Capítulo 7
Benchmarking
El benchmarking es un método popular para desa-
rrollar requisitos y establecer metas. En términos
convencionales, puede definirse como la compa-
ración de tu desempeño frente al de las mejores
compañías, determinando de qué manera éstas al-
canzan dichos niveles de desempeñoy utilizandola
información comola base para los objetivos, estra-
tegias e implementación de tu compañía. El bench-
marking implica el estudio de las mejores prácticas
enla industria, compañía o nivel de los procesos; va
más allá de determinarel “estándar de la industria”;
desglosa las actividades de la empresa en operacio-
nes de procesamiento y busca el mejor de su tipo
en determinada operación. Por ejemplo, la empresa
Xerox investigó al vendedor LL Bean para mejorar
los procesos de distribución de sus piezas.
Entre los beneficios competitivos del benchmar-
king se encuentranlos siguientes:
* Creación de una cultura que valora el mejo-
ramiento continuopara alcanzar la excelencia.
e Mayor creatividad a través de la devaluación
del síndrome “no inventado aquí”.
,* Mayor sensibilidad hacia los cambios en el
medio externo.
91
e Cambio de una mentalidad empresarial de re-
lativa autocomplacencia a una gran necesidad
de mejorar constantemente.
e El enfoque ert los recursos a través de los ob-
jetivos de desempeño, los cuales se establecie-
ron conla ayuda del empleado.
e Priorización de las áreas que necesitan mejo-
rarse.
e Los socios del benchmarking comparten las
mejores prácticas.
El benchmarking se basa en el aprendizaje mu-
tuo, en lugar del desarrollo de enfoques nuevos y
mejores. Debido a que el proceso que se está es-
tudiando, está a la vista de todos, una compañía se
dará cuenta de que el benchmarking no puede dar-
les una ventaja competitiva prolongada. Aunque
es útil, el benchmarking no debe ser la estrategia
“principal” para mejorar.
- El análisis competitivo es un enfoque de esta-
blecimiento de metas que utilizan muchas com-
pañías. Este enfoque se limita al benchmarking de
la industria propia. Aunque es común,el análisis
competitivo prácticamente garantiza una calidad
de segunda categoría, ya que la compañía siem-
 pre estará siguiendo a su competencia. Si toda la
industria utiliza el enfoque, se producirá un estan-
camiento de la industria, dando oportunidad a los
innovadores externos.
Camp (1989) muestra una lista de los siguientes
pasos para el proceso de benchmarking:
1. Planeación.
1.1. Identifica lo que se va a comparar.
1.2. Identifica las compañías con las que se va
a hacer la comparación.
1.3, Determina el método para recopilarla in-
formación y los datos.
2. Análisis.
2.1. Determinala “brecha” actual en el desem-
peño.
2.2. Planea los niveles de desempeño futuro.
3. Integración.
3.1. Comunica los hallazgos en la compara-
ción y gana aceptación.
3.2. Establece metas operativas.
4. Acción.
4.1. Elabora planes de acción.
4.2. Implementa acciones específicas y super-
visa el progreso.
4.3. Vuelve a calibrar los puntos de referencia.
5. Madurez.
5.1. Se alcanza la posición del liderazgo.
5.2. Las prácticas se integran por completo al
proceso.
El primer paso en la comparación es determinar
Parte 2. Planeación integral
quées lo que se va a comparar. Para enfocarla ini-
ciativa del benchmarking en las cuestiones críticas,
comienza por identificar las salidas más importantes
de los procesos más significativos para los clientes de
dicho proceso (por ejemplo: las características cla-
ve). Este paso se aplica a todas las funciones organi-
zativas, ya que cada unatiene salidas y clientes. La
evaluación de las necesidades del cliente en el des-
pliegue de la función calidad (QED, por sus siglas
en inglés), del cual se habla en el capítulo 15, es un
precursor natural de las acciones de benchmarking.
0
N
CÓMO COMENZAR
EL BENCHMARKING
La esencia del benchmarking es la obtención de in-
formación. El proceso comienza con la identifica-
ción del proceso que se va a comparar. El que se elija
deberá ser uno que impacte de manera importante
en el éxito de la empresa. Las reglas que se utilizan
para identificar los candidatos a la reingeniería de
los procesos comerciales también puedenutilizarse
aquí (véase cap. 2).
Una vez identificado el proceso, busca una bi-
blioteca de negocios y pide que te hagan una bús-
queda de la información relacionada con tu área de
interés. La biblioteca identificará el material a partir
de diversas fuentes externas, comorevistas, periódi-
cos, informes especiales, etc. Asimismo, debes llevar
a cabo unainvestigación, haciendo uso de Internety
otros recursos electrónicos. No obstante, debes es-
tar preparado para reducir al máximo lo que proba-
blemente será una enormelista de candidatos (por
ejemplo: una búsqueda en Internet de la palabra
“benchmarking” que produce aproximadamente 20
millones de entradas). No te olvides de los recur-
sos internos de tu empresa. Si tu compañía tiene
una intranet, utilízala para llevar a cabo una bús-
queda interna. Organiza una reunión con la gente
de los departamentosclave, como 1 | D. Aprovecha
la experiencia de aquellos que trabajan cerca delos
clientes, competidores, proveedores y otras empre-
sas “externas”. Seguramente el consejo de directores
de la empresa tendrá una gran red de contactos.
La búsqueda desde luego no es al azar; estás bus-
cando lo mejor de lo mejor, y no la empresa promedio.
AN
Existen muchas fuentes posibles para identificar las
élites. Una forma de hacerlo es creando un compen-
dio de premios empresariales y reconocimientos que
hayan recibido las empresas en el mejoramiento de
los procesos: el premio Malcolm Baldrige del Instituto
Nacional de Estándares y Tecnología, USA Today, y el
Premio a la Calidad del instituto Tecnológico de Ro-
chester, el Premio Europeo a la Calidad de la EFQM,
la Administración de seguridad y salud ocupacional
(OSHA,por sussiglas en inglés), el Instituto Federal
de la Calidad, el Premio Deming,el Foro de competiti-
vidad, la revista Fortuney las mejoresprácticas de fa-
bricación de la armada de Estados Unidos, por nom-
brar algunos Es probable que quieras suscribirte a un
“servicio de intercambio” que recopile información
del benchmarking y se pueda adquirir a determinado
precio. Unavez inscrito, tendrás acceso a los nombres
de otros suscriptores, una gran fuente de contactos.
 No subestimes a tus proveedores como fuente de
información. Si tu compañía tiene un método para
reconocera los principales proveedores, contáctalos
y averigua si están dispuestos a compartir sus “secre-
tos” contigo. Los proveedores están predispuestos
a cooperar con sus clientes y te pueden abrir mu-
chas puertas. Asimismo, contacta a tus clientes. Los
clientes tienen un interés particular en ayudarte a
realizar un mejor trabajo. Si tu calidad, costos y des-
empeño son mejores, tus clientes resultarán benefi-
ciados. Es probable quelos clientes estén dispuestos
a decirte cómo se compara contigo el resto de sus
proveedores; no es necesario que obtengas informa-
ción directamente de los competidores. ¿Qué pro-
veedores de tus clientes son los máseficientes en la
facturación?, ¿en la entrega de los pedidos?, ¿en el
servicio de atención al cliente? Enfócate en el nivel
de los procesos y es muy probable que no tengas
problemas de confidencialidad. Una ventaja de iden-
tificar las posibles empresas para el benchmarking a
través de tus clientes es que tendrás un referente que
te hará que sea más fácil para ti iniciar la sociedad.
Otra fuente de información detallada acerca de
las compañíasesla investigación académica. A me-
nudo las compañías dan acceso a las universidades
a la información detallada con propósitos de in-
vestigación. Aunque los estudios publicados ge-
neralmente omiten la referencia a las compañías
involucradas, a menudo incluyen comparaciones
y análisis detallados de aquello que diferencia a
los mejores de los demás. La información que pro-
porcionan los expertos, cuyo trabajo está sujeto a
la supervisión rigurosa de sus colegas, te ahorrará
muchas horas de trabajo en muchas ocasiones.
Después de haber reunidola lista de los posibles
candidatos, el siguiente paso es elegir a los mejores
tres o cinco objetivos. Un candidato que al principio
del proceso parecía prometedor podría eliminarse
más adelante por diversas razones, incluyendo un
desempeño deficiente, una falta de compromiso
para compartir información o prácticas, poca dis-
ponibilidad, o un valor de la información dudoso
(Vaziri, 1992).
Conforme evoluciona el proceso de benchmar-
king, se perfeccionarán constantemente las carac-
terísticas de los candidatos más convenientes. Esto
- Sucede comoresultado de un mayor entendimiento
de las características clave de calidad de la empresa,
¡así como delos factores críticos de éxito y un ma-
yor conocimiento del mercado y otros jugadores.
Este conocimiento y las acciones resultantes forta-
lecen enormemente a la empresa.
>
POR QUÉ FRACASAN
LOS ESFUERZOS
DEL BENCHMARKING
Las causas del fracaso de los proyectos de bench-
marking son las mismas que las de otros proyectos
fallidos (DeToro, 1995):
e Falta de respaldo. Un equipo debe presentar
un proyecto de benchmarking de una a cua-
tro páginas a la dirección en la que se descri-
ba éste, sus objetivos y posibles costos. Si no
puede obtenerel equipo la aprobación para ese
proyecto ni conseguir un patrocinador, notie-
ne ningún sentido seguir adelante con un pro-
yecto que no se entiende, no se valora o que es
poco probable que tenga como resultado una
acción correctiva cuando se haya consumado.
e La gente equivocada en el equipo. Los indivi-
duos involucrados en el benchmarking deben
reconocer o trabajar en el proceso que está en
estudio. Es inútil para un equipo tratar de re-
solver los problemas de las áreas comerciales
con los cuales no está familiarizado o donde
no tiene control o influencia.
e Los equipos no entienden por completo su traba-
jo. Si el equipo de benchmarking no esquema
tizó, elaboró un organigrama o no documentó
el método detrabajo, y si no hizo una compa-
ración con las empresas que de igual manera
documentaron sus métodos, no puede haber
una transferencia adecuada de las técnicas. La
intención en todos los proyectos de benchmar-
king es que un equipo entienda cómo funciona
el método y lo compare con el método de otra
compañía de manera detallada. El intercambio
de las etapas del proceso es fundamental para
mejorar el desempeño.
e Los equipos tienen demasiado trabajo. Los
proyectos más grandes rápidamente se vuel-
ven inmanejables, por lo cual deben dividir-
se en proyectos más pequeños y que puedan
manejarse mejor y abordarse de una manera
Cap. 7. Benchmarking
lógica. Una forma de hacerlo sería crear un
organigrama de un área completa, como la
producción o la mercadotecnia, e identificar
sus procesos. De esta manera se pueden utili-
zarlos criterios para elegir un subproceso para
compararse que contribuya más a los objeti-
vos de la empresa.
e Falta de compromiso a largo plazo de la di-
rección. Debido a que los gerentes no están
sO
u)
pr A
_
 familiarizados con las cuestiones falo es es-
pecíficas como sus empleados,tienden a sub-
estimar el tiempo, los costos y el esfuerzo que
se requieren para terminar el proyecto de ben-
chmarking exitosamente. Se debe informar a
los gerentes que, aunque es imposible saber
el tiempo que se llevará un proyecto normal
d benchmarking, una regla general es que un
equipo de cuatro o cinco individuos requiere
un tercio de su tiempo durante 5 meses para
completar un proyecto.
Enfoque en las métricas y no en los métodos.
Algunas compañías enfocan sus esfuerzos de
benchmarkingen los objetivos de desempeño
(métricas) en lugar de los métodos. Saber que
un competidor tiene una rentabilidad eco-
nómica mayor no significa que su método se
deba convertir en el nuevo objetivo (a menos
que se tenga conocimiento de cómodifiere el
competidor en el uso de sus activos y que una
evaluación de su método revele que puede
imitarse o superarse).
No ubicar el benchmarking dentro de una es-
trategia más grand . El benchmarking es una
de las tantas herrami nf, dela gestión total de
la calidad (como la solución de problemas, el
mejoramiento de los procesos, y la reingeniería
de los procesos) quese utiliza para acortar los
ciclos de tiempo, reducir los costos y minimi-
zarla variación. El benchmarking es compati-
Parte 2. Planeaciónintegral
E
ble con y complementaria de estas herramien.-
tas, y se debenutilizar juntas para alcanzare]
valor máximo.
e Confusiones respecto a la misión, metas y ob-
jetivos de la empresa. Los directivos deben
llevar a cabo todaslas acciones del benchmar-
king como parte de unaestrategia general para
cumplir con la misión y la visión de la empre-
sa alcanzando en primer lugar los objetivos a
corto plazo y posteriormente las metas a larg
plazo.
e Suponer que cada proyecto requiere de una
visita al lugar. A menudo hay información
disponible para el público, siendo innecesa-
ria la visita. Lo anterior acelera el proceso de
benchmarking y disminuye los costos de ma-
nera considerable, Ua e
e Nose monitorea elprogreso, n vezqu seha
completado el benchmarking para un áreaes-
pecífica o se han establecido las comparacio-
nes de los procesos y se han'implementado los
cambios, los gerentes deben supervisarel pro-
greso en la implementación y los resultados,
La mejor manera de resolver estos problemas es
evitar que ocurran a través de la plan ación cui
dadosa y la gestión del proyecto desde el iniclo. La
lista puede u “zarse para ir evaluando los p anes
del proyecto;si los plans no eliminan estos probl
mas, entonces los planes no están completos.