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C laude Lévy-Leboyer

La Motivación
en la Empresa
Modelos y
Estrategias

G E S T IÓ N 20 0 0 .co m
 Introducción

Las empresas no existirían sin los hombres y mujeres que trabajan en

ellas. Y la tarea número uno de todo directivo consiste en conseguir de sus
colaboradores una productividad y una calidad de trabajo máxima. Lo
cual requiere competencias adecuadas, una organización óptima, pero,
ante todo, la motivación de todos. ¿Cómo conseguir y mantener la impli­
cación, la pasión por el trabajo, la voluntad de cada uno de hacerlo lo
mejor posible, perfeccionarse constantemente, respetar los objetivos asig­
nados? ¿Qué estrategias adoptar para motivar a los equipos? ¿Cómo po­
nerlas en práctica? ¿Hay reglas generales a respetar para que la gestión sea
eficaz y garantizar la motivación? ¿Hay que elegir individuos que ya estén
motivados, o adoptar métodos que les estimulen? ¿Los mismos métodos
para todos? ¿Estos medios no pueden llegar a perder, con el uso, su poder
motivador? Y, en este caso, ¿hay que seguir los efectos y cambiar de táctica?
;No es posible ver en los métodos de motivación una manera disimulada
de explotar sin contemplación a los hombres en el trabajo? ¿O podemos
conciliar motivación y satisfacción? La pasión por el trabajo ¿no desapare­
ce con la antigüedad, con la edad? ¿Es independiente de la consciencia
profesional, y más generalmente de la moralidad? Los grupos ¿tienen una
acción motivadora sobre los individuos?...
Estas son algunas de las numerosas preguntas que se plantean los di­
rectivos y que plantean a los especialistas de la gestión de recursos huma­
nos de la empresa. A riesgo de decepcionar, tenemos que afirmar que no
hay respuestas simples, que la motivación resulta de procesos complejos
que ponen en juego, de forma indisociable, las características individua­
les relacionadas con el funcionamiento afectivo, cognitivo y social, las
condiciones propias del entorno de trabajo así como las interacciones in­
dividuo-entorno. Y que el empirismo no es aquí de recibo, lo que significa

13
14 L a motivación ni la empresa
que el estudio atento de las prácticas y de sus efectos se debe hacer a la luz
de los esquemas teóricos y que, simétricamente, los progresos teóricos pue­
den generar prácticas nuevas.
Es fácil decir que la motivación es un tema en el que la teoría y la prácti­
ca deben apoyarse mutuamente. Además es preciso que los esquemas teóri­
cos sean convincentes y estén demostrados y que los teóricos del comporta­
miento se pongan de acuerdo sobre un modelo claro susceptible de guiar a
los directivos en su práctica cotidiana. Este no es exactamente el cuadro
que se desprende de la lectura de los libros y de las guías de acción que
existen en la actualidad. Los esfuerzos por crear una «ciencia de la motiva­
ción laboral», que permitiría justificar unos métodos realmente eficaces,
no parecen haber producido, por el momento, resultados unanimamente
aprobados. Teóricos y prácticos de la «gestión científica», defensores de
métodos de motivación procedentes de Japón o del Atlántico, basados en
los recursos psicológicos más diversos, se van aceptando y criticando alter­
nativamente, y presentando como gurús, como defensores de la clase obre­
ra y de su dignidad, como explotadores del mundo obrero, burócratas irre­
alistas, o como genios carismáticos.
El problema se sitúa hoy en el centro de todas las reflexiones e iniciati­
vas. La motivación laboral es, en efecto, un resorte importante de una com­
petición que es mundial. Además, como el avance tecnológico ya no es un
privilegio duradero, la productividad y la calidad de los servicios, es decir
la competencia y la motivación del personal, se convierten en elementos
decisivos para la supervivencia de las empresas. No debe sorprendednos, en
este caso, que el 97% de los 526 jefes de empresa interrogados reciente­
mente por la Asociación «progreso de la dirección» afirmen que «motivar
a los empleados» es «una preocupación capital» o «una preocupación im­
portan te»(1). Pero cuando se les pregunta qué métodos conocen para esti­
mular la motivación, sus respuestas resultan inquietantes: mencionan de­
sordenadamente todos los gadgets disponibles, incluso los que no tienen
nada que ver con la motivación, sin justificarlos con un análisis de los facto­
res de la motivación laboral. Y dan definiciones variadas de la motivación,
normalmente contradictorias entre sí y generalmente vagas. Expuestos
a las afirmaciones perentorias de los promotores de métodos y teorías de la
motivación, dicen haber sido seducidos en un principio, y decepcionados
después, pero todos esperan encontrar todavía la «varita mágica». Resu­
miendo, hay, al mismo tiempo, una fuerte demanda y una oferta abundan­
te de métodos diversos. Pero estos métodos, como en el caso de otros ámbi­
tos de las ciencias humanas, no siempre están justificados por un modelo
Introducción 15
teórico bien demostrado, no están validados sobre el terreno y, sobre todo,
no van acompañados de informaciones que permitirían precisar sus indica­
ciones.
¿Se puede hacer mejor? Yo creo que sí, por tres razones que se com­
plementan mútuamente. Por una parte, porque la psicología laboral ha
hecho, en este campo, progresos importantes, normalmente poco cono­
cidos en nuestro país, progresos marcados por la voluntad de tener en
cuenta no sólo la variedad de culturas sociales y organizacionales, sino
también las condiciones de trabajo y las características individuales, y no
la búsqueda de pruebas empíricas. Después porque el incremento de las
actividades de servicio, de todos los niveles, en detrimento de los empleos
de producción, renueva los problemas de motivación. Y sobre todo por­
que los progresos teóricos recientes deberían permitir hacer frente a los
nuevos desafíos planteados no sólo por la diversidad creciente de la
mano de obra y de las condiciones de trabajo, sino también por la reno­
vación actual de los valores y de la propia significación del trabajo.
¿Qué progresos se han hecho en el campo de la psicología del trabajo
aplicada al análisis de las motivaciones? No se trata de nuevas recetas que
serían más eficaces que las antiguas. Sino de análisis más flexibles, más di­
námicos y sobre todo más exhaustivos de los procesos de motivación, análi­
sis que permiten buscar soluciones adaptadas a las culturas específicas de
cada organización y hacer variar los enfoques y los métodos a fin d§ tener
en cuenta la evolución actual del trabajo. Dicho de otra forma, hemos pa­
sado de prescripciones generales y normativas a esquemas que permiten
describir los procesos modvacionales propios para cada situación, y hacer el
diagnóstico a fin de buscar soluciones adaptadas. Lo que debería hacer que
los gestores de recursos humanos fueran menos propensos a aceptar las
ideas porque parecen atractivas o generosas, y se preocuparan más por dis­
poner, con el apoyo de cualquier método que les propusieran, de argu­
mentos teóricos y pruebas tangibles.
Es verdad que, desde principios del siglo X X , no han faltado propues­
tas. Todo empezó con la «gestión científica» y el Taylorismo, donde uno
de los objetivos era mejorar la eficacia gracias a la fragmentación de las ta­
reas, al estudio preciso de su ejecución óptima y a su cronometraje. Taylor
estaba convencido de que la motivación vendría «con», gracias a un plan '
de incentivos financiero rudimentario, o por la satisfacción nacida del
mero hecho de hacer bien el trabajo. Todos sabemos perfectamente que
sus métodos, lejos de estimular la motivación y de satisfacer a los obreros,
 Ib L a motivación en la empresa
han provocado hostilidad y numerosos efectos negativos. Después de la
guerra, conscientes de las dificultades nacidas del Taylorismo, e influidos
por los estudios realizados en Hawthorne bajo la dirección de Elton Mayo,
los responsables de gestión de recursos humanos intentaron adoptar no
sólo otro enfoque sino también otra «filosofía» de las relaciones de traba­
jo. Y lo encontraron sucesivamente en las posturas defendidas por Maslow,
después por Herzberg, posturas por otra parte siempre presentes, a pesar
fie las numerosas críticas que suscitaron, en muchos cursos y seminarios
sobre liderazgo y gestión. Estos dos psicólogos han propuesto modelos de
motivación basados en el análisis de las necesidades que los hombres tra­
tan de satisfacer gracias a su trabajo. Los dos han insistido en que el traba­
jo no sólo es una ocasión para compensar los esfuerzos individuales con
recompensas materiales, sino también para realizarse a través de una acti­
vidad profesional cuyas dimensiones sociales son importantes. Herzberg,
además, ha subrayado que la satisfacción no está necesariamente vinculada
a la motivación. Pueden haber personas poco satisfechas de sus condicio­
nes de trabajo, pero que siguen estando motivadas por lo que ellas perci­
ben como una misión importante o interesante, e inversamente, personas
\satisfechas, pero que no están motivadas.
Elevando el debate a otro terreno, McGregor y Likert, concretamente,
han estigmatizado una visión pesimista de la naturaleza humana, según la
cual los trabajadores serían indolentes y carecerían de ambición por natu-
>i uleza.íY además han defendido una representación más optimista y más
generosa, según la que los hombres y las mujeres están dispuestos a movili­
zarse a partir del momento en que les dan responsabilidades y que-»e ela­
bora con ellos una visión común de la organización. Se trata del movimiento
de relaciones humanas, que, después de cincuenta años, ha visto florecer
numerosos métodos de motivación, ya sea de formación de directivos, de
promoción, de sistemas de participación, de programas de sugerencias, al­
gunas veces surtidos de primas y bonus, y, más recientemente, de métodos
que han contribuido al éxito económico de Japón en el período que siguió
a la última guerra mundial. Lo más importante destinado a mejorar la co-
.numicación interna, a adaptar las recompensas a los deseos del personal, a
«enriquecer» el trabajo, y sobre todo a formar a los cuadros para que adop­
ten un estilo de liderazgo que favorezca la delegación, estimule las iniciati-
.vas de sus subordinados y, por lo tanto, su motivación.
Resumiendo, como reacción a los principios del Taylorismo, se desarro­
lló otro tipo de gestión, más humana, caracterizada por unas ideas que for­
man un todo coherente: no hay que acusar a los hombres de ser perezosos
Introducción 17
por naturaleza. Es el trabajo que no es motivador porque con demasia­
da frecuencia es alienante. Podemos dinamizar la motivación modificando
el contenido del trabajo, de forma que los trabajadores de todos los nive­
les de cualificación tengan la sensación de tener responsabilidades, de ser
apreciados por lo que hacen, y de realizarse mediante su actividad profe-
• sional.
El mérito de estas concepciones de las relaciones entre el hombre y el
trabajo es indiscutible. Han tenido la gran ventaja de poner de manifiesto
la importancia del contenido del trabajo y su papel como impulsor de las
motivaciones individuales, y de contribuir a destruir una representación es­
trechamente económica de las motivaciones. Es verdad, incluso si estos as­
pectos siguen siendo importantes, que el trabajo responde a otras necesi­
dades aparte de la búsqueda de un salario y de seguridad. La actividad
profesional también puede provocar la sensación de ser útil y de tener un
papel en la sociedad, dar el placer de la eficacia cuando se ejecuta con
competencia la actividad de la que se es responsable, así como la convic­
ción de desarrollar el potencial y de utilizar las cualidades personales. La
prueba del paro, lamentablemente, lo ha demostrado bien. Estar sin traba­
jo, no supone únicamente tener que hacer frente a problemas financieros,
sino también perder la identidad y la inserción en la sociedad. Unicamente
llegan a restablecer su equilibrio aquellos parados que han encontrado un
papel social que desempeñar .y una actividad eficaz, aunque se trate de
un trabajo voluntario<2).
Pero los modelos de motivación que acabamos de citar datan de hace cua­
renta años,0’T Investigación, experimentación y análisis teórico continuaron
después y permitieron avanzar considerablemente sobre tres puntos:
1. El estudio experimental de los postulados teóricos que sustentan los
modelos de relaciones humanas ha demostrado que las teorías de
Maslow, Herzberg, McGregor y Likert, a menudo presentadas como
evidencias, son demasiado sucintas para explicar una realidad com­
pleja, e incluso son parcialmente erróneas. Desde este punto de vista,
hay que diferenciar las ideas teóricas generosas y sugerentes, y las
pruebas objetivas de su validez.
2. Hay más. Estas primeras teorías han intentado imponer un modelo
normativo, incluso definir un estilo de gestión universal. Actualmen­
te hemos llegado a la conclusión de que es imposible encontrar un
método de motivación que se pueda aplicar a todos los individuos, a
todas las situaciones, a todas las empresas y a todas las culturas; y que
18 La motivación en la empresa
corremos el riesgo de fracasar si adoptamos un método, sin ningún
tipo de rellexión, simplemente porque ha dado resultado en otro si­
tio. Para dar un ejemplo, está demostrado que las necesidades deno­
minadas de «alto nivel», las qne acabamos de enumerar evocando la
satisfacción de realizarse, de tener responsabilidades, de jugar un pa­
pel, no están presentes en todos de la misma manera. Algunos huyen
de las responsabilidades, no sienten la necesidad de desarrollar sus
competencias, o buscan en otro sitio las raíces de su identidad social.
Modificar el contenido del trabajo no tendrá ningún impacto positi­
vo sobre su motivación. Podemos apuntar, sin embargo, que estas ne­
cesidades de «alto nivel» suelen caracterizar más a los mandos que a
sus subordinados. No es de sorprender, por lo tanto que sean los pro­
pios directivos los que atribuyan a las demás necesidades idénticas a
las suyas y que les haya seducido la idea de generalizar el acceso...
!L Kn otro orden de ideas, los primeros esfuerzos por identificar los fac­
tores de la motivación laboral se inspiraron en experimentos realiza­
dos en psicología experimental para analizar las motivaciones del
comportamiento animal, y más concretamente, para explicar las ne­
cesidades precisas que empujan a un animal a actuar de una manera
u otra en lugar de permanecer inactivo. Suponer que existe una rela­
ción simple de causa efecto entre el esfuerzo consentido por el hom­
bre en el trabajo y la necesidad o necesidades que este esfuerzo pue­
de satisfacer, supone, en cierta forma, reducir los comportamientos
humanos en el trabajo a esquemas tan simples como el del ratón que,
en su laberinto, no va a presionar el botón para pedir un alimento
hasta que tiene hambre. La motivación únicamente se considera
como un estado de carencia, estado pasajero que desaparecerá en
cuanto su motor, la necesidad, esté satisfecha. Modelo bien pobre cuan­
do se trata de comprender los comportamientos del hombre en el
trabajo que ponen en causa las representaciones, una vida social
compleja, actividades simbólicas, actitudes, un sistema afectivo, la
imagen de sí mismo y de sus capacidades, la imagen de los demás y
de las intenciones que se les atribuyen...
Los estudios posteriores a los años 60 son, al mismo tiempo, menos sim­
plistas, más focalizados y más exhaustivos. En efecto, han estudiado la moti­
vación laboral no como un estado, sino como un proceso que se construye
en (‘1tiempo y que se renueva sin cesar. Y han tratado de formular entre las
( aracterísticas personales y las características situacionales adecuaciones
que permitan tener en cuenta la diversidad de las psicologías individuales.
Introducción l<)
Concepción más próxima a la realidad y a su complejidad y que tiene el
mérito de abrir la puerta a un diagnóstico preciso de la fuentes eventuales
de bloqueo de la motivación.
La necesidad de disponer de un modelo flexible de la motivación, de
conocer las indicaciones específicas de las diferentes estrategias destina­
das a estimularla en función de las características de cada situación, ad­
quiere un relieve particular en el momento en que la diversidad se con­
vierte en la regla en el mundo económico, y en que las condiciones de
trabajo, la estructura de las empresas, las características del empleo, el
papel de los servicios, la propia significación del trabajo están cambiando
profundamente.
Estos cambios no carecen de precedentes. El estatuto y la cultura del
trabajo en el mundo actual nos parecen tan evidentes que no nos damos
cuenta de que el papel que juega el trabajo en la vida, en la moral, en el
desarrollo de la personalidad, en las reglas sociales... ha cambiado y, ade­
más, puede llegar a cambiar profundamente. Además, basta con mirar a
nuestro alrededor para darnos cuenta de que la significación del trabajo
hoy es distinta en los países de cultura colectivista, como Japón, que en las
culturas individualistas, como Estados Unidos y Europa del Norte**1. Uno
de los rasgos que distinguen fuertemente los comportamientos en el tra­
bajo en las diferentes culturas corresponden al modo en que los indivi­
duos viven las relaciones de grupo. Es evidente que aquellos cuya cultura
valora el éxito del grupo más que el éxito individual no serán sensibles a
los mismos resultados de su trabajo que aquellos cuyo medio social da
prioridad al éxito personal. Y que, por lo tanto, los métodos que estimulan
fuertemente la motivación de los trabajadores japoneses no se pueden ex­
portar, sin modificar, a una cultura occidental. Hay otras diferencias inter­
culturales, en concreto las que se refieren a la naturaleza de las necesida­
des que el trabajo puede satisfacer, yjuegan un papel nada desdeñable en
el éxito de las estrategias de motivación. Por otra parte, las relaciones
estrechas entre las actividades laborales y las actividades extra laborales
hacen a la significación del trabajo dependiente de las demás activida­
des individuales. En una investigación reciente, he demostrado que las re­
presentaciones de las actividades laborales que caracterizan a los directi­
vos jóvenes varían según estén solteros o vivan en pareja, y que estas dife­
rencias son más importantes que las que distinguen a los grujios de
directivos de nacionalidad diferente'5'.
No solamente la ideología del trabajo, las normas sociales y los valores
20 1.a motivación en la empresa
que la caracterizan representan un marco cultural al cual deben adaptarse
las estrategias destinadas a estimular la motivación, pero además hay que
estar atento a la manera en que cada sociedad y cada cultura crean esta
obligación de trabajo sin la cual no puede sobrevivir. ¿Para qué sirve, en
realidad, la ideología del trabajo? Para hacer que la gente se tome en se­
rio el trabajo y lo considere como un deber real, para que le dedique el
máximo de sus cualidades personales y de su energía0’1. En otros térmi­
nos, el trabajo no representa una obligación fundamental, un pilar de la
ética colectiva, en el mismo sentido que el respeto por la vida humana, la
protección de la propiedad, o los deberes paientales. Además, siempre
hay grupos sociales para los que el trabajo está prohibido: era el caso de
los religiosos de las órdenes contemplativas, de los nobles bajo el antiguo
régimen. Y, más cerca nuestro, un trabajo renumerado representaba una
actividad sospechosa para las madres de familia de principios del siglo xx,
siempre que la familia dispusiera de otra fuente de ingresos regular.
Si volvemos la vista atrás, está claro que ideologías profundamente dife­
rentes han cumplido esta función social tan importante que consiste en
dar al trabajo, y al trabajo bien hecho, el carácter de obligación imperativa.
Algunos ejemplos clásicos, elegidos por las profundas diferencias que exis­
ten entre ellos, pueden convencernos.
Lejos de nosotros en el tiempo, la clasificación social defendida por
l’latón merece cierta reflexión: para los esclavos, la agricultura; para los ex­
tranjeros, el comercio y la industria, de manera que los ciudadanos se pue­
dan ocupar de las responsabilidades políticas. Es cierto, no se trata, en este
caso, de una descripción de una sociedad ideal y, en la realidad, los esclavos
se han ido tratando de forma diversa a lo largo de la historia, porque du­
rante largos períodos de tiempo han tenido que ocuparse de actividades
intelectuales, en particular de la enseñanza. Pero lo importante es consta­
tar que una ideología laboral únicamente es esencial cuando hay que re­
clutar trabajadores y hacer que produzcan. Entonces es muy importante
persuadirles de que el trabajo es al mismo tiempo noble y necesario. Por
contra, es inútil valorar el trabajo cuando aquellos que son responsables no
pueden escapar a su condición. Asimismo, en Roma y en Atenas la ideo­
logía del trabajo sólo existió antes y después de la esclavitud. Aristóteles,
como Cicerón, desanimaban a los ciudadanos a dedicarse a tareas útiles, a
tareas mecánicas, trabajos todos ellos inferiores que había que dejar a los
esclavos mientras que el ciudadano tenía que enriquecerse mediante lajui-
ciosa explotación de sus tierras. Para ellos, no es la naturaleza de la tarea,
ni el papel social que implica lo que le confiere una categoría baja o eleva­
Introducción 21
da, es su objetivo. Trabajar por cuenta propia, y de forma moderada, está
bien. Trabajar para otros es degradante, porque supone una pérdida de li­
bertad. Hay que subrayar, sin embargo, que estos prejuicios hau sido con­
traproducentes: el hecho de que el trabajo se reserve a los esclavos no ha
cesado de desvaloralizarlo; y esta desvalorización ha tenido, a largo plazo,
graves consecuencias ya que ha frenado el progreso y ha provocado el de­
clive social y político.
Otro ejemplo, el de la civilización medieval, totalmente estratificada,
pero sobre bases diferentes. Estaba fundamentada en una economía agrí­
cola integrada por pequeñas comunidades autosuficientes y demasiado
alejadas entre sí como para que los medios de comunicación existentes pu­
dieran crear el principio de una economía de mercado. Pero estas comuni­
dades tuvieron necesidad de protección en una época de gran inseguridad.
De ahí el intercambio, entre el señor y sus jornaleros, de una protección
armada a cambio de los servicios. El sistema estaba fundamentado en base
al respeto recíproco, pero no incitaba a trabajar más y mejor porque la au­
sencia de mercado convertía en inútil cualquier excedente eventual que se
derivaría de un aumento del trabajo o de la productividad. Lo que se valo­
raba no era el trabajo, sino la obediencia y el respeto a las costumbres. El
sistema se disgregó cuando los campesinos empezaron a tener un acceso
fácil a la ciudad y, al mismo tiempo, se desarrollaron las rutas y el acceso a
un mercado más amplio y más diversificado que les dio la posibilidad de
vender sus excedentes agrícolas, intercambiarlos por otros productos y, por
tanto, desear producir más y mejor. Este cambio, acelerado por la gran epi­
demia de peste que se extendió a toda Europa en el siglo catorce, hizo dis­
minuir la mano de obra, provocó un aumento de los salarios, y, a largo pla­
zo, una revalorización del trabajo. Varios factores influyeron simultánea y
progresivamente para que se pasara de un trabajo obligatorio vinculado al
servilismo a un trabajo remunerado fundamentado en el intercambio y en
la adquisición de bienes de consumo17'.
Por último, la explosión de la actividad económica que caracterizó el de­
sarrollo del capitalismo fue acompañada, tal vez precedida, y seguramente
favorecida, por el desarrollo de la ética protestante descrita por Weber(8).
Weber opuso dos actitudes que valoran o bien el hecho de trabajar más y
de obtener satisfacciones suplementarias, o bien la posibilidad de tener
más tiempo libre, trabajando el mínimo requerido para cubrir las necesi­
dades. Y añade que para desarrollar la productividad incrementando la
energía dedicada al trabajo, hay que reorganizar los valores y hacer que el
trabajo tenga un precio en sí mismo. El trabajo no es sólo una necesidad,
•)‘ )
l.d motivación en la empresa
sino ante lodo una conducta virtuosa, hecha para servir a Dios y para salvar
el alma; el trabajo es bueno en sí mismo, es un deber social que sirve de ar­
mazón por la sociedad y la moral, y que hay que oponer a la ociosidad, ma­
dre de todos los vicios. Esta valoración del trabajo tiene consecuencias. El
trabajador adquiere una nueva dignidad y el ocioso es condenado. Justifica
la propiedad, pero no los gastos extravagantes. La pobreza es el signo de la
desgracia divina; la ambición es una cualidad, el éxito y la riqueza son las
marcas de la aprobación divina. Sobre todo la productividad, el esfuerzo
máximo, las largas horas de trabajo, la voluntad de trabajar lo mejor posi­
ble y de dedicar el máximo de tiempo, la lealtad hacia la profesión y la em­
presa representan aspectos fundamentales.
Si queremos proseguir con esta rápida retrospectiva de formas diversas
de la motivación en el trabajo, es preciso reconocer el vínculo que existe en­
tre los recursos individuales de la motivación, los métodos que permiten es­
timularla y los valores, la ideología, las representaciones dominantes y la cul­
tura del trabajo. Observación particularmente importante en una época en
que, por una parte, esta ideología es muy variada en las diferentes partes del
mundo actualmente abiertas a la competencia, y, por otra, las condiciones
socio económicas del trabajo cambian considerable y rápidamente. Las acti­
vidades de servicios reemplazan, en parte, las actividades de producción. El
nivel de formación requerido aumenta, l as relaciones entre papeles feme­
ninos y masculinos cambian tanto en el trabajo como fuera del mismo. La
estructura de las grandes organizaciones se modifica rápidamente y las con­
diciones del trabajo se diversifican de una forma que hace unos años era to­
talmente impensable... Estamos viviendo un cambio significativo de la cultu­
ra del trabajo y las estrategias motivacionales tienen que adaptarse, y cada
vez tendrán que adaptarse más a un nuevo mundo laboral.
Podemos resumir esta introducción en cuatro propuestas:
1. La competencia es mundial. La productividad y la calidad desem­
peñan un papel fundamental. En consecuencia, la motivación de
los hombres en el trabajo representa un factor capital del éxito de las
empresas.
2. La significación del trabajo y su carácter de obligación dependen de
la cultura, de las estructuras sociales y de las realidades económicas.
La implicación y la motivación no pueden conseguirse siempre y en
todas partes de la misma forma.
S. Las teorías y los métodos utilizados por los directores de empresa
y los directivos para estimular la motivación datan de hace cuarenta
Introducción 2,'í
años, mientras que las condiciones de trabajo, la naturaleza de éste v
las competencias necesarias, así como el contexto socio económico,
han cambiado profundamente y todavía están cambiando.
d. El análisis teórico de la motivaciones, como el balance de las diversas
estrategias motivacionales han sido objeto de investigaciones realiza­
das sobre todo en los países anglosajones. Sus resultados permiten
comprender mejor los procesos complejos que determinan la mo­
tivación y, por lo tanto, analizar mejor las situaciones a fin de elegir
soluciones adaptadas.
ó. No hay que aceptar sin examen las ideas difundidas sobre la motiva­
ción y, en concreto, la concepción descrita por MacGregor bajo el
nombre de «teoría X», según la cual los individuos se mostrarían, en
su mayoría, desprovistos de ambición, poco motivados, no interesa­
dos por los objetivos de la empresa para la que trabajan y contrarios a
cualquier cambio.
Estas observaciones justifican el plan de este libro.
En una primera parte, intentaremos describir los modelos y las teorías
de la motivación, diferenciando las hipótesis demostradas de las que, con
la experiencia, han resultado ser falsas o demasiado sucintas. Estas teo-
i fas se reagruparán en tres capítulos, que tratarán respectivamente de las
necesidades como determinantes de la motivación, del papel esencial
que juega el conocimiento oognitivo en los procesos motivacionales, la
motivación vista como un fenómeno de autorregulación hacia un objeti­
vo definido. Intentaremos, como conclusión de esta primera parte, hacer
la síntesis de las diferentes piezas del puzzle, síntesis justificada por el he­
cho de que cada uno de estos modelos sólo contempla, en realidad, una
parte de los fenómenos que constituyen la motivación y que se completan
en el sentido que ninguno de ellos es completamente estéril.
1,a segunda parte está dedicada a las estrategias motivacionales. El paso
de los análisis teóricos a la aplicación práctica es necesario. No nos cansare­
mos de repetirlo: tanto si se trata de estrategias de motivación, de métodos
de evaluación de aptitudes, o de instrumentos de formación, es necesario
saber sobre qué base teórica se apoyan y disponer de pruebas empíricas.
Pero esto no es fácil. En primer lugar, porque las cuestiones que se plan­
tean los gestores de recursos humanos se inscriben en el marco de concep­
ciones opuestas a las causas de la motivación. O bien prevalece la idea de
que la motivación es, ante todo, elegir bien a individuos motivados, utili­
zando herramientas de diagnóstico similares a las que permiten evaluar la
24 La molwaríón en la empresa

inteligencia o la sociabilidad, por ejemplo. O bien, se considera que el en­ ¡he human side of enterprise, Nueva York, McGraw Hill; R. Likerl (1961),
torno de la empresa es el que determina la motivación, es decir que todo el New pattems of management, Nueva York, McGraw Hill. Los estudios realiza­
mundo puede sentirse motivado por un clima organizativo y un estilo de li­ dos en las fábricas Hawthorne de la Western Electric se iniciaron en 1923
derazgo adecuado, y el problema fundamental consiste entonces en esfor­ y continuaron hasta principios de los años treinta. El libro que los relata
zarse por identificar los factores ambientales susceptibles de relanzar y de (E J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the worker) fue publi­
sostener el esfuerzo individual. cado por Harvard University Press en 1939.
1. G. Hofstede (1980), Culture consecuences: international differences in workre-
Luego, porque no existe una correspondencia, palabra por palabra,
lated valúes, Londres, Sage; M. Erez, P. C. Earley (1993), Culture, selí-
‘•ñire esta formulación teórica y un determinado método práctico. Sin
identity and work, Oxford, Oxford University Press.
duda, hay postulados que parecen apelar lógicamente a estrategias moti-
5. G. Lévy-Leboyer, M. Gosse, P. Lidvan, D. Martin, Représentation des admi­
vacionales. Por ejemplo, si afirmamos, a priori y con buenas intenciones,
tes de travail et des activités hors travail, Revue internationale de psycholo-
que el trabajo ya no es motivador porque es alienante, la lógica dice que
gie social, 1989, 3,3, 357-382.
tratemos de enriquecerlo para que vuelva a ser motivador. Es precisa­
6. P D. Anthony (1977), The ideology of work, Londres, Tavistock Publica-
mente este tipo de razonamiento el que nos parece peligroso, por varias
tions.
razones. Porque aunque es posible que un trabajo específico sea alie­
7. C. Mossé (1969), The ancient world at work, Nueva York, Chatto y Windus.
nante y que este estado de cosas desmotive, hay que asegurarse en cada
8. M. Weber (1905), Die Protestantische Ethic une der «Geist» des Kapitalismus,
caso. Y sobre todo porque si no somos capaces de comprender en qué sen­
Archiv für sozialwissenschaft und sozialpolitik, 20, 1-54; (1967) The pro-
tido es alienante el trabajo y por qué esta alienación se traduce en una des­
testant etkidand the spirit of capitalism, Londres, Alien y Unwin.
motivación, ya no estaremos en disposición de ponerle remedio, única­
mente iremos a ciegas, probando y cometiendo errores.
Por eso, la segunda parte de este libro no es simétrica con la primera,
cada postura teórica no se corresponde intimamente con un grupo de solu­
ciones prácticas. De hecho, cada uno de los métodos, incluso de «recetas»
presentadas como susceptibles de estimular la motivación en el trabajo, debe
ser examinado a la luz del conjunto de lo que sabemos de los procesos mo­
lívacionales. Además hemos intentado examinar los enfoques concretos
que tienen la motivación por objetivo teniendo en cuenta tanto ios balan­
ces empíricos como los fundamentos teóricos que los explican, y con la in­
quietud de integrar teoría y práctica. Todo ello sin desestimar, en la medi­
da de lo posible, lo que actualmente caracteriza el mundo laboral y lo que
se puede esperar de su evolución.

R eferencias citadas
1. ¡bagres du management, julio 1993, n.° 13, p. 6-9.
2. I*. Warr (1987), Work unemployment and mental health, Oxford, Clarendon
Press.
3. Recordemos algunas fechas: A. H. Maslow (1954), Motivation andpersona-
¡ily, Nueva York, Harper & Row; F. Herzberg, L. B. Mausner, B. Snyderman
(1959), l'he motivation to work, Nueva York, Wiley; D. McGregor (1960),
 Introducción a la primera parte
¿Por qué modelos teóricos?

A pesar de que la primera parte lleva por título «Modelos teóricos», el

objetivo de este libro no es la presentación abstracta de las teorías de la nto-
(ivación con la idea de analizarlas detenidamente de una forma académica.
1lay dos razones, sin embargo, que me han llevado a empezar por un enfo­
que teórico.
La primefa es que estos dos modelos, descritos por sus autores de forma
persuasiva, suelen seducir a los responsables de recursos humanos porque
inluitivamente tienen la impresión de que tal o cual modelo corresponde a
la realidad de su vida cotidiana. De ahí la conexión entre una reflexión
científica que analiza los hechos para proponer modelos hipotéticos y tra­
tar de demostrarlos experimentalmente, y la popularidad generalmente
mediática de una teoría expuesta sin intención de validación experimen­
tal. Es el caso de la «pirámide»_,de Maslow, que propone una clasificación
de las necesidades que el trabajo es susceptible de satisfacer, desarrollada a
partir de la idea de que estas necesidades se organizan jerárquicamente,
con una prioridad para las más esenciales, pero un lugar preferente para
estas necesidades «de lujo» que corresponden a la realización de uno mis­
mo. Y que se completa con la idea aparentemente evidente de que una ne­
cesidad satisfecha pierde su poder motivador. Todo esto parece sencillo
y cierto... pero todavía está por demostrar. Por lo tanto, he creído oportu­
no no limitarme a prestar atención a los modelos de motivación laboral
actualmente disponibles, sino también resumir los resultados de las nume­
rosas investigaciones que han suscitado, y poner de manifiesto lo que pode­
mos retener de todos ellos en oposición a lo que no ha resistido la experi­
mentación.
La segunda razón responde a la estrecha relación que debería existir
entre los modelos de motivación y las aplicaciones prácticas a estimular la

29
: w La ■ mo'dvarum en la empresa
motivación. Podemos, en efecto, conformarnos, con justificar un méto­
do, con constatar su eficacia. Pero si esta eficacia disminuye e incluso lle­
ga a desaparecer, nada permitirá explicar por qué ha sido así, si se desco­
noce qué procesos han sido puestos en funcionamiento por las prácticas
útil izadas. Son, precisamente, los modelos teóricos los que permitirán sa­
ber qué procedimientos complejos explican la eficacia de las diferentes
estrategias.
De hecho, incluso tratar de comprobar la eficacia de una estrategia mo-
(ivadora no es un procedimiento simple que se pueda escapar de la refle­
xión teórica. ¿Eficaz para qué? Para interrogarse bien, hay que ser capaz de
precisar los resultados que se están intentando conseguir, y además, cono­
cen' los determinantes de estos resultados que no entran dentro de la esfera
motivacional. Hay varios trabajos e investigaciones que se han dedicado a
medir las aptitudes, a describir la personalidad, la naturaleza de los intere­
ses, pero la estructura y el contenido de estos resultados han dejado a los
psicólogos relativamente indiferentes. Sin embargo, es lo que tratan de
predecir, cuando se trata de seleccionar, o de medir cuando quieren des­
cribir los efectos de un método de gestión.
Recientemente, Campbell ha propuesto una descripción de los resulta­
dos del trabajo y de sus determinantes. El rendimiento depende básica­
mente de una serie de comportamientos y de actividades, llevados a cabo
por los miembros de cualquier organización y estrechamente vinculados
con los objetivos de esta organización*1*. Pero dos puntos hacen del rendi­
miento una variable difícil de analizar:
1. Cualquier puesto de trabajo es complejo y comprende muchos ren­
dimientos diferentes.
2. Los comportamientos y las actividades que lo componen no siempre
se pueden observar directamente.
Por ejemplo, el trabajo del ingeniero exige la puesta en práctica de nu­
merosas actividades para cumplir las misiones que le han sido asignadas.
Utilizará, por ejemplo, sus capacidades cognitivas para resolver ecuaciones
complejas; pero nosotros no podremos juzgar el resultado, es decir, la solu­
ción producida y su eficacia con respecto a los objetivos definidos por la or­
ganización. Hay que distinguir, por lo tanto, la naturaleza de un determi­
nado trabajo del valor de sus resultados para la empresa, ytener en cuenta
el hecho de que una actividad voluntaria y que consigue sus objetivos pue­
de no ser la más deseada por la empresa.
¿ 1‘iir i/Ut‘ modelas teóiieos? 3I
Volvamos a lo que determina el rendimiento. Campbell propone distin­
guir (res grupos de determinantes: los conocimientos declarativos, los co­
nocimientos de procedimiento y la motivación. Aparte del vocabulario que
puede parecer poco ilustrativo, ¿de qué se trata en realidad? De distinguir
10 que se denomina «saber», «competencias» y la «motivación». El saber, o
11>s conocimientos declarativos, se refiere a todos los conocimientos necesa-
i ios para llevar a cabo una tarea determinada, por ejemplo, conocimientos
de lenguas extranjeras, de mecánica, de derecho... Estos conocimientos se
II.unan declarativos porque pueden formar parte de exposiciones escritas,
de manuales. Este no es el caso de los conocimientos de procedimientos
que se refieren al «saber hacer», y controlan la actividad cognitiva, la activi­
dad psicomotriz, las relaciones interpersonales, así como la capacidad de
diiigirse a sí mismo. En este caso se trata de las experiencias adquiridas,
que se pueden poner en práctica siempre que las circunstancias lo exijan,
pero que se prestan más a demostraciones que a exposiciones o manuales.
Falta la motivación. Lo que viene a decir que incluye los determinantes
del rendimiento que no son ni conocimientos declarativos ni conocimien­
tos de procedimiento. Por lo tanto, no se trata de un fenómeno simple, y
menos aún, de un proceso directamente observable. Pero se puede des-
( omponer en tres etapas definidas en el marco de las acciones que tienden
•i conseguir un resultado determinado, por lo tanto, de un rendimiento:
1. la elección del objetivo' e incluso la aceptación por parte del indivi­
duo de un objetivo asignado;
2. la decisión, normalmente implícita, que concierne a la intensidad
del esfuerzo que este individuo va a dedicar al cumplimiento de este
objetivo; y
3. la perseverancia en el esfuerzo a medida que se va desarrollando y en
función de la recepción de información sobre los resultados con res­
pecto al objetivo a conseguir.
En otros términos, estar motivado es, esencialmente, tener un objetivo,
decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo
hasta que el objetivo se haya conseguido.
l.a motivación es, por lo tanto, por definición, un concepto multidimen-
sional, ya que apela a las nociones de dirección (el objetivo), de intensidad
(el grado de esfuerzo) y de duración (la continuidad del esfuerzo). En
todo esto hay bastantes dificultades. En primer lugar, medir directamente
la motivación es casi imposible, y generalmente, sólo se tiene en cuenta la
intensidad del esfuerzo. Por otra parte, los modelos teóricos que veremos
32 La motivación en la empresa ¡. I‘nr qué modelos teóricos ? 33

en la primera parte no siempre tienen en cuenta estos tres aspectos. • la psicología social, porque tiene en cuenta el funcionamiento de las
Cuando se quieren evaluar los resultados de la motivación, sólo se pueden redes sociales, la atribución de valores diferentes a los distintos objeti­
medir los resultados finales, es decir, el rendimiento. Pero el rendimiento vos y a los resultados obtenidos, y porque estudia las adquisiciones
no depende únicamente de la motivación. Las aptitudes, los conocimien­ que son fruto de la experiencia, porque son las experiencias anterio­
tos, y muchos factores del entorno juegan igualmente un papel determi­ res las que condicionan los deseos y las expectativas de cada uno.
nante, lo que dificulta la validación de los modelos teóricos de la motiva­
Estos tres puntos justifican el plan adoptado para esta parte. El primer
ción.
capílalo trata esencialmente de los aspectos afectivos que diferencian a los
I-a calidad de un modelo teórico, en el campo de las ciencias sociales, individuos entre sí y que explican su motivación. El capítulo dos introduce
depende tanto de su correcta demostración como de su aplicabilidad. los modelos cognitivos que constituyen la lógica de las elecciones indivi­
Pero la complejidad de los fenómenos de motivación añade dos limita­ duales. El capítulo tres es más actual. En efecto, modelos «afectivos» y «cog-
ciones suplementarios. Por un lado, un modelo teórico de la motivación nilivos» se interesan por lo que explica los esfuerzos realizados para opti­
no se puede aplicar en todas las situaciones ni a todos los individuos, de mizar los resultados del trabajo, mientras que las condiciones económicas y
ahí la necesidad de tener en cuenta las variables contextúales y los pará­ tei nicas actuales dan importancia a los comportamientos innovadores que
metros individuales. Por otra parte, la obligación de plantear, sobre tupcran las exigencias estrictas de los roles profesionales.
el tema, no una sola pregunta, sino una serie de preguntas que son preci­
samente las que intentan responder los distintos modelos teóricos, es Referencias citadas
decir:
I | P. Carppbell ( 1990), Modeling ihe performance prediction problem in indus­
1. ¿Cómo se eligen los objetivos? ¿Cómo se puede explicar la diversidad trial and organizational psychology, capítulo 12, volumen 1, en M. D. Dun-
de los objetivos asignados a los distintos individuos? ¿Qué provoca la nette, L. M. Hough, Handbook of industrial and organizational psychology,
aceptación, o no, de un objetivo marcado por la jerarquía? ( lonsulting psychologists press, Palo Alto, segunda edición.
2. ¿Qué provoca la implicación con respecto a un objetivo? En otras pala­
bras, ¿por qué decidimos esforzarnos muy poco por conseguir un de­
terminado objetivo, y con todas nuestras fuerzas para conseguir otro?
3. ¿Qué es lo que hace que renunciemos o, por el contrario, que perseve­
remos en el esfuerzo? ¿Cuál es el papel, desde este punto de vista, de
las informaciones sobre los primeros resultados?
El simple enunciado de estas cuestiones permite presuponer que las res­
puestas que se presentarán en los capítulos siguientes serán notablemente
complejas.
Estas tendrán que tener en cuenta:
• la psicología de los distintos individuos, porque las motivaciones indi­
viduales son diferentes y porque estas diferencias no pueden estar
desvinculadas de la singularidad de cada uno, concretamente por lo
que respecta a la personalidad;
• los análisis del funcionamiento cognitivo, porque es lo que permite
tratar las informaciones obtenidas en el transcurso del proceso sobre
los resultados del esfuerzo ya realizado;
 Introducción a la segunda parte
¿Qué estrategias?

Las descripciones teóricas que han sido objeto de la primera parte han
permitido «desmontar» la complejidad de los procesos de motivación. lis­
ios modelos también tienen un valor heurístico en la medida que introdu­
cen conceptos nuevos, un «lenguaje» de la motivación, que permite formu­
lar mejor lo>-problemas. Pero pasar del análisis teórico y la reflexión a la
práctica es siempre difícil. ¿Qué lecciones podemos retener con la idea de
sacar de ellas las indicaciones para la aplicación, es decir, para la elección y
la puesta en práctica de estrategias de motivación eficaces?
Hemos aprendido que...
• La motivación no es una característica individual. Depende mucho de
los rasgos individuales. Lo cual significa que no basta con seleccionar
a los más motivados sino que no se puede desestimar la adecuación de
las estrategias de motivación a las características de los individuos,
y concretamente a sus necesidades y a sus aspiraciones. Necesidades y
aspiraciones que, desafortunadamente, no siguen unas reglas tan sim­
ples como las que aparentemente seguían los modelos descritos en el
capítulo 1 y que, por lo tanto, tienen que ser objeto de investigación,
teniendo en cuenta que la naturaleza y lajerarquía de las necesidades
y de las aspiraciones cambian a lo largo de la vida personal y profesio­
nal, y varían según los sectores de actividad y según las culturas.
• Desarrollar la motivación forma parte integrante de la gestión de los
recursos humanos y constituye una de las tareas centrales de los man­
dos y de los directivos. Pero las condiciones organizativas y los com­
portamientos de «liderazgo» susceptibles de estimularla no son efica­
ces para todos y en todas partes. Lo cual significa que hay que tener
en cuenta las variables condicionantes, propias de los individuos, de
III ¡.a malhmr.iún en la empresa
las empresas y de la cultura técnica y del contexto socio-económico,
variables que intervienen para determinar la eficacia situacional de
una misma estrategia de motivación.
• l a dinámica del proceso de motivación resulta de un gran número de
factores y tiene en cuenta el funcionamiento cognitivo, la personali­
dad, las ambiciones individuales, las normas sociales, la representa­
ción de las situaciones laborales, la aceptación y la percepción de los
objetivos, la naturaleza de las informaciones sobre el rendimiento,la
existencia de recompensas adecuadas... Pero estos numerosos pará­
metros no son intercambiables. Lo cual significa que la dinámica mo-
tivacional puede dejar de funcionar simplemente porque uno de los
elementos que la produce plantea problemas, por lo que una investi­
gación detallada siempre es necesaria para saber dónde está el esla­
bón que falta.
• La relación entre los resultados laborales y los salarios, recompensas o
ventajas diversas, constituye uno de los fundamentos racionales de la
motivación. Pero no es una fuente de motivación tan sencilla y univer­
sal como se podría pensar. Por dos razones. Por un lado, las «recom­
pensas» deben corresponderse bien con los valores, las necesidades y
las aspiraciones de cada uno, y tener en cuenta el hecho de que estas
necesidades varían según los individuos, cambian con el tiempo y pue­
den pertenecer al ámbito material o al ámbito de las relaciones socia­
les, muestras de afecto, símbolos no comerciales del éxito, y asimis­
mo, construcción y defensa de una identidad fundamentada en los
roles y en los comportamientos profesionales. Por otro lado, porque
toda recompensa es objeto de una representación personal individual
que le da un valor motivador propio. Un mismo sistema de recom­
pensas motivará a unos pero no a otros, lo cual significa que copiar al
que ha triunfado en otro lugar no es garantía de eficacia. Además,
porque aunque en la relación entren enjuego mecanismos cognitivos
en la relación entre recompensas y resultados, nosotros actuamos me­
nos racionalmente de lo que justificaría la lógica.
Todo esto resulta muy abstracto. Indudablemente, estos análisis teóricos
han contribuido positivamente a clarificar la naturaleza de los procesos de
motivación. Pero no facilitan la elección de una estrategia adecuada que
tenga en cuenta el conjunto de la situación y que contribuya eficazmente a
la calidad y a la productividad, por lo tanto, a la competí tividad. En otros
términos, no es posible hacer corresponder palabra por palabra, por un
lado, las conclusiones teóricas que preceden y, por otro, las diversas estrate­
¿ Qué estrategias t I I r>
gias propuestas como estimulantes de la motivación, con la esperan
za de darles una justificación teórica. Y no nos cansaremos de repetir, a pe­
sar de las convicciones frecuentemente manifestadas por sus autores, que
uo existen recetas universales para motivar. De hecho, la mayoría de las
intervenciones destinadas a motivar nacen de postulados a priori, luego
son objeto de ensayos de terreno, ensayos seguidos de síntesis de los resul­
tados obtenidos. Estos resultados pueden, si vale la pena, explicarse recu­
rriendo a los datos teóricos conocidos. No es una preocupación exclusiva
de los investigadores. Comprender cuáles son las estrategias eficaces y sa­
ber por qué lo son permite fundar la política a adoptar en el diagnóstico de
la situación.
Podemos decir, por lo tanto, que la motivación laboral se puede enfocar
desde dos puntos de vista. Por un lado, explicando el proceso de motiva­
ción y describiendo su extrema complejidad. Por otro, se puede hacer la
síntesis de las estrategias prácticas intentando comprender dónde y poi­
qué son útiles y precisar, por lo tanto, en la medida de lo posible, la natura­
leza y el papel que juegan las condiciones que determinan su eficacia. La
primera parte de este filtro ha utilizado el primer enfoque. La segunda uti­
lizará el segundo. Lo cual implica clasificar las tácticas de motivación en
función de los postulados en los que se basan. Eres ideas fundamentales e
intuitivamente válidas constituyen el fundamento de las aplicaciones y per­
miten examinarlas bajo tres acepciones distintas.
La primera se puede resumir en una frase: a cada cual según sus méri­
tos. Para estimular la motivación laboral, utilicemos recompensas propor­
cionales a los resultados obtenidos, o más sutilmente, concedámoslas a
aquellos que hayan adoptado los comportamientos que la empresa desea
promover. Es una idea implícitamente presente en las posturas de Taylor
que pensaba que siempre sería posible encontrar trabajadores dispuestos
a cambiar de método de trabajo siempre y cuando recibieran una prima a
tambio. La realidad ha demostrado que poner en juego un incentivo es
más difícil de lo que Taylor pensaba, ¿no será porque hay que calcularlo, lo
cual plantea problemas a nivel del sentimiento de equidad vivido? Se dice,
desde hace tiempo, que el hecho de atribuir primas u otras recompensas
puede ser un factor de la calidad y de la productividad del trabajo. ¿En qué
condiciones? ¿Cómo gestionar un programa de este tipo? ¿Qué tipo de
recompensas? ¿Cómo calcularlas? ¿Qué informaciones hay que dar al per­
sonal afectado? Y sobre todo ¿cuándo y por qué motiva la recompensa por­
que se percibe justa? Todos los modelos teóricos descritos en el capítulo
precediente contribuyen a aportar respuestas a estas preguntas: la necesi-
\
 I lf> La motmurión en Ui emfrresa
<l¡ul de conocer las necesidades y las aspiraciones de los individuos, pero
también el papel que juega la imagen de uno mismo, los factores cogni-
livos que conciernen a la percepción de la relación entre resultados y
recompensa, y el de las normas sociales. El capítulo 4 propone un análisis
concreto de las modalidades de la gestión de recompensas, análisis basado,
al mismo tiempo, en aportaciones teóricas y en experiencia prácticas. Y re­
cuerdo que este tipo de estrategia de motivación no siempre es posible por
ia/ones de sentido común vinculadas concretamente a las dificultadas que
existen para medir objetivamente los resultados individuales, particular­
mente cuando se trata de puestos no operacionales y cuando las condicio­
nes laborales prohiben a los ejecutores controlarlos completamente.
Pero las estrategias de motivación basadas únicamente en la relación en­
de recompensa (o sanción) y resultados se concentran en el producto del
trabajo y rechazan todo lo que constituye el contexto laboral y su propia
naturaleza. Además, el progreso tecnológico rápido, la complejidad y la di­
versidad creciente de las tareas y de los equipamientos así como la necesi­
dad de hacer frente a mercados marcados por la competencia interna­
cional, conducen a desear estimular la innovación y a valorar justamente
los comportamientos que superan las exigencias prescritas, más que el sim­
ple aumento de la producción. Y en las empresas de estructura menos
jerárquica, generalmente organizadas en redes de equipos interdepen­
dientes, el papel de la implicación personal y de los códigos de conducta
agrupados bajo el concepto de «ciudadanía organizacional» pasan a ser
preponderantes.
Iodo ello explica el aumento del interés por la motivación interna con
respecto a la motivación externa'1'. Mientras que la motivación externa se
construye sobre un intercambio entre el trabajo y una o varias «recompen­
sas», la motivación interna está basada en una atracción por el propio tra­
bajo, por su contenido, sus condiciones, su interés y su significado para el
individuo. Sin duda, la diferencia no siempre es evidente. Por ejemplo, las
«recompensas» pueden no ser tangibles y fomentar la autoestima, por lo
lauto, dar un nuevo significado al papel profesional. E inversamente, conse­
guir más autonomía en el trabajo puede percibirse como una recompensa.
Si lo que pretendemos es describir la evolución de las estrategias de motiva­
ción, tal vez será justo decir que hemos pasado de la simple gestión de la re­
lación entre el trabajo y las recompensas apropiadas a iniciativas centradas
en el hedió de cambiar el trabajo a fin de darle un significado. Significado
que tiene muchas consecuencias, hacer que todo el mundo se dé cuenta de
la importancia del papel que juega, identifique lo que liacey las cualidades
¿ Qué estrategias ? 117
que posee... Es entonces cuando el trabajo se convierte en una fuente de
motivación. A condición, sin embargo, que estos cambios no sean contra­
producentes, es decir, que no sean bien acogidos por aquellos para los que
se han realizado, ni por aquellos que, en otros niveles jerárquicos, corran el
riesgo de encontrarse desprovistos de una parte de sus prerrogativas.
El tercer postulado está relacionado con el comportamiento de los acto­
res en la empresa y, en particular, con el de la jerarquía. Pone en duda las
nociones de participación y delegación y, más generalmente, la idea de que
el estilo de liderazgo puede ser motivador. En este caso, el vínculo entre la
descripción teórica del proceso de motivación y las prácticas sobre el terre­
no es todavía más difícil de establecer. Concretamente porque los mismos
principios de partida conducen a maneras de hacer diferentes. Puede ocu­
rrir incluso que las posturas adoptadas por un practicante contradigan a
un modelo teórico.
Por ejemplo, Deming, presentando su versión de la gestión de la calidad,
se manifiesta contra la formulación de objetivos específicos y precisos, porque
piensa que «los objetivos estrechos, limitan la visión de los actores y los invitan
a relajar su esfuerzo una vez que se ha conseguido el objetivo»1-'. Y no todos
los teóricos piensan lo mismo. Un número especial reciente sobre la motiva­
ción laboral'3' opone el modelo de autorregulación a la teoría del objetivo y,
en definitiva, contribuye sobre todo a demostrar la complejidad de los dos en­
foques a la hora de traducirlos en términos prácticos concretos.
A pesar de que utilizar primas y otras «recompensas» para motivar es
más complejo de lo que aparentemente puede parecer, sin embargo, es la
parte más fácil. Para el gestor es mucho más difícil tener claro qué estrate­
gias pueden llevar a provocar un estímulo de la motivación interna. Esto
responde a dos motivos. En primer lugar, las estrategias propuestas siem­
pre son multiformes, es decir, combinan diferentes intervenciones, cada
una de las cuales puede relacionarse con un modelo teórico específico. Lo
cual significa que si una determinada estrategia resulta satisfactoria, no se
podrá s;aber con claridad a qué aspecto del programa atribuir el éxito. Peor
aún, bajo un mismo nombre, se suelen encontrar con frecuencia estrate­
gias que, en la realidad de sus aplicaciones, difieren en alguno de sus com­
ponentes. Tomemos el ejemplo de la «gestión de calidad total»'4'. Según se
trate de lo que proponen Juran, Deming e incluso Ishikawa'- la orien­
tación fundamental concierne al análisis de los procesos de trabajo, o, por
el contrario, al examen de las irregularidades dentro de este proceso, de
sus causas y de sus resultados, o más generalmente, la voluntad de apren-
 11‘.)
I 18 La motivación en la empina ¿ (¿lié estrategas ?

importante situar el debate y las lecciones de la experiencia [lasada en el

der y de mejorar continuamente la calidad. Y se supone que la motivación
contexto actual, que se caracteriza por una multiplicación de las estructu­
procede del desafío que aporta la voluntad de mejorar continuamente
ras en red y por un número reducido de niveles jerárquicos.
la calidad, e incluso de la buena utilización de los talentos, así como de l.t
elección pertinente de los objetivos. Deming e Ishikawa hablan de tres
fuentes de motivación: intrínseca, la voluntad de desarrollarse gracias a los Referencias citadas
toles profesionales —la propia tarea— y el hecho de poderse realizar. 1. E. L. Deci, R. M. Ryan (1985), Intrinsic motivation and self-determination in
Segunda razón: no es posible basarse en los esquemas teóricos sosteni­ human behuvior, Nueva York, Plenum.
2. W. E. Deming (1986), Out of the crisis, Cambridge, Mass. Mit Press.
dos por resultados experimentales y por conocimientos de psicología fun­ 3. Motivation and emotion, Special issue: Motivation in work settings (1991),
damental para recomendar una determinada manera de actuar. Las estra­
tegias propuestas en el contexto de la motivación interna reposan algunas vol. 15, n. 1.
4. J. R. Hackman, R. Wageman (1995), Total quality management: cmpincal,
veces en unos postulados que no siempre están bien demostrados, ni invali­
conceptual and practica! issue, Adm. Se. Quarterly, 40, 309-342.
dados por los resultados de investigaciones, pero que perduran porque su 5. K. Ishikawa (1985), Whal is total quality control? The japanese way,
carácter general seduce y porque se corresponden con la intuición. Para Englewood Cliffs, Prentice Hall;J. juran (1974), The qualits control hatul-
complicar todavía más el cuadro, y en cuanto se pasa a la aplicación de los
modelos teóricos, la contingencia de los efectos de estas prácticas resulta book, Nueva York, McGraw Hill.
evidente. Es decir, existen factores moduladores que son como las condi­
ciones necesarias para que las estrategias propuestas sean eficaces, lo cual
complica todavía más el cuadro. Por último, todo método de este tipo sólo
vale lo que vale para el que lo aplica... Más aún, las cualidades carismáticas
del cuadro pueden llegar a constituir fuentes de motivación al cien por
cien siempre y cuando contribuyan a construir la lealtad con respecto a la
empresa, a dar precio a las recompensas atribuidas y a volver creíbles los es-
Iberzos de enriquecimiento del trabajo. Lo que lleva entonces a preguntar­
se quiénes son los líderes carismáticos.
Estas diferentes observaciones justifican el plan que ha sido adoptado
para los capítulos 5 y 6. El capítulo 5 contempla las estrategias basadas en el
cambio del trabajo. Intenta demostrar la complejidad y la diversidad de las
significaciones y de las prácticas que engloba el concepto de «cambiar el
trabajo para hacer que sea estimulante», y propone una lista de las caracte­
rísticas del trabajo que serían responsables de su carácter más o menos esti­
mulante. Describir los ensayos de aplicación de este enfoque obliga a tener
en cuenta la evolución actual y reciente del trabajo, concretamente los pro­
gresos técnicos y la introducción de la informática y a abrir el debate que
<om n i ne a la descalificación que puede provocar la automatización de las
operaciones. El capítulo (i se interesa por el estilo de gestión que represen-
u el segundo recurso susceptible de desarrollar la motivación interna. Al
mismo tiempo, mediante la intermediación del reparto de tareas y de res­
ponsabilidades, y de manera unís directa, por el papel que pueden jugar las
cualidades de los directivos y su carisma personal. En este ca.so, también es