber qué es lo que dicen. Intente, por favor, averi-
guar el humor de su gente.
Efectivamente, el personal de Gómez estaba discutiendo animadamente el procedi-

miento. Gómez anotó algunas manifestaciones:
— En la actualidad ya tengo que correr de una máquina a otra. El fulano ese del de-
partamento de métodos ha hecho sus estudios con los pies, mis máquinas están
separadas 15 metros. Si tengo que servir ahora a tres máquinas, pido la cuenta.
— Lo que pasa es que quieren descubrir quiénes son los que ya no sirven. Gracias
a Dios existe un remedio casero garantizado contra estos abusos de poder: ha-
blo de la huelga. Parece que han olvidado que el almacén estuvo no hace mu-
cho tiempo hasta el tope durante cuatro meses. Que sigan actuando de esta for-
ma; se encontrarán muy pronto con que lo han conseguido.
— El director ha prometido más dinero si hay más rendimiento, ¿dónde está el di-
nero? Quizá por un 20% más la hora estaría dispuesto a reconsiderarlo.
— Ya tenemos otra vez uno de esos trucos sucios de los capitalistas para conseguir
elevar el rendimiento. No estoy dispuesto a dar ni un golpe más por los accio-
nistas y no me importa que me paguen por este estúpido trabajo.
El humor de la plantilla era francamente malo. Gómez se temió que habría que acep-
tar las condiciones de Sala de buena o mala gana. Se encontró con Sastre, quien le infor-
mó de su conversación con el departamento de personal:
— Sabe usted, Pablo, esa gente del departamento de personal se mantiene firme.
Debemos aclarar a Sala que sólo podemos asegurar los puestos de trabajo por
medio de la racionalización. Existe la intención de esforzarse en colocar a la
gente que quede libre en otros departamentos o en la sucursal de Toledo. Los
aumentos de salarios y las pausas más largas están fuera de cuestión. Vamos a
ver qué se puede hacer. Invita a Sala a una reunión. Tenemos que ver cómo
aclaramos las cosas con él.
La reunión tuvo lugar. Dado que la dirección de la empresa ni renunciaba a las modi-
ficaciones planeadas ni estaba dispuesta a cumplir las exigencias del representante del Co-
mité, Sala amenazó con la huelga. La dirección de la empresa retrasó la decisión final un
mes más. Entonces se decidió a ofrecer a los trabajadores libres otros puestos de trabajo
en la central y en la sucursal de Toledo; nada más. Una parte de estos puestos de trabajo
consistía en actividades mal remuneradas.
Gómez se opuso enérgicamente a esta decisión. Se temía que se iría a la huelga si no

había entendimiento con Sala. Gómez propuso pagar el 5% más como mínimo la hora y
prolongar una de las pausas cinco minutos. Tras una discusión muy acalorada con el de-
partamento de personal, Sastre dijo a Gómez:
— ¿No ve que ellos se han decidido hace mucho tiempo? Si usted sigue oponién-
dose al departamento de personal, le van a coger manía. Vamos a esperar acon-
tecimientos en torno a si, efectivamente, la huelga llega o no. Es posible que to-
do se desarrolle de una forma distinta. Si damos el dedo meñique a Sala, maña-
na nos habrá tomado toda la mano. Debemos jugar fuerte, aun con el peligro de
que el tiro nos salga por la culata.
SE PIDE:
1. ¿En qué consiste esencialmente la diferencia entre la teoría X

y la teoría Y?
a) Mientras la teoría X mantiene que el hombre medio es

perezoso por naturaleza y que se aleja del trabajo en
cuanto puede, la teoría Y afirma que el hombre medio
no es perezoso, básicamente, y que considera el trabajo
tan natural como el juego y el descanso.
b) La teoría X afirma que sólo se puede motivar a las personas
en la medida en que se les ponga ante los ojos una recom-
pensa. La teoría Y sostiene, por el contrario, que sólo se
puede motivar a los hombres amenazándoles con castigos.
c) La teoría X pretende que el trabajo es tan natural como
el juego o el descanso y que el hombre medio no tiene
ninguna predisposición contra el trabajo. La teoría Y di-
ce, por el contrario, que el hombre medio considera el
trabajo sólo como un mal necesario que debe aceptar pa-
ra satisfacer sus necesidades físicas.
d) La teoría X defiende que el comportamiento del hombre
viene determinado primordialmente por necesidades so-
ciales o psíquicas. La teoría Y, por el contrario, defiende
que las necesidades físicas tienen una importancia deci-
siva en el comportamiento del hombre.
2. ¿Qué teoría corresponde a la concepción que Pablo Gómez re-

presenta al principio del caso en su conversación con Jorge
Sastre?
a) Pablo Gómez representa la concepción de que el trabajo es

solamente un medio que tiene la finalidad de satisfacer las
necesidades físicas y que no puede tener en absoluto ca-
rácter motivador. Su concepción corresponde a la teoría X.
b) Pablo Gómez es de la opinión de que el trabajo, al igual
que el juego, puede tener un carácter motivador. Su con-
cepción corresponde a la teoría Y.
c) Pablo Gómez es de la opinión de que sólo se puede mo-

tivar a los trabajadores en la medida en que se les ponga
ante los ojos la satisfacción de necesidades físicas. Su
concepción corresponde a la teoría X.
d) Pablo Gómez representa la teoría de que el trabajo po-
dría tener, al igual que el juego, un carácter motivador,
es decir, en la medida en que fuera posible liberar con el
trabajo necesidades sociales y psíquicas. Su opinión co-

rresponde a la teoría X.
3. ¿A qué teoría corresponde la concepción que representa Jorge

Sastre, al principio del caso, en su conversación con Pablo
Gómez?
a) Jorge Sastre considera el trabajo como un mal necesario

que debemos aceptar para satisfacer necesidades tanto
físicas como de otro tipo. Representa la teoría de que el
trabajo es solamente un medio para el fin, pero que no
tiene por sí mismo ningún carácter motivador. Esta con-
cepción corresponde a la teoría X.
b) Según la concepción de Jorge Sastre, el trabajo posee un
carácter totalmente motivador. Es de la opinión de que
es posible autorrealizarse en el trabajo. Su concepción
corresponde a la teoría Y.
c) Para Jorge Sastre el trabajo es un mal que debe aceptarse
para satisfacer necesidades físicas y de otros tipos. Su
concepción corresponde a la teoría Y.
d) Sastre es de la opinión de que el trabajo tiene carácter
motivador en la medida en que es un medio para el fin
de satisfacer las necesidades de tipo psíquico. Su con-
cepción corresponde a la teoría X.
4. ¿Cómo debemos juzgar el comportamiento de Andrés Sala?
a) Andrés Sala persigue el objetivo de conseguir mayores

posibilidades a los trabajadores de la «Boli, S.A.» para
satisfacer sus necesidades psíquicas y sociales. Su com-
portamiento está influenciado por la teoría Y.
b) Andrés Sala se ha propuesto facilitar a sus compañeros
de empresa una satisfacción más alta de sus necesidades
físicas. Su comportamiento refleja una concepción que
se corresponde con la teoría Y.
c) Andrés Sala persigue el objetivo de posibilitar a sus cole-
gas de la «Boli, S.A.» una satisfacción en grado más alto
de sus necesidades físicas. En este comportamiento refle-
ja una concepción que se corresponde con la teoría X.
d) Andrés Sala se ha propuesto conseguir a los trabajado-

res de la empresa mejores oportunidades de satisfacción
de los motivos físicos. Su planteamiento corresponde a
la teoría Y.
5. ¿Cómo debe juzgarse la reacción de Pablo Gómez a la deci-

sión definitiva de la dirección de la empresa?
a) Aquí representa Pablo Gómez la concepción de que se
debe motivar a los trabajadores posibilitándoles una sa-
tisfacción más acrecentada de sus necesidades físicas.
Con ello, Pablo Gómez, se revela como representante de
la teoría Y.
b) Pablo Gómez es de la opinión, en contraposición a la di-
rección de la empresa, de que se deberían proponer cas-
tigos para los integrantes de la fabricación en el caso de
que se declararan en desacuerdo con las modificaciones
del proceso de fabricación. Esta concepción corresponde
a la teoría X.
c) Pablo Gómez representa, en contraposición a la direc-
ción de la empresa, el punto de vista de que sólo sería
posible motivar a los pertenecientes a fabricación dán-
doles la posibilidad de satisfacer, en su actividad, nece-
sidades sociales y psíquicas. Esta concepción correspon-
de a la teoría X.
d) A la vista de la situación Pablo Gómez no ve, en contra-
posición a la dirección de la empresa y en contra de su
superior inmediato, ninguna otra posibilidad que la de
aceptar, al menos en parte, las exigencias de Andrés Sala
encaminadas a la consecución de una satisfacción más
alta de necesidades físicas. La situación no le permite
otra elección que proponer un modo de proceder, el cual
está de acuerdo con la teoría X.
•••
Solución propuesta
Supuesto 13
1. ¿En qué consiste esencialmente la diferencia entre la teoría X y la teoría Y?
a) Mientras la teoría X mantiene que el hombre medio es perezoso por naturale-

za y que se aleja del trabajo en cuanto puede, la teoría Y afirma que el hombre
medio no es perezoso, básicamente, y que considera el trabajo tan natural como
el juego y el descanso.
2. ¿Qué teoría corresponde a la concepción que Pablo Gómez representa al

principio del caso en su conversación con Jorge Sastre?
b) Pablo Gómez es de la opinión de que el trabajo, al igual que el juego, puede

tener un carácter motivador. Su concepción corresponde a la teoría Y.
3. ¿A qué teoría corresponde la concepción que representa Jorge Sastre, al prin-

cipio del caso, en su conversación con Pablo Gómez?
a) Jorge Sastre considera el trabajo como un mal necesario que debemos aceptar para
satisfacer necesidades tanto físicas como de otro tipo. Representa la teoría de que
el trabajo es solamente un medio para el fin, pero que no tiene por sí mismo nin-
gún carácter motivador. Esta concepción corresponde a la teoría X.
4. ¿Cómo debemos juzgar el comportamiento de Andrés Sala?
c) Andrés Sala persigue el objetivo de posibilitar a sus colegas de la «Boli, SA»

una satisfacción en grado más alto de sus necesidades físicas. En este com-
portamiento refleja una concepción que se corresponde con la teoría X.
5. ¿Cómo debe juzgarse la reacción de Pablo Gómez a la decisión definitiva
de la dirección de la empresa?
d) A la vista de la situación de Pablo Gómez no ve, en contraposición a la direc-

ción de la empresa y en contra de su superior inmediato, ninguna otra posibi-
lidad que la de aceptar, al menos en parte, las exigencias de Andrés Sala enca-
minadas a la consecución de una satisfacción más alta de necesidades físicas.
La situación no le permite otra elección que proponer un modo de proceder, el
cual está de acuerdo con la teoría X.
•••
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS BIBLIOGRAFIA
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•••

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UNIDAD

En esta Unidad Didáctica pretendemos que el alumno:

1. Comprenda la importancia de plantearse la motivación en el entorno de la em-

4. Comprenda que, al plantearse el ejercicio de la motivación, es necesario realizar

5. Tenga un conocimiento preciso de las nuevas necesidades que debe atender el

Para ello hemos estructurado esta Unidad en 11 epígrafes diferentes:

• El primero de ellos tiene un carácter introductorio. Reflexiona sobre la improce-

• El segundo epígrafe describe y define los diferentes tipos de motivación.

• El epígrafe décimo estudia las reglas para motivar.

• Finalmente estudiamos el fenómeno de la desmotivación y sus consecuencias.

Al finalizar la Unidad, el alumno dispone, asimismo, de varios Supuestos Prácticos

A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más

Cuadro 1. MODELO BÁSICO DE COMPORTAMIENTO

EQUILIBRIO ESTÍMULO COMPORTA-

Cuadro 2. ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL

En el ciclo motivacional, la tensión provocada por la necesidad puede encontrar un

Cuadro 3. ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL

Ahora bien, al plantearse la motivación en el entorno de la empresa hay, generalmen-

Es necesario insistir en este aspecto, puesto que, de lo contrario, nunca se llegará a

• Situación de conflicto: toda situación de conflicto se produce debido a la pérdida

• Racionalización productiva: existen impedimentos de tipo legal que coartan la li-

Por todo ello, con la presente reflexión, advertimos la improcedencia de plantear la

Cuadro 4. TIPOS DE MOTIVACIÓN

2.1. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

Motivación extrínseca es aquella

ción en un escaparate de una riquísima tarta desencadena un proceso motivacional de

La motivación intrínseca, también denominada automotivación, es «aquel proceso

motivacional provocado por aspectos característicos de la propia actividad. Son motiva-

No es fácil conseguir la motivación interna laboral, ya que depende de cuatro factores:

Cuadro 5. FACTORES DE MOTIVACIÓN INTRÍNSECA LABORAL

La mejor política de cualquier directivo consiste en construir el marco adecuado para el

Es prácticamente imposible motivar a un trabajador si éste no quiere o si cree que no

Ahora bien, para crear ese clima, es preciso facilitar al trabajador:

• Un trabajo interesante y gratificante.

• Oportunidades para desarrollar sus capacidades.

• Posibilidad de participar en la toma de decisiones relativas a los métodos de su

2.2. MOTIVACIÓN POSITIVA Y MOTIVACIÓN NEGATIVA

Desde otro punto de vista, se

no la reciben, dejan de esforzarse; de hecho, las amenazas, sanciones y castigos en general

• Ser excepcional, es decir, poco habitual.

• Ser oportuna, o sea, aplicarla en el momento preciso.

• Ser proporcional al fallo cometido. Así, no es motivante ni efectivo castigar con

Cuadro 6. REQUISITOS DE LA MOTIVACIÓN NEGATIVA

3. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Unos se fijan más en el comportamiento, su dirección y orientación, otros en aquello

3.1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Según M ASLOW , los motivadores del comportamiento

MASLOW identifica cinco niveles de necesidades:

3.1.1. Necesidades fisiológicas

• Se identifican con una actividad fisiológica del hombre.

• Su satisfacción tiene carácter repetitivo.

• Cada una muestra su independencia relativa de las demás.

• Pensar en incentivos de orden superior cuando estas necesidades más básicas no

3.1.2. Necesidades de seguridad

• Seguridad económica (normalmente en forma de empleo fijo) y seguridad de fu-

3.1.3. Necesidades sociales

• Necesidad de pertenecer a un grupo, asociarse con los demás...

• Esta necesidad llega a ser determinante en muchas conductas, dada la presión

3.1.4. Necesidades de estima

• Necesidad de reconocimiento a la validez de sus acciones, necesidad de sentir la

3.1.5. Necesidad de autorrealización

• La máxima aspiración consiste en llegar a ser aquello que se es capaz de ser.

Figura 1. JERARQUÍA DE NECESIDAD, SEGÚN MASLOW