Capítulo 4 Vásquez Ruiz José Luis 705-B

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO

Para hacer un diagnóstico estratégico externo, los directivos de las organizaciones deben
seleccionar de entre una gran variedad de información aquella que podrían contener cambios
relevantes y significativos, y deben percibir, por medio de la reflexión y las motivaciones
personales u organizacionales, lo que está sucediendo en su entorno. Mirar más allá de las
fronteras de la organización es fundamental para el éxito. Por ello es necesario desarrollar una
visión periférica que pueda descubrir horizontes y que permita visualizar el mundo de los
negocios con todas sus dimensiones y dinamismo. El diagnóstico estratégico externo, también
llamado “análisis del entorno” o “auditoría de la posición”, es lo que le permite hacer el mapa
del entorno externo y de las fuerzas de la competencia que actúan sobre ella. Para tal efecto
debe obtener información acerca del contexto de los negocios, buscar las posibles amenazas y
oportunidades, y encontrar la mejor manera de evitar o enfrentar esas situaciones.

Heijden distingue dos dimensiones del entorno externo: el contextual y el transaccional

Entorno contextual o macroentorno:

Es la dimensión del entorno donde la organización ejerce una influencia limitada.3 Se trata del
ámbito más amplio, general y comprensivo, e interviene de manera semejante en todas las
organizaciones. Su principal tarea es administrar las actividades de la organización de modo
que no deje de ser, pase lo que pase, un participante efectivo dentro del contexto interactuando
de forma adecuada con esas variables

Entorno de las relaciones o microambiente:

El también llamado “contexto transaccional” es el más próximo e inmediato a la organización.

Es la dimensión del entorno donde la organización es un participante de hecho, porque
interviene en los resultados, pero también está sujeta a su influencia. Es el sector específico de
las actividades de la organización, que está compuesto por sus clientes o consumidores,
proveedores, competidores y entidades reguladoras, de quienes obtiene sus recursos y a los que
ofrece sus productos y servicios.
El diagnóstico estratégico externo se concentra en:

1. Identificar las oportunidades o las amenazas reales.

2. Localizar las posibles oportunidades o amenazas futuras.

Las cuatro fuerzas disruptivas

El análisis sectorial permite conocer el sector de actividad y se debe complementar con una
estimación, cuantitativa y cualitativa, de los índices de desempeño real y potencial del mercado
del sector analizado.
1. La era de la urbanización. Además, se está volviendo cada vez más urbanizada y está creando
nuevos mercados.

2. Cambio tecnológico acelerado: está reduciendo el ciclo de vida de los productos, servicios,
soluciones, conocimientos, etc., y creando un increíble avance en el procesamiento y la
conectividad, además de una increíble revolución de datos y en la creación de modelos de
negocios.

3. Un mundo de edad cada vez más avanzada: con índices de fertilidad más bajos y aumento de
la longevidad.

4. Intenso flujo de comercio, personas, finanzas y datos: en una impresionante expansión de

conexiones, transacciones e intercambios.

Oportunidades y amenazas del entorno

Las organizaciones se enfrentan a oportunidades y amenazas ambientales. Se trata de
aprovechar las primeras y esquivar las segundas. La oportunidad del entorno es una situación
que la organización podría aprovechar si estuviera en condiciones de hacerlo o si tuviera interés
en llevarlo a cabo; se refiere a alguna condición del entorno contextual o del de las relaciones
que podría ayudar a la organización a realizar su intención estratégica.
Entorno o análisis demográfico
La demografía es el estudio estadístico de la población humana y de su distribución. Dado que
las personas constituyen mercados, las condiciones demográficas tienen especial interés para
las organizaciones.
Los principales indicadores que se emplean en el proceso de la información del entorno
demográfico son:

Tamaño, densidad y distribución geográfica de la población.

Tasa de movilidad de la población y proceso migratorio.

Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la población

Tasa de matrimonios, de natalidad y de mortalidad.

Estructura de edad, familia y vivienda.

Nivel de escolaridad.

Composición étnica y religiosa

Entorno o análisis económico

El análisis de las tendencias de las variables económicas que afectan la oferta y la demanda de
productos y servicios en los mercados emplea indicadores como:
Ingreso real de la población

 Tasa de distribución del ingreso

 Tasa de crecimiento del ingreso
 Configuración geográfica (globalización)
 Patrón de consumo y gasto t Nivel de empleo
 Tasa de interés, inflación y cambio
 Mercado de capitales
 Distribución del ingreso
 Balanza de pagos
 Nivel del Producto Interno Bruto (PIB)
 Reservas de divisas
Etapas de los ciclos de los negocios
1.- Prosperidad

2.-Recesión:
3.- Recuperación

Entorno o análisis político y legal

Se refiere al análisis de las tendencias de leyes, códigos, instituciones públicas y privadas, y
corrientes ideológicas. Cada vez es mayor la influencia que el proceso político legal de las
sociedades ejerce en la conducta de las organizaciones

 Política monetaria, tributaria, fiscal y de previsión social

 Legislación tributaria, comercial, laboral y penal
 Política de relaciones internacionales
 Legislación para la protección ambiental
 Políticas de regulación, desregulación y privatización
 Legislación federal, estatal y municipal
 Estructura de poder

Entorno o análisis sociocultural

Se refiere al análisis de las tendencias de las creencias básicas, los valores, las normas y las
costumbres de las sociedades. Por cuanto, las actitudes y los valores sociales, vinculados con los
cambios del entorno económico, también han sufrido transformaciones.
Hábitos de las personas respecto de las actitudes y los supuestos

 Creencias y aspiraciones personales

 Relaciones interpersonales y estructura social
 Movilidad entre clases
 Origen urbano o rural de los determinantes del estatus
 Actitudes en razón de las preocupaciones individuales frente a las colectivas
 Distintos grados de fragmentación de los subgrupos culturales
 Situación socioeconómica de cada segmento de la población
 Composición de la fuerza de trabajo
Entorno o análisis tecnológico
En el análisis de las tendencias del conocimiento humano, que pueden influir en el uso de las
materias primas y los insumos o en la aplicación de procesos operacionales o administrativos,
los principales indicadores empleados en el proceso de información del entorno tecnológico
son:

 Avance tecnológico
 Proceso de destrucción creativa
 Aplicación en nuevos campos de la ciencia
 Programas de investigación y desarrollo
 Identificación de patrones aceptados
 Manifestaciones reaccionarias frente a los avances tecnológicos
 Adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología
 Velocidad de los cambios tecnológicos y actualización del país
 Protección de marcas y patente

Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno

Conocer el entorno contextual no es suficiente para hacer un diagnóstico estratégico
externo que permita encauzar y dimensionar la estrategia organizacional. El diagnóstico
estratégico externo también debe trazar un mapa del ámbito de las relaciones de la
organización. El entorno de las relaciones incluye un conjunto de factores competitivos:
la amenaza de nuevas organizaciones participantes, los proveedores, el poder de
negociación de los compradores, los productos sustitutos y el grado de intensidad de la
rivalidad entre competidores, el cual ejerce influencia directa en la organización, en sus
acciones y reacciones comparativas. Las interacciones entre estos cinco factores
determinan el potencial de ganancias de un sector de negocios dado.

Análisis sectorial
El análisis sectorial se entiende como la investigación, el monitoreo y las previsiones
 sobre el sector de actividad de la organización. Al analizar el sector de actuación, la
organización debe tener una percepción más definida de las oportunidades y las
amenazas del entorno que pueden influir en su desempeño competitivo. El análisis
sectorial se debe elaborar con base en cuatro dimensiones:

 1. La dimensión de los grupos estratégicos, que permitirá que una organización dirija sus
esfuerzos contra competidores específicos.
 2. La dirección de la evolución sectorial mientras pasa por las diferentes etapas de la
competencia a lo largo de una curva de cambios.
 3. El nivel de estabilidad del entorno, según los grados de turbulencia y las diferentes
economías de escala que pueden coexistir dentro de los sectores donde operan los grupos
estratégicos.
 4. La dimensión de la composición de las fuerzas de la competencia que actúan en el
sector.

Evolución sectorial
Los sectores de negocios siguen un ciclo de cambios estructurales que repercuten
directamente en la planeación estratégica de las organizaciones, las cuales pueden
evolucionar o retroceder. Estos cambios son provocados por el desarrollo mismo de las
interacciones de las fuerzas de la competencia en el sector en cuestión. Es importante
seguir la evolución del sector porque esta afectará las condiciones de su actividad para
recibir inversiones y los esfuerzos de las organizaciones que actúan en él; además, exige
ajustes estratégicos en lo planeado

Rivalidad entre grupos estratégicos

Los grupos estratégicos se caracterizan por la similitud de opciones estratégicas de las
organizaciones que los componen, lo cual puede provocar un grado de rivalidad mayor
o menor entre ellos.

Sus factores
Grado de superposición de los mercados meta: Como sucede en el sector de la televisión
por suscripción, en el cual todas las empresas se enfocan hacia los mismos clientes
potenciales.
Resultado de la diferenciación de productos: Si las estrategias de las empresas
pertenecientes al grupo estratégico ofrecen productos, servicios o marcas distintas, la
ferocidad competitiva del grupo tenderá a ser menor
Grado de superposición de las dimensiones estratégicas: Si la concentración de los
grupos alrededor de las mismas dimensiones estratégicas escogidas fuera mayor, se
presentará un hacinamiento considerable. Si hubiera grupos estratégicos con empresas
que basan su competencia en la marca, la tecnología o la actuación cerca de los canales,
la tendencia será que, aun cuando no se enfoquen en el mismo mercado, puede surgir
competencia por la puntuación de la marca, el liderazgo en el avance tecnológico o la
cobertura del mercado..

Nivel de la turbulencia del entorno y enfoques estratégico

Conclusión
El diagnóstico estratégico externo debe permitir el conocimiento estratégico adecuado del
ecosistema en el cual está inserta la organización, lo que involucra el macro- y el microentorno,
los mercados involucrados, la competencia existente, y sobre todo, el contexto externo que la
rodea, incluidos todos sus grupos de interés (stakeholders). Eso permitirá que surjan las
condiciones para poner en marcha la estrategia organizacional.