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BENCHMARKING

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

UNIVERSIDAD SAN GREGORIO DE PORTOVIEJO


CINTHIA LICETTE CRESPÍN TEJADA
AUDITORIA Y CONTABILIDAD
Contenido

BENCHMARKING ..........................................................................................................................2

RESEÑA HISTÓRICA...................................................................................................................2

ESTRUCTURA ............................................................................................................................3

TIPOS DE BENCHMARKING .......................................................................................................4

EMPRESAS QUE APLICARON BENCHMARKING .........................................................................7

STARKBUCKS.........................................................................................................................7

PEPSI COLA ...........................................................................................................................8

FACOSA ................................................................................................................................9

CARE ECUADOR ..................................................................................................................10

Referencias – Bibliografía ...........................................................................................................13


BENCHMARKING

“El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los


productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas
como las mejores práctica, aquellos competidores más duros”
David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation

RESEÑA HISTÓRICA

El benchmarking nació en los Estados Unidos a finales de los 60 como modelo


que buscaba aprender de otros, se identificaba procesos ya establecidos por
otras empresas. En los años 70 Xerox Corporation tenía el 80% de participación
en el mercado mundial. En el año 79 comienzan a llegar empresas japonesas
como Minolta, Ricoh y Canon, es entonces que Xerox pierde el mercado que
había creado.
Xerox envía un equipo de trabajo a investigar a su afiliada en Japón, Fuji-Xerox
y otras empresas. La visita confirma que Xerox estaba bien lejos del ‘benchmark’
(hacia dónde vamos dese el punto que estamos), Xerox tenía nueve veces más
suplidores, dos veces más empleados, el tiempo de entrega era dos veces más
largo, las líneas de producción tenían partes 10 veces más defectuosas y sus
productos tenían siete veces más defectos de fábrica.
Xerox se arriesga en el benchmarking y los resultados fueron impresionantes: la
calidad de productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a solo 14 defectos;
el número de partes malas en línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300
por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50% y el tiempo en
fabricación de productos disminuyo en 66%.
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xeros ocurrió en el 1989 cuando
recibe el premio de calidad de Malcom Baldrige, el premio nacional de excelencia
en los Estados Unidos.
ESTRUCTURA

1. Determinar 2. Comprenda 3. Determine 4. Deterine el 5. Realice el 6. Mejore el


el enfoque su organización los aspectos a objetivo de benchmarking Desempeño
evaluar comparación

•Las personas •Definir y •Determinar •Elegir •Notificar a las •Crear un


involucradas comprender mediciones parámetro de áreas informe de
deben los aspectos de comparación correspondie fortalezas y
determinar de una desempeño. •Prestar ntes, elegidas debilidades
los aspectos situación gran •Definir los atención en para realoiar significativas.
en que se importancia aspectos la selección la evaluación •Documentar
enforcará el para la fundamental de compañias benchmarkin la brecha
estudio. conducción es para que la apropiadas g (Niveles entre niveles
•El enfoque se de cualquier compañía con las cuales altos). de
basa en los proceso. siga siendo compararse. •Obtener desempeño
requerimient •La personas competitiva. autorización actuales y
os del involucradas •Definir para requeridos.
clientes, en el proceso preguntas y comenzar el •El informe
normas o necesitan respuestas. proceso. debe
procesos de desarrollar •Identificar •Verificar la enfocarse en
mejora comprensión procesos y conformidad los patrones
continua. de la procedimient de la de
compañía. os que empresa con violaciones a
necesitan las la norma y
mejoras mediciones elementos
de faltantes.
desempeño y
las normas

Es necesario repetir el ciclo para alcanzar un nuevo nivel de desempeño.


TIPOS DE BENCHMARKING

Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a


Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus
circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar
o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese
proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en
Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún
tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran
variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por
medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras
empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje,
donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras
para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el
término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna
A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una
definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad
básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en
las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra
creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
El proceso de benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y eficiencia de las
organizaciones, así como para actualizarse con respecto a las mejores prácticas.
Boxwell (1994) afirma que existen varios tipos de benchmarking y los define en
función de su objeto:
 Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos,
actividades, productos y servicios en comparación con los de sus
competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal
los mejores en su clase, pero, por lo menos, superiores a los que de sus
competidores.
 Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una
dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun
cuando el equipo de Benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio
a cambio. No se define con claridad en qué consiste.
 Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten
conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a
partir de lo que van aprender. A veces, una organización independiente
sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos aunque un
creciente número de empresas dirige sus propios estudios de
colaboración.
 Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración
que muchas empresas grandes utilizan para identificar las prácticas del
mejor “en casa” y extender el conocimiento, sobre estas prácticas a otros
grupos en la organización; se realiza con frecuencia en grandes
compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde un
estudio enfocado al exterior.

Otros textos señalan tres (3) tipos de benchmarking:

 BENCHMARKING INTERNO: se lleva a cabo dentro de la misma


empresa. Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en las que es muy común comparar los
niveles alcanzados dentro de la misma organización.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un
cierto tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita
para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia
empresa.

 BENCHMARKING COMPETITIVO: Busca medir los productos, servicios,


procesos, características y funciones de los principales competidores para
realizar una comparación con nuestra empresa.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto
que el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los
principales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la
gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto
quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por
supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos
necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho
más costosa.
 BENCHMARKING FUNCIONAL: Identifica las mejores prácticas de una
empresa líder que sea excelente en el área que se quiere mejorar.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de
organizaciones que no son competidoras directas no existe un problema
de confidencialidad y se suele ofrecer la información necesaria para el
estudio.
EMPRESAS QUE APLICARON BENCHMARKING

STARKBUCKS

La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por


parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya
iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales
para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como
hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés
de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse,
andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los
benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de los
procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con
una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la
preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples
como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus
cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus
productos.
TIPO DE BENCHMARKING: FUNCIONAL
PEPSI COLA

Pepsi cola es una empresa dedicada a la comercialización de bebidas gaseosas


en el mercado y busca posicionarse como líder en el mercado, entonces decidió
realizarle Benchmarking a industria Coca-Cola, para ello investigaron a los
clientes que consumen Coca-cola, para saber sus necesidades, obteniendo
como principales ideas: saciar su sed o simple degustación de una bebida
refrescante, llegando a la conclusión el punto crítico de éxito. El reto principal de
Pepsi era identificar a que segmento de mercado le van a realizar su publicidad
para poder definir, planificar y ejecutar, ya que no identificar bien puede tener
fracasos

Teniendo un posible socio de benchmarking que los apoyara en la publicidad la


junta directiva decide entregarle la información obtenida para que el defina la
estrategia para aplicar la publicidad al grupo en estudio.

Para esto formó un equipo de Benchmarking. Utilizando como estrategia de este


equipo de trabajo: infiltrar al Asistente de Marketing para obtener información
confidencial relacionada al área publicitaria para conocer qué productos iban a
lanzar al mercado, los anuncios de televisión, spots de radio, anuncios en vallas
publicitarias para poderlos implementar en su empresa y de esta manera
“aumentar su demanda”.
Este equipo fue el responsable de realizar toda la investigación de
Benchmarking Competitivo.
FACOSA

La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está


integrada, es propiedad de un grupo multinacional del sector de fabricación de
automóviles. Su trabajo consiste en la fabricación de varios vehículos en
simultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de lanzar un
único vehículo por factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372
metros cuadrados, con una capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y
con 3.812 efectivos en plantilla. Las horas de formación aproximadas son
400.000 horas/año con una media de siete sugerencias por persona y año.
Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las
acciones que constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las
Empresas del grupo con otras ajenas a él. Las acciones que se llevan a cabo en
el seno de la organización son las siguientes:
 En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres diferentes turnos
de trabajo, con el fin de identificar mejoras en el desarrollo de los diversos
procesos, a través de la comparación entre los niveles de eficiencia de los
distintos turnos.
 Entre los talleres se intercambian experiencias que son de gran utilidad,
ya que entre Bellos existen procesos que se pueden considerar comunes
y que por tanto pueden ser objeto de Benchmarking.
 Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al que pertenece
FACOSA, también se llevan a cabo acciones dirigidas a descubrir y
generalizar las mejores prácticas.
El equipo de Benchmarking interno está compuesto por el Director Adjunto de
FACOSA, piloto de la experiencia y un responsable de cada uno de los
Departamentos, quienes se reúnen cada dos meses para revisar las fichas a
través de las cuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas
recoge una idea para una acción de mejora, su procedencia, evaluación y fecha
de aplicación. Estas experiencias se están extendiendo a otras fábricas del
Grupo e incluso a la red comercial. Esto último se considera algo muy importante,
sobre todo en el ámbito del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo
logros en la reducción de costes.
CARE ECUADOR

CARE Ecuador a través del proyecto APOLO inició un programa de


Benchmarking con el tema de Desarrollo Organizacional, incorporando un nuevo
enfoque y práctica en el fortalecimiento de sus organizaciones socias. Esta
actividad se realizó gracias al apoyo institucional y financiero de USAID.
El Benchmarking aplicado a servicios de salud se lo concibe como un proceso
continuo que consiste en identificar un conjunto de productos, servicios ó
procesos de trabajo de las organizaciones socias, que es compartido con otras,
fomentando un intercambio de información técnica y gerencial, para asimilar las
lecciones que han permitido que esa organización se sitúe como referente en un
nivel más avanzado (excelente) y reproducir o adaptar esos mecanismos "in
situ".
La perspectiva de este proceso es conformar y consolidar una red de
benchmarking con las organizaciones socias de APOLO, estableciendo equipos
facilitadores listos a exportar el proceso (aprendizaje e investigación) a otras
organizaciones públicas o privadas, en el ámbito de la Reforma del Sector Salud.
Para el desarrollo del proceso de Benchmarking, APOLO organizó un taller,
identificándose previamente organizaciones de éxito, líderes en el mercado y
que cuentan con "las mejores prácticas en Recursos Humanos". Considerando
los criterios de excelencia, las organizaciones participantes fueron : ITABSA,
CARE, Clínica Internacional.

METODOLOGÍA UTILIZADA: Presentación de casos.


ITABSA: Dio a conocer su planeación estratégica, los programas de desarrollo
humano y el sistema de compensaciones salariales.
CLINICA INTERNACIONAL: Expuso el caso de estudio, desde el punto de vista
de la Gerencia Financiera de una empresa privada de salud.
CARE: Presentó el caso de estudio, desde la Gerencia de RRHH de una ONG.
PROCESO DE APRENDIZAJE

Diagnóstico Microproyecto
Priorización de Instrumentos Asesoría,
situacional de de
áreas de otorgados por monitoreo y
cada ONGs mejoramiento
intervención APOLO evaluación
socia de APOLO de D.O

Diagnóstico Situacional
Con la asesoría técnica de APOLO, las organizaciones socias seleccionadas
para el taller de benchmarking, tuvieron la responsabilidad de realizar un
diagnóstico de la situación organizacional en Recursos Humanos, con base en
instrumentos desarrollados por APOLO.
Los indicadores de evaluación de la capacidad organizacional utilizados fueron:
 Gestión Estratégica
 Estructura Organizacional
 Manejo de Recursos Humanos
 Gestión de Información
 Capacidad Técnica y Tecnológica
 Capacidad Financiera
 Mercadeo
 Participación Social
Esta herramienta permitió conocer el Perfil de la Capacidad Organizacional,
evaluando el nivel de desarrollo de cada una de nuestras organizaciones socias.
Priorización de áreas de intervención:
Con base en el diagnóstico se realizó la priorización y selección de procesos de
mejoramiento con el fin de:
 Fijar metas claras, tomar decisiones y comprometer a toda la
organización.
 Estimar tiempos de ejecución de actividades.
 Efectivizar recursos económicos y humanos, utilizar mejor la capacitación
y asistencia técnica.
 Evaluar el nivel de éxito de las estrategias de mejoramiento.
Instrumentos otorgados por APOLO
Con el fin de validar las políticas, procesos y formularios de cada organización
socia, así como para realizar el microproyecto, se entregaron los siguientes
instrumentos:
 Manual de Recursos Humanos.
 Perfil de la Capacidad Organizacional.
 Formato para diseño de microproyectos de mejoramiento.
Microproyecto de mejoramiento de la capacidad organizacional.
El microproyecto incluye la programación de actividades, indicadores y/o
productos, cronograma de actividades (proyección trimestral), responsables,
apoyos y recursos necesarios. Cada miembro del Equipo de Benchmarking es el
responsable de la ejecución e implementación del microproyecto, mientras que
el seguimiento y evaluación de resultados se realizará con asesoría de APOLO.
Referencias – Bibliografía

Spendolini MJ. Benchmarking. Bogotá: Norma S.A., 1994. p. 11.

Boxwell RJ. Benchmarking para competir con ventaja. Madrid: McGraw Hill, 1994

Summers Donna C.S., Administración de la calidad. Mexico: Pearson Educación, 2006

https://www.care.org.ec/apolo/bolet_99/index_ab.html

Espinoza Roberto. Benchmarking: qué es, tipos, etapas y ejemplos.

http://saludpublicavirtual.udea.edu.co

http://administracion5a2.blogspot.com