Lectura 7 - 2 WA

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de motivación. Por ello han intervenido a fondo los psicólogos, que son los
investigadores y autores específicos de las teorías significativas, incluidas algunas muy
adaptadas a la venta, como veremos.
Hagamos algunas preguntas para corroborar lo dicho: ¿Todos los variados tipos de
vendedores o de sistemas de venta funcionan con las mismas teorías y métodos motivadores?
¿Qué teorías convienen para cada caso? ¿Evolucionan las metodologías a lo largo del
tiempo? ¿Hay indicadores del éxito motivacional? ¿Funcionan los mismos métodos en otras
empresas? ¿Cómo deben participar los propios vendedores, los representantes sindicales, los
jefes de ventas, recursos humanos u otros?…, el camino es largo. Pensemos también en cómo
recoger datos, cómo adoptar teorías e investigaciones conocidas a nuestros vendedores
concretos, cómo insertar la motivación en un esquema general de rendimiento, influencia del
ambiente, de la economía, de la vocación y aptitudes de los vendedores, del grado de
confianza de las relaciones humanas en nuestra empresa, y de la filosofía empresarial de la
alta dirección. Y subámonos también al vehículo del coaching para lograr un entrenamiento
más motivador.
11.2. Modelos históricos de la motivación
Los primeros modelos se centran en las necesidades humanas, considerando que la

satisfacción de estas necesidades genera motivación. Las teorías más antiguas se fijan en una
necesidad que consideran tan importante que es capaz de motivar suficientemente por sí sola.
Diríamos que se basan en el hecho cierto de que si alguien se está muriendo de sed, lo único
que desea es agua. Son las teorías monistas.
Tras varios años de monismo, se comprende que el ser humano tiene más de una
necesidad capaz de motivarle (¡Maslow sugiere que son millones!), y surgen planteamientos
sobre cuáles son las más importantes, así como intentos de clasificarlas. Es entonces cuando
aparecen las llamadas teorías pluralistas que poco a poco van sustituyendo a las anteriores
(que en realidad aún no han desaparecido totalmente en la práctica).
Un paso más es el descubrimiento y consiguientes teorías, que siendo también pluralistas
en su fondo, aportan nuevas ideas: considerar a la motivación un proceso (teoría de las
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expectativas), e incluso como una modificación del comportamiento (manejo de los reflejos
condicionados), o como el aprovechamiento del poder motivador de la maestría cognitiva
(sistemas atribucionales).
Vamos a profundizar en cada uno de estos sistemas, cada uno de los cuales proviene en
general de psicólogos ilustres que los han formulado con variantes y matices que los
multiplican y enriquecen. ¿Pura teoría? El lector enjuiciará las diversas soluciones. Yo por mi
parte he procurado aportar mi experiencia particular.
11.2.1. Teorías monistas
Artal, C. M. (2018). Dirección de ventas : Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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La falta de motivación y la frustración dependen en parte del entorno, y en el caso de los
empleados, de la propia empresa, y a ella compete mantener su equipo de venta motivado y
no frustrado. Todo estudio práctico sobre la motivación en ventas debe partir siempre de una
dignificación de la misma y de la profesionalidad de los vendedores.
En cuanto al monismo, que parte de que el único motivador realmente importante es la
necesidad económica, ya F. W. Taylor se basa en ello cuando establece sus sistemas de
medida y recompensa de la producción. Con ello se pretendía reducir los costes originados
por la organización científica del trabajo. Su modelo, esfuerzo-recompensa-esfuerzo (Figura
11.1) es un círculo virtuoso que se retroalimenta. Se añade al modelo que el incentivo
individual es más efectivo que el colectivo, la importancia de que la paga sea próxima al
resultado y que cuanto mayor es la recompensa respecto al incremento de la producción,
mayor será la motivación.
FIGURA 11.1
Este modelo solo puede llevarse a la práctica de la venta, con el sistema de comisión pura
y dura como único medio de remuneración. Es un sistema mercantilista que se recoge en el
Código de Comercio como contrato de comisión. Y que en ocasiones funciona y cumple un
buen papel en la empresa. Así que el viejo sistema tayloriano sigue subsistiendo con buena
salud, aunque muchos piensan (yo entre ellos) que es mejorable.
J. G. March y H. A. Simon (1958) introducen una variante en la teoría monista que es
una de los más importantes en la divulgación de la pluralidad motivacional (véase Figura
11.1). Se trata del nivel de aspiraciones, que actúa sobre el modelo monista regulando el
mejor o peor funcionamiento del mecanismo esfuerzo-recompensa-esfuerzo. Si un aumento

de rendimiento aumenta a su vez la recompensa económica, esto produce una satisfacción,
pero dicha satisfacción está ligada al nivel esperado de la recompensa. Si este nivel es similar
al alcanzado o recibido, el modelo funciona; si el nivel esperado es bastante superior o
inferior al recibido, se producirá un fenómeno de frustración o, todo lo contrario, de
motivación excesiva, que conducirá a la disminución de rendimiento por desánimo o por
«dormirse en los laureles» y el modelo monista no será operativo.
En tiempos recientes se constata un cierto resurgir de las teorías monistas, o quizá
debiéramos decir que dichas teorías nunca han desaparecido del todo. (Las propias teorías de
McGregor lo demuestran; él habla de teoría X, porque ha reconocido su existencia.) El
modelo castigo-recompensa, o como vulgarmente se dice «de la zanahoria y el palo», está en
vigor en la actualidad, unas veces por pleno convencimiento y otras por cansancio ante el
fracaso de otros sistemas. Es un modelo absolutamente monista y simple, que bien
pudiéramos llamar «del palo», porque la carencia de «zanahoria» ya es un castigo. Es
Michael Leboeuf quien hace una enjundiosa aportación con su «gran principio del
management»: solo hacemos aquellas cosas que nos producen mayor recompensa. Es un
modelo de funcionamiento general de la motivación, del siguiente estilo (Figura 11.2):
FIGURA 11.2
Pintorescas las palabras de un asistente a un curso sobre dirección de ventas que yo dirigía
y que debería denominarse teoría incendiaria: «si alguno de mis vendedores no arde de
entusiasmo, yo lo encenderé».
11.2.2. Teorías pluralistas
Elton Mayo y su grupo del Departamento de Investigaciones Industriales de la

Universidad de Harvard realizaron sus famosos experimentos desde 1927 a 1932 en la
factoría de Western Electric Company de Chicago. La conclusión es que existen varias
necesidades humanas que deben tenerse en cuenta en la motivación para el trabajo, que se
presentan con innumerables matices y que las necesidades de tipo superior, como un estilo de
mando humanista y situaciones emocionales personales y de equipo, son muy relevantes. Se
considera a Mayo y su equipo como los iniciadores del modelo de relaciones humanas, un
buen avance sobre las teorías de Taylor.
11.2.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades
La jerarquía de las necesidades de Abraham H. Maslow (1954) presenta al hombre como

un ser perpetuamente deseante y con necesidades escalonadas según su importancia: de
menor a mayor nivel, son psicofísicas básicas, de supervivencia estricta, de seguridad, de
pertenencia, de autoestima y de autorrealización. Se pasa a un nivel superior de forma
parcial cuando el anterior ha alcanzado un cierto grado de satisfacción: todo ello de una
forma un poco difusa y con variaciones según cada individuo. Esta teoría es casi imposible
de aplicar a la hora de la práctica por su excesiva complicación, pero indudablemente aclara
una filosofía general que el jefe de vendedores debe tener en cuenta: que las necesidades de
sus colaboradores son muy variadas y por tanto las soluciones demasiado simplistas, no
funcionan. Las personas, no lo olvidemos, son muy complicadas y los equipos humanos
complican aún más el asunto.
FIGURA 11.3
11.2.2.2. Teoría bifactorial
Frederick Herzberg publicó en 1968 su libro Work and the Nature of Man, donde sitúa
como base de su teoría dos hechos: que a la gente le motiva su propio trabajo por sí mismo y
ello es fuente de felicidad, y que las circunstancias que rodean a dicho trabajo pueden
destruir esa felicidad y consecuentemente la ilusión y motivación para trabajar. ¿Quién no ha
sentido alguna vez en sus propias carnes la dramática realidad de este aserto?
Según Herzberg, y apoyándose en las teorías de Maslow, en el origen de la motivación,
positiva o negativa, aparecen dos grandes grupos de factores:
• Las reglas de higiene.
• Los motivadores.
Las primeras, normas de buena administración empresarial, son aquellas satisfacciones
que están relacionadas con el ámbito laboral habitual: la remuneración, las condiciones de
trabajo, las relaciones humanas, la calidad de la jefatura, la administración y éxito global de

la empresa. Estas satisfacciones, si son correctas, evitan la insatisfacción del personal, pero
por sí solas motivan o empujan poco hacia la eficacia laboral (Figura 11.4).
FIGURA 11.4
Pensemos en una hipótesis en términos maslowianos: Un equipo de ventas de una empresa
importante y boyante, con una situación laboral consolidada que les asegura unos ingresos
aceptables y uniformes, con unos jefes y compañeros competentes y de buen trato, pero sin
ningún aliciente más, deberían, según Herzberg, estar satisfechos pero un tanto pasotas o
rutinarios en el trabajo.
Según el mismo autor, los motivadores son aquellos satisfactores que inciden en los
niveles más altos de Maslow, estima y autorrealización y, quizá algo, la pertenencia, cuya
ausencia no desmotiva, pero cuya presencia empuja francamente hacia la acción y la eficacia,
por la fuerte satisfacción de alto nivel que producen.
Los principales motivadores de Herzberg son: los éxitos en el trabajo y su reconocimiento
por la jefatura y la empresa; la propia naturaleza de la labor desarrollada y su grado de interés
para el sujeto; el nivel adecuado y elevado de responsabilidad; el progreso y
perfeccionamiento en el trabajo, es decir, una formación permanente y adecuada; el
sentimiento de pertenecer a un grupo compenetrado y eficaz. Son factores enriquecedores del
trabajo que provocan entusiasmo. Este entusiasmo es la verdadera motivación, según
Herzberg. La remuneración no está incluida: no es un motivador.
Siguiendo la hipótesis anterior, aquel equipo de ventas repleto de satisfacciones de
higiene, si además recibe formación por cuenta de la empresa, tiene posibilidades de
promoción, algún sistema de reconocimiento de méritos, sus ventas no son frustrantes, se le
concede autonomía en su trabajo y cosas por el estilo, debería estar muy contento,
percibiendo la gran importancia de su rol y comportándose en definitiva como un conjunto de
vendedores estrellas.
En mi vida laboral al frente de equipos de venta he intuido, tanteado, instaurado,

manejado y controlado situaciones de estilo Herzberg sin conocerlo todavía y aprecio la
perspicacia de este científico. Pero también he constatado que la realidad es aún más
compleja, ya que no todo funciona tan simplemente, aunque ingeniando procedimientos y
recetas dentro de estas teorías, los problemas parece que disminuyen, o dicho de otro modo,
la eficacia del equipo de ventas tiende a mejorar en conjunto.
¿Principales dificultades? 1. Que conseguir aplicar todas las reglas y todos los
motivadores no es fácil. 2. Que no funcionan igual para todos los vendedores. 3. Que incluso
un vendedor cualquiera parece que se cansa de los mismos motivadores.
La delimitación entre factores de higiene y motivadores no es absolutamente nítida, ya
que al parecer tienen un cierto intervalo común. Las primeras son un poco motivadores y los
segundos un poco reglas de higiene. Tenemos la impresión de que ciertas formas de la
remuneración, incentivos económicos en dinero o especie, constituyen un motivador muy
cualificado e interesante, no tanto por el dinero en sí, sino por lo que de reconocimiento del
logro significan.*
Las teorías más modernas no usan exactamente la clasificación de Herzberg, pero se
aproximan cuando hablan de factores extrínsecos e intrínsecos, de alto o bajo nivel.
11.2.2.3. Teoría «X» e «Y»
Douglas McGregor, en su libro The Human Side of Enterprise, 1960, decía que «tras toda
decisión o acción directiva, existen unos supuestos sobre la naturaleza y el comportamiento
humanos». Estos supuestos tienen dos extremos diametralmente opuestos: la Teoría «X» y la
Teoría «Y».
Según la primera, al hombre le disgusta el trabajo y procurará evitarlo; funciona por
coacción, prefiere la seguridad y la dirección, al riesgo y la autonomía responsable.
Según la segunda, el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. El hombre puede
ejercer el control de sí mismo por propio compromiso y sin necesidad de coacciones ni
amenazas. El compromiso con los objetivos es función de las recompensas relacionadas con
la obtención de los mismos. El ser humano normal no solo acepta las responsabilidades, sino
que incluso las busca. El ingenio y la creatividad están ampliamente repartidos entre los
trabajadores y empleados, pero desgraciadamente no se les utiliza habitualmente.
McGregor es partidario de la segunda posición, pero opina que siglos de utilización de la
primera no permiten adoptar bruscamente la Teoría «Y» sino lentamente y por sucesivas
etapas. Evidentemente, estas etapas pasan por una mejora de la formación, tanto de dirigentes
como de dirigidos.
11.2.2.4. Teoría de las expectativas
La primera presentación de este modelo en el área laboral corresponde a Vroom (1964),

aunque hay dos intentos anteriores de Tolman (1932) y Lewin (1938). Así que es una teoría
antigua con aplicaciones a la venta relativamente modernas. Parte de la base de que los
individuos no están motivados internamente para ser eficaces, sino que la motivación surge
en función de la importancia atribuida a las necesidades sentidas y de la facilidad para
satisfacerlas.
El mecanismo psicológico puesto en juego es el siguiente:
a) Elemento expectativa de rendimiento en función de un esfuerzo: cada conducta posible
se asocia a ciertas posibilidades de éxito. Se genera una esperanza y se prefiere la
mejor asociación. A este elemento lo llamamos, para abreviar, EXPECTATIVA.
Elemento expectativa de resultados de un rendimiento dado: cada conducta se
b) relaciona con ciertas recompensas, y esperamos que a un determinado éxito
corresponda una recompensa adecuada. Se trata también de una esperanza, que
llamamos INSTRUMENTALIDAD.
c) Elemento nivel de atractivo: la preferencia por unas u otras recompensas varía de unas
personas a otras e incluso para una misma según su edad y circunstancias. Estamos
ante un juicio de valor que indica el grado de satisfacción de cada sujeto por una
recompensa concreta. A este elemento lo llamamos VALENCIA.
FIGURA 11.5
Esta formulación resulta muy comprensible y constituye una vivencia sentida por
infinidad de personas. Quizá por ello el modelo expectancy ha tenido tanto éxito. También
constituye un paso más con relación a teorías anteriores, con las que resulta bastante
compatible, ya que nos permite definir una receta muy práctica.
La motivación para un determinado comportamiento, del que se deriva un resultado
deseado por el jefe, crece cuando:
1. El agente correlaciona comportamiento y resultado (expectativa). Es la esperanza de
que, si hace un esfuerzo, obtendrá un rendimiento = ventas.
2. Percibe un atractivo en el sistema de recompensa, instrumentalidad; es una segunda
esperanza de que, si obtiene resultados, será premiado con equidad.
3. Se siente atraído con el tipo de recompensa, valencia. Es un juicio de valor: al agente
le gusta la recompensa escogida por la empresa.
El éxito de la teoría de las expectativas es tal que a menudo se empieza cualquier estudio
sobre motivación, saltándose las anteriores.
Veamos brevemente esta evolución desde Vroom a nuestros días. Según Vroom, las
personas no estamos motivadas directamente por unos factores objetivos, sino por la
percepción de dichos factores y la valoración subjetiva que hacemos de los mismos. Es un
planteamiento muy realista porque las percepciones y valoraciones son algo muy personal y
por tanto muy fuerte, muy defendido por cada uno. También es un planteamiento muy
dinámico, ya que este mecanismo es variable según los individuos y por el tiempo. Así que
encontrar una vía que permita tomar decisiones útiles al motivador de vendedores constituye
un verdadero descubrimiento, y el modelo expectancy lo permite.
El planteamiento escueto de Vroom se puede representar así:
Lo que indica que la motivación es una función de la expectativa, la valencia y la

instrumentalidad, unidas entre ellas por un factor multiplicador. Si cualquiera de los factores
es inexistente o reducido, el resultado final también lo será aunque los otros factores sean
elevados.
La fórmula de Walker, Churchill y Ford, autores que han trabajado mucho sobre la teoría
de las expectativas, es la siguiente:
j = nivel de la actuación.
k = resultado en función del nivel j.
n = número total de resultados esperados.
Ej = nivel de expectativa.
Ij = instrumentalidad estimada.
V = valencia estimada.
11.2.2.5. Teoría de la atribución
Se han expuesto una serie de teorías en las que se pretende motivar al vendedor en orden a
conseguir unos mejores resultados, digamos, genéricos o globales. Sujan (1986) tuvo la
afortunada observación de resaltar la importancia del trabajo inteligente en relación al trabajo
corriente. Esto viene de aplicar los principios de las tres ees al trabajo de ventas: ventas
económicas, eficaces y eficientes.
• Weiner (1980) hizo la distinción entre trabajar dura e inteligentemente. Yo lo hago todos
los principios de curso con los alumnos. Al fin y al cabo, trabajar duramente no nos distingue
de los animales especialmente trabajadores, mientras lo segundo, sí. Weiner define el trabajo
duro como persistente e intenso.
Los formuladores de la teoría de la atribución indican que las personas están motivadas,
además de a maximizar las recompensas (modelo expectancy), a «alcanzar una maestría
cognitiva de la estructura causal de su entorno», es decir, a conocer lo mejor posible el
porqué las cosas suceden como suceden. O dicho de otro modo, a ser científicos en la vida
cotidiana. Al parecer, los vendedores relacionan su éxito o fracaso con la estrategia personal,
la falta de habilidad en su trabajo, la falta de interés y el esfuerzo en el mismo. Exactamente
lo que suelen decir los docentes a sus alumnos: «Has suspendido por estudiar mal, por
estudiar sin interés, por estudiar poco».
Los vendedores son más sensibles a la motivación para trabajar con más inteligencia que
para trabajar más duramente. El trabajo inteligente es, casi siempre, más productor de
rendimiento en ventas que trabajar más duro.
Entendemos que la teoría de la atribución es una variante, más que una creación
totalmente original, de otras anteriores. Sin embargo, el tiempo futuro dirá lo que se puede
obtener de ella, brindando de hecho al estudioso un camino relativamente nuevo para la
investigación.
11.2.2.6. Teoría sobre modificación del comportamiento
Constituyen un grupo bastante numeroso de teorías que no se basan en las necesidades de

los empleados, ni en los procesos por los cuales se genera motivación, sino solo en la
relación existente entre comportamiento y consecuencias.
• El primer investigador sobre modificación del comportamiento probablemente fue
Pavlov con sus experimentos sobre reflejos condicionados. Watson y Thorndike influyeron
en las aportaciones de Skinner, todos investigadores de las leyes de aprendizaje. Y también
pueden considerarse de este grupo diversas conclusiones sobre relaciones humanas obtenidas
por Elton Mayo a raíz de los experimentos Hawthorne.
Podemos representar el sustrato explicativo de estas teorías, llevadas al ámbito de la
dirección de recursos humanos con el siguiente esquema, muy ilustrativo y sencillo:
FIGURA 11.6
TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
11.2.3. Aportaciones complementarias

• David McClelland aporta la «Teoría de las tres necesidades o de necesidades
secundarias» según la cual cuando el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas
(equivalentes a las fisiológicas y de seguridad de Maslow), su conducta pasa a estar
dominada por tres tipos de necesidades:
* De afiliación, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.
* De logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer
obstáculos y tener éxito.
* De poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones
para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.
Las tres necesidades o motivaciones operan simultáneamente pero en un determinado
momento una suele dominar sobre las demás. Por ejemplo, los motivados por el logro buscan
metas más arriesgadas, trabajos con más responsabilidad y más implicación en los resultados.
En cambio los puestos de dirección se decantan hacia el poder. La afiliación predomina en
trabajadores que pretenden tranquilidad y llevarse bien con su entorno.
McClelland añade un cuarto grupo: Motivos de Evitación, capaces de eliminar la ansiedad
provocada por miedo al fracaso, al rechazo e incluso al éxito o al poder.
• G. A. Churchill, N. M. Ford y O. Walker clasifican las recompensas en dos niveles,
elevado y bajo. Es una aproximación a Maslow y Herzberg. También distinguen
recompensas internas (autorrecompensas por nuestros éxitos) y externas (remuneración
extra o reconocimiento del éxito). Han elaborado una clasificación de recompensas (mejoras
de remuneración, mayor seguridad en el puesto, promoción, reconocimiento del éxito,
satisfacción por el cumplimiento de las propias responsabilidades, mayores oportunidades de
desarrollo personal).
• Véase la comparación entre los autores citados, Maslow y Herzberg, en el siguiente
cuadro.
MASLOW HERZBERG W. / CH. / F.
Necesidad básica Regla higiene Remuneración
Seguridad Regla higiene Seguridad

Autorrealización Motivador Promoción
Estima y autorrealización Motivador Reconocimiento
Estima y autorrealización Motivador Responsabilidad
Pertenencia y autorrealización Motivador Oportunidades
• Cron, Dubinsky y Michaels (1988) realizaron un estudio sobre la etapa de la carrera de

los vendedores en relación con la motivación, tema muy debatido y que por tanto siempre
hay que considerar con prudencia. Detectan las siguientes etapas:
* La de exploración, para los vendedores que empiezan, se extiende entre los 20 y 28
años. En esta etapa se aprecian más las recompensas de nivel elevado, y también la
facilidad de promoción. Por otra parte, este personal es más propenso al cambio de
empresa. Las valencias de alto nivel, pues, son las más importantes en esta etapa.
Respecto a las expectativas, son bajas, ya que los vendedores reconocen lógicamente su
menor efectividad por falta de experiencia.
Finalmente, las instrumentalidades también resultan bajas debido a la ambigüedad en
cuanto a la percepción del rol por los «novatos».
* La etapa de establecimiento se extiende entre los 28 y 36 años aproximadamente. En
ella se pretende consolidar una ocupación y sentar plaza en la profesión. Disminuye la
búsqueda, baja el interés por las aventuras.
Las valencias importantes son las que hacen referencia al desarrollo profesional, a la
adquisición de un status, a la creación de una familia.
Las expectativas, dado que se está alcanzando un alto nivel de profesionalidad y
eficacia, son elevadas.
También la instrumentalidad es elevada, probablemente porque en esta etapa el
vendedor posee todos los «triunfos»: una gran capacitación y al mismo tiempo una
posición fuerte en el mercado de trabajo, por su relativa juventud. Es la edad más
buscada por los empleadores, la de los «jóvenes con experiencia».
* La etapa de mantenimiento se extiende de los 36 a los 45 aproximadamente, y en ella
el factor maximizado es la defensa del puesto conseguido. Ello se consigue con el
entrenamiento constante y por supuesto olvidando toda idea de cambio o aventura.
Las valencias más sentidas son todo aquello que suponga seguridad, para el presente y
para el futuro.
Las expectativas decrecen algo. Las instrumentalidades son en cambio más altas que en
la etapa anterior, ya que la superior percepción del rol hace que las personas sepan
mejor qué y cómo tienen que actuar en su profesión, y cómo van a ser valorados, ya
que con el transcurso del tiempo los vendedores conocen mejor los criterios de
valoración de los jefes. Así que aprenden a hacer aquello que es más valorado.
* La etapa de retiro, a partir de los 45-50 años de edad, se caracteriza por una
consolidación del status, de los conocimientos y experiencia, y por una defensa a

ultranza de la situación conseguida. Pero también en ella se empieza a perder el sentido
de la propia identidad. Las investigaciones más recientes sugieren que en esta etapa
muchas personas comienzan a estar francamente frustradas en su trabajo, mucho antes
de la edad de la jubilación. La actuación más baja se relaciona con este desarraigo o
desilusión respecto a la empresa.
Las expectativas son bajas, porque la falta de deseo de vender de los vendedores
mayores puede superar su habilidad profesional.
Las valencias, debido a que los individuos se hacen más introvertidos y desarraigados,
minimizan la importancia de las recompensas, en resumen, bajan.

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11.2. Modelos históricos de la motivación

Los primeros modelos se centran en las necesidades humanas, considerando que la

11.2.1. Teorías monistas

mejor o peor funcionamiento del mecanismo esfuerzo-recompensa-esfuerzo. Si un aumento

11.2.2. Teorías pluralistas

Elton Mayo y su grupo del Departamento de Investigaciones Industriales de la

11.2.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades

La jerarquía de las necesidades de Abraham H. Maslow (1954) presenta al hombre como

11.2.2.2. Teoría bifactorial

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11.2.2.3. Teoría «X» e «Y»

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