Capitulo 3

EL OCTÓGONO

Este modelo pertenece a juan Antonio Pérez López llamándolo ‘antropológico’. La utilidad de este
modelo radica en definir qué es lo que quieren lograr las personas en una empresa. Para esto usa
conceptos como MOTIVOS, MOTIVACIONES Y APRENDIZAJES.

Las acciones que realiza en favor de sus componentes, es satisfacer unas necesidades de tipo:

• Material. - sueldo, bonos, premios, obsequios, etc.

• Cognoscitivo. - comunicación, delegación, evaluación.
• Afectivo. - respeto, apoyo, comprensión, etc.

Cuadros (Anexos)

1. Primer Nivel: este modelo también llamado M. Mecanicista. Comenzamos incluyendo al

cuadro del entorno externo, es importante porque se incluyen datos de relevancia y tratan
aspectos basados en la realidad que no están influenciados por la empresa de una manera
significativa. por ejemplo → la competencia, cambios en el mercado, regulaciones oficiales,
etc. También se considera a este nivel estratégico o formal, porque explica cómo opera la
empresa desde el punto de vista simple, básico o inmediato. Adicionalmente, también se
incluye la estructura formal, datos sobre las personas de la empresa, consideradas como
meros elementos, simples peones que cumplen su rol material para satisfacerse así mismo. Y
por último también en esta parte se encuentra el sistema formal o de dirección, donde se
incluyen los modos de asegurar que se cumpla la estrategia definida. Por ejemplo, él sistema
relacionado con este punto es el Sistema de remuneraciones y las políticas de Incentivos
basadas en resultados. --*Se recomienda analizar en el primer nivel no solo las descripciones
del caso o la empresa, sino también como funciona u operan los sistemas.

2. Segundo Nivel. -este nivel hay que tener en cuenta que cada nivel incluye también al anterior.
En algunos casos tienen datos como las relaciones entre individuos de una empresa como la
comunicación, la delegación, evaluación, motivación, etc. pero su descripción ya no será tan
precisa.

Se incluye también, el apartado el saber distintivo, en el libro el autor le llama OBJETO. En este
nivel se ve mucho las necesidades cognoscitivas de los participantes Busca saber somo
funciona la comunicación y la participación de la organización empresarial. Aquí se ven los
aprendizajes operativos, que configuran las capacidades específicas de tipo técnico o
administrativo, desarrollados en las empresas.

También se menciona en cuadro Estilos Directivos, donde se ven los modos concretos de
dirigir de los ejecutivos de la empresa en términos de dos competencias-síntesis que
acabamos de señalar: comunicación y participación

Y por último esta cuadrante Estructura real, donde se ubican los datos referentes a dichas
capacidades que se dan entre los participantes de la organización. por ejemplo ¿Qué tipos de
preocupaciones hay entre las personas (miedo, fastidio, ilusión, etc.)

3. Tercer Nivel. - El tercer nivel del Octógono presenta el modelo completo o modelo
antropológico, que interpela al lector del caso haciéndole tomar conciencia de la necesidad
 de analizar los hechos en su vertiente más profunda. Como ya se ha señalado, este nivel
también incluye los dos anteriores. En este plano se realiza la satisfacción de las necesidades
afectivas de los partícipes de la organización.

También forman parte de este nivel las misiones interna y externa, así como los valores.
Llamamos Misión Externa a las necesidades reales de los consumidores que la empresa desea
atender. Está claro que en este apartado no pondremos los deseos o declaraciones que se
hagan, sino tan solo la realidad, lo que de hecho ocurre y que sea expresamente buscado por
los directivos de la organización.

De forma semejante, denominamos Misión Interna al mismo propósito de la empresa, pero

ahora referido al personal interno (clientes internos los hemos denominado hace ya más de
treinta años, y de hecho esta frase ha cundido en la literatura académica).

Solo nos falta tratar acerca del espacio destinado a introducir los datos que el caso pueda
contener acerca de los Valores. ¿Qué entendemos por valores? Pues, de un modo sencillo,
podríamos responder: lo que la empresa entiende por persona, que se deducirá de la manera
concreta como trate a sus componentes. En definitiva, para deducir si las personas son fines
o medios.

En otras ocasiones, lo que encontramos al tratar de escribir el tercer nivel del Octógono es un
conjunto de contradicciones entre lo que se dice y lo que se hace, y ello constituye el
problema, Entonces, lo que se debe concluir es que no existe este tercer nivel y lo mejor es
dejarlo en blanco.

Este tercer nivel del Octógono solemos denominarlo de la unidad. Los dos anteriores los
llamamos de la eficacia y de la atractividad, respectivamente.

Recomendaciones * No es recomendable iniciar el estudio de un coso determinado llenando

el tercer nivel del Octógono. Mi experiencia confirma que primero es necesario tratar los
problemas que se encuentren en el primer nivel, o sea el de la eficacia. Enseguida hay que
pensar en las alternativas y después de completar el segundo y tercer nivel estaremos en
condiciones de evaluar dichas alternativas desde el punto de vista o criterio de la eficacia, de
la atractividad y de la unidad. Esto significa que se ha hecho una evaluación completa, punto
clave con el que no cumple la mayor parte de las teorías sobre la acción humana en las
organizaciones.

Dificultad, objetivo y valor diagnóstico

El Octógono, que no es más que un instrumento de diagnóstico fino para analizar las causas de los
problemas humanos, tiene que ensayarse una y otra vez hasta adquirir un mínimo de destreza que
permita un empleo eficiente.

El objetivo del Octógono es descubrir las incoherencias e inconsistencias. Si no sirve para eso, es que
no está construido de un modo adecuado y hay que volver a intentarlo (por ello aludimos antes a la
suerte, porque se precisa bastante para esperar un poco).

El Octógono bien construido sirve para diagnosticar los problemas de una organización y ubicarlos en
el nivel correspondiente. Con ser esta función imprescindible—localizar e identificar la “herida"—, no
con ello está curado el paciente, sino que luego vienen las otras fases de la solución científica de
problemas. Concretamente, hay que crear alternativas y evaluarlas según los criterios de eficacia,
atractividad y unidad, seleccionar aquella que sea mejor (o menos mala), e implementarla. Es decir,
determinar con el mayor detalle posible quién ejecuta qué, cuándo, por qué y cómo, evaluando y
aceptando todas las consecuencias de la decisión tomada.

Capitulo 5

FUNCIONAMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES I: MODELOS
MECANICISTAS

Funcionamiento de las organizaciones

humanas: tres paradigmas o modelos de
fondo distintos.

1. mecanicista
2. Biológico (orgánico o
psicosociológico)
3. Antropológico (institucional o
humanista)

Diferencia -> concepción de la persona, en

cada uno de ellos se encuentra una distinta
concepción de la variable interna del ser
humano: motivación.

Los modelos mecanicistas

Supuesto: La acción humana ha de ser explicada en función de las distintas circunstancias externas
en que la persona actúa.

- La motivación para actuar se origina en el impulso de las personas para conseguir una relación
persona-entorno lo más acorde posible con las preferencias personales del sujeto.
- Los cambios en la motivación han de explicarse tan solo en función de los cambios del entorno.
- La persona, el hecho de que actúe o no actúe y de que su acción sea una u otra dependerá tan
sólo de las circunstancias externas concretas en que se encuentre.

->Modelos elementales

- Se prescinde del proceso interno por el cual las personas deciden actuar: preferencias
- “Escala de preferencias”: selecciona la acción que más valor tiene al medirla en dicha escala.
- Las personas aparecen como “maximiza doras de utilidad”
- La “materia” que se trata de organizar o coordinar son las acciones.

->Modelos más elaborados

- Se tiene en cuenta el proceso interno: conocimiento

- “Tomador de decisiones”: la persona acaba eligiendo una u otra acción.
- Las personas aparecen como “buscadoras de un cierto grado mínimo aceptable de
satisfacción”, ante la imposibilidad de conocer todo aquello que ser capaces de “maximizar”.
 - La “materia” son las decisiones humanas.

Son teorías que enfocan de modo realista los problemas que ser humano afronta cuando toma
decisiones. Qué acciones puede realizar para resolver un problema concreto con el que se enfrenta.

Herbert Simons: explica la influencia de los procesos cognitivos en la acción humana.

Los “elementos de la organización" (personas) son:

- Sujetos capaces de realizar una serie de operaciones físicas y,

- Procesos cognoscitivos.

Las teorías derivadas del modelo o paradigma mecanicista describen el funcionamiento de las
organizaciones (plano: sistema formal).

La realidad viva de una organización queda representada por lo que ocurre al nivel de las relaciones
formalizadas y, en consecuencia, puede prescindirse de todo el conjunto de acciones en el plano
espontaneo.

Las distintas teorías tratan de dar respuesta al problema de:

cómo diseñar sistemas formales que coordinen la acción de los elementos de la organización de tal
modo que esa acción conjunta alcance un cierto propósito u objetivo.

Conceptos básicos:

- Estructura formal: personas o elementos de la organización a través de las funciones o roles

que le son asignados.
- Sistema formal: coordinación de las acciones (o decisiones) de los elementos de la estructura
formal, es decir, cómo se espera que actúe cada uno de ellos para que el resultado final de
la acción conjunta sea el logro del propósito u objetivo.
- Estrategia: acción concreta que ha de ser realizada en las circunstancias del entorno en que
opera la organización.

La noción mecanicista del “propósito de la organización”

Objetivo de la empresa: “maximización del beneficio”

- Finanzas: Ingresos menos costes.

- Logro de los objetivos en una empresa.
- Entre otras.
Hay otras variables que determinan el beneficio. Confusión en la concepción del beneficio con la
medida del beneficio.

Todas esas formulaciones nacen de una misma concepción o imagen de las organizaciones:
mecanicista, y el problema radica en las limitaciones de ese modelo, debido a que sus hipótesis
motivacionales son incompletas.

Las organizaciones se conciben como una realidad que interacciona con su entorno. Hay una acción
organización y una reacción del entorno.

Cuanto mayor sea la diferencia entre el valor recibido a través de la reacción y el valor entregado a
través de la acción mejor será para la organización.

Se limita a expresar que la organización ha de conseguir ser lo más valiosa posible.

El modelo mecanicista, tiene dos omisiones:

1. El modelo es estático
- No contempla los cambios (aprendizaje) que la propia interacción provoca en la organización
y en el entorno.
- Estos cambios no puede tenerlos en cuenta el modelo mecanicista porque, aunque tienen
consecuencia en el plano de los sistemas formales, no ocurren en este plano.
- Asegura una maximización de la diferencia entre el valor producido y valor consumido, pero
en condiciones estática y no dinámicas.
2. La interpretación tan parcial y limitada que se da al significado de lo que hemos llamado
valor.
- Su origen está en las hipótesis motivacionales del modelo porque algo es valioso en la medida
en que satisface motivos o necesidades, que son las que están en el fondo de los motivos.
- Las reacciones del entorno (dinero, alabanzas, etc) constituyen el “fondo de incentivos” de
que dispone la organización para retribuir a sus miembros y poder así motivarlos para que
actúen de acuerdo con lo que la organización requiere de ellos, la producción.
- La única fuente de estímulos es la externa (motivos extrínsecos).
- Objetivo: maximizar su eficacia (la diferencia entre la aportación “las actividades de los
partícipes productores” y las retribuciones “incentivos” que han de gastarse con el fin de
motivas a esos mismos participes para que actúen tal como la organización lo requiere).

Se concluye:

a. La maximización de la eficacia no es condición suficiente para valorar a la organización.

Consecuencias:

- Afectar negativamente a los otros planos motivacionales de las personas.

b. Un cierto grado de eficacia es condición necesaria para que la organización pueda existir.

La naturaleza del “fondo de incentivos”

- El modelo mecanicista es mucho más amplio y abarca interacciones entre los seres humanos
que no son expresables como relaciones de intercambio de bienes económicos.
- Tanto las acciones sobre el entorno como las reacciones del entorno pueden perfectamente
consistir en realidades físicas, es decir, realidades objeto de percepciones sensoriales que no
haya modo de medir en términos de dinero. Pueden generar motivación extrínseca.
Los tipos de poder

Modelo mecanicista

Contempla: poder coactivo

*Poder: la capacidad de influir en los comportamientos de las personas, la capacidad de influir en cada
uno de los distintos tipos de motivos.

No contempla: poder manipulativo y poder afectivo.

- Poder manipulativo: capacidad de una persona para estimular comportamientos de otras

personas a través de motivos intrínsecos.
- Poder afectivo (autoridad): capacidad de una persona para estimular comportamientos de
otras personas a través de motivos trascendentes.

PODER AUTORIDAD
- Influye por las ventajas que esta espera - Influye porque una persona confía en
conseguir. las decisiones de otra.
- Produce en la persona satisfacción. - Expresa la confianza en la bondad de
las decisiones de la persona.
- Una persona confiere autoridad a la
otra en la medida que confía en que lo
que esta decida es mejor que lo que
ella misma podría decidir, aunque no
sepa porque es mejor.

Límites intrínsecos del “poder coactivo”

- Es la influencia de unas personas en el comportamiento de otras.

- Parte de un supuesto implícito de que el poder representa la capacidad de un sujeto para
configurar la realidad del modo que más le guste, que mejor satisfaga sus deseos. “Lo puede
todo”
- Estrategias, meta: el logro del poder.
- Instrumentalidad defensiva del poder coactivo: fuese válido si se busca lograr seguridad
frente a una posible agresión producida por un poder externo.
- Logro: maximización del fondo de incentivos
- Ni el lado afectivo del ser humano ni el lado cognoscitivo están comprendidos.

Límites extrínsecos del “poder coactivo”

- La cuestión es si ese poder es o no es suficiente para garantizar las decisiones productivas de

los demás partícipes de la organización.
- Problema: control externo, vía retribuciones, de los comportamientos de las personas para
conseguir la producción de los bienes o servicios que, a su vez, motiven las contribuciones
de los consumidores al fondo de incentivos (ingresos). El grado del poder coactivo viene
determinado por la cuantía de estímulos o incentivos.
- El poder coactivo por sí solo no controla, se necesita que estén especificado los resultados
cuyo logro pretende conseguir. Es necesario un sistema que gradué la intensidad de los
estímulos de acuerdo con la mayor o menor adaptación de los comportamientos de los
productores a los requeridos para el logro de resultados requeridos.
Capitulo 6

FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES I: MODELOS PSICOSOCIOLÓGICOS

Supuesto: la acción de las personas ha de ser explicada en función del logro de unas metas u
objetivos personales y que estas no dependen tan solo de las circunstancias externas a las
personas.

Las personas tienen motivaciones extrínsecas y motivaciones internas. Las organizaciones tienen que
operar teniendo en cuenta ambas pues pueden influir en ella.

La diferencia radical con el modelo mecanicista no está en que no se contemplen los objetivos
personales (sí se tienen en cuenta) sino supone implícitamente una adecuada definición de los
objetivos de la organización pueden llegar a incluir los objetivos personales.

- Se identificó las grandes limitaciones de los formalismos para recoger la gran riqueza de
fenómenos que aparecen en el plano individual, así como las dificultades ligadas a la
observación externa de dichos fenómenos.
- La “piedra de toque”:
• Teorías mecanicistas: explorar el diseño y operación de los sistemas formales y en
su análisis de la relación de estos sistemas con la eficacia de la organización.
• Teorías psicosociológicas: “doble objetivo” considera la eficacia de la organización
y el logro de los objetivos personales.

Los modelos psicosociológicos

Contemplan las organizaciones a través de un esquema básico, quedan incluidos los procesos en el
plano formal más aquellos otros del plano espontáneo o informal.

A los conceptos básicos del modelo mecanicista, se añade lo siguiente:

Estructura real:

- quiere indicar es a los actores o personas concretas que actúan para llevar a cabo aquellas
funciones.
- Los fenómenos en el plano no-formalizado (ejemplo: cambios en la organización que no
cambian el organigrama) son fenómenos en el plano de la estructura real.
- Tratan de especificar características individuales que ayudan a la creación de sistemas
espontáneos positivos, es decir sistemas que faciliten el logro simultaneo tanto de objetivos
individuales como de los organizacionales.

Estilo de dirección:

- Representa el modo concreto de actuación por el que las personas orientan su acción no-
formalizada y la coordinación que resulta (en el plano no formalizado) como consecuencia de
actuar.

- Los temas centrales: participación de los miembros de la organización en la formulación de

meta concretas, comunicación de esas metas a todos los miembros de la organización.
- Un estilo de dirección será positivo cuanto más contribuya a conseguir que las personas
actúen por motivación interna.

Objeto organizacional

- Representa todo aquello que las personas hacen en la organización, es decir, el producto o
servicio que elaboran conjuntamente.
- Se refiere a qué hace la organización.
- Constituye uno de los factores más significativos para la motivación individual. (relacionados
con los motivos intrínsecos y trascendentes.
- Estrategia de adaptación oportunista: logro de resultados positivos a corto plazo, a costa de
deteriorar el objeto de la organización.
 - Competencia distintiva: las habilidades o capacidades de una organización para llevar a cabo
la realización de su objeto.
- Atractividad de la organización: su capacidad de satisfacer motivos internos, es decir su valor
como algo que satisface a las personas por lo que allí estan haciendo o pueden hacer.

La noción psicosociológica del “propósito de la organización”

Es evidente que la apertura del paradigma psicosociológico a la realidad que denominamos motivos
internos de la acción individual, elimina de raíz toda posibilidad de hablar de un valor único como
expresión del propósito de la organización En este paradigma, las acciones de la organización son
bivaluadas, o hay modo de reducirlas a un valor único.

Por una parte, la acción organizacional ha de ser eficaz, es decir, ha de conseguir del entorno externo
un fondo de incentivos necesario para motivar a las personas por motivos extrínsecos, pero, por otra
parte, la acción organizacional ha de ser atractiva, es decir, ha de conseguir un cierto grado de
aceptabilidad por parte del entorno interno (las perso-nas). Ambos valores pueden muchas veces
estar en contraposición—otras no lo estarán— y el problema central de todas las teorías derivadas
del paradigma psicosociológico está en su explicación de las relacio-nes entre eficacia y atractividad.

En general, temas suelen suponer implícitamente que, a través de un estilo de dirección adecuado, el
agregado motivación externa más motivación interna puede ir creciendo. En otras palabras: la síntesis
entre objetivos organizacionales y objetivos individuales ha de irse logrando a través de unos estilos
de dirección apropiados, y a ello irá ayudando el propio dinamismo de la organización con el
aprendizaje que ese dinamismo produce en los partícipes

Al fin y al cabo, la idea es bastante clara se busca crecer la motivación interna de las personas. ¿Como
hemos visto, los motivos internos pueden ser de dos tipos diferentes (motivos intrínsecos y motivos
trascendentes), Los motivos intrínsecos no dependen más que de la acción en sí misma, ¿sin otra
referencia externa?

En ese plano de motivos no cabe la internalización de objetivos ajenos, ya que estos objetivos
representan algo que la acción produce o contribuye a produce en alguien distinto al propio sujeto
que la realiza y, por lo tanto, depende de las necesidades de ese alguien y no de la acción misma El
único tipo de motivos que permite los procesos de internalización de objetivos distintos de los propios
es el de los motivos trascendentes

Un aprendizaje que haga crecer la motivación de una persona para el logro de sus motivos internos
puede perfectamente ser negativo desde el punto de vista de la organización. Basta para ello que la
motivación hacia el logro de esos motivos crezca debido al logro de motivos intrín-ecos, pero que lo
haga a costa de disminuir la motivación de la persona para el logro de motivos trascendentes. Ése es
el tipo de proceso por el que un directivo aprende a ignorar lo que les pueda ocurrir a sus subordinados
cuando les manda ciertas cosas, o un vendedor aprende a engañar a los clientes, y lo hacen así porque
confían en sus habilidades para llevarlo a buen término, sin que los otros se den cuenta. ese es un
proceso de aprendizaje.

Consecuencias de la limitación del paradigma psicosociológico

a) Una carencia de criterios explícitos para valorar las metas de la acción organizacional desde el punto
de vista de su contribución al desarrollo de los aspectos más específicamente humanos de las personas
(el tipo de aprendizaje que determina el crecimiento de la capacidad de generar motivación por
motivos trascendentes en los seres humanos, es decir, en el crecimiento de su apertura a las
necesidades ajenas. Ese aprendizaje es el determinante del espíritu de servicio, sin el cual la
convivencia de los hombres —las organizaciones resultan imposible a largo plazo)

b) Una carencia de criterios explícitos para distinguir entre la motivación actual de las personas y su
motivación potencial. Dicho de otro modo: en el paradigma no cabe la distinción entre necesidades
auténtica-cas de las personas y sus caprichos, deseos, intereses inmediatos, etc. Esta confusión es la
que da origen a la concepción utópica del ser humano a la que nos referíamos en el punto anterior

La atractividad de una organización viene determinada por la satis-facción de la motivación actual de

las personas en el plano de los motivos internos. En términos coloquiales diríamos que la atractividad
refleja «lo que le gusta a una persona aquello que está haciendo —aquello que está viviendo— por
pertenecer a una organización». Está claro que las organizaciones son fuente de satisfacción externa
por los incentivos que asignan a través del sistema retributivo —por eso han de ser eficaces—.

También está claro que no pueden ser indiferentes a las satisfacciones internas que las personas
tengan por su trabajo en la organización. Pero no está, nada claro que cuanto mayor sea la satisfacción
interna —es decir, la atractividad de la organización— mejor sea ni para el individuo, ni para la
organización.

Porque hemos de aceptar como un «hecho de la condición humana» que no necesariamente lo que
más motiva a una persona a corto plazo es lo mejor para esa persona a medio y largo plazo. Es decir,
la satisfacción de las necesidades que una persona «dice que tiene» en un momento determinado
puede ser la mejor manera de incapacitarla para que satisfaga sus auténticas necesidades, esas que
no percibe ahora.

La única vía de síntesis que permite conjugar el crecimiento de la atractividad con el de la eficacia es
la que pasa por la internalización de los objetivos de la organización por parte de sus partícipes. La
otra cara de la moneda es que también es vital para las organizaciones que sus partícipes alcancen el
tipo de aprendizaje que es necesario para que los motivos trascendentes influyan efectivamente en
sus decisiones. Es entonces cuando se dan las condiciones para que pueda tener lugar la
internalización del propósito de la organización por parte de dichos partícipes. Obsérvese que el
proceso también exige que los objetivos de la organización estén correctamente definidos, es decir,
que sean tales que su logro tienda a facilitar el logro de la satisfacción de necesidades reales de las
personas que se relacionan con ella.