Maestría en Gestión de

Tecnologías de la
Información
 Lección 05
Alance del Analisis Externo

ASIGNATURA
Dirección Estratégica del Sistema de Información

2
 LECCIÓN 05

ALCANCE DEL ANÁLISIS EXTERNO

1. ALCANCE DEL ANÁLISIS EXTERNO: TIPOS DE

INDICADORES EXTERNOS

El análisis externo comprende el estudio de los indicadores exógenos que

afectan al sector donde actúa un negocio y a este mismo. Los indicadores
externos se agrupan en macro-indicadores y micro-indicadores. Los
indicadores externos que se deduzcan de los factores político-legal,
económico, social, ecológico y tecnológico, serán denominados “macro-
indicadores” y los que se desprendan de las fuerzas competitivas se
considerarán “micro-indicadores”

La diferencia entre los macro y los micro-indicadores radica en que el

comportamiento de los primeros depende del manejo de agentes externos al
sector (locales, regionales, nacionales e internacionales) o se deriva de
fenómenos económicos, políticos, geográficos o de otra índole, que afectan a
todos los sectores sin distinción o interés particular, como por ejemplo: el
gobierno, organizaciones gremiales, inversionistas, organismos
internacionales, organizaciones sociales, el fenómeno del Niño, la
globalización, la desregulación, las crisis en determinado país o región, etc. En
cambio, los micro-indicadores, se identifican directamente a partir de las
interrelaciones de la organización con las fuerzas competitivas del sector
(clientes, competidores directos, competidores indirectos, proveedores y
competidores potenciales), y por ende afectan de manera particular a la
organización o unidad estratégica. Por ejemplo: nivel de exigencia de los
usuarios, precio de los productos de los competidores, precio de los insumos

3
más importantes, tasa de disponibilidad de los productos complementarios,
etcétera.

Es recomendable que en el estudio de los micro-indicadores se priorice las

características de calidad de los productos finales. Asimismo, con el propósito
de lograr coherencia y economía de esfuerzos, los macro-indicadores
comunes a todas las unidades estratégicas, en lo posible, debieran analizarse
en el ámbito de toda la organización por el equipo estratega corporativo.

2. DIMENSIONES DEL AMBIENTE EXTERNO

Tal como se resume en el gráfico 4, el análisis externo deberá estimar el grado

de complejidad y dinamismo del sector, e identificar el tipo de impacto y la

4
intensidad de los indicadores externos en el desempeño del sector y en la
unidad estratégica en particular. Medir la complejidad significa responder a la
pregunta: ¿qué y cuántos indicadores o variables afectan al sector y/o a la
unidad estratégica? Estas variables o indicadores deberán ubicarse en
relación con los dos grupos de factores vistos anteriormente (factores macro-
ambientales y fuerzas competitivas). Evaluar el dinamismo es tratar de
detectar qué tanto cambian los indicadores identificados en la dimensión
complejidad, qué tan inciertos son y con qué frecuencia se presentan. La
dimensión impacto implica identificar cuán favorables o cuán hostiles son los
indicadores externos y su respectivo dinamismo, al sector o a la unidad
estratégica.

En otras palabras, estos se relacionan con las siguientes preguntas: ¿los

indicadores anteriores, más su dinamismo, afectan positiva o negativamente?,
y ¿con qué intensidad afectan? Cuando el tipo de impacto de un indicador
externo al sector es distinto al ocasionado a la unidad estratégica, prevalece
el segundo. Es oportuno precisar que de la inteligencia para elegir los
indicadores clave, tanto endógenos como exógenos, dependerá la efectividad
del estudio y de las decisiones a tomar.

5
3. PROCESO DE ANÁLISIS EXTERNO

Sugerimos que en la aplicación del proceso de análisis de los indicadores

externos se siga la siguiente metodología (véase el siguiente gráfico):

4. DETERMINACIÓN DEL HORIZONTE DEL ANÁLISIS

EXTERNO

Consiste en estimar para cuántos años adelante se harán las proyecciones del
comportamiento de los indicadores externos. Viene a ser el horizonte del
planeamiento estratégico y puede venir determinado por el año futuro elegido
en el momento de realizar el proceso de visión del futuro. Por ejemplo, si la
visión del futuro se realizó para el año 2015, entonces el horizonte (o año final)
del análisis externo será 2015. Cuando el equipo estratega considera que el
año fijado para la visión del futuro es demasiado extenso, deberá elegir un año

6
final intermedio, pero siempre tomando en cuenta que los años finales de los
análisis externos consecutivos coincidan con el año de la visión del futuro. Si
el año de la visión del futuro fue 2017, y si se cree que es demasiado lejano,
entonces los horizontes de los análisis externos serían, por ejemplo, 2012 y
2017. Para realizar el análisis externo del negocio de atención pediátrica de la
Clínica Virgen de Fátima, se empleó como horizonte el año 2014, momento
que sirvió para construir la visión del futuro.

5. ELECCIÓN DE LOS FILTROS DE SELECCIÓN DE LOS

INDICADORES EXTERNOS

Guiarse por un manual de análisis estratégico donde se presente una relación

de variables o indicadores externos a tomar en cuenta, si bien agiliza el trabajo,
no nos ofrecerá precisión en el análisis externo. Como decía el poeta británico
Robert Southey: “Las palabras son como los rayos del sol: cuanto más
concentradas están, más profundamente queman”; es decir, mientras más
agudo sea el análisis, mayor es la probabilidad de que la puntería estratégica
sea precisa. Con esta finalidad, lo recomendable es utilizar como base de
selección general el objetivo fundamental o central de la unidad estratégica.
Puntualmente, deberá privilegiarse todo indicador exógeno que altere, a favor
o en contra, cualquiera de los siguientes cinco filtros internos.

 Precio del producto de la unidad estratégica. En el caso de

organizaciones no lucrativas que no cobran por lo que ofrecen o
entregan, se considerarán indicadores externos que pongan en riesgo
la gratuidad del servicio que prestan. En los sectores de servicios
públicos, los precios toman el nombre de tarifas. En el sector financiero,
la emisión de una norma regulatoria dictada por una institución de
control de dicho sistema podría tener un impacto positivo o negativo
sobre la tasa activa cobrada por este sector (en este caso, dicha tasa
representa el precio del servicio). Si se considera que este filtro no es

7
 relevante para aquellas instituciones públicas que no cobran a sus
usuarios por los productos que entregan, no deberá tomarse en cuenta.
Sin embargo, debe recordarse que dichas organizaciones, como la
Policía Nacional y el Poder Judicial, si bien no le cobran a sus usuarios,
sí le cobran a la sociedad.

 Nivel de actividad. Puede tratarse del volumen de ventas o de

cualquier otro indicador que señale la cantidad de productos o servicios
entregados a los clientes. En un hospital puede tratarse de la cantidad
de pacientes atendidos de manera conforme; en el servicio de agua y
desagüe, es la cantidad de metros cúbicos de agua facturados; en un
negocio de champú la cantidad de litros vendidos; en el Poder Judicial,
la cantidad de sentencias consistentes con la responsabilidad real de
las personas, etcétera. Como indicadores externos que afectan el nivel
de actividad, podemos citar: el precio de los competidores, el nivel de
comunicación de la competencia, una nueva tecnología en particular
que afecte, favorable o desfavorablemente, la evolución agregada de la
demanda de un sector o el nivel de actividad de una unidad estratégica
en particular.

 Capacidad de pago. Incluye las capacidades de pago de corto y de

largo plazo; es decir, los niveles de liquidez y de solvencia de la unidad
estratégica. Un aumento o disminución de la disponibilidad de fondos
en el mercado financiero internacional afectará el nivel de liquidez o de
solvencia de determinados sectores.

 Indicadores de competitividad. Específicamente comprende los

costos y gastos variables, los costos y gastos fijos, la velocidad o el
tiempo, la productividad, las características de calidad más importantes
y los atributos clave del servicio prestado por la unidad estratégica en
estudio. Por ejemplo, la escasez de una materia prima importante, ya

8
 sea en el mundo o en el mercado doméstico, elevará el costo variable
de un sector o de un negocio específico, o un cambio tecnológico
determinado puede significar una reducción en el tiempo del servicio.

 Valor de los activos intangibles. Incluye aquellos indicadores que, por

lo general, no aparecen en los libros contables pero que tienen un
impacto real en el valor de mercado de la organización. Entre los activos
intangibles más relevantes, mencionaremos los siguientes:

o Cartera de clientes leales. Los incentivos que emprenda la

competencia podrían menoscabar cualitativa y cuantitativamente
la cartera de clientes leales. El mismo efecto podría tener un
ambiente social en el que primen valores contrapuestos a la
lealtad.

o Posicionamiento. Incluye la percepción de las características

de calidad de los productos y/o de los atributos del servicio
prestados por la unidad estratégica en estudio. Como ejemplos
de indicadores externos que inciden en este filtro, podemos
mencionar el posicionamiento de los competidores, la conducta
promedio de la población cercana a una unidad estratégica, la
imagen de marca del país de origen y la intensidad de campañas
en pos de la mejora de marca que realicen los competidores.

o Portafolio de personas leales. El ingreso de nuevos

competidores con innovadoras políticas salariales podría
repercutir negativamente en la cartera de personas leales. Lo
mismo podría generar un ambiente social en el que sea normal
la deslealtad.

9
 o Cultura de valores compartidos y consistentes. Se trata de
explorar indicadores externos que podrían impulsar o poner en
riesgo aquellos valores clave que sirven de soporte a las ventajas
competitivas de la unidad estratégica. Por ejemplo, un ambiente
cívico a favor de la calidad en el servicio tendrá un impacto
positivo en el culto por la calidad en el servicio de la unidad
estratégica.

o Percepción del nivel de liderazgo. Por ejemplo, la falta de

modelos en una sociedad influye en el desinterés por la
formación de líderes.

o Percepción del desempeño actual. En este indicador interno

mucho influye lo que los demás competidores transmitan sobre
su particular desempeño y cuán satisfechos están los clientes
actuales. Del mismo modo, el público, en particular los
inversionistas, varía su percepción como resultado de contrastar
lo que hacen los demás con relación a lo que la unidad
estratégica hace en este aspecto.

o Percepción de las perspectivas. En la medida que los

prospectos (potenciales clientes) o inversionistas prevean con
agrado el futuro de un sector o de la unidad estratégica
analizada, en esa proporción otorgarán un valor. Por ejemplo, el
alargamiento o la reducción del ciclo de vida del producto o del
servicio, es uno de los factores exógenos que inciden en la
percepción del futuro de un sector o de un negocio determinado.

Por tratarse no solo de un filtro interno clave para la selección de los

indicadores externos, sino además porque el conocer las características de
calidad más importantes será útil para todas las etapas del proceso

10
estratégico, el trabajo de su identificación merece una atención especial. Para
ello es recomendable que, antes de identificar los valores clave o las
características de calidad más importantes, se proceda a identificar el
producto. Para hacer operativa esta actividad, entiéndase por producto a todo
bien, tangible o intangible, entregado al cliente y que responde directamente a
la satisfacción de una necesidad básica. Por ejemplo, ¿qué vende Avis Rent a
Car? O mejor dicho, ¿cuál es la razón fundamental por la cual pagan los
clientes de dicha empresa? Creemos que por “tomar prestado un coche”,
servicio que responde a la necesidad básica de “traslado libre” o “carencia de
un automóvil propio”. ¿Qué venden las empresas de agua y desagüe del
Estado? O mejor dicho, ¿por qué pagan los usuarios principalmente? Creemos
que por “consumir y utilizar el agua”, producto que responde a la necesidad
básica de sed o preparación de alimentos. En los sectores cuyos bienes son
más intangibles que tangibles, o donde los bienes ofrecidos son difíciles de
cuantificar, la identificación del producto es menos sencilla. Por ejemplo, ¿cuál
es el producto ofrecido por la unidad estratégica Dirección de Protección de
Carreteras de la Policía Nacional? Consideramos que en este caso la pregunta
más útil será: ¿qué se llevan los usuarios o beneficiarios? Debido a que el
producto es “seguridad y orden en las carreteras”, sería redundante identificar
la necesidad básica. Como hemos visto, las respuestas no se relacionan con
los beneficios o valores buscados por los clientes, pues estos se consideran
en la etapa posterior de identificación de las características del producto o del
servicio.

Es importante que la selección de los valores clave se deduzca de la utilización

de técnicas y herramientas de captación de las necesidades y expectativas de
los clientes, que podrían combinarse con el uso de la relación de
características del producto por cada tipo de necesidad o expectativa. Para la
identificación de los requerimientos de los clientes deben emplearse desde las
tradicionales investigaciones de mercado y los análisis sensoriales –como las
filmaciones y tomas fotográficas para observar gestos u otros

11
comportamientos no detectados por los estudios convencionales–, hasta las
observaciones directas y las simulaciones de su comportamiento.

Será enriquecedor que la relación de características del producto o servicio se

elabore teniendo presente, en cada tipo de necesidad y expectativa, los
siguientes aspectos:

a) Los dos tipos de calidad. Son la calidad debe ser, o hacia atrás, y la
calidad atractiva, o hacia adelante. La primera se orienta a la obtención
de un producto o servicio que cumpla la función prevista o se adecue al
uso específico y la segunda comprende la atención de los gustos y
exquisiteces de los clientes. Considerando esto, un producto puede ser
“muy bueno” (con calidad debe ser), pero no gustar al cliente (sin
calidad atractiva). Por ejemplo, que un lapicero pinte bien y sea durable
significa que cuenta con calidad debe ser, pero podría faltarle calidad
hacia adelante al no disponer de una forma que sea aceptable para los
prospectos. Una característica de calidad hacia atrás en la Policía
Nacional es, por ejemplo, el tiempo de atención de un trámite; en
cambio, un beneficio hacia adelante podría ser el grado de claridad de
la información entregada. La calidad debe ser se logra observando y
analizando las actividades internas de la organización y la calidad
atractiva, experimentando directamente con los clientes.

b) Las necesidades y expectativas de los clientes en todo el proceso

comprendido desde el momento en que se dan cuenta de la
necesidad o carencia del producto, hasta el desecho o destino final
del producto comprado. Para facilitar la identificación de beneficios en
este camino, debe diseñarse un diagrama de flujo que incluya toda la
red de valor del cliente. De este modo se incluirá, por ejemplo, la
movilidad utilizada, los acompañantes, las zonas de estacionamiento,
los medios para recibir y manipular el producto, los medios de

12
almacenamiento del producto comprado, los medios utilizados en el uso
o consumo del producto, los recipientes del producto utilizado o
consumido, los malestares o problemas después del consumo o uso del
producto y en general lo que hace el cliente después de recibir el
producto o servicio. Pasar por alto lo que sucede en el almacenamiento
de los saldos de los cojines de champú luego de usarlos, impide a los
fabricantes darse cuenta de las pérdidas de champú, así como ignorar
la presión que ejerce el tipo de envase sobre los clientes en el sentido
de obligarlos a utilizar todo el contenido en una sola lavada. ¿Habrán
identificado los productores y vendedores de arroz embolsado o de café
en sachets, las molestias que causan a las amas de casa cuando estas
sienten la frustración de no poder abrir los envases? ¿Las instituciones
públicas evalúan la irritación, los costos y las pérdidas de tiempo que
causan a los usuarios cuando van a recoger lo solicitado y le dicen
“todavía no está, llame por si acaso el día de mañana o la próxima
semana”? Las expectativas se desprenden de los sueños, los retos, las
frustraciones, las impotencias y los temores de las personas. Los
sueños pueden alcanzar ambiciones del tipo “eterna juventud”, “belleza
de por vida” y similares. Los retos pueden desprenderse del talento de
las personas y fijarse en torno a mitos, leyendas, personajes modelos o
ansias sociales como la paz, la justicia, la defensa de la ecología, la
estabilidad en los ingresos familiares, la curación de un mal, la miseria,
la armonía familiar, la felicidad, la solidaridad, la cooperación y la
tranquilidad para las nuevas generaciones. Las frustraciones son
anhelos que se derivan de un fracaso que se quiere superar; y las
impotencias dan lugar a expectativas cuando las personas tienen
antipatía a alguien o a hechos como el favoritismo y la inmoralidad
respecto a los cuales éstas no gozan de poder para corregirlo o frenarlo.
Generalmente, las expectativas son las verdaderas razones de las
necesidades requeridas explícitamente, y por ende son implícitas. ¿Por
qué, por ejemplo, un cliente exige un aceite comestible con alto

13
 rendimiento?, o ¿por qué determinado grupo de clientes anhela tener
un automóvil o a qué sueño responde?

c) La naturaleza del beneficio recibido. Según su naturaleza, los

beneficios pueden ser de cuatro tipos: racionales, sensoriales,
emocionales y espirituales. Los beneficios racionales se relacionan con
el precio, el rendimiento, las características tecnológicas del producto y
con todo lo que se derive de la capacidad de pensar, comparar y
calcular del cliente. Los beneficios sensoriales son aquellos que se
sienten o perciben a través de los sentidos. Los beneficios emocionales
son propios de los sentimientos y del orgullo de las personas. Los
beneficios espirituales responden a las expectativas buscadas por los
clientes en el campo de la satisfacción de sus valores y principios
morales.

d) Las exigencias implícitas de los clientes. Son aquellas necesidades

sentidas pero no manifestadas. Incluyen los caprichos no explicitados
por los clientes, tales como: antojos, fantasías, locuras,
irracionalidades, extravagancias, ocurrencias, travesuras y detalles. Por
ejemplo, un cliente no especifica que quiere un coche con cuatro llantas
o que tenga frenos, eso es implícito. Tampoco, cuando un usuario se
acerca a la sección de informes de una institución pública, solicita que
le miren a los ojos o que le traten de “usted”.

Una cosa es responder a lo explícito y otra a lo implícito. Por ejemplo, cuando

un cliente de un banco dice “quiero cancelar mi cuenta”, lo que realmente está
manifestando es su desacuerdo con las cargas administrativas, los intereses
cobrados o un deficiente servicio específico. En este caso la atención será
diferente, pues a lo explícito se responderá solicitando los datos o requisitos
correspondientes del cliente; en cambio, lo implícito será atendido con una
rebaja en las cargas administrativas o intereses o con una acción correctiva

14
efectiva frente al mal servicio. De igual modo sucede cuando un cliente de un
restaurante pregunta “¿qué nos recomienda usted?”, en lugar de la frase
implícita “¿qué plato sabroso saben hacer ustedes?” y los mozos, en vez de
sugerir el plato más solicitado, recomiendan el plato de la casa (que no
necesariamente es el más sabroso).

Ocurrirá que muchas de las características que se identificarán en las

dimensiones anteriores van a ser de tipo implícito, no especificado; por lo
tanto, esta dimensión evita que se pase por alto un probable valor clave que
no ha sido captado en las dimensiones anteriores. Sugerimos que los
beneficios implícitos sean detectados a través de simulaciones de compra y
uso del producto que permitan detectar las sensaciones, gestos o emociones
no verbales de los clientes o usuarios.

Para la identificación de los beneficios más importantes exigidos por los

clientes, recomendamos utilizar como marco de identificación de las
características de los productos, los cuatro aspectos que acabamos de
describir.

15