Liderazgo

UNIDAD
7
LIDERAZGO
HABILIDADES Y
COMPETENCIAS GUÍA DE ESTUDIO UNIDAD 7
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA
DIRECTIVAS
«Un líder es un negociador de esperanzas.»
Napoleón
En esta Unidad Didáctica pretendemos que el alumno:
1. Conozca las diferentes teorías sobre el liderazgo, lo cual le ayudará a relativizar

el tema y adoptar una perspectiva más ecléctica.
2. Conozca y reflexione sobre las características de los distintos estilos de mando,

para entender mejor la dinámica del mando en las organizaciones.
3. Se acerque a la comprensión de las actitudes y habilidades que es necesario ad-

quirir para el desarrollo de una buena función de mando.
4. Comprenda la dinámica personal que se vive entre diferentes tipos de mandos y

subordinados, con el objetivo de reflexionar sobre la eficacia conseguida en la
tarea y las relaciones humanas alcanzadas con diferentes tipos de mando.
5. Tenga un conocimiento del propio y personal estilo de mando y reflexione, con

ayuda de los objetivos anteriores, sobre la viabilidad o necesidad de cambio en
función de los diferentes elementos que intervienen en la adecuación del estilo
de mando o/y liderazgo.
Para ello se ha estructurado esta Unidad en 10 epígrafes diferentes:
• El primero de ellos tiene un carácter introductorio. Hace énfasis en el liderazgo

como tema básico de investigación en Psicología Industrial.
• El segundo epígrafe aborda una amplia muestra de definiciones de liderazgo, con

una distinción importante entre posición de liderazgo emergente y posición de li-
derazgo formal.
HABILIDADES Y
COMPETENCIAS GUÍA DE ESTUDIO UNIDAD 7
DIRECTIVAS
• El tercer epígrafe pretende dar una visión global acerca de los rasgos esenciales
que señalan el perfil del líder.
• El cuarto epígrafe desarrolla, de manera amplia y precisa, las diversas teorías

acerca de los estilos de dirección, cuya diferencia básica radica en los elementos
o factores que se han elegido para definir una u otra teoría.
• El quinto epígrafe entra en profundidad en los sistemas de dirección por objeti-
vos, definiendo los conceptos básicos y los criterios para su implantación.
• El sexto epígrafe explica que la toma de decisiones es consustancial con la tarea

directiva, y que la decisión es un proceso que abarca toda la actividad de resolu-
ción de problemas.
• El séptimo epígrafe entra en profundidad en la identificación de once acciones

clave que pueden ayudar a integrar un equipo en una unidad coherente y eficaz.
Estos conceptos son la base del triunfo en la gestión del líder. Sin ellos operará
muy por debajo de su potencial real.
• El octavo epígrafe da una visión global sobre el estilo de dirección adecuado,

junto con el análisis de actitudes y habilidades que conviene adquirir para el de-
sarrollo de una buena función de mando.
• El noveno epígrafe nos habla de las fuentes de la autoridad.
• Por último, el décimo epígrafe trata el tema del directivo del siglo XXI.
Al finalizar la Unidad, el alumno dispone de una serie de Supuestos Prácticos con sus
correspondientes cuestiones. Su objetivo es demostrar y ejercitar sus habilidades en la
aplicación de los conceptos explicados.
•••
HABILIDADES Y UNIDAD 7
COMPETENCIAS LIDERAZGO
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS 1
1. INTRODUCCIÓN
El énfasis sobre el liderazgo como tema básico de investigación en Psicología Orga-

nizacional viene justificado por la creencia de su importancia para el funcionamiento y el
éxito de las organizaciones, y de que en la medida en que se desarrollen con efectividad
teorías sobre el liderazgo, será posible elaborar técnicas de selección y entrenamiento de
líderes, con un consecuente incremento en la efectividad organizacional.
Desarrollar un concepto, articularlo estratégicamente y convertirlo en realidad cultu-

ral es el trabajo del líder de empresa. El liderazgo debe ser una de las preocupaciones más
apremiantes en el desarrollo de ejecutivos durante la década primera del siglo XXI.
El conocimiento del propio y personal estilo de mando, de su viabilidad o necesidad

de cambio en función de los diferentes elementos que intervienen es uno de los objetivos a
alcanzar en esta Unidad, junto con el análisis de las actitudes y habilidades que conviene
adquirir para el desarrollo de una buena función de mando.
El ejercicio del liderazgo ya estaba incluido en las clásicas funciones directivas o ro-
les enunciados por MINTZBERG. Según este autor, el trabajo directivo se describe en fun-
ción de varios roles o conjuntos organizados de comportamientos identificados con el
puesto, según el esquema adjunto.
DIRECTIVAS 2
AUTORIDAD FORMAL
Y «STATUS»
FUNCIONES FUNCIONES FUNCIONES DECISORIAS
INTERPERSONALES INFORMACIONALES
• Promotor
• Cabeza visible • Detector • Resolutor de problemas
• Líder • Programador • Distribuidor de recursos
• Enlace • Portavoz • Negociador
Cuadro 1
En el apartado de las funciones interpersonales, se señala específicamente la función

de liderazgo, junto a las funciones de una cierta representación como son las de cabeza vi-
sible. Toda persona que ostenta mando es responsable de una unidad organizativa y, por lo
tanto, responsable del trabajo del personal de tal unidad. Sus actuaciones en este sentido
conforman su papel como líder. Algunas de estas actuaciones implican un liderazgo direc-
to, por ejemplo, en muchas organizaciones la responsabilidad de la contratación y forma-
ción de los colaboradores.
En otro orden de cosas, hay que tener presente también el ejercicio indirecto de esta
función de liderazgo. Todo mando tiene que motivar y estimular a sus colaboradores, ajus-
tando, de alguna forma, las nec\esidades individuales a los objetivos de la organización.
En casi todos los contactos que el mando tiene con sus colaboradores, éstos buscan y po-
nen a prueba signos de liderazgo. Es en esta función indirecta del liderazgo donde puede
observarse con mayor claridad la influencia del mando. La autoridad formal le proporcio-
na un poder potencial; el liderazgo determina qué parte de este poder utiliza realmente.
2. CONCEPTO Y DEFINICIONES DE LIDERAZGO
Los términos líder, dirigente y liderazgo se utilizan de forma arbitraria tanto en la bi-
bliografía como en el lenguaje cotidiano, lo que lleva a equívocas interpretaciones de lo
que queremos decir realmente cuando utilizamos dichos términos.
DIRECTIVAS 3
El líder, en el lenguaje corriente, es aquella persona que «tiene carisma», que atrae a
la gente como si fuese un imán. Es aquel individuo a quien otros quieren seguir y que co-
munica confianza, respeto y lealtad.
Sin embargo, los líderes tienen una naturaleza mucho más terrenal. Éstos son los pre-
sidentes de los comités de asociaciones de padres de familia y maestros, los ejecutivos de
las grandes empresas, los altos funcionarios de la administración...
Cuando hablamos acerca de la dirección, debemos comprender en ella tanto a la mul-

titud de aquellos ejecutivos y gerentes como a aquellas personas carismáticas.
Una distinción importante que debemos considerar y que, normalmente, genera con-
fusiones es la diferencia entre posición de liderazgo emergente y posición de liderazgo
formal. Un dirigente emergente surge en un grupo que anteriormente no tenía líder sin la
ayuda de la designación institucional. Por otra parte, la posición formal de liderazgo se la
confiere al individuo la organización de la cual su grupo forma parte.
Es posible encontrar una amplia muestra de definiciones de liderazgo:
a) Capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siem-

pre en la iniciación de un cambio (Robert DUBIN: The World of Work: Industrial
Society and Human Relations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1958).
b) Concepto de relación que incluye dos términos: el agente que influye y la perso-
na influida (KATZ y KAHN, 1978).
c) El liderazgo no se puede importar del exterior, es algo que surge, crece y se con-
sigue, no basta poseer determinadas cualidades de personalidad y de realización
identificables con aquél. Tampoco es suficiente haber experimentado aceptación
de liderazgo por uno o más grupos en el pasado. El liderazgo es tanto una fun-
ción de la situación, la cultura, el contexto y las costumbres de un grupo u orga-
nización, como de atributos personales y de necesidades de grupo (Murray G.
ROSS y Charles E. HENDRY: «New understanding of Leadership». New York, As-
sociation Press, 1957).
d) El líder es un individuo que desempeña dicha ocupación.
e) El líder como foco para la conducta de los miembros del grupo.
f) El líder como miembro que ejerce influencia sobre otros.
g) El liderazgo se aplica solamente cuando la influencia es voluntariamente acepta-

da o cuando es compartida.
h) El líder es una persona que tiene influencia demostrable sobre el grupo.
i) El liderazgo se concibe como una cualidad de grupo, como un conjunto de fun-

ciones que deben ser llevadas a cabo por el grupo, de forma que los líderes se
identifican en términos de la frecuencia, la multiplicidad y el patrón de funciones
desempeñadas.
DIRECTIVAS 4
j) Un grupo detesta la confusión, incluso la que resulta de no tener líder. Cualquier

organización tiene más individuos aptos para ejercer el liderazgo, al menos tem-
poralmente, que puestos de líder a ocupar. En situaciones de crisis es cuando sur-
ge un individuo como líder, del que se desconocían sus cualidades como tal y los
jefes de una organización aprenden dónde se hallan las capacidades potenciales
del liderazgo (DUBIN: «The World of Work: Industrial Society and Human Rela-
tions». Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1958).
k) El líder, en una situación dada, no lo es necesariamente en todas, incluso en el
mismo grupo. Coyunturas diferentes exigen distintos tipos de liderazgo. El mis-
mo individuo puede mostrar rasgos diversos de su personalidad para tratar pro-
blemas diferentes (Alex BALEVAS: «Leadership: Man and Function» – The Natu-
re and Scope of Management– Editado por Marreck S. Wadia, 1966).
l) Los líderes no necesitan legitimarse en sus papeles como tales. Actúan y ejerci-
tan su poder con independencia de la estructura formal existente en la empresa
(Philip B. APPLEWHITE: «Organizational Behavior» - Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall, 1965).
m) En las teorías de dirección más recientes se acepta que el liderazgo ha de ganar-

se, es decir, no se otorga (Malcolm P. MCNAIR: «Thin Kinh Ahead: What Price
Human Relations?» The Nature and Scope of Management. Marreck S. Wadia,
1966).
n) Diversos tipos de liderazgo se producen en todos los niveles de la organización

(Robert DUBIN: «Human Relations in Administration». Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall, 1968).
ñ) El liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones (DUBIN,

1951).
o) El dirigente es el hombre que más se acerca a realizar las normas que el grupo
más estima; esta conformidad le proporciona su elevada categoría que atrae a la
gente e implica el derecho de asumir el control del grupo (HOMANS, 1950).
Si bien parece existir un acuerdo básico sobre el componente de la influencia social

en el liderazgo, existe un menor consenso en lo que se refiere a las dimensiones básicas de
la conducta del líder.
3. RASGOS Y FUNCIONES DEL LÍDER
Murray ROSS y Charles HENDRY señalan el perfil del líder, partiendo de numerosos
tests realizados con el fin de identificar sus rasgos esenciales (ROSS y HENDRY: «New Un-
derstandings of Leadership»):
DIRECTIVAS 5
• Poseen confianza en sí mismos, están bien integrados y son emocionalmente es-

tables.
• Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con si-

tuaciones nuevas.
• Mantienen permanentemente la realización de sus funciones de liderazgo.

• Ofrecen soluciones prácticas y de ayuda.
• Muestran más entusiasmo y capacidad de expresión en actuaciones públicas.
• El líder suele ser más inteligente que el promedio de las personas que dirige, con
independencia del grupo. La inteligencia de un líder puede no ser mucho mayor
que la de sus compañeros, pero le permite ver la interrelación entre la tarea y las
personalidades de aquellos que deben realizarla.
GIBB (1969) en sus investigaciones señala que rasgos tales como inteligencia, extro-
versión, ajuste, dominancia y empatía parecen caracterizar a líderes de diferentes tipos en
determinadas situaciones. ROBBINS (1969) señala que rasgos como inteligencia, extrover-
sión, seguridad en sí mismo y empatía son características que los líderes tienden a poseer
en un grado relativamente mayor que los otros miembros del grupo que dirigen.
Por otra parte, respecto a las funciones de liderazgo, los grupos de trabajo tienen va-
rios líderes que desempeñan cometidos distintos. Estas divisiones en la responsabilidad
del liderazgo reflejan el reconocimiento, por parte del grupo, de la fortaleza y debilidad de
las personas implicadas. En ocasiones, la responsabilidad del liderazgo se divide para
mantener la cohesión del grupo (DOWLING y SAYLES: How Managers Motivate: The Impe-
ratives of supervision. New York, McGraw- Hill Book Co., 1971).
Las funciones de liderazgo son más complejas que los objetivos. Cuando el líder inte-
gra las necesidades colectivas con la realidad exterior lo que está haciendo es desarrollar
el ego del grupo mediante el acoplamiento de los fines y objetivos de dicho grupo con el
ámbito exterior al mismo, la satisfacción de las necesidades interpersonales en su seno y
el establecimiento de una atmósfera libre de conflictos para sus miembros (Philip B. AP-
PLEWHITE: «Organizational Behavior». Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1965).
Las acciones del líder reflejan diferentes tipos de funciones que desarrollan con el fin
de mantener el grupo unificado y actuando con eficacia. Ninguna de las funciones del li-
derazgo es necesariamente aplicable a cada líder y es difícil atribuir todas ellas a un solo
líder y en el mismo momento. Debemos decir que existen funciones para cada ocasión que
dependen de las necesidades y exigencias del grupo.
Warren G. BENNIS en New Patterns of Leadership for Tomorrow’s Organizations

considera que el liderazgo organizativo se está convirtiendo en una poderosa fuerza so-
cial, ya que nuestro entorno se hace más agitado e imprevisible. Las empresas han de en-
DIRECTIVAS 6
frentarse con problemas que exigen tanta capacidad de comunicación personal como
competencia técnica. En el cuadro siguiente BENNIS señala las nuevas funciones del lide-
razgo organizativo:
PROBLEMA TAREAS DEL LÍDER
Integración
Integrar las necesidades individuales Desarrollar sistemas humanos de re-

con los objetivos de la empresa. compensa.
Influencia social
Distribución del poder. Desarrollar equipos de ejecutivos.
Colaboración
Crear mecanismos para controlar el Suscitar un clima de colaboración.

conflicto.
Adaptación
Responder a un entorno incierto y agi- Identificación con el proceso de adap-

tado. tación.
Identidad
Claridad, compromiso y consenso ha- Desarrollar metas supraorganizativas.

cia los objetivos de la empresa.
Revitalización
Crecimiento y decadencia. Auto-renovación de la empresa.
Por desarrollo de los sistemas humanos de recompensa, BENNIS entiende la necesidad

de aceptar que las compensaciones económicas no son suficientes para motivar a los tra-
bajadores. Por desarrollo de equipos ejecutivos, BENNIS reconoce las limitaciones del líder
para controlar la compleja organización moderna e indica que los líderes deben colaborar
con equipos y asesorías. El ambiente de colaboración, según BENNIS, es aquel en que la
estructura organizativa es flexible, en donde se aprovechan las capacidades de sus miem-
bros y el grupo participa en la toma de decisiones.
Para Warren G. BENNIS las empresas han de responsabilizarse de su propia renova-

ción, por lo cual es necesario encontrar líderes capaces de participar en la evolución social
de las organizaciones.
La aproximación conductual establece que la forma más adecuada de definir el lide-

razgo es en términos de conductas.
DIRECTIVAS 7
La conducta de liderazgo es examinada por el psicólogo que recoge, normalmente a

través de la entrevista, ejemplos reales de liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo con-
ductual específico es examinado por un grupo de expertos que lo gradúan en términos de
eficacia. Basándose en ello, los ejemplos se escalan en términos cuantitativos y se desa-
rrolla un cuestionario conductual que, una vez validado, facilita la evaluación de una con-
ducta determinada de liderazgo, estableciendo comparaciones entre las conductas de dife-
rentes líderes. La escala indica también las conductas más efectivas para una tarea deter-
minada, departamento o grupo de trabajo. Los estudios conductuales intentan, por consi-
guiente, establecer los determinantes conductuales del liderazgo, con lo cual se podría en-
trenar a las personas para llegar a convertirse en líderes eficaces.
Uno de los estudios más importantes sobre el liderazgo como conducta fue desarro-
llado por miembros del Personnell Research Board de la Ohio State University dirigido
por HEMPHILL, FLEISHMAN, STODGILL, SHARTLE y PEPINSKY.
El estudio intentaba identificar las dimensiones necesarias para caracterizar los prin-
cipales factores de conducta de los líderes, resumiéndose, finalmente, en dos de ellas: la
dimensión de consideración y la dimensión de iniciación de estructura. La primera de ella
representa el grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados; la
segunda se relaciona con el grado en que el líder facilita las interacciones de grupo enca-
minadas a la obtención de la meta.
HALPIN y WINER describen al líder «considerado» como aquel que ayuda a sus subor-
dinados con problemas personales, los trata como iguales y se muestra amistoso y próximo.
Por otra parte, el líder con alta «iniciación de estructura» es aquel que asigna a los miem-
bros del grupo tareas concretas y enfatiza el cumplimiento de los plazos de realización.
Las principales conclusiones de estos estudios son las siguientes:
• HALPIN y WINER en 1957: los líderes de alta consideración tienden a tener su-
bordinados que están más satisfechos con ellos que los líderes de baja conside-
ración.
• FLEISHMAN, HARRIS y BURH, 1955, 1962: los subordinados de los líderes con alta
consideración faltan menos al trabajo y tienen una tasa de quejas más reducida.
• ROBBINS, 1979: los líderes con alta puntuación en las dos dimensiones tienden a
lograr en sus subordinados una buena realización y una alta satisfacción.
4. ESTILOS DE DIRECCIÓN
Existen, lógicamente, teorías diversas acerca de los estilos de dirección, cuya dife-
rencia básica está en los elementos o factores que se han elegido para definir una u otra
teoría. No obstante, todas estas teorías tienen una base común: no existen estilos de lide-
razgo buenos o malos, sino adecuados o inadecuados a las situaciones en las que ha de
aplicarse.
DIRECTIVAS 8
4.1. LA RED ADMINISTRATIVA DE BLAKE Y MOUTON
En 1964 Robert BLAKE y Jane S. MOUTON, de

la Universidad de Texas, presentaron una teoría
de la administración eficaz denominada «Red Ad-
ministrativa» (conocida asimismo como «Malla
de Dirección» y «Rejilla Gerencial o Empresa-
rial»), que señala la existencia de dos dimensiones
independientes, el «Interés por la tarea» (IT) y el
«Interés por las personas y sus relaciones dentro
del grupo de trabajo» (IR), dimensiones que son esenciales para el liderazgo efectivo.
Estos dos factores los representan gráficamente en un sistema de coordenadas, asig-

nando al eje horizontal la medición del IT y al eje vertical la del IR. La combinación de
las dos dimensiones de liderazgo da como resultado cinco modelos distintos de dirección,
que se sitúan en los vértices y en el centro de la Red, en función de los diferentes grados
de preocupación por la tarea o producción y por las personas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Director Director
Mucho
1.9 9.9
9
La atención cuidadosa a las necesidades de las per- 8

sonas produce relaciones satisfactorias. Promue- Los logros en el trabajo se deben a personas invo-
ve una atmósfera amistosa en la organización y lucradas en él. La interdependencia por medio de
el ritmo de trabajo. un interés común en las metas de la organización 7
da origen a relaciones de confianza y respeto.
6
El rendimiento adecuado
Interés de la organización se logra
equilibrando la necesidad 5
en las Director
de sacar adelante el trabajo
personas
con el deseo de conservar
5.5 La eficiencia en la operación
(IR) la moral de las personas en es resultado de disponer las 4
un nivel satisfactorio. condiciones de trabajo en tal
forma que los elementos
humanos interfieran sólo en
un grado mínimo. 3
El ejercicio del mínimo esfuerzo para hacer que 2

se efectúe el trabajo requerido es suficiente para
conservar la membrecía de la organización.
1
Muy poco Director Director

1.1 9.1
Muy poco Interés por la tarea (IT) Mucho
Cuadro 2
DIRECTIVAS 9
9
1.9 sa a lo
cuidado El trabaj 9.9
Atención al o lo ejecu
8 ec es it a el person personas
que está
tan
que n la s sagradas n con-
sf ac er
para sati a él. La m
utua
da por dependen
relaciones te cia, fruto
lt ad o u n ambien interés co
mún con
del
resu el
n es ta r amable en de organ fines
de bie í como
ización,
crea
m o , as relaciones
organis en que
de tra- impera co
7 el ritmo nfian-
baj o . za, estim
ula-
ción.
5.5
El de-
sempeño ade-
cuado en la or-
ganización es factible si se
5 equilibra la necesidad de
realizar el trabajo y al
mismo tiempo el mantener
el estado de ánimo de
quienes lo ejecutan
en un plano
satisfactorio.
4
9.1
1.1 La eficien-
cia en las ope-
Es el esfuerzo raciones provie-
mínimo para ne de que imperan
2 ejecutar el trabajo y condiciones de trabajo
es el apropiado para tales que los elementos
que no se retiren los humanos intervienen en
miembros del forma mínima.
organismo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cuadro 3. INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN. LA PARRILLA DEL MANDO (BLAKE Y MOUTON)

DIRECTIVAS 10
DIRECCIÓN RELACIONADA DIRECCIÓN INTEGRADA
8
1.9 9.9
E C
Paternalista Participativo
DIRECCIÓN
6
TRANSACCIONAL
5.5
5 B
Manipulador
4
DIRECCIÓN BUROCRÁTICA DIRECCIÓN DEDICADA

INTERÉS POR LAS PERSONAS
1.1 9.1
A D
«Dejar hacer» Autócrata
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERÉS POR LA TAREA
Cuadro 4. ESTILOS DE DIRECCIÓN (BLAKE Y MOUTON)
A) Estilo de dirección 1.1. «Abúlico»
• Características:
– Ni las personas ni la producción le importan.

DIRECTIVAS 11
– Su actitud es la de dejar hacer.

– No hace uso de la autoridad.
– Huye de la responsabilidad y de la amistad.
– No busca prestigio.
– Se resiste al cambio.
– No busca la perfección en lo que hace.

– Intenta pasar desapercibido.
• Principios: transmite órdenes de superiores
– Rehúye complicaciones, nunca corre riesgos.

– Asigna tareas al personal y los deja solos (un responsable por tarea).
• Provoca en los subordinados: poca lealtad, desconfianza y retraimiento emocio-

nal. Lo suficiente para cumplir y no llamar la atención.
– Actitud derrotista.
– No hay voluntarios para nada.
– Forma de vida: matar el tiempo.
– Intereses ajenos al servicio.
– No se cuestionan procedimientos establecidos (no nuevas iniciativas).
• Manejo de conflictos: evitación y neutralidad. «Vista gorda».
– Se remiten a otros.
– Aplazamiento hasta que se tengan más datos.
– Renuncia a la responsabilidad.
B) Estilo de dirección 5.5. «Manipulador»
– Busca el contacto personal.

– Buen organizador.
– Oportunista.
DIRECTIVAS 12
– Diplomático.
– Concede tanta importancia a las personas como a la producción.
– Hace ejecutar lo que la empresa manda.
– Procura controlar las comunicaciones, evitando posibles tensiones.
• Principios: persuade, solicita.
– Considera que los intereses hacia el personal y hacia la tarea son contra-
puestos por lo que recurre a manipulaciones.
– Explica las razones del porqué la misión se debe efectuar conforme a su

plan, pero es flexible y modifica los planes hasta cierto grado para evitar
objeciones y resistencias.
– Exige un ritmo constante, no superación, lo que lleva a un escaso valor de

iniciativa.
– No se corren riesgos:
- Objetivos en función de la aptitud promedio de los subordinados.

- Objetivos en función del desempeño promedio de otras unidades.
- Utiliza como criterios la tradición del servicio, la antigüedad, los re-
glamentos, el conducto regular...
• Consideración de los subordinados: unidad media.
– Los subordinados son para utilizarse, pero es consciente de lo peligroso

que es hacérselo saber.
– Utiliza reconocimiento, la seguridad y la sanción social (presión moderada).
– Los subordinados reconocen que no se les reta a superarse.
– Nadie aspira a destacar.
• Manejo de conflictos: contemporización: «zanjar diferencias».
– No se les enfrenta de lleno.
– Prefiere retraerse y dejar que la situación se calme un rato.
– Presionar y ceder. Posición intermedia.
– No se enfrenta a las verdaderas causas, sino a las manifestaciones externas.

DIRECTIVAS 13
C) Estilo de dirección 9.9. «Participativo»
– Fomenta el trabajo en equipo.

– La toma de decisiones es participativa.
– Considera los intereses de la organización y de los trabajadores como

complementarios.
– Piensa que un hombre motivado es un hombre productivo.
– Concede gran importancia tanto a la producción como a la tarea.
– Ante un fallo busca sus causas e intenta resolver el conflicto.
• Principios: una unidad bien mandada es algo más que la suma de sus medios.
Desarrollo eficaz de la unidad:
– Participación (todos exponen su parecer en la planificación).

– Trabajo en grupo.
– Admite creatividad.
– Disposición a la experimentación de opiniones nuevas.
• Consideración de los subordinados:
– Acoplamiento entre tarea y necesidades individuales.

– Relaciones basadas en el respeto, la confianza y la comprensión.
• Manejo de conflictos: confrontación directa:
– Hacerle frente.
– Examen por las partes implicadas.
– Discusión de soluciones.
D) Estilo de dirección 9.1. «Autocrático»
– Opina que la formación humanística debilita la organización.

– No cree en el trabajo en grupo.
– Trata de eliminar los conflictos por vía de la autoridad.
DIRECTIVAS 14
– Duro consigo mismo y con los demás.
– Antepone la producción a las necesidades de las personas.
• Principios: mando enérgico y vigoroso. El Jefe planifica, da normas de ejecución

y controla resultados. Los subordinados actúan.
– Máximo énfasis en la tarea.
– Fe en las propias aptitudes:
- A veces evade directivas del mando.

- No coarta la iniciativa, pero no se aprovecha.
- Es labor del Jefe tomar todas las decisiones y asumir la responsabili-
dad de lo que su unidad haga o deje de hacer.
• Consideración de los subordinados: se cumple, pero no habrá lealtad.
– Deseos y necesidades de los subordinados están supeditados a la tarea.
– Los subordinados son instrumentos para utilizar en el logro de la misión.
– Motivación:
- Premios Actitud de los subordinados: evitar el castigo y no

hacer el mejor trabajo posible.
- Castigos
• Manejo de conflictos:
– Busca ponerles fin probando que está en lo correcto.
– Enfoque de ganar o perder (hay vencedor y vencido).
– Con subordinados:
- Principio de autoridad-obediencia Conflictos

- Medidas disciplinarias ocultos
E) Estilo de dirección 1.9. «Paternalista»
– Las personas priman sobre la producción.
– Concibe la organización como una gran familia.

DIRECTIVAS 15
– Busca la aprobación de los demás, preocupado por lo que piensan y dicen

de él.
– Selecciona a sus colaboradores en función de su sociabilidad y de los valo-

res humanos que posean.
– Su opinión es la de la mayoría.
• Principios: pide en vez de ordenar.
– La satisfacción se basa en las relaciones humanas (preocupación por la

moral), no en la ejecución.
– Si se atiende a las necesidades del personal (gestiones personales de con-

diciones de trabajo), éstos cumplirán la misión.
– Hará las tareas más difíciles y no esperará que los subordinados se valgan
por sí mismos, lo que no crea un ambiente que favorezca la iniciativa.
• Consideración de los subordinados: poca dedicación de los subordinados al

cumplimiento de la misión.
– Ambiente de aceptación pasiva del status quo. La unidad no se esforzará

por lograr cambios y mejoras.
• Manejo de conflictos: evitación, ignorarlos, suavizarlos. No hay controversia, lo

que lleva a poca esperanza de innovación, progreso...
– Con los superiores no se producen y trata de ajustarse al modo de pensar

del mando.
– Con los inferiores procurará allanarlos por concesiones sociales u «olvidé-

moslo por hoy».
4.1.1. Características personales de los estilos de mando
A) «Abúlico»
Vago, inconsistente, abandonado e inepto; el abúlico da la impresión de no importarle

su trabajo. Sabe perfectamente la hora de salida, pero parece desconocer la de entrada.
Aprovecha cualquier oportunidad para delegar entre sus subordinados. Intenta compensar
su ineptitud y justificarse con sus superiores encomendando tareas para las que él mismo
no está preparado. Consciente de que su unidad no funciona, «regala» caprichosamente fe-
licitaciones para justificar su status.
DIRECTIVAS 16
Su egocentrismo es de tipo infantil, su agresividad nula, tanto en el aspecto positivo

como en el negativo, y su afectividad indiferente. No es apreciado ni por sus mandos ni
por sus subordinados.
Entre los comportamientos de este estilo de mando en el grupo se pueden mencionar,

entre otros, los siguientes:
• Después de haber planteado el asunto de un modo muy general, deja que el gru-
po vaya a su aire. El objetivo corre el riesgo de no ser verdaderamente escogido
por el grupo, sino impuesto por los demás líderes naturales de dicho grupo.
• Apenas piensa en proponer procedimientos y actividades, y si lo hace es de un
modo vago.
• El clima que se da en el grupo es de «clanes» y aislamiento de algunos miem-
bros. Da la impresión de ineficacia y pérdida de tiempo.
B) «Manipulador»
Es astuto, observador, hábil y extrovertido, amante de la cooperación «para él». Posee

recursos para salir airoso de las situaciones más comprometidas ante los subordinados en
un momento dado, para rectificar sin desprestigio posteriormente. Simpatiza fácilmente
con sus subordinados; es de trato ameno y variado; propone continuamente ideas acogidas
de buen grado. Es inquieto, aunque amigo de la «ley del mínimo esfuerzo» sin perjuicio
de que busque los mejores resultados.
Es manipulador, tiene un temperamento cicloide, si bien predomina en él su ciclo esta-

ble. Por ello, el subordinado no se toma sus órdenes a la ligera: teme que salte la sorpresa.
Entre los comportamientos de este tipo de mando en el grupo se pueden mencionar,

por ejemplo:
• Convoca al grupo para discutir sobre un objetivo, que aunque él ya lo tiene ele-
gido, aparentemente lo somete a la reconsideración de los demás, dando la im-
presión de que las decisiones finales son del grupo, cuando en realidad se hace
siempre lo que él quiere.
• Intenta controlar a las personas ofreciéndoles favores para que estén en deuda
con él y de esta forma sea más fácil influir muy sutilmente en sus decisiones.
C) «Participativo»
Es constante, trabajador, responsable, maduro y eficaz. Su bagaje de conocimiento es

amplio y extraordinaria su dedicación al trabajo. Su conformismo es positivo, buscando
siempre nuevas metas, para lo que pide la colaboración de sus subordinados. No intenta
«manipular», antes bien, está dispuesto a admitir sugerencias y críticas, y a «ponerse en
lugar del otro». Utiliza a menudo la felicitación y escasamente la crítica.
DIRECTIVAS 17
Es fiel amigo de sus amigos, compañero de compañeros y colaborador de sus superiores.
Sus subordinados le conocen desde el principio.
Ofrece alternativas y atiende a las peculiaridades individuales, pero no olvida exigir

responsabilidades a sus subordinados; éstos lo saben y no suelen dejar las cosas para últi-
ma hora. A este tipo de mando se le admira, aprecia y respeta.
Entre sus pautas de conducta en el grupo se pueden mencionar, por ejemplo:
• Pide al grupo que formule sus objetivos, ayudándoles a escoger del modo más
clarividente posible. Es el grupo el que decide.
• Una vez hecha la elección, mantiene enérgicamente al grupo en el objetivo que se

ha marcado. Da a todos la oportunidad de expresar su forma de ver el objetivo.
• Potencia y mantiene una comunicación en múltiples sentidos: del líder participa-

tivo a los miembros, de los miembros entre sí y viceversa.
• El reparto de tareas se hace en común. Todos los miembros del grupo toman ini-
ciativas y tienen responsabilidades.
Lenguaje corporal Expresiones Tono de voz
• Una postura erguida y • El ofrecimiento de alter-

relajada, cabeza ligera- nativas y opciones, em- • Relajado
mente inclinada, as- pleo de preguntas tales • Afirmativo
pecto de estar escu- como ¿qué?, ¿cuándo?,
• Un tanto reflexivo
chando activamente. ¿quién?
• Autoafirmativo
• Contacto regular con • ¿Dónde?, ¿cómo?, «ah,
los ojos, aspecto con- ya veo», «comprendo
fiado. tu punto de vista»
• «Reconozco…»
• «Reconozco…»
• «¿Qué piensas de…?»
Cuadro 5. INDICADORES DEL ESTILO PARTICIPATIVO
D) «Autoritario»
Es déspota, absorbente, doctrinal, inflexible y humillante. Basa todo su quehacer en

el «principio de autoridad» y mira por encima del hombro a sus subordinados. Posible-
DIRECTIVAS 18
mente esté preparado para realizar su trabajo –no es lo más frecuente– pero lo realiza sin
tener en cuenta absolutamente las opiniones de sus subordinados, sin aclarar dudas y sin
dar facilidades para resolver los problemas que se van planteando.
A menudo su actitud esconde un complejo de inferioridad. Su egocentrismo es para-

lelo a su agresividad e indiferencia afectiva. Busca, y de hecho lo consigue, que sus subor-
dinados le teman.
Entre los comportamientos de este estilo de mando en el grupo se pueden mencionar,
entre otros, los siguientes:
• Convoca al grupo para discutir sobre un objetivo ya escogido y que no somete a

elección.
• Prevé de antemano los procedimientos y las actividades.
• Es el líder autoritario: lo dirige todo, lo hace todo, lo regula todo. Los miembros
del grupo hacen lo que él les dice sin iniciativa ninguna por su parte.
Lenguaje corporal Expresiones Tono de voz
• Señala con dedo acu- • «Debieras…»

sador. • Áspero
• «Tienes que… debes»
• Ceño fruncido, la- • Inquisitorio
• «Por qué tú no…»
bios apretados. Bra- • Indignado
zos cruzados sobre el • «Me decepcionas»
• Imperativo
pecho.
• «Siempre», «nunca»
Cuadro 6. INDICADORES DEL ESTILO AUTORITARIO
4.2. LA TEORÍA «X» E «Y» DE McGREGOR
Douglas MCGREGOR en The Human Side of Entreprise (New

York, McGraw-Hill Book Co., 1960) desarrolla una teoría basada
en las aptitudes que actúan en un líder, en las fuerzas que actúan en
los seguidores y en el marco de interacción de uno y otros, teoría
conocida como «X» e «Y» del liderazgo.
DIRECTIVAS 19
ESTILO AUTOCRÁTICO ESTILO PARTICIPATIVO

RASGOS SEGÚN LA TEORÍA «X» RASGOS SEGÚN LA TEORÍA «Y»
• Orientado a la tarea. • Orientado al empleado.

• Interesado en los detalles. • Interesado en lo general.
• Inclinado a la eficacia. • De demócratico a muy permisivo.
• Estudios de tiempos y movimientos. • Sensible a las necesidades del indi-

• Conoce el producto. viduo.
• Interesado en su propia promo- • Conoce a las personas.

ción. • Consciente de la moral.
• Rápido en tomar decisiones. • Enseña a sus sustitutos.
• Tiende a ser extravertido. • Lento en las decisiones.
• Autodesignado o nombrado por la • Tiende a ser introvertido.
empresa. • Designado por el grupo.
• El empleado conoce su situación • El empleado no siempre está seguro
respecto al jefe. de su situación respecto al jefe.
• Supervisión estricta. • Supervisión general.
• Especialista en tareas. • Especialista en mantenimiento.
• Paternalista. • Democrático.
Los líderes «X» o líderes autocráticos aplican la autoridad que se les ha otorgado por
sus conocimientos o categoría. Esta actitud no es hostil ni negativa frente a los demás, si-
no que refleja, más bien, seguridad y confianza en la voluntad propia, ya que imparte ór-
denes en la creencia de que han de ser obedecidos.
El estilo autocrático de mando es eficaz, sobre todo, en situaciones en las que se deba de-
cidir y actuar con rapidez y sin conflictos. Los trabajadores se adaptan a este método, ya que
las instrucciones son claras y detalladas y cualquier tipo de ambigüedad se resuelve de manera
fácil. Ahora bien, con este estilo autocrático, los subordinados disfrutan de poca libertad.
Los líderes participativos o líderes «Y» permiten compartir las decisiones, ya que su
estilo permite la libertad de los subordinados. Emplean el menor grado de control posible y
se preocupan de las interrelaciones internas del grupo, al tiempo que del trabajo a realizar.
Los líderes participativos animan a sus subordinados a que opinen, informen y parti-
cipen en la toma de decisiones, lo que supone una retroalimentación informativa constan-
te. La mayoría de las personas suelen mostrar una productividad más alta cuando se les
concede más libertad, ya que así obtienen un reconocimiento de sus tareas y una satisfac-
ción personal.
El liderazgo participativo requiere más tiempo y un mayor grado de energía y puede

derivar, en aquellos casos en que no se ha trazado un plan eficaz, en situaciones fuera de
control, lo que resulta de gran ineficacia en determinadas circunstancias.
DIRECTIVAS 20
4.3. TEORÍA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT
Rensis LIKERT basa su teoría en los siguientes puntos:
• Relación mando-subordinado caracterizada por un alto

grado de confianza recíproca.
• Trabajo en común del mando con los subordinados
para ayudar a fijar objetivos.
• Ayuda del mando al subordinado en la resolución de
problemas.
• Preocupación del mando por no resolver los proble-
mas en lugar de los subordinados, sino ayudarles de manera constructiva.
• Consejo del mando sobre los métodos de trabajo y la manera de mejorarlos.
• Delegación de responsabilidades por parte del mando, buscando y valorando las
ideas del subordinado.
• Reconocimiento de los resultados obtenidos por el subordinado para favorecer su
promoción.
• Preocupación del mando por asegurar al subordinado la formación necesaria de
cara a la tarea.
• Preocupación por los problemas personales de los subordinados.
LIKERT establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de dirección corres-
pondientes:
• Sistema 1: enfoque autoritario-explotador.

• Sistema 2: enfoque autoritario-paternalista.
• Sistema 3: enfoque consultivo.
• Sistema 4: enfoque participativo.
A) Sistema 1: AUTORITARIO-EXPLOTADOR
• Método de dirección:
– Autocrático.
• Establecimiento de objetivos:
– Los objetivos no son más que órdenes.

DIRECTIVAS 21
• Toma de decisiones:
– Las toma generalmente una sola persona.

– Se toman en la cumbre.
• Proceso de control:
– El control no se efectúa nada más que en la cumbre.
• Influencia:
– No existe el trabajo en equipo.
• Comunicación:
– Poca comunicación ascendente o descendente.
• Fuerzas motivacionales:
– Miedo, temor, dinero y status.
B) Sistema 2: AUTORITARIO-PATERNALISTA
– De naturaleza autoritaria.
– Aceptación de los objetivos con una cierta resistencia.
– Las decisiones se toman sobre una base individual.
– El control se efectúa en la cumbre.
• Influencia:
– Existe poco trabajo en equipo.
• Comunicación:
– Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral.

DIRECTIVAS 22
– Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del poder, y
algunas veces en el miedo.
C) Sistema 3: CONSULTIVO
– Consulta entre superiores-subordinados.
– Los objetivos están determinados por las órdenes establecidas después de

la discusión con los subordinados.
– Generalmente se toman en la cumbre, pero se permite a los subordinados

tomar decisiones específicas.
– Se delegan de arriba hacia abajo.
• Influencia:
– Existe una moderada interacción superior-subordinado.
• Comunicación:
– Es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral.
– Las recompensas y los castigos se utilizan para motivar a los empleados.
D) Sistema 4: PARTICIPATIVO
– Gran confianza entre superiores y subordinados.
– Se establecen mediante la participación del grupo.

DIRECTIVAS 23
– Participan todos los niveles.
– Gran número de responsabilidades implicadas a nivel de control con una

fuerte implicación de los niveles inferiores.
• Influencia:
– La dirección y los empleados trabajan en equipo.
• Comunicación:
– Ascendente, descendente y horizontal.
– La motivación viene dada por la participación, el establecimiento de obje-

tivos, la mejora en los métodos de trabajo y la evaluación del rendimiento.
LIKERT sostiene que la aplicación del sistema 4 produce una mayor productividad y
unas mejores relaciones laborales; sin embargo, algunos autores muestran su desacuerdo
en que éste sea el mejor sistema para todas las empresas y en todas las circunstancias.
4.4. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
Fred E. FIEDLER desarrolla un nuevo enfoque de liderazgo

definido como «la relación en que una persona dirige, coordina
y supervisa a otros en la ejecución de una tarea común». La
función principal de la dirección consiste en permitir a los
miembros del grupo contribuir en la forma más creativa y cons-
tructiva a la realización de la tarea. Por tanto, la dirección im-
plica liderazgo, pero también responsabilidad para los resulta-
dos obtenidos.
El estilo de liderazgo a emplear está en función de una se-

rie de variables cuya interacción va a determinar cuál es el esti-
lo de liderazgo adecuado en cada situación:
• Características de la personalidad del jefe.
• Características personales, actitudinales y motivacionales de los subordinados.
• Finalidad, estructura y características de la organización.
• Medio sociopolítico y económico del entorno.

DIRECTIVAS 24
JEFE
(características generales)
MEDIO ORGANIZACIÓN
LIDERAZGO
(social, económico, político) (objetivos, estructura, …)
SUBORDINADOS
(capacidades, actitudes,
necesidades, …)
Cuadro 7. FACTORES SITUACIONALES DEL MANDO
Este cuadro expresa que el líder no está aislado, que su actividad no depende sólo de
sus «características personales», sino que, además de éstas, en el ejercicio del liderazgo
interactúan: la organización o empresa (su cultura, sus valores, su misión, su estrategia...),
sus subordinados o colaboradores (mientras unos necesitan un estilo de liderazgo relativa-
mente autoritario, otros lo precisan totalmente participativo, por ejemplo) y, por último, el
medio (social, económico, político: hablamos de cultura a nivel de país; por ejemplo, en
China y en Somalia es probable que el perfil del líder presente rasgos diferenciales). O
sea, el liderazgo depende no sólo del líder y de sus características personales.
Para FIEDLER la dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza
su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una ta-
rea en común. En base a ello identifica dos estilos de liderazgo:
• Liderazgo permisivo y participativo.

• Liderazgo controlador y estructurante.
Para determinar cuál de los dos estilos es el más adecuado al momento, y después de
las investigaciones efectuadas, FIEDLER aisló tres dimensiones principales que parecen de-
terminar, en gran parte, el estilo de dirección que se requiere en situaciones diferentes:
DIRECTIVAS 25
• Las relaciones entre el mando y los subordinados. Punto hasta el cual los miem-
bros del grupo confían en el dirigente, le tienen afecto y están dispuestos a seguir
sus indicaciones.
• La estructura de la tarea. Grado en el cual la tarea:
– Se anuncia para el grupo, etapa por etapa.

– O bien, permanece indefinida y oscura.
• El poder legítimo del puesto. Distinto del poder personal que pueda poseer el di-
rigente.
Las relaciones entre el mando y los subordinados, según FIEDLER, es la dimensión

más importante, y el poder legítimo del puesto la dimensión con un menor grado de im-
portancia.
4.5. LIDERAZGO SITUACIONAL
«Durante décadas, los estudiosos de la

dirección buscaban el estilo óptimo de li-
derazgo. La investigación indica, sin op-
ción a dudas, que no existe tal estilo. El lí-
der es aquel que adapta su comportamiento
a las exigencias de su propia y exclusiva
situación» (Paul HERSEY).
La teoría del liderazgo situacional, formulada por Paul HERSEY y Ken BLANCHARD, se
basa en las siguientes variables:
• La cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder.

• Cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe pro-
porcionar en una situación dada, de acuerdo con el «nivel de madurez» de sus
subordinados o del grupo.
• «Nivel de madurez» que demuestran los seguidores en una tarea, función u obje-
tivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.
Los estilos de tarea y de relación no son estilos de liderazgo mutuamente excluyentes,

sino que se complementan en función del grado de madurez de los subordinados.
Estos patrones de conductas del líder pueden representarse en dos ejes separados:
DIRECTIVAS 26
(ELEVADO)
COMPORTAMIENTO DE APOYO
S3 S2
S4 S1
(ESCASO) COMPORTAMIENTO DE TAREA (ELEVADO)
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN
Cuadro 8
Estilo S1 elevada tarea y escasa relación.
Estilo S2 elevada tarea y elevada relación.
Estilo S3 elevada relación y escasa tarea.
Estilo S4 escasa relación y escasa tarea.
• La conducta de tarea indica el grado en que el líder inicia una comunicación des-
cendente, explicando lo que ha de hacer cada uno de sus seguidores, así como
también cuándo, dónde y cómo se ha de realizar la tarea.
• La conducta de relación indica el grado en que el líder inicia una comunicación
bilateral, proporcionando apoyo socioemocional –«caricias psicológicas»– y fa-
cilitando el trabajo.
• La madurez se define como la capacidad de formular metas altas pero alcanza-
bles (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabili-
dades y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo.
DIRECTIVAS 27
Estas variables de madurez hacen referencia exclusivamente a una tarea específica

que ha de ser ejecutada.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta en relación con el logro de un
objetivo específico, el líder debe comenzar a reducir la conducta de tarea, y a incrementar la
de relación. Cuando el individuo o grupo alcanza un nivel superior al promedio de madurez,
el líder no sólo disminuirá la conducta de tarea, sino también la conducta de relación.
(ELEVADO)
ELEVADA ELEVADA
RELACIÓN TAREA
ESCASA ELEVADA
TAREA RELACIÓN
COMPORTAMIENTO DE TAREA
S3 S2
ESTILO
del líder
S4 S1
ESCASA ELEVADA
RELACIÓN TAREA
ESCASA ESCASA
TAREA RELACIÓN
(ESCASO) COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN (ELEVADO)
ELEVADA MODERADA ESCASA Inmaduro

Maduro MADUREZ
M4 M3 M1 de los seguidores
M2
Cuadro 9
El estilo apropiado de liderazgo para los niveles dados de madurez del seguidor se re-
presenta por una función curvilínea sobre los cuatro cuadrantes del liderazgo. El nivel de
madurez de los seguidores se representa debajo del modelo de liderazgo como un continuo
que va del comportamiento inmaduro al comportamiento maduro:
M1 nivel bajo de madurez.

M2 nivel bajo a moderado.
M3 nivel moderado o alto.
M4 nivel de gran madurez.
DIRECTIVAS 28
Para determinar cuál es el estilo de liderazgo apropiado en una situación dada, el jefe
debe antes determinar el nivel de madurez de los seguidores, pero en relación a un objeti-
vo o tarea específica. Una vez identificado este nivel de madurez, podrá determinar el esti-
lo apropiado de liderazgo trazando una línea perpendicular desde el punto continuo que
identifica el nivel de madurez del seguidor, al punto donde se corte la función curvilínea
en la posición del estilo del líder del modelo.
El cuadrante en que tal intersección ocurra nos indica el estilo apropiado que debe
utilizar el líder en la citada situación con un seguidor de ese nivel de madurez.
Los cuatro estilos de mando que define la teoría del liderazgo situacional son:
• Dirigir: la conducta de alta tarea/baja relación (S1) se caracteriza por la comunica-

ción unilateral descendente, mediante la cual el líder decide el papel de los segui-
dores y les dice qué tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarla.
• Persuadir: en la conducta de alta tarea/baja relación (S2), el líder juega un papel
preponderante. Intenta por medio de la comunicación bilateral y del respaldo so-
cioemocional persuadir psicológicamente al seguidor(es) sobre la decisión que
ha de tomarse.
• Participar: la conducta de alta relación/baja tarea (S3) se caracteriza porque lí-
der y seguidor(es) participan en la tarea de decisión mediante una comunicación
bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tie-
nen la habilidad y conocimientos para hacer la tarea.
• Delegar: la conducta de baja relación/baja tarea (S4) implica que el seguidor(es)
tiene la total iniciativa. El líder delega, ya que el seguidor(es) tiene un alto nivel
de madurez, es decir, desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea diri-
giendo así su propio comportamiento.
Un estilo apropiado de liderazgo a un nivel dado de madurez conlleva la responsabili-

dad del líder de ir desarrollando a sus seguidores hacia niveles superiores.
Y esto ha de realizarlo paso a paso premiando lo más posible cada mínimo rasgo de
conducta apropiada que el sujeto siga en la dirección deseada. Cuando el individuo llega a
asumir una responsabilidad significativa y rinde como persona de moderada madurez, no
sólo es capaz de proporcionar por sí mismo su propia dirección para las actividades que
desempeña, sino que también comienza a dar cumplida satisfacción a sus propias necesi-
dades interpersonales y emocionales.
Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar
respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus subor-
dinados exigen en todo momento. El líder debe recordar que, a lo largo del tiempo, los se-
guidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y
formas de operar, por ejemplo, normas, costumbres, hábitos...
DIRECTIVAS 29
Si bien el líder puede usar un estilo específico para el grupo de trabajo en cuanto gru-
po, puede que con frecuencia tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de
sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez. En cualquier caso, bien sea
trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de dirección deben
ser graduales. Este proceso por su propia naturaleza no puede ser revolucionario sino que
debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento
planificado y la creación de un clima de mutuo respeto y confianza.
ESTILO DEL LÍDER
(ELEVADO)
ELEVADA ELEVADA
RELACIÓN TAREA
ELEVADA
N
ESCASA
CIÓ
TAREA RELACIÓN
PE
IPA
RS
COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN
UA
IC
RT
SIÓ
PA
S3 S2
S4 S1
ÓN
Ó
CI
RD
GA
EN
LE
ES
ESCASA ELEVADA
DE
RELACIÓN TAREA
ESCASA ESCASA
TAREA RELACIÓN
(ESCASO) COMPORTAMIENTO DE TAREA (ELEVADO)
ELEVADA MODERADA ESCASA

Maduro Inmaduro
M4 M3 M2 M1
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
Cuadro 10
Las características de cada uno de los cuatro estilos de liderazgo desarrollados por
HERSEY, así como las características del comportamiento positivo o adecuado y negativo o
inadecuado a cada estilo de liderazgo, son las siguientes:
DIRECTIVAS 30
DIRIGIR
• Basado en el poder, en el empleo de elementos externos.

• Emplea la fuerza, su forma de emplearla es la firmeza.
• Motiva mediante la seguridad, algunas veces genera temor.
• Su fuerza emana de la estructura, no de la persona.
DIRIGENTE (+) DICTADOR (–)
• Transmite seguridad. • Provoca actitudes defensivas.

• Descalifica conductas. • Descalifica a las personas.
• Transmite la información precisa con • La comunicación la emplea en su
el fin de conseguir eficacia. propio provecho.
• Es inflexible.
• Tiene flexibilidad para combinarse con
otros estilos.
PERSUADIR/VENDER
• Tendencia a conquistar objetivos con los menos roces posibles mediante la influencia.
• El poder empleado es la persuasión.
ASESOR (+) PATERNALISTA (–)
• Utiliza procesos formativos con el fin • Utiliza consejos y favores, manipula,

de prevenir errores y desarrollar a las crea dependencias, sentimientos de
personas. agradecimiento.
• Motiva a través de reconocimiento. Da • Motiva, aparentemente con consejo y
amistad y confianza. ayuda. A veces se hace pasar por víc-
tima.
• Es receptivo al feed-back. • Utiliza procesos comunicativos envol-
ventes.
• Marca objetivos fáciles. No planifica a • Objetivos aparentemente fáciles, pero
largo plazo. difíciles en el fondo para poder «salvar».
DIRECTIVAS 31
PARTICIPACIÓN
• Utiliza la reflexión y la consulta.

• Se hace sentir a la gente importante, dejando libertad si aceptan compromisos.
• Apertura a fuentes de información.
DEMOSTRADOR-NEGOCIADOR (+) TECNÓCRATA-BURÓCRATA (–)
• Sostiene ideas firmes hasta que • Su factor determinante son los as-
aparecen alternativas mejores. pectos tecnológicos.
• Admite el feed-back, lo coteja y calcula • Pretende dar soluciones técnicas a
riesgos. conflictos emocionales.
• Política preventiva de conflictos. • Busca más demostrar teorías que lo-
grar eficacia.
• Trata de conseguir los mejores resul- • Tolera la participación hasta donde la
tados para las partes (ganar-ganar). ley le permite.
• Motiva escuchando y negociando. • Utiliza la ley como arma manipulativa.
• Vigila compromisos y comenta resul- • Hay planes ocultos.
tados.
DELEGACIÓN
• Priman las motivaciones sociales sobre las individuales.

• La interacción y la interdependencia son factores fundamentales.
• Es un modelo descentralizado.
COMPETIDOR COOPERADOR (+) ENFRENTAMIENTO ELUSIVO (–)
• Necesita estructurar con un amplio • El punto central es él mismo.

margen de autonomía.
• El personal se motiva por sus propios • Desconfía de los más capacitados, a
logros. quienes considera rivales.
• Motiva a través de la cohesión y ar- • Carece de confianza, desconoce sus
monía. necesidades y las de los demás.
• Se elaboran los objetivos. • Con miedo a dirigir, que no le pregun-
ten.
• Hay decisiones creativas. • Hay decisiones ocultas.
DIRECTIVAS 32
4.6. TEORÍA DE REDDIN
William J. REDDIN describe ocho estilos diferentes de lide-

razgo, basándose para ello en la existencia de dos variables:
• Interés por la tarea (IT).
• Interés por las personas y sus relaciones dentro del
grupo de trabajo (IR).
Los diferentes estilos de dirección pueden ser eficaces o

poco eficaces, según sean o no adecuados a la situación.
Los estilos eficaces, según REDDIN, son:
• Promotor.
• Ejecutivo.
• Burócrata.
• Autócrata benevolente.
Los estilos poco eficaces son:
• Misionero.
• Contemporizador.
• Desertor.
• Autócrata.
Las características de cada uno de estos estilos son las siguientes:
• Promotor:
– Mantiene canales libres de comunicación.

– Apoya a los subordinados.
– Coopera.
– Confía en el grupo. El grupo confía en él.
– Desarrolla las ideas de los demás.
• Ejecutivo:
– En la toma de decisiones, trabaja en equipo.

– Induce al compromiso con los objetivos.
DIRECTIVAS 33
– Coordina el trabajo en equipo.

– Estimula un mejor desempeño.
– Se basa en la participación del grupo.
• Burócrata:
– Mantiene un sistema y una empresa en marcha.

– Es eficiente.
– Racional, lógico y autocontrolado.
– Imparcial.
– Sigue las reglas y los procedimientos.
– Confiable.
• Autócrata benevolente:
– Muestra tener iniciativa.

– Trabajador.
– Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo.
– Tiene conciencia del costo y de las ganancias.
– Logra resultados.
• Misionero:
– Evita el conflicto.
– Evita iniciar actividades.
– Es dependiente, y busca aceptación.
– Escasa preocupación por la producción, por las normas y por el control.
• Contemporizador:
– Evita tomar decisiones.

– Idealista y ambiguo.
– Utiliza la participación.
– Se desconfía de él.
– Lleva a decisiones amorfas.
• Desertor:
– Trabaja según lo fija el reglamento.

DIRECTIVAS 34
– Rehúye la responsabilidad y el compromiso.

– Escasa creatividad.
– Renuente al cambio.
– Escasa comunicación.
– Poca cooperación.
• Autócrata:
– Toma todas las decisiones.

– Quiere acción y resultados inmediatos.
– Impopular.
– Exige obediencia.
– Actúa sin consultar con el grupo.
ESTILOS EFICACES
IR
ESTILOS POCO
IR EFICACES
Promotor Ejecutivo
C2 D2
Contempo-
Misionero rizador
A2 B2
C1 D1
Burócrata Autócrata
Benevolente
A1 B1
Desertor
a IT
caIcAi
AfiC
EFICE Autócrata
Cuadro 11
DIRECTIVAS 35
4.7. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
4.7.1. Liderazgo transformacional
El líder transformacional es aquel que, utilizando el carisma, la consideración indivi-

dualizada y la estimulación intelectual para dirigir a sus hombres, logra transformarles para
conseguir metas más elevadas de las que inicialmente se creía posible en una situación dada.
El liderazgo, así entendido, supone un elevado grado de influencia sobre los subordi-
nados, de carácter esencialmente personal.
Esta transformación de los subordinados puede lograrse por medio de tres vías:
• Elevando el nivel de consciencia acerca de la importancia y el valor de los resul-

tados determinados, y el modo de alcanzarlos.
• Impulsando el trasceder de los propios intereses en beneficio de los del equipo,

la organización, o políticas más amplias.
• Cambiando el nivel en la jerarquía de necesidades o ampliando las necesidades.
Se pueden considerar tres componentes básicos del liderazgo transformacional: caris-

ma, consideración individualizada y estimulación intelectual.
• Carisma
Es un componente emocional del liderazgo que dota al líder de capacidad para

ilusionar a sus seguidores sin necesidad de recurrir a argumentos de razón.
Cualquier comportamiento suyo, su propia personalidad, son capaces de desen-
cadenar sentimientos de adhesión y de imitación, al ser percibido como un mo-
delo que en sí mismo impacta y convence.
En el campo laboral, el líder carismático fija objetivos motivadores y fácilmente

comprensibles, de forma que sus subordinados puedan comprometerse personal-
mente con ellos como si de una misión común se tratara. De ello deriva la crea-
ción de un clima de confianza elevado y un gran espíritu de equipo que el líder
carismático alienta y mantiene debido a la gran seguridad en sí mismo y a sus
fuertes convicciones y creencias personales.
El líder carismático inspira a sus subordinados con apoyos emocionales que

transformarán su nivel de motivación y sus esfuerzos más allá de lo que inicial-
mente cabría esperar. Estos efectos se deben básicamente a la autoconfianza, la
ausencia de conflictos interiores y la autodeterminación del directivo, que hacen
que sea tenido en gran estima y depositen en él gran confianza, particularmente
en circunstancias difíciles, cambiantes o que suponen un importante desafío.
DIRECTIVAS 36
• Consideración individualista
El líder transformacional se relaciona con sus subordinados en posición de igual-

dad, amistad e informalidad.
La consideración individualizada puede revestir diversas formas:
– Conocimiento de las características personales de cada sujeto.
– Sensibilidad a las diferencias individuales, tratando a cada uno según sus

necesidades y potenciales.
– Asignación de puestos y tareas en los que el subordinado pueda ejercer to-

dos sus talentos, adquirir confianza en sí mismo y encontrar la oportunidad
de aprender y desarrollarse.
– Delegación de funciones e incremento de responsabilidades.
– Relación personal intensa propiciando, al tiempo, el intercambio frecuente

entre empleados nuevos y experimentados.
– Participación en la fijación de objetivos personales y en decisiones que

afecten más directamente al sujeto.
– Sentido de autocrítica.
– Actitud generalizada de diálogo y comunicación con cada uno de los su-

bordinados al objeto de estimularles y orientarles a realizar sus planes de
desarrollo, ayudándoles a reflexionar sobre su futuro personal y profesio-
nal en la organización.
• Estimulación intelectual
Significa el cambio de consciencia frente a los problemas y su solución, frente al

pensamiento y la imaginación, y frente a las creencias y valores, más que el cam-
bio ante la acción inmediata.
En base a este componente, el líder transformacional debe centrar su atención so-

bre el pensamiento estratégico y las actividades intelectuales propias y de sus su-
bordinados, en tareas de análisis, formulación, ejecución, interpretación y eva-
luación.
En este sentido, los directivos inducen a sus empleados a la reflexión y cuestio-

namiento de su manera habitual de actuación al objeto de que puedan llegar a la
conceptualización, comprensión y solución de los problemas.
La anticipación a los acontecimientos es uno de los rasgos característicos del lí-

der transformacional en esta dimensión intelectual, base imprescindible para po-
der dar respuestas eficaces a las situaciones cambiantes que definen nuestro en-
torno actual.
DIRECTIVAS 37
Con ello se estimula no sólo la forma racional de solución de problemas, sino

también la intuición y la creatividad. Por eso es necesario en este estilo de lide-
razgo ser una persona muy receptiva, ante las sugerencias y las nuevas ideas.
Con esta actitud de estimulación intelectual, el líder transformacional propicia la

utilización de toda su capacidad lógico-intuitiva, reforzando el rendimiento, la
satisfacción y la eficacia de sus colaboradores.
4.7.2. Liderazgo transaccional
El líder transaccional, por otra parte, es aquel que concibe a los subordinados como
objeto de intercambio de una cosa por otra. Sus relaciones con ellos son:
• Reconoce lo que desean a cambio de su trabajo y cuida que se les otorgue si lo

merecen.
• Intercambia compensaciones por el esfuerzo realizado.
• Responde a sus intereses personales inmediatos si pueden ser satisfechos a través
del trabajo hecho.
Se pueden considerar dos componentes básicos del liderazgo transaccional: compen-

sación contingente y dirección por excepción.
• Compensación contingente
El liderazgo transaccional es un esfuerzo contingente en el sentido de que depen-

de de la conducta de los subordinados. Existe un compromiso verbal o tácita-
mente convenido de premiar o castigar la conducta laboral de acuerdo con los re-
sultados. Es una transacción en la que el subordinado recibe de su Jefe la com-
pensación acordada por su trabajo.
• Dirección por excepción
El mando que ejerce este tipo de dirección interviene únicamente cuando las co-
sas van mal. Su manera de intervenir tiene mucho que ver con el feed-back nega-
tivo y con el esfuerzo, lo que no es aconsejable. La penalización de conducta, sin
más, conduce a la degradación de la autoestima, la pérdida de confianza, la inde-
cisión y la falta de compromiso.
4.7.3. Condiciones que determinan su formación
Existen condiciones que facilitan la aparición del carisma, la consideración indivi-

dualizada o la estimulación, es decir, el liderazgo transformacional; en otras situaciones la
facilitación es para la dirección por excepción o la compensación contingente, es decir, el
liderazgo transaccional.
DIRECTIVAS 38
El que suceda una u otra cosa depende de:
• El entorno exterior.
• El entorno organizacional.
• La personalidad del líder.
A) El entorno exterior
El liderazgo transformacional suele expresar mejor los valores sociales, y aparece en

época de crisis, de peligro y cambio acelerado.
Un entorno estable y bien estructurado, con normas claras y fuertes, propicia más la
aparición de un liderazgo transaccional.
B) El entorno organizacional
Propician más el liderazgo transformacional las organizaciones orgánicas, donde los

fines y la estructura no están bien definidos, pero donde el afecto y la confianza son altos,
los miembros poseen un elevado nivel de formación y profesionalidad, esperándose de
ellos un cierto grado de creatividad.
El liderazgo transaccional aparece con más facilidad en las organizaciones mecanicis-

tas y burocráticas regidas por normas pragmáticas donde los objetivos y la estructura se
encuentran claramente definidos, y en las que los miembros trabajan en virtud de un con-
trato formal.
C) La personalidad del líder
En el líder transformacional suelen darse una serie de rasgos típicos entre los que des-
tacan:
• La presencia de un modelo que pretende imitar.
• El deseo permanente de cambio.
• Capacidad de implicación en los esfuerzos de sus subordinados.
• Tendencia al liderazgo.
• Socialmente atrevida.
• Introspectiva.
DIRECTIVAS 39
L: reconoce lo que el S
L: reconoce lo que el S
debe hacer para lograr los

necesita
resultados señalados
L: clarifica cómo serán

satisfechas las necesidades del
L: clarifica el rol del S
S a cambio de la consecución
de resultados
S: confía cumplir las S: valor de los resultados

exigencias del rol señalados
S: motivación para alcanzar

los resultados deseados
(esfuerzo esperado)
Cuadro 12. MODELO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

DIRECTIVAS 40
L: expansión necesida- L: trascender L: elevar nivel

des del S intereses del S necesidades del S
L: despertar
confianza en el S
L: elevar
L: elevar el valor de los
probabilidades
resultados fijados al S
subjetivas de éxito del S
L: cambio en la cultura
organizacional
Liderazgo transaccional
S: motivación
incrementada para
S: situación actual del
alcanzar los resultados
esfuerzo esperado
señalados
(esfuerzo extra)
S: desempeño
S: desempeño esperado
superior a lo esperado
Cuadro 13. MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

DIRECTIVAS 41
4.8. EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Son varios los autores que de una forma u

otra hablan de dirección participativa o de lide-
razgo participativo. La idea básica que susten-
tan es una mayor participación del trabajador
en la tarea común, aun cuando son diferentes

los matices de determinar de qué manera y en
qué medida se debe participar en las decisiones
de la empresa.
El modelo de liderazgo participativo propuesto por Víctor VROOM y Philip YETTON

(1973) relaciona la conducta de liderazgo con la participación, basándose en los siguientes
supuestos:
• La conducta del líder debe especificarse sin ambigüedad.
• No existe ningún método de liderazgo que sea adecuado a todas las situaciones.
• El estilo de liderazgo utilizado en una determinada situación no restringe el esti-

lo usado en otras situaciones.
• Los estilos de liderazgo varían dependiendo del grado de participación de los su-
bordinados y del número de éstos.
En base a estos supuestos, se consideran cinco estilos de liderazgo, aplicándose en

función de la situación:
• En unas situaciones, el líder debe tomar una decisión por sí solo.
• En otras situaciones, el líder debe obtener información de sus subordinados antes

de decidir por sí mismo.
• En una tercera situación, el líder consulta individualmente con sus subordinados,

tomando luego una decisión que puede o no reflejar esa información.
• En una cuarta situación, el líder consulta a sus subordinados en grupo, tomando

posteriormente una decisión que puede o no reflejar dicha información.
• En otros casos, en aquellos en que se da el mayor grado de participación, el líder

consulta el problema con sus subordinados como grupo, alcanzando entre todos
un acuerdo en la solución.
El modelo propuesto por VROOM y YETTON muestra que los líderes usan métodos par-
ticipativos cuando es importante que los subordinados acepten la decisión y es improbable
que esto ocurra si no se les permite una participación en la decisión, y cuando es posible
suponer que los subordinados prestarán mayor interés a los objetivos del grupo que a sus
propias referencias.
DIRECTIVAS 42
Robert TANNEBAUM y W.H. SCHMIDT realizan una serie de estudios en los que con-
templan el liderazgo en una progresión continua según se centre en mayor o menor medi-
da en los subordinados o en el jefe:
• El líder toma la decisión, no ofreciendo a sus subordinados la oportunidad de

participar directamente en el proceso.
• El líder «vende» su decisión, intentando convencer a sus subordinados de que la
acepten. Reconoce la posibilidad de que exista alguna resistencia entre aquellos
que serán afectados por la decisión y pretende reducir tal resistencia.
• El líder presenta sus ideas y solicita preguntas, lo que permite explorar más cui-
dadosamente las implicaciones de la decisión.
• El líder presenta una decisión como sujeta a cambios, pero se reserva la solución final.
• El líder presenta el problema, obtiene sugerencias, pide opiniones y entonces toma la

decisión: los subordinados tienen ahora su primera oportunidad de sugerir soluciones.
El líder, después, elige la solución que considere mejor entre la amplia lista de
soluciones posibles.
• El líder define el problema a resolver y los límites dentro de los cuales debe to-
marse la solución, y solicita que el grupo tome la decisión.
• El líder pide al colectivo que decida por sí mismo.
DIRECCIÓN CENTRADA El mando permite tomar

EN LOS SUBORDINADOS decisiones dentro de los lími-
tes prescritos.
ÁREA DE
LIBERTAD DE LOS El mando define los límites
SUBORDINADOS y pide al grupo que tome una
decisión.
El mando presenta el proble-

ma, acepta sugerencias, y
luego toma una decisión.
El mando presenta una de-

cisión provisional sujeta a
cambios.
El mando presenta sus ideas

e invita a formular preguntas.
DIRECCIÓN
CENTRADA EN
El mando vende su idea.
EL JEFE
COMPORTAMIENTO
DEL DIRIGENTE El mando toma su decisión
y la comunica.
Cuadro 14
DIRECTIVAS 43
Los factores que el líder ha de tener en cuenta a la hora de decidir son esencialmente tres:
• Fuerzas que afectan al líder.

• Fuerzas que afectan a los subordinados.
• Fuerzas que afectan a la situación concreta.
A) Fuerzas que afectan al líder:
• Su sistema de valores.
• La confianza en sus subordinados.
• Las propias inclinaciones en materia de liderazgo.
• Los sentimientos de seguridad en una situación de incertidumbre.
B) Fuerzas que afectan a los subordinados:
• Variables de personalidad.
• Expectativas con respecto a la forma en que el jefe debe relacionarse con
ellos.
C) Fuerzas que afectan a la situación:
• Tipo de organización.
• Efectividad del grupo.
• El problema mismo.
• La presión del tiempo.
4.9. EL LIDERAZGO EFICAZ
Daniel GOLEMAN, muy conocido por sus investigaciones

sobre la inteligencia emocional, ha tomado los datos de una
investigación realizada por la consultora HAY/MCBER, basándose
en una muestra aleatoria de nada menos que 3.871 directivos de
todo el mundo. El objetivo de este estudio de G OLEMAN es
«desvelar el misterio del liderazgo eficaz». («El liderazgo que da
resultados». Harvard Business Review, marzo-abril de 2000).
Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo.

Cada uno de ellos tiene «su raíz en un componente distinto de
la inteligencia emocional». El resultado más importante ha sido que «los líderes que
obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en
DIRECTIVAS 44
particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un período
determinado –de forma armoniosa y gradual– en función de la situación del negocio».
1.º «Los líderes coercitivos demandan conformidad inmediata».
2.º «Los líderes orientativos movilizan a su gente hacia su visión».
3.º «Los líderes afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armoniosas con su
gente».
4.º «Los líderes participativos crean consenso a través de la participación».
5.º «Los líderes imitativos esperan que su equipo implícitamente asuma el modelo
que ellos ofrecen».
6.º «Los líderes capacitadores desarrollan a su gente para el futuro».
Pues bien, según esta investigación, cada uno de estos estilos tiene una influencia sobre
el clima laboral distinto. Concretamente, GOLEMAN ha tomado seis indicadores de clima de
una organización: flexibilidad (grado de libertad que los colaboradores sienten); responsabi-
lidad hacia la organización; el nivel de estándares que se les fijan; la sensación de que el
feed-back y la evaluación que reciben sobre su desempeño es adecuado y se les recompensa
de forma justa; la claridad que las personas de la organización tienen acerca de su misión y
valores; el nivel de compromiso con un propósito común. Pues bien, el cuadro siguiente
explica «el impacto de los estilos de liderazgo sobre las variables de clima»:
Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador
Flexibilidad ............ –.28 .32 .27 .28 –.07 .17

Responsabilidad .... –.37 .21 .16 .23 .04 .08
Estándares .............. .02 .38 .31 .22 –.27 .39
Recompensas ......... –.18 .54 .48 .42 –.29 .43
Claridad .................. –.11 .44 .37 .35 –.28 .38
Compromiso .......... –.13 .35 .34 .26 –.20 .27
Impacto global so-
bre el clima ............. –.26 .54 .46 .43 –.25 .42
Fuente: Daniel GOLEMAN, artículo citado
Cuadro 15. IMPACTO SOBRE EL CLIMA LABORAL

P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS
HABILIDADES Y
COMPETENCIAS
Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador
El modus operandi Exige obediencia in- Motiva a las perso- Busca armonía y fo- Crea consenso a tra- Fija estándares de ex- Desarrolla a las per-
del líder ..................... mediata nas a trabajar por un menta las relaciones vés de la partici- celencia exigentes sonas para el futuro
objetivo pación
El lema del estilo .... «Haz lo que te digo» «Ven conmigo» «Las personas pri- «¿Qué piensas?» «Haz como yo» «Inténtalo»
mero»
Las competencias de Orientación al logro, Autoconfianza, em- Empatía, desarrollo Colaboración, lide- Constancia, orienta- Desarrollo de otros,
inteligencia emocio- iniciativa, autocontrol patía, catalización del de relaciones, comu- razgo, comunicación ción al logro, iniciativa empatía, conciencia
nal de base ................ cambio nicación emocional
Cuándo funciona En momentos de cri- Cuando los cambios re- En situaciones de Para fomentar el con- Para obtener resulta- Para ayudar a los em-
LIDERAZGO
mejor ......................... sis, para remontar un quieren una nueva vi- estrés es cuando es senso o el compromi- dos rápidos de un pleados a mejorar su
negocio o con emplea- sión o cuando es nece- necesario motivar al so, o para conseguir equipo muy motivado desempeño o desa-
dos problemáticos saria una dirección clara equipo o para mejo- que empleados con y experimentado rrollar su potencial a
rar las relaciones en talento aporten largo plazo
el equipo
razgo tienen efectos positivos sobre el clima y sobre los resultados.
Cuadro 16. LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO

Impacto global so- Negativo Casi siempre positivo Positivo Positivo Negativo Positivo
bre el clima ..............
Fuente: Daniel GOLEMAN, 2000

45
UNIDAD
7
El siguiente cuadro muestra las características esenciales de los seis estilos de liderazgo:
Sostiene GOLEMAN, en virtud de estos resultados, que sólo cuatro de los estilos de lide-
DIRECTIVAS 46
La conclusión que extrae Daniel G OLEMAN es que «los líderes necesitan

muchos estilos» y que «cuantos más estilos practica el líder, mejor», porque
«los líderes que dominan cuatro o más estilos –sobre todo los estilos orienta-
tivo, participativo, afiliativo y capacitador– tienen el mejor clima y el mejor
desempeño medido por los resultados del negocio». Lo mejor, pues, es adoptar
un «liderazgo fluido en acción».
Puesto que casi ningún líder posee los seis estilos, lo que procede es ampliar la gama
de estilos.
5. TOMA DE DECISIONES
5.1. LAS DECISIONES Y SUS TIPOS
La toma de decisiones es consustancial con la tarea directiva. Decidir es lo mismo

que resolver problemas; cuando aparece algo que no marcha como debe o hay alguna for-
ma mejor de hacer las cosas surge una situación problemática y hay que tomar una deci-
sión para resolverla.
Ahora bien, no todos los problemas son iguales, entre los que están perfectamente
identificados y son bien entendidos y aquellos ambiguos y poco inteligibles hay un abani-
co de posibilidades; de manera similar, no todas las soluciones son iguales, de nuevo exis-
te un continuo de opciones desde las precisas y bien conocidas hasta las ambiguas, nuevas
y nunca empleadas en el pasado. Ello permite distinguir entre decisiones rutinarias (habi-
tuales), adaptativas e innovadoras, según sea el tipo de problema que se afronta y la solu-
ción manejada (HELLRIEGEL y SLOCUM, 1989).
Una decisión rutinaria es aquella que resuelve problemas estandarizados y bien cono-
cidos. Ello permite diseñar una rutina más o menos compleja para resolverla, no hay que
tratarla cada vez que aparezca como nueva. Son las decisiones programadas que deben su
nombre precisamente a su similitud con programas de ordenador. La programación de la
producción, las decisiones sobre pedidos de compra, la contabilización de las operaciones
entran dentro de esta categoría.
Las decisiones adaptativas son aquellas que suponen cambios incrementales sobre la
situación precedente. Cuando los problemas a resolver son parcialmente desconocidos
suelen buscarse soluciones que son variantes de otras bien conocidas, ya experimentadas
en el pasado. Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua.
Se trata de ir haciendo pequeños y constantes cambios sobre la situación precedente, que
incorporen alguna mejora sobre ella.
DIRECTIVAS 47
Una decisión innovadora es aquella mal estructurada, única o novedosa. No hay un

método preestablecido para tratarla, bien porque no ha surgido antes, bien porque su im-
portancia exige un tratamiento especial. En general, será una decisión sobre la que no hay
mucha información y que requiere soluciones creativas, que supongan una ruptura con el
pasado. Son las decisiones no programadas.
INUSUALES Y
AMBIGUOS
Decisiones innovadoras
TIPOS DE Decisiones adaptativas

PROBLEMAS
Decisiones
de rutina
Tipos de
CONOCIDOS Y AMBIGUAS Y
BIEN DEFINIDOS POCO CONOCIDAS
soluciones alternativas
Fuente: HELLRIEGEL y SLOCUM, 1989; 191, y BOULTON, 1984; 187
Cuadro 17. TIPOS DE DECISIONES
5.2. LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
Decidir es algo más complejo que la mera selección de una alternativa entre varias; es
un proceso que abarca toda la actividad de resolución de problemas, desde que se identifi-
can hasta que se toman las medidas necesarias para resolverlos.
En primer lugar, es preciso identificar cuáles son las características que definen al
problema que se trata de resolver. Por ejemplo, si las ventas de la empresa caen de forma
DIRECTIVAS 48
continuada, habrá que determinar si esa caída obedece a un cambio de los gustos de los
consumidores, a problemas con la calidad del producto ofertado, con el precio o con la
distribución. Es muy importante hacer una buena identificación de las causas de un pro-
blema, que vaya más allá de la enumeración de síntomas; pero no siempre es fácil, pri-
mero por la falta de información con la que muchas veces nos encontramos, y segundo,
por la tendencia, muy común, a encasillar los problemas nuevos que vayan surgiendo en
esquemas mentales predeterminados, restringiendo, sin necesidad, las formas de abor-
darlos.
DETECCIÓN FIJACIÓN
BÚSQUEDA DE
Y DIAGNOSIS DE CRITERIOS
ALTERNATIVAS
DEL PROBLEMA DE EVALUACIÓN
CONTROL
EVALUACIÓN
PUESTA
ELECCIÓN DE LAS
EN PRÁCTICA
ALTERNATIVAS
Cuadro 18. MODELO DE TOMA DE DECISIONES RACIONALES
Una vez que esté el problema bien identificado y comprendido, habrá que buscar for-
mas de resolverlo. Para ello, hay que emprender un proceso de búsqueda de posibles alter-
nativas de solución y evaluarlas, de acuerdo con el marco valorativo o los criterios de eva-
luación fijados con anterioridad.
En efecto, para tomar una decisión, para optar entre varias alternativas, es preciso
compararlas, lo que supone identificar cuáles son las consecuencias que pueden esperarse
de cada una de ellas y, a partir de ahí elegir la mejor de acuerdo con el criterio de evalua-
ción seleccionado.
La coherencia entre la alternativa elegida y el criterio de evaluación empleado es el

que da racionalidad a la decisión. Los hombres toman a veces decisiones que son incom-
prensibles para los demás, decisiones que se catalogan como no racionales; pues bien, el
decisor racional será aquel que elija la mejor alternativa disponible de acuerdo con el mar-
co valorativo que él posea; esto será lo que haga racional una decisión.
Tras la selección de la alternativa mejor, según el criterio de evaluación elegido, ha-

brá que ponerla en práctica. Sólo entonces el proceso de toma de decisiones concluirá. En
DIRECTIVAS 49
caso contrario, la decisión se quedará en una mera declaración de intenciones, sin ninguna
consecuencia en el mundo real. Las decisiones tienen que traducirse en acciones.
5.3. AMBIENTES DE DECISIÓN

La cuestión fundamental del proceso de decisión reside en el grado de información o

conocimiento sobre el problema de que se dispone. Evidentemente, decidir es tanto más
sencillo cuanto mayor es la información disponible.
El nivel de información determina el tipo de ambiente de decisión. Se distinguen, los

siguientes ambientes de decisión:
a) Certeza. El ambiente de certeza es aquel en que el decisor conoce con absoluta

seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
b) Riesgo. Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe

exactamente qué estado de la naturaleza se le presentará, pero sí conoce cuáles
pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de ocurrir.
c) Incertidumbre estructurada. El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel

en el que se conocen los posibles estados de la naturaleza, pero no la probabili-
dad de que ocurran cada uno de ellos.
d) Incertidumbre no estructurada. El ambiente de incertidumbre no estructurada es

aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza.
e) Situación de competencia. Refleja un ambiente de decisión en el que los resulta-

dos posibles dependen de la actuación de dos o más agentes decisorios con inte-
reses contrapuestos.
Para pasar de un ambiente a otro anterior es necesario obtener un cierto grado de in-
formación: cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En teoría de la
decisión, a ese proceso de consecución de la información, que en algún caso permite pasar
de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.
Aprender es obtener información. Dentro del ambiente de riesgo, la consecución de

información hace que las probabilidades de los distintos estados de la naturaleza se modi-
fiquen, pasándose de unas probabilidades a priori a unas probabilidades a posteriori.
6. HABILIDADES DIRECTIVAS
En el siguiente cuadro relacionamos la conducta con la habilidad de la que se deriva:

DIRECTIVAS 50
Conducta Habilidad
1. Escuchar antes de decidir ............................. Escucha activa
2. Mantener actualizados a los miembros del
equipo con regularidad ................................. Comunicación
3. Estar disponible y ser receptivo a los Resolución de problemas y

problemas de los demás ................................ asesoramiento
4. Desarrollar el equilibrio en su equipo ............. Desarrollo de equipos
5. Asignar las tareas en base a las capaci-

dades y preferencias de sus miembros ....... Asignación del trabajo
6. Fomentar el respeto, la comprensión y la

confianza entre los miembros del grupo .... Relaciones del equipo
7. Delegar el trabajo que no es indispensable

que uno haga personalmente ....................... Delegación
8. Dar ejemplo y fijar estándares de calidad

conjuntamente con el equipo ........................... Estándares de calidad
9. Fijar metas factibles para el equipo, pero

presionarles siempre para mejorar el
rendimiento ..................................................... Fijación de objetivos
10. Coordinar y representar a los miembros

del equipo ....................................................... Gestión del conflicto
11. Involucrar a los miembros en la resolución Toma de decisiones partici-

de problemas .................................................. pativa
Fuente: Sistema y Gestión de Equipo. MARGERISON - MCCANN
Cuadro 19
6.1. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 1: ESCUCHA ACTIVA
«Escuchar antes de decidir».
La escucha activa es una cualidad que con frecuencia se

ignora; y muy raras veces, o nunca, se enseña. Investigacio-
nes recientes afirman que dedicamos un 80% del tiempo de
vigilia a algún tipo de actividad de comunicación. De ese
tiempo, al menos el 45% lo destinamos a escuchar a otros.
DIRECTIVAS 51
Hay mandos con una tendencia natural a la escucha activa (MCCANN 1989). Son ca-
paces de centrar su atención en las palabras que les llegan desde fuentes externas; por eso
se las conoce como personas con «audición digital externa». Son capaces de eliminar de
sus mentes su propio diálogo interno y prestar toda su atención a lo que los otros dicen.
Por el contrario, existen mandos que deben esforzarse por mantener su habilidad de
escuchar (MCCANN 1989). Al tiempo que escuchan a otros, es posible que, inconsciente-
mente, vuelvan su pensamiento hacia el diálogo interno y concluyan, mentalmente, la lí-

nea de pensamiento de la otra persona; vayan desarrollando una repuesta y esperen el mo-
mento propicio para responder. Cuando este canal «auditivo digital interno» está activado,
el canal externo se atenúa; por consiguiente, estas personas tendrán dificultades para man-
tener la atención auditiva.
Sin embargo, la escucha activa no es solamente responsabilidad de la persona que re-

cibe el mensaje. Es igualmente importante que el emisor se asegure de que el receptor está
escuchando. La escucha activa es, por tanto, una responsabilidad compartida.
6.1.1. Actitudes que ayudan a escuchar activamente
• Voluntad de hacer que la escucha sea parte activa de la comunicación.
• Juzgar objetivamente el contenido del mensaje.
• Mantener la mente abierta y flexible.
• Eliminar cualquier idea preconcebida.
• No llegar a conclusiones mientras no se hayan examinado todos los puntos de vista.
• Escuchar ideas, no datos.
• Evaluar el contenido, no la forma.
• No anticiparnos con nuestras propias ideas, pues de lo contrario dejamos de estar

disponibles para recibir lo que nos dicen.
• No estar condicionado por el grupo profesional al que se pertenece.
6.2. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 2: COMUNICACIÓN
«Mantener informados con

regularidad a todos los miem-
bros del equipo».
Muy pocos nos comunicamos con la

eficacia que pensamos que lo hacemos. Una
y otra vez nos encontramos con organizacio-
DIRECTIVAS 52
nes que padecen «problemas de comunicación»; y ciertamente, gran parte de los proble-
mas de las organizaciones tienen su origen en la comunicación ineficaz. Con frecuencia,
directivos y mandos asumen erróneamente que la distribución de la información equivale
a comunicación. El hecho es que una gran mayoría puede reconocer que existe un exceso
de información. Pero este mismo volumen de información que reclama su atención es el
causante de que el nivel de comunicación esté severamente restringido. Por consiguiente,
reconocer la necesidad vital de contar con nuevas habilidades de comunicación debe ser
una prioridad para todos.
Mandos y directivos deben mantener periódicamente reuniones de información, para

comunicar a todos qué es lo que está sucediendo y por qué. La importancia y el impacto
de la contribución de cada uno al conjunto de la organización debe explicarse en una reu-
nión de «Exploración». Estas reuniones deben ajustarse a una serie de principios básicos:
• El contacto cara a cara es importante, y mucho más aconsejable que comunicar

los hechos mediante escritos interminables. De esta forma, es más fácil para am-
bas partes garantizar que los mensajes se comprenden en su totalidad. También es
posible detectar los mensajes ocultos que quizás no resulten evidentes con el len-
guaje verbal, pero pueden identificarse mediante señales no verbales. Lo anterior
sugiere que no sólo debemos escuchar con los oídos, sino también con los ojos.
• Las personas responden mejor en grupos pequeños. Es más fácil aclarar un tema
en un grupo pequeño que en una reunión más concurrida, donde es necesario ser
más formal con objeto de que funcione con eficacia. El grupo pequeño ofrece
también un entorno más válido para los comentarios y la información de retorno
constructivos.
• La sesión debe ser presidida por el director o el responsable del equipo. Después
de dar él ejemplo, puede dejar en otras manos, a niveles inferiores, la dirección
de la reunión. Sin embargo, la comunicación solamente es eficaz cuando des-
ciende rápidamente en cascada. Si las personas obtienen información de fuentes
ajenas al equipo, es posible que se sientan excluidos de la cadena de comunica-
ción; incluso es posible que se aprovechen de las áreas en las que ellos se consi-
deran mejor informados y retengan información para aumentar su poder personal
(la información es poder).
• Las reuniones deben ser periódicas. Para algunos equipos, quizá sea necesaria
una reunión semanal; para otros, puede ser más adecuado una vez al mes. Los te-
mas incluidos deben ser importantes para todos los involucrados. Si esta relevan-
cia no es evidente es necesario asegurarse de que se establecen las conexiones.
Una tercera parte de la reunión debe dedicarse a que el responsable del equipo
comunique la información relevante y ejerza el liderazgo adecuado. No es nece-
sario estructurar el resto, sino dejar que el equipo discuta y participe.
• El responsable del equipo debe dirigir la reunión, pero no necesariamente actuar

de moderador. En ocasiones, es aconsejable una rotación en la presidencia de las
reuniones para evitar, de esta forma, que el líder sea demasiado dominante, dan-
do a los participantes la oportunidad de expresarse. Asimismo, esto desarrolla a
los miembros del equipo en la mejora de sus «destrezas de coordinación».
DIRECTIVAS 53
• El flujo de la información debe ser de doble vía. Casi siempre, los que conocen
mejor los problemas son los que están más cerca de ellos. Por consiguiente, es
necesario que todos los miembros del equipo tengan libertad para comentar los
problemas y las oportunidades existentes.
• El equipo tiene que recibir información de retorno regular sobre su rendimiento.

Si no se facilita información constante sobre el rendimiento y sobre el valor de las
propias reuniones, es muy posible que se esté perdiendo el tiempo. Los mandos y
directivos no deben temer los comentarios en las reuniones, sino intentar modifi-
car sus actuaciones en consecuencia. Es necesario preguntar al equipo: «¿En qué
hemos de insistir y qué hemos de evitar para mejorar nuestra eficacia?». Si direc-
tivos y mandos fomentan el desarrollo de estas reuniones en los niveles inferiores
de la organización, recibirán información de retorno de los mandos medios y de
sus equipos sobre la eficacia de las mismas de cara al conjunto del trabajo.
6.3. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 3: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y

SEGUIMIENTO
«Estar disponible y
ser receptivo a los pro-
blemas de los demás».
Para conseguir un equipo de efi-

cacia y rendimiento sus miembros
tienen que sentir que su responsable
comprende y se preocupa de cual-
quier problema que pueda presentar-
se. Esto no significa que los líderes de los equipos tengan que ofrecer puntual solución a
todos los problemas que se presenten, aunque por lo menos tendrán que identificar el ca-
mino correcto a seguir para encontrar la mejor solución.
La disponibilidad o el estar disponible (en ocasiones llamado «estar al pie del ca-
ñón») para discutir los problemas, no garantiza el éxito de un directivo. Por el contrario,
puede fomentar la dependencia y servir de invitación permanente a interrupciones que
pueden estar fragmentando toda la jornada de un mando. También puede provocar una de-
legación ascendente de las decisiones, obligando a los mandos a trabajar en temas que no
corresponden a su nivel, e involucrándoles en detalles que les hacen perder tiempo.
Sin embargo, y dicho todo esto, es importante que su gente sepa cuándo va a estar
disponible, para poder comunicarse con usted, en lugar de intentar «cazarle» cuando pasa
frente a la puerta o «colarse» en su despacho. Los miembros de su equipo tienen que estar
convencidos de que cuenta con tiempo para tratar sus problemas con ellos, en lugar de in-
tentar hacerlo todo sobre la marcha.
Estar disponible de nada sirve si no muestra capacidad de respuesta. Tener capacidad

de respuesta significa demostrar interés sincero en las personas y en sus problemas. Signi-
DIRECTIVAS 54
fica que está dispuesto a escucharles y ofrecerles información y relación de ayuda si se la

piden, o asesoramiento, si es necesario. En ocasiones, lo único que muchas personas nece-
sitan es que se les escuche y se les demuestre alto interés. Nuestra capacidad de respuesta
está estrechamente unida a lo accesibles que nos perciban los demás.
Uno de los puntos débiles de la integración de directivos y mandos en sus equipos y

con sus miembros es que con frecuencia están disponibles, pero no tienen capacidad de
respuesta. En otros casos, quieren tenerla pero no están disponibles. Es importante resaltar
que ambas cosas son necesarias.
El trabajo en equipo incluye la solución de los problemas. Los equipos se crean para
lograr un objetivo o terminar una tarea. El éxito de un equipo depende del grado en que
todos sus miembros comprendan qué van a hacer y quién será responsable de hacerlo.
El proceso de resolución eficaz de problemas en equipo incluye cinco pasos clave que
resumimos en el siguiente modelo:
C Compartir la información
A Analizar los problemas/oportunidades
D Desarrollar las soluciones
A Aplicar las decisiones
C Controlar los resultados
Seguir este proceso paso a paso ofrece un conjunto de ayudas a los miembros del
equipo para poder evaluar sus progresos y corregir posibles errores.
A pesar de los esfuerzos por intercambiar la información y de involucrar al equipo en

la resolución de los problemas, siempre pueden surgir en los equipos altibajos en el rendi-
miento, motivación y compromiso.
Directivos y mandos son cada vez más conscientes de que una parte significativa de
su rol incluye la función de seguimiento de su personal, con objeto de ayudarles a desarro-
llar la suficiente confianza personal para resolver sus propios problemas en el trabajo. El
directivo preocupado por la integración es aquel que va entrenando habilidades y compe-
tencias en el seguimiento de su gente, como si de una verdadera tutoría se tratara.
La calidad de las relaciones entre el mando o directivo y la persona involucrada es

crítica para su éxito o fracaso. A menos que la relación comience partiendo de una base
compartida de respeto y confianza mutua, el seguimiento no será eficaz.
DIRECTIVAS 55
El seguimiento, la entrevista de evaluación y la tutoría deben realizarse en sesiones

centradas en el problema de esa persona, y no sólo en el rendimiento o los resultados que
se esperan de ella. El mando o directivo tiene que aprender a centrarse en el problema y
no a centrarse en la solución.
6.4. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 4: DESARROLLO DEL EQUIPO

«Desarrollar un equipo
equilibrado».
Directivos y mandos deben hacer

que, en la medida de lo posible, su
equipo tenga el equilibrio adecuado.
Lo primero a realizar es conocer

con precisión los requisitos y necesi-
dades de las tareas que el equipo tiene
que realizar. A continuación, identificar los puntos fuertes y débiles de su equipo, y ayudar
a sus miembros a reconocer y superar cualquier deficiencia.
En este sentido, es importante que el directivo o líder reconozca que, en los equipos
no equilibrados, es fácil que las áreas de puntos fuertes se conviertan en puntos débiles. Es
necesario formar a algunos de los miembros del equipo para cubrir las áreas más débiles;
si no fuera posible, debería al menos sensibilizarse al equipo sobre sus «puntos débiles».
La integración significa la capacidad para pensar en el rendimiento del equipo como

un todo, así como el interés por el desarrollo de más preparación y competencias en todos
sus miembros, tanto para las tareas actuales como las futuras.
6.5. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 5: ASIGNACIÓN DE TRABAJOS
«Asignar el trabajo en base

a las capacidades de cada uno».
La asignación del trabajo es la habi-

lidad para descubrir «cuál es el mejor ca-
ballo para cada carrera».
Para que el equipo logre un rendi-

miento máximo, es necesaria una gran
flexibilidad por parte de sus miembros para asegurar la cobertura de todas las funciones de
trabajo clave. Sin embargo, cuando vivimos situaciones de tensión, es muy fácil ser infle-
xibles. Podemos caer en la trampa de asignar a miembros del equipo determinadas tareas,
DIRECTIVAS 56
basándonos solamente en sus conocimientos técnicos, o en el hecho de que en el pasado

ya habían trabajado en temas similares. El análisis de los resultados esperados de cada uno
y el ajuste flexible de las personas a las tareas, según su know-how técnico, su experiencia
y sus preferencias en el trabajo, produce dividendos significativos.
Todos los mandos y directivos deberían analizar el trabajo que realizan los miembros
de su equipo. Es necesario describir adecuadamente las tareas que asignan a cada persona
y determinar el porcentaje de coincidencia entre el trabajo asignado y las preferencias in-
dividuales. Si la coincidencia es inferior al 50%, es muy probable que la productividad se
resienta, debido al desajuste entre tareas y preferencias en el trabajo; en otras palabras, el
trabajo se ha asignado incorrectamente. Mostramos este concepto en la figura 1.
Incorrecta
asignación
Tareas asignadas Preferencias en el trabajo
Correcta
asignación
Tareas asignadas Preferencias en el trabajo
Figura 1. CONTRASTE ENTRE UNA BUENA Y MALA ASIGNACIÓN DE TRABAJOS
Es cierto que las personas pueden tener destrezas en áreas que difieren de sus preferen-
cias en el trabajo, pero en nuestra experiencia estos casos representan una minoría. Lo que
nosotros llamamos la «Ley de las Tres P» explica por qué todos tendemos a practicar lo que
preferimos. Por ejemplo, quizás una persona prefiera jugar al golf y no al tenis. Por consi-
guiente, siempre que se presente la oportunidad, es muy probable que vaya al campo de golf
y no a la pista de tenis. Cuanto más practique el golf, más probabilidades tendrá de jugar
mejor; es decir, de adquirir pericia. Lo mismo sucede en el trabajo. Todos tendemos a practi-
car lo que preferimos y, con el tiempo, adquirimos pericia en esas áreas de preferencia.
El ideal sería un 100% de coincidencia entre las preferencias en el trabajo y la tarea,

pero muchos argumentan que esto no es aconsejable. Nuestro trabajo debe siempre incluir
elementos que nos permitan desarrollar diferentes destrezas, aun cuando el trabajo que ha-
gamos no nos guste demasiado. Así estamos expuestos a diferentes experiencias que, in-
dudablemente, nos enriquecerán. En nuestra opinión, el 60-80% es un porcentaje óptimo
DIRECTIVAS 57
para los miembros de un equipo. Sin embargo, es importante impedir que los miembros de
su equipo utilicen sus «preferencias en el trabajo» como excusas para no hacer lo que tie-
nen que hacer. Los roles y las responsabilidades del trabajo deben mantenerse siempre.
Nota final sobre la «asignación de trabajos»:

Es necesario revisar con regularidad esta habilidad, en especial cuando hay cam-
bios en la composición del equipo o cuando se rediseñan algunos puestos de tra-
bajo. La buena integración consiste en revisar con regularidad los roles y las res-
ponsabilidades de los miembros del equipo e intentar el mejor ajuste posible entre
las tareas del equipo y las preferencias individuales en el trabajo.
6.6. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 6: RELACIONES EN EL EQUIPO
«Fomentar el respeto, la comprensión y la confianza entre los miem-

bros del equipo».
Aunque el liderazgo es vital y nece-

sario en muchas situaciones, también es
igualmente importante reconocer las con-
tribuciones significativas que los diferen-
tes individuos, estilos e ideas aportan a
los temas y a los problemas. En la prácti-
ca, el directivo «héroe» muy raras veces
afronta los problemas individualmente,
sino que tiende a resolverlos colectiva-
mente, implicando a cuantos tengan algo que aportar para comprender mejor el problema
o aplicar la solución.
6.6.1. La importancia de la diversidad
Obviamente, la diversidad de aportaciones proviene de un equipo equilibrado. Partiendo

de esta diversidad, es posible sintetizar la solución óptima, pero solamente cuando el equipo
mantiene relaciones de armonía. En estos casos, el equipo tiene que esforzarse por desarrollar
el respeto mutuo, la comprensión y la confianza. Esto exige que se «valoren las diferencias».
6.6.2. Comprender los prejuicios latentes
Aunque es fácil aparentemente aceptar la importancia de las diferencias, tenemos que

ser conscientes de que con mucha frecuencia estas mismas diferencias están sujetas a estere-
otipos, prejuicios y juicios de valor. La tenacidad de las actitudes racistas o sexistas ofrece el
DIRECTIVAS 58
ejemplo más evidente de estos prejuicios y estereotipos. La integración eficaz exige una do-
ble habilidad: reconocer las propias ideas fijas y prejuicios, y responder con sensibilidad a
las de los demás, con objeto de poder superarlas cuando obstaculizan la eficacia del equipo.
6.6.3. Desarrollar el respeto mutuo
Si los miembros del equipo comprenden las cualidades especiales y las aportaciones de
cada persona al trabajo, es más fácil desarrollar el respeto mutuo. Al asumir las funciones del
trabajo y las preferencias de roles, todos comienzan a valorar los puntos fuertes de los demás y
a reconocer que cada individuo tiene un papel clave que desempeñar en la actividad del grupo.
6.6.4. Actividades «no laborales»
Las actividades que no están directamente relacionadas con el trabajo sirven también pa-
ra fomentar el respeto y la comprensión mutua entre los miembros del equipo. Es cada vez
más frecuente que las organizaciones creen oportunidades para derribar las barreras jerárqui-
cas. Aunque a veces pueda parecer que estas actividades distraen del «trabajo real», buscar la
integración significa fomentar la participación en estas actividades para, más adelante, reco-
ger en el lugar de trabajo los frutos que ellas hayan producido. En un momento dado, estas
actividades pueden llegar a convertirse en parte integrante de la «cultura de la organización».
6.7. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 7: DELEGACIÓN
«Delegar los trabajos que

pueden hacer los demás».
Los directivos hablan hoy mucho de la

importancia de la delegación pero, en reali-
dad, siguen siendo muy pocos los capaces
de delegar con eficacia. La delegación se
percibe como «empujar el trabajo hacia
abajo». Sin embargo, la delegación eficaz supone mucho más que esto, ya que exige que
el directivo o mando que delega haya desarrollado la capacidad necesaria en sus colabora-
dores y subordinados; sepa determinar con sensatez dónde, cuándo, cómo y a quién debe
delegar; y además, haga un uso eficaz de los sistemas de seguimiento.
Hemos comprobado con bastante frecuencia que muchos directivos esperan pasar di-
rectamente de la selección de los miembros de su equipo a la delegación. Sin embargo, en-
tre una y otra hay varios pasos (véase cuadro 20).
Comenzando desde abajo hacia arriba, comprobará que todos delegamos tareas en
aquellas personas en quienes confiamos que sabrán (podrán) y querrán (desearán) hacer la
tarea encomendada.
DIRECTIVAS 59
Si continuamos hacia arriba en el cuadro, nos fiamos de las personas solamente cuan-
do tenemos seguridad en sus capacidades, motivación, conocimientos y habilidades. De-
sarrollamos esta confianza mediante la observación y permitiendo a los demás que nos de-
muestren su cualificación.
Por último, las personas están dispuestas y son capaces de demostrar su nivel de com-
petencia si trabajamos con ellos y nos aseguramos de que reciben la formación y el apoyo
necesario. En todos los niveles de la organización, al seleccionar a alguien, la formación

tiene que ser la actividad prioritaria; y su formación tiene que estar específicamente rela-
cionada con las necesidades del equipo y de la empresa.
SELECCIÓN
FORMACIÓN
CUALIFICACIÓN
SEGURIDAD
CONFIANZA
DELEGACIÓN
Cuadro 20. EL NEXO ENTRE SELECCIÓN Y DELEGACIÓN
6.8. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 8: CALIDAD
«Dar ejemplo y determinar niveles de

calidad conjuntamente con el equipo».
Si un jefe da ejemplo en el trabajo, los demás le res-

petan y desean esforzarse para lograr los objetivos del
equipo. Mandos y directivos tienen que reconocer que dan
ejemplo en todo lo que hacen, desde el comentario rápido
e improvisado, hasta la presentación o proyecto cuidadosa-
DIRECTIVAS 60
mente planificado. Los miembros del equipo siguen las expectativas de su líder sobre lo
que se espera y acepta de ellos. Las presiones que resultan de dirigir situaciones complejas
y cambiantes hacen que algunas veces olvidemos el impacto que nuestro comportamiento
tiene en nuestros subordinados.
Sin embargo, todos podemos ser muy hábiles para establecer determinadas rutinas
que nos protejan a nosotros y a nuestros colegas de las molestias y los momentos de incer-
tidumbre. Por ejemplo, podemos llegar al acuerdo tácito que presentar una nueva propues-
ta al director técnico durante la semana anterior a la auditoría supone una soberana pérdi-
da de tiempo. Todos sabemos que su mente está ocupada en otra cosa y que nuestra pro-
puesta no recibirá la atención que se merece. Esto se convierte en una defensa rutinaria
que poco a poco llega a integrarse en nuestros patrones de comportamiento en la empresa.
El mando o directivo que continuamente llega más tarde que los miembros de su
equipo, y se marcha a la hora en punto, no debe sorprenderse si sus subordinados no están
dispuestos a trabajar y es posible que aconsejen con los hechos a ese otro colega que tra-
baja horas interminables, sobre el impacto negativo que su ejemplo tendrá en la calidad
del resultado del equipo. Si el mando o directivo es un «adicto al trabajo», no debe esperar
que los demás se comporten de manera similar. Muchas personas tienen fuertes intereses
no laborales que les permiten mantener su «equilibrio psíquico». Pero el jefe que siempre
está llamando por teléfono a casa, fuera de las horas de oficina, o que espera que los su-
bordinados continuamente trabajen horas de más, está dando un ejemplo que, en un mo-
mento dado, puede tener un efecto negativo en la moral de las personas y del equipo.
Al igual que con la mayoría de las cosas, el problema es cómo establecer el equilibrio
adecuado. El líder del equipo que llega temprano a su trabajo y se queda hasta tarde cuan-
do es necesario para terminar un trabajo o enfrentarse a una crisis, y no como hábito, está
dando a su equipo un ejemplo positivo.
Cuando el mando o directivo da ejemplo –bien sea bueno o malo– actúa como «mode-
lo de rol». Los miembros del equipo no solamente consideran a su jefe como una fuente de
autoridad, sino también como un individuo que se gana el respeto por el ejemplo que da.
No estamos sugiriendo que todo mando sea un dechado de virtudes. Nadie puede ser exce-
lente en todos los aspectos del trabajo (si fuera así, no habría necesidad de hacer equipo),
pero cuanto mejor perciba el mando o directivo su propio comportamiento, y el impacto
que tiene, mayores son las posibilidades de crear comportamientos triunfadores y de miti-
gar las consecuencias negativas de sus propias rutinas defensivas y de las de su equipo.
Como norma, directivos y mandos tienen que esforzarse por alcanzar niveles altos de
calidad en todo lo que hacen y en la forma en que lo hacen. Es un hecho reconocido que la
«calidad» es clave para el éxito de cualquier organización. Los productos y servicios de
baja calidad pueden aniquilar una compañía, pero un comportamiento directivo de mala
calidad puede ser el responsable de la baja calidad de los productos o servicios.
En nuestros encuentros con directivos preocupados por la integración, hemos descu-

bierto que dedican tiempo, con frecuencia lejos del entorno habitual de la labor diaria, a
analizar el contexto en que se realiza el trabajo desde una perspectiva más amplia. Es fá-
cil quedarse atrapado en los hechos y las cifras de hoy, y olvidarse del mañana. Lo cual
DIRECTIVAS 61
significa preocuparse tanto por el largo plazo como por el corto. En este sentido, la «cali-
dad» es un aspecto muy importante, no solamente en cuanto a los factores físicos impli-
cados, sino también los factores sociales. Los directivos que propician la integración ana-
lizan «el rendimiento del equipo» en áreas tales como la satisfacción del cliente, el desa-
rrollo de su personal, la mejora del rendimiento del producto y la mejora de la calidad de
vida laboral.
6.9. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 9: FIJACIÓN DE OBJETIVOS
«Fijar objetivos realistas al equipo, e ir

presionando siempre para mejorar el rendi-
miento».
La gente en el trabajo da más o menos juego en fun-

ción de lo que se espere de ella. A través de nuestras ex-
pectativas, podemos influir significativamente en los de-
más. El viejo refrán Nada triunfa más que el triunfo es
aplicable a la evolución de un equipo de eficacia y ener-
gía. Si fijamos los objetivos y facilitamos las condicio-
nes que permitan que los miembros del equipo se sientan «triunfadores», es muy proba-
ble que triunfen. Por el contrario, si los miembros del equipo se sienten «perdedores»,
encontrarán infinidad de maneras de justificar el fracaso: culparán al sistema y a su jefe,
y justificarán perfectamente cualquier fracaso futuro. De esta forma, es muy probable
que el fracaso se convierta en realidad: nosotros trabajamos bien, pero fueron los otros
los que tuvieron la culpa.
6.9.1. Recompensar con base en resultados
Es cada vez mayor el número de organizaciones que utilizan sistemas de «remunera-

ción en base a resultados», en los que la fijación de metas y objetivos juega un papel cla-
ve. El nivel que determinen estos objetivos es crucial: si se fijan demasiado altos, se con-
vertirán en una fuente de discordia y renegociación permanente; si se fijan demasiado ba-
jos, darán lugar a la autosatisfacción y al cinismo. Un directivo juicioso comentó en una
ocasión que le gustaba fijar los objetivos «un poco por encima del listón para que todos
tuviesen que hacer ese pequeño esfuerzo extra». Él afirmaba que de esta forma, los que
conseguían los objetivos sentían una gran satisfacción, mientras que los que no los conse-
guían eran conscientes de que sí era posible alcanzarlos. Algunas empresas fijan sus obje-
tivos en la expectativa de que el 70-80% de sus empleados los conseguirán. Y otras orga-
nizaciones fijan sus objetivos en la expectativa de que solamente los lograrán un 40%
aproximadamente de la gente. Aunque esto significa que ese 40% se sientan justificada-
mente unos «jabatos», el 60% restante –de los que probablemente la compañía depende en
igual medida en su gestión diaria– se sentirán «perdedores» y, con el tiempo, su moral y
autoestima se resentirán.
DIRECTIVAS 62
6.9.2. Implicar a los miembros del equipo en la fijación de objetivos
Cuando se fijan metas y objetivos, es importante involucrar en el proceso a todos los

miembros del equipo desde el comienzo, ya que, de esta forma, tendrán un cierto «senti-
miento de propiedad» de los objetivos, y es más probable que se esfuercen por conseguir-
los. El éxito de este año desarrolla el deseo de triunfar el año próximo; por tanto, será po-
sible fijar metas un poco más altas.
6.9.3. Fijar objetivos realistas
Las metas tienen que obligar a los miembros del equipo a «tensarse» pero no tanto
que llegue a «dolerles». La frase «sin dolor, no se gana» puede ser adecuada en los depor-
tes, pero no se aplica al mundo empresarial. Resumiendo, los objetivos tienen que ser lo
suficientemente difíciles como para que representen un verdadero reto, pero no tan difíci-
les que parezcan imposibles. Cuantos más logros conseguimos, y más los reconocemos y
celebramos, más probabilidades existen de que afrontemos el reto siguiente con entusias-
mo y compromiso.
6.9.4. Incentivos
En algunas entidades está establecido de manera permanente la percepción de recom-

pensas adicionales para los que alcanzan los objetivos. Pueden variar desde premios de
bajo coste –premios simbólicos– hasta primas especiales. Sin embargo, no es necesario es-
perar a que el líder del equipo o la propia empresa ofrezcan las recompensas; los propios
miembros del equipo pueden decidir qué quieren hacer «en términos de celebración»
siempre que logran un objetivo especial.
Todo equipo tiene que producir resultados. Sin embargo, a veces encontramos que
muchos de sus miembros no tienen una clara visión sobre cuáles son sus resultados clave.
Por el contrario, tienden a concentrarse en los inputs –es decir, los recursos que necesitan,
cuántas horas deben asignar a cada tarea, sus ideas de mejora, etc.– y, aunque sean muy
importantes, con ello no avanzarán por muy bien que manejen estos inputs. Solamente ga-
narán cuando logren producir resultados, outputs. Incluso los mejores equipos tienden a
confundir los fines con los medios necesarios para lograrlos.
Por consiguiente, es importante revisar periódicamente nuestros outputs y resultados;

estos tienen que especificar qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién lo hará y con qué
parámetros específicos. Una vez determinados, entonces podremos centrarnos en los in-
puts necesarios para lograrlos.
Los resultados, por sí mismos, no son suficientes si no podemos conocer su nivel de

eficacia. Para ello, es necesario fijar indicadores de rendimiento con los que podamos me-
dirlos. Son de dos clases: «indicadores de resultados» e «indicadores de eficiencia». Los
primeros se relacionan con la entrega de los resultados, mientras que los segundos se rela-
cionan con los propios resultados obtenidos. Con frecuencia, la gente mide sus resultados
DIRECTIVAS 63
en base a los indicadores de resultados –«se ha hecho con eficacia»– y se olvidan del fac-
tor de eficiencia, que mide si se ha hecho o no lo correcto, a la primera y al menor coste.
Un buen ejemplo lo podemos ver en la función de formación de los recursos humanos

en una organización. Con frecuencia, estos equipos fijan bien los indicadores de resulta-
dos, expresados, por ejemplo, en la impartición de un determinado número de horas de
formación cada año a cada empleado. Sin embargo, esta medida es insuficiente: hay que
añadir el indicador de eficiencia para medir si se ha proporcionado la formación «correc-

ta». Para comprobarlo, necesitarían medir la mejora en la gestión a todos los niveles, y de-
terminar si esta mejora fue o no resultado directo de la formación.
6.10. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 10: GESTIÓN DE LAS RELACIONES
«Coordinar y representar a los

miembros del equipo».
El correcto dominio de las relaciones internas

y externas en el grupo es indispensable para que
logre desarrollar todo su potencial. Al manejo de
las relaciones internas lo llamamos «integración
interna» e incluye la coordinación de los miem-
bros del equipo de forma que todos sepan con
exactitud qué se espera de ellos y quién –dentro
del equipo– puede ayudarles en un momento da-
do. La gestión de las relaciones externas del equi-
po que inciden en su éxito (relaciones con otros equipos de la organización y entidades
ajenas a la misma) es denominada «integración externa». Si un mando o directivo no es
capaz de representar correctamente a su equipo ante esos grupos externos, es muy proba-
ble que el grupo se vea afectado por el síndrome del «ellos» y el «nosotros» y, como resul-
tado, que disminuya su eficacia y cohesión general.
La gestión de las relaciones es una de las habilidades clave del directivo moderno. En
algunos equipos, puede suponer hasta el 80% del tiempo del directivo. En otros, todos los
miembros comparten las funciones de integración interna y externa, y todos contribuyen a
esta gestión de relaciones.
6.10.1. Integración interna
Es un hecho aceptado que todos los directivos tienen que lograr que el trabajo se haga
contando con otras personas. Los que tienen más éxito son, por lo general, integradores
internos muy capacitados. No solamente asignan el trabajo a los miembros del equipo, y
ofrecen guía y orientación sobre las metas a conseguir, sino que también fomentan la
unión y la cooperación. Este último punto, por lo general, distingue el esfuerzo individual
del trabajo eficaz en equipo.
DIRECTIVAS 64
En nuestras investigaciones sobre cientos de mandos y directivos, hemos ido anali-

zando muy de cerca las diversas estrategias que utilizan para integrar a su equipo en una
unidad eficaz. En todos los casos de equipos eficaces y con energía hemos constatado una
característica común: el líder dedica buena parte de su tiempo de gestión a la integración
de su gente, propiciando coordinación y cohesión de todos los miembros de su equipo ha-
cia un objetivo común.
La figura 2 muestra la diferencia entre una correcta e incorrecta integración interna.
En el gráfico de la izquierda, el directivo estableció personalmente buenas relaciones con
los demás miembros del equipo, pero las relaciones entre ellos prácticamente no existían.
El estilo directivo del líder de este equipo es hacer que todos recurran a él cuando surgen
problemas. Muchas decisiones, si no todas, tienen que pasar por su mesa, con lo cual vive
sometido a presiones considerables. En el segundo ejemplo, la integración interna es bue-
na: se han establecido lazos sólidos entre los miembros del equipo y con el líder. Un equi-
po dirigido de esta manera está fuertemente integrado: es muy probable que actúe como
un todo y no como una suma de individuos. La cultura del equipo será de cooperación y
de apoyo mutuo.
LÍDER LÍDER
Incorrecta integración interna Correcta integración interna
Figura 2. EJEMPLOS DE CORRECTA E INCORRECTA INTEGRACIÓN INTERNA
No es fácil tener talla para la integración. Exige la decisión consciente en el líder de

aceptar que su rol principal es ése. Cualquier directivo tiene que estar dispuesto a dedicar
gran cantidad de tiempo a la integración interna. Los mandos más jóvenes pueden tener
problemas en este aspecto de su función. Cuando acceden a puestos directivos intentan re-
tener gran parte del contenido técnico de su trabajo, dedicando escaso margen de tiempo a
la integración. Como resultado, tienden a trabajar muchas horas pero los resultados obte-
nidos por el equipo son pobres.
DIRECTIVAS 65
6.10.2. Integración externa
Un elemento vital del liderazgo en un equipo es saber representarlo frente a terceros.

Es el papel importante del integrador externo.
Todo equipo necesita alguien que lo represente adecuadamente ante los altos niveles
de la organización. Los mandos y directivos tienen que saber defender las necesidades de
su equipo si quieren alcanzar unos resultados brillantes. También tienen que saber vender
los esfuerzos, tanto individuales como del grupo, frente a las personas que tienen mayor
influencia dentro de la empresa.
Pero no basta la integración hacia arriba. Usted tiene que ser buen representante de su
equipo cuando trabaja con colegas de su mismo nivel –por ejemplo, otros departamentos o
divisiones– no sólo para la solución de problemas interdepartamentales, sino para hacer
que la justicia y la equidad prevalezcan. Ningún departamento puede hacer adecuadamen-
te su trabajo si no cuenta con la cooperación de las demás unidades. El rol del directivo
como integrador externo colateral es cada vez más importante, y exige destrezas específi-
cas de resolución de problemas y de comunicación. Con muchísima frecuencia, la moral
de los miembros del equipo depende de la eficacia de su líder para representarles.
Conforme nos vamos acercando al año 2000, el rol del directivo será cada vez más
difícil. El éxito del equipo puede, con frecuencia, depender de otros equipos, tanto inter-
nos como ajenos a la organización. Una de las habilidades clave del integrador externo se-
rá su capacidad para identificar las relaciones clave que afectan al éxito del equipo; es, por
tanto, indispensable dedicar tiempo y atención a estas relaciones.
La figura 3 muestra un ejemplo de buena integración externa. Se han identificado las

unidades externas clave (A, B, C, D y E) que afectan al trabajo del equipo. La buena ges-
tión de estas relaciones asegura que las decisiones tomadas en estos grupos o unidades ex-
ternas beneficia los intereses del equipo.
A
LÍDER
Figura 3. CORRECTA INTEGRACIÓN EXTERNA

DIRECTIVAS 66
La permanencia de las actitudes «ellos» y «nosotros» en una organización es una se-

ñal evidente de que la integración externa no es lo que debería ser.
Lo importante de la gestión de las relaciones es que tanto la integración interna como

la externa son imprescindibles. Si el responsable de un equipo desea dedicarse por com-
pleto a la integración externa, tendrá que fomentar que otros miembros del grupo asuman
el rol de la integración interna.
En los equipos de nueva creación, gran parte de la responsabilidad de integración recae
en el líder, pero en los ya más rodados todos pueden contribuir significativamente a esta ta-
rea empleando las típicas habilidades de gestión de las relaciones. Esto es especialmente
cierto en los equipos autodirigidos, donde todos están obligados a ser buenos integradores.
6.11. HABILIDAD DIRECTIVA N.º 11: PARTICIPACIÓN EN LA TO-

MA DE DECISIONES
«Involucrar a los miembros del equipo en la re-

solución de problemas y toma de decisiones».
Cuando las soluciones a los problemas vienen impuestas desde

arriba, el porcentaje de fracasos es bastante elevado. Esto se debe a
que la gente no se siente responsable de la solución cuando ha tenido
muy poca, o ninguna, participación en el proceso de toma de decisio-
nes. Si fracasa, la idea era «suya» (de usted) y no «suya» (de ellos).
Si desea un compromiso real con la aplicación de una solución, la re-
gla de oro es involucrar lo más pronto posible a todos los que se verán afectados por ella. In-
cluso en el caso en que la solución que usted decida en última instancia se derive de sus pro-
pias ideas originales, el hecho de haberlas comunicado al equipo desde las primeras fases, y
haberles dado la oportunidad de exponer sus opiniones, allana el camino de la ejecución.
Cuando sólo hay una solución posible, explique las razones y gánese la confianza del
equipo. Convénzales de la solución, en lugar de imponerla; de esta forma, obtendrá bene-
ficios elevados a nivel de compromiso.
Cuando impone una solución a los demás, usted es el responsable y el «propietario»

de aquella solución; por consiguiente, los demás no siempre se esforzarán al máximo. Sin
embargo, si les involucra en la resolución de los problemas clave, se convierten en «co-
propietarios» de las soluciones; por eso, darán ese «paso extra» de responsabilización ne-
cesario para hacer que las soluciones se ejecuten de inmediato.
6.11.1. Decisiones eficaces
La eficacia de una decisión puede describirse utilizando la fórmula siguiente (MAIER,

1963):
DIRECTIVAS 67
ED = C × A
donde:
ED = eficacia de la decisión
C = calidad de la solución, y
A = aceptación de la solución
Se puede tener la «mejor» solución posible, pero si el nivel de aceptación por parte
del equipo es bajo, la eficacia de la decisión (C × A) se resentirá. En ocasiones –y siem-
pre que esto sea posible para no mermar la calidad de una decisión– es mejor acomodarse
a una decisión de calidad inferior, siempre que el nivel de aceptación sea alto entre los
miembros del equipo. De esta forma, obtiene un valor óptimo para la «eficacia de la deci-
sión» en la práctica.
Es conveniente aplicar a veces esta «Habilidad directiva n.º 11», junto con la n.º 9 «Fi-
jación de objetivos». En lugar de fijar los objetivos de los demás, quizá sea conveniente
preguntarles qué es lo que pueden conseguir durante el próximo año. Pueden llegar a fijar-
se a sí mismos metas más altas de las que usted tenía en mente, sólo por haberles involu-
crado democráticamente, en lugar de actuar autocráticamente imponiendo la solución.
Lo importante para el directivo es fijar los patrones y dar ejemplo a los demás. De es-
ta forma, van practicando destrezas de influencia, y aprenden a distinguir cuándo deben
preguntar a su grupo y cuándo dirigirlo con energía. Analizan cuidadosamente a quién de-
ben invitar a las reuniones y cómo lograr el mayor compromiso y participación de todos.
7. ESTILO DE DIRECCIÓN ADECUADO
7.1. POLÍTICAS
1. Colaboración:
• Crear equipos autodirigidos.

• Frenar toda rivalidad inoportuna.
• Evitar las rivalidades futuras.
• Crear espíritu de equipo.
DIRECTIVAS 68
2. Lealtad:
• Proporcionar seguridad en el empleo.

• Crear confianza manteniendo abiertos los canales de comunicación.
• Promoción interna.
• Invertir en la formación y promoción del personal.
3. Trabajo de calidad:
• Los empleados deben entender qué es y qué no es la calidad.

• Iniciar a los subordinados en los fundamentos del control estadístico de
calidad.
4. Eficacia:
• Estimular y recompensar la eficacia.

• Cuando se vea obligado a formular una crítica, critique la obra y no al su-
bordinado.
5. Simplificación:
• Simplificar tareas.
• Simplificar estructuras.
• Simplificar las comunicaciones.
6. Trabajo inteligente:
• Asegurarse de que cada persona tiene el trabajo adecuado.

• Proporcionar los instrumentos necesarios para el trabajo.
• Definir los límites de cada cometido.
• Asegurarse de que cada persona entienda cómo contribuir con su trabajo al
esfuerzo general.
7. Acción decisiva:
• Acostumbre a los subordinados a decidir.

• Obtenga la mejor información accesible dentro del plazo que se ha asigna-
do para tomar una decisión.
• Obtener el mayor número posible de alternativas diferentes.
• Analizar las alternativas disponibles mediante la hoja de balance.
DIRECTIVAS 69
8. Creatividad:
• Fomentar la competitividad en este campo.

• Tolerancia en los fracasos.
• Planteamiento, por parte de los subordinados, de un objeto innovador, con
fecha para alcanzarlo.
• Divulgar los principios básicos del pensamiento creativo.
9. Espíritu de riesgo:
• Los errores inteligentes son parte del coste del progreso.

• Respaldar los riesgos inteligentes.
7.2. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN MANDO
1. Estilo:
• Tiene en cuenta las cualidades y defectos de los subordinados.

• Recompensa material y psicológicamente en orden a buscar su desarrollo
y conseguirlo.
2. Tiempo:
• Incluye regularmente el diálogo sobre los problemas del trabajo.

• Dedica tiempo a actividades para el perfeccionamiento de sus subordinados.
3. Crea oportunidades:
• Propone objetivos claros y procura motivar a los suyos para que los
acepten.
• Delega tanto las responsabilidades como el derecho a cometer errores.
4. Aprendizaje:
• Sabe que la gente aprende del análisis de la experiencia, no de la experien-

cia misma.
5. Entorno:
• Procura promocionar a su gente dentro de la organización, para que sea

eficaz.
DIRECTIVAS 70
7.3. HABILIDADES
HABILIDADES
TOMA DE
COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN
DECISIONES
Transmisión de un pensa- Habilidad para que las per- Elección consciente de una
miento de una persona a otra, sonas realicen de buen grado opción entre varias posibili-
asegurando comprensión. lo que debe realizarse y reali- dades con el fin de alcanzar
zarlo bien. un objetivo.
• Sentido:
– Ascendente. • La motivación deter- • Enunciar el caso.
mina. • Reunir hechos.
– Descendente.
– Horizontal. • El comportamiento con • Interpretarlos.
– Al exterior el fin de satisfacer.
• Determinar el proble-
• Cualidades: • Una necesidad: ma auténtico.
– Planificada. – Fisiológica. • Buscar diversas solu-
– Sencilla. – Psicológica. ciones.
– Directa. – Elegir una solu-
– Lógica. ción.
– Comprensiva. – Decidir.
– Verificada.
• Captar la atención.
Cuadro 21
7.4. ACTITUDES
• Poseer espíritu de equipo.

• Ser capaz de dialogar con su gente, respetando sus opiniones, incluso las contrarias.
• Crear estructuras, procedimientos y criterios de evaluación.
• Poseer una formación amplia, con cultura económica y técnica que le permita
dialogar y trabajar eficazmente en distintas áreas.
DIRECTIVAS 71
• Ser capaz de atender y entender los cambios políticos, económicos, sociales…,

dada la creciente internacionalización de las actividades directivas.
• Ser riguroso en los planteamientos y humano en las decisiones.
• Estar al día y apostar decididamente por la innovación.
• Ser capaz de asegurar la fluidez de la información.

• Tomar decisiones sociales y empresariales no desligando los aspectos humanos,

tecnológicos, macroeconómicos e internacionales.
En la actualidad se evoluciona hacia un modelo de empresa participativo a través de

Sistemas de Dirección Participativos.
El nuevo estilo de dirección que se requerirá en las empresas del futuro deberá hacer
partícipes a los trabajadores de las decisiones que se tomen en el ámbito empresarial. Para
ello, además de mejorar la calidad en la toma de decisiones, el directivo deberá permitir, e
incluso fomentar, el trabajo en equipo.
Los directivos deberán basar su acción en la consulta y la participación de los em-

pleados, de forma que éstos se sientan involucrados en el proyecto de empresa y se consi-
deren copartícipes de él. Su papel principal será desarrollar el potencial de los subordina-
dos y potenciar su eficacia como equipo para conseguir objetivos comunes.
Para poder conseguir un nuevo modelo de empresa es necesario, por un lado, que el
directivo parta de la consideración de que el factor humano es la clave de la problemática
de la empresa y, por otro lado, que una organización no puede tener éxito si no consigue
movilizar todos los efectivos humanos para lograr el objetivo común.
La adaptación a los profundos cambios en los que está sumida la sociedad actual obli-
ga a implantar sistemas de gestión cada vez más complejos que hacen inviable el que una
sola persona domine todos los campos y tenga las capacidades necesarias para implantar
las soluciones requeridas. Por ello es necesario implantar «las direcciones en equipo» o
«los equipos de dirección» que den respuestas coherentes y creativas a los problemas del
momento.
Todo ello dará lugar a un nuevo modelo de dirección que se basará en dos pilares:
• La mejora de la calidad del factor humano,
• La mayor atención a los trabajadores,
independientemente de su categoría laboral o del nivel jerárquico que tengan en la estruc-

tura organizativa.
DIRECTIVAS 72
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
ALTERNATIVA ELEGIDA
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
POR CONSENSO
ESTUDIO DE LA PROBLEMÁTICA
TRABAJADORES
Cuadro 22
7.5. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
El siguiente cuadro compara el modo de proceder según la empresa clásica por com-
paración con el de la empresa participativa.
DIRECTIVAS 73
EMPRESA CLÁSICA EMPRESA PARTICIPATIVA
• Objetivos cuantitativos con finali- • Objetivos estratégicos y eminente-

dad eminentemente económica. mente cualitativos.
• Dirección de/y por la cantidad. • Dirección de/y por la calidad.

• Directivos decisores. • Directivos animadores.
• Control de calidad al finalizar el • Control de calidad participativo en

proceso. todas las fases del proceso.
• La organización por encima del tra- • El trabajador por encima de la or-

bajador. ganización.
• Futuro incierto. • Futuro planificado en base a la po-

tencialidad de los trabajadores.
• Organización centralizada.
• Organización descentralizada.
• Asignación cerrada de funciones.
• Innovación funcional a todos los
• Estructuras organizativas rígidas.
niveles.
• No participación.
• Estructuras organizativas flexibles.
• Comunicación ineficaz.
• Participación a todos los niveles.
• Fuerte desarrollo de los sistemas de

comunicación interna.
Cuadro 23
Las nuevas vías de gestión de liderazgo deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Todos los componentes de la empresa deben estar implicados en el proceso de

cambio.
• El directivo debe salir con frecuencia de su despacho y contrastar la opinión del

trabajador.
• La motivación debe dirigirse al equipo, al grupo y no al individuo exclusivamente.
• Hay que fomentar el trabajo en equipo.
• Hay que olvidarse del nivel jerárquico y emplear, para la consecución del objeti-
vo común, «el saber obrero», fomentarlo y aprovechar la iniciativa y creatividad
del empleado.
• Facilitar la máxima autonomía del trabajador sobre su propia actividad, fomen-

tando la participación.
DIRECTIVAS 74
• Establecer planes estratégicos con objetivos factibles y mensurables en el tiem-

po, integrados en el proyecto de empresa.
• Establecer planes de desarrollo que propicien mentalidades directivas participativas.
• Desarrollar una nueva cultura de empresa sobre la base de los valores del em-
pleado para realizar bien el trabajo y asumir riesgos con éxito.
• Fomentar la preocupación por la calidad y el espíritu de innovación.
• Considerar que la comunicación interna y la formación son dos elementos esen-

ciales en la nueva gestión empresarial de liderazgo.
8. LA AUTORIDAD Y SUS FUENTES
La autoridad o poder es el potencial de influencia del líder. Es la fuerza que capacita

al líder para influir en sus seguidores o inducirles a que cumplan algo determinado. Puesto
que el poder es, en última instancia, el medio por el cual el líder consigue que los colabo-
radores cumplan con las metas establecidas, los dos conceptos no deben separarse. Las in-
vestigaciones de los últimos años describen las más importantes fuentes de poder.
AUTORIDAD CONFERIDA AUTORIDAD OTORGADA AUTORIDAD TÉCNICA
Incluye: Incluye: Incluye:
• El poder de la legitimi- • Las características per- • La formación adecuada

dad o el que le confiere la sonales del líder, que le para el desempeño que
posición o status que ocu- definen como persona realiza.
pa en la organización. objetiva, justa, ecuáni- • Conocimientos técnicos
• El poder coercitivo de- me… y que en conse- superiores, que sus cola-
rivado del poder em- cuencia facilitan, por boradores no poseen y
plear diferentes tipos de parte de los colaborado- que se le reconocen.
presiones: sanciones, res, el otorgarle o reco-
nocerle una autoridad • Competencia, aptitud,
amonestaciones… capacidad…
personal y moral.
• El poder de recompen- • Experiencia superior a
sar, al utilizar incentivos, • Identificación con su
persona, reconocimiento la del grupo.
refuerzos, ascensos…
de su influencia.
• El control de la informa-
ción, al poseer, habi-
tualmente, mayores ni-
veles de información.
DIRECTIVAS 75
9. LIDERAZGO Y COACHING
Aunque se ha puesto de moda en los últimos años, no es una moda pasajera, porque
con él podemos deshacer los numerosos nudos que encontramos en los procesos de direc-
ción de personas. Por eso, es una de las metodologías que más literatura genera desde
comienzos de los 90. Eso ha motivado una excesiva generalización del concepto: hay
quien llama coaching a cualquier trabajo individual con un directivo.
Para desarrollar este epígrafe nos vamos a apoyar repetidamente en Joan PAYERAS,
Coaching y liderazgo. Madrid: Díaz de Santos, 2004.
Por eso, desde los años 90 este concepto se viene aplicando también a los directivos
de la empresa.
9.1. CONCEPTO DE COACHING
Coach en inglés significa entrenador.
El entrenador es el responsable de un equipo con el que ha de conseguir ciertos resul-

tados. Y para ello ha de ocuparse no sólo de la técnica individual de cada jugador, de las
tácticas del equipo, de las asociaciones entre ellos, de sus relaciones, etc. También ha de
prestar atención especial a ciertos aspectos personales de cada miembro del grupo; la razón
es obvia: éstos inciden enormemente en las relaciones, y éstas en la de consecución de resul-
tados de cada uno de ellos. «En general, todos los temas personales influyen muy fuerte-
mente en los resultados, por consiguiente, debemos gestionarlos» (PAYERAS, op. cit.).
Para conseguir el mayor éxito, no basta con atender a las cuestiones técnicas, sino
que también hay que hacerlo a la vida personal de cada colaborador. Es decir, el coach
atiende a los problemas personales de sus colaboradores y estudia si influyen en el rendi-
miento del equipo y cómo lo hacen.
En definición de Joan PAYERAS, «coaching es la forma en que alguien ayuda a otra

persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexión con el equipo al
que pertenece» (op. cit.).
Este concepto fragua en «una metodología de ayuda para consolidar nuevas conductas
dentro de la organización» (op. cit.).
Como se ve, hay una fuerte conexión entre coaching y liderazgo. Hoy se predica que
el directivo ha de ser un coach. Por eso, es muy habitual desarrollar en los directivos las
habilidades propias de un coach. Porque, si bien anteriormente, el coach era –casi inevita-
blemente– un consultor externo a la empresa, hoy día se asume que todo líder ha de ser el
coach de sus colaboradores.
DIRECTIVAS 76
Correlativamente, «el coach es un partner más o menos constante en el tiempo,

durante un período determinado», que ayuda al cliente a conseguir mejores resultados
profesionales analizando su interacción personal con las variables que inciden en ellos. De
esta forma el cliente incorpora un valioso aprendizaje tanto teórico como práctico a través
del proceso de coaching.
Pero quede bien claro que el objetivo principal del coaching es mejorar los resul-
tados. Pero también mejorar la calidad de vida profesional.
En fin, el coaching es un proceso para mejorar las habilidades de gestión de los direc-
tivos para que aumente su rendimiento. Por lo tanto, «los resultados de un proceso de
coaching inciden positivamente no sólo en el cliente, sino también en su equipo y en la
organización en su conjunto» (…) Como vemos, «el sujeto del coaching es todo directivo
que tenga colaboradores» y que deba influir en la conducta de éstos para que consigan
unos resultados determinados (PAYERAS, op. cit.).
9.2. EL COACHING NO ES
• Psicoterapia, porque aquél no tiene por objetivo reconstruir los mecanismos

profundos de la personalidad. Y porque se refiere al crecimiento económico (no
a la salud mental).
• Counseling, porque éste se basa en la psicoterapia de apoyo con el fin de refor-

zar los estratos profundos de la persona para que tenga mayor seguridad en los
aspectos personales (no en los profesionales).
• Consultoría. Si bien es cierto que el coaching es parte, con frecuencia, de un

proceso de consultoría, aquél no abarca a toda la organización, sino sólo a las
personas y equipos clave de la empresa.
9.3. EL LÍDER COACH
Por desgracia, como bien escribe PAYERAS (op. cit.) numerosos líderes no están capa-
citados para ejercer como coach ni poseen las habilidades necesarias. Además, aún restan
empresas con una cultura autocrática: al no permitir gestionar de forma positiva el capital
humano, están perdiendo mucho dinero. Lamentablemente, aún son pocas las organiza-
ciones que aprovechan eficientemente el talento de sus colaboradores; pues bien, una de
las formas de hacerlo es teniendo líderes coach.
La característica esencial de un líder es su influencia en el comportamiento de otros.
Es obvio que «el estilo de liderazgo influye de forma directa y muy fuerte en la
cultura (potenciando unas conductas y eliminando otras) y en el clima de la organiza-
ción (percepciones sobre reconocimiento, comunicación, orgullo de pertenencia, flexibi-
lidad organizativa…) y, por lo tanto, tiene un impacto directo en los resultados y puede
DIRECTIVAS 77
explicar en gran medida las causas de que unas empresas tengan éxito a largo plazo
mientras que otras simplemente se mantengan o desaparezcan del mercado» (PAYERAS,
op. cit.).
Pues bien, siguiendo al repetido PAYERAS (op. cit.) el estilo de líder coach caracteriza
al directivo que:
• Desarrolla y mejora profesionalmente a sus colaboradores y gestiona con ellos

todos los aspectos (ya sean derivados de la estrategia, ya de la cultura) que las-
tran los resultados.
• Trabaja no sólo para el corto plazo u operativo (ayudando al colaborador a mejo-

rar su desempeño en su rol actual) sino también para el medio-largo plazo (ayu-
dándole a explotar cualidades claves para su carrera profesional).
• Genera empowerment y responsabilidad, por lo que utiliza la delegación.
• Ayuda al colaborador a autodiagnosticarse, pues es él mismo quien ha de descu-

brir sus áreas de mejora y consensuar un plan específico de mejora.
El líder coach, como ha escrito PAYERAS (op. cit.), aporta las siguientes ventajas:
• Invierte tiempo en el desarrollo profesional y personal de su equipo.
• Dedica esfuerzos para que las relaciones laborales sean productivas y no bloquea-
doras.
• Consigue colaboradores cada vez más capaces y autónomos.
• Motiva fuertemente por los progresos que se van logrando.
• Induce estructuras organizativas más achatadas.
• Patentiza que la realización personal es consecuencia directa de la aportación de

valor.
• Estimula el crecimiento y la autonomía de los colaboradores.
• Basa las relaciones en un alto nivel de madurez.
El directivo coach suele desarrollar estas conductas:
• Invierte tiempo buscando oportunidades de desarrollo profesional para sus cola-

boradores.
• Ayuda a sus colaboradores a analizar sus puntos fuertes y también sus áreas de
mejora.
• Utiliza tanto el feedback positivo como el negativo para ayudar al colaborador a

mejorar su desempeño.
DIRECTIVAS 78
• Permite que sus colaboradores encuentren su propia forma de realizar las tareas
que tienen encomendadas. Se preocupa más por la eficacia de los resultados que
por la eficiencia de las tareas bien hechas.
• Cuando el trabajo de un colaborador empieza a fallar, trabaja con la persona el

tiempo necesario para mejorar su desempeño (siempre que ello sea posible; en
caso contrario también toma las medidas oportunas).
• Delega de forma planificada, apoyando al colaborador y dando libertad para to-
mar decisiones y cometer errores sin una supervisión estrecha. Ello exige cono-
cer bien los límites de lo permitido y de lo no permitido. Las reglas de juego de-
ben estar muy claras (PAYERAS, op. cit.).
Como es fácil deducir, hay estilos de liderazgo incompatibles con el estilo coach: el
laissez-faire y el autoritario.
10. EL DIRECTIVO DEL SIGLO XXI
Como señala Peter SENGE, «hubo un tiempo en que nos referíamos a los directivos
como si fueran capitanes de empresa. Ahora lo que importa son los diseñadores de organiza-
ciones».
En efecto, ha emergido un nuevo estilo de directivos. ¿Cuáles son las habilidades de

directivo del futuro? Un estudio realizado por Andersen Consulting (comentado por
CASADO, op. cit.) ha puesto de manifiesto que las dotes fundamentales que debe atesorar el
directivo del siglo XXI son las que expresa el siguiente cuadro:
Aptitudes para la comunicación 94%
Toma de decisiones 89%
Habilidad para forjar relaciones 77%
Sensibilidad cultural 73%
Resolución de conflictos 58%
Superación de la ambigüedad 57%
Conocimientos técnicos 53%
Cuadro 24. CAPACIDADES DIRECTIVAS

DIRECTIVAS 79
«En este cuadro observamos las dotes fundamentales para el líder del próximo siglo:
• La comunicación, la interrelación con los miembros de la organización, será una

de las condiciones indispensables para el liderazgo de mañana. Por tal, entende-
mos la habilidad para influir positivamente en las personas con datos e informa-
ción relevantes para su trabajo. Una suerte de comunicación que moviliza las
energías latentes de los individuos, como procedimiento fundamental para ges-
tionar sus intenciones y comportamiento.
Hay estudios que demuestran que los altos directivos pasan un 95% de su tiempo
hablando, interactuando con sus colaboradores, generando ideas y haciéndolas
llegar a toda la organización. Pero esta comunicación debe partir del autoconoci-
miento personal. No es posible liderar a personas que no se conoce, y para pro-
fundizar en los sentimientos, preferencias y motivaciones de la gente es preciso
comenzar por conocerse a uno mismo.
• Toma de decisiones. Ésta es sin duda la cualidad que todo el mundo espera de un
líder, la acción de mando. Sin embargo, las técnicas que pueden utilizarse para
ejercer esta dirección son muy variadas y de ella dependerá el compromiso de to-
dos los empleados. El mando autoritario e irreflexivo ya no tiene sentido en nues-
tros días y, por lo general, aquellas decisiones que se toman de forma más partici-
pativa, tras consultas con los colaboradores más cercanos, suelen ser más efectivas.
En el anterior paradigma empresarial, caracterizado por la estabilidad, una deci-

sión se perpetuaba como norma durante mucho tiempo y quedaba acuñada como
solución prevista para la aparición de los mismos problemas.
En nuestros días este enfoque es inservible. A la velocidad en que ocurren las

cosas, es imposible recurrir a antiguas fórmulas en busca de solución. La toma
de decisiones es más intuitiva y emocional, resulta apresurada e incluso debe
adelantarse a la aparición de problemas.
• Habilidad para forjar relaciones. En este entorno multirrelacional, la habilidad para

propiciar contactos con un gran número de personas resulta crítica. Obligados por
la globalización y virtualización de la economía, las organizaciones son entornos
más abiertos y plurales que nunca, donde es preciso relacionarse con personas de
distintos países y cultura, con clientes variopintos y dispersos, proveedores de todo
tipo y accionistas o administraciones locales totalmente desconocidos.
Por ello, es preciso que el directivo mejore su networking, su capacidad para en-
tablar relaciones de negocio con todo tipo de interlocutores, sin barreras y de for-
ma transparente. Con una sensibilidad cultural que le abra las puertas a descono-
cidos mercados y le permita pensar globalmente pero actuar localmente, según la
expresión de J. NAISBITT.
Hablamos de una sensibilidad cultural que flexibilice los planteamientos y las in-
terpretaciones, que se adapte a la idiosincrasia de cada lugar y, aún más, la apro-
veche para mejorar su producto o servicio con herramientas y técnicas específi-
cas como la dialéctica, las dotes de comunicación y negociación. Pero, además,
DIRECTIVAS 80
que sea capaz de hacerlo teniendo en cuenta que tendrá trabajadores de la gene-
ración X y baby boomers, conviviendo en el mismo lugar de trabajo, y que unos
y otros presentarán valores y necesidades distintas.
• Resolución de conflictos: la cercanía al colaborador y las habilidades ya mencio-

nadas de comunicación, negociación y relación serán muy útiles para poner fin a
los posibles litigios que puedan surgir en la empresa. Por otra parte, las nuevas or-
ganizaciones más complejas y virtuales traerán consigo un mayor número de con-
flictos y de nuevo cuño. Habrá que adaptarse a las nuevas reglas y modificarlas si
es preciso o tomar lo mejor de sus enseñanzas y aprovecharlas en bien propio. Las
discusiones y diversidad de enfoques ayudarán a romper el «pensamiento grupal»,
enriquecerán la organización y evitarán que se confirme la frase del General PAT-
TON, «cuando todo el mundo piensa igual, alguien no está pensando».
• Superación de la ambigüedad: mantener una postura neutra, descomprometida o

distante es contraria a la figura del líder moderno. Incluso, aunque no sea así,
ofrecer una imagen de apatía resulta muy negativo para la moral del grupo. Al
nuevo líder se le pedirá compromiso con la organización y visión común. Ese
compromiso deberá ser completo, sin medias tintas. El compromiso y la defensa
creíble de las decisiones tomadas es básico para lograr aunar fuerzas.
• Conocimientos en tecnología: son cada vez más necesarios en esta era digital
que inauguramos. Las TI forman parte ya de nuestras vidas, y el entorno profe-
sional las utiliza como herramientas habituales. Desconocer estas técnicas supo-
ne un obstáculo para desarrollar cualquier tarea. El líder del tercer milenio, sin
necesidad de ser un experto en las nuevas tecnologías, deberá estar atento a las
prestaciones que éstas ofrecen, aprovecharlas y convertirlas en ventaja competi-
tiva. ¿Cómo hacerlo?» (CASADO, 2000).
Para terminar, una larga cita de José María CARDONA: «En toda organización sólo se
dirigen personas. No se dirige ninguna otra cosa. No se dirigen "la información", ni "los
procesos", ni "las tareas". Quizá hasta ahora hemos hecho demasiado énfasis en los aspectos
"hard" de la gestión de la empresa.
El liderazgo genera tecnología. La tecnología no genera liderazgo. Es frecuente que

numerosas empresas españolas estén llenas de buenos expertos y magníficos tecnólogos con
equipos de trabajo frustrados y desmoralizados. Idénticamente se puede decir que es el lide-
razgo el que genera gestión de calidad; no es cierto lo inverso. Sin liderazgo, la gestión de
calidad es la voz que clama en el desierto. Lo mismo ocurre con la comunicación, trabajo en
equipo, estrategia, creatividad, gestión de recursos humanos, empowerment, etc. Es el lide-
razgo en todos los casos la función motor» (Revista Cambio Empresarial, «Ideas para direc-
tivos del siglo XXI»).
•••
HABILIDADES Y SUPUESTO 7
DIRECTIVAS ENUNCIADO 1
Supuesto 7
AUTOEVALUACIÓN DEL ESTILO DE MANDO
Conteste las preguntas siguientes para analizarse a sí mismo y evaluar su capacidad

de líder.
1. Las personas trabajan, principalmente, por dinero y para alcanzar posiciones más
elevadas.
a) Sí.
b) No.
c) A veces.
2. Los individuos necesitan ser «influenciados», empujados o dirigidos.

a) Sí.
b) No.
c) A veces.
3. La gente está disociada por naturaleza: las exigencias del trabajo son radical-
mente distintas de las actividades del ocio.
a) Sí.
b) No.
c) A veces.
4. Las personas se resisten al cambio: prefieren mantener los caminos habituales.

a) Sí.
b) No.
c) A veces.
5. Las tareas son primordiales y deben realizarse; los empleados son seleccionados,
adiestrados y adaptados a tareas predefinidas.
a) Sí.
b) No.
c) A veces.
6. La motivación principal que mantiene productivas a las personas en su trabajo es

el deseo de conseguir sus objetivos sociales y personales.
a) Sí.
b) No.
c) A veces.
7. Las personas están naturalmente integradas: cuando el trabajo y el ocio están de-
masiado diferenciados, ambos se deterioran.
a) Sí.
b) No.
c) A veces.
8. La gente se cansa de la rutina por su monotonía y le gusta vivir nuevas experien-

cias: toda persona es creativa en mayor o menor grado.
a) Sí.
b) No.
c) A veces.
9. La gente es elemental y busca su autorrealización: los trabajos han de ser defini-

dos, modificados y adaptados a los individuos.
a) Sí.
b) No.
c) A veces.
10. Las personas se desarrollan constantemente; nunca es tarde para aprender; les
gusta adquirir nuevos conocimientos y aumentar su capacidad.
a) Sí.
b) No.
c) A veces.
Analice sus resultados
1. a) X 6. a) Y
b) Y b) X
c) Ninguno c) Ninguno
2. a) X 7. a) Y
b) Y b) X
3. a) X 8. a) Y
b) Y b) X
c) Ninguno
4. a) X 9. a) Y
b) Y b) X
5. a) X 10. a) Y
b) Y b) X
c) Ninguno
Si ha contestado usted más de cinco preguntas con la letra «c», es posible que el lide-
razgo no le merezca demasiada consideración. Algunas personas piensan que, quizá, dan-
do la respuesta «c» juegan sobre seguro, pero esto no significa poseer características del
líder en términos de dirección y solución de problemas.
Respondiendo «a» en las cinco primeras preguntas y «b» en las restantes, puede usted
considerarse un líder «X». Por el contrario, si sus contestaciones son «b» en los números
1 al 5 y «a» del 6 al 10, es usted un líder «Y».
Por tanto, las primeras cinco preguntas identifican al líder «X», y las segundas al lí-
der «Y», definidos en la teoría de MCGREGOR.
¿Es usted más líder «X» que «Y» o viceversa?
•••
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS SOLUCIÓN 1
Solución propuesta
Supuesto 7
Por tratarse de una prueba de «autoevaluación», no es posible ofrecer una solución: cada
alumno la responderá con la mayor sinceridad.
No obstante, como ya informa el propio enunciado del supuesto, para ser un líder «Y»,
tendría que responder:
• «b» en las cinco primeras preguntas.

• «a» en las preguntas 6 a 10.
La mayor utilidad de este supuesto reside en proponerse mejorar en aquellos aspectos

en que usted ha sido calificado como líder «X».
•••
Supuesto 8
EVALUACIÓN DE ESTILOS DE DIRECCIÓN
Teniendo en cuenta cómo se comporta usted en su grupo de trabajo, rodee con un

círculo la letra que refleja mejor su actitud, de acuerdo con la siguiente nomenclatura:
S = Siempre.
F = Frecuentemente.
O = Ocasionalmente.
R = Rara vez.
N = Nunca.
1. Dejo amplio margen de libertad en el trabajo. S F O R N
2. Decido el trabajo a realizar y el modo de hacerlo. S F O R N
3. Actúo como portavoz del grupo. S F O R N
4. Asigno a cada uno funciones concretas. S F O R N
5. Permito a los miembros del grupo que resuelvan los proble-

mas según su propio criterio. S F O R N
6. Presiono para lograr un aumento de producción. S F O R N
7. Dejo que cada uno dé a su trabajo la orientación que le pa-

rece más conveniente. S F O R N
8. Animo a utilizar una metodología uniforme. S F O R N
9. Apoyo su actitud exploradora en el trabajo. S F O R N

10. Creo espíritu de equipo para lograr una mayor eficacia. S F O R N
11. Me preocupo de suavizar los conflictos que ocurren en el

grupo. S F O R N
12. Estructuro el grupo de modo que tengamos un ritmo rápido

de trabajo. S F O R N
13. Estoy dispuesto a introducir cambios. S F O R N
14. Soy poco favorable a una libertad de acción por parte de los
miembros del grupo. S F O R N
15. Hago ver a los demás cómo siguiendo mis ideas obtendrán
ventajas. S F O R N
16. Planifico el trabajo a realizar por los demás. S F O R N
17. Permito que el grupo fije su propio ritmo de trabajo. S F O R N
18. Rehúso dar explicaciones sobre mi conducta o actividad. S F O R N

ALTA 9
Estilo 1.9 Estilo 9.9
La consideración de las El equipo está motivado
necesidades de los dirigi- por el trabajo, hay interés

8
dos para satisfacer su de- en la tarea común que
seo de pertenencia a un conduce a relaciones de
grupo armónico conduce respeto y confianza.
a un ambiente y ritmo de
7
trabajo amistoso y con-
fortable dentro de la or-
PREOCUPACIÓN POR EL PERSONAL
ganización.
6
Estilo 5.5
La realización del trabajo
5 se logra a través de un
equilibrio entre las exi-
gencias del trabajo y un
nivel satisfactorio de la
4 moral del equipo.
3
Estilo 1.1 Estilo 9.1
Se hace el mínimo esfuer- La eficacia resulta de or-
2 zo necesario para conse- ganizar las condiciones
guir el trabajo exigido y de trabajo de forma que
permanecer en la orga- el elemento humano in-
nización. terfiera lo más mínimo en
1 ellas.
BAJA
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJA ALTA
INTERÉS POR LA TAREA
1.1 Abúlico
5.5 Manipulador
9.9 Participativo
9.1 Autocrático
1.9 Paternalista
Cuadro 1. ESTILOS DE DIRECCIÓN DE BLAKE Y MOUTON

Analice ahora sus resultados:
• Asigne 5 puntos a cada pregunta que usted haya contestado «Siempre» (S); 4 pun-
tos para las respuestas «Frecuentemente» (F); 3 puntos para las respuestas «Oca-
sionalmente» (O); 2 puntos para las preguntas cuya respuesta sea «Rara vez» (R)
y 1 punto para las respuestas «Nunca» (N).
• Sume ahora las puntuaciones de las preguntas pares por un lado y de las pregun-
tas impares por el otro.
• La suma obtenida de las preguntas pares ha de dividirse entre 5 (que es el núme-

ro de alternativas de respuesta) y la puntuación así conseguida nos dará el nivel
que usted ha sacado en IT.
• La suma obtenida de las preguntas impares debe ser dividida entre 5 y la puntua-
ción así conseguida nos dará el nivel que usted ha sacado en IR.
• Una vez obtenidas las dos puntuaciones, el siguiente paso consiste en trasladar-
las a los ejes correspondientes. La puntuación conseguida en IT debe colocarse
en el eje horizontal, mientras que la obtenida en IR se trasladará al eje vertical.
• Trace una línea desde cada uno de los ejes (vertical y horizontal) hasta que di-
chas líneas se unan. De esta forma usted habrá conseguido evaluar su estilo de
dirección según la Teoría de BLAKE y MOUTON.
•••
Solución propuesta
Supuesto 8
Por tratarse de una prueba de «autoevaluación», no es posible ofrecer una solución: cada
alumno la responderá con la mayor sinceridad. El resultado será un perfil individual, propio
y exclusivo de cada uno.
•••
Supuesto 9
Roberto Claret es propietario de un establecimiento de venta y reparación de automó-

viles en Badalona. En su establecimiento trabajan 120 personas.
El taller de reparaciones está dirigido por Germán Fisas. Fisas había sido, hasta hacía
dos años, Jefe del Departamento de Reparación de Automóviles en la Delegación de la
Ford en Masnou y allí es donde se había formado en los conocimientos del sector.
Además de otros Departamentos, de Fisas dependen dos encargados: Luis Martínez

para las tareas de planchistería y Pablo Jiménez para las tareas mecánicas y eléctricas.
Claret y Martínez se habían conocido en el servicio militar, donde Martínez era el en-
cargado de un gran parque de vehículos del ejército. Una vez licenciados, Martínez estuvo
dos años sin trabajo, hasta que le volvió a encontrar Claret, quien le propuso el trabajo de
encargado de su establecimiento.
Martínez fue, en aquella época, el único encargado en el establecimiento de Claret y

quien construyó y consolidó el taller.
Jiménez había entrado casi juntamente con Fisas dos años antes. Es Ingeniero Técni-
co Industrial y había trabajado antes en una fábrica de transmisiones automáticas y aceptó
la oferta que le hizo Fisas de encargarse del Departamento de Mecánica y Electricidad del
establecimiento de Claret.
Jiménez y Martínez habían desarrollado una relación de mutua neutralidad. Martínez

había elaborado un procedimiento de desarrollo de encargos de reparación, que preveía la
realización de los trabajos convenidos con el cliente a base de unos criterios estándar pre-
determinados. Un receptor de vehículos, con experiencia y conocimientos en cada uno de
los Departamentos, estimaba los trabajos a realizar, los costes de los mismos y derivaba el
trabajo hacia el Departamento de Martínez o de Jiménez, quien practicaba un estilo con-
sistente en considerar con su gente, prácticamente, cada situación.
En la gestión de cada uno de los dos encargados existían, pues, algunas diferencias
esenciales que pueden describirse del siguiente modo:
Departamento del encargado Martínez:
• Martínez mantiene todos los contactos con los clientes personalmente.
• Estudia todas las mañanas los encargos del día con sus dos supervisores; altera,
de acuerdo con su experiencia, los valores estimados y ordena en qué secuencia,
con qué materiales y en qué tiempo deben realizarse los trabajos.
• Ambos supervisores deben ejecutar estrictamente las órdenes de Martínez; el no

cumplimiento o las desviaciones suponen crítica o sanción.
• Martínez estaba al tanto de si todos los encargos se cumplían, supervisando mu-

chas veces al día personalmente a supervisores y trabajadores.
Departamento del encargado Jiménez:
Jiménez dejaba que se discutieran los encargos y las cuestiones técnicas entre clien-
tes, recepcionista y los propios supervisores.
• En una reunión matinal, aclaraba las dificultades que se preveían para el día.
Preguntaba a sus dos supervisores por sus planes para la solución de las dificul-
tades y los aceptaba si le parecían razonables. También les dejaba dividir su tra-
bajo como querían.
• Se aseguraba que los supervisores pudieran entrar en contacto con él durante el

día para discutir problemas inesperados. Los errores y deficiencias se investiga-
ban conjuntamente con objeto de determinar cómo evitarlos en el futuro.
• Jiménez controlaba la ejecución de los trabajos de acuerdo con las reclamaciones

de los clientes que atendía personalmente.
Martínez no había disfrutado de vacaciones durante los tres últimos años y daba
muestras de estar bastante agotado. «Pienso que también funcionará la cosa sin ti, Luis»,
le manifestó Claret, «tú sabes que te necesitamos constantemente y por ello te vas a ir de
vacaciones para recargar tus baterías». A Martínez le quedó poco tiempo para indicar a
sus supervisores cómo debían hacer un buen trabajo durante su ausencia.
Fisas quiso atender el taller en ausencia de Martínez. Reunió a los dos supervisores y
les dijo: «Como sabéis, Martínez se ha marchado de vacaciones por unas semanas. ¿Os
atrevéis a llevar solos el trabajo?, por el momento me debo ocupar más del Departamento
Comercial. Si necesitáis ayuda, decídmelo a mí o a Jiménez».
Ambos supervisores estaban bastante despistados en relación a cómo afrontar la nue-

va situación. En una semana, todo se vino abajo. La división del trabajo no funcionaba,
algunos planchistas estaban recargados de trabajo, mientras que otros no tenían nada que
hacer. Unos clientes fueron atendidos, en parte, por los supervisores sin mucha amabili-
dad, y otros ni lo fueron. Hubo quejas y Claret y Fisas recibieron algunas palabras de en-
fado de la clientela habitual, de manera que optaron por volver a llamar a Martínez de sus
vacaciones.
Una idea de Jiménez cambió la situación. Durante algunos días delegó en un super-
visor experimentado del grupo de Martínez que hiciera algunas propuestas para la orga-
nización del trabajo. A partir de ahí el recepcionista establecía los contactos con los
clientes y decidía con los supervisores sobre plazos de ejecución, los supervisores esta-
blecieron subgrupos bajo la dirección de sus trabajadores más experimentados; grupos
que realizaban las órdenes utilizando los estándares existentes, pero, también, planifi-
cando sus programas de desarrollo de trabajo y sus necesidades de materiales por sí mis-
mos. Los supervisores se concentraron con más intensidad en las cuestiones de prepara-
ción del trabajo.
No obstante, volvieron a aparecer dificultades, ya que no todos los operarios estaban

dispuestos a aceptar responsabilidades. Hubo que rehacer los grupos. Sólo entonces
comenzaron a vislumbrarse algunos éxitos. Algunos grupos se sentían interesados en pla-
nificar el trabajo por sí mismos. Dado que los grupos estaban formados nada más que por
tres o cuatro hombres, cada uno podía ver y valorar la contribución de los demás; se ani-
maban unos a otros o se criticaban, pero también se ayudaban cuando hacía falta echar
una mano. Los supervisores apoyaban y controlaban los resultados del trabajo. Informa-
ban a los grupos sobre las reacciones de los clientes acerca de los trabajos realizados. En
la cuarta semana de vacaciones, algunos de los subgrupos de trabajo habían aprendido
bien a organizar las órdenes recibidas y a realizarlas con total satisfacción por parte de los
clientes. A otros, en cambio, esto les causaba grandes dificultades, y los supervisores tení-
an que ocuparse de ellos y colaborar.
Cuando Martínez regresó de sus vacaciones, tuvo una primera charla con Fisas, quien le
informó sobre la experiencia efectuada en su ausencia: «Yo no tenía demasiado tiempo para
ocuparme de tu trabajo, sin embargo he podido ver que dos o tres subgrupos que se han po-
dido organizar por sí mismos el trabajo rendían un 20% por encima del estándar. Por el con-
trario, los grupos que no han sido capaces de dominar el problema no han logrado más que
un 70% del rendimiento anterior. Pienso que lo ocurrido tendría que hacerte reflexionar».
Martínez no pensaba, en absoluto, introducir los métodos de Jiménez en su grupo y

volvió a coger el timón.
Una tarde, mientras observaba la pintura de un coche, reprochó al pintor porque no

había masillado de acuerdo con sus instrucciones; éste le contestó:
— «Sé mejor que usted cómo se debe pintar un coche, señor Martínez. Cuando es-
taba usted fuera, pinté 23 carrocerías y no hubo ni una sola queja de los clientes.
He aprendido a organizar mi propio trabajo, lo cual me gusta más que seguir
sus detalladísimas instrucciones y encuentro que no debería seguir indicándome
continuamente cómo debo hacer el trabajo».
SE PIDE:
1. Analizar, desde los diferentes modelos de liderazgo, la forma

de conducir a sus colaboradores Luis Martínez y Pablo Jiménez.
2. Señalar, en ambos casos y tras el mencionado análisis, los efec-

tos sobre el personal de su forma de conducirles y destacar los
aspectos positivos de tales estilos directivos.
3. En qué deberían modificarse tales estilos para lograr una ópti-

ma conducción de sus colaboradores.
•••
Solución propuesta
Supuesto 9
1. Analizar, desde los diferentes modelos de liderazgo, la forma de conducir a sus

colaboradores Luis Martínez y Pablo Jiménez.
Análisis del estilo de dirección de Luis Martínez:
• Según la Red Administrativa de Blake y Mouton, su estilo de dirección es el de

un autocrático porque es un jefe que planifica, da normas de ejecución y con-
trola resultados. Dirige totalmente las tareas que deben realizar sus colabora-
dores a través de los dos supervisores de planchistería. Tal y como se dice en el
texto «ordena en qué secuencia, con qué materiales y en qué tiempos deben rea-
lizarse los trabajos». Con sus subordinados utiliza un sistema de motivación
extrínseca basada en premios y castigos en función de si siguen o no sus direc-
trices de trabajo.
• Según la teoría «X» e «Y» de McGregor, su estilo de dirección se corresponde
con el modelo «X» o estilo autocrático porque está más orientado a la tarea y rea-
liza una supervisión estricta del personal a su cargo. Luis Martínez ejercita su
autoridad legítima, la que le otorga su puesto, para realizar órdenes que deben ser
acatadas por el simple hecho de provenir de una escala jerárquica superior.
• Según la teoría de los sistemas de Likert, el estilo se corresponde con el siste-
ma 1 «autoritario-explotador» por su método de dirección autocrático, el esta-
blecimiento de objetivos desde la cumbre, la toma de decisiones individual (por
parte del superior) así como la inexistencia del trabajo en equipo y la deficiente
comunicación.
• Según el modelo de contingencia de Fiedler, el estilo de dirección es controlador
y estructurante porque las relaciones entre el mando y los subordinados se basan
DIRECTIVAS SOLUCIÓN 2
en el principio de línea jerárquica, donde los subordinados deben acatar las órde-
nes de su superior, la estructura de la tarea está muy detallada y basada funda-
mentalmente en órdenes, y el poder utilizado es el poder legítimo del puesto.
• Según el modelo de liderazgo situacional, aunque se trata de un modelo que defien-

de el uso de estilos particulares en función de la persona y la tarea que ésta debe
realizar, podemos decir que, a grandes rasgos, el estilo predominante en Luis
Martínez se identifica con el de «dirigir» debido a que se centra más en la tarea
que en la persona y se caracteriza por dar órdenes.
• Según el modelo de la teoría de Reddin, el estilo del señor Martínez se identifica

con el «autócrata» que se caracteriza por tomar todas las decisiones, exigir obe-
diencia y actuar sin consultar con el grupo.
• Por último, su estilo se identificaría más con el modelo de liderazgo transaccio-

nal por entender la relación con sus subordinados como un intercambio de traba-
jo por salario.
Análisis del estilo de dirección de Pablo Jiménez:
• Según la Red Administrativa de Blake y Mouton, su estilo de dirección es parti-

cipativo porque es un jefe que considera a sus colaboradores en la planificación
del trabajo (por medio de esa reunión matinal donde pregunta a los supervisores
sobre los planes de trabajo para el día) y facilita la división del trabajo de su equi-
po (permite el acoplamiento entre tarea y necesidades individuales).
• Según la teoría «X» e «Y» de McGregor, su estilo de dirección se corresponde

con el modelo «Y» o estilo participativo porque está más orientado al empleado
y establece un modelo de trabajo participativo y democrático.
• Según la teoría de los sistemas de Likert, el estilo se corresponde con el siste-

ma 4 «participativo», por su método participativo en el establecimiento de obje-
tivos, su sistema eficaz de comunicación así como el grado de implicación y de
responsabilidad que consigue en su equipo.
• Según el modelo de contingencia de Fiedler, el estilo de dirección es permisivo y

participativo porque las relaciones entre el mando y los subordinados se basan en
la confianza y la responsabilidad, la estructura de la tarea está más indefinida y
permite una mayor libertad al equipo para su desarrollo, y el poder utilizado es el
poder personal o carismático así como el poder de experto o basado en conoci-
mientos y experiencia.
• Según el modelo de liderazgo situacional, en el caso de Pablo Jiménez podemos

decir que bajo este modelo su conducta directiva se asemeja más al estilo de dele-
gación ya que la dirección es escasa en relación (pues les deja libremente la eje-
cución de la tarea y no necesita motivarles) y escasa en tarea (ya que deja al equi-
po que se organice su propio trabajo).
• Según el modelo de la teoría de Reddin, el estilo del señor Jiménez se identifica

con el «ejecutivo» que se caracteriza por tomar las decisiones en grupo, coordi-
nar el trabajo en equipo y favorecer la participación del grupo.
• Por último, su estilo se identificaría más con el modelo de liderazgo transforma-

cional, por utilizar su carisma como fuente de poder, considerar individualmente
a los miembros del equipo y buscar una estimulación intelectual de sus colabo-
radores induciéndoles a reflexionar y cuestionar el trabajo realizado.
2. Señalar, en ambos casos y tras el mencionado análisis, los efectos sobre el

personal de su forma de conducirles y destacar los aspectos positivos de tales

estilos directivos.
a) Efectos sobre el personal del estilo de Luis Martínez:
• Al no tener en cuenta las necesidades y deseos de los colaboradores por

anteponer la tarea a la persona, crea una actitud en los subordinados de
tratar de evitar el castigo, pero sin hacer el mejor trabajo posible. Crea
personas dependientes que simplemente «cumplen con el trabajo».
• Se acostumbra a acatar órdenes en vez de a pensar cómo realizar mejor
el trabajo.
b) Efectos sobre el personal del estilo de Pablo Jiménez:
• Desarrolla personas responsables con su trabajo al favorecer el trabajo en

equipo.
• Favorece relaciones de trabajo basadas en la comprensión y el respeto
entre todos los miembros así como la confianza en la profesionalidad de
sus colaboradores.
• Mejora la comunicación descendente y ascendente, por lo que los con-
flictos, problemas, etc., se tratan en vez de ocultarlos.
c) Aspectos positivos del estilo de Luis Martínez:
• Se trata de un estilo exigente con los resultados del trabajo, buscando la

máxima calidad (aunque el logro de ésta se realiza a través de directrices
rígidas y falta de participación del equipo).
• Se responsabiliza de los resultados tanto positivos como negativos de su
equipo.
• El estilo de Luis Martínez puede llegar a ser útil en situaciones en las que
se deba tomar una decisión rápidamente para actuar con rapidez y evitar
el conflicto.
• Las instrucciones de Luis Martínez son claras y detalladas, lo que redu-
ce cierto grado de incertidumbre sobre los resultados.
d) Aspectos positivos del estilo de Pablo Jiménez:
• Fomenta el trabajo en equipo.

• Favorece una toma de decisiones participativa.

• Desarrolla un sistema de motivación intrínseca (basada en los resultados
del propio trabajo y no en elementos externos a la tarea).
• Ante un error busca la causa y la solución, no al culpable (tal y como dice
en el texto, «los errores y deficiencias se investigan conjuntamente con
objeto de determinar cómo evitarlos»).
• Favorece la comunicación con el equipo, ya que crea un clima de aper-
tura, puesto que está disponible en todo momento («se aseguraba que los
supervisores pudieran entrar en contacto con él durante el día…»).
3. ¿En qué deberían modificarse tales estilos para lograr una óptima conduc-
ción de sus colaboradores?
a) Aspectos mejorables del estilo de Luis Martínez:
• Tomar en mayor consideración a las personas.

• No coartar la iniciativa de los colaboradores.
• Tomar las decisiones conjuntamente con el equipo, hacer más partícipe
al equipo en la realización del trabajo.
• Buscar sistemas de motivación basados en elementos intrínsecos como
el desarrollo de la tarea en vez de premios y castigos.
• Reducir el grado de supervisión del trabajo de los colaboradores.
• Utilizar otras fuentes de autoridad como, por ejemplo, el poder carismá-
tico o de experto.
b) Aspectos mejorables del estilo de Pablo Jiménez:
• Establecer procedimientos de trabajo más claros ya que, como se comen-

ta en el texto, «dejaba que discutieran los encargos y las cuestiones téc-
nicas entre clientes, recepcionista y los propios supervisores». Esto, a
efectos del cliente, puede generar cierta falta de coordinación si, por ejem-
plo, dos personas de la compañía tienen opiniones diferentes (el recep-
cionista y el supervisor).
• Mantener un control un poco más directo del trabajo de sus colaboradores
y no solamente ante los errores finales que lleguen al cliente, ya que esto
debe detectarse y solucionarse antes de que llegue al cliente final. Tal y
como se dice en el texto, «controlaba la ejecución de los trabajos de acuer-
do con las reclamaciones de los clientes que atendía personalmente».
•••
Supuesto 10
Conocí a Ernesto Lafuente en una fiesta. Sin darnos cuenta empezamos a hablar de
nuestro trabajo. Cuando se dio cuenta de que yo enseñaba comportamiento organizacional,
entendió mi interés en su trabajo. Lafuente era gerente de planta en una gran refinería quí-
mica del pueblo. Después de conversar unos 10 minutos, le pregunté qué tipo de liderazgo
utilizaba.
Lafuente: Yo no soy el que toma las decisiones en mi planta.
Autor: ¿Quiere decir que usa el liderazgo democrático?
Lafuente: No. Dije que yo no tomo las decisiones. Se les paga a mis subordina-
dos para tomarlas. No tiene objeto que yo haga un trabajo que les co-
rresponde a ellos.
Lafuente empezó a decir que unos cinco años antes decidió que sus gerentes depen-
dían demasiado de él. Tras una deliberación, llegó a una decisión, y fue la última que to-
mó en su vida. Determinó que nunca volvería a tomar una decisión.
Me resistía a creer lo que acababa de oír. Creo que Lafuente se dio cuenta de lo que
pensaba, por lo cual me invitó a visitar su planta. Claro que yo no iba a perder semejante
oportunidad. Le pregunté qué día podía ir a verlo. «Cualquier día menos el lunes entre las
13 y las 15 de la tarde». «¿Cualquier día?» le pregunté. «Sí», me replicó. «Desde que opté
por no tomar más decisiones, no tengo nada que hacer».
A mediados de la siguiente semana me presenté en la planta sin previo aviso. Di con

la oficina de Lafuente guiándome por los anuncios. No tenía secretaria. Estaba acostado
en el sofá, medio dormido. Mi llegada le despertó. Al parecer le gustó verme. Me ofreció
un asiento.
Nuestra conversación comenzó cuando le pregunté qué hacía exactamente todos los
días. «Pues lo está viendo. Duermo mucho. Claro que leo los cuatro o cinco documentos
que recibo diariamente de la oficina central». No podía creer lo que oía. Estaba frente a un
ejecutivo próspero, de 50 años, que ganaba más de 72.000 euros al año y que decía no ha-
cer nada. Se dio cuenta de que yo no creía en sus palabras.
«Si no me cree pregunte a mis subordinados», me dijo. Me informó que tenía seis geren-
tes de departamento trabajando para él. Le pedí escoger a uno con quien yo pudiera hablar.
«No. Eso no lo puedo hacer». «Primero, no tomo decisiones. Segundo, cuando el que
yo escoja confirme lo que acabo de decirle, pensará que todo está arreglado. Aquí están
los nombres y teléfonos de los gerentes del departamento. Llámelos usted».
Y lo hice. Escogí a Luis Benítez, que era jefe del Departamento de Control de Cali-
dad. Marqué su número de teléfono. Contestó al instante. Le dije que quería hablar con él
sobre el estilo de liderazgo de su jefe. Me contestó: «Venga usted. De todos modos yo no
tengo nada que hacer».
Cuando llegué a la oficina de Benítez, estaba frente a la ventana mirando hacia afue-
ra. Nos sentamos y empezó a reír. «Estoy seguro de que Lafuente le ha dicho que él no to-
ma decisiones». Me limité a asentir. «Es cierto», señaló. «Llevo aquí casi tres años y nun-
ca le he visto hacerlo».
No podía imaginar yo cómo era posible eso. «¿Cuántas personas trabajan aquí?». Le
pregunté.
Benítez: Cerca de 200.
Autor: ¿Cuál es la eficiencia de operación de esta planta frente a las otras?
Benítez: Somos la número 1 entre 18 refinerías. Y ese lugar lo ocupamos ha-

ce muchos años. Y lo interesante es que ésta es la refinería más anti-
gua de la compañía. Quizás el equipo esté obsoleto, pero somos de
lo más eficiente.
Autor: ¿Y qué es lo que hace Ernesto Lafuente?
Benítez: Pues no lo sé. Asiste a reuniones del staff los martes de 13 a 15 ho-
ras, pero eso es todo que yo sepa.
Autor: Ya comprendo. Toma todas las decisiones en esa reunión. ¿No es así?
Benítez: No. Cada jefe de departamento comunica las principales decisiones

tomadas por él la última semana. Y entonces comenzamos a criticar
mutuamente nuestras determinaciones. Lafuente no interviene. Lo
único que hace en las reuniones es escuchar e informar de lo suce-
dido a la oficina central.
Quise más información, de modo que regresé a la oficina de Lafuente.

«Le dije que no mentía», fue lo primero que me dijo. Siguió después una larga con-
versación en que me enteré de los hechos que a continuación reseño.
La reunión semanal de dos horas con el staff la preside uno de los jefes de departa-
mento. Escogen ellos mismos quién será el líder. Ésta es una posición permanente. Cual-
quier problema que se haya presentado en la semana es examinado por varios gerentes si
no puede ser resuelto por el del departamento. Únicamente en caso de que tampoco ellos
logren solucionarlo, se pone a consideración del líder. Todas las cuestiones se resuelven
en ese nivel. Nunca se llevan al nivel de Lafuente.
El rendimiento de su planta se conoce bien en la compañía. Tres de los últimos cuatro

gerentes de planta provienen de la de Lafuente. Cuando la oficina central le pide recomen-
dar a candidatos para una vacante en la gerencia de planta, Lafuente siempre escoge al jefe
de departamento que preside las reuniones del staff. El resultado es que existe mucha com-
petencia para presidir las reuniones. Además, como la planta de Lafuente tiene fama por ser
semillero de gerentes, cuando hay una vacante en la gerencia del departamento, las perso-
nas más destacadas de la compañía hacen una solicitud. Desde luego, la decisión de contra-
tación corresponde a los que en ese momento estén presidiendo la reunión semanal.
Los tres gerentes de planta que antes trabajaron bajo las órdenes de Lafuente han es-
tablecido un estilo similar de liderazgo. Sus plantas han mostrado una considerable mejora
como lo atestiguan los informes generales de eficiencia de toda la empresa.
Incluso los jefes de departamento aplican el método de Lafuente. Están empezando a

delegar a sus supervisores la obligación de tomar decisiones.
SE PIDE:
1. ¿Cuál es el estilo de liderazgo de Ernesto Lafuente?

2. ¿Está eludiendo Ernesto Lafuente su responsabilidad de tomar
decisiones?
3. ¿Por qué da buenos resultados su estrategia de mando?
4. ¿Qué efectos motivadores tiene sobre sus empleados?
5. ¿Le gustaría a usted trabajar para Ernesto Lafuente? ¿Por qué?
6. ¿Le gustaría que Ernesto Lafuente trabajara para usted? ¿Por
qué?
7. ¿Si repentinamente mermara el rendimiento de la planta de Er-
nesto Lafuente, ¿a qué cree usted que se debería?
8. ¿Qué riesgos está corriendo Ernesto Lafuente?
•••
Solución propuesta
Supuesto 10
1. ¿Cuál es el estilo de liderazgo de Ernesto Lafuente?
El estilo que está utilizando Ernesto Lafuente se identifica con:
• El estilo participativo de «la red administrativa» de Blake y Mouton.

• El estilo «Y» de McGregor.
• El «liderazgo permisivo y participativo» del modelo de contingencia de Fiedler.
Y, fundamentalmente, se integra dentro del estilo de «delegación» descrito en el mode-

lo de liderazgo situacional defendido por Paul Hernsey y Ken Planchard.
Este estilo se caracteriza por una conducta baja de relación y baja de tarea, lo que impli-
ca que sus colaboradores tienen la total iniciativa sobre su trabajo.
2. ¿Está eludiendo Ernesto Lafuente su responsabilidad de tomar decisiones?
Consideramos la responsabilidad como la «habilidad para responder», es decir, la habi-

lidad para dar respuesta ante situaciones conflictivas. En este sentido, Ernesto Lafuente
trata de no intervenir en el desarrollo de la tarea, pero sus colaboradores saben que
pueden contar con él, aunque tratan de no llegar a este nivel para solucionar los pro-
blemas.
Además, si nos basamos en el modelo de liderazgo situacional, el estilo de delegación

es fruto de un proceso de trabajo con el colaborador, en el que se le prepara para que
obtenga tanto la madurez técnica como psicológica para que pueda acometer la tarea
con total independencia.
3. ¿Por qué da buenos resultados su estrategia de mando?
Porque consigue implicar al colaborador en el desarrollo de su trabajo, de forma que

el impulso motivacional no reside en un recurso externo, sino en el desarrollo satis-
factorio de la tarea.
Además, permite el desarrollo y madurez del colaborador en el desempeño de su tra-
bajo, permitiéndole hacer uso de su capacidad creadora (creatividad) para el desarro-
llo de sus funciones.
4. ¿Qué efectos motivadores tiene sobre sus empleados?
Permitir que el equipo tome la iniciativa y las decisiones hace que aumente la autoes-
tima de los colaboradores y que el desempeño de la tarea no se vea como una impo-
sición. De esta forma, el colaborador puede organizar su trabajo y conseguir que el
resultado del mismo sea fruto de su esfuerzo, reforzando de esta forma el trabajo bien
hecho.
Aunque el reconocimiento y el empleo de recompensas es un elemento motivador

importante, es totalmente compatible y potenciador de un sistema de motivación basa-
do en la tarea, es decir, en elementos intrínsecos del trabajo.
5. ¿Le gustaría a usted trabajar para Ernesto Lafuente? ¿Por qué?
Siguiendo el modelo de liderazgo situacional, dependería del nivel de madurez técni-

ca y psicológica que tuviese en relación a la tarea de la que fuese responsable.
Si fuese inexperto, careciese de los conocimientos previos, me sintiese inseguro, por

ejemplo, en el trabajo, si fuese la primera vez que me enfrentara a esa tarea, preferi-
ría un líder que me dirigiera.
Pero si tuviese que realizar un trabajo en el que tuviese una madurez técnica (supiese
hacer la tarea) y una madurez psicológica (estuviese motivado), preferiría un líder
como Ernesto Lafuente, que me permitiera realizar el trabajo según mi criterio, es
decir, preferiría la delegación.
6. ¿Le gustaría que Ernesto Lafuente trabajara para usted? ¿Por qué?
Por supuesto que sí, siempre y cuando llegase a ese estilo de delegación como fruto
de un proceso de delegación en el que previamente se hubiese tenido en cuenta a cada
colaborador y cada tarea en particular.
No hay que confundir la delegación con la asunción de responsabilidades o el traslado

de funciones a otra persona porque si no, no sería necesario que hubiese una persona en
ese cargo si no tuviese ninguna función.
7. Si repentinamente mermara el rendimiento de la planta de Ernesto Lafuente,

¿a qué cree usted que se debería?
Podría deberse a una gran cantidad de factores pero, siguiendo el modelo de lideraz-
go situacional, podríamos agruparlo en dos:
• Cambios en la tarea y/o

• Cambios en el nivel de motivación en los gerentes.
De forma que habría que cambiar el estilo de liderazgo basado en la delegación, por
otro como dirigir, persuadir o participar.
8. ¿Qué riesgos está corriendo Ernesto Lafuente?
Ernesto Lafuente corre el riesgo de estar delegando sobre unos gerentes que no ten-
gan el suficiente nivel de madurez técnica o psicológica.
También puede ocurrir, como señala el liderazgo situacional, que un determinado

gerente actúe de manera madura (tanto a nivel técnico como psicológico) en una deter-
minada tarea, pero para otra no esté con el mismo nivel de madurez y, por lo tanto, el
estilo de delegación no sea el más adecuado.
•••
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS BIBLIOGRAFIA
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UNIDAD

«Un líder es un negociador de esperanzas.»

En esta Unidad Didáctica pretendemos que el alumno:

1. Conozca las diferentes teorías sobre el liderazgo, lo cual le ayudará a relativizar

2. Conozca y reflexione sobre las características de los distintos estilos de mando,

3. Se acerque a la comprensión de las actitudes y habilidades que es necesario ad-

4. Comprenda la dinámica personal que se vive entre diferentes tipos de mandos y

5. Tenga un conocimiento del propio y personal estilo de mando y reflexione, con

Para ello se ha estructurado esta Unidad en 10 epígrafes diferentes:

• El primero de ellos tiene un carácter introductorio. Hace énfasis en el liderazgo

• El segundo epígrafe aborda una amplia muestra de definiciones de liderazgo, con

• El cuarto epígrafe desarrolla, de manera amplia y precisa, las diversas teorías

• El quinto epígrafe entra en profundidad en los sistemas de dirección por objeti-

• El sexto epígrafe explica que la toma de decisiones es consustancial con la tarea

• El séptimo epígrafe entra en profundidad en la identificación de once acciones

• El octavo epígrafe da una visión global sobre el estilo de dirección adecuado,

• El noveno epígrafe nos habla de las fuentes de la autoridad.

El énfasis sobre el liderazgo como tema básico de investigación en Psicología Orga-

Desarrollar un concepto, articularlo estratégicamente y convertirlo en realidad cultu-

El conocimiento del propio y personal estilo de mando, de su viabilidad o necesidad

En el apartado de las funciones interpersonales, se señala específicamente la función

2. CONCEPTO Y DEFINICIONES DE LIDERAZGO

Cuando hablamos acerca de la dirección, debemos comprender en ella tanto a la mul-

Es posible encontrar una amplia muestra de definiciones de liderazgo:

a) Capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siem-

d) El líder es un individuo que desempeña dicha ocupación.

e) El líder como foco para la conducta de los miembros del grupo.

f) El líder como miembro que ejerce influencia sobre otros.

g) El liderazgo se aplica solamente cuando la influencia es voluntariamente acepta-

h) El líder es una persona que tiene influencia demostrable sobre el grupo.

i) El liderazgo se concibe como una cualidad de grupo, como un conjunto de fun-

j) Un grupo detesta la confusión, incluso la que resulta de no tener líder. Cualquier

m) En las teorías de dirección más recientes se acepta que el liderazgo ha de ganar-

n) Diversos tipos de liderazgo se producen en todos los niveles de la organización

ñ) El liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones (DUBIN,

Si bien parece existir un acuerdo básico sobre el componente de la influencia social

3. RASGOS Y FUNCIONES DEL LÍDER

• Poseen confianza en sí mismos, están bien integrados y son emocionalmente es-

• Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con si-

• Mantienen permanentemente la realización de sus funciones de liderazgo.

• Ofrecen soluciones prácticas y de ayuda.

• Muestran más entusiasmo y capacidad de expresión en actuaciones públicas.

Warren G. BENNIS en New Patterns of Leadership for Tomorrow’s Organizations

PROBLEMA TAREAS DEL LÍDER

Integrar las necesidades individuales Desarrollar sistemas humanos de re-

Distribución del poder. Desarrollar equipos de ejecutivos.

Crear mecanismos para controlar el Suscitar un clima de colaboración.

Responder a un entorno incierto y agi- Identificación con el proceso de adap-

Claridad, compromiso y consenso ha- Desarrollar metas supraorganizativas.

Crecimiento y decadencia. Auto-renovación de la empresa.

Por desarrollo de los sistemas humanos de recompensa, BENNIS entiende la necesidad

Para Warren G. BENNIS las empresas han de responsabilizarse de su propia renova-

La aproximación conductual establece que la forma más adecuada de definir el lide-

La conducta de liderazgo es examinada por el psicólogo que recoge, normalmente a

Las principales conclusiones de estos estudios son las siguientes:

4.1. LA RED ADMINISTRATIVA DE BLAKE Y MOUTON

En 1964 Robert BLAKE y Jane S. MOUTON, de

Estos dos factores los representan gráficamente en un sistema de coordenadas, asig-

La atención cuidadosa a las necesidades de las per- 8

El ejercicio del mínimo esfuerzo para hacer que 2

Muy poco Director Director

Muy poco Interés por la tarea (IT) Mucho

Cuadro 3. INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN. LA PARRILLA DEL MANDO (BLAKE Y MOUTON)