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ENFOQUE CONTEMPORANEO

Autores como Stoner, Freeman, y Gilbert JR (1996) la denominan el ingreso en una era de COMPROMISO DINAMICO con el propsito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones.

Algunos temas que surgen de este compromiso son:


La tica organizacional La globalizacin y la administracin La calidad La cultura y pluraculturalismo Las organizaciones que aprenden Cmo inventar y reinventar las organizaciones Nuevos enfoque organizacionales Liderazgo centrado en principios La Inteligencia emocional La planeacin prospectiva La gestin del conocimiento La responsabilidad social corporativa.

PENSADORES

AREA

CONTRIBUCION (OBRAS)

Edwards Deming Superando la crisis Joseph M. Juran Calidad y Cliente Planeando la calidad y Manual de control De Calidad Kaoru Isihikawa Qu es el control total de la Calidad? La Modalidad Japonesa Thomas J Peter y Renovacin y En busca de la Excelencia Robert H. Waterman Organizacin de Peter Senge la quinta disciplina. aprendizaje Shigeo Shingo Tecnologas para el cero defectos Productividad, eficiencia y Eliyahu M. Goldratt La meta y la Carrera gestin del Cambio Reingenieria Michael Hammer y Jaimes Champy Michel Godet Michael Porter C.K. Prahalad Robert Kaplan y David Norton Gary Hammel Peter Drucker Daniel Goleman Stephen Covey De la anticipacin a la accin

Prospectiva, Estrategia y La oportunidad de negocio en la base de la pirmide. Estrategias para el crecimiento Competitividad Como utilizar el Cuadro de Mango Integral - BSC
Reinventando las bases para la competencia La poca de la discontinuidad La inteligencia emocional y la Inteligencia Social Los siete hbitos de la gente altamente efectiva y El Liderazgo centrado en principios

Estrategia competitiva tcnicas para analizar la industria y la competencia

Liderazgo

Fuente: SANCHEZ Silva, Elicer, Teora Administrativa Un enfoque investigativo. Pag 121

MEGATENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
TALENTO HUMANO AMBIENTE FACTORES DE CAMBIO INNOVACION GOBIERNO CORPORATIVO

COMUNICACIONES

Los famosos furologos Jhon Naisbitt y Patricia Aburdene 1992) libro MEGATENDENCIAS 2000 anuncian los siguientes hechos, fenmenos o situaciones que afectarn la humanidad en el prximo siglo:

Universalidad del hombre El renacimiento de las artes. Pluralismo y democracia. Privatizacin del Estado benefactor. Agudiza las diferencias entre Norte y Sur. El liderazgo femenino. La era de la biologa. El renacimiento de la espiritualidad. El triunfo del individualismo. La redefinicin de la competencia. Aceleracin del ciclo de vida de los productos. Impacto el movimiento de la calidad. Crecimiento explosivo de las comunicaciones. nfasis en la sociedad del conocimiento. (nfasis en la educacin) Redefinicin del papel del gobierno Mundo Inestable

MEGATENDENCIAS DE MEJORAMIENTO
Gerencia de Proyectos
Downsizing

RACIONALIZACIN

Justo a Tiempo

INDOMARKETING

Sistema de Gestin DE LA CALIDAD


TOC (TEORA de RESTRICCIONES)

Outplacement Empowerment

Outsourcing

Quinta Disciplina Empowerment

Prospectiva

Downsizing Outplacement

Justo a Tiempo

INDOMARKETING

Hoshin Kanri

Reingeniera Benchmarking

Coaching

Outsourcing

Calidad Total

OLAS ADMINISTRATIVAS

5 eses

RENOVACION Y ORGANIZACIN DEL APRENDIZAJE


Thomas J. Peters y Robert H. Waterman

Clsico de la literatura gerencial, Con su libro en busca de la excelencia, escrito en 1982, en el ambiente de los negocios, ellos revisaron el desarrollo de 43 empresas exitosas en busca de atributos que fueran transferibles y utilizables por otros. Muchos de sus principios siguen vigentes a pesar de los cambios entre los cuales tenemos:

Predisposicin a la accin acercamiento al cliente autonoma y espritu empresarial productividad por el personal movilizacin alrededor de un valor clave dedicarse a lo que saben hacer estructura simple y poco personal flexibilidad y rigor simultneos

CALIDAD TOTAL
Edwards Deming Joseph M. Juran Kaoru Isihikawa

Un Sistema de Gestin de la calidad es la forma como su organizacin realiza la gestin empresarial asociada con la calidad. En trminos generales, consta de la estructura organizacional junto con la documentacin, procesos y recursos que usted emplea para alcanzar sus objetivos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente.

W. Edwards Deming es una de las figuras mas preponderantes del movimiento hacia la calidad, sus planteamientos giraron alrededor de la responsabilidad de la administracin en la consolidacin de la capacidad competitiva de las empresas. Adems tuvo una gran influencia en el desarrollo del movimiento Japons hacia la calidad.

Su planteamiento es : si se mejora la calidad, disminuyen los costos. La reduccin de los costos acompaada del mejoramiento de la calidad, se traducen en una mayor productividad. Una empresa que incrementa la productividad es capaz de competir en mejor forma en el mercado.

ACTUA R

PLANE AR

CICLO PHVA VERIFI CAR

HACER

Joseph Juran hizo gran nfasis en el tema de los costos de la calidad y de los importantes ahorros que se podran lograr si los gerentes daban una solucin inteligentes a este problema. Consideraba que algunos costos son inevitables, pero otros se podran suprimir.

Kaoru Ishikawa, Qu es el control total de la calidad? La modalidad japonesa. Japones, introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compaa La calidad es: "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor".

Trabajo los crculos de calidad compuesto por trabajadores, de la misma seccin

5 - 10

Generalidades
Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la TERMINOLOGA de los SGC.

ISO 9000

Especifica los REQUISITOS para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a todas las organizaciones que necesiten demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios.

ISO 19011

ISO 9001

Proporciona orientacin relativa a las AUDITORIAS del sistema de gestin de la calidad y gestin ambiental

ISO 9004

Proporciona directrices que consideran tanto la eficiencia como la eficacia del sistema de gestin de la calidad. El objeto de esta norma es LA MEJORA DEL DESEMPEO de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y las partes interesadas

Entrenamiento permanente de sus colaboradores

LA QUINTA DISCIPLINA
Disciplinas de la ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE
Peter Senge (1995)
Su libro la quinta disciplina escrito en 1990, cita cinco disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistmico, Dominio Personal y Mentales) 2 colectivas : (Visin Compartida y Aprendizaje en Equipo)

Modelos

Aprendizaje Trabajo en equipo


Comprensin de la Complejidad Forma de aprender

Aspiraciones Forma de querer

Dominio Personal Visin Compartida

Pensamiento Sistmico Modelos mentales

Reflexin y conversacin Forma de pensar

www.acharia.org/downloads/parabolas_budistas_final.pdf

Dominio personal:es el criterio, fortaleza y decisin como vemos la vida y la interpretamos para ser dueos de nuestro destino y no vctimas de las circunstancias. Es decir, actuar de manera proactiva creando y generando expectativas de aprendizaje. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que el de sus miembros. Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 aos algunos se concentran en su propia promocin y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estmulo)

Modelos mentales:es la incorporacin a nuestro sistema de valores e imgenes de nuevos esquemas, ampliando los paradigmas actuales y redefiniendo las esferas de influencia de la estructura de pensamiento. Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Construccin de una visin compartida: Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. Es la conviccin de nuestras capacidades a travs de la identificacin de nuestra visin personal, para sumarla a la de otros y formar la visin empresarial, formando una fuerza poderosa ante la competencia.

Modelos mentales

Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconsciente por lo cual no se revisan.

La capacidad de aprender puede llegar a ser la nica ventaja competitiva. Arie de Geus

Aprendizaje en equipo: es el entregar nuestros conocimientos y recibir los de otros, expandiendo la capacidad de actuar y de aprender con significado, aspectos de la vida y del negocio, logrando sinergia en la organizacin. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo.

Pensamiento sistmico: Nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes es la capacidad de filtrar informacin y encausarla hacia los objetivos de la organizacin, mediante un procedimiento formal que facilite la toma de decisiones y la interaccin con los miembros de la empresa.

CAMBIO COMPETENCIA SUPERVIVENCIA

REINGENIERIA (RI)
Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos(estructura, tecnologa, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez

Lo que merece hacerse, merece hacerse bien

Lord Chesterfiel

OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA
Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en beneficio del cliente o consumidor. Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios. Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional. Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal. Disear intensos programas de capacitacin. Mejorar los mecanismos de comunicacin interno y externo. Comprometer a toda la organizacin con la filosofa corporativa. Manejar la resistencia al cambio.

ANTES DE LA REINGENIERIA
Administracin concentrada, comits o juntas burocrticas, esquemas por departamentos, demasiada importancia al organigrama, lneas de comunicacin jerarquizadas, estructuras funcionales rgidas, etc

DESPUES DE LA REINGENIERIA

Trabajo en equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comunicacin directa, toma de decisiones rpidas, estructuras eficientes, compromiso con la estrategia, etc.

Algunas frases que se escuchan son:


escuchan despus de la reingeniera: Los clientes pagan mi salario, debo preocuparme por ellos. Todo oficio en esta compaa es esencial, el mo es muy importante. Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego. Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos. El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso

Mis jefe es el que me pagar el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el objetivo es tenerlo contento. Yo no soy ms que un pin del engranaje, mejor hago lo que me toca y no ms. Cuntos ms subordinados tenga, ms importante soy. Maana ser lo mismo que hoy, siempre ha sido as. No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver qu pasa. Para que hacer el trabajo de mejor manera, si dentro de unos meses me voy de aqu

RECURSO HUMANO EN LA REINGENIERIA


Alto directivo Visionario y motivador

LIDER
Z A R

Comit
Resuelven situaciones propias del proceso

DUEO

Gerente alto nivel de prestigio y autoridad Disea el proceso especfico

Capacita y coordina

EQUIPO

5-10 personas adentro fuera de la compaa Produce ideas, reinventan el negocio

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL


Determinar la posicin en el mercado Establecer un nuevo ambiente empresarial Elaborar diagrama negocio en la actualidad Redisear el diagrama de negocio actual
Construir la infraestructura de la reingeniera
Implementacin,

operacin y evaluacin

Dnde estamos hoy? Qu pasar dentro de cinco o diez aos? Qu podemos hacer para mejorar? Cul es nuestra estrategia empresarial? Estamos preparados para el proyecto?

Cmo podemos cambiar? Cules son los paradigmas de la compaa? Conocemos la actitud actual hacia el cambio? Podemos integrar el proyecto a los planes actuales?

recopilar informacin acerca de las operaciones de los negocios que se realizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniera.

La creacin de un nuevo diseo requiere la utilizacin de modelos computariza dos y el resultado ser una nueva forma mejorada que facilite su implementaci n

Capacitacin, motivacin, personal, tecnologa, informtica, marketing, contabilidad, finanzas, medio amb, aspectos legales, Examinarn el diseo del nuevo negocio para determinar las necesidades lgicas del mismo

Evitarse los temores de despidos y lograr un mejor ambiente empresarial, buscando la calidad para que el cambio no sea una amenaza sino el camino al xito.

EL BENCHMARKING (BM)
Proceso de comparar y medir continuamente una organizacin con los lderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener mayor informacin que ayude a la empresa a tomar medidas para mejorar su propio desempeo.

TIPOS DE BENCHMARKING

INTERNO: COMPETITIVO Comparacin Compara procesos de procesos de diferentes reas empresas de la misma competitivas de organizacin la misma departamentos, industria con sucursales, para base en ampliarla a toda acuerdo de la empresa voluntades de las partes.

FUNCIONAL Compara procesos entre empresas de la misma industria que no son competidores entre s

GENERICO Compara procesos de empresas similares de distintos sectores.

Metodologa para aplicar


Definir el alcance del estudio

a cules procesos aplicaremos, se deben inventariar todos los procesos y seleccionar aqullos ms crticos o de mayor impacto en la operacin

Establecer indicadores de desempeo a evaluar en los procesos seleccionados Seleccionar a los socios o aliados con los cuales se harn las comparaciones Recopilar la informacin en las empresas que intervienen en el proceso. Efectuar anlisis comparativo de los indicadores de desempeo del proceso y entregar informe a los interesados Analizar crtico de los resultados obtenidos, definir las metas de mejoramiento y elaborar la estrategia para lograr el cambio. Implementar el plan de mejoramiento con seguimiento permanente para ver la evolucin del cambio.

Existen algunas barreras o deficiencias en la implementacin de un proceso de Benchmarking y son:

Asignacin de recursos inadecuados. Rechazo a la innovacin. Escogencia errada del mejor competidor. Excesiva documentacin e informacin. Entender el benchmarking como proceso final. Falta de compromiso entre los actores. Personal poco capacitado. Miedo al cambio. Programacin de actividades poco efectiva. Dbiles sistemas de control. Evasin de responsabilidad gerencial.

EL BENCHMARKING ES

EL BENCHMARKING NO ES
Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas. Copiar, imitar

Un proceso continuo

Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa Un proceso para aprender de otros. Una bsqueda pragmtica de ideas. Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocios.

Rpido, fcil

Una moda

EL DOWNSIZING
Reestructura administrativa y operativa de una compaa.

Oposicin moral y social

Sensacin

Abandono Desesperanza Ansiedad Olvido

Reacomodacin reburocratizacin

TIPOS DE DOWNSIZING

Reactivo

Respuesta al cambio sin anlisis tcnico de la situacin


Diagnstico anticipado de factores del entorno para preparar estrategias que permitan repensar la organizacin

Proactivo

PARA SU APLICACIN DEBE TENERSE EN CUENTA Facilitar en los empleados una ventaja competitiva sostenible y real. Implementar procesos de desvinculacin, minimizando el impacto mediante alianzas estratgicas. La gerencia media y alta deben estar preparada para asumir cambios y comunicarlos. El proceso de induccin debe contener alternativas para el manejo de la desvinculacin. Fomentar los medios para que el trabajador pueda generar ingresos adicionales.

Paradigmas del Downsizing: generalmente los desvinculados son los malos, la desvinculacin aumenta la productividad, el cambio es traumtico y debe evitarse, si el personal despedido no se adapta es por flojo, se debe despedir primero a los ms antiguos.

EL OUTPLACEMENT (OP)
Desvinculacin programada o asistida, es un programa empresarial que ayuda a las personas despedidas y a sus familias a la gil adaptacin fsica y sicolgica, para conseguir un nuevo trabajo o para la creacin de su propia unidad productiva o comercializadora, generando incluso empleo, identificando sus oportunidades y fortalezas para que su vida sea ms favorable para ambas partes.

Fsico

APOYO

Moral Econmico

Desvinculacin

Espacios inicio de nuevas actividades Capacitacin mejoramiento personal y autoestima

TECNICAS
PLAN DE ACCION REAL Evaluacin del desarrollo profesional Evaluacin sicolgica individual Consejo personal Estrategias de marketing profesional Manejo de entrevistas
SEGUIMIENTO Y EVALUACION

RECONVERSION SOCIAL Y ECONOMICA Financiacin-en algunos casos- reactivacin laboral o empresarial Apoyo con otras instituciones Cajas de compensacin, SENA

BENEFICIOS
Evita la mala imagen pblica Conserva relaciones con sus proveedores y clientes Prepara al despido para el mercado laboral. Mantiene un clima laboral y el sentido de pertenencia de los que quedan

Existen empresas especializadas en brindar la asesora evitando que el desempleado establezca conflicto y amenazas contra personas de su ex compaa, siendo ms llevable su adecuacin sicolgica que por lo general es difcil y costosa.

!Que chevere! nos colaboran

Debo ayudar Nueva empresa Nuevo empleo capacitacin

Gracias

Seal positiva Para los que se quedan

Gerente

Ex funcionario

Soy profesional, (tcnico, tecnlogo)

Tengo ganas mucha ganas de Triunfar en la vida

Tengo capacidades como: Expresin verbal, escrita Iniciativa Autoestima Trabajo en equipo Afectivo Participo argumentativamente

COACH: Entrenador COACHING: Entrenamiento COACHEE: pupilo

EL COACHING (CO)
Proceso que permite prepararse para ensear, entrenar, formar, educar aprendiendo a instruir.

El papel del entrenador (Coach) es ayudar a conseguir los objetivos, no se trata de dirigir o controlar, se trata es de orientar a los empresarios y ejecutivos en el desarrollo de sus potencialidades escuchndolos, reforzndolos y acompandolos en la bsqueda y creacin de nuevas habilidades y destrezas.

La labor de entrenamiento del Coaching incluye reas de: comunicacin, negociacin, solucin de conflictos, gestin del desempeo, toma de decisiones, planeacin estratgica, desarrollo profesional, trabajo en equipo, manejo del cambio y control del estrs.

Es esencialmente una conversacin, es decir, un dilogo entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee) en un contexto productivo y orientado a los resultados. Consiste en ayudar a las personas individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se hayan formulado las preguntas, pero tienen las respuestas.

DEMOSTRACION

Es tambin una forma diferente de liderar y seleccionar gente o de crear equipos de personas que buscan su desarrollo profesional encontrando por s mismas la solucin a sus problemas..

RETROINFORMACION

PRACTICA

http://www.youtube.com/watch?v=7O5e_nuT8xo&feature=PlayList&p=09177DBDC051602D&playnext =1&index=57

PAPELES DEL ENTRENADOR


PROMUEVE Y ESTIMULA LA AUTOEXPRESIN Y LA AUTOESTIMA
DESCUBRIDOR DE TALENTOS EMISARIO PRACTICO
GUIA ASESOR

ESPEJO

MODELO A IMITAR MODELO DE EXCELENCIA

FACILITADOR
RETADOR INTELECTUAL

ENTRENADOR VIRTUAL ANIMADOR/ CREADOR

LIDER E INTERPRETE

Mandamientos del Coach:


Poner todos sus conocimientos y experiencias al servicio de la persona. Ser sincero dentro de las normas de educacin. No manejar agendas ocultas. Tener absoluta confidencialidad. No aceptar presiones para revelar datos. Discrecin total con los asesorados. Dedicar tiempo suficiente a sus pupilos. Estar siempre a disposicin. No aprovecharse de la informacin. No juzgar a nadie.

Mandamientos para el Coachee:


La sinceridad deber ser absoluta. Facilitar el conocimiento al Coach del ambiente. Comunicar cualquier modificacin en su situacin personal y profesional. No retrasar las sesiones. No responsabilizar al Coach de nada. Cumplir las normas definidas. Respetar la confidencialidad. No intentar utilizar al Coach para fines distintos. Agradecerlas sugerencias sin reprocharlas Cumplir con las obligaciones econmicas.

El coaching est relacionado con el aprendizaje, a pesar de que un tutor no es un profesor, ni tiene porque saber necesariamente cmo hacer las cosas. El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas en prctica

Conocimiento de s mismo: Los zapatos que trae a


clase son mocasines y sin medias

Mejoramiento de su desempeo: Charla con el


coach sobre presentacin personal e importancia del cumplimiento de normas (uniforme)

Cambio de conducta: Compra medias, lustra


zapatos, lee el manual del estudiante, no le coaccionan.

Transformacin: Se presenta con elegantes zapatos


negros y medias

EMPOWERMENT
EMPODERAMIENTO: Delegar sin perder el control, de la situacin, no de la gente.
Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando informacin oportuna, hacerlos sentir creadores de su propio trabajo y dueos de la empresa.
http://www.youtube.com/watch?v=lXpbFlDPP-c&feature=related

Visin compartida

Valores claros y entendibles Definir problemas de comunicacin abiertos Entrenamiento permanente del TH

Seleccin cuidadosa del personal


Crear sistemas de apoyo

CONFIANZA MUTUA

Liderazgo

informacin

ELEMENTOS DE UNA EMPRESA EMPODERADA

PERDERE CONTROL, PODER?

AHORA TENDRE RESPONSABILIDADES

COLABORACION Delegar Objetivos claros y especficos

Situaciones diarias

Toma de decisiones

Rpidas eficaces

Creatividad, confianza, automotivacin, compromiso y responsabilidad

HO: Mtodo SHIN: Brjula KANRY: Control (autocontrol)

HOSHIN KANRI
Es el proceso de dirigir, definir estrategias, movilizar gente y equipos, implementar y hacer seguimientos de los procesos, de manera sistemtica y deliberada con el fin de lograr objetivos deseados.

Despliegue de Polticas

Despliegue de Objetivos

Filosofa Gerencial busca mediante un proceso participativo la planeacin y control de metas fundamentales de la organizacin
PRINCIPIOS ADMINISTRACION POR POLITICAS

SINERGIA EMPRESARIAL
Participacin gerencial Liderazgo e iniciativa personal Relacin causa efecto Calidad Gerencia de procesos Evaluacin de resultados

PASOS MINIMOS PARA REALIZAR HOSHIN KANRI

Definir visin, misin, principios, valores

Definir sistema de cambios

Definir polticas

Definir sistemas de control

Diseo estructura sg polticas

Diseo de grupos

BENEFICIOS DEL HOSHIN KANRI

a)Todos gana b)Mejoramiento continuo c) Participacin total d)Enfoque estratgico integral e)Reduccin de costos f) Entrenamiento a personal g)Coordinacin de equipos h)Definicin clara de polticas i) Verificacin de metas j) Aprendizaje organizacional k) Conocer los resultados l) Romper paradigmas

JUSTO A TIEMPO
Sistema de produccin Toyota, que consiste en la eliminacin de todo tipo de actividades que no generen valor agregado en los procesos de fabricacin, compra y distribucin

OBJETIVOS
1. Descubrir y atacar los factores crticos que producen problemas. 2. Eliminar los desperdicios o despilfarros. 3. Buscar la simplicidad en los procesos y controles. 4. Disear sistemas para identificar y solucionar los problemas.

Para implementar un programa de justo a tiempo se requiere


Producir lo que la clientela desea sin acumular existencias. Tener plazos cortos de produccin y con gestin de calidad. Saber encadenar operaciones para lograr la cantidad econmica ptima. Comprar las cantidades estrictamente necesarias y de excelente calidad. Evitar las lneas de espera y la prdida de tiempo. Disear una excelente distribucin en planta. Tener equipos altamente confiables. Contratar personal altamente calificado.

BENEFICIOS DE JUSTO A TIEMPO

Reduccin de tiempos de produccin y distribucin. Eliminacin progresiva de desperdicios. Aumento de la productividad de los recursos Reduccin del nivel de inventarios. Reduccin de costos en la compras. Reduccin en la compra de equipos para manejo de materiales. Eliminacin de barreras administrativas. Definicin clara de polticas. Verificacin de metas. Trabajo en equipo. Aprendizaje organizacional. Disponer de informacin rpida y confiable. Mejorar el rendimiento del personal.

DELPILFARRO

Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, pieza y tiempo laboral absolutamente esencial para la produccin

Agregar valor es hacer realmente algo importante para el cliente.

TIPOS DE DESPILPARROS

5MQS
Personas (man) Mquinas Material Direccin (management) Mtodos Calidad (quality) Seguridad.

Cero Defectos Cero Averas Cero Tiempos de Espera Cero Inventarios Cero Papelera Cero Contaminacin Cero Enfermedades Laborales Cero Accidentes Cero Rotacin de Empleados y Clientes Cero Insatisfaccin Cero Incobrables Cero Fraudes

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