Análisis de Costos y Presupuestos en El Planeamiento Estratégico Gerencial - 2020

INTRODUCCIÓN
La presente obra denominada Análisis de costos y presupuestos en el planeamiento

estratégico gerencial, ha sido revisada y actualizada por la velocidad de cambio en las
empresas, con la finalidad de que sirva de ayuda a los profesionales y personas interesadas
en el tema, por la importancia que tienen en la gestión de una empresa. Esta obra refleja los
cambios en esta disciplina dentro de las organizaciones empresariales y en la investigación
descriptiva de la contabilidad de costos. Algunos ejemplos de cambios, reclasificaciones,
ampliaciones y nuevos casos fundamentales en esta edición son:
1. Rol de la administración en la empresa

2. Funciones del proceso administrativo
3. Implicancias de la gestión de costos
4. Naturaleza del costo
5. Sistemas de acumulación de costos
6. Métodos y técnicas de costeo
La mayoría de los empresarios, principalmente de pequeñas empresas, definen sus precios

de venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si estos alcanzan a cubrir los
costos de sus empresas. La consecuencia inmediata derivada de esta situación es que los
negocios no prosperan. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la
correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa
den los frutos esperados.
Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los
costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la
suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas.
Para evitar que la eficacia de estas decisiones no dependa únicamente de la buena suerte,
sino más bien, sea el resultado de un análisis de las posibles consecuencias, cada decisión
debe ser respaldada por tres importantes aspectos:
• Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la decisión.

• Evaluar las incidencias en los costos de la empresa.
• Calcular el impacto en el mercado que atiende la empresa.
Como se ve, el cálculo de costo es uno de los instrumentos más importantes para la toma
de decisiones; y se puede decir que no basta con tener conocimientos técnicos adecuados,
sino que es necesario considerar la incidencia de cualquier decisión en este sentido y las
posibles o eventuales consecuencias que pueda generar.
El cálculo de costo, por ende, es importante en la planificación de productos y procesos de
producción, la dirección y el control de la empresa y para la determinación de los precios.
El cálculo de costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestión

de una empresa.
El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el

punto de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la
empresa, e incluso, como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición.
Conocer no solo que pasó, sino también dónde, cuándo, en qué medida (cuánto), cómo y
por qué pasó permite corregir los desvíos del pasado y preparar una mejor administración
del futuro.
El costo, esencialmente, se utiliza para realizar las siguientes tareas:
• Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.

• Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en qué magnitud.
• Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los costos
predeterminados: (comparación entre el costo presupuestado y el costo realmente
generado, postcálculo).
• Permite comparar los costos entre:
o Diferentes departamentos de la empresa.
o Diferentes empresas.
o Diferentes periodos.
o Localiza puntos débiles de una empresa.
o Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar
medidas de racionalización.
o Controla el impacto de las medidas de racionalización realizadas.
o Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los
clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un
beneficio.
1. Guiar las decisiones de inversión.

2. Elegir entre proveedores alternativos.
3. Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las
condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
4. Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios para los
segmentos objetivos de mercado y de clientes.
5. Utilizar como instrumento de planificación y control.
El costo servirá de base para la formulación del presupuesto que bien sabemos este es un
plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas;
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
Asimismo, consideramos que el presupuesto de la empresa es de suma importancia, porque

cumple las finalidades siguientes:
• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
• Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
Finalmente, el contenido y análisis de la presente obra constituirá parte del marco teórico en
la gestión de costos de la empresa, por esa razón mi eterno agradecimiento a María Campos
Salas, Percy Chambergo Campos y Diego Renatto Chambergo Michilot, por sus aportes y
sugerencias para innovar el presente libro.
ANÁLISIS DE COSTOS Y PRESUPUESTOS EN EL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO GERENCIAL
Capítulo I Bases conceptuales de las funciones del proceso

administrativo de la empresa
1. Rol de la administración en la empresa

1.1. Administración
La administración es importante en cualquiera de las organizaciones privadas o públicas,
razón por la cual al iniciar esta obra se considera que se debe analizar el marco teórico
de algunos tratadistas sobre la teoría de la administración.
Para George Terry, “la administración consiste en lograr que se hagan las cosas
mediante otras personas”.
Koontz y O’Donnell nos da la siguiente definición de administración: “La dirección de un

organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes”.
V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la

información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo
la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente”.
E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito
dado”.
J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta definición
con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o
funciones específicas en un todo coordinado”.
Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”.
F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan),
con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el
logro del fin de la empresa”.
Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administración).

“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
F. Morstein Marx la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito

en realidad positiva” (…) “es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado
de recursos aplicados a la realización de un propósito”.
Brook Adams: La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con

frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad. Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo
de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización
para alcanzar las metas establecidas.
1.2. Responsabilidad social de la empresa

Gran parte de nuestra vida se desarrolla en el núcleo de diversas organizaciones: la
familia, la escuela, la universidad, la empresa, la iglesia, el club, etc., tal como lo
mencionan María Verónica Patrulle y Alicia Bilbao en su trabajo final de grado “La
responsabilidad social empresaria en la pequeña y mediana empresa: pautas para su
aplicación” de la Universidad Nacional de Río Cuarto de la Argentina. En términos
sencillos. una organización es un conjunto de personas que en forma ordenada se
reúnen para lograr un objetivo común, mediante el uso de diversos recursos que obtienen
del medio en el que se encuentran insertos.
Entre los ejemplos de organización se mencionó a la empresa; en ella interactúan capital,

trabajo y tecnología, para la producción de bienes y servicios, persiguiendo un fin de
lucro. Desde el punto de vista financiero, se afirma que el objetivo de la empresa consiste
en maximizar su valor para los accionistas o propietarios (Shareholders: share -
‘acciones’; holders - ‘tenedores’), es decir, para quienes proveen de capital a la empresa.
Pero “el dinero no es el único recurso ajeno que las empresas manejan. Las empresas
necesitan personas (los llamados recursos humanos) y de los recursos naturales –que
son de propiedad de todos, incluso de generaciones por venir– en sus procesos de
producción y venta, y tienen impactos sobre esas personas y el medio ambiente a lo largo
del ciclo de vida de sus productos”1. Así como la empresa debe rendir cuentas a sus
accionistas por ser quienes proveen del capital para que esta funcione, también es
razonable pensar que la misma rinda cuentas a todos aquellos a quienes su actividad
afecta: son los llamados stakeholders o grupos de interés.
Si una empresa no es rentable, no es responsable, ni con sus accionistas ni con su
entorno, porque está malgastando recursos que podrían tener una aplicación más
provechosa. Tradicionalmente, se ha afirmado que “la única responsabilidad social de la
empresa es incrementar sus ganancias”. (Milton Friedman-1970). Pero según Peter
Drucker, conseguir resultados económicos es “la primera responsabilidad de una
empresa y la que no obtiene beneficios por lo menos iguales al coste de capital es
socialmente irresponsable; despilfarra los recursos de la sociedad. Pero el rendimiento
económico no es la única responsabilidad de una empresa como tampoco el rendimiento
académico es la única responsabilidad de una escuela”2.
Hay que tener presente que la empresa está inmersa en una sociedad con la que
interactúa permanentemente, es un actor social y como tal debe ser más que una
productora de bienes y servicios en busca del lucro a cualquier costo. tanto la empresa,
como el resto de los que formamos parte de la comunidad debe bregar por una sociedad
mejor.
1.3. Evolución de la responsabilidad social de la empresa

En general, las prácticas socialmente responsables de las empresas no son recientes,
aunque sí podemos afirmar que el concepto ha pasado por diversas etapas en su
evolución.
Podríamos referirnos, en primer lugar, a una fase precursora, allá por fines del siglo XIX
y principios del siglo pasado. En esta época, la participación de las empresas en
iniciativas de asistencia social estaba vinculada a acciones de caridad, motivadas por
razones de orden fundamentalmente ético o religioso, de corte individualista; es decir,
que quienes se involucraban en estas acciones eran más bien los empresarios y no su
organización. La responsabilidad social empresaria (RSE) no existía como tal.
En una etapa posterior, que podríamos denominar primera fase, se detecta la

participación voluntaria de la empresa en la comunidad. Se desarrollan distintas
actividades “filantrópicas” de carácter informal, esencialmente donaciones, financieras y
no financieras, destinadas a instituciones de beneficencia. Se entiende por filantropía
empresarial a la canalización de recursos monetarios, ya sea directamente o a través de
una fundación. Las empresas comienzan a aceptar la existencia de una responsabilidad
de participar en el bienestar de la sociedad. De todos modos, las acciones sociales no
tenían relación con la estrategia de la empresa ni con un marco de ideas concreto.
En la segunda fase, tras la segunda guerra mundial, a mediados del siglo XX, comienza
la reflexión en torno a la responsabilidad de la empresa hacia la sociedad, la cual es
alentada a involucrarse de manera más activa con la comunidad desde otros ámbitos
que escapen al económico. El público comenzó a tomar conciencia de la capacidad del
sector privado para influir y solucionar los problemas sociales, reconociéndose además
los daños y riesgos que dicho sector ocasionaba en su entorno. Esto originó la presión
para que los gobiernos interviniesen imponiendo normas para la protección del interés
público y los recursos naturales.
Desde los años ochenta, comienza a emerger el concepto de inversión social,

caracterizado por una visión de que las acciones de la empresa no debían ser meramente
asistencialistas, sino que debían promover el desarrollo de las comunidades en sentido
amplio y no contentarse solamente con la satisfacción de las necesidades. La inversión
social implica la planificación y gestión de recursos, humanos y económicos, para el logro
de objetivos que implican beneficios para la sociedad. Comienzan a tomar importancia
las políticas de gestión ambiental basadas en la teoría del desarrollo sostenible.
Finalmente, desde mediados de los años noventa, comienza a tomar fuerza la

expresión responsabilidad social empresaria, percibiéndose que este concepto está cada
vez más difundido y arraigado en la comunidad empresarial de los distintos países a nivel
mundial. Las prácticas de la RSE plantean la inserción de objetivos sociales dentro de
los propios de la empresa. El ejercicio de la RSE brinda a las empresas nuevas bases
para llevar a cabo su gestión sobre la base de sus relaciones con los diversos grupos de
interés relacionados, atendiendo a las necesidades y requerimientos de estos últimos.
En el siguiente cuadro, se sintetizan los aspectos característicos de cada una de las

diversas etapas en la evolución del concepto de RSE, de modo comparativo3.
Responsabilidad
Filantropía Inversión social
social
Principalmente,
obtención de
beneficios para sus
Principalmente trabajadores, sus
obtención de familias y la
Exclusivamente beneficios para la comunidad en que se
Motivación
altruista empresa a través de asienta, con la
beneficios a la finalidad de obtener
comunidad. beneficios para la
empresa en el
mediano y largo
plazo.
Utilidades, fondos
Principalmente
presupuestales,
Exclusivamente fondos del
Fuente de recursos equipos y recursos
utilidades presupuesto de la em-
humanos de la
presa.
empresa.
Mejorar la calidad de
vida de la sociedad de
Mejora de vida en la
la comunidad de
Mejorar la calidad de comunidad de
Impacto deseado influencia de la
vida de la sociedad influencia de la
empresa y de la
empresa.
productividad de los
trabajadores.
Localización del Entorno externo de la Entorno externo de la Entorno externo e
impacto empresa empresa. interno de la empresa.
Incremento de la
reputación e imagen
Beneficios
Mejoramiento de la de la empresa.
esperados Satisfacción
imagen y reputación Incremento de las
personal.
de la empresa. utilidades de la
por la empresa
empresa. Satisfacción
personal.
Evaluaciones de
proceso no
Balance social o
periódicas. Eventual-
Instrumentos de Reporte de similar. Evaluaciones
mente, evaluaciones
medición de los actividades de la de impacto. Métodos
de impacto.
efectos del impacto institución ejecutora de mercadotecnia
Apreciaciones sobre
social.
la repercusión de la
acción.
Presidente del
Presidencia del
directorio Directorio
Instancias que directorio. Gerencia
participan en la Directorio general. Gerencia general
toma de dediciones
Comités especiales
Comités especiales.
Socios
Fuente: Vives, A.; Corral, A e Isusi, I; “Responsabilidad social de la empresa de Latino
América”, BID e IKEI, 2005.
1.4. Objetivos de la administración

Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito
al esfuerzo; además, el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de
objetivo es: “Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo
de acción definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”; en
esta definición hay cuatro elementos, que son los siguientes:
• Meta
• Campo de acción
• Definición de la acción
• Orientación
Séneca afirmó: “Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, ningún viento le es
favorable”.
Los objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos
hace que la administración sea innecesariamente difícil, si es que se puede hablar en
rigor de administración; así que los objetivos básicos son un prerrequisito para determinar
cualquier curso de acción y deben ser definidos con claridad para que los comprendan
todos los miembros de la empresa.
Albert Einstein dijo: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
A la administración por objetivos también se le llama administración de resultados,

y administración de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y
mejora la eficiencia administrativa; los resultados determinan el éxito del administrador
en el análisis final de la empresa.
Los objetivos en una empresa pueden ser los siguientes:
• Obtener utilidades de la inversión realizada

• Proporcionar excelentes productos o servicios
• Estas a la cabeza de los competidores
• Bienestar de los trabajadores
• Ser eficiente en la gestión empresarial
• Lograr las metas trazadas
1.5. Presencia organizacional de la administración

No sería suficiente con decir que sin una buena administración ninguna organización
tendrá éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para indicar su importancia:
1. La administración no solamente nació con la humanidad, sino que se extiende a la

vez a todos los ámbitos geográficos, y por su carácter universal la encontramos
presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre
un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
2. Donde exista un organismo social, allí estará presente la administración.
3.
4. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicación, si todo lo anterior no va acompañado del elemento
humano necesario para dirigir las actividades; o sea, la administración es importante
para alcanzar objetivos de la organización.
5. En las grandes empresas, la administración científica o técnica es esencial ya que
no podrían existir sin una buena administración.
6. La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países
capitalistas, sino que también en los países socialistas o del tipo que sean; la
administración es importante tanto en las pequeñas como en las grandes empresas.
7. Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los países en vías de desarrollo.
8. La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
9. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y
creatividad.
Edison dijo: “Dos personas unidas en una tarea común han de hacer mucho más que
duplicar las energías”.
Concluiremos diciendo que la administración es importante porque se aplica en cualquier

tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo
para esto del elemento humano y material.
1.6. Características de la administración

Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:
1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo social

(estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que
existir coordinación sistemática de medios.
2. Especificidad: La administración tiene sus propias características, las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas
(funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son
completamente distintas.
3. Unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, este es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
4. Unidad jerárquica: Todos cuanto tienen carácter de jefes en un organismo social
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en
una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el gerente general hasta
el último mayordomo. Respetándose siempre los niveles de autoridad que están
establecidos dentro de la organización.
5. Valor instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que
su finalidad es eminentemente práctica y mediante esta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de cada
organización.
7. Amplitud de ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una
organización.
También podríamos mencionar otras características como:
• Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración

influye en su medio ambiente.
• Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración, se requiere
dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de otros.
• Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente,
es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como
directores, gerentes de áreas, etc.
• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
• La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de
los esfuerzos.
• Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir, que el
administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.
1.7. La administración en los tiempos actuales

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual.
Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos

de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de
sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de
ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.
Básicamente, los once mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del

capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de la competencia dominante de tu empresa:

Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover
innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego
impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate
en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de
valor que podrás aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la
reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la
práctica, más vale que seas rápido antes de que otros se te adelanten. Mejor dicho,
no camines, corre y si puedes cómprate una moto, porque tu competencia se mueve
más rápido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: Tienes una iniciativa en mente pero no sabes
cómo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo, y si dan vía a tu
idea, llévala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compañías “virtuales” del siglo XXI están desmantelando las
barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía
y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de
capacitación, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus
colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tú los contrataste es
porque son los mejores, cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de
mayor crecimiento en el mundo no solo están fuera de Estados Unidos, también
están fuera de los países de la OECD. Conviértete en un dirigente global, sí así como
suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes
aprovechar.
9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados
financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos
entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día.
10. Haz del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la
posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento,
las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el
aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y
tecnologías antes que tu competencia, serás líder.
11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con
mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar
los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y, en
general, el entorno de tu empresa4.
1.8. La empresa y el medio ambiente

Tomando como referencia la investigación del profesor Dr. Edmundo González Zavaleta,
profesor de Administración en la Cadena de Valor del Departamento de Negocios y
Administración de la Universidad Nacional de México, la sociedad se va haciendo más
compleja y dinámica, las instituciones necesitan considerar y tomar en cuenta los factores
ambientales, tanto al momento de realizar sus planes como durante el proceso de la toma
de decisiones.
El papel de las empresas, con respecto al medio ambiente, se analizan desde distintos
punto de vista, así tenemos:
1. El enfoque de la ecología de la población o selección natural que utiliza analogías

biológicas para hacer que las instituciones estén principalmente determinadas por
fuerzas ambientales incontrolables y, por lo tanto, los administradores tienen
opciones limitadas y desempeñan funciones relativamente pasivas.
2. La perspectiva de la administración estratégica propone que los administradores son
los elementos centrales en el cambio organizacional, ya que ellos señalan el curso
de acción que debe seguir la empresa y tienen un papel activo en asegurar una
buena alineación estratégica entre la institución y el medio, es decir:5
3. Analizar las oportunidades y amenazas que existen en el ambiente externo.
4. Adecuar las capacidades de la organización a las demandas del medio.
5. Organizar las estructuras y los procesos internos para responder de manera efectiva
a los cambios del entorno.
6. Llevar a cabo actividades de control para asegurar el logro de las metas.
2. Las funciones del proceso administrativo

2.1. Naturaleza
La administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con
técnicas, se denomina ciencia, que finalmente resulta discutible por cuanto la ciencia
tiene un elemento que es la predicción con certeza; tal es el caso de la Biología. De todos
modos, nos quedamos con el concepto que la administración es una ciencia social
aplicada.
Como bien sabemos, la técnica es esencialmente la forma de hacer las cosas, métodos
para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el proceso administrativo, con elementos de la

función de administración que Fayol definiera en su tiempo como: prever, organizar,
comandar, coordinar y controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores
clásicos y neoclásicos adoptan el proceso administrativo como núcleo de su teoría, con
sus cuatro elementos: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Autores como Urwick definen el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:
• Investigación
• Planificación
• Coordinación
• Control
• Previsión
• Organización
• Comando
Koontz y O´Donnell define el proceso administrativo con cinco (5) elementos:
• Planificación
• Designación de personal
• Control
• Organización
• Dirección
Miner también define el proceso administrativo con cinco (5) elementos:
• Planificación
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer
sus obligaciones sociales, depende en gran medida de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas; por
lo tanto, se puede decir que el desempeño gerencial se mide de acuerdo con el grado en
que los gerentes cumplen la secuencia del proceso administrativo, logrando una
estructura organizacional que la diferencia de otras organizaciones.
i. Chiavenato, en su libro Fundamentos de administración, expone

el proceso administrativo de la siguiente manera.
Las funciones del administrador, como un proceso sistemático, la entendemos de la

manera siguiente:
El desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se
observa a continuación:
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo, no solo conforman

una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica; por
lo tanto, el proceso administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra
en el siguiente gráfico:
Las funciones administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos planificación,
organización, dirección y control, son solo funciones administrativas; cuando se
consideran estos cuatro elementos (planificar, organizar, dirigir y controlar) en un enfoque
global de interacción para alcanzar objetivos, forman el proceso administrativo.
Fuente: Chiavenato I. Introducción a la Teoría general de la administración.
Según el libro Administración: una perspectiva global de los autores Harold Koontz y
Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: planificación, organización,
dirección y control, que conforman el proceso administrativo cuando se las considera
desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en
negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares6.
Caso Nº 1
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE UN NEGOCIO
Después de algunos años de dar servicios de cómputo, con gran éxito, a varios centros
de cómputos de importantes empresas, José Salas abrió su propio negocio el 2 de enero
del presente año. Salas manifestó que quería tener un negocio que se mantuviera al paso
de la tecnología de la época, ser el patrón y tomar para sí las utilidades. Su empresa
repararía y daría servicios a toda clase de computadoras personales y al correspondiente
equipo accesorio.
Estamos al 31 de diciembre del presente año y José Salas ha decido agregar el servicio
de máquinas fotocopiadoras. Él no ha tenido ningún entrenamiento ni experiencia en
cuanto a planificación y el control administrativo, ni tampoco está familiarizado con los
asuntos contables. La compañía contrató a una persona para que se hiciera cargo de los
asuntos de la oficina, incluyendo los aspectos contables y tributarios. El negocio tuvo un
éxito moderado durante los tres años consecutivos.
Para financiar la ampliación de los servicios actuales y agregar nuevos servicios, solicitó
financiamiento a un banco local por S/.100,000.00 a tres años. A fin de respaldar el
financiamiento, el funcionario del banco le solicitó la siguiente información:
1. Una lista valorizada de los activos y pasivos personales.

2. Un resumen de los estados financieros del negocio.
3. Información acerca de sus planes para organizar, contratar personal y controlar la
compañía que iba a ser ampliada.
4. Un flujo de caja proyectado a dos años.
José Salas verá al funcionario del banco aproximadamente en dos semanas para revisar
y discutir la información económica financiera presentada.
Por primera vez, José Salas ha pensado seriamente en la importancia de la planificación

empresarial y control. Después de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor
local, José Salas ha preparado la siguiente información para el funcionario del banco
local:
a. Datos relativos al negocio
A continuación, se dan datos relativos a los activos y pasivos:
Año Activo Pasivo Total

1 S/.120,000 S/.20,000 S/.100,000
2 130,000 28,000 102,000
3 133,000 30,000 103,000
El cuadro que se muestra a continuación detalla el ingreso, gastos, utilidades y saldo de
caja.
Año Ingreso Aumento Utilidad Saldo Caja

1 S/.90,000 S/.2,000 S/.6,000
2 140,000 56% 7,000 12,000
3 160,000 14% 10,000 20,000
b. Bienes personales no incluidos en los cuadros anteriores

Organizar, contratar el personal necesario y controlar:
Cargo Cantidad
Gerente general 01
Gerente administrativo 01
Gerente de reparación 01
Jefe compras 01
Almacenero 01
Empleados 05
Promotor nuevo negocios 01
c. Proyectado:
Concepto Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Ingreso 500,000 600,000 650,000 700,000 750,000
Egresos:
Compras 100,000 110,000 120,000 140,000 150,000
Sueldos 80,000 90,000 100,000 120,000 130,000
Salarios 70,000 75,000 90,000 100,000 110,000
Gastos 50,000 60,000 75,000 90,000 100,000
Otros 100,000 120,000 140,000 160,000 170,000
Total gasto 400,000 455,000 525,000 610,000 660,000
Saldo 100,000 145,000 125,000 90,000 90,000
El propósito de este caso no es criticar la posición administrativa y financiera del negocio

de José Salas, ni decidir cuál es el siguiente paso. El funcionario del banco ha aplazado
su decisión de préstamo. El objeto del presente caso es imaginar una situación típica en
la que la necesidad de la planeación y el control se relacionan con los comentarios que
se hacen en el presente texto.
Resulta oportuno hacer las siguientes explicaciones:
1. Los resultados proyectados es probable que sean demasiados optimistas.

2. Los efectos del préstamo, en caso de aprobarse este, no se incluyen en los datos.
Asimismo, no se cuenta con información acerca de cómo se asignaron los gastos en
cada línea de servicios.
3. Pudiera ser útil un organigrama.
4. Un plan de negocios adecuadamente desarrollado sería un factor positivo en la
decisión sobre el préstamo.
5. También sería útil en este negocio un programa de planificación y control de gestión.
Caso Nº 2
EMPRESA TEXTIL SAC
a. Reseña histórica
La empresa Textil SAC fue constituida el 1 de enero de 1992, registrada con la ficha
registral Nº 18697 de los Registros Públicos de Lima, bajo el liderazgo de sus fundadores.
En sus inicios, comercializaba solo blusas, con el transcurso de los años fue ampliando
su mercado y en la actualidad distribuye: blusas, pantalones y sacos; incorporando
nuevas técnicas que le ha permitido llegar a convertirse en lo que es hoy, una empresa
industrial de gran prestigio, con una producción de excelente calidad.
Actualmente, la planta industrial de la empresa se encuentra ubicada en la Av. Los

Aldavas 734, en el distrito de Ate – Vitarte. La tienda industrial se encuentra en un punto
estratégico en la Av. Larco 3400 del distrito de Miraflores en la ciudad de Lima.
La empresa cuenta con una amplia planta y posee las mejores máquinas de costura, que
le permite ser una de las mejores empresas con tecnología de punta en la confección de
prendas de ropa ejecutiva de damas.
Asimismo, la empresa, para lograr alta productividad y calidad, toma en cuenta los
recursos humanos, es así que su personal es altamente calificado y cuenta con todas las
herramientas de tecnología de información para lograr competitividad en el mercado.
b. Régimen societario
La Empresa SAC está legalmente constituida como una sociedad anónima dentro del
marco legal de la Ley General de Sociedades. El capital de la empresa está totalmente
suscrito y pagado en moneda nacional, de acuerdo con las siguientes aportaciones:
Mario Bellido López Gerente general 50% del capital Lucio Hernández Rosas Gerente
administrativo 50% del capital
c. Misión
Producir y comercializar uniformes de damas de excelente calidad, que permita a los
clientes tener la total satisfacción y garantía de una prenda confeccionada con telas de
alta calidad.
d. Visión
Ser la empresa líder del mercado femenino, comprometida con la permanente innovación
tecnológica.
Ingresar en el futuro próximo de manera constante a los mercados más importantes y

consolidar nuestra marca como líder de nuestro país.
Generar, como consecuencia, una gran cantidad de puestos de trabajo y un incremento

sustancial en nuestras utilidades.
e. Cargos funcionales
Gerente general: facultado para realizar los siguientes actos:
• Representar a la sociedad en todo acto legal, económico y financiero.

• Exponer resultados de la empresa ante los accionistas.
• Dirigir las operaciones de la sociedad.
Gerente administrativo: También cumple con las funciones financieras de:
• Organizar el régimen interno de la sociedad.

• Busca el financiamiento para asumir los compromisos contraídos.
Gerente de producción: Realiza las siguientes actividades:
• Ordena las cotizaciones para las compras de los insumos y materias primas para
producción.
• Controla el cumplimiento de las órdenes de producción.
• Supervisa el desarrollo, avance y término del proceso productivo.
• Elabora los cuadros de costos de la producción.
Gerente de ventas: Se encargara de:
• Captación de clientes.
• Atiende los pedidos efectuados al área de venta.
Jefe de contabilidad
• Registra las operaciones que realiza la empresa.

• Procesa los registros y elabora los estados financieros de la empresa.
• Conjuntamente con el jefe de producción elaboran los costos de producción de los
productos terminados.
• Elabora los inventarios mensualmente.
• Realiza el pago a proveedores y al personal.
f. Organigrama de la empresa
g. Productos
En la actualidad ya no solo produce blusas sino ha ampliado su línea de productos a

pantalones y sacos.
h. Área de contabilidad y de costos
Los costos constituyen información importante en la gestión de una empresa. Por lo tanto,
resulta importante conocer el proceso de determinación del costo de producción u
operación de la actividad de la empresa con o sin fines de lucro para evaluar si los
indicadores que se planificaron en términos de costos se lograron o no.
- Contabilidad de costos
“La contabilidad de costos es una rama especializada de la contabilidad general por

medio de la cual se acumulan y obtienen datos e información relacionada con la
producción de bienes o servicios los cuales serán objetos de venta o explotados por la
misma empresa; abarca diversos procedimientos de cálculo, formas de registro y
preparación de resúmenes, los cuales finalmente serán objeto de análisis e interpretación
a efecto de tomar decisiones”7.
La contabilidad de costos constituye el conjunto de procedimientos analíticos de costeo
que aplican las empresas industriales, preferentemente, para la determinación de los
costos de producción. Estos procedimientos son los siguientes:
• Recolecta los costos identificados con el proceso de producción.

• Asigna los costos directos a los productos o servicios.
• Distribuye los costos indirectos entre los productos o servicios que los ocasionaron
de manera razonable.
• Determina los costos unitarios de producción, comercialización o de servicio.
“Un sistema de contabilidad industrial se define como el registro sistemático de todas las
transacciones financieras expresadas en su relación con los factores funcionales de la
producción, distribución y administración, expresados en una forma adecuada para
determinar el costo de llevar a cabo una función dada. En este registro constituyen
elementos primordiales los documentos originales, los registros diarios, los mayores
auxiliares, los estados de operación o explotación y las clasificaciones de cuentas, todos
ellos necesarios para presentar a los gerentes responsables, informes adecuados de los
costos de fabricación, ventas y administración”8.
• Cuentas de la contabilidad de costos
Las cuentas de la contabilidad de costos las obtenemos del Plan Contable General
Empresarial (PCGE) que tiene, entre otros objetivos:
“La acumulación de información sobre los hechos económicos que una empresa debe
registrar según las actividades que realiza, de acuerdo con una estructura de códigos
que cumpla con el modelo contable oficial en el Perú, que es el que corresponde a las
Normas Internacionales de Información Financiera – NIIF.
Proporcionar a las empresas los códigos contables para el registro de sus transacciones,
que les permitan, tener un grado de análisis adecuado; y con base en ello, obtener
estados financieros que reflejen su situación financiera, resultados de operaciones y
flujos de efectivo.
Proporcionar a los organismos supervisores y de control, información estandarizada de

las transacciones que las empresas efectúan”.
Sobre la base de lo establecido en los objetivos del Plan Contable General Empresarial
(PCGE), las cuentas mínimas que pueden integran un plan de cuentas en una empresa
industrial son:
- Cuentas de la contabilidad financiera

21. Productos terminados
22. Subproductos, desechos y desperdicios
23. Productos en proceso
24. Materias primas
25. Materiales auxiliares, suministros y repuestos
26. Envases y embalajes
29. Desvalorización de existencias
39. Depreciación, amortización y agotamiento acumulados
- Cuentas analíticas de explotación
90. Materia prima en proceso
91. Mano de obra en proceso
92. Carga indirecta en proceso
93. Gastos de administración
94. Gastos de venta
99. Costos y gastos por distribuir.
i. Factores del costos del producción
El costo de producción en la elaboración de un producto está compuesto por el consumo

de la materia prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. La
suma de los tres factores incurridos en el proceso de fabricación constituye el costo de
fabricación.
Materia prima directa
Se define como materia prima a todos los elementos materia de transformación que se
incluyen en la elaboración de un producto. La materia prima directa es todo aquel
elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado
tiene incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso de
transformación permitieron la confección del producto final.
La materia prima directa es utilizada principalmente en las empresas industriales que son
las que fabrican productos. Las empresas comerciales manejan mercaderías, es decir
son las encargadas de comercializar los productos que las empresas industriales
fabrican.
Caso Nº 3
INGRESO DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES AUXILIARES AL ALMACÉN
Se compra materia prima y material auxiliar por S/.50,000 y S/.10,000, respectivamente;

se incurre en costos de transporte, cuyo monto es distribuido para materia prima, S/.5,000
y materiales auxiliares, S/.1,000.
a. Reconocimiento de la compra
———————————— x ———————————— Debe Haber

COMPRAS
602 Materias primas
6021 Materias primas para productos manufacturados 50,000

603 Materiales auxiliares, suministros y repuestos
60 66,000
6031 Materiales auxiliares 10,000 609 Costos vinculados con
las compras
6092 Costos vinculados con las compras materia prima 609211

Transporte de materias primas 5,000
609212 Transporte de materiales auxiliares 1,000

TRIBUTOS Y CONTRAPRESTAC. Y APORTES AL
SISTEMA DE PENSIONES Y DE SALUD POR PAGAR
401 Gobierno central

40 11,880
4011 Impuesto general a las ventas
40111 IGV Cuenta propia 11,880

CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES – TERCEROS
42 77,880
421 Facturas boletas y otros comprobantes por pagar 4212
Emitidas
b. Reconocimiento del ingreso de materias primas y material auxiliar al almacén
———————————— x ———————————— Debe Haber
MATERIAS PRIMAS
24 55,000
241 Materias primas para productos
MATERIALES AUXILIARES, SUMINISTROS Y
REPUESTOS
25 11,000
251 Materiales auxiliares
VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
61 66,000
6121 Materias primas para productos manufacturados 55,000
6131 Materiales auxiliares 11,000
Proceso de necesidad de la materia prima
El proceso de la necesidad de la materia prima, usualmente, comprende dos actividades:

(1) compra de materia prima y (2) uso de la materia prima.
La mayoría de las empresas industriales cuenta con un departamento de compras cuya

función es hacer pedidos de materia prima y suministros necesarios para la producción.
El jefe de compras es responsable de garantizar que los artículos pedidos reúnan los
estándares de calidad establecidos por la empresa que se adquieren al precio más bajo
y se despachan a tiempo. Comúnmente, se sugieren utilizar tres formatos en la compra
de materia prima: (1) requisición de compras, (2) orden de compra y (3) informe de
recepción.
Requisición de compra. Es una solicitud escrita que, usualmente, se envía para

informar al departamento de compras acerca de la necesidad de materia prima y
suministros. A continuación, se ilustra dicho documento a manera de ejemplo:
Requisición de compra
Empresa Textil SAC
N° 0001
Solicitante : Departamento de materia prima
Fecha de pedido : 12 diciembre 201X
Fecha de entrega : 31 enero 2014

Cantidad N° Catálogo Descripción Precio unitario Importe total
20 92 Material A S/.1,000.00 S/.20,000.00
10 95 Material B 800.00 8,000.00
15 97 Material C 1,500.00 22,500.00
26 98 Material D 596.15 15,500.00
Aprobado por: Carlos Vélez
Orden de compra. Si la requisición de compra está correctamente elaborada, el
departamento de compras emitirá una orden de compra al proveedor. Se sugiriere el
formato siguiente:
Orden de compra
Empresa Industrial Textil SAC
Av. Maquinarias N° 2345 Lima
N° 0001
Proveedor : Importaciones San Remo SAC
Fecha de pedido : 14.12.201X
Fecha de pago : 31.01.201Y
Cantidad N° Catálogo Descripción Precio unitario Importe total

20 92 Material “A” S/.1,000.00 S/.20,000.00
10 95 Material “B” 800.00 8,000.00
15 97 Material “C” 1,500.00 22,500.00
26 98 Material “D” 596.15 15,500.00
Aprobado por: Carlos Vélez
Informe de recepción. Cuando se despachan los artículos ordenados, el departamento
de recepción los desempaca y los cuenta. Se revisan los artículos para tener la seguridad
de que no están dañados y cumplen con las especificaciones de la orden de compra.
Este formato se ilustra a continuación:
Informe de recepción
Empresa Industrial Del Campo SAC

Informe de recepción
Lima, 2 de febrero de 2012
Proveedor : Importaciones San Remo SAC
Orden de compra N° : 001
Fecha de recepción : 31.01.2014
Cantidad recibida Descripción Observaciones

20 Material “A” Ninguna
10 Material “B” Ninguna
15 Material “C” Pendiente
26 Material “D Ninguna
Funcionario autorizado: Carlos Bellido Sánchez
Nota de devolución
Nota de devolución N° 003-2012
Señores : Importaciones San Remo SAC
Dirección : Av. Siete de Octubre 765 Surquillo
En la fecha estamos haciendo devolución de la siguiente materia prima que corresponde

a la factura N° 001- 234567, Guía de Remisión No 9876 por las razones que se indican:
Unidad de
Cantidad Descripción Precio unitario Importe
medida
03 Unidad Material “C” S/.1,500.00 S/.4,500.00
Razones: Tres de ellas no cumplen con las medidas que se indicaron en el pedido.
Jefe de compras
Uso de la materia prima en la producción
La salida de la materia prima se inicia desde el momento en que esta es solicitada al

almacén y se envía a los centros de producción para ser transformada en un producto
terminado, fundamentalmente, para cuyo efecto se requieren de los siguientes
documentos internos que utiliza la empresa, como por ejemplo:
Requisición del uso de la materia prima
La salida de la materia prima debe ser autorizada por medio de formato de requisición
de materia prima, preparado por el gerente de producción o por el supervisor del
departamento. Cada formato de requisición de materia prima indica el número de la orden
o el departamento que solicita los artículos, la cantidad, la descripción, el costo unitario
y el costo total de los artículos despachados.
Requisición de consumo de materia prima
Fecha de solicitud : 02.02.2014 Fecha de entrega : 06.12.14
Departamento que solicita : Departamento de corte Aprobado por : R. Salas
Requisición N° : 108 Enviar a : J. Díaz
Número orden
Cantidad Descripción Costo unitario Total
de trabajo
20 Material “A” 101 S/.1,000.00 S/.20,000.00
10 Material “B” 102 800.00 8,000.00
12 Material “C” 103 1,500.00 18,000.00
26 Material “D 104 596.15 15,500.00
Subtotal S/.61,500.00
Devolución: Ninguna
———————————— 1 ———————————— Debe Haber
61 VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
612 Materias primas 61,500
6121 Materias primas para productos terminados

24 MATERIAS PRIMAS
241 Materias primas para productos manufacturados
2411 Piezas de metal “A” S/.20,000 2412 Piezas de metal “B” 8,000 61,500
2413 Piezas de metal “C” 18,000
2414 Piezas de metal “D” 15,500

X/X consumo de materia prima.
———————————— 2 ————————————
90 MATERIA PRIMA EN PROCESO
9011 Piezas de metal “A” S/.20,000
9012 Piezas de metal “B” 8,000 61,500
9013 Piezas de metal “C” 18,000
9014 Piezas de metal “D” 15,500

79 CARGAS IMPUTABLES A CUENTAS DE COSTOS Y
61,500
GASTOS
Mano de obra directa utilizada en la producción
Es el recurso humano que tiene como misión transformar la materia prima en un producto
terminado.
Constituye el valor del trabajo directo e indirecto realizado por los operarios, o, dicho en
otros términos, el esfuerzo aportado al proceso de manufactura de un bien.
De acuerdo con la función principal de la empresa, la mano de obra se clasifica en la

forma siguiente:
- Producción
- Ventas
- Administración
Es importante diferenciar la mano de obra de producción de la que no es de producción.

La mano de obra de producción se asigna a los productos que se están fabricando,
mientras que la mano de obra no relacionada con la fabricación se trata como un gasto
del periodo.
De acuerdo con la actividad departamental, la mano de obra se clasifica de acuerdo con

los departamentos (por ejemplo: mezclado, cosido, compras). Separando los costos de
mano de obra por departamentos se mejora el control sobre los costos.
Tarjeta de tiempo. Es el documento de administración laboral que controla el tiempo

semanal de trabajo.
Tarjeta de tiempo
Nombre del trabajador : Juan Perales
Código del trabajador : 6587
Semana de trabajo : 52
Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

X X X X X
X X X X X
X X X X X
Horas regulares : 48
Horas extras : 2
Total horas : 50
Boletas de trabajo. Las preparan diariamente los empleados para cada orden de
producción. Indican el número de horas trabajadas, descripción del trabajo realizado y la
tasa salarial del trabajador.
Caso Nº 4
REMUNERACIONES POR PAGAR
Se cancelan salarios por S/.4,954,128, la que está sujeta a los aportes y descuentos
según ley.
———————————— 1 ———————————— Debe Haber

62 GASTOS DE PERSONAL, DIRECTORES Y GERENTES 5,400,000
621 Remuneraciones
6211 Sueldos y salarios 4,954,128
327 Seguridad y previsión social
6271 Régimen prestaciones de salud 445,872
40 TRIBUTOS, CONTRAPRESTACIONES Y APORTES AL
SISTEMA
DE PENSIONES Y DE SALUD POR PAGAR 1,097,909
4017 Impuesto a la renta
40173 Renta de 5.a categoría 8,000
403 Instituciones públicas
4031 Essalud 445,872
4032 ONP 644,037
14 CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL, A LOS
ACCIONISTAS,
(SOCIOS) DIRECTORES Y GERENTES 15,000
141 Personal
1412 Adelanto de remuneraciones
41 REMUNERACIONES Y PARTICIPACIONES POR
4,287,091
PAGAR
411 Remuneraciones por pagar
4111 Sueldos y salarios por pagar
X/X Por el reconocimiento de la planilla del mes.
———————————— 2 ————————————
92 MANO DE OBRA EN PROCESO 5,400,000
921 Orden de producción 01
5,400,000
GASTOS
791 Cargos imputables a cuentas de costos y gastos
X/X Distribución de los costos de las remuneraciones.
Costos indirectos de fabricación que se incurren en el proceso productivo
Es el tercer elemento que tiene que ver con el proceso productivo y constituye el resto
de los elementos de los costos que intervienen en el proceso productivo, como por
ejemplo el consumo energético, la depreciación, el mantenimiento de la maquinaria y de
la fábrica, etc. La distribución de los costos indirectos se distribuye tomando bases de
distribución, como se indica en párrafos más adelante.
Distribución de los costos indirectos de fabricación a los productos
Para distribuir el costo indirecto de fabricación se identifica los costos indirectos y luego
se obtiene una base de distribución en relación con una causa efecto; por ejemplo:
Costo indirectos, S/.1,000,000, para la fabricación de los productos A, B C, para cuyo

efecto se ha tomado como base las horas de trabajo:
Costo a distribuir S/.1,000,000
Base de distribución 6,000 horas de mano obra directa
Tasa S/.1,000,000/6,000 = 166.66666666
Valor Costo Volumen Costo

Producto Tasa %
base distribuir producción unitario
A 1,000 166.6666 166,667 16.67 10,000 16.6667
B 2,000 166.6666 333,333 33.33 20,000 16.6667
C 3,000 166.6666 500,000 50.00 30,000 16.6667
Total 6,000 1,000,000 100 60,000
El cuadro anterior muestra la forma de distribuir los costos indirectos de fabricación de
S/.1,000,000 entre los tres productos A, B y C, habiendo tomado como base de
distribución las 6,000 horas de mano de obra directa.
Caso Nº 5
ALQUILER DE MAQUINARIA INDUSTRIAL
El arrendamiento de la maquinaria asciende a S/.1,000,000 más IGV, el cual es prestado

por una persona no vinculada a la empresa, quien emite y entrega el respectivo
comprobante de pago.
———————————— 1 ———————————— Debe Haber

63 GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR TERCEROS
635 Alquileres 1,000,000
6353 Maquinaria y equipo de explotación

401 Gobierno central 180,000
4011 Impuesto general a las ventas – IGV 40111 IGV – Cuenta

propia
42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES – TERCEROS
1,180,000
421 Facturas, boletas y otros comprobantes por pagar 4212 Emitidas
X/x Por el reconocimiento del alquiler de la maquinaria.
———————————— 2 ———————————— Debe Haber
93 COSTOS INDIRECTOS EN PROCESO
933 Alquiler de maquinaria

1,000,000 1,000,000
GASTOS
X/X por el destino del alquiler.

A continuación, se presenta un reporte de costos de producción con fines administrativos.
Reporte del costo de producción
Materia Costo
Concepto Mano de obra Costo total
prima indirecto
Madera de roble S/.1,500,000 S/. S/. S/.1,500,000
Madera de pino 1,038,500 1,038,500
Piezas de metal
61,500 61,500
A,B,C,D
Pegamento 8,000 8,000
Tornillos 10,000 10,000
Cortador de madera 1,800,000 1,800,000
Ensamblador de mesas 1,900,000 1,900,000
Lijadores 1,700,000 1,700,000
Supervisor 200,000 200,000
Portero 100,000 100,000
Alquiler de maquinaria 1,000,000 1,000,000
Servicios generales
200,000 200,000
fábrica
Depreciación equipo
210,000 210,000
fábrica
Total S/.2,600,000 S/.5,400,000 S/.1,728,000 S/.9,728,000
El cuadro ilustra la estructura del costo de producción formado por la materia prima
directa, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación, indicando que los
costos de los productos terminados ascienden a S/.9,728,000.
Registro contable de los productos terminados
———————————— 1 ———————————— Debe Haber

21 PRODUCTOS TERMINADOS
211 Productos manufacturados
71 VARIACIÓN PRODUCCIÓN ALMACENADA

9,728,000 9,728,000
711 Variación de productos terminados

X/x Por la producción terminada.
2.2. El ciclo de la producción
El ciclo de la producción abarcar el proceso de producción desde el inicio del consumo
de la materia prima hasta terminar la producción; consecuentemente, tiene que ver con
los inventarios, los activos fijos, los recursos naturales existentes, seguros pagados por
adelantado y otros recursos de producción que se utilizan en la empresa para cumplir el
planeamiento de la producción.
Una fábrica se divide en áreas organizacionales que se conocen con el nombre

de departamentos, procesos o centros de costos. Los costos de producción que se
originan en la fábrica se transfieren a la producción a medida que avanza el proceso de
fabricación de los bienes. El flujo del costo de producción sigue el proceso normal desde
el ingreso de la materia prima a los procesos productivos hasta que se transforme en
producto terminado recibiendo los controles de calidad correspondientes.
Caso Nº 6
CICLO DE COSTOS
Tomando como base la estructura del costo de producción siguiente, contabilizar el ciclo
de costo.
Estructura del costo de producción
Proceso
N° Proceso Materia Mano de Costo Total en Product
orden inicial prima obra indirecto proceso termina
final
01 1,000 10,600 4,500 8,000 24,100 (2,000) 22,100
02 5,000 11,0000 3,800 7,500 27,300 (1,500) 25,800
03 2,500 8,000 2,800 8,900 22,200 (1,000) 21,200
04 3,200 9,000 1,700 6.700 20,600 (3,000) 17,600
Total 11,700 38,600 12,800 31,100 94,200 (7,500) 86,700
Registro contable del ciclo de costos
———————————— 1 ———————————— Debe Haber

71 VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ALMACENADA
11,700
713 Variación de productos en proceso
7131 Productos en proceso de manufactura

23 PRODUCTOS EN PROCESO
11,700
X/x Por los productos en proceso inicial a la producción.
———————————— 2 ————————————
90 COSTO DE PRODUCCIÓN
901 Orden de producción 01 1,000
902 Orden de producción 02 5,000 11,700

GASTOS
11,700
791 Cargas imputables a cuentas de costos y gastos
X/x Por el ingreso a la producción de los productos en proceso
inicial.
———————————— 3 ————————————
90 COSTO DE PRODUCCIÓN
901 Costo de materia prima directa 38,600

82,500
902 Costo de mano de obra directa 12,800
903 Costo indirecto de fabricación 31,100

GASTOS
82,500
X/x Por los costos del mes.
———————————— 4 ———————————— Debe Haber
86,700
7,500
71 VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ALMACENADA

86,700
94,200
7,500
713 Variación de productos en proceso

X/x Costo de la producción terminada.
2.3. Identificación del sistemas de costos

La empresa en estudio está considerando el sistema de costos que debe utilizar en su
proceso de producción, para cuyo efecto ha realizado la siguiente fundamentación sobre
el establecimiento del uso del sistema de costos que utilizará.
Considera que el sistema de costos representa el conjunto de procedimientos, técnicas,

registros e informes estructurados sobre la base de la teoría de la partida doble y otros
principios técnicos, que tienen por objeto la determinación de los costos unitarios de
producción y el control de las operaciones fabriles9.
También podemos decir que un sistema de costos es un conjunto de procedimientos

técnicos, administrativos y contables que se emplea en cualquier tipo de entes con vistas
a determinar el costo de sus operaciones en sus diversas fases –sectores,
departamentos, actividades– de manera de utilizarlo para fines de información contable
(valuación de inventarios, costo de venta); control de gestión y base para la toma de
decisiones (fijar precios; conocer la contribución marginal y trabajar con ella;
descontinuar una línea; tercerizar sectores o actividades)10.
Para el diseño de un sistema de costos, la tratadista Morrillo Moreno Marisela Coromoto,

en su obra Sistemas de costos, manifiesta que “muchas empresas requieren conocer el
costo de cada uno de sus productos vendidos para tomar innumerables decisiones, sin
embargo solo conocen una aproximación del mismo dado que poseen un sistema de
costeo deficiente o inexistente (…)”.
Dadas las características y ventajas de los sistemas de costeo, es posible su

implantación en toda organización que ejecuta actividad económica generadora de
bienes y servicios, como empresas de extracción (agropecuarias, mineras, etc.),
transformación y comerciales (Pérez, 1996). Existen sistemas de costeo los cuales han
sido utilizados tradicionalmente como el sistemas de costos por órdenes específicas y el
sistema de costos por procesos, sistemas históricos y predeterminados, sistemas
variable y absorbente; estos pueden ser combinados, rediseñados, complementados y/o
adaptados a las necesidades y características específicas de cada organización. A
continuación, se exponen breves conceptos de los mencionados sistemas.
1. Sistemas de costos por órdenes específicas: Son aquellos en los que se

acumulan los costos de la producción de acuerdo con las especificaciones del
cliente. De manera que los costos que demandan cada orden de trabajo se van
acumulando para cada trabajo (Sinisterra, 1997), siendo el objeto de costos un grupo
o lote de productos homogéneos o iguales, con las características que el cliente
desea.
2. Sistema de costos por proceso: Es aquel donde los costos de producción se
acumulan en las distintas fases del proceso productivo, durante un lapso de tiempo.
En cada fase se debe elaborar un informe de costos de producción, en el cual se
reportan todos los costos incurridos durante un lapso de tiempo; los costos de
producción serán traspasados de una fase a otra, junto con las unidades físicas del
producto, y el costo total de producción se halla al finalizar el proceso productivo –
última fase–, por efecto acumulativo secuencial.
3. Sistema de costeo histórico: Son los que acumulan costos de producción reales,
es decir, costos pasados o incurridos; lo cual puede realizarse en cada una las
órdenes de trabajo o en cada una de las fases del proceso productivo.
4. Sistemas de costeo predeterminados: Son los que funcionan a partir de costos
calculados con anterioridad al proceso de fabricación, para ser comparados con los
costos reales con el fin de verificar si lo incorporado a la producción ha sido utilizado
eficientemente para un determinado nivel de producción, y tomar las medidas
correctivas (Neuner, 1998).
5. Sistemas de costeo absorbente: Son los que consideran y acumulan todos los
costos de producción, tanto costos fijos (1) como costos variables (2), estos son
considerados como parte del valor de los productos elaborados, bajo la premisa que
todos los costos son necesarios para fabricar un producto (Backer, 1997).
6. Sistemas de costeo variables: Son los que considera y acumula solo los costos
variables como parte de los costos de los productos elaborados, por cuanto los
costos fijos solo representan la capacidad para producir y vender
independientemente de que se fabrique (Backer, 1997).
Cuando las empresas se proponen mejorar constantemente, en cuanto a productividad,

reducción de costos y fabricación de bienes y servicios más atractivos y con ciclos de
vida más cortos, los sistemas de costeo tradicionales se tornan obsoletos, dado que los
mismos se limitan a determinar correctamente el costo de los productos, para valorar
inventarios, costear productos vendidos y calcular utilidades. Por ello, se han
desarrollado, en las últimas décadas, varios sistemas de costeo, como el costeo basado
en actividades, sistemas de costos de calidad, costeo por objetivos y costeo kaizen, los
cuales acumulan los costos de tal manera que facilitan la adopción de medidas o
acciones encaminados a la mejora continua y a la reducción de costos.
7. Sistema de costeo basado en actividades (ABC). Este sistema parte de la

diferencia entre costos directos y costos indirectos, relacionando los últimos con las
actividades que se realizan en la empresa. Las actividades se plantean de tal forma
que los costos indirectos aparecen como directos a las actividades, desde donde se
les traslada a los productos (objeto de costos), según la cantidad de actividades
consumidas por cada objeto de costos. De esta manera, el costo final está
conformado por los costos directos y por los costos asociados a ciertas actividades,
consideradas como las que añaden valor a los productos (Sáez, 1997).
8. Sistemas de costos de calidad: Son los que cuantifican financieramente los costos
de calidad de la organización agrupados en costos de cumplimiento y de no
cumplimiento, para facilitar a la gerencia la selección de niveles de calidad que
minimicen los costos de la misma (Shank, 1998).
9. Costeo por objetivo: Es una técnica que parte de un precio meta y de un nivel de
utilidad planeada, que determinan los costos en que debe incurrir la empresa por
ofrecer dicho producto, costo meta (Costo meta = Precio meta –Utilidad deseada).
De esta manera, se intenta ofrecer un producto de calidad –satisfacción de las
necesidades del cliente– y además ofrecer un precio que le asegure la demanda.
10. Costeo kaizen: Es una técnica que plantea actividades para el mejoramiento de las
actividades y la reducción de costos, incluyendo cambios en la forma en la cual la
empresa manufactura sus productos, esto lo hace mediante la proyección de costos
a partir de las mejoras propuestas, las cuales deben ser alcanzadas tal como un
control presupuestal (Gayle, 1999).
Caso Nº 7
COSTOS POR ÓRDENES ESPECÍFICAS11
La empresa manufacturera Perú SA utiliza un sistema de costos por órdenes específicas

para establecer el costo de producción. Durante el presente año, los costos especificados
a continuación se originaron en los siguientes trabajos en curso:
Materiales directos Mano de obra directa

Trabajo N° Costo Trabajo N° Horas Costo
702 S/.16,872.00 1670 200 S/.800
901 10,980.00 1901 3,000 9,600
168 5,670.00 702 500 1,575
901 600 1,200
168 90 180
Trabajos en proceso – Inventario inicial
Costo
Trabajo N° Materiales Mano obra Total
indirecto
1670 1,500 6,000 8,000 15,500
1901 5,000 8,000 4,000 17,000
Ventas
Trabajo N° Precio de venta

1670 S/.18,000.00
1901 45,000.00
702 28,000.00
901 25,000.00
Total S/.116,000.00
Trabajos terminados durante el año: 1670, 1901, 702, 901
Gastos de venta y administrativos S/.25,510.00
Calcular
1. Costo de los trabajos terminados

2. Trabajos en proceso al final del periodo
3. Ingreso neto durante el año
Solución
a. Costo de los trabajos terminados

Inventario
Material Mano obra Costo Costo total
Trabajo N° inicial en
directo directa indirecto producción
proceso
1670 S/.15,500 S/.800 S/.400 S/.16,700
1901 17,000 9,600 6,000 32,600
702 S/.16,872 1,575 1,000 19,447
901 10,980 1,200 1,200 13,380
Total S/.32,500 S/.27,852 S/.13,175 S/.8,600 S/.82,127
b. Trabajo en proceso final del periodo
Inventario
Material Mano obra Costo
Trabajo N° inicial en Costo total
directo directa indirecto
proceso
168 0 S/.5,670 S/.180 S/.180 S/.6,030
c. Ingreso neto durante el año
Ventas S/.116,000.00
Costo de ventas (82,127.00)

Utilidad Bruta 33,873.00
Gastos de venta y administración (25,510.00)
Utilidad neta 8,363.00
2.4. La empresa
La empresa es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección
se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias
del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo
y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos

humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de
utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo, la empresa
combina naturaleza y capital.
Aunque la administración es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar,

comercial, etc.) su campo de acción más representativo es la empresa. La empresa nace
para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfacciones a cambio de una
retribución que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano
es decisivo y la administración establece los fundamentos para lograr armonizar los
numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y
consumidores.
Conceptos de empresa
Anthony Jay: Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno
(junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle
seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Española: La entidad integrada por el capital y el

trabajo, como factores de la producción y dedicada a las actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
Isaac Guzmán Valdivia: Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y

la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos
del medio humano en el que la propia empresa actúa.
José Antonio Fernández Arena: Es la unidad productiva o de servicio que, constituida

según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración
para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien
se trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.
Roland Caude: Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de

producio bienes o rendir beneficios.
Lourdes Munch: Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el

trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades
de la comunidad.
Organismo social: Es una entidad social con capacidad jurídica para realizar fines
específicos, estables y estructurados formalmente, de tal manera que permita la
eficiencia del trabajo grupal en la consecución de sus objetivos como institución, empresa
y organización.
Amitai Etzioni: Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para

alcanzar fines específicos.
Richard Hall: Colectividades con límites relativamente identificables, con un orden

normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación, que existen sobre
una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o
conjunto de fines.
2.5. Características generales de una empresa
• Persigue retribución por los bienes o servicios que presta.

• Es una unidad jurídica. Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales,
ecológicas, de salud, etc.
• Se fija objetivos
• Es una unidad económica
• La negociación es la base de su vida, compra y vende. Integra y organiza recursos
ya sean propios o ajenos.
• Se vale de la administración para operar un sistema propio.
• Corre riesgos. Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus
servicios.
2.6. Clasificación de la empresa

La empresa se clasifica:
a. Por su giro:
• Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extracción y transformación

de recursos naturales renovables y no renovables, así como a la actividad
agropecuaria y a la manufactura de bienes de producción y de bienes de consumo
final.
• Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos
terminados y sus canales de distribución son los mercados mayoristas, minoristas o
detallistas y los comisionistas.
• De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener
fines lucrativos o no lucrativos.
b. Por sectores económicos:
• Agropecuario: Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca.

• Industrial: Extractiva y de transformación.
• De servicios: Comercio, restaurantes, transporte, comunicaciones, alquiler de
inmuebles, profesionales, educativos, médicos, gubernamentales, financieros.
c. Por el origen del capital
• Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas

particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las
empresas del Estado.
• Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean
privadas o públicas.
• Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas
anteriores12.
2.7. Concepción general de la planificación

El término planificación asume distintos significados según el contexto de observación;
para la gerencia, la planificación es un proceso de preparación de decisiones referentes
al futuro del sistema a dirigir con lo que se condiciona y posibilitan futuras decisiones. El
proceso se basa en un pronóstico, previamente elaborado según métodos específicos
(prospectiva), y se articula basándose en competencias especializadas, según las áreas
de actividad del sistema; por ejemplo: la planificación financiera, planificación de
personal, planificación de personal, la planificación de la producción de bienes o
servicios, la planificación del mantenimiento de instalaciones, etc.
La planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara

por reflexión y trabajo metódico de preparación (prospectiva). y se toman decisiones
sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la
futura toma de decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar.
La planificación debe entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de

organización y management que debe ir acompañado por el controlling, sin ese control
racional de lo que se prepara y realiza, ni puede hablarse, en estricto sentido
organizacional, de una planificación.
Lo que realmente pretende la planificación es relacionar los medios con los fines, es decir
la situación futura.
Este proceso de planificación se recoge formalmente en un documento denominado el

Plan, donde se plasma lo que ha sido decidido mentalmente. El Plan es “la formalización
de un conjunto de acciones que se tienen que desarrollar en el futuro para la consecución
de los objetivos propuestos.
Aunque no siempre se obtiene el Plan, todas las empresas planifican, en el caso de

pequeñas empresas; los jefes lo llevan en la cabeza; se trata de una planificación
informal, porque no se escribe, no se explicita; no es un proceso continuo, sino
intermitente. La planificación formal es propia de empresas de mayor dimensión. Al
formalizarse esta planificación en el documento escrito aparece una ventaja: que lo que
piensa el planificador está a disposición de todos.
2.8. Razones para planificar la gestión de una empresa

• Permite coordinar esfuerzos: cuando se planifica se fijan una serie de objetivos, los
fines, se está dando una dirección a seguir, y es más fácil el trabajo en conjunto al
conocerse la meta a alcanzar por la empresa.
• Reduce la incertidumbre: la planificación se refiere al futuro, y cuando se realizan
previsiones se está captando información, presumiendo situaciones, y por tanto se
reduce la incertidumbre porque se tiene más datos. Además, como estamos
planeando el futuro, y no sabemos qué va a pasar, estamos preparándonos para
actuar ante situaciones no previstas, es decir se está preñando un plan de
contingencia.
• Identificar ineficiencias: en el momento en que se plasma en el papel lo que se ha
decidido es más fácil detectar los posibles fallos: las carencias, las repeticiones de
actividades que podrían ocurrir en la gestión.
• Posibilita el control: cuando controlamos estamos comprobando si “algo” se cumple
o no, y para saber si esto se cumple, antes tenemos que tener bien definido ese
“algo” y esta definición la obtenemos al planificar.
No puede haber planificación sin control ni tampoco control sin haber planificado.
2.9. Deficiencias en la aplicación de la planificación

La planificación puede ser deficiente por las razones siguientes:
1. Por falta de interés de los directivos, si el directivo no tiene interés en que se

planifique, la cosa no puede salir bien. Razones de un directivo para negarse a
planificar:
o Porque al plasmar las cosas en un papel se estaría descubriendo sus
intenciones.
o Otros piensan que si planifican se están comprometiendo, si establezco los
objetivos, los medios para lograrlos, etc. Existe posibilidad de encorsetar mi
actuación.
o Otros simplemente se preocupan de lo actual y no analizan el futuro de la
gestión empresarial.
2. Porque se confunden los términos planificación y plan, es decir, el medio con el fin.
Parece que algunos se centran en “escribir ese papel” y se preocupan poco de lo
realmente importante (que es el proceso que nos conduce a la obtención del plan).
Este papel ha de ser el reflejo de un proceso de razonamiento anterior, de las
decisiones que se han tomado... si no se trabajan las ideas, no se pueden llevar a
cabo. El Plan es el medio y no es el fin.
3. Es imposible planificar sin objetivos: el establecimiento de los objetivos a lograr ha
de ser lo primero. Otras veces se planifica con objetos poco claros, y si falla la base
todo lo demás es inútil.
4. Deficiencias en el análisis de premisas (situación política, tipos de interés, contexto)
Lo importante es saber si lo que habíamos previsto no se cumple porque era
imprevisible o porque lo hemos hecho mal.
5. Porque existan problemas organizativos y de gestión. Algunos de estos problemas
son:
• Que el directivo no apoye

• No exista delegación de autoridad
• No se da información sobre el plan (publicidad)
• Falta de medios técnicos, humanos, materiales, de control
Con respecto a las técnicas de control, merece la pena destacar que hay que olvidar el
concepto de policía. Se trata de comprobar si las cosas se cumplen o no a tiempo, y en
caso negativo analizar por qué no se han cumplido. Una correcta función de control irá
orientando las sucesivas planificaciones.
ç. En empresas de estructuras rígidas es muy difícil la planificación, si no se acepta el

cambio es casi improbable que la planificación llegue a buen fin.
2.10. Orientaciones para lograr una buena planificación
• Que esta sea impulsada por la dirección y que en ella participen todos los niveles
jerárquicos.
• Que los objetivos y estrategias sean claros, oportunos y que se comunique también
su tiempo y su forma de vida.
• Que se desarrollen equipos humanos con capacidad de:
o Adaptación
o Innovación
Planificar es necesario, pero no siempre implica éxito. La planificación de los objetivos

ha de integrar a todos y ser puesta en conocimiento de los interesados.
2.11. Proceso de planificación

El punto de partida es definir la misión de la empresa, su razón de ser. Se puede definir
desde dos perspectivas: en torno del mercado que se tiene o del producto que se vende.
Si unimos esta razón de ser de la empresa a la situación actual de la misma podemos
desarrollar el proceso de planificación. Teniendo en cuenta esta información, se fijan los
objetivos, se buscan las diferentes alternativas, se analizan y se valoran, se pone por
escrito cómo se va a llevar a la práctica la iniciativa elegida, se pone en marcha, y
posteriormente se someterá a evaluación y entrará en juego la función de control, que
proporcionará la información que facilita las siguientes planificaciones. A continuación,
se grafica de una manera diferente a la secuencia del proceso de planificación:
2.12. Tipos de planes

a. Según su alcance:
• Planes estratégicos: afectan a toda la empresa, son planes que fijan objetivos, se
suelen hacer a largo plazo, suelen ser fijados por los niveles directivos altos y, en
general, pretenden establecer cómo van a ser las relaciones empresa-entorno.
• Planes operativos: son más concretos, solo abarcan una parte de la organización
(departamento de marketing, de finanzas, etc.), no fijan objetivos, los toman (los que
han sido fijados en los planes estratégicos), suelen ser a un plazo más corto que los
anteriores, fijados por los niveles directivos más bajos (directivos medios). Misión:
servir de MEDIO para poner en marcha el plan estratégico.
b. Según su marco temporal:
• Planes a corto plazo: un año más o menos

• Planes a largo plazo: más de un año
Pero la frontera entre corto y largo plazo es muy relativa, es arbitraria.
c. Según su especificación:
• Planes específicos: planes que definen objetivos muy concretos y específicos, son
muy detallados y rígidos, suelen ser a corto plazo y adecuados para empresas
maduras y entornos estables (son planes difíciles de cambiar).
• Planes direccionales: vienen a ser lo contrario, establecen directrices, son flexibles,
poco detallados, a más largo plazo que los anteriores, y son recomendables en caso
de que el entorno sea turbulento o en caso de empresas que inician su actividad o
que no están en equilibrio.
d. Según su perdurabilidad:
• Planes permanentes: se hacen para situaciones repetitivas y pueden tomar la forma

de: políticas, procedimientos y normas.
• Planes de una sola aplicación: una vez realizada la actividad, se extinguen.
2.13. Fijación de objetivos

“Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo,
que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción”.
El establecimiento de los objetivos es el primer paso de la planificación, los objetivos son

los que nos mueven a actuar.
Para que un objetivo sea válido, debe cumplir una serie de requisitos:
• Debe ser formulado atendiendo a las necesidades organizativas y peculiaridades de

la propia empresa.
• Deben ser coordinados y compatibles entre sí, porque nunca se fija un solo objetivo.
Deben ser compatibles de tres formas:
1. Temporalmente: Los objetivos de corto plazo han de ser compatibles con
los de largo plazo.
2. Horizontalmente: En una empresa hay varias funciones y cada uno suele
“barrer para su casa”. Se trata de combinar los objetivos de todos y conseguir
un equilibrio entre las diferentes funciones.
3. Verticalmente: En toda organización existe una jerarquía y los objetivos de
los niveles altos, medios y bajos han de ser compatibles.
• Deben ser objetivos claros y exhaustivos en la formulación, incluyendo todos los
elementos que influyen en su consecución (costes, recursos, plazos).
• Deben ser expresados en términos precisos.
• Deben ser estables, no se deben modificar constantemente.
• Deben ser comunicados a los interesados.
• Deben ser fijados para cada interesado y hacerlo en número reducido. Si fijamos
muchos puede pasar:
o Que no se persiga ninguno por la dificultad.
o Que sean muchos y muy fáciles.
2.14. Ventajas de la planificación
• Si tenemos un objetivo claro, los programas serán más eficaces.

• Facilita la modificación de programas.
• Facilita la coordinación de actividades.
• Facilita el control.
• La dirección del personal es más eficaz porque todos tienen directrices.
• Aumenta la motivación del personal: cuando sabemos a que van dirigidos nuestros
esfuerzos estamos más motivados.
2.15. Concepto general de planificación y control de gestión

Tomando como referencia el trabajo técnico del profesor Oliek Gonzáles Solán sobre
los Sistemas de control de gestión sobre la base de la gestión estratégica de las
organizaciones, él establece que la planificación es un conjunto de elementos de análisis
que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la estrategia
y la estructura de la organización, y de otorgarle al sistema, elementos de análisis
cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los
llamados factores formales y no formales del control.
2.16. El sistema de dirección de la empresa

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función
social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y
funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): “La dirección ha sido definida como la guía,
conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo
común”.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
1. Planificar: Determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el

esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y
campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de
previsiones día a día.
2. Organizar: Agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en
unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en
tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: Obtener, para su empleo en la organización, el personal
ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los
programas.
4. Dirigir: Emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y
sus subordinados.
5. Controlar: Vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente
posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a
alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y
poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.
(Newman, 1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben
estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente
analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un periodo
de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En
la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización,
la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la
coordinación es parte de ellas.
Lo que sí resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel
determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y
formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos
autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.
2.17. Sistemas de control de gestión. Su estructura y

funcionamiento
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus
acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social
organizado. En cualquier caso, existió en primer momento un instinto de conservación y
con el posterior desarrollo biopsicosocial, una conciencia de organización que les
permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso, de regulación y definición de
actividades que garantizaba:
1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un

líder.
2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado periodo del año.
3. Conocer, exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.
4. Detectar alguna falta y las posibles causas.
5. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
Este proceso, que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose
gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional
y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y
formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características
concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y ser punto de atención
de cualquier organización.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el

desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar
situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para
asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de
competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso, surgen ideas y términos
como la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de
una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.
Puede asumirse, como la “disposición y organización de los recursos de un individuo o
grupo para obtener los resultados esperados”. Pudiera en realizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que modificarse para dar respuesta a la extraordinaria
complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma
en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre
las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar control de gestión, sería
imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información
y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar d cisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
“Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo

deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones
en los objetivos marcados:
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con

respecto a los deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones

correctoras”.
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.
Además, presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración
de aspectos cualitativos, los cuales se denominarán en adelante factores no formales del
control.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que
resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de sistema, visto esto como un conjunto
de elementos interrelacionadas entre sí, en función de un fin, que forman un todo único
y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos
que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le
permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,

funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una
serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
• Ser entendibles
• Seguir la forma de organización
• Rápidos
• Flexibles
• Económicos
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura
que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar
a la definición brindada dos factores importantes.
• El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de
información. (Centro de responsabilidad).
• Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá,
procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas
que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que
se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará
diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función
del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de
la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar, si es necesario, la forma en que
se lograrán esas metas planteadas e incluso re- plantearlas parcial o totalmente. Para
lograrlo, es necesario que el sistema de control funcione de tal forma que permita obtener
la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está
sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro
(estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios
externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo
cambiar.
“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido,
sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y
organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y
trabajamos y luchamos por ello”. De allí la importancia fundamental de la planificación y
la efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y

cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
A continuación, se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas
de control en el mundo organizacional.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): “(…)a menudo los directivos
tienen una visión muy limitada en qué consiste el control directivo de un contexto
estratégico”.
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
• Sistemas de información y medición: sistemas financieros, indicadores, etc.

• Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de
control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.), todo sistema de control debe
atravesar por estas tres etapas:
• “Establecimiento de estándares y puntos críticos.

• Medición del desempeño.
• Corrección de las desviaciones”.
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos

conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos permite a la dirección orientarse

directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori)
de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero
atentan en contra de la innovación.
En este punto, se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización

para su superación, pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite
sobrevivir.
En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son

especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición
competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos
críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables
clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección
de la organización.
Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque

multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y
mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o
planificados, expresarán el nivel de efectividad, y si se toma como punto de partida la
competencia, entonces expresarán el nivel de competitividad de la organización. No
basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño,
también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias,
indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos
globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del
nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.
2.18. Control de gestión actual

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado
la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de
consulta. El control de gestión actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el control de gestión como una serie de técnicas tales
como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de
ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía, y aún para algunos
constituye, el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas

modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten “de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo”.
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el

cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en
el cumplimiento de los objetivos de la organización”.
Véase que en estos casos, la contabilidad de gestión no es más que otro mecanismo de
control disponible.
El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de

decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos
contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que
se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el control de gestión es: “(...)el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de
que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea
coherente con los objetivos de esta”.
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de este, sino que reconocen la existencia
de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de
valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de
objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico de las debilidades y fortalezas, un análisis
comparativo e inter organizaciones, el uso del cuadro de mando como mecanismo de
control y flujo de información.
Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de

manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control,
utilizando para ello factores no formales del control, los cuales han cobrado gran
importancia en los últimos años.
No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del

control de gestión, entre las que se pueden mencionar:
• Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.

• La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la
complejidad del sistema del control de gestión.
• El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y
la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas, ya que, dada la
turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y
presupuestos no es inalterable.
• No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio
financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:
o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo
puede comprometer la competitividad a largo plazo.
o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno
operativo).
oQue el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
• Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de control de
gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de
control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de
información y añadiendo elementos no formales de control, pudiera plantearse en cinco
puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar, posteriormente,

el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar el resultado de la actividad que se espera que
realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento
que permita la toma de decisiones correctivas.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar
tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño
de los diferentes responsables.
2.19. Indicadores de control y centros de responsabilidad

La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos
específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas

y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada
unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y
concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización, es necesario identificar las

características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía,
responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras
unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues este debe
realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que
afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
• Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.

• Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
• Estimulan la motivación y la iniciativa del personal.
• Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de
problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer

indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
• Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las

actividades y responsabilidades de cada centro.
• Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
• Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en esta los indicadores.
• Medir la contribución de cada centro al resultado.
• Evaluar la actuación de cada responsable.
Es muy importante que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan
representar al máximo las características y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida

como cuadro de mando.
2.20. El cuadro de mando

el cuadro de mando o tablero de comando Es un método de obtención y clasificación de
información que generan los sistemas de control de gestión. Se desarrolla desde la base
hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el
comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y
se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar
a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las
necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el
proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información
recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha

jerarquía, será la base de lo que se analizará como “pirámide de cuadro de mando”. Esta
pirámide estará compuesta por un cuadro de mando para el nivel de responsabilidad
superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados
a este, y en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.
La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las direcciones

funcionales, como niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel
mucho más relevante con respecto a la función de planificación. Por otra parte, en lo
relativo a la función de control, la llevará a cabo fundamentalmente desde una
perspectiva estratégica.
Las etapas de ejecución y control, pero ya en este caso con un ámbito temporal no
superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide.
En este caso, direcciones y subdirecciones funcionales.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
• Facilitar el proceso de toma de decisiones.

• Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
• Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
• Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
• Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada.
Dos de las principales dificultades de este método radican en que:
• Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de

la información.
• Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet,
para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.
Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la dirección
en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.
Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del
entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.
El cuadro de mando a largo plazo (estratégico) está orientado, en gran medida, hacia los
niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en
la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro.
Generalmente, el cuadro de mando estratégico permite acompañar la puesta en práctica

de las diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados
globales.
Hay que destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando de

gestión:
• La naturaleza de las informaciones recogidas en él

• La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad
• La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor número posible
Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de cuadro de mando

que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca
vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma
positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es
una herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento
que ha de estar orientado hacia la acción.
El cuadro de mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:
• El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones de los directivos.

• Claridad y eficiencia en su concepción y utilización en la gestión.
• Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno empresarial.
• Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter
cualitativo y sobre todo en el momento de la decisión.
• Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles administrativos de la
empresa.
Así la institución se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le

presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar
en Contabilidad de Gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo
mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento.
Un aspecto, que por ser mencionado al final no deja de tener importancia, o más bien,
es el corazón de los cuadros de mando, es el controller o el contralor de gestión.
El contralor es una persona, que por sus características debe ser (después de la
dirección) quien mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización.
Su función es seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la
toma de decisiones de gestión.
El controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del cuadro de
mando y la procesará para emitir a la dirección la necesaria y suficiente, para brindar un
diagnóstico adecuado y completo de la situación de la organización en un momento dado.
Debe ser, además, la persona que mejor conozca la fuente de obtención de cada
elemento de la información.
Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder,
con su ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de
conocimiento del entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento de otros
indicadores y departamentos, etc., ante cualquier desviación producida.
2.21. Fases del control de gestión..

Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de
Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el
nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión,
atendiendo a un grupo de características:
• Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.

• Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características
del entorno, tipo de estructura.
• Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso
en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Según Jordan (1997), “el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación,
en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos
por estas”. Por ejemplo:
Fase 0: Situación inicial
Contabilidad general, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis

meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la
contabilidad de gestión.
1. Pedidos clientes
2. Cifras de ventas
3. Tesorería a corto plazo
4. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados
Fase 1: Acciones simultaneadas
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la

organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual

de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).
Esta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
Creación y puesta en marcha de una contabilidad analítica, lo que supone la

identificación y formalización de centros de responsabilidad a la vez que la consideración
de los factores críticos del éxito del negocio.
Enriquecimiento del cuadro de mando:
• Se dispone de datos contables de mayor calidad

• Resultados analíticos
• Indicadores NO financieros de los centros de responsabilidad Paso del seguimiento
estático al dinámico
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo
• Presupuestos anuales por meses.

• Estados financieros anuales previsionales.
Integración en el cuadro de mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones.
Utilización del cuadro de mando como detector de desviaciones. Sistema de
presupuestos más desagregados.
• Elaboración de un plan estratégico “deslizante”, esencialmente financiero, por

centros de responsabilidad.
• Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del
plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años
El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción
con su traducción a términos financieros
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
1. Plan estratégico mayor de 5 años

2. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3
3. Presupuesto: 1 año
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del

seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de
elaboración de planes.
Fase 7: Integración formal
Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a

mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).
Consolidación de los centros de responsabilidad tanto en el aspecto de resultados

(contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión
Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de

delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de
resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta
e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de
las características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y

estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de
supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy
descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción
y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con
criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite
organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cuál es la situación actual de los
sistemas de control de gestión en las organizaciones y establecer cuáles serán las
principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en
posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control
con mayores niveles de eficiencia y eficacia13.
2.22. El control de gestión en la empresa

De lo indicado anteriormente, podemos obtener algunas precisiones como las que se
detallan a continuación, relacionadas con el control de la gestión en la empresa:
En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
(técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello, podemos definir el control de gestión
como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados por el planeamiento de
la empresa.
a. Los condicionantes del control de gestión
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable

cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la
clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según

sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales, medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer

variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización.

En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la

organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivación del personal.
b. Los fines del control de gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos. Sin embargo, podemos concretar otros fines más
específicos como los siguientes:
• Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma

de decisiones.
• Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución
de los objetivos.
• Evaluar. La consecución de las metas se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
• Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecución de los objetivos.
c. Los instrumentos del control de gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación es adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con

el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información
básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma
más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado
al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días
o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los
objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los

previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser:
errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos
generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación

entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o
cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de
objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de

responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivo14.
Caso Nº 8
EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE CONTROL
Para comprender un plan de presupuesto como instrumento de control, usamos el

siguiente escenario para mostrar la interrelación de los distintos presupuestos
preparados en la empresa.
La compañía manufacturera Jordán SA fabrica los productos A, B y C, semejantes en

peso y tamaño. Estos productos son vendidos a comerciantes. En la zona 1 trabajan seis
vendedores y en la zona 2 cuatro vendedores, bajo la dirección del gerente de ventas,
quien supervisa las funciones de venta desde la oficina de venta desde la oficina
principal. Algunas ventas son hechas directamente desde el almacén, situado al lado de
la oficina principal. A continuación, se muestra el presupuesto de ventas:
Presupuesto de ventas
Zona Ventas netas Producto A Producto B Producto C

S/. S/. S/. S/.
1 300,000 150,000 100,000 50,000
2 400,000 120,000 200,000 80,000
Almacén 100,000 60,000 30,000 10,000
Total 800,000 330,000 330,000 140,000
El presupuesto de venta fue preparado de una compilación de los estimados mensuales
de ventas, respaldados por estimados de las cantidades a vender.
Con este importe de ventas de S/.800,000.00, el director de presupuestos puede
comparar la utilidad neta deseada con el objeto de poner un límite al importe total de
costos y gastos. Si se supone que la utilidad neta sobre esas ventas será de
S/.56,000.00, o el 7%, entonces el resto de S/.744,000.00 representará el límite del costo
de producción más los gastos operativos.
El presupuesto de costo de producción correspondiente a las ventas anteriores

aparecería, en forma resumida, según se muestra en el siguiente cuadro:
Costo de producción estimado
Elementos Total Producto A Producto B Producto C

Materia prima 194,000 80,000 90,000 24,000
Mano de obra 296,000 120,000 120,000 56,000
Costo indirecto 74,000 30,000 30,000 14,000
Total 564,000 230,000 240,000 94,000
Sin embargo, este es simplemente un resumen condensado de los informes detallados,
que incluirían: 1) un cuadro de los costos de producción estimados por unidad
clasificados por elementos en cada departamento, esto es, los materiales, la mano de
obra y costos indirectos; 2) un presupuesto detallado de costos indirectos variables y
fijos. Estos dos importantes estados se muestran a continuación:
Análisis de los costos de producción estimados por unidad y departamento
Departamento Departamento Departamento

Total
de corte de estampado de acabado
Producto A: S/. S/. S/. S/.
Materiales 3.20 3.00 0.00 0.20
Mano obra 4.80 2.00 1.00 1.80
Costos
1.20 0.50 0.25 0.45
indirectos
Total 9.20 5.50 1.25 2.45
Producto B:
Materiales 3.60 3.00 0.00 0.60
Mano obra 4.80 2.00 1.00 1.80
Costo indirecto 1.20 0.50 0.25 0.45
Total 9.60 5.50 1.25 2.85
Producto C:
Materiales 1.20 0.90 0.00 0.30
Mano obra 2.80 1.60 0.40 0.80
Costo indirecto 0.70 0.40 0.10 0.20
Total 4.70 2.90 0.50 1.30
Como podemos observar, el cuadro anterior está mostrando el costo unitario de

producción por elemento del costo, como también por departamento. Al costo de
producción que muestra en el cuadro se le agrega la parte proporcional de los gastos de
administración y de venta en que incurre la empresa y que, por lo tanto, está relacionado
con la producción; se obtendrá el costo total al cual se agrega el margen de utilidad
establecida por el dirección o los funcionarios respectivos, se obtiene el valor de venta,
a este valor se le agrega el 18% de impuesto a las ventas, determinándose por
consiguiente el precio de venta del producto.
A continuación, se presenta el cuadro que indica el presupuesto de los costos indirectos

de fabricación.
Presupuesto de costos indirectos de fabricación
Producción Servicios
Total
Corte Estampado Terminado x y
Costo
variable
Material
2,000 300 200 1,000 350 150
indirecto
Mano obra
10,000 1,000 500 1,000 3,750 3,750
indirecta
Combustible 2,500 500 400 300 650 650
Energía 3,000 1,300 900 200 300 300
Seguro 7,000 3,000 1,500 1,000 750 750
Servicios
500 100 0 0 200 200
públicos
Costos fijos
Alquiler de la
5,000 1,400 900 900 900 900
fábrica
Seguro 4,000 1,000 800 900 600 700
Supervisión 20,000 7,000 2,000 7,000 2,000 2,000
Depreciación 10,000 3,500 1,000 2,300 1,500 1,700
Gastos varios 5,000 1,100 800 700 1,400 1,000
Amortización 5,000 3,000 00 2,000 00 00
Total 74,000 23,200 9,000 17,300 12,400 12,100
El cuadro anterior muestra el presupuesto de los costos indirectos de fabricación de la
empresa por un monto de S/.74,000.00, los cuales han sido distribuidos en las siguientes
bases técnicas previamente seleccionadas para los departamentos de producción y
departamentos de servicios. Luego podemos decir que los costos de los departamentos
de servicios serán redistribuidos a los departamentos productivos. Esos montos servirán
para la determinación de la tasa de distribución de los costos indirectos, los mismos que
formarán parte del costo de cada producto.
Otro de los cuadros respectivos, que es necesario tener a la mano para la gestión
estratégica de costos, es lo referente a los gastos de administración y gastos de venta.
Estos gastos, teniendo en cuenta ciertos criterios técnicos de clasificación del costo, se
han clasificado en gastos variables y gastos fijos. Estos gastos estimados sirven de base
para la comparación con los gastos reales, resultando una variación, esa variación es el
punto de partida para hacer un análisis de las actividades que generan valor y qué
actividades no generan valor, a fin de poder establecer un precio de venta competitivo
en el mercado. A continuación, se muestra el cuadro de gastos estimados de
administración y venta de la gestión de la empresa.
Presupuesto de gastos de venta y administración
Gastos de Gastos de
Total
venta administración
5,000 4,000 1,000
Gastos variables Gastos de
viaje Gastos de oficina 14,000 6,000 8,000
Gastos de almacenamiento 16,000 16,000 0,00

Gastos de entrega Franqueo
15,000 15,000 0,00
Comunicaciones
4,000 2,250 1,750
Suministros de oficina
Varios 8,000 5,000 3,000
3,000 750 2,250
2,000 1,000 1,000

Total gastos variables 67,000 50,000 17,000
60,000 30,000 30,000
Gastos fijos Sueldos 25,000 15,000 10,000

Alquileres Administración
Seguros 10,000 4,000 6,000
Depreciación 8,000 6,000 2,000
10,000 7,500 2,500

Total gastos fijos 113,000 62,500 50,500
Total gastos 180,000 112,500 67,500
Otro de los presupuestos que es muy importante para medir la gestión de la empresa es
tener a la mano el presupuesto del Estado de ganancias y pérdidas, en el cual la gerencia
podrá ver la tendencia porcentual de la utilidad neta, comparando los ingresos y costos
estimados con los ingresos y costos reales, a fin de poder tomar alguna decisión.
Estado de resultados
Presupuesto Real Diferencia

S/. % S/. % S/. %
Ventas neta 800,000 100.00 900,000 100.00 100,000 12.5
Costo de ventas (560,000) (70.00) 650,000 72.20 90,000 16.0

Utilidad bruta 240,000 30.00 250,000 27.80 10,000 4.16
Gastos de venta 112,500 14.06 135,000 15.00 22,500 20.0
Gastos
67,500 8.44 63,000 7.00 4,500 (6.6)
administración
Total gastos 180,000 22.50 198,000 22.00 18,000 10.0
Utilidad
60,000 7.50 52,000 5.80 8,000 (13.3)
operaciones
Gastos
4,000 0.50 4,500 0.50 500 12.5
financieros
Utilidad neta
56,000 7.00 47,500 5.27 (8,500) (13.4)
(%)
( ) Disminución
El informe que a continuación se presenta está relacionado con los costos de producción
por productos y por elementos del costo.
Informe presupuestario sobre costos del producto por artículos y elementos del
costo
Presupuesto Costo real del

Elementos del costo Variación Observación
para el mes mes
Costo de materiales:
Producto A 6,666.67 7,000.00 + 333.33
Producto B 7,500.00 7,600.00 + 100.00
Producto C 2,000.00 2,000.00
Costo de mano de
obra
Producto A 10,000.00 11,000.00 + 1,000
Producto B 10,000.00 12,000.00 + 2,000 Huelga
Producto C 4,666.67 5,000.00 + 333.33
Costo Indirecto
Producto A 2,500.00 2,750.00 + 250.00
Producto B 2,500.00 3,000.00 + 500.00
Producto C 1,166.66 1,250.00 + 83.34
Costo total 47,000.00 51,600.00 +4,600.00
Apreciaciones
1. La gestión estratégica de los costos implica una razonable planificación de las

actividades de la empresa.
2. Es necesario realizar un diagnóstico de la empresa que motiva la formulación de un
plan operativo, el cual servirá de base para la formulación de los diferentes
presupuestos.
3. Los presupuestos de la empresa constituyen prácticamente los resúmenes de los
costos de la empresa de los productos que elabora y por departamentos o etapas
de producción.
4. El departamento de contabilidad constituye una fuente importante de información
económica y financiera, la misma que facilita la comparación de los costos reales
contra los costos estimados.
5. El manejo oportuno de la información de costos y de presupuestos permitirá hacer
una mejor gestión en términos de rentabilidad y de liquidez de la empresa15.
2.23. El gerente, planificación y control

La planificación y control, tal como se ha planteado en este texto, se prescribe como un
proceso cuyo fin es ayudar a la administración en general a realizar eficazmente las
importantes fases de planificación de la gestión y su respectivo control. Razón por la cual
las herramientas de control que antes se indicó como la planificación, los costos y los
presupuestos comprende:
• El desarrollo de la aplicación de los objetivos generales de largo alcance en la

empresa
• La especificación de las metas que se quieren lograr
• El desarrollo de un plan estratégico, de largo alcance
• Explicación de un plan táctico de corto plazo
• Establecimiento de un sistema de informes periódicos de gestión
• Desarrollo de procedimientos de seguimientos
En los negocios modernos, salvo en muy pocas empresas, es imposible para la

administración superior estar enterada de información de primera mano, de todos los
datos relevantes que operan diariamente en el negocio.
Tampoco puede esperarse que un gerente de bajo nivel tenga el conocimiento de toda
la gestión de la compañía que exige conocimiento, experiencia y competencia en todas
las decisiones que afectan a la gestión de las empresas. Razón por la cual resulta
interesante indicar a continuación un cuadro resumen de los conceptos fundamentales
de la planificación y control de gestión de la empresa:
• El proceso administrativo comprende acciones de planificar, organizar, proveer

personal, dirigir y controlar.
• Un compromiso de la alta dirección de promover la eficaz participación en todo los
niveles de la empresa.
• Una estructura orgánica que indique claramente las funciones de protagonista en la
empresa.
• Un proceso de planificación realizado por la alta dirección de la empresa.
• Un proceso de control eficaz administrativo y financiero.
• Una coordinación continua con los órganos respectivos de la empresa.
• Un plan estratégico de la empresa de largo alcance.
• Un plan táctico de corto plazo.
• Un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad.
• Un programa de administración del comportamiento16.
La función de planificar es una de las tareas más difíciles que realiza el gerente, pero
también son las acciones de retroalimentación de las acciones producto de las
evaluaciones de las gestiones que se hacen periódicamente en la empresa.
A continuación, se muestra un diagrama de planeamiento, retroalimentación y

replanificación de la gestión.
Retroalimentación
Debemos recordar que el planeamiento es el establecimiento de los objetivos, políticas

y estrategias, elementos que conforman la trilogía de la decisión. Las operaciones son
las actividades que los responsables de la empresa están realizando diariamente sobre
la base de las directivas previamente establecidas y el control es la comparación de las
actividades realizadas con las actividades que se han planificado, de dicha evaluación
muchos objetivos no se han cumplido y tienen que replantearse ante la alta dirección.
2.24. Periodos de planificación y control de gestión

Los periodos de planificación y control de gestión en la empresa es uno de los aspectos
muy importantes que se debe tener en cuenta en la empresa, en razón de que sin
importar que una persona o entidad esté ociosa o activa, el tiempo sigue su marcha al
mismo ritmo. Casi nunca tenemos el tiempo para realizar todas las cosas, tal es la
situación de los gerentes, a veces dos asuntos de suma importancia se tienen que ver al
mismo tiempo, en estos casos se necesita personal calificado y de confianza para poder
delegar algunas acciones y ver las decisiones a tomar.
Se tiene que hacer un análisis respecto al tiempo que dedica un gerente a la función de
planificar y de controlar; por ejemplo, se ilustra a continuación:
Puesto Proporción del tiempo dedicado a:

Presidente del directorio. Gerente general
Gerente ejecutivo
Función de planificación
Jefe de división
Función de control
Jefe de departamento
Supervisor
El cuadro anterior nos ilustra que la gestión diaria del personal de una institución se debe
planificar por periodos de tiempo debidamente racionalizados, a fin de poder ver todos
los casos que se pueden presentar en la empresa, con el objeto de darle la solución
debida para bien de la organización que está bajo su responsabilidad.
La gráfica nos indica una planificación semanal con un periodo recurrente

2.25. Responsabilidad del personal de línea y de asesoría
El ejecutivo de más alto nivel en una empresa tiene la responsabilidad de planificar y
controlar; sin embargo, debe haber una asignación concomitante de responsabilidades a
los ejecutivos de línea y de asesoría. Cada ejecutivo de línea tiene asignada un área de
responsabilidad que se incluye en el plan de decisiones operativas a efectos de
aplicación y control de gestión. La planificación y el control debe establecerse sobre una
base firme de responsabilidades de línea y de un compromiso para desarrollar, implantar
y cumplir el papel de cada centro en cuanto se refiere al logro de los objetivos y metas
de las instituciones.
Las responsabilidades de asesoría comprende: a) diseñar y mejorar el sistema, b)

supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema, c) proporcionar asistencia técnica
experta, análisis y asesoramiento a los gerentes de línea y d) desarrollar y distribuir
informes de gestión.
Debe asignase al principal funcionario de finanzas una total responsabilidad de Steffi por
el programa de planificación y control de gestión de la empresa. Normalmente, la función
financiera incluye a un director de presupuestos, o director de planificación y control, a
quien debe asignársele la responsabilidad supervisora de asesoría. En vista de la
importancia de una eficaz planificación y control de gestión, el puesto en el grupo de
Steffi, de la persona responsable por el programa, debe ser tal que infunda mando y
respeto en toda la empresa. Es conveniente que la persona responsable por la función
de planificación y control de gestión reporte directamente al principal funcionario de
finanzas o, en su defecto, directamente al ejecutivo de más alto nivel. Si hay un director
de presupuestos así como un principal funcionario de finanzas, parece preferible que el
primero reporte al segundo, quien, a su vez, debe reportar al ejecutivo de más alto nivel.
Los puestos que se sugieren para el principal funcionario de finanzas y el director de
presupuestos no suponen que dichos funcionarios deban tener autoridad de línea con
respecto a los insumos de información para la planificación y control. A los ejecutivos de
Steffi no se les debe asignar responsabilidades de hacer cumplir el presupuesto.
2.26. Manual de políticas de la planificación y control de gestión

Normalmente, es conveniente contar con un manual de planeamiento y control de gestión
a fin de intensificar la comunicación, especificar los procedimientos y permitir una
estabilidad razonable en el funcionamiento del sistema. El manual al menos debe
contener lo siguiente:
1. Los grandes objetivos de la empresa.

2. Los procedimientos que habrán de seguirse en el desarrollo de los planes.
3. Un calendario de planificación y control de gestión que especifique la fecha de
terminación de cada plan para la presentación de los informes.
4. Procedimientos para comprender las acciones correctivas sobre las variaciones
favorables o desfavorables.
5. Procedimiento de seguimiento y retroalimentación.
2.27. Aplicación de la planificación y control de gestión

Para la aplicación de la planificación y control de gestión en la empresa, tenemos que
iniciarnos con la misión, como ya se dijo anteriormente, razón por la cual la misión
constituye un enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso
a través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiará a la empresa.
1. Definición de los valores: son un conjunto de enunciados que reflejan los principios
fundamentales bajo los cuales la empresa debe operar.
Identificación del negocio: por negocio se entiende el conjunto de actividades y

productos que satisface una necesidad particular en un mercado externo. A través de la
identificación se determina cuántos negocios forman o integran las empresas con varios
negocios. Los negocios se identifican mediante el análisis de similitud de clientes, efecto
de precios de una sobre otra línea de productos.
Los criterios específicos para identificar los distintos negocios dentro de una organización
son los siguientes:
• Clientes: si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se

visualiza un negocio.
• Competidores: si existe un conjunto definido de competidores se identifica un
negocio.
• Precios: si los movimientos de precios de una línea de productos afectan al resto
de los productos, es un negocio.
• Calidad y estilo: si una línea de productos de la empresa efectada al modificar la
calidad o estilo de otra línea, existe un negocio.
• Variedad de productos: si toda la línea de productos tiende a satisfacer una misma
necesidad, la empresa tiene un solo negocio.
b. Análisis de la industria: Por industria se entiende el propio, más sus competidores

potenciales. En este proceso de análisis de la industria, se analiza la madurez de la
industria, su atractividad y el número de participantes; todo ello con el fin de determinar
dónde se encuentra el negocio e identificar las amenazas y oportunidades del entorno.
A continuación, se presenta lo que implica cada uno de los tres factores más importantes
del análisis de la industria:
1. Número de competidores: Lo que se pretende al estudiar la competencia es

determinar el número de competidores y su unión (concentrados) dentro de la
industria, o su desunión (fragmentado).
2. Análisis de madurez: El análisis de este factor tiene como fin principal determinar
si la industria se encuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de madurez o
envejecimiento, de tal manera que se pueda ubicar el negocio y sus posibilidades
de crecimiento potencial. Las etapas del proceso de desarrollo de un producto y las
características de cada etapa son:
1. Embriónica: establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar tecnología,
respuesta rápida, tomar posición de mercado, invertir considerablemente y
esperar baja rentabilidad o pérdida.
2. Madurez: invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa, mantener
participación de mercado, racionalizar operaciones, rentabilidad de
moderada a alta y generar efectivo.
3. Envejecimiento: invertir cuidadosamente, maximizar generación de
efectivo, racionalizar operaciones y mantener posición o retiro programado.
3. Análisis de atractividad: El tercer factor relevante que integra el análisis de la
industria es el referente a la atractividad que tiene dicha industria. Mediante este
proceso, se pretende medir el grado de interés del negocio en permanecer dentro
de la industria y el grado de interés que nuevos inversionistas o competidores
pudieran tener para formar parte de la industria.
Identificación de factores básicos de competencia: Son los factores que afectan en forma
directa la preferencia del cliente y por lo tanto la participación de mercado.
Identificación de fuerzas y debilidades: Un proceso vital dentro de la etapa que implica

conocer bien dónde se está, es el análisis de los factores básicos de competencia que
permite identificar las fuerzas y debilidades de un negocio.
Definición de la dirección estratégica: Una vez concluida la etapa del dónde se está hay
que trabajar para poner en blanco y negro la dirección estratégica del negocio. Esta
dirección estratégica debe marcar el rumbo o dirección del negocio por lo menos los
próximos tres o cinco años. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de
la estrategia, para lo cual será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer
y no hacer, todo con base en el análisis de la industria y el de los factores básicos de
competencia.
Definición de planes de acción: A través de esta última actividad, se traducen los deseos
en acciones muy concretas, de acuerdo con el plan o planes de acción escogidos. Estos
planes de acción son fruto de un análisis profundo mediante diferentes técnicas y
herramientas que permiten dar los pasos necesarios para lograr los cambios que
permitirán alcanzar la misión, punto fundamental de referencia de los esfuerzos de toda
la organización.
• El papel de los presupuestos en la planeación: Los presupuestos son una

excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, estableciéndole a
la administración metas a lograr, expresados en términos monetarios, tales como
valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento
sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto
propicia una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal. También los
presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administración
excepción. Coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y
canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta
dirección.
• Estándares y presupuestos: Para desarrollar un presupuesto, especialmente el de
producción, es necesario mantener en la empresa costos estándares actualizados,
con el propósito de que faciliten la elaboración del presupuesto de requisiciones de
materia prima, mano de obra y gastos de fabricación indirectos, ya que de otra forma
se determinará en forma muy imprecisa.
• El proceso del presupuesto: La elaboración del presupuesto puede hacerse,
fundamentalmente, mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia
entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la
contabilidad administrativa. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el
producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella
genera. La única diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados
financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurriría en el futuro y no
datos históricos de lo ocurrido en el pasado.
• Elección de los periodos: El periodo conveniente para un presupuesto es un año.
La mayoría de las compañías preparan presupuestos anuales mientras que otras lo
hacen en forma semestral o trimestral.
• Organización para la preparación de presupuestos: Un comité de pre-
supuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la
preparación de estas indispensables herramientas. Este comité debe fijar las pautas
generales que la organización debe seguir y coordinar los presupuestos que por
separado preparen las diversas unidades de la organización, resolviendo las
diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la
consideración del director general o el director administrativo.
• Ejecución de los presupuestos: La tarea de elaborar el presupuesto es de todos,
desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razón, se hace necesario formular
manuales específicos de las actividades que deberán desarrollarse, como para
cualquier otra labor administrativa.
• Control del presupuesto: Esta labor debe ser desarrollada por el comité de
presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en
que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza
partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado.
• Manual de presupuesto: es necesario que se elaboren por escrito las políticas, los
métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto. Lo que se logra mediante
la elaboración de un manual de presupuesto adecuado.
• Qué es un presupuesto: Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que
se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que
forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia. Es un plan: significa que el presupuesto expresa
lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un
cambio ascendente en determinado periodo. Integrador: Indica que toma en cuenta
todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero
también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Ventajas que brindan los presupuestos: a) Motiva a la alta gerencia
para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa. b) Propicia que
se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de
cada una de las partes que integran la organización. c) Cuando existe la motivación
adecuada, incrementa la participación de los diferentes niveles de la d) Obliga a
mantener un archivo de datos históricos controlables. e) Facilita a la administración
la utilización óptima de los diferentes insumos. f) Facilita la coparticipación e
integración de las diferentes áreas de la compañía. g) Obliga a realizar autoanálisis
periódico. h) Facilita el control administrativo. i) Es un reto que constantemente se
presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio
profesional a fin de mejorar la empresa. j) Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia
en las operaciones.
Limitaciones de los presupuestos: a) Está basado en estimaciones: esta limitación obliga

a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para
lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto
depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. b) Debe ser adaptado
constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que significa que es una
herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el presupuesto
debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su sentido. c) Su ejecución no es
automática: ya que es necesario que el elemento humano de la organización comprenda
la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa
sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de
otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo. d) Es un
instrumento que no debe tomar el lugar de la administración: Uno de los problemas más
graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por sí
solas pueden llevar al éxito. e) Toma tiempo y cuesta prepararlos. f) No se deben esperar
resultados demasiado pronto.
• El aspecto humano y los presupuestos: Toda herramienta que se diseñe para

administrar cuidadosamente, controlando que las personas que harán uso de ella la
acepten como algo que les ayudará en su desarrollo y no como un instrumento de
carácter negativo, destinado a reprimir su labor. 1. Los presupuestos deben ser para
ayudar, más que para verificar fallas o éxitos: En muchas organizaciones, se
pretende dar a los presupuestos el carácter de mero instrumento de vigilancia para
determinar la existencia de errores, y solo se calculan variaciones comparando lo
real con lo presupuestado. 2. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes
de la organización: Otras de las causas que suelen conducir los presupuestos al
fracaso, es su imposición a los subordinados sin hacerlos partícipes del proceso de
su elaboración. 3. El presupuesto no debe generar conflictos en la organización: Al
estar diseñado el presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán
integradas todas las áreas de la empresa, las cuales deben visualizar el objetivo
global de la organización y no los objetivos particulares de cada una de ellas.
Características de un sistema presupuestario: al diseñar cualquier sistema
presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin último. Por ello, se
recomienda que debe: a) Lograr flexibilidad de modo que se puedan llevar a cabo
las actualizaciones de los planes (que como se ha mencionado, se harán por
excepción) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables
esenciales de la empresa o en alguna premisa general. b) Facilitar el control
administrativo, de manera que la dirección y su equipo puedan verificar que los
planes se están llevando a cabo, y así facilitar la administración por excepción. c)
Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal
forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y
formalización de compromisos a corto plazo Facilitar la autoevaluación de cada una
de las áreas de responsabilidad de las empresas. e) Permitir que las normas
contables y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro
si se considera prudente usarlos. f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del
presupuesto a largo plazo. g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo
las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica, pero que
tendrán que hacerse en determinado periodo. h) A nivel ejecutivo de la dirección, se
debe presentar indicadores, de forma condensada, que reflejan los objetivos
presupuestales logrados y por lograr. Desarrollo del presupuesto maestro: El
presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas que son: El
presupuesto de operación y el presupuesto financiero. Presupuesto de ventas: La
primera etapa que enfrentará la organización será la determinación del
comportamiento de su demanda, es decir, conocer que se espera que haga el
mercado, de manera que una vez concluida esta etapa, se esté capacitado para
elaborar un presupuesto propio de producción. Presupuesto de producción: Para
determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la
organización, hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas
de cada línea, inventarios finales deseados para cada tipo de línea (que pueden ser
determinados en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por línea.
Dicha rotación debe ser la óptima para el caso específico de que se trate) y los
inventarios iniciales con que se cuente para cada línea. Presupuesto de necesidades
de materia prima y de compras: El presupuesto de producción, una vez concluido,
proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los
diferentes insumos. Presupuesto de mano de obra: Este presupuesto trata de
diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos (básicamente mano
de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer
los requerimientos de la producción planeada. Presupuesto de gastos de fabricación
indirectos: El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros
de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo
indirecto. Cuando se elabora el presupuesto de gastos de fabricación, debe
calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, y
elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto global de la
depreciación constituye un 40%, será conveniente elegir horas máquina como base
para la obtención de la tasa. Presupuesto de gastos de operación es un documento
importante que recoge todos los recursos diferentes a la materia prima directa y
mano de obra directa que se utilizará en la producción de bienes, los cuales se
colocarán en el mercado teniendo en cuenta el mercado competitivo17.
2.28. Función de organización

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación
de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social18.
2.28.1. Elementos de la organización
1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el

que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación
de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
2. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la
organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de
promover la especialización.
4. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
5. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
2.28.2. Importancia de la organización

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organización.
• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
• Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades
2.29. Función de dirección

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo,
es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la
administración y la dirección son una misma cosa.
2.29.1. Elemento de la dirección
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.
2.29.2. Importancia
• La dirección es trascendental porque:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
3. Administración estratégica gerencial

La administración estratégica gerencial apunta fundamentalmente a la administración del
costo y su entorno estratégico, es decir la alta dirección tendrá en cuenta en su gestión
empresarial aspectos como la cadena de valor, posicionamiento del mercado y la
creación de valor empresa.
Cadena de valor
El análisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades

de una empresa a partir de la desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a
paso todo el proceso, desde que surge un producto hasta que llega a las manos del
consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio
postventa, etc.).
Y para explicar el análisis de la cadena de valor nos basamos en el análisis de Porter,

que fue quien propusiera este concepto de cadena de valor. Porter distingue entre
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias a las que se
refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformación de los inputs y la relación
con el cliente. Las actividades de apoyo están más relacionadas con las estructura de la
empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar
fuentes de generación de valor para el cliente: cada empresa realiza una serie de
actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o
servicio.
Como actividades primarias se consideran la logística de entrada de materias primas, la

transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la
comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora
de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de
referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad
mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.
El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas,
sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos.
Con demasiada frecuencia, los departamentos de las empresas actúan buscando
maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el
departamento de créditos puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente
potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de
logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan
realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
La respuesta a este problema se encuentra en poner más énfasis en facilitar la labor de

gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas
compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades,
creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.
4. Creación de valor empresa

Detrás de los deseos de prosperidad de los habitantes de un país debe de estar la
conciencia generalizada de que la única forma de alcanzarla es a través de la realización
de actividades que generan valor económico. No hay generación de riqueza sin
generación de valor.
En economía existen dos teorías sobre el valor, una de ellas, que comparten las teorías
clásicas y opina que el valor es el monto necesario para la producción de un bien
económico. Por esto, estas escuelas, los precios de los productos se derivan del valor,
por lo que siempre se mueven en pequeñas variaciones en torno a él.
En la teoría neoclásica, en cambio, el valor es una magnitud subjetiva que se mide por
la estima en que el público valore un objeto. Por ello la teoría neoclásica supone que los
precios no tienen por qué tener ninguna cercanía con los costos de producción.
Generar valor en la empresa
Para que una empresa sea generadora consistente de valor, requiere combinar un
desempeño positivo con incrementos permanentes en sus utilidades.
¿Qué se requiere para que haya un crecimiento sólido de las utilidades?
Se necesita que la empresa logre un crecimiento de sus ventas o de sus ingresos totales,
de tal suerte que sea más que proporcional al de sus costos.
Esto se logra normalmente con innovación. Es necesario que la empresa logre
mantener viva su capacidad de innovación, ya sea porque tiene nuevos productos o
porque incursione en nuevos mercados.
De una forma esquemática, la innovación se traduce en los siguientes hechos:
• Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

• Renovación y ampliación de los procesos productivos.
• Cambios en la organización y gestión.
• Cambios en las clasificaciones de los profesionales.
Las innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en:
1. Radicales: se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnología

o combinación original de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o
procesos completamente nuevos.
2. Incrementales: son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la
estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de
la empresa a largo plazo
5. Cadena de valor
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de valor no
agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales
para hacer:
• Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
• Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre
alguna transformación.
Por ejemplo:
Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones.
Objetivo de la cadena de valor

Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales
se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está
conformado por:
• Cadena de valor de los proveedores

• Cadena de valor de otras unidades del negocio
• Cadena de valor de los canales de distribución
• Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor
es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
• Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
postventa.
• Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son las ad-
ministraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
6. El análisis de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
Flujo de información y material
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación, una

herramienta de la planificación de empresas, y una herramienta para manejar su proceso
del cambio. El primer paso está dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la
información sobre el piso de la tienda. Esto proporciona la información necesitada para
dibujar un estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan
de la puesta en práctica que describa, en una página, cómo usted
planea alcanzar el estado futuro.
Más organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinación del hacer compras- piso,
también están aplicando la herramienta del mapeo de la cadena de valor métodos y los
principios magros a los dominios administrativos. El mapeo de la cadena de valor
proporciona una metodología simple, con todo cuidadosa que confíe análisis de datos
relevante y exhibición. Liga requisitos de divulgación, métrica, la gente, y las
herramientas magras para sostener la mejora y para promover aprender del proceso.
7. La gerencia y la cadena de valor

Para alejarse de las funciones o responsabilidad, usted necesita una persona con
responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos, su cadena de valor
y así mejorarla. A esta persona se le conoce como “thevaluestream manager”, se sugiere
que esta persona tenga la capacidad de reportar a la alta gerencia de su localidad o
planta. De esta manera, él tendrá la fuerza necesaria para hacer que el cambio ocurra
con aspectos relacionados. Como por ejemplo:
• Inclinación del progreso puesta en práctica a la persona superior en el área.

• Conduce a la creación del estado actual y estado futuro del mapeo de la cadena de
valor e implementar un plan.
• Monitorear todos los aspectos de la implementación.
• Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o semanal- mente.
• Hacer una implementación de alta prioridad.
8. Medición de la creación de valor

Tomando como referencia el artículo de Carmen Rapallo, “La creación de valor: una
aproximación”, de la Universidad Complutense de Madrid, podemos decir que la creación
de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo fue la maximización
del beneficio, ahora este objetivo de beneficio ha sido suplantado por la creación de valor.
Pero ¿Cómo se mide el valor? Esta cuestión muy sencilla en su planteamiento a la hora
de ponerla en práctica no lo es tanto. En síntesis, podemos medir el valor creado en la
empresa, considerando no solamente el beneficio sino también el coste que ha supuesto
generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio obtenido supera el costo de los
recursos implicados, podremos decir que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la
toma de decisiones de inversión, significa que para que se cree valor en la empresa el
valor actual neto de la inversión deberá ser positivo y por tanto es- taremos invirtiendo
en activos que generan un valor adicional para la empresa.
9. Estrategia de posicionamiento en el mercado

Posicionar consiste en diseñar la oferta de modo que ocupe un lugar claro y apreciado
en la mente de los consumidores del mercado meta.
El “posicionamiento en el mercado” se da gracias al “posicionamiento de un producto” en

él.
El “posicionamiento de un producto” se define como la forma en que el producto está

definido por los clientes, según ciertos atributos importantes; esto es, el lugar que ocupa
en su mente en relación con los de la competencia.
Una estrategia básica de posicionamiento de un producto es la

llamada ventaja competitiva, que es una ventaja sobre los competidores que se obtiene
ofreciendo a los consumidores precios más bajos o proporcionándoles mayores
beneficios que justifiquen los precios más altos. El posicionamiento es uno de los
conceptos claves en la mercadotecnia actual, es por eso que se le dedicara una sección
completa al “nuevo posicionamiento” con un enfoque fresco del autor Jack Trout.
Con esto terminamos algunos conceptos claves y básicos para el aprendizaje de la

mercadotecnia, en cuanto a segmentación, selección del mercado meta y
posicionamiento en el mercado.
Para el gerente de mercadotecnia, crear una buena estrategia de posicionamiento es

cada vez más difícil. La revolución tecnológica está generando flujos crecientes de
información que producen en la mente mecanismos de autodefensa como es el bloqueo
de información. El estudio de la mente nos dice que nuestras percepciones son
selectivas, que nuestra memoria es altamente selectiva y que no podemos procesar una
cantidad infinita de estímulos. Esto quiere decir que estamos enfrentados a que la gente
eluda la información que no solicita o que no desea y que evita exponerse a ella no
haciéndole caso o no recordándola. De otra parte, tenemos la tendencia a percibir las
cosas que tienen relación con nuestros intereses y hábitos preexistentes, ya sea para
apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente, su tarea consiste en lograr que la gente
acepte la información que usted quiere comunicarles en medio de una explosión de datos
generados por la Era de la Información.
Para que sus estrategias de posicionamiento se ejecuten bien, usted debe eludir estos
seis escollos:
• No se desvíe de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple.

• No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar inseguro de si
seguirá siendo su opción en el futuro.
• No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada.
• No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las estrategias de
posicionamiento.
• No deje que la búsqueda de utilidades en el corto plazo afecten sus estrategias de
posicionamiento.
• No trate de mejorar las cosas que están funcionando bien.
9.1. ¿Cómo posicionarse?

En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como la
nuestra. En ocasiones, hasta más importante. Sí, como ya hemos dicho, para
posicionarse en la mente del consumidor, es necesario saber cómo está nuestra
competencia; también debemos saber cual será la manera más apropiada de
compararnos con ella. A continuación, veremos algunas estrategias que han sido usadas
efectivamente y que hasta podríamos definir como tipos de posicionamiento o de cómo
posicionarse:
a. Posicionamiento basado en las características del producto
Algunos productos son posicionados sobre la base de sus características o cualidades.

“Movilnet: tecnología digital”, “Telcel: mayor cobertura”.
Un producto nuevo puede posicionarse sobre la base de una característica que la

competencia haya ignorado. Por ejemplo, Papa John’s Pizza se posicionó como la pizza
de “los ingredientes de calidad”.
Es muy probable que las empresas traten de posicionarse con más de una característica
o atributo, pero las estrategias que incluyen muchos atributos son difíciles de
implementar y el consumidor tiende a confundirse y a no recordarlas, es por ello que lo
más recomendable es posicionarse fuertemente sobre un solo punto y reforzarlo en la
mente del consumidor.
b. Posicionamiento con base en precio/calidad
Algunas compañías se apoyan, especialmente, en estas cualidades. Toyota, por ejemplo,

se ha posicionado como la marca de mejor relación precio/ valor debido a su calidad.
Mientras que Chrysler Neon se posiciona como el vehículo con la mejor relación
precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene (seguridad, comodidad,
potencia, capacidad) y la más amplia garantía.
c. Posicionamiento con respecto al uso

Otra estrategia consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicación.
Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas a fin de rehidratarse.
Especial K de Kellog’s, es el cereal para aquellos que quieren una dieta balanceada y a
base de fibra e indirectamente, para mantener la línea.
d. Posicionamiento orientado al usuario
Este tipo de posicionamiento está asociado con el usuario como tal o una clase de
usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los
consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las características
aspiracionales del producto y del target. Revlon, por ejemplo, con Cindy Crawford, o el
“Gato” Andrés Galarraga con Maltin Polar. Los consumidores se sentirán ligados a la
marca o el producto por sentir afinidad con el personaje que lo representa.
e. Posicionamiento por el estilo de vida
Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una

estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida. En el caso del Ejército
de los Estados Unidos, al investigar sobre el estilo de vida de aquellas personas que
escogían a este como su carrera, descubrieron que eran personas conservadoras y
patriotas que estaban dispuestas a aceptar el trabajo duro, la disciplina y la dirección.
Sobre la base de esto desarrollaron una campaña que dice: “¿Por qué el Ejército debiera
ser suave? La vida no lo es(…)”
f. Posicionamiento con relación a la competencia
Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo referencia
a la competencia. La primera, es que resulta mucho más fácil entender algo, cuando lo
relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos, y podemos dar como ejemplo el
punto de referencia en una dirección: La Universidad Santa María queda frente a la plaza
Madariaga.
En segundo lugar, a veces no es tan importante que los clientes piensen que el producto
es, sino que piensen que es tan bueno cómo, o mejor qué, un competidor determinado.
Posicionarse específicamente con relación a un determinado competidor, puede ser una

forma excelente de posicionarse con relación a un atributo o característica en particular,
especialmente cuando hablamos de precio o calidad. Por ejemplo, CheeseWhiz se
posicionó con relación a su competidor más económico, Rikesa, como el queso para
untar que “sí tiene queso”, llamando la atención a los consumidores sobre la
particularidad de que su competidor, aunque más barato, no incluía entre sus
ingredientes la leche, ingrediente fundamental para hacer queso.
En productos especialmente difíciles de posicionar como los licores, es importante hacer
referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una referencia sobre el
tipo de licor y sabor que debe esperar.
En este punto existen varias maneras de posicionarse con respecto a la competencia,

las cuales analizaremos a continuación:
g. Posicionarse de primero
Obviamente, el que se posiciona primero, no lo hace con relación a su competencia; sin

embargo, debemos hablar del posicionamiento del líder antes de hablar de la
competencia, pues es él quien va a marcar la pauta.
A la hora de posicionarse en la mente del consumidor, el que lo hace primero,

estadísticamente comprobado, obtiene el doble de la participación de mercado que el
segundo y cuadruplica al tercero; cómo dice un dicho popular: “El que pega primero, pega
dos veces”. Por ejemplo: ¿Cuál es el salto de agua más alto del mundo? El salto Ángel,
¿y el segundo?, creo que ya no es tan fácil recordar.
Los líderes, cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden mantenerse

en el tope por muchos años. Cómo ejemplo tenemos Coca- Cola, Motorola, etc.
h. ¿Posicionarse de número 2?
Otras empresas han encontrado que posicionarse como los número 2, puede resultar su
nicho y su ventaja competitiva. Quizás el mejor ejemplo de este caso lo tiene Avis,
compañía en el ramo de alquiler de vehículos, que se posicionó claramente como el
segundo después de Hertz, lo cual le reportó un éxito tremendo bajo la premisa que por
ser los segundos debían esforzarse más en la manera de atender a sus clientes.
Una manera de posicionarse como número 2, puede ser la de hacerlo como diferente o
inferior al líder. Volkswagen utilizó esta estrategia en los años 70. “Piensa en pequeño”,
fue el concepto, cuando el mercado estaba invadido por autos muy grandes, y aquellos
de menor tamaño se disculpaban diciendo que eran más grandes por dentro que por
fuera. Incluso, VW pudo considerarse como el carro feo, al que de hecho lo apodaron el
“Bug” (bicho o cucaracha). Sin embargo, los resultados fueron excelentes y el escarabajo
se convirtió en un clásico. Ni siquiera fue necesario hacerle cambios radicales, para
seguir vendiéndolo con éxito durante años.
i. Reposicionamiento
Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento

determinado por muchos años, pero hoy en día, con tantas innovaciones tecnológicas,
en mercados globales cada vez más competitivos, y con economías tan cambiantes, es
posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y realizar un reposicionamiento.
Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus champús originalmente posicionado para
niños. Cuando se dio cuenta de que el mercado de niños estaba disminuyendo, decidió
reposicionar su producto como familiar, refrescando la vida del mismo.
Otras empresas, se han posicionado a sí mismas, al reposicionar a su competidor. Esto

suena un tanto complejo, pero no lo es en realidad. Veamos un ejemplo. La cerveza
alemana Beck’s sacó un aviso que decía: “Ud. ha probado la cerveza alemana que es
más popular en los Estados Unidos, ahora pruebe la cerveza alemana que es más
popular en Alemania”. Esta fue la manera como Beck’s se posicionó en relación con la
cerveza líder: Lowenbrau.
j. Posicionamiento a través del nombre
Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el punto que
cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco y pide una Pepsi.
Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el Fleet, marca que
desapareció hace muchos años del mercado.
Una empresa nueva que está entrando en el mercado, debe tener un nombre que le
permita de inmediato ser ubicada en una “escalera”, que le permita ser identificada con
el producto que representa. Hace un tiempo atrás, cuando no existía tanta competencia,
cualquier nombre podía funcionar (¿acaso Pepsi no viene de una medicina llamada
Pepsina?), pero hoy en día resulta más importante una relación más directa entre el
nombre y el tipo de producto que fabrica para facilitar su recordación.
k. Nombres parecidos
Por otra parte, ¿Qué sucede cuando una empresa pequeña tiene un nombre muy
parecido al de una más grande, importante y mejor posicionada? Nunca pasará del
anonimato. Si se limita a no promocionarse, es probable que se beneficie de las
actividades que en este sentido realice la otra empresa, pero nunca podrá crecer bajo
este patrón. Si, por el contrario, se esfuerza por lograr un mejor lugar dentro de su
“escalera”, lo más probable es que sus esfuerzos se diluyan y beneficie al competidor.
Podemos citar el caso de cauchos Goodrich y Goodyear. ¿Quién creen que será el
beneficiado? En nuestro país también podemos mencionar un ejemplo, ¿Cuál es la
diferencia entre Farmatodo y Farmahorro? Aparentemente ya ellos se han dado cuenta
del problema, pues, han decidido comenzar a diferenciar sus logos. El de Farmahorro
era azul y el de Farmatodo rojo, ambos en tipografías sencillas y gruesas. Ahora
Farmatodo ha decidido cambiar a azul con verde y con una tipografía más diferencial. Y,
¿Qué pensarían de una nueva cadena de farmacias con el nombre de Farmaplus?
l. Nombres que no son nombres
Ahora bien, ¿Qué sucede cuando el nombre no es nombre? ¿Cuántos de estos nombres
reconoce: JMC, BBDO, FCB, AW, JWT, APL, AJL? O ¿IBM, GCT, GE, KFC, MRW, EFX,
GEP? Nos tomamos la tarea de revisar en un tarjetero y encontramos todos los anteriores
como nombres de empresas y organizaciones. En la primera parte, todos corresponden
a agencias de publicidad, que probablemente, para alguien que no esté relacionado con
el medio, simplemente, no significarán nada. No estamos hablando de empresas
pequeñas y la mayoría son filiales de transnacionales, con facturaciones de varios miles
de millones de dólares. Esto sucede muchas veces para simplificar fonéticamente el
nombre de la compañía. Por ejemplo, es mucho más fácil decir AW, que Advertising
Workshop Nazca Saatchi and Saatchi, o APL en lugar de Amiratis Puris Lintas19.
10. La gestión estratégica de los negocios

10.1. Reflexiones generales sobre la contabilidad gerencial
La contabilidad no constituye un objetivo por sí mismo, es un medio para lograr los
objetivos de la empresa.
Los sistemas contables deben ser evaluados en función de los resultados obtenidos.
Nuestro sistema contable tradicional tiene como principal objetivo estar orientado al
tercero usuario de la información contable, llámese bancos, Sunat, inversores, etc., los
cuales se pueden nutrir a partir de la información contable que surge de un balance, de
una serie de datos para la toma de decisiones. Pero esta información adolece de un gran
inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar
decisiones relativas al futuro.
Así el principal objetivo de la contabilidad es brindar información oportuna, veraz,

confiable, pero orientada a la toma de decisiones.
Es decir, nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas contables que registran
el pasado y con los cuales debemos o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones
futuras que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de los especialistas,
insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio al cual nosotros nos adherimos.
Las decisiones son acciones que se tomarán en el futuro, ya sea cercano o lejano, las
cuales deben estar sustentadas en información. Para ello, debemos realizar la distinción
entre dato, información y conocimiento. El dato es hecho aislado que describe la realidad
y/o circunstancias tempo espaciales. La información es la sistematización de los datos
en forma lógica y ordenada. El conocimiento es el trabajo que se realiza sobre esa
información, obteniéndose así un desarrollo posterior que lo valida como tal.
Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como operacional
requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular pautas y criterios,
los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orientar las acciones hacia el futuro20.
11. Gerencia estratégica de costos

Las organizaciones, conforme aumenta la variedad de sus productos, se dan cuenta de
que los diferentes productos que pueden o están produciendo ocasionan diversas
demandas sobre los recursos. La necesidad de medir con mayor exactitud cómo los
diferentes productos consumen los recursos y así perfeccionar su estructura de costos.
Una de las principales formas de mejorar un sistema de costos, que han puesto en
práctica muchas empresas en el mundo, es el sistema de costos basado en actividades;
este sistema ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones sobre la fijación de
precios y mezcla de productos, así mismo ayuda a la administración del costo, al mejorar
los procesos y diseños de los artículos.
El éxito principal de este sistema consiste en gerenciar correctamente las actividades

que son las causas de los costos, son las actividades que consumen recursos y no los
productos; por lo tanto, la gestión de costos se puede determinar de manera eficiente
mediante el seguimiento de las actividades.
Algunos beneficios de este sistema de costos es la de decidir una reducción y mejora de

la estructura de costos, así como el incentivo para la implicación de todos los
responsables de la empresa, lo que garantizará el éxito en su utilización como
instrumento de gestión y control de acciones operativas.
Los modelos de costos basados en actividades captan, miden y analizan el consumo de

recursos provocados al ejecutarse dichas actividades; es decir, determina el costo del
producto como consecuencia del consumo que este hace de los recursos de la
empresa21.
El costeo basado en actividades es una herramienta que es implantada para identificar

las oportunidades de mejorar la rentabilidad–racionalización de actividades, rediseño de
procesos, decisiones sobre productos, proveedores y clientes.
La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la

incurrencia de costos, y que los productos son los que consumen actividades.
Un proceso es un conjunto de actividades que tienen un inicio y un final que se vinculan

para alcanzar un objetivo específico, Cada actividad es “cliente” de otra actividad y su
vez tiene “clientes”.
A cada actividad se le identifica los drivers e “indicadores de performance”. Estos son
magnitudes “no contables” que se usan para interpretar y mejorar la performance de
cada actividad y por lo tanto cada proceso.
Un sistema de costos basado en actividades, puede facilitar un marco más claro y

conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases
de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en
muchos casos, la implantación del costeo basado por actividad puede proporcionar
costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los costos mostrados por
un sistema de costeo tradicional22.
Los componentes básicos de la gerencia estratégica de costos son:23
• Análisis de la cadena de valor

• Análisis del posicionamiento estratégico
• Análisis de las causales del costo
La gerencia estratégica de costos tendrá en cuenta:
Paso 1: Identificar la cadena de valor
• La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significación en el ámbito

de la industria como un todo, la cadena de valor descompone la industria en sus
diferentes actividades estratégicas planteadas por la empresa en su plan estratégico
de corto plazo.
• En consecuencia, el punto de partida para el análisis de costo es definir una cadena
de valor para el tipo de industria y asignarles costos, ingresos y activos a las
actividades de valor.
• Estas actividades son los bloques de construcción, mediante los cuales las firmas
en las industrias crean un producto de valor para los clientes.
• Las actividades deben separarse entre sí porque a) representan un porcentaje
importante de los costos operativos, b) el comportamiento de los costos son
diferentes, c) las actividades se ejecutan en forma diferente a los competidores y d)
tienen un alto potencial para crear diferenciación.
• Cada actividad de valor incurren en costos, generan ingresos y está ligada a los
activos de la empresa en el proceso productivo u operativo.
• Luego de identificar la cadena de valor, se les debe asignar costos de ope- ración,
ingresos y activos a las actividades de valor en forma individual.
• Para las actividades de valor intermedio, los ingresos se asignarán ajustando los
precios internos de transferencia a precios competitivos del mercado.
• Con esta información, será posible calcular el rendimiento sobre activos para cada
actividad de valor empresa.
Paso 2: Diagnosticar las causales del costo
El paso siguiente es identificar las causas de costo que expliquen su comportamiento o

variaciones en cada actividad de valor, para cuyo efecto el costo estándar es uno de los
mecanismos que permite hacer un análisis de las causas posibles de la variabilidad del
costo. En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es considerado una función de la
gestión de la empresa, sobre todo en lo que se refiere al volumen de producción; sin en
el marco de la cadena de valor, el volumen de producción parece captar muy poco del
comportamiento del costo, en razón de que las variaciones del costo son múltiples, donde
el costeo por actividad combinado con los procedimientos del costo estándar pueden
constituir elementos importantes en analizar las causales del costo y su respectiva
propuesta de cambio.
Causas del costo
En la literatura técnica gerencial estratégica existen dos categorías de posibles causales

del costo: (1) costos estructurales y (2) costos ejecuciones, pero cualquiera que sea el
escenario de las causas del costo, las ideas claves son (a) el análisis de la cadena de
valor es el marco conceptual más amplio del análisis causal de costo como una manera
de entender el comportamiento del costo en cada actividad de la cadena de valor, en
este caso el costeo basado por actividades es un elemento de la cadena de valor. Lo que
es más útil en un sentido estratégico, es explicar el costo en función de las elecciones
estructurales y de las habilidades de ejecución que integran la posición competitiva de la
empresa.
Paso 3: Desarrollo de una ventaja competiva basada en los costos
El desarrollo de una ventaja competitiva es apoyarse en el análisis de los costos, ya sea

(1) controlando la causa del costo mejor que los competidores, o bien (2) reconfigurando
la cadena de valor.
Con la finalidad de ampliar sobre la ventaja competitiva, la tratadista Ana Jáuregui en su

obra estrategia y dirección estratégica analiza que una compañía tiene ventaja
competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los
clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de
ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un
servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor
ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las
marcas de la competencia.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (el esfuerzo por ser productor
de bajo costo)
Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (estrategia
de diferenciación).
Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(estrategias de enfoques y especialización).
Las seis maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:
1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores. Para tener éxito, el iniciador
necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una
participación en el mercado de los rivales objetivo.
2. Ataque a los puntos débiles de los competidores. Tiene mayores probabilidades
de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que retarlos donde son más
fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son
débiles.
3. Ataque simultáneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva
que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer
su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes
simultáneamente.
4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se
concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y
la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos.
5. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no
cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque
a toda escala contra las compañías.
6. Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una
posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la
cual se sienten desalentados y no la tratan de igualar24.
Del análisis de la tratadista Liliana Navarro en su obra Ventaja competitiva dentro de la

empresa, se indica que dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el
mercado, con índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que
esta tiene y potenciarlas.
Aunque en ocasiones es difícil, según en qué mercados, establecer cuáles son nuestras
ventajas competitivas, lo cierto es que si estas no se ven a simple vista, será necesario
crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en sí misma, por lo que la empresa
debe poner gran empeño en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se
logra haciendo un análisis profundo de la competencia y sobre todo de la escala de
valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro mercado o nicho de mercado
tiene para nosotros.
12. Gestión estratégica del costeo basado en las

actividades
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas
tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden
social, y para el caso que compete, el productivo y empresarial.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos,
por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre
un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuación, se presentará una explicación del fundamento y los componentes del

sistema de costos basado en las actividades.
Fases para la construcción del modelo de costos basado por actividades
1. Conocimiento general de la empresa

2. Sensibilización y capacitación del personal
3. Determinación de los objetos del costo
4. Análisis de los sistemas de información
5. Determinación de los procesos, subprocesos y actividades
6. Determinación de los recursos
7. Construcción del modelo de costos
8. Determinación de la direccionada res del costo a todo nivel
9. Implantación del sistema computarizado
10. Cálculo de los costos unitarios de los objetos del costo
11. Análisis de costos y rentabilidad
Caso Nº 9
La compañía Lusa SAC fabrica dos productos: 1 y 2. La empresa contrató un despacho

de consultoría para implantar un sistema de costos. A continuación, se presenta la
información del proceso productivo, analizada de la siguiente manera:
Data de costos
Concepto Producto 1 Producto 2

Producción en unidades 40,000 20,000
Precio de venta por unidad 180 360
Costo primo 80 160
Horas de mano de obra 20,000 20,000
Horas máquina 10,000 10,000
Preparación de la maquinaria (horas de preparación) 40 120
Ingeniería de soporte (horas máquina) 4,500 1,500
Recepción (órdenes procesadas) 500 1,000
Manejo de materiales (número de movimientos) 4,000 8,000
Compras (Número de requisiciones) 200 400
Mantenimiento (horas) 6,000 2,000
Pago a proveedores (facturas procesadas) 500 1,000
Después de realizar el estudio del proceso productivo, se llevó a cabo las siguientes
actividades, costo y base de distribución:
Actividad Costo Base de distribución

Preparación de la maquinaria S/.192,000 Horas de preparación
Ingeniería de soporte 240,000 Horas de mantenimiento
Recepción 80,000 Órdenes procesadas
Manejo de materiales 240,000 Número de movimientos
Compras 120,000 Órdenes procesadas
Mantenimiento 168,000 Horas de mantenimiento
Alquileres 40,000 Horas máquina
Pago a proveedores 60,000 Órdenes procesadas
Total S/.1,140,000.00
Se pide:
1. Asignar los costos indirectos de fabricación por el sistema de costeo tradicional y

costeo basado por actividades.
2. Analizar el resultado del costo unitario de ambos métodos.
Solución
Método tradicional
Elemento Producto 1 Producto 2

Costo primo S/.80.00 S/.160.00
Costo indirecto 14.25 28.50
Total S/.94.25 S/.188.50
Distribución del costo indirecto
Valor S/.1,140,000
Base de distribución Horas mano de obra
Total de la base 40,000
Tasa 28,50
Costo
Producto Valor base Tasa Producción Costo unitario
distribución
1 20,000 285 570,000 40,000 14.25
2 20,000 285 570,000 20,000 28.50
Total 40,000 1,140,000
Costeo por actividades
1. Preparación de la maquinaria
Distribución
Costo
distribución
1 40 1,200 48,000 40,000 1.20
2 120 1,200 144,000 20,000 7.20
Total 160 192,000 160,000
2. Ingeniería de soporte
Actividad Ingeniería de soporte

Costo 240,000
Base distribución Horas mantenimiento
Tasa 30
Distribución del CIF
Costo
distribución
1 6,000 30 180,000 40,000 4.50
2 2,000 30 60,000 20,000 3.00
Total 8,000 240,000 60,000
3. Órdenes procesadas
Actividad Recepción
Costo 80,000
Base distribución Órdenes procesadas
Tasa 53.333333
Costo
distribución
1 500 53.3333 26,667 40,000 0.67
2 1,000 53.3333 53,333 20,000 2.67
Total 1,500 80,000
4. Manejo de materiales
Actividad Manejo de materiales

Costo 240,000
Base distribución Número de movimientos
Tasa 20
Costo
distribución
1 4,000 20 80,000 40,000 2.00
2 8,000 20 160,000 20,000 8.00
Total 12,000 240,000 60,000
5. Compras
Actividad Compras
Costo 120,000
Base distribución Número requisiciones
Total de la base 600
Tasa 200
Costo
distribución
1 200 200 40,000 40,000 1.00
2 400 200 80,000 20,000 2.00
Total 600 120,000 60,000
6. Mantenimiento
Actividad Mantenimiento
Costo 168,000
Base distribución Horas de mantenimiento
Tasa 21
Costo
distribución
1 6,000 21 126,000 40,000 3.15
2 2,000 21 42,000 20,000 2.10
Total 8,000 168,000 60,000
7. Alquileres
Actividad Alquileres
Costo 40,000
Base distribución Horas máquina
Tasa 6.666667
Costo
distribución
1 4,500 6.6666 30,000 40,000 0.75
2 1,500 6.6666 10,000 20,000 0.50
Total 6,000 40,000
8. Pago de proveedores
Actividad Proveedores
Costo 60,000
Base distribución Órdenes procesadas
Tasa 40
Costo
distribución
1 500 40 20,000 40,000 0.50
2 1,000 40 40,000 20,000 2.00
Total 1,500 60,000 60,000
Resumen costo unitario de producción

Costo primo S/.80.00 S/.160.00
Preparación maquinaria 1.20 7.20
Ingeniería soporte 4.50 3.00
Recepción 0.67 2.67
Manejo materiales 2.00 8.00
Compras 1.00 2.00
Mantenimiento 3.15 2.10
Alquileres 0.75 0.50
Pago proveedores 0.50 2.00
Total ABC S/.93.77 S/.187.47
Total tradicional S/.94.25 S/.188.50
Como se podrá observar, el costo de producción calculado por ambos procedimientos
resulta ser diferente, por cuanto en el método tradicional el factor de distribución es
diferente al costo basado en actividades.
13. Administración basada en actividades

Tomando como referencia el trabajo técnico de la licenciada Nerolis Pérez Castillo y el
ingeniero Jorge Alex Rodríguez Hernández (2005) denominado Costeo basado en
actividades, podemos inferir que la administración basada en actividades tiene una
proyección general de mucha utilidad en las empresas que debidamente complementada
con el costeo basado por actividad (ABC) constituyen un binomio de información en la
gestión de una organización.
El costeo basado en actividades constituye la parte operativa de la administración basada

en actividades, por cuanto el concepto de administración es aplicable a toda la gestión
de recursos de la empresa, mientras que el costeo basado en actividades es el
procedimiento de la asignación de los costos indirectos de fabricación que forman parte
del costo de producción de un productos o un servicio de la empresa.
El anterior párrafo da pie para indicar que la administración basada en actividades usa al
costeo basado en actividades para cumplir con su objetivo, cual es la administración del
costo a nivel gerencial o los niveles que el directorio de la empresa le haya designado
para su gestión.
La administración basada en actividades cumple su función mediante el análisis de las

actividades empresariales, observando las causas y efectos de las variaciones de los
costos de producción, como también sirve para seleccionar las actividades relevantes
que agregan valor, no sin antes pensar y tener en cuenta la calidad y el servicio al cliente,
por tanto tendrá en cuenta el benchmarking de la empresa.
La siguiente gráfica nos permite resumir el rol de la administración basada en actividades,

donde podemos observar que la planificación de la empresa juega un rol muy importante,
como por ejemplo el presupuesto por actividades, los costos por actividades, el control
de las actividades y la reformulación de las actividades.
14. Contabilidad de gestión
La contabilidad de gestión tiene por objeto procesar la información contable con la
finalidad de que permita medir y controlar la operatividad de la empresa con fines de
resultados planeados por la gerencia. Desde nuestro punto de vista, consideramos que
existen diversos mecanismos e instrumentos para procesar la información interna de la
gestión de la empresa; sin embargo, consideramos tres aspectos fundamentales
integrantes de la contabilidad de gestión, como son el coste directo, (2) el punto de
equilibrio y (3) los presupuestos parciales e integrales que se pueden programar en un
periodo económico.
14.1. Costeo directo

El costeo directo es un procedimiento para calcular el costo unitario de producción,
considerando en su estructura solo los costos variables que intervienen en la producción
del bien. Este procedimiento se hace con la finalidad de tomar decisiones económicas,
como por ejemplo vender o no los productos fabricados utilizando un determinado precio.
Utilizar el costeo directo como referencia de decisión permite medir el margen de
contribución, es decir, la diferencia entre los ingresos y los costos y gastos variables. El
margen de contribución permitirá analizar cómo se cubrirán los costos fijos y
consecuentemente cuál será el monto de la utilidad.
A continuación, se presenta un caso de costo directo, donde se puede observar los

diferentes cálculos que permitirán proyectar los resultados que se pueden obtener,
aplicando el método tradicional o de absorción y el método de costeo directo.
Caso Nº 10
La compañía Del Campo SAC está interesada en comparar sus resultados en dos
periodos diferentes. Los datos de operación de la compañía aparecen a continuación:25
Costo
Concepto Periodo I Periodo II
unitario
Producción estándar en unidades 30,000 30,000
Producción real en unidades 30,000 25,000
Venta en unidades 25,000 30,000
Precio de venta por unidad (S/.) 15.00 15.00
Costo de producción variable unidad
Materia prima directa (S/.) 1.50
Mano de obra directa (S/.) 2.50
Costo indirecto fabricación (S/.) 2.00
Costo indirecto fijo, (S/.) 4.00 120,000.00 120,000.00
Gastos de administración y venta (S/.) 50,000.00 60,000.00
Se pide preparar:
1. Costeo por absorción.

2. Costeo directo.
3. Explicar la diferencia obtenida entre ambos procedimientos de costeo.
Solución
a. Estado de resultados, periodo I
Costeo de absorción
Ventas 25,000 unidades a S/.15.00 375,000.00
Costo de venta:
Costo de producción, 30,000 unidades a S/.10.00 300,000.00
Menos: Inventario final, 5,000 unidades a S/.10.00 (50,000.00)
Costo de ventas 250,000.00
Utilidad bruta 125,000.00
Gastos de administración y venta (50,000.00)
Utilidad de operación 75,000.00
Periodo I
Costeo directo
Ventas 25,000 unidades a S/.15.00 S/.375,000.00
Costo de ventas:
Costo variable de producción, 30,000 a S/.6.00 180,000.00
Menos: Inventario final, 5,000 a S/.6.00 (30,000.00)
Costo de venta variable 150,000.00
Margen de contribución 225,000.00
Menos: CIF fijos (120,000.00)
Menos: Gastos de administración y venta fijos (50,000.00)
Utilidad de operación S/.55,000.00
Diferencia de utilidades
Estado de resultados, periodo II
Costeo por absorción

Costo de ventas:
Inventario inicial, 5,000 unidades a S/.10.00 50,000.00
Menos: Inventario final 0,00
Menos: Costos indirectos subabsorbidos* (20,000.00)
Menos: Gastos de administración y venta (60,000.00)
Del caso propuesto en el periodo I, podemos observar que la utilidad mediante el costeo
por absorción es mayor dado a que se está considerando el elemento fijo, mientras que
en el costeo directo no se considera este elemento, y da como consecuencia una menor
utilidad. Observe que el volumen de producción es mayor que el volumen de venta, el
cual incide en el resultado.
En periodo II, se observará que es todo lo contrario en términos de resultados, como
consecuencia del volumen de producción; es decir, se producen menos unidades y se
vende un mayor número de unidades como consecuencia de haber tenido en el almacén
Periodo II
Costeo directo
Ventas, 30,000 unidades a S/.15.00 S/.450,000.00
Costo de ventas:
Costo producción variable, 25,000 a S/.6.00 150,000.00
Menos: Costos indirecto fabricación fijos (120,000.00)
14.2. Punto de equilibrio

Considero que el punto de equilibrio, es otro de los aspectos importantes en la gestión
estratégica de los costos aplicados por la gerencia en términos de gestión de costos, con
la finalidad de proyectar ingresos y desembolsos futuros y reforzar el planeamiento
estratégico de la empresa. En función de los posibles resultados futuros, la gerencia
tendrá una forma más precisa de manejar las funciones normales del negocio
establecidas a través de la cadena de valor y posicionarse mejor en el mercado.
Con la finalidad de ilustrar el párrafo anterior, se expone el caso siguiente relacionado

con el punto de equilibrio.
Caso Nº 11
La empresa industrial Gallegos y Cía. SA está operando al 65% de su capacidad, en

cuyo punto el número de unidades vendidas fue de 130,000 a S/.3.00. Existe la opinión
de que si los precios de venta fueran reducidos el 10%, la fábrica podría trabajar y vender
su producción al 100% de capacidad. Los costos de comisiones y propaganda que eran
variables continuarán a las mismas tasas.
Existe la opinión de que si el precio de venta fuera reducido el 10%, la fábrica podría
trabajar y vender su producción al 100% de capacidad. Los costos de comisiones y
propaganda que eran variables continuarán a las mismas tasas.
Con base en la información dada, se le pide a usted:
1. Determinar el punto de equilibrio de las ventas en las condiciones operativas

existentes en el momento presente.
2. Determinar el punto de equilibrio de las ventas en las nuevas condiciones
suponiendo que los precios se reducen el 10% y se aumenta la capacidad.
GARCÍA SAC
Para el periodo terminado el 28 febrero de 2014
Costo
Costo fijo
variable
Ventas S/.195,000
Costos de ventas
Materia prima directa 22,000
Mano de obra directa 45,000
Costo indirecto variable 15,000
Depreciación 9,000
Superintendencia 8,000 3,150
Costos varios 12,850
Total 29,850 85,150 (115,000)
Utilidad bruta en ventas 80,000
Gastos de venta
Gastos fijos de venta 15,000
Comisiones 10% 19,500
Propaganda fija 3,000
Propaganda variable, 2% venta 3,900 (41,400)
Gastos de administración
Fijos 15,000
Variables 1,700 (16,700)
Utilidad neta del año S/.21,900
Solución
a. Cálculo del punto de equilibrio en las condiciones actuales, al 65% de capacidad.
Ventas S/.195,000 100.00%

(-) Total costo variable (1) 110,250 56.54%
Utilidad marginal 84,750 43.46%
(-) Costo fijo (2) 62,850 32.23%
Utilidad neta 21,900 11.23%
Luego el punto de equilibrio se calcula dividiendo el costo fijo total entre la razón del
margen de contribución.
PE = CF/RAZÓN MARGEN DE CONTRIBUCIÓN (43.46%).
PE = S/.62,850/0.4346
PE = S/.144,615.74
(1) Total costo variable:
S/.85,150 + S/.19,500 + S/.3,900 + S/.1,700 = S/.110,250
(2) Total costo fijo
S/.29,850 + S/.15,000 + S/.3,000 + S/.15,000 = S/.62,850
b. Cálculo del punto de equilibrio en las nuevas condiciones: al 100% de capacidad.
S/.
Ventas 200,000 unidades a S/.1.35 (1)
131,000 S/.270,000 100.00%
(-) Costo variable Costo de venta (2) Gasto de
venta (3)
32,400 166,015 61.49%
Gasto de administración (4)
2,615
(-) Costos fijos 29,850
Costo de venta (dato) Gastos de venta (5) 18,000 62,850 23.28%
Gastos de administración (6) 15,000

Utilidad neta presupuestada 41,135 15.23%
Cálculos
Para calcular la nueva capacidad, es decir al 100%, se calcula mediante una regla de
tres, tal como se indica a continuación:
(1) Descuento del 10% de S/.1.50 = S/.0.15; S/.1.50 – S/.0.15 = S/.1.35
(2) Costo de venta variable
S/.85,150/0.65 = S/.131,000
(3) Gastos de Venta Variable
Comisiones, 10% de S/.270,000 = S/.27,000 Propaganda, 2% de S/.270,000 = S/.5,400

Total 32,400
(4) Gastos de administración variable
S/.1,700/0.65 = S/.2,615.38
(5) Gastos de venta fijos
S/.15,000 + S/.3,000 = S/.18,000
(6) Gastos de administración fijos, S/.15,000
Punto de equilibrio en las nuevas condiciones será:
Margen de contribución, 38.51%
S/.62,850/0.3851 = S/.163,304.36
El punto de equilibrio en ambos escenarios es diferente, así tenemos, cuando la empresa

trabaja al 65% de capacidad, el punto de equilibrio es S/.144,615.74 y cuando la empresa
trabaja al 100% de capacidad el punto de equilibrio es de S/.163,304.36. La utilidad tiene
la misma tendencia, al 65% de capacidad la utilidad asciende a S/.21,900.00, es decir
11,23%, mientras que cuando trabaja al 100% la utilidad se incrementa a S/.41,135.00,
es decir, 15.23%.
14.3. Presupuesto
El presupuesto constituye el resumen de la información interna de la empresa, en el cual
se cuantifican las necesidades futuras de la misma. Un presupuesto se formula teniendo
en cuenta la posible liquidez de la empresa. El presupuesto es una consecuencia del
análisis del planeamiento empresarial cuyos elementos que hay que tener en cuenta son
los objetivos, las políticas y las estrategias empresariales. A continuación, se ilustra el
tema presupuestal en el área de producción.
Planificación de la producción
De la gráfica, podemos observar que existe una relación directa entre el presupuesto de
ventas y el presupuesto de producción; es decir, para formular el presupuesto de
producción este necesita la información del presupuesto de ventas. Calculado el
presupuesto de producción, entonces se puede presupuestar la materia prima, mano de
obra y los costos indirectos de fabricación. Debe recordarse que el presupuesto de
producción tiene como finalidad calcular las unidades que se fabricarán.
Caso Nº 12
La empresa Perú SAC proyecta sus ventas en unidades para el primer trimestre del 2015
como sigue:
Enero 3,270
Febrero 2,965
Marzo 3,315
Además, se desea disponer de las siguientes unidades de inventarios:
Enero 1 2,975
Enero 31 2,705
Febrero 28 2,650
Marzo 31 3,000
Se pide:
Preparar un presupuesto de producción para el primer trimestre del 2015
Solución
Compañía Perú SA Presupuesto de producción Año 2015
Detalle Enero Febrero Marzo Total

Ventas 3,270 2,965 3,315 9,550
(+) Inventario final 2,705 2,650 3,000 3,000
Total 5,975 5,615 6,315 12,550
(-) Inventario
2,975 2,705 2,650 2,975
inicial
Producción 3,000 2,910 3,665 9,575
Caso Nº 13
La compañía manufacturera Arriola SAC proyecta las siguientes necesidades de

producción en unidades:
Se espera que el inventario final sea de 55% de las necesidades de producción de los
meses siguientes:
Se pide:
Preparar un presupuesto de compra de materia prima para el primer trimestre del 2015,
asumiendo un precio de compra por unidad de S/.8.75.
Solución
Presupuesto de compra de materia prima
Concepto Enero Febrero Marzo Abril

Producción 7,850.00 9,275.00 8,900.00 8,625
(+)Inventario final 5,101.00 4,895.00 4,744.00
Necesidad 12,951.00 14,170.00 13,644.00
(-) Inventario
4,317.00 5,101.00 4,895.00
inicial
Compra 8,634.00 9,069.00 8,749.00
Precio unitario S/.8.75 8.75.00 8.75.00
Costo compra S/.75,547.50 S/.79,353.75 S/.76,553.75
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Capítulo II Gestión de costos para tomar decisiones

1. Gestión de costos
1.1. Naturaleza
La gestión de costos aporta información relevante, histórica o estimada, monetaria o no
monetaria, segmentada o global, sobre la circulación interna de la empresa para toma de
decisiones. Trata de aportar ideas sobre interrogantes a las que no tiene respuesta la
contabilidad financiera., cado su carácter interno, cada empresa puede utilizar el sistema
de contabilidad de gestión que le parezca más adecuada a sus necesidades.
La contabilidad interna permite responder cuestiones tales como:
¿Qué productos son rentables?
¿A partir de qué precio de venta no se pierde dinero en determinado producto?
¿Cuánto cuesta cada parte del proceso de producción de un artículo?
¿Cuál es la rentabilidad que se consigue con un determinado cliente?
¿Vale la pena subcontratar una determinada actividad?

La gestión de costos es un tema gerencial que analiza la información presentada y
procesada por el departamento de costos o por la oficina de contabilidad para tomar las
decisiones que corresponda en un momento determinado; por ejemplo, la gerencia
puede evaluar y medir el grado de eficiencia en la aplicación de la estimación del área
de producción tal como se detalla a continuación.
Gestión de costos
Concepto Costo estimado Costo real Variación

Materia prima S/.100,000 95,000 S/.5,000 (-)
Material auxiliar 35,000 36,000 1,000 (+)
Mano obra directa 60,000 61,000 1,000 (+)
Mano obra indirecta 25,000 30,000 5,000 (-)
Superintendencia 40,000 39,000 1,000 (-)
Mantenimiento 90,000 92,000 2,000 (+)
Ingeniería 120,000 110,000 10,000 (-)
Concepto Costo estimado Costo real Variación
Inspecciones 28,000 25,000 3,000 (-)
Energía 42,000 40,000 2,000 (+)
1.2. Papel de la contabilidad de costos
La contabilidad de costos le proporciona a la gerencia información sobre costos de
productos, inventarios, operaciones o funciones y permite comparar las cifras reales con
las predeterminadas. La variedad de datos que ofrece ayuda a tomar muchas decisiones
diarias, a la vez que presenta la información esencial para las decisiones a más largo
plazo26.
La contabilidad de costos permite a la gerencia presentar información procesada para

que esta tome las decisiones correspondientes sobre un hecho económico, por ejemplo,
tendrá que decidir sobre el siguiente escenario relacionado con el producto B.
Información de costos relevante
Concepto Producto A Producto B Producto C Producto D

Ventas S/.10,000 S/.20,000 S/.30,000 S/.40,000
Costo variable 8000 22,000 25,000 23,000

Margen contribución 2,000 (2,000) 5,000 7,000
Costo fijo (1,000) (1,000) (1,000) (1,000)
Utilidad S/.1,000 S/.(3,000) S/.4,000 S/.6,000
1.3. Naturaleza de la contabilidad de costos
La contabilidad de costos, en un sentido amplio, se define como el proceso de identificar,
resumir, e interpretar la información necesaria para (1) planear y controlar, (2) tomar
decisiones gerenciales y (3) costear el producto.
Estructura del costo, gasto y precio
Concepto Producto 1 Producto 2 Total

Consumo de materia prima S/.10,000 S/.15,000 S/.25,000
Consumo de mano de obra 5,000 7,000 12,000
Costos indirectos de fabricación 15,000 20,000 35,000
Costo de producción 30,000 40,000 70,000
Gastos de administración 3,000 5,000 8,000
Gastos de venta 4,000 6,000 10,000
Costo total 37,000 45,000 82,000
Utilidad 3,000 5,000 8,000
Valor de venta 40,000 45,000 85,000
Impuesto general a las ventas 7,200 8,100 15,300
Precio de venta S/.47,200 S/.53,100 S/.100,300
Gráfica de la estructura del costo, gasto y utilidad
1.4. Departamento de costos

Las diferentes actividades de un departamento de costos cubren las siguientes
responsabilidades:27
• Preparar la información requerida en el planeamiento y control de las operaciones.

• Preparar información relacionada con decisiones diarias o con proyectos especiales
que requieren una elección entre las diferentes alternativas.
• Participar en la preparación y ejecución de presupuestos.
• Establecer procedimientos para manejar operaciones y para reducir costos.
• Desarrollar sistemas de costos y de análisis que mejoren el sistema de
determinación de costos y de revisión de variaciones.
• Registrar e informar sobre costos por producto o por departamento.
La información de costos sirve para realizar gestión por parte de los funcionarios de la
empresa que tienen que tomar decisiones, razón por la cual, a continuación, se ilustran
casos de análisis de información de costos y toma de decisiones.
Caso N.º 1
ACEPTACIÓN ESPECIAL DE UN PEDIDO-PRODUCTOS TERMINADOS
La empresa manufacturera Rojas SA fabrica artículos para damas y caballeros. Ha

estado trabajando con una capacidad del 70% durante los tres últimos años, habiendo
permanecido las ventas y la producción más o menos constante.
De los libros y registros contables, se ha obtenido la siguiente información respecto al

presente año:
Base de datos
Concepto Damas Otros Caballeros

Ventas S/.280,000 S/.420,000
Unidades vendidas 70,000 105,000
No inventarios de productos terminados. 0 0
Costos directos de fábrica:
Materia prima directa 56,000 134,400
Mano de obra directa 70,000 105,000
Costos indirectos variables 21,000 42,000
Otros costos indirectos:
Mano obra indirecta 35,000
Depreciación:
Artículos damas 12,000
Artículos caballeros 18,000
Otros costos indirectos fijos 100,000
Gastos venta y administración:
Fijos 60,000
Variables 60,200
Se le ha ofrecido a la empresa la firma de un contrato para vender 40,000 unidades de

artículos de caballero a una empresa brasileña a S/.3.20, precio que es S/.0.80 más bajo
que el precio normal. Esta venta no, afectará las ventas en nuestro país. La empresa
está muy interesada en conocer si sería beneficioso desde el punto de vista de las
utilidades aceptar este pedido a un precio por debajo de su precio de venta establecido.
Surgirían las siguientes situaciones si esta orden de venta fuera aceptada: Los costos
fijos de la fábrica aumentarían S/.800.
Las comisiones de vendedores que son parte de los costos variables indicados no
tendrían que pagarse. Estas ascienden a S/.0.32 la unidad.
Se pide:
1. Prepare un estado de costos, que indique si recomienda aceptar o no este pedido.

2. Exponer apreciaciones para hacer las recomendaciones.
Solución
Estado de ingresos y costos
Manufacturera Rojas SAC
Concepto Importe
Ingreso adicional S/.128,000
40,000 x S/.3.20
Costo adicional:
Mp: (S/.134,400/105,000) x 40,000 51,200
Mo: (S/.105,000/105,000) x 40,000 40,000
Cif: (S/.42,000/105,000) x 40,000 16,000
Aumento del costo fijo:
Costo indirecto de fabricación 800
Gasto venta variable 60.200
S/.0.32 x 175,000 56,000
Costo adicional 4,200
(S/.4,200/175,000) x 40,000 960
Costo total 108,960
Ingreso adicional neto S/. 19,040
Como quiera que los costos variables para la producción de 40,000 unidades adicionales
incluye parte del costo fijo, este es un monto inferior a los ingresos adicionales; entonces,
es recomendable la aceptación de producir y vender unidades a un precio inferior al
normal, y, porque además incrementará la rentabilidad de la empresa. Se entiende que
este precio rebajado es por una situación coyuntural, por tener capacidad instalada que
no se usa.
Caso Nº 2
DECISIÓN DE PRECIOS
La empresa Díaz SA produce un artículo único en su fábrica, la cual ha estado trabajando

al 50% de capacidad durante el 2012 y 2013. El costo de los artículos vendidos del
presente año junto con el ingreso por ventas y los demás costos de producir la utilidad
neta fue tal como se observa en el Estado de resultados que se adjunta al presente
problema.
Una gran empresa se ha dirigido a nuestra compañía para solicitar que le suministre
72,000 unidades de su producto, al amparo de la marca comercial de la empresa de
ventas y a nombre de esta al precio de S/.4.15. La empresa opina que este precio es
menor que el costo y serviría solamente para aumentar la pérdida neta de la compañía
si aceptara la propuesta. Ella le pide a usted su opinión respecto a la proposición y que
le presente los resultados de las operaciones en las dos situaciones, esto es, la de
continuar con las condiciones actuales de aprobación, o la de aceptar la propuesta. Se
supone que prevalecerán las siguientes condiciones si la solicitud de compra es
aceptada:
Las ventas de la compañía no resultarán mermadas por la competencia de la empresa

vendedora.
Ninguno de los gastos variables de venta tendrá que ser considerado en cuanto a nuevo
orden de compra. Los costos variables de administración aumentarán S/.600 si este
pedido es aceptado. Se incurrirá en los otros costos variables en la misma proporción
que en las actuales condiciones de operación.
Empresa Díaz SA Estado de resultados 2014

Costo de ventas: 552,000.00
Materia prima directa 180,000.00
Mano de obra directa 240,000.00
Costos indirecto variable 60,000.00
Costo indirecto fijo 72,000.00
Utilidad bruta en ventas 48,000.00
Gastos de operación: (55,000.00)
Gastos de venta fijos 12,000.00
Gastos de venta variable 18,000.00
Gastos de administración fijos 22,400.00
Gastos de administración variable 2,600.00
Utilidad (pérdida) (7,000.00)
Solución
Estado de resultados (propuesta)
Concepto Actual Adicional Combinado

Ventas
120,000 x 5.00 600,000 600,000
72,000 x 4.15 298,800 298,800
Total ventas 600,000 298,000 898,800
Concepto Actual Adicional Combinado

Costos variables
Materia prima
120,000 x 1.50 180,000 180,000
72,000 x 1.50 108,000 108,000
Mano de obra
120,000 x 2 240,000 240,000
72,000 x 2 144,000 144,000
Costo indirecto
120,000 x 0.50 60,000 60,000
72,000 x 0.50 36,000 36,000
Costo total 480,000 288,000 768,000
Margen 120,000 10,800 130,800
Gastos administración 2,600 600 3,200
Gastos de venta 18,000 0 18,000
20,600 600 21,200
Margen contribución 99,400 10,200 109,600
Costos fijos:
Costos indirectos 72,000 72,000
Gastos de venta 12,000 12,000
Gastos administración 22,400 22,400
106,400 106,400
Utilidad (pérdida) (7,000) 10,200 3,200
De la observación del cuadro anterior, podemos decir que se puede aceptar la operación
con el cliente, en vista de que al efectuar los costos adicionales son menores con
respecto a los ingresos adicionales; por tanto, se recomienda aceptar la operación por
cuanto la pérdida de S/.7,000.00 se convierte en una utilidad de S/.3,200.00.
1.5. Implicancias de la gestión de los costos

El final de la década de los ochenta representó un gran periodo de cambio para la
contabilidad de costos. La reciente aparición de la gestión de costos es un resultado
directo de tratar de gestionar las empresas de los noventa con un sistema de contabilidad
de los años veinte. Cada vez más, los negocios han llegado a ser conscientes de sus
deficiencias. Así, artículos relacionados con la materia han aparecido, virtualmente, en
todas las revistas de negocios.
Los cambios radicales en la producción sugieren un tiempo de transición para la

contabilidad de costos, un preludio para el desarrollo de nuevos enfoques de gestión de
los costos. La contabilidad debe llegar a ser algo más que el simple, resumen e informe
de los aspectos financieros de las operaciones del negocio. El ámbito de la gestión de
costos debe maximizar la empresa más que el rendimiento funcional. A través de la
gestión por actividades, las actividades funcionales básicas y sus interrelaciones son
distinguidas fácilmente para asegurar que las mismas contribuyan a alcanzar los fines
fundamentales de la empresa.
Sistema de información empresarial en los entornos actuales

Lo que es bastante inusual en este fenómeno no es su aparición en sí misma, sino su
introducción en tantas áreas de la empresa al mismo tiempo: producción, ingeniería,
dirección y contabilidad. Muchas empresas, con diversos grados de despliegue
tecnológico y perteneciente a diferentes sectores, se encuentran en este momento
revisando los antiguos conceptos y cuestionándose verdades fundamentales.
Estas empresas están demandando que los nuevos sistemas de gestión de costos
establezcan un costo que refleje el proceso de producción, identifique los despilfarros,
detecte los inductores de costos y facilite la identificación de las oportunidades de mejora
de los rendimientos y de reducción del costo. La rentabilidad de un producto a través de
su ciclo de vida se convierte en el eje central, caracterizado por una imputación
plenamente dinámica de los costos a medida que se incurren, desde la concepción del
producto hasta su retirada el mercado.
Otra modificación importante es el cambio en el énfasis de una distinción entre costos

fijos y variables en el análisis de contribución hacia la imputación de los costos. La mano
de obra directa continuará decreciendo como componente del costo del producto y
aproximándose a un costo fijo por naturaleza. Por tanto, habrá un mínimo de costos
variables aparte de los materiales. En el nuevo entorno, la imputabilidad de los costos
llega a ser más importante que la tradicional distinción entre costos variables y fijos. Los
nuevos sistemas de apoyo a la decisión serán construidos sobre la capacidad de
imputación. La mejora en la imputabilidad resultará en menos asignaciones arbitrarias y
suavizará la distinción entre costos directos e indirectos.
Las medidas no financieras del rendimiento adquirirán un nivel de importancia similar a

la de las medidas financieras. Estrategias tales como la reducción del tiempo en los
sistemas de entrega de productos requieren un control continuo del tiempo. El equilibrio
del proceso será más importante que el uso de la maquinaria; la respuesta rápida al
mercado se convierte en un factor más importante que el uso de la maquinaria o la
eficiencia de la mano de obra. Las nuevas medidas de rendimiento se desarrollarán al
nivel de la actividad. La medida de los costos de capacidad se transforma en un factor
crítico. Los “cuellos de botella” en el sistema de entrega de los productos, tanto en
producción como en el servicio al cliente, deben ser identificados y evaluados como
inductores de costos. Las empresas deben ser capaces de medir las mejoras en la
velocidad del proceso de producción, el desarrollo de nuevos productos, la distribución y
el servicio al cliente.
1.6. Vida económica de los productos

La gestión del ciclo de vida de los productos se hace importante. Los sistemas de
contabilidad de costos se han enfocado principalmente al costo de la producción física,
sin acumular los costos del ciclo del diseño, producción, mercado y ciclo de apoyo de un
producto.
Caso Nº 3
EMPRESA STARBUCKS
Durante la década de los noventa, Starbucks estaba en una etapa de crecimiento, en

donde primero se expande a otras ciudades de EE.UU. y luego al resto del
mundo. Starbucks buscó que el liderazgo de su marca se reforzara constantemente,
esto se debe a que surgen nuevos competidores y pueden quitar mercado. Por eso, lo
vital en esta fase es estar muy presente, muy bien posicionado; esto es, estar presente
en la mente de los consumidores y futuros clientes. De ahí que en esta
fase, Starbucks dio una importancia capital a las campañas publicitarias constantes.
Por último, Starbucks mantuvo todos sus productos fuertes, a la vez que
era innovadores (desarrollando nuevos productos dentro de la línea Starbucks Coffee)
y extendiendo esos productos a todos los lugares del mundo donde se permita estar
presente, como hizo en su momento y sigue haciéndolo hoy en día28.
Caso Nº 4
EMPRESA NIKE
Nike cuenta con diferentes líneas de productos, desde líneas de ropa hasta aquellas en
las cuales se destaca ampliamente por su innovación y reingeniería, como es el caso de
la línea de calzado deportivo.
Producto: Nike Stefan Janoski.
Ciclo de vida: en la cual el producto está asentado en el mercado y las ventas empiezan
estancarse debido a adaptación por parte de la competencia.
Caso Nº 5
EMPRESA COCA COLA
Coca Cola es una distinguida empresa enfocada en la comercialización de bebidas de

todo tipo y para todos los gustos, Coca Cola cuenta con una amplia línea de bebidas en
la cual destaca, exponencialmente, su producto estrella Coca Cola.
Ciclo de vida: el producto Coca Cola se encuentra en un estado de desarrollo continuo

en el cual el producto es conocido y aceptado cada vez en el mercado y las ventas siguen
creciendo.
Las actividades relacionadas con el desarrollo de los productos y con el proceso de

producción representan una importante inversión de capital. Los beneficios revierten
después de muchos años y bajo la contabilidad convencional no son identificados
directamente con el producto que lo está desarrollando. En su lugar, son considerados
como un gasto del periodo, encubierto en los gastos generales, y asignado a todos los
productos (típicamente como mano de obra directa). Muchas empresas utilizan los
modelos del ciclo de vida para planificar y presupuestar los nuevos productos, pero no
integran estos modelos en los sistemas de contabilidad de costos existentes. Es
importante realimentar información acerca de la eficacia de la planificación y del impacto
de las decisiones de diseño en los costos operativos y de apoyo.
La información del periodo dificulta las decisiones de los directivos. Los márgenes para
los errores en las decisiones de gestión son menores con ciclos de vida del producto más
cortos. Los actuales sistemas de contabilidad de costos se basan en la información del
periodo y no proporcionan información del ciclo de vida. Esto impide a los directivos
conocer la rentabilidad de la línea de producto y el impacto potencial del costo en las
decisiones a largo plazo tales como cambios en el diseño de ingeniería.
El cálculo de costos y la información del ciclo de vida proporcionan a la dirección una

mejor imagen de la rentabilidad del producto y ayuda a los directivos a medir la eficacia
de sus actividades de planificación.
Finalmente, la gestión de costos estará íntimamente ligada con la cultura corporativa. La

introducción de la gestión de costos ha sido fuente de intensas sensibilidades políticas
en las empresas. A pesar de que los directivos reconocen que la información en un
sistema de gestión de costos es superior a las de las técnicas existentes, argumentan,
sin embargo, muchas razones para mantenerse sin hacer nada. Los directivos se
plantean cuestiones tales como: “¿Qué otras empresas han implementado el sistema?”
¿Qué software está disponible?”29.
Caso Nº 6
IMPORTANCIA DEL SISTEMA INFORMÁTICO CONTABLE
Muchas empresas de salud aprenden un poco tarde el juego de la contabilidad de costos

moderna. Por eso, usualmente, se centran en el diseño de un producto, en la
capacitación de la fuerza de venta y en manejar el negocio. M. Hood Chemicol
Corporación Company tuvo que pasar por tres generaciones para centrarse en los
costos de sus productos.
Mt. Chemical Corporation Company ha estado operando durante 85 años con el

suministro de productos de limpieza a clientes en todo el noreste del Pacífico. Su
inventario consiste, literalmente, en cientos de artículos. Durante 75 años, la empresa
sabía muy poco de la realidad sobre cuál era el costo de sus productos. Así, cuando un
vendedor salía a visitar a un cliente, el precio era el máximo posible de acuerdo con las
circunstancias del momento.
“Solíamos tener nuestras facturas a mano”, recuerda el vicepresidente financiero de la
compañía. “Reuníamos un gran cúmulo de facturas, por lo menos sesenta y teníamos
que consultar nuestro libro de costos y buscar cada producto, dice: ‛Nos tomaba todo un
día’”. De hecho, hasta hace diez años, la compañía realizaba toda su contabilidad a
mano: facturación, cuentas por cobrar, desembolsos, cuentas por pagar, etc. Una de las
razones por las que Deloitte & Touche contrató al vicepresidente financiero, fue para
automatizar el sistema contable.
En la actualidad, aún las compañías más pequeñas cuentan con algún tipo de
computador para que les ayude. La mayor parte de las tareas contables deben
automatizarse por razones de velocidad y exactitud, lo que su vez conduce al
mejoramiento de la información para la toma de decisiones gerenciales. “Para administrar
en forma efectiva, debe contarse con información sobre contabilidad de costos, es todo”,
asegura el vicepresidente financiero; así como para los costos de materia prima, la mano
de obra y los costos indirectos. “Ahora, cuando realizamos una venta, sabemos con
exactitud cuáles son nuestros costos en forma inmediata y, algunas veces, simplemente
no podemos aceptar ciertas ventas”.
El vicepresidente financiero calcula que la compañía ha gastado alrededor de

US$80,000.00 en este sistema de información durante un periodo de cinco años. Pero
considera que se paga por sí solo en dos años. “Cuando comenzamos a realizar un
seguimiento de nuestros costos de ventas estos eran cinco puntos porcentuales más
altos que ahora”, afirma este. “Sabíamos que debíamos obtener márgenes y eso es
exactamente lo que hemos hecho30”.
1.7. Informe de costos de producción

Mediante un informe de costos, es posible comparar los gastos reales y los gastos
presupuestados para un proyecto especial. Un informe de control podría indicar el valor,
ubicación y el grado de utilización de la maquinaria. Los informes respecto a los costos
reales y presupuestados de la materia prima, mano de obra y costos indirectos, pueden
prepararse sobre una base periódica para uso de los jefes de los departamentos.
Informe de costos de producción
Año anterior
Este mes Este año hasta la fecha
fecha
Costo Costo
Presupuesto Presupuesto Presupuesto
real real
Materias primas S/.150 S/.138 S/.300 S/.299 S/.300
Mano obra 580 610 1,160 1,217 1,040
Costos indirectos
290 307 600 710 570
variables:
Mano obra indirecta 80 150 220 400 120
Suministros 260 255 530 394 480
Reparaciones 50 80 100 190 100
Total S/.1,410 S/.1,540 S/.2,910 S/.3,210 S/.2,610
Los costos ofrecen una base para determinar la rentabilidad, para hacer la planeación de
las utilidades, para el control, y para la toma de decisiones. Sin embargo, se requieren
diferentes costos para estos distintos objetivos.
Sobre este aspecto, el Comité de Conceptos y Normas de Costos y la Asociación

Americana de Contabilidad declararon en el año 1955: “En términos relativamente
amplios, el aspecto que encierra el propósito del costo significa que debido a que los
objetivos de la administración varían tanto en la extensión del campo de actividades y en
la naturaleza de la función administrativa que se está realizando, los valores que deben
incluirse en cualquier informe de costo variarán según sea la situación de la empresa,
así como los objetivos específicos de la administración. En un sentido amplio, se
reconoce que el costo de cualquier cosa dependerá del propósito para determinar el
costo”31.
1.8. Costos directos e indirectos

La gerencia también analiza los costos de producción desde su punto de vista de su
clasificación en costos directos e indirectos, tal como se presenta en la tabla siguiente:
Costos directos e indirectos
Departamento de producción
X Y Z
Costos directos: S/.500 S/.300
Materia prima directa 300 400
Mano de obra directa 50 60 S/.80
Mano de obra indirecta 90 140 70
Suministros 30 20 10
Total costos directos 970 920 160
Costos indirectos:
Depreciación maquinaria 25 31 9
Mantenimiento del edificio 8 10 2
Servicios públicos 18 19 8
Servicios administrativos 165 200 21
Otros costos 80 120 200
Total costos indirectos 296 380 240
Total general S/.1,266 S/.1,300 S/.400
Gráfica de costos directos e indirectos
1.9. Métodos de costeo

Dentro de la contabilidad de costos tradicional, todos los costos de fabricación se incluyen
en el costo del producto para propósitos de costos de inventario, así como se excluyen
todos los costos que no son de fabricación. Este método de costos se conoce
como costeo absorbente o costo total. La característica básica del sistema de costos por
absorción es la distinción que se hace entre el producto y los costos del periodo, es decir,
los costos de fabricación y los costos que no son de fabricación.
Durante los últimos años ha tenido amplia aceptación el método de costo alternativo
llamado costeo directo o variable. Bajo este método, los costos de fabricación variable
se asignan a los productos fabricados. La principal distinción de costo bajo este sistema
es la que existe entre los costos fijos y los variables. De acuerdo con la exposición
razonada del método de costeo directo, los costos de fabricación variable son los únicos
costos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costo
fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho
de que se fabriquen o no los productos y se lleven al periodo, no se inventarían.
Caso Nº 7
COMPARACIÓN DE MÉTODOS DE COSTEO DE ABSORCIÓN Y DIRECTO O

VARIABLE
Data
Costo unitario del producto
Materia prima directa S/.1,000
Costo indirecto de fabricación variable 500
Costo indirecto de fabricación fijo 2,500
Costo total de fabricación fijo por unidad 5,500
Producción en unidades 6,000
Ventas en unidades 5,000
Precio de venta unitario 7,500
Gastos variables administrativos y venta 1,700,000
Gastos fijos administrativos y venta 4,800,000
Estado de resultados para el año que termina
Al 31 de diciembre de 201X
Costeo absorción
Ventas 5,000 x S/.7.50 S/.37,500
Costo de ventas. 5,000 unidades a S/.5.50 27,500

Utilidad bruta 10,000
Gastos de venta y administración 6,500

Utilidad S/. 3,500
Inventario final: 1,000 a S/.5.50 = S/.5,500
Costeo directo
Ventas 5,000 x S/.7.50 S/.37,500

Costo de ventas:
Fabricación: 5,000 a S/.3.00 15,000
Ventas y administración 1,700
Costo variable total 16,700
Margen de contribución 20,800
Menos: Costo fijo
Fabricación 6,000 a S/.2,500 15,000
Venta y administrativos 4,800
Costo fijo total 19,800
Utilidad S/.1,000
Inventario final: 1,000 a S/.3.00 = S/.3,000
Gráfica de los métodos de costeo
2. Elementos del costo de producción

2.1. Materia prima directa
Es uno de los elementos fundamentales que se utiliza en la fabricación de los bienes. La
materia prima puede clasificarse como directa e indirecta; la primera se aplica
directamente a los productos y la segunda se tiene que prorratear entre la producción,
tomando alguna base de distribución.
Consideramos a la materia prima como aquel elemento tangible que se puede almacenar
y que es adquirido por la empresa con el fin de utilizarlo en el proceso productivo para la
obtención de productos terminados vendibles principalmente.
2.2. Clasificación de la materia prima

2.2.1. Desde el punto de vista económico
Este recurso puede clasificarse de la siguiente manera:
1. Materias primas, las destinadas al proceso productivo a transformarse en productos

terminados objeto del giro de la empresa.
2. Materia prima incorporables. Es decir, aquella que de una forma u otra aparece en
la estructura del costo de un producto en proceso o terminado.
3. Materia prima auxiliar. La que sin formar parte del producto final, posee las
características de su consumo está íntimamente relacionado con los productos
terminados.
4. Materiales para consumo y reposición. Como, por ejemplo, los recursos destinados
a los medios estructurales, o equipo productivo en general, que se utilizan para la
reparación y mantenimiento preventivo: combustibles, materiales energéticos que se
almacenan, repuestos, etc.
2.2.2. Desde el punto de vista contable

La materia prima se puede imputar como:
1. Materia prima directa. Es aquella que se puede identificar con determinado procesos
de producción o con un determinado producto. Se puede decir que pasa
directamente a formar parte integrante del producto terminado, de tal manera que
representa un alto porcentaje del costo del producto.
2. Materia prima indirecta. Es aquel recurso utilizado en el proceso de producción,
algunas veces forma parte del producto terminado; el consumo no puede
identificarse claramente, razón por la cual su distribución se tiene que hacer
utilizando algunos factores de distribución para el producto terminado.
2.2.3. Desde el punto de vista del proceso de producción

La materia prima se encuentra en:
1. Materia prima almacenada. Comprende desde que la empresa la recibe hasta que
se utiliza en el proceso de producción, mientras tanto permanece en un ambiente de
la empresa debidamente custodiada.
2. Materia prima en trabajos en curso. Es aquella que sale del almacén y se destina al
proceso de producción, incrementando su valor hasta convertirse en producto
terminado.
3. Productos en proceso. Son aquellos productos procesados en parte por la empresa
y no destinados para su venta, hasta que sean transformados posteriormente en
4. Productos terminados. Son aquellos que la empresa los concluyó y están disponible
para ser entregados al cliente.
2.3. Flujo de la materia prima directa

Las operaciones básicas de aprovisionamiento se representan en la gráfica siguiente:
Leyenda:
1. Pedido de materia prima de producción al almacén sobre la base del programa de

producción.
2. Estimación de las necesidades del almacén para que sean evaluadas por el
departamento de aprovisionamiento.
3. Realización del pedido de materia prima.
4. Recepción de la materia prima del pedido en el almacén.
5. Verificación del pedido y control de la calidad de la materia prima.
6. Envío de los documentos de la adquisición por parte del proveedor para su
confirmación.
7. Aplicación de la materia prima al proceso productivo.
2.4. Costo de la materia prima directa

El costo de la materia prima incluye todos aquellos conceptos que vayan a dar una
medida exacta que configure las operaciones realizadas por la empresa en su función de
aprovisionamiento. Por lo tanto, el costo de la materia prima estará formado por:
1. El importe neto de la compra, que vendrá dado por el importe pactado con el
proveedor menos los descuentos, bonificaciones y rebajas que se incluya en la
propia factura.
2. Los derechos arancelarios de importación.
3. Los gastos de transporte y los fletes de compra.
4. Cualquier otro gasto efectuado por la empresa hasta tener situada la materia prima
en su almacén.
Fases de la materia prima

Fuente: Backer-Jacobsen. (1997). Contabilidad de costos.
2.5. Control de la materia prima

El control de la materia prima se limita a la fábrica, que es donde se utiliza la materia
prima para la producción. El control de la fábrica sobre la materia prima puede hacerse
de la siguiente manera:
1. Comparando las cantidades reales de materia prima empleada por unidad de

producción durante el periodo vigente con los datos correspondientes de los
periodos anteriores.
2. Fijando cantidades estándares de materia prima para cada unidad de producto
fabricado y comparando las unidades reales usadas con las cantidades estándares
permitidas.
Informe de utilización de materia prima
Departamento de preparación
Semana Nº 1
Periodo Esta semana Semana anterior Hasta la fecha

Unidades 20,000 16,000 260,000
Materia Total Kilos por 200 Kilos por cada 200 Kilos por cada 200
prima usada kilos unidades unidades unidades
A 21,720 217.0 213.40 212.60
B 9,260 92.60 88.40 88.00
C 2,010 20.20 19.60 19.60
Materia Cantidad estándar por unidad (u)

prima Producto 1 Producto 2 Producto 3
a 20 kg 16 kg 12 kg
b 46 uds. 36 uds. 24 uds.
c 8 kg 6 kg 6 kg
En el cuadro siguiente, se muestra la forma en que pueden presentarse estos datos en
un informe de utilización de materia prima.
Informe de utilización de materia prima directa
Departamento de preparación
Semana terminada en la fecha

Materia prima Cantidad Eficiencia
Cantidad real Variación
utilizada estándar (%)
a 268,000 kg 244,000 kg (24,000) 90.3
b 550,000 uds. 540,000 uds. (10,000) 98.2
c 96,000 kg 102,000 kg 6,000 106.2
3. Emisión de informes, de desperdicios. En las compañías en las cuales los productos
terminados deben ceñirse a tolerancias estrictas, por ejemplo, instrumentos de precisión,
condensadores, tubos electrónicos, etc., las pérdidas por desperdicios representan una
fracción importante del costo total del producto.
Informe de desperdicios diarios
Costo del Porcentaje del

Pieza N° Causa
deterioro total
1 S/.80,000 Deficiencia del operario 15.7
2 50,000 Material defectuoso 9.8
3 130,000 Moldes deficientes 25.5
4 250,000 Alineamiento de la máquina 49.0
Total S/.510,000 Total 100.0
Costo de la producción buena 10,000,000
Deterioro como porcentaje de la producción buena 5.1%

2.6. Tamaño del inventario de materia prima
Se usan dos métodos para establecer el equilibrio del inventario de la materia prima: (a)
coeficiente de rotación de inventario y (b) costos totales mínimos combinados de pedido
y mantenimiento del inventario.
a. Coeficiente de rotación de inventarios. En el cuadro siguiente, se muestra la

mecánica del cálculo sobre el estado de materiales al 31 de diciembre del 2013. Los
coeficientes de rotación que se muestren se calculan dividiendo el costo total de cada
material usado durante el año anterior entre el costo del inventario en existencia y el
periodo al final del año.
Empresa Del Río SA
Estado de inventario de materia prima al 31 de diciembre de 2013

Coeficiente Número de
Usado
En En de meses para los
Articulo Total durante
existencia pedido cuales se tiene
2013
rotación existencia
A S/.160 0 160 480 3.0 4.0
B 40 20 60 140 2.3 5.2
C 490 160 650 1,060 1.6 7.5
D 1,800 0 1,800 7,200 4.0 3.0
E 360 0 360 600 1.7 7.1
F 640 0 640 500 0.8 15.0
Total S/. 3,490 180 3,670 9,980 2.7 4.4
Esta relación puede ser expresada en número de meses de uso representado por el
inventario en existencias y un pedido. Posiblemente, la gerencia de la empresa
establecerá un coeficiente de rotación estándar basada en la experiencia anterior y su
pronóstico de sus futuras operaciones.
b. Costos totales mínimos combinados de pedido y mantenimiento del

inventario. Los costos de la materia prima pueden dividirse en dos categorías: a) costo
de pedido y relacionados y b) costo de mantenimiento del inventario. En este tipo de
decisión solo son pertinentes los costos incrementales y de oportuno. Incluidos entre los
costos de pedido procesamiento se encuentran los costos de compra, procesamiento de
facturas, descuentos por cantidad y ahorro de fletes. Los costos de mantenimiento del
inventario incluyen el manejo de materiales, el valor del espacio de almacenamiento y
las facilidades requeridas, deterioro y los intereses sobre los fondos de capital invertido
en inventarios.
El tamaño óptimo del inventario se logra cuando el total de costos combinados de pedido
y mantenimiento del inventario están en su punto más bajo.
Para ilustrar el caso, presentamos el siguiente cuadro:
Precio de factura S/.500

Cantidad anual requerida (unidades) 1,000
Costo del pedido S/.800
Costo de manejar el inventario como porcentaje del precio de factura 15%
A continuación, se formula una tabla en la cual se detalla el tamaño óptimo del inventario.
La flecha indica el tamaño óptimo del inventario.
Co
Costo pro- Costo Costo del
co
Número Unidades Inventario medio del de mantener el procesamiento
pr
de por promedio inventario inventario, 15% pedidos,
de
pedido pedidos (1/2) S/.500 por del costo del S/.800 por
m
artículo inventario pedido
de
1 1,000 500 250,000 37,500 800 38
2 500 250 125,000 18,750 1,600 20
3 333 166 83,000 12,450 2,400 14
4 250 125 62,500 9,375 3,200 12
5 200 100 50,000 7,500 4,000 11
6 167 83 41,500 6,225 4,800 11
7 143 71 35,500 5,325 5,600 10
8 125 63 31,500 4,725 6,400 11
9 111 56 28,000 4,200 7,200 11
10 100 50 25,000 3,750 8,000 11
Cálculo del tamaño óptimo del inventario
Costo Cos
Costo Costo del
promedio com
Número Unidades Inventario de mantener el procesamiento
del pro
de por promedio inventario, 15% pedidos,
inventario de
pedido pedidos (1/2) del costo del S/.800 por
S/.500 por ma
inventario pedido
artículo del
1 1,000 500 250,000 37,500 800 38,
2 500 250 125,000 18,750 1,600 20,
3 333 166 83,000 12,450 2,400 14,
4 250 125 62,500 9,375 3,200 12,
5 200 100 50,000 7,500 4,000 11,
6 167 83 41,500 6,225 4,800 11,
7 143 71 35,500 5,325 5,600 10,
8 125 63 31,500 4,725 6,400 11,
9 111 56 28,000 4,200 7,200 11,
10 100 50 25,000 3,750 8,000 11,
Fuente: Backer-Jacobsen (1997). Contabilidad de costos.
2.7. Planificación y gestión de la materia prima

Para asegurar que se tengan disponibles la cantidad necesaria de materia prima, en el
momento que se necesitan, así como para planificar sus costos, es necesario que la
empresa estructure los presupuestos relacionados con la materia prima, razón por la cual
analizamos este tópico tomando como referencia a tratadistas, como Glenn A. Welsch
en su obra de Presupuestos, complementado con Carlos Mallo con su tratado
de Contabilidad de gestión y Ralph Polimeni con su obra Contabilidad de costos, marco
referencial debidamente coordinado con la experiencia profesional en nuestro medio.
A continuación, se detallan los presupuestos básicos, tema que se complementará en el

estudio de los presupuestos de la tercerea parte de este libro relacionados con la
estructura de la necesidad de la materia, compra de materia prima, inventario de materia
prima y costo de la materia prima que se utilizará en el proceso de producción.
Presupuesto de materia prima. Este presupuesto especifica la cantidad de cada clase

de materia prima, por periodos, productos y centros de responsabilidad para la
producción planificada.
La información básica para desarrollar un presupuesto de materia prima directa son: (a)
planificación de la producción y (b) coeficientes estándares de uso por tipo de materia
prima para cada artículo terminado.
Presupuesto de materia prima - Necesidad de materia prima “A”
Producto X Producto Y
Periodo
Producción Cantidad Total Producción Cantidad Tota
Enero 35,000 1 35,000 17,000 1 17,00
Febrero 40,000 1 40,000 18,000 1 18,00
Marzo 40,000 1 40,000 19,000 1 19,00
1.er
115,000 1 115,000 54,000 1 54,00
trimestre
2.o
120,000 1 120,000 70,000 1 70,00
trimestre
3.er
115,000 1 115,000 63,500 1 63,50
trimestre
4.o
130,000 1 130,000 72,500 1 72,50
Trimestre
Total 480,000 1 480,000 260,000 1 260,
0
En el cuadro, podemos observar que contiene la producción de unidades planificadas y

la cantidad de materia prima que se utilizará por producto terminado. Asimismo, el
presente cuadro sirve de base para la formulación presupuestal de varias clases de
materia prima, así como también para varios productos que elabore la empresa.
Presupuesto de materia prima - Necesidad de la materia prima por productos,
departamentos y periodos
Can. Necesidad de materias primas en unidades

Enero Febrero Marzo 1.er trim. 2.o trim. 3.er t
Producto X
Producción 35,000 40,000 40,000 115,000 120,000 115,0
Necesidad material
A departamento 1 1 35,000 40,000 40,000 115,000 120,000 115,0
B departamento 2 2 70,000 80,000 80,000 230,000 240,000 230,0
C departamento 3 2 70,000 80,000 80,000 230,000 240,000 230,0
Producto Y
Producción 17,000 18,000 19,000 54,000 70,000 63,50
Necesidad material
A departamento 1 1 17,000 18,000 19,000 54,000 70,000 63,50
B departamento 3 1 17,000 18,000 19,000 54,000 70,000 63,50
Necesidad total
Departamento 1: A 52,000 58,000 59,000 169,000 190,000 178,5
Departamento 2: B 70,000 80,000 80,000 230,000 240,000 230,0
Departamento 3: B 17,000 17,000 19,000 104,000 70,000 63,50
Departamento 3: B 70,000 80,000 80,000 230,000 240,000 230,0
Del cuadro analizamos la programación de los productos X, Y, los cuales utilizan las
materias primas A, B y C en los departamentos productivos 1, 2 y 3. La necesidad de la
materia prima en unidades está especificada por meses en el primer trimestre y en forma
resumida en los en los trimestres siguientes, con la finalidad de obtener un total anual
requerido de materia prima.
Presupuesto de compra de materia prima. Este presupuesto especifica la cantidad
requerida de cada materia prima y las fechas aproximadas en que se necesitan; en
consecuencia, la empresa debe desarrollar un plan de compras tal como se indica en los
cuadros que siguen.
Presupuesto de compra de materia prima “A” Para el año que termina el 31

diciembre 2015
(-) Inv.
(+) Inv. Costo Tot
Periodo Unidades Total Compras
final (S/.) (S/.)
inicial
Enero 52,000 104,000 156,000 110,000 46,000 0.30 13,8
Febrero 8,000 116,000 174,000 104,000 70,000 21,0
Marzo 9,000 120,000 179,000 116,000 113,000 18,9
1.er trimestre 169,000 120,000 289,000 110,000 179,000 53,7
2.o trimestre 190,000 130,000 320,000 120,000 200,000 60,0
3.er trimestre 178,500 113,500 292,000 130,000 162,000 48,6
4.o trimestre 202,500 122,500 325,000 113,500 211,500 63,4
Total 740,000 122,500 862,500 110,000 752,500 225
El cuadro indica los tres primeros meses del año y el total de cada uno de los cuatro
trimestres del año. El costo total de la compra presupuestada ha sido calculado tomando
como referencia la cantidad de materia prima directa “A” que se utilizará en la fabricación
de producción planificada.
Presupuesto de compra de materia prima “B” Para el año que termina el 31

diciembre 2015
(-) Inv.
(+) Inv. Costo
final (S/.)
inicial
Enero 87,000 175,000 262,000 180,000 82,000 0.20
Febrero 98,000 190,000 288,000 175,000 113,000
Marzo 99,000 200,000 299,000 190,000 109,000
1er. trimestre 284,000 200,000 484,000 180,000 304,000
2o. trimestre 310,000 210,000 520,000 200,000 320,000
3er. trimestre 293,500 200,000 493,500 210,000 283,500
4o. trimestre 332,500 185,000 517,500 200,000 317,500
Total 1,220,000 185,000 1,405,000 180,000 1,225,000
El cuadro, detalla el costo de la materia prima directa “B” presupuestada, cuyo costo
unitario es de S/.0.20, obteniendo un total de costo de la compra de materia prima directa
presupuestada por S/.245,000.
Presupuesto de compra de materia prima “C” Para el año que termina el 31

diciembre 2015
(-) Inv.
(+) Inv. Costo T
final (S/.) (S
inicial
Enero 70,000 235,000 305,000 230,000 75,000 0.25 18
Febrero 80,000 240,000 320,000 235,000 85,000 21
Marzo 80,000 235,000 315,000 240,000 75,000 18
1.er trimestre 230,000 235,000 465,000 230,000 235,000 58
2.o trimestre 240,000 245,000 485,000 235,000 250,000 62
3.er trimestre 230,000 237,500 467,500 245,000 222,500 55
4.o trimestre 260,000 225,000 485,000 237,500 247,500 61
Total 960,000 225,000 1,185,000 230,000 955,000 23
El cuadro indica que el precio unitario de la materia prima “C” es de S/.0.25, obteniéndose
un costo total de la compra presupuestada de S/.238,750.00.
Presupuesto de inventario de materia prima. Este presupuesto especifica los niveles

planificados del inventario de materia prima en términos de cantidad y de costo
Presupuesto del inventario de materias primas en unidades e importes
Para el año que termina el 31 diciembre de 2015
Materia prima A Materia prima B Materia prima C T

Unidades Importe Unidades Importe Unidades Importe I
Inv. inicial S/. S/. S/. S
Enero 110,000 33,000 180,000 36,000 230,000 57,500 1
Febrero 104,000 31,200 175,000 35,000 235,000 58,750 1
Marzo 116,000 34,800 190,000 38,000 240,000 60,000 1
2.o trimestre 120,000 36,000 200,000 40,000 235,000 58,750 1
3.er trimestre 130,000 39,000 210,000 42,000 245,000 61,250 1
4.o trimestre 113,500 34,050 200,000 40,000 237,500 59,375 1
Inv. Final 122,500 36,750 185,000 37,000 225,000 56,250 1
El cuadro indica el costo inicial de la materia prima A, B y C, como también el costo del
inventario final, especificados mensualmente en el primer trimestre y en forma resumida
para el resto de trimestres del año.
Presupuesto de costo de materia prima. Este presupuesto especifica el costo

planificado de la materia prima que será utilizada en el proceso productivo.
El siguiente cuadro de costo estimado de materia prima para la producción del primer
trimestre, está especificando el costo presupuestado del consumo de materias primas A,
B y C para los productos X e Y correspondiente al primer trimestre del año.
Al diseñarse los presupuestos indicados arriba, se debe tener en cuenta dos objetivos
básicos:
1. El control. El costo de la materia prima está sujeta al control directo en el punto de

utilización; por lo tanto, las actividades y costos deben presupuestarse por áreas o
centros de responsabilidad y por periodo de producción.
2. Costeo del producto. El costo de la materia prima forma parte del costo del producto,
razón por la cual debe rastrearse durante todo el proceso de producción.
Costo estimado de materia prima que se utilizará para la producción Primer

trimestre
Producto X Producto Y
Unidades Costo Unidades Costo
Importe Importe
requeridas unitario requeridas unitario
Enero
A 35,000 0.30 11,000 17,000 0.30 5,100
B 70,000 0.20 14,000 17,000 0.20 3,400
C 70,000 0.25 17,500
Total 42,500
Febrero
A 40,000 0.3 12,000 18,000 0.30 5,400
B 80,000 0.2 16,000 18,000 0.20 3,600
C 80,000 0.25 20,000
Total 48,000
Marzo
A 40,000 0.3 12,000 19,000 0.30 5,700
B 80,000 0.2 16,000 19,000 0.20 3,800
C 80,000 0.25 20,000
Total 48,000
1.er trimestre
A 115,000 0.3 34,500 54,000 0.30 16,200
B 230,000 0.2 46,000 54 0.20 10,800
C 230,000 0.25 57,500
Total 138,000
Consideraciones en las políticas de compra de la materia prima:
Los periodos y las fechas de la compra de la materia prima dependerán de las políticas
de inventarios. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de
inventarios, respecto a la materia prima que debe tener la empresa podríamos considerar
las siguientes:32
• Tiempo y cantidad de la necesidad de la materia prima para la producción.

• Lograr descuentos por compra por cantidades significativas.
• Disponibilidad de materia prima.
• Plazo de entrega de la materia prima.
• Tener en cuenta la compra de materia prima perecedera.
• Ambientes de almacenamiento de la materia prima.
• Necesidad financiera de la empresa.
• Costos de almacenamiento.
• Cambios en el nivel general de precios.
• Protección contra faltantes en la gestión de compra de materia prima.
• Riesgo en la adquisición de la materia prima.
• Análisis del costo de oportunidad en la compra de materia prima.
2.8. Determinación de la necesidad de la materia prima

El proceso de la necesidad de la materia prima, usualmente, comprende dos actividades:
(1) compra y (2) uso del material.
Compra de materia prima

La mayoría de las empresas industriales cuentan con un departamento de compras, cuya
función es hacer pedidos de materia prima y suministros necesarios para la producción.
El jefe de compras es responsable de garantizar que los artículos pedidos reúnan los
estándares de calidad establecidos por la empresa que se adquieren al precio más bajo
y se despachan a tiempo. Comúnmente, se utilizan tres formatos en la compra de
artículos: una requisición de compras, una orden de compra y un informe de recepción.
• Requisición de compra. Es una solicitud escrita que, usualmente, se envía para

informar al departamento de compras acerca de una necesidad de materiales y
suministros. Por ejemplo, dicho documento se ilustra a continuación:
Empresa Industrial del Campo SAC Requisición de compra
N° 001
Departamento o persona que realiza la solicitud: Imprenta
Fecha del pedido: 14.05.1X. Fecha requerida de entrega: 16.05.0X

Cantidad N° Catálogo Descripción Precio unitario Total
20 92 Papel S/.100.00 S/.2,000.00
Aprobado por: ……………………….
• Orden de compra. Si la requisición de compra está correctamente elaborada, el

departamento de compras emitirá una orden de compra al proveedor, tal como
podemos ilustrar a continuación:
Orden de compra
Empresa Industrial del Campo SAC
Av. Arequipa N° 2345 Lima
N° 001
Proveedor: San Remo SAC Fecha del Pedido: 15.5.0X Fecha de Pago: 20.05.1X
Cantidad N° Catálogo Descripción Precio unitario Total
20 92 Papel S/.100 S/.2,000
Aprobado por: …………………………………..
• Informe de recepción. Cuando se despachan los artículos ordenados, el
departamento de recepción los desempaca y los cuenta. Se revisan los artículos
para tener la seguridad de que no estén dañados y cumplan con las especificaciones
de la orden de compra. Este formato se ilustra a continuación:
Empresa Industrial del Campo SAC
Av. Arequipa N° 2345 Lima
Proveedor: San Remo SAC Orden de compra N° 001 Fecha de recepción: 16.05.1X
Cantidad recibida Descripción Discrepancias
20 Papel Ninguna
Firma autorizada: …………………………
2.9. Inventario periódico
El costo del inventario mediante este procedimiento se sintetiza de la siguiente manera:
Inventario inicial de materia prima S/.500

(+) Compra de materia prima 2,000
Almacén de materia prima 2,500
(-) Inventario final de materia prima 300
Costo de materia prima S/.2,200
El movimiento de la materia prima en la tarjeta de control de inventario se hace de la
siguiente manera:
Tarjeta de registro de inventario
Artículo: Papel Descripción: Resmas de papel

Entrada Salida Saldo
Fecha Cantidad Valor Fecha Cantidad Valor Cantidad Costo Valor
14/5 20 2,000 16/5 20 2,000 20 100 2,000
2.10. Procedimiento de control
Es de gran importancia que una compañía cuente con un buen sistema de control de
inventario de materiales. El logro de un buen control contiene los costos a un nivel mínimo
y la producción de planta en un plan de trabajo constante e ininterrumpido. Los siguientes
conceptos deben emplearse en un sistema de control de inventarios:
• El inventario es el resultado de la compra de materia prima.

• La reducción del inventario es el resultado del uso normal de la materia prima en la
producción.
• La inversión óptima en inventario se basa en técnicas cuantitativas diseñadas para
minimizar el costo de mantener y organizar el inventario.
• La compra eficiente, la administración y la inversión en materiales depende de un
pronóstico de ventas y de la programación de la producción.
• Los pronósticos ayudan a determinar en qué momento se ordenan los materiales. El
control del inventario se logra mediante la programación de la producción.
• El control de inventario es más que mantener registros de inventario. El control o
realizan personas que hacen juicios personales con base en sus experiencias
pasadas. Sus decisiones se toman dentro de una estructura general de los objetivos
y las políticas de la organización para lograrlos. El control es relativo, no absoluto.
• Los métodos de control de inventario varían en gran parte según el costo de
materiales y su importancia en el proceso de fabricación. Los materiales costosos, o
aquellos que son esenciales para la producción, tienden a que el programa de
control se revise con mayor frecuencia por un personal experimentado.
2.11. Organización del control de la materia prima

a. Departamento de compras. Es el departamento encargado de adquirir la materia
prima previa selección de proveedores debidamente formalizados. Tiene las siguientes
funciones:
• Organizar el registro de proveedores

• Recibir las cotizaciones de los proveedores
• Trabajar el cuadro de cotizaciones
• Preparar los pedidos a los proveedores seleccionados.
b. Departamento de recepción e inspección. Como su nombre lo indica, se encarga

de decepcionar los pedidos realizados por la empresa compradora. Tiene las siguientes
funciones:
• Verificar la materia prima que llega a la empresa y que esté de acuerdo con las
condiciones solicitadas.
• Emitir un informe de recepción de la materia prima recibida.
c. Departamento de almacén. Es el departamento encargado de custodiar la materia

prima debidamente clasificada y coordinar la entrega al área de producción con las firmas
autorizadas. Este departamento tiene las siguientes funciones:
• Recibir la materia prima que previamente fue verificada por el departamento de

recepción e inspección.
• Verificar la cantidad recibida y registro en el kárdex.
• Ubicación de la materia prima en los ambientes adecuados.
• Entrega de la materia prima a la producción.
d. Departamento de producción. Es el departamento encargado de transformar la

materia prima en productos terminados agregando la mano de obra y otros recursos
necesarios. Entre sus funciones que tiene este departamento tenemos las siguientes:
• Utilizar la materia prima asignada a la producción

• Devolver la materia sobrante al almacén
2.12. Registro contable

El ejemplo que se presenta a continuación es con fines ilustrativos, de acuerdo a la
información que tenemos:
El proveedor facturó de la siguiente manera:
———————————— 1 ———————————
Debe Haber
—
62 COMPRAS 6,500
1,170
602 Materias primas
7,670
6021 Materia prima para productos manufacturados 6,500
40 TRIBUTOS, CONTRAPRESTACIONES Y 6,500

APORTES AL SISTEMA DE PENSIONES Y DE SALUD 6,500
POR PAGAR 6,500
401 Gobierno central 6,500
4011 Impuesto general a las ventas 40111 IGV – Cuenta

propia
42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES –

6,500
TERCEROS
421 Facturas, boletas y otros comprobantes por pagar 4212

Emitidas
x/x Compra de materia prima.
———————————— 2 ———————————
—
24 MATERIA PRIMA
241 Materia prima para productos manufacturados
612 Materias primas
x/x Ingreso de la materia prima al almacén.
———————————— 3 ———————————
—
612 Materia prima
24 MATERIA PRIMA
x/x Consumo de materia prima.
———————————— 4 ———————————
—
90 PRODUCTOS EN PROCESO MATERIA PRIMA
901 Materia prima
79 CARGAS IMPUTABLES A CUENTAS DE COSTOS

Y GASTOS
791 Cargas imputables a cuenta de costos y gastos
x/x Transferencia a las cuentas analíticas de explotación.

2.13. Costo de la mano de obra
La mano de obra es el esfuerzo del grupo humano sobre la gestión de la producción en
la industria, principalmente, pero también en otros escenarios de la gestión económica
de la empresa.
El costo de la mano de obra directa se calcula multiplicando la cantidad de horas

utilizadas en la producción por el costo de cada hora de trabajo.
2.14. Entorno normativo

La Constitución Política del Perú, promulgada el 29 de diciembre de 1993, dedica los
siguientes artículos relativos al trabajo:
Artículo 2º. Toda persona tiene derecho a trabajar libremente, con sujeción a ley.
Artículo 22º. El trabajo es un deber y un derecho. Es base del bienestar social y un medio
de realización de la persona.
Artículo 23º. El trabajo, en sus diversas modalidades, es objeto de atención prioritaria del
Estado, el cual protege especialmente a la madre, al menor de edad y al impedido que
trabajan. El Estado promueve condiciones para el progreso social y económico, en
especial mediante políticas de fomento del empleo productivo y de educación para el
trabajo. Ninguna relación laboral puede limitar el ejercicio de los derechos
constitucionales, ni desconocer o rebajar la dignidad del trabajador. Nadie está obligado
a prestar trabajo sin retribución o sin su libre consentimiento.
Artículo 24º. El trabajador tiene derecho a una remuneración equitativa y suficiente, que
procure, para él y su familia, el bienestar material y espiritual. El pago de la remuneración
y de los beneficios sociales del trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligación
del empleador. Las remuneraciones mínima se regulan por el Estado con participación
de las organizaciones re- presentativas de los trabajadores y de los empleadores.
Artículo 25º. La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias o cuarenta y ocho
horas semanales, como máximo. En caso de jornadas acumulativas o atípicas, el
promedio de horas trabajadas en el periodo correspondiente no puede superar dicho
máximo. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal y anual remunerados. Su
disfrute y su compensación se regulan por ley o por convenio.
Artículo 26º. En la relación laboral se respetan los siguientes principios:
1. Igualdad de oportunidades sin discriminación.

2. Carácter irrenunciable de los derechos reconocidos por la Constitución y la ley.
3. Interpretación favorable al trabajador en caso de duda insalvable sobre el sentido de
una norma.
Artículo 27º. La ley otorga al trabajador adecuada protección contra el despido arbitrario.
Artículo 28º. Derechos colectivos del trabajador. Derecho de sindicación, Negociación

colectiva y derecho de huelga. El Estado reconoce los derechos de sindicación,
negociación colectiva y huelga. Cautela su ejercicio democrático:
1. Garantiza la libertad sindical.

2. Fomenta la negociación colectiva y promueve formas de solución pacífica de los
conflictos laborales. La convención colectiva tiene fuerza vinculante en el ámbito de
lo concertado.
3. Regula el derecho de huelga para que se ejerza en armonía con el interés social.
Señala sus excepciones y limitaciones.
Artículo 29º. El Estado reconoce el derecho de los trabajadores a participar en las

utilidades de la empresa y promueve otras formas de participación.
2.15. Mano de obra de producción33

Referencia del titulo33
La mano de obra de producción se utiliza para convertir las materias primas en productos
terminados. La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte,
en forma demostrable, sino en parte del producto terminado.
Con los años y el avance de la tecnología, la mano de obra ha ido perdiendo relevancia
dentro del costo de producción, incrementándose el costo de los costos indirectos de
fabricación.
2.16. Clasificación de la mano de obra
1. De acuerdo a la función principal de la organización: Se distinguen tres

categorías generales: producción, ventas y administración general. Los costos de la
mano de obra de producción se asignan a los productos producidos, mientras que
la mano de obra no relacionada con la fabricación se trata como un gasto del periodo.
2. De acuerdo con la actividad departamental: Separando los costos de mano de
obra por departamento se mejora el control sobre estos costos.
3. De acuerdo con el tipo de trabajo: Dentro de un departamento, la mano de obra
puede clasificarse de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas
clasificaciones sirven, generalmente, para establecer las diferencias salariales.
4. De acuerdo con la relación directa o indirecta con los productos elabora-
dos: La mano de obra de producción que está comprometida directamente con la
fabricación de los productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de
obra de fábrica que no está directamente comprometida con la producción se
llama mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga directamente a
trabajos en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte
de los costos indirectos de fabricación.
2.17. Formas de remuneración

La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajado
(hora, día, semana, mes, año), según las unidades de producción o de acuerdo con una
combinación de ambos factores.
1. Trabajo a jornal: Se paga el tiempo que el trabajador permanece en la planta,

independientemente del volumen de producción logrado. La unidad de tiempo es la
hora o el día. Sus ventajas radican en que es un método barato, su cálculo es sencillo
y proporciona al operario la seguridad de un salario conocido y calculable. Sus
desventajas se encuentran en que no proporciona verdaderos estímulos para el
desarrollo de un esfuerzo mayor.
2. Trabajo por pieza o incentivado: En este sistema, el operario percibe una
retribución diaria acorde con la cantidad de unidades producidas. Requiere
determinar cuál es la producción que puede realizar un trabajador en un tiempo dado
y definir un método de operación establecido, premiando toda superación del nivel
normal. Sus ventajas son que garantiza al operario una ganancia horaria mínima y
que es un sistema ideal cuando se realizan trabajos estandarizados. La desventaja
se encuentra en que representa un inconveniente cuando los productos exigen el
uso de maquinarias delicadas que requieran atención especial; además, si el
material es valioso, el desperdicio ocasionado por la mayor rapidez en la operación
puede anular los beneficios que este sistema brinda al empresario.
2.18. Cargas sociales

Las prestaciones sociales son una parte del costo de la mano de obra directa e indirecta,
de los salarios de los vendedores y salarios del personal de administración.
Las cargas sociales pueden ser:
1. Directas: se generan en relación proporcional con los costos de mano de obra

directa, por eso pueden aplicarse fielmente al artículo (aportes jubilatorios, obra
social, asignaciones familiares).
2. Indirectas: actúan independientemente del grupo anterior, por lo cual deben
hacerse estimaciones (indemnizaciones por despido, vacaciones anuales, feriados
pagos, licencias por enfermedad, fallecimiento, etc.).
2.19. Tratamiento del costo de la mano de obra
a. Tiempo de preparación: los costos de preparación son aquellos que, insumiendo una
considerable cantidad de tiempo y dinero, son necesarios para iniciar la producción. La
preparación ocurre cuando se está abriendo o reabriendo una planta o proceso o cuando
se introduce un nuevo producto en el mercado. Los costos de preparación incluyen
gastos por el diseño y preparación de las máquinas y herramientas, capacitación de los
trabajadores y pérdidas anormales iniciales que resultan de la falta de experiencia.
Existen tres métodos distintos para manejar los costos de preparación:
• Inclusión de la mano de obra directa; es decir, que se trata a los costos de

preparación como costos de la mano de obra directa.
• Inclusión en cargas fabriles.
• Considerarlos como un cargo a órdenes en proceso y trabajo; es decir, que se
cargan los costos de preparación directamente a trabajos en proceso y órdenes,
pero como un costo separado e identificable más bien que como parte de la mano
de obra directa.
b. Tiempo ocioso: puede deberse a varias razones: falta temporal de trabajo,

embotellamientos o averías de las máquinas, etc. Frecuentemente, este costo adicional
se incluye en el costo de la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se
puede lograr un mejor control de costos cargando el tiempo ocioso a cargas fabriles y a
una cuenta o cuentas especiales. Al final del mes, la cantidad de tiempo ocioso aparece
en el programa de las cargas fabriles y llega a conocimiento de la gerencia. Un método
alternativo es tratar dichos costos como gastos del periodo más que como un costo de
los productos fabricados.
Caso Nº 8
REMUNERACIÓN Y HORAS EXTRAS
La empresa industrial Terán SAC indica a tres de sus trabajadores que laboren horas
extras, con el fin de terminar una orden de producción solicitada por un cliente con
carácter de urgente. Para cuyo efecto, cada trabajador labora en forma diaria 2 horas
extras a la jornada diaria.
La información para el presente mes es la siguiente:
Trabajador Remuneración Asignación Movilidad Total

1. Carlos Lara 4,000 100 150 4,250
2. Mario Gala 3,000 150 3,150
3. Abel Marle 2,000 120 150 2,270
Total 9,000 220 450 9,670
Solución
Con la información anterior, se calculará el costo de las horas extras. Salario computable
para el cálculo del costo de las horas extras
Trabajador Remuneración Asignación familiar Total

1. Carlos Lara 4,000 100 4,100
2. Mario Gala 3,000 3,000
3. Abel Marle 2,000 120 2,120
Cálculo de la sobretasa salarial por hora extra
Trabajador Remuneración Costo por hora Tasa sobre tiempo

17.08 x 25% = 4.27
1. Carlos Lara 4,100/30 = 136.67 136.67/8 = 17.08
17.08 x 35% = 5.98
12.50 x 25% = 3.12
2. Mario Gala 3,000/30 = 100.00 100.00/8 = 12.50
12.50 x 35% = 4.37
8.84 x 25% = 2.21
3. Abel Marle 2,120/30 = 70.67 70.67/8 = 8.84
8.84 x 35% = 3.09
De acuerdo con las normas laborales, el trabajo extraordinario se abona por las dos
primeras horas un mínimo de 25% por hora calculada sobre la remuneración percibida
por el trabajador, en función del valor de la hora común correspondiente, y 35% para las
horas restantes.
Total por
Rem. Costo hora N° Horas
Trabajador Sobretasa horas
hora extra extras
extras
17.08 4.27 21.35 10 (2 primeras) 213.50
1. Carlos Lara
17.08 5.98 23.06 20 (restantes) 461.20
12.50 3.12 15.62 8 (2 primeras) 124.96
2. Mario Gala
12.50 4.37 16.87 16 restantes) 269.92
8.84 2.21 11.02 10 (2 primeras) 110.20
3. Abel Marle
8.84 3.09 11.93 18 (restantes) 214.74
Cálculo de la remuneración gravada
Hora Total
Trabajadores Remuneración Asignación Movilidad Re
extra rem.
1. Carlos Lara 4,000 100.00 150.00 674.70 4,924.70 4,7
2. Mario Gala 3,000 150.00 394.88 3,544.88 3,3
3. Abel Marle 2,000 120.00 150.00 324.94 2,594.94 2,4
11,064.52 10,
La movilidad no forma parte de la remuneración gravada a efectos de los tributos de la
planilla de remuneraciones. Pero como se puede observar, la remuneración por horas
extras sí están gravada con los tributos correspondientes.
Trabajadores Essalud SNP Total

1.Carlos Lara 429.70 620.68 1,050.38
2. Mario Gala 305.53 441.33 746.86
3. Abel Marle 220.04 317.84 537.88
Total 955.27 1,379.85 2,335.12
Aportes y contribuciones sociales
Trabajadores Essalud SNP Total

1.Carlos Lara 429.70 620.68 1,050.38
2. Mario Gala 305.53 441.33 746.86
3. Abel Marle 220.04 317.84 537.88
Total 955.27 1,379.85 2,335.12
Caso Nº 9
TRABAJO NOCTURNO
Es aquel que se realiza entre las 10.00 p.m. y las 6.00 a.m., según la Ley N° 27671
publicada en el diario oficial El Peruano el 21 de febrero de 2002. En el que el artículo 8°
indica que en los centros de trabajo en que las labores se organizan por turnos que
comprenda jornadas en horario nocturno, estas deberán, en lo posible, ser rotativas. El
trabajador que labora en horario nocturno, no podrá percibir una remuneración semanal,
quincenal o mensual inferior a la remuneración mínima mensual vigente a la fecha de
pago con una sobretasa del 35% de esta.
Ejemplo:
De acuerdo con el departamento de producción de la empresa Flecha Veloz SAC, se

requiere contratar los servicios de 4 trabajadores, los cuales laborarán en el siguiente
horario.
Trabajadores Horario Horas nocturnas

Mario Salas 08:00 p.m. a 04:00 a.m. 10:00 p.m. a 04:00 a.m. = 6 horas
César Marín 09:00 p.m. a 05:00 a.m. 10:00 p.m. a 05:00 a.m. = 7 horas
Hugo Casas 10:00 p.m. a 06:00 a.m. 10:00 p.m. a 06:00 a.m. = 8 horas
Julio Mendoza 12:00 p.m. a 08:00 a.m. 10:00 p.m. a 06:00 a.m. = 6 horas
Mario salas
Turno Horario Horas S/. hora S/. diario S/. mensual

Normal De 08.00 p.m. - 10.00 p.m. 2 10.00 20 600
Nocturno De 10.00 p.m. – 04.00 a.m. 6 13.50 81 2,430
Total 8 101 3,030
S/.10.00 + 35% = S/.13.50
César Marín

Normal De 09.00 p.m. – 10.00 p.m. 1 10.00 10.00 300
Nocturno De 10.00 p.m. – 05.00 a.m. 7 13.50 94.50 2,835
Total 8 104.50 3,135
Hugo Casas

Normal Nada
Nocturno De 10.00 p.m. – 06.00 a.m. 8 13.50 108 3,240
Total 108 3,240
Julio Mendoza
S/.
Turno Horario Horas S/. hora S/. diario
mensual
Normal De 06.00 a.m. – 08.00 a.m. 2 10.00 20 600
Nocturno De 12.00 a.m. – 08.00 a.m. 6 13.50 81 2,430
Total 8 101 3,030
Gastos de personal por el semestre contratado
Remuneración Remuneración Gratificación Vacaciones

Trabajador Meses
mensual 6 meses de julio truncas
Mario Salas 3,030.00 6 18,180 1,515.00 1,515.00

César Marín 3,135.00 6 18,810 1,567.50 1,567.50
Hugo Casas 3,240.00 6 19,440 1,620.00 1,620.00
Julio Mendoza 3,030.00 6 18,180 1,515.00 1,515.00
Total 12,435.00 74,610 6,217.50 6,217.00
Cargas sociales
Base CTS 8.33 Total gasto

Trabajador Essalud
imponible % personal
Mario Salas 21,210.00 1,908.90 1,766.79 24,885.69
César Marín 21,945.00 1,975.05 1,828.02 25,748.07
Hugo Casas 22,680.00 2,041.20 1,889.24 26,610.44
Julio Mendoza 21,210.00 1,908.90 1,766.79 24,885.69
Total 87,045.00 7,834.05 7,250.84 102,129.89
Caso Nº 10
GRATIFICACIÓN
De acuerdo con la Ley N° 25139 publicada el 15.01.89, en su artículo 1°, los trabajadores
sujetos al régimen laboral de la actividad privada tienen derecho a percibir dos
gratificaciones en el año, una con motivos de Fiestas Patrias y la otra en ocasión de la
Navidad. El monto de cada una de las gratificaciones será equivalente a la remuneración
básica que perciba el trabajador en la oportunidad en que corresponda otorgar el
beneficio.
La remuneración básica está integrada por las cantidades fijas y permanentes que
perciba el trabajador y que sea de su libre disposición. Tratándose de los empleados, la
gratificación será un sueldo mensual y de 30 salarios en el caso de obreros. No forman
parte de la gratificación: la movilidad, asignación por educación, refrigerio, participación
en las utilidades, viáticos y gratificaciones extraordinarias.
Ejemplo
Remuneraciones fijas percibidas por cada trabajador
Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador

Detalle
1 2 3 4
Remuneración básica 3,600.00 3,000.00 3,800.00 1,800.00
Asignación familiar 80.00 80.00 80.00
Extras permanentemente 750.00 760.00 300.00
Remuneración computable 4,350.00 3,080.00 4,640.00 2,180.00
Meses laborales 6 meses 5 meses 4 meses 3 meses
Remuneración com. x meses
4,350.00 2,566.67 3,093.33 1,089.99
laborados
Importe gratificación 4,350.00 2,566.67 3,093.33 1,089.99
Como se puede observar, el importe de la gratificación es proporcionalmente a los meses

trabajados según contrato laboral, descanso o renuncia al trabajo. El trabajador 1 laboró
6 meses, laboró 5 meses y pidió licencia sin goce de haber en el mes de diciembre de
2008. El trabajador 3, solicitó descanso prenatal y posnatal, el trabajador 3 renunció
voluntariamente.
Caso Nº 11
COMPENSACIÓN POR TIEMPO DE SERVICIO (CTS)
De acuerdo con el marco normativo vigente, los trabajadores sujetos al régimen laboral
de la actividad privada que cumplan, cuando menos en promedio, una jornada mínima
diaria de cuatro horas tienen derecho a la CTS. El derecho a la CTS nace desde que se
alcanza el primer mes de iniciado el vínculo laboral; cumplido este requisito, toda fracción
se computa por treintavos. El beneficio así generado se computa semestralmente, al 30
de abril y al 30 de octubre de cada año.
Ejemplo
La empresa Rojas SAC hace la liquidación de la CTS del señor José Martel, quien
ingresó a la empresa el 3 de enero de 2008 con una remuneración básica de S/.2,200,
S/.92.00 de asignación familiar y horas extras de S/.634.32, la cual se divide entre 6 para
obtener el promedio que va para el cálculo de la remuneración computable, siendo de
S/.105.72. La gratificación semestral asciende a S/.2,650.68, la cual se dividen entre 6
para que ingrese al cálculo de la remuneración computable, S/.441.78. Asimismo, tiene
vacaciones no gozadas por un monto de S/.2,400.00, para ingresar a la remuneración
computable, este monto se divide entre 12 resultando un equivalente de S/.200.00.
Cálculo de la remuneración computable
Remuneración básica S/.2,200.00

Asignación familiar 92.00
Horas extras 105.72
Gratificación 441.78
Vacaciones 200.00
Remuneración computable S/.3,039.50
2.20. Cálculo de la compensación por tiempo de servicios (cts)
Del semestre mayo a octubre de 2008, depositado en una entidad financiera en soles o
en dólares, según el cambio oficial en el momento del depósito.
1. La remuneración computable que es S/.3,039.50, se divide entre 12 meses, dando

como resultado S/.253.25 por mes y esta se multiplica por 6, la que resulte una CTS
de S/.1,519.50, que es el depósito en soles; de este depósito es de libre disposición
del trabajador el 50%, es decir S/.759.7.
2. Si es en dólares, por ejemplo, si el tipo de cambio del dólar fue de S/.3.00 por dólar,
entonces se deposita US$ 506.50, y como es el 50% de libre disponibilidad del
trabajador, este podrá retirar US$ 253.25.
2.21. Gestión de la mano de obra directa

La gestión de mano de obra por parte de la empresa, generalmente, comprende tres
aspectos importantes: (a) control de tiempo, (b) cálculo de la remuneración y (c)
asignación del costo de la mano de obra.
Control de tiempo. La mayoría de las empresas industriales tienen una sección de

control de tiempo dentro de un departamento de personal cuya función es recolectar las
horas trabajadas por el personal. Dos documentos fuente utilizados en el control del
tiempo son la tarjeta de tiempo y la boleta de trabajo.
- Tarjeta de tiempo. Es un documento que el trabajador varias veces cada día: al llegar,
al salir, al tomar un descanso y cuando termina su jornada de trabajo. También este
proceso se puede realizar mediante un programa de cómputo, donde también se registra
las mismas acciones indicadas en la tarjeta de tiempo.
Tarjeta de tiempo
Nombre del trabajador: José Mansilla Código del trabajador: 8798
Semana de trabajo: N° 52
Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
2 3 2
Horas regulares: 48
Horas extras: 7
Total horas: 52
- Boletas de trabajo. Las preparan diariamente los empleados para cada orden de
producción. Indican el número de horas trabajadas, descripción del trabajo realizado y la
tasa salarial del trabajador.
- Asignación de la mano de obra. Con las tarjetas de tiempo y las boletas de trabajo,
el departamento de contabilidad de costos debe asignar los costos a cada una de las
órdenes de trabajo.
Elementos de costos de un producto

2.22. Costos indirectos de fabricación
Es el tercer elemento que tiene que ver con el proceso productivo, y constituye el resto
de los elementos de los costos que intervienen en el proceso productivo, como por
ejemplo el consumo energético, la depreciación, el mantenimiento de la maquinaria y de
la fábrica, etc. La distribución de los costos indirectos se distribuye tomando bases de
distribución, como se indica en párrafos más adelante.
Caso Nº 12
CÁLCULO DE LA TASA DE COSTO INDIRECTO
Para distribuir el costo indirecto de fabricación, se identifica los costos indirectos y luego
se obtiene una base de distribución en relación con una causa efecto, por costos
indirectos, S/.1,000,000.00, para la fabricación de los productos A, B C, para cuyo efecto
se ha tomado como base las horas de trabajo:
Costo a distribuir : S/.1,000,000
Base de distribución : 6,000 horas de mano obra directa Tasa : S/.1,000,000/6,000 =

166.66666666
Valor Costo Volumen Costo

Producto Tasa %
base distribuir producción unitario
A 1,000 166.6666 166,667 16.67 10,000 16.6667
B 2,000 166.6666 333,333 33.33 20,000 16.6667
C 3,000 166.6666 500,000 50.00 30,000 16.6667
Total 6,000 1,000,000 100 60,000
El cuadro anterior muestra la forma de distribuir los costos indirectos de fabricación de
S/.1,000.00 entre los productos A, B y C, habiendo tomado como base de distribución las
6,000 horas de mano de obra directa.
Clasificación de los costos indirectos de fabricación
Los costos indirectos de fabricación pueden subdividirse según el objeto en tres

categorías:34
1. Materiales indirectos
2. Mano de obra indirecta
3. Costos indirectos generales de fabricación
Además de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta, los costos indirectos
incluyen el costo de la adquisición y mantenimiento de las instalaciones para la
producción y varios otros costos de fábrica. Incluidos dentro de esta categoría tenemos
la depreciación de la planta y la amortización de las instalaciones, el alquiler, calefacción,
luz, fuerza motriz, impuestos inmobiliarios, seguros, teléfonos, viajes, etc., todos ellos
relacionados con la producción.
La clasificación en costos fijos y variables es útil en la preparación de presupuestos para

las operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o indirectos, con respecto
al producto o al departamento, son útiles para determinar la rentabilidad de las líneas de
producto o la contribución de un departamento a las utilidades de la empresa.
2.23. Base de distribución

Al seleccionar la base de distribución, es necesario que la misma tenga relación con el
tipo de servicio proporcionado. Las bases de distribución que se pueden utilizar, entre
otras, son las siguientes:
1. Área ocupada
2. Volumen ocupado en depósitos
3. Cantidad de pedidos de materia prima
4. Consumo de fuerza motriz
5. Kilaje transportado
6. Número de movimientos
7. Unidades de producción
8. Número de visitas
9. Número de corridas
10. Número de proyectos
11. Costo de la materia prima
12. Costo de la mano de obra
13. Número de pacientes atendidos
Caso Nº 13
ESTRUCTURA DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
Materia Mano de Costo

Concepto Costo total
prima obra indirecto
Madera de roble S/.150,000 S/. S/. S/.150,000
Madera de pino 110,000 110,000
Pegamento 800 800
Tornillos 1,000 1,000
Cortador de madera 180,000 180,000
Ensamblador de mesas 190,000 190,000
Lijadores 170,000 170,000
Supervisor 20,000 20,000
Portero 10,000 10,000
Alquiler de la fábrica 70,000 70,000
Servicios generales fábrica 20,000 20,000
Depreciación equipo fábrica 21,000 21,000
Total S/.260,000 S/.540,000 S/.142,800 S/.942.800
El cuadro ilustra la estructura del costo de producción formado por la materia prima
directa, mano de obra directa y los costos Indirectos de fabricación, indicando que los
costos de los productos terminados ascienden a S/.942,000.00.
2.24. Relación de los costos con la producción

Los costos pueden relacionarse, de acuerdo con su relación, con la producción. Esta
clasificación está estrechamente relacionada con los elementos del costo de un producto,
materia prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación y con los
principales objetivos de la planeación y control.
Las dos categorías, con base en su relación con la producción, son los costos primos y
los costos de conversión:
Costos primos. Son los materiales directos y la mano de obra directa con la producción.
Costos de conversión. Son los relacionados con la transformación de los materiales

directos en productos terminados. Los costos de conversión son la mano de obra y los
costos indirectos de fabricación.
Los costos primos y los costos de conversión pueden representarse de la siguiente

manera:
Costos primos = Materiales directos + Mano de obra directa.

Costo conversión = Mano de obra directa + Costos indirectos de fabricación35.
2.25. Función de la contabilidad de costos

La contabilidad de costos tiene como función clasificar, registrar, formular estados de
costos y analizar las transacciones que realiza una empresa o institución; es decir
aquellas transacciones relacionadas con el proceso productivo u operativo con la
finalidad de presentar a la alta dirección la información de costos por líneas de productos
o centros de costos o procesos para la toma de decisiones administrativas, financieras y
económicas.
2.26. Objetivos de la contabilidad de costos

La contabilidad de costos tiene los siguientes objetivos fundamentales:
• Informar sobre los costos y gastos a fin de poder medir la rentabilidad de la inversión
y evaluar las existencias respectivas.
• Presentar información de costos a efectos del control administrativo.
• Proporcionar información de costos y gastos con la finalidad de que sirva de base
para la planificación estratégica empresarial.
3. Naturaleza del costo

3.1. Concepto
El concepto de costo tiene diferentes significados por cuanto está en función de su
estructura y aplicación. La obra del Dr. Justo Franco Falcón denominada Costos para
toma de decisiones propone la definición de costos por diversos especialistas, como por
ejemplo:
Edward Menesby: “El costo se define como la medición en términos monetarios, de la

cantidad de recursos usados para algún propósito u objetivo, tal como un producto
comercial ofrecido para la venta general o un proyecto de construcción. Los recursos
emplean materia prima, materiales de empaque, horas de mano de obra trabajada,
prestaciones, personal asalariado de apoyo, suministros y servicios comprados y capital
atado en inventarios, terrenos, edificios y equipo”.
Richard Lynch: “El costo consiste en valores cedidos con el propósito de obtener algún
beneficio económico que pueda promover la habilidad de producción
de utilidades de la empresa. Por lo general, se habla de costos en términos de efectivo,

erogado, para adquirir un conjunto de diversos servicios capaces de conseguir los
propósitos económicos de la empresa”.
C. Ferguson y J. Gould: Definen al costo como “un aspecto de la actividad económica,

para el empresario individual, esto implica sus obligaciones de hacer pagos en efectivo,
para el conjunto de la sociedad, el costo representa los recursos que deben sacrificarse
para obtener un bien dado”.
Harry Howe: Define al costo como “el precio pagado o la retribución para adquirir un
activo. Aplicando a los inventarios, el costo significa, en principio, la suma de los
desembolsos aplicables y cargos incurridos directa o indirectamente al traer un artículo
a su condición y localización existente”.
Polimeni- Fabozzi - Adelberrg: Definen al costo como “el valor sacrificado para obtener
bienes y servicios[...]”.
3.2. Concepto de gasto

Tomando como referencia a los tratadistas especializados en costos, como por ejemplo
Backer y Jacobsen, decimos que el “gasto es el costo aplicado contra el ingreso de un
periodo determinado”. Por ejemplo, los sueldos de la oficina son gastos que se aplican
al periodo durante el cual se producen bienes y servicios.
3.3. Concepto de pérdida

Son las disminuciones de los recursos empresariales por las que no se han recibido
ningún valor compensatorio a cambio, por ejemplo: Destrucción del edificio de la fábrica
por una inundación, un incendio de las instalaciones, etc.
3.4. Clasificación de los costos

Existen diferentes enfoques sobre la clasificación de los costos. Así tenemos, por
ejemplo:
3.4.1. De acuerdo con la función que desarrollan en la empresa

a. Costos de producción: Son aquellos costos que están relacionados con la
transformación de la materia prima en productos terminados, por tanto están constituidos
por la materia prima directa, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
1. Costo de materia prima. Es el costo integrado al producto, como, por ejemplo, la

malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, la harina de
trigo para hacer pan, la madera para la fabricación de muebles, etc.
2. Costo de mano de obra. Es el costo que interviene directamente en la
transformación del producto. Por ejemplo: sueldo del mecánico, del soldador, del
carpintero, del pintor, etc.
3. Costos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la transformación
de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. Por
ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimientos energéticos, depreciación,
combustibles, lubricantes, consumo de agua de la planta, etc.
b. Costos de distribución o venta: Son aquellos desembolsos relacionados con la
colocación del producto o del servicio en el mercado, por ejemplo: publicidad, comisiones
de vendedores, etc.
c. Costos de administración: Son aquellos se originan en el área administrativa como

pueden ser sueldos, teléfono, oficinas generales, etc.
3.4.2. De acuerdo con la identificación con las actividades

productivas de la empresa
1. Costos directos: Aquellos que se identifican con las órdenes de producción o con
los centros de costos. Están constituidos por la materia prima directa, los materiales
directos y la mano de obra directa.
2. Costos indirectos: Son todos aquellos que no se pueden identificar con las órdenes
de producción o con los centros de costos de la empresa, como por ejemplo: sueldos
de profesionales y técnicos de la producción, mano de obra indirecta, materiales
indirectos, contribuciones sociales, derechos sociales, gastos de fabricación, etc.
3.4.3. De acuerdo con el tiempo de cálculo de la siguiente manera
1. Costos históricos: Son aquellos que ya han incurrido y sirven de base para hacer
la contabilidad financiera de acuerdo con principios de contabilidad y a NIC.
2. Costos predeterminados: Todos aquellos que se calculan antes de la fabricación
del bien o la prestación del servicio. Estos costos pueden ser costos estimados y
costos estándares. Este tipo de costos se utilizan para fines de planificación
gerencial.
3.4.4. De acuerdo con el comportamiento del costo
1. Costos fijos: Son todos aquellos que permanecen constantes durante el proceso
productivo u operativo y tienen una tendencia a bajar en la medida que aumenta el
volumen de producción, esta disminución está referida al costo unitario fijo.
2. Costo variables, según Kohler: Son costos de producción o gastos de operación,
que varían directamente, algunas veces en forma proporcional con las ventas o con
el volumen de producción.
3.4.5. De acuerdo con la toma de decisiones
1. Costos relevantes: Son aquellos costos futuros esperados. Para que un costo sea
relevante, es necesario que sea comparativo a fin de poder tomar una decisión.
2. Costos irrelevantes: Son los costos pasados o costos históricos.
3.4.6. De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido
1. Costos desembolsables: Son aquellos que implicaron una salida de efectivo,

motivando a que puedan registrarse en la información generada por la contabilidad.
Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos; los costos
desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones
administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la planilla de
remuneraciones del personal.
2. Costos de oportunidad: Aquellos que se originan al tomar una determinación
provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al
llevar a cabo la decisión. Un ejemplo de costo de oportunidad es el siguiente: Una
empresa tiene actualmente el 30% de la capacidad de su almacén ociosa y un
fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por S/.12 000 mensuales. Al
mismo tiempo, se presenta la oportunidad a la empresa de participar en un nuevo
mercado, lo cual traería consigo que se ocupara el área ociosa del almacén. Por esa
razón, al efectuar el análisis para determinar si conviene o no extenderse, debe
considerar como parte de los costos de expansión a los S/.12.000 que dejará de
ganar por no alquilar el almacén.
3.4.7. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o

disminución en la actividad
a. Costos diferenciales: Son los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio
en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la operación de la
empresa.
Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pues son los que
mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un
pedido especial, un cambio en la composición de líneas, un cambio en los niveles de
inventarios, etc.
b. Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por

disminuciones o reducciones en el volumen de operación, reciben el nombre de costos
decrementales. Por ejemplo, al eliminarse una línea de la composición actual de la
empresa se ocasionarán costos decrementales, como consecuencia de dicha
eliminación.
c. Costos incrementales: Aquellos en que se incurre cuando la variación en los costos

son ocasionados por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa, un
ejemplo típico es la consideración de la introducción de una nueva línea a la composición
existente, lo que traerá por consecuencia la aparición de ciertos costos que reciben el
nombre de incrementales.
3.4.8. De acuerdo con su relación a una disminución de
actividades
a. Costos evitables: Aquellos plenamente identificables con un producto o un
departamento, de modo que si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se
suprime; por ejemplo: el material directo de una línea que será eliminada del mercado.
b. Costo inevitable: Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto

sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento de ensamblado,
el salario del jefe de producción no se modificará.
A continuación, se presenta el caso de un estado de costo de producción y venta donde

se puede observar la estructura del costo de producción y su relación con el estado de
resultados.
Caso Nº 14
ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIÓN Y ESTADO DE RESULTADOS
La empresa industrial La Transformadora SAC proporciona la siguiente información

para el presente mes:
Gastos de venta y administración S/. 35 000

Materia prima directa comprada, neta 22 000
Mano de obra directa utilizada en la producción 18 000
Ventas netas realizadas 160 000
Inventario inicial de materia prima directa. 3 000
Inventario final de materia prima directa 2 000
Productos en proceso inicial 14 000
Productos en proceso final 13 500
Depreciación del activo fijo 27 000
Materia prima indirecta utilizada en la producción 4 000
Servicios de fabricación de productos. 2 000
Mano de obra indirecta en la fabricación de bienes 5 500
Mantenimiento de la maquinaria industrial 2 000
Seguro de la maquinaria de la industria 1 000
Inventario inicial de productos terminados 6 000
Inventario final de productos terminados 4 000
1. Prepare un cuadro del costo de producción.
2. Prepare un estado de resultados.
3. Asuma que la compañía fabricó 5,000 unidades durante el presente año. ¿Cuál fue
el costo de la materia prima directa? ¿Cuál es el costo unitario de la materia prima
directa? ¿Cuál es el costo unitario de depreciación de la fábrica?
Solución
a.
Empresa Industrial La Transformadora SAC
Estado de costo de producción
Para el presente mes
Materia prima directa: S/. S/.

Inventario inicial de materia prima 3,000
Más: compras netas 22,000
Costo de materia prima directa utilizada 25,000
Menos: Inventario final materia prima directa (2,000)
Costo de materia prima directa 23,000
Costos indirectos de fabricación:
Depreciación de la fábrica 27,000
Materiales indirectos utilizados 4,000
Servicios de la fábrica empleados 2,000
Mano de obra indirecta utilizada 5,500
Mantenimiento de la maquinaria 2,000
Seguros de los activos fijos 1,000 41,500
Costo indirecto de fabricación 82,500
Más: Inventario inicial en proceso 14,000
Menos: Inventario final en proceso (13,500)
Costo de producción S/.83,000
b.
Empresa industrial La Transformadora SAC

Para el presente mes
Ventas S/. S/.160,000

Menos: Costos de ventas:
Inventario inicial de productos terminados 6,000
Más: Costo de producción 83,000
Costo de productos disponibles en el almacén 89,000
Menos: Inventario final de productos terminados 4,000
Costo de ventas (85,000)
Menos: Gastos de venta y administración 35,000
Utilidad neta antes del impuesto a la renta 40,000
(-) Participación de los trabajadores, 10% (4,000)
(-) Impuesto a la renta 30% de (40,000 – 4,000) (10,800)
Utilidad neta S/.25,200
c. El Costo unitario de la materia prima directa: S/.23,000/5,000 unidades = S/.4.60 El
Costo unitario de la depreciación: S/.27,000/5,000 unidades = S/.5.40
Caso Nº 15
ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIÓN Y ESTADO DE COSTO DE VENTA
La compañía industrial Santa María SA fabrica un solo producto. No hace uso de

un software especial de contabilidad de costos. En lugar de esto, la compañía al final de
cada mes prepara un estado de costo de ventas; tomando los datos del mismo, calcula
el costo unitario de producción.
Los datos relativos a la fabricación y venta para los dos meses terminados el 31 de
diciembre del presente año son como sigue:
Detalle Noviembre Diciembre

Unidades terminadas al comienzo del mes:
(200 unidades noviembre y 100 en diciembre) 48,000
Productos en proceso de fabricación al inicio del mes:
Materia prima directa 18,000 ¿
Mano de obra directa 18,400 ¿
Costos indirectos de fabricación 12,100 ¿
Materia prima usada durante el mes 50,000 60,900
Mano de obra directa utilizada durante el mes 24,000 28,050
Costos indirectos de fabricación empleados en el mes 6,000 7,040
Productos en proceso de fabricación al final del mes:
Materia prima directa 14,000 10,000
Costos indirectos de fabricación 11,100 10,000
Número de unidades terminadas 1,000 1,100
Número de unidades vendidas, incluyendo las 200 unidades
1,100 1,100
en existencia del 1 de noviembre.
Tomando como base la información precedente, prepare a) un estado de costos de

producción, incluyendo todos los elementos de costo y un cálculo de los costos unitarios
por materia prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación para
cada mes, b) un estado de costo de venta en los dos meses.
Solución
Compañía Industrial Santa María SA
Noviembre Diciembre
Concepto
Total Unitario Total Unitario
Materiales S/. S/. S/. S/.
Productos en proceso inicial 18,000 14,000
Material consumido 50,000 60,900
Productos en proceso final 14,000 10,000
Costo de material 54,000 64,900
Unidades terminadas: 1,000 54.00 59.00
Unidades terminadas: 1,100
Mano de obra
Productos en proceso inicial 18,400 14,400
Utilizada en el periodo 24,000 28,050
Costo de la mano de obra 28,000 32,450
Costo indirecto
Productos en proceso inicial 28.00 29.50
Utilizado en el periodo 12,100 11,100
Costo indirecto 11,100 10,000
7,000 8,140
7.00 7.40
Costo total S/.89,000 S/.89.00 S/.105,490 S/.95.90
Compañía Industrial Santa María SA Estado de costo de venta
Productos terminados inicial Productos en S/. S/. 48,000

proceso inicial Material consumido
110,900 S/. 48,500 224,490
Mano de obra directa Costos indirectos Costo de
fabricación Costo de producción Total 52,050 175,990 272,490
Productos terminados final (FIFO) 13,040 (9,590)

Costo de venta S/.262,900
El costo del inventario final de productos terminados se ha calculado de la siguiente
manera:
Noviembre
Concepto Unidades
Existencia inicial de productos terminados 200
Más: Unidades producidas en el mes 1,000
Total unidades en el almacén 1,200
Menos: Unidades vendidas (1,100)
Saldo para el mes siguiente 100
Diciembre
Concepto Unidades
Existencia inicial de productos terminados 100
Más: Unidades producidas en el mes 1,100
Total unidades en el almacén 1,200
Menos: Unidades vendidas (1,100)
Saldo para el mes siguiente 100
Costo del inventario final por el método FIFO:
100 unidades x S/.95.90 = S/.9,590.00
3.5. Centros de costos y actividad

Los gastos se originan en los centros de origen de costos. Entendemos por centros de
costos a los departamentos, gerencias o cualquier otra unidad funcional de la empresa
en donde se generan, realmente, los costos de la misma. Todo gasto realizado por la
empresa nace en algún centro de costo.
Cada uno de estos centros deberá distribuir todos sus costos entre una serie de
actividades que se definen en la empresa.
Se ha mencionado anteriormente que un centro de costos es cualquier unidad funcional

de la empresa en la que se generan costos.
En principio, la totalidad de los gastos de la empresa están distribuidos entre los

diferentes centros de costos, lo que significa que si sumamos los gastos asociados a
todos los centros de costos, obtendríamos el total de gastos de la empresa. Sin embargo,
en la realidad existen excepciones a lo antes mencionado, ya que gastos como el pago
a la empresa eléctrica por el consumo de energía o los impuestos, no se asignan a ningún
centro de costos, destinándose los mismos directamente a un grupo de costos
intermedio.
Actividad
Una vez que los gastos fueron asignados a los centros de costos, cada centro debe
distribuir los mismos entre las distintas actividades que se desarrollan en la empresa.
Para ello, es necesario identificar todas las actividades realizadas en la misma.
A la hora de definir la lista de actividades y sus descripciones, debemos considerar toda

aquella tarea que sea relativamente importante y que justifique su existencia. Esto
significa que definiremos una actividad que sea “Mantener conmutación no sensible”,
pero no vamos a bajar al nivel de definir actividades como “Cambiar módulo de
abonados”, ya que esta actividad queda dentro de la ya definida “Mantener conmutación
no sensible”.
En una empresa puede llegar a ver varios cientos de actividades definidas. Entre las
actividades que están directamente relacionadas con los costos del acceso cobre y de
conmutación se suelen encontrar:
• Planificar red de acceso cobre

• Diseñar red de acceso cobre
• Implementar red de acceso cobre
• Mantener red de acceso cobre
• Planificar conmutación no sensible
• Diseñar conmutación no sensible
• Implementar conmutación no sensible
• Mantener conmutación no sensible
• Planificar planta de energía
• Diseñar planta de energía
• Implementar planta de energía
• Mantener planta de energía
• Planificar grupo electrógeno
• Diseñar grupo electrógeno
• Implementar grupo electrógeno
• Mantener grupo electrógeno
• Planificar canalizaciones
• Diseñar canalizaciones
• Implementar canalizaciones
• Mantener canalizaciones
• Planificar aire acondicionado
• Diseñar aire acondicionado
• Implementar aire acondicionado
• Mantener aire acondicionado
• Planificar terrenos y edificios
• Diseñar terrenos y edificios
• Implementar terrenos y edificios
• Mantener terrenos y edificios
• Planificar detección de incendios
• Diseñar detección de incendios
• Implementar detección de incendios
• Mantener detección de incendios
Los anteriores son ejemplos de actividades relacionadas directamente con los costos
objetos de nuestro análisis. Estas actividades, a su vez, se pueden dividir según zonas
geográficas, multiplicándose las mismas por la cantidad de zonas geográficas que
consideremos.
Existe una gran cantidad de actividades que están enmarcadas en las que definimos
como actividades de apoyo. Algunos ejemplos de estas son:
• Coordinar cursos de capacitación

• Gestionar la liquidación y el pago de salarios
• Gestionar la adquisición de recursos materiales
• Reclutar recursos humanos
• Relaciones con instituciones bancarias
• Gestión de servicios de limpieza
• Gestionar los medios de transporte
Un tercer grupo de actividades son las corporativas. Estas son aquellas tareas que son
relativas a las actividades corporativas de la empresa y que no están relacionadas directa
o indirectamente con los servicios prestados. Entre ellas se encuentran:
• Las relacionadas con el directorio y la gerencia general de la empresa.

• Las actividades de relacionamiento con el órgano regulador y todos los demás
organismos, tanto nacionales como internacionales.
• Tareas de marketing corporativo, es decir, todo aquello relacionado con la imagen
de la empresa en su totalidad.
Driver
Una vez repartidos los gastos de la empresa entre las distintas actividades de la misma
y definidos los grupos de costos, tenemos que determinar cómo se distribuyen los costos
de actividades entre los distintos destinos (grupos intermedios, grupos finales, servicios
de red finales, servicios finales a clientes, etc.).
La asociación de los costos de las actividades a los grupos de gastos intermedios se

realiza mediante la definición de los llamados drivers.
El driver indica qué porcentaje de la actividad es asignado al destino correspondiente.

Existen ciertas actividades que se asignan íntegramente a un destino, como el caso de
la actividad de “Planificar el acceso cobre”, en la cual el 100% se asigna al grupo de
costos final “Acceso cobre”. Otras actividades se reparten entre más de un destino,
debiendo siempre sumar 100% el total de los drivers correspondientes a esa actividad.
Las actividades de apoyo se distribuyen entre un número muy grande de destinos. En
los párrafos presentados anteriormente asumimos que estas actividades se distribuyen
entre los grupos de costos intermedios y el grupo corporativo. Sin embargo, pueden ir a
otros tipos de destinos, dentro de los cuales también pueden estar otras actividades36.
3.6. Centros de responsabilidad

• Centro de responsabilidad: Es una unidad de gestión, dirigido por un responsable en el
cual se ha delegado un determinado nivel de decisión para el logro de objetivos
concordados.
• Agrupa a un número de centros de costos o unidades operativas, con un producto en

común.
Características:
• Tienen un único responsable.
• Realizan una actividad homogénea.
• Generan un producto (final o intermedio) susceptible de ser medido.
• Se ajustan al modelo productivo del complejo.
• Poseen un grado de autonomía y flexibilidad en el uso de sus recursos.
• Pueden identificar su demanda y a sus usuarios.
Ventajas:
• Descentralización y agilización de los procesos y de la toma de decisiones
• Reordenamiento de la estructura de la organización
• Flexibilizar el uso de los recursos físicos, humanos y financieros
• Detectar en forma oportuna áreas de ineficiencia e implementar procesos de mejoría

continua
• Compartir las responsabilidades al interior del centro de responsabilidad
• Mejorar la satisfacción del usuario interno y su compromiso con la organización
• Estimula el desarrollo individual y grupal en ámbitos clínicos, administrativos y

financieros
• Estimula y desarrolla el empoderamiento de la gestión y sus resultados
• Contribuye en la mejoría sistemática de la calidad en la atención al usuario externo.
Caso Nº 16
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. COSTOS DE

MANTENIMIENTO
Debido al tipo de disposición de las instalaciones, la empresa Arco SAC se dio cuenta de
que tenía que identificar los centros organizacionales y rastrear los costos hacia cada
uno de sus gerentes responsables de la toma de decisiones relativas a los costos en los
campos petroleros de Prudhoe Bay. Como resultado, la compañía ha implantado un
sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad que abarca a todas sus
operaciones en la empresa y provee el mecanismo de control, de preparación de
informes, de presupuestos y de responsabilidad por los costos de mantenimiento.
Antes de poder desarrollar el nuevo sistema, la empresa Arco SAC tuvo que decidir
acerca de si la gerencia de mantenimiento o de operaciones era la responsable de los
cargos de mantenimiento y la que tenía el control sobre los mismos. Desde un punto de
vista práctico, los costos de mantenimiento son difíciles de controlar porque el trabajador
de mantenimiento no se limita a un centro de costos, toda vez que el personal de
mantenimiento puede ser requerido en las distintas instalaciones en diferentes momentos
y, por lo tanto, puede cargar su tiempo a los centros de costos de todo el campo.
La empresa petrolera Arco SAC tiene quince talleres de mantenimiento, cada uno de los
cuales representa un área de pericia y una fuente potencial de cargos a una instalación.
Se convirtió en un serio problema el dilema de ejercer el control en el origen (taller de
mantenimiento) o en el destino (la instalación de operaciones). La Gerencia de
mantenimiento alegaba, con razón, que la misma controla el dinero que se gasta en las
instalaciones porque es su responsabilidad determinar el número de operaciones que
hacen el trabajo, el número de horas que les toma, cómo se lleva a cabo el trabajo
(reparación o reemplazo), y la eficiencia general en el desempeño del trabajo. Por su
lado, Operaciones sostenía, válidamente, que la misma controla qué mantenimiento ha
de llevarse a cabo y cuándo. En realidad, sin importar que el trabajo sea de
mantenimiento programado o mantenimiento preventivo, el gerente de operaciones tiene
la facultad de determinar con qué frecuencia ha de llamar a la persona de mantenimiento
a su instalación. Basada, pues en este hecho y en el conocimiento que los costos de
mantenimiento podrían rastrearse con toda exactitud hacia las instalaciones, la empresa
petrolera Arco SAC decidió controlar los costos en su destino final37.
Caso Nº 17
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Y CONTROL DE LOS

COSTOS DE PEDIDOS URGENTES
El gerente del departamento de ventas solía solicitar con frecuencia un pedido urgente.
EL programador de la producción de la planta alegaba entonces que el pedido urgente
le iba a trastornar su producción y que eso le costaría un dineral. El gerente le respondía
entonces preguntándole si él (programador) estaba dispuesto a asumir la responsabilidad
de perder a cliente que había hecho el pedido urgente. Naturalmente, el programador no
quería tomar esa responsabilidad, de modo que tuvo que incluir en su programa el pedido
urgente como se le había solicitado. El resultado, sin embargo, fue que se creara una
seria mala voluntad entre el gerente de ventas y el programador de la producción.
La solución, mediante la contabilidad por áreas de responsabilidad, fue determinar el

costo de los pedidos urgentes rastreándolo hasta el departamento de venta. Como
resultado de este procedimiento, se redujo la frecuencia de solicitudes de pedidos
urgentes y el programador de la producción de la planta ya los aceptaba amablemente38.
3.7. Costos directos y costos indirectos

De acuerdo con la identificación con las actividades productivas de la empresa:
a. Costos directos. Aquellos que se identifican con las órdenes de producción o con los
centros de costos. Están constituidos por la materia prima directa, los materiales directos
y la mano de obra directa.
• Materia prima directa. Es el elemento directo de la producción que está vinculado

directamente con la fabricación de los bienes que se están elaborando.
• Materiales directos. Es otro elemento del costo de producción, siendo su
características principal estar relacionado con el producto.
• Mano de obra directa. Es el elemento directo del proceso de fabricación que está
constituido por las remuneraciones que se paga al personal que está involucrado en
el proceso de elaboración del bien.
b. Costos indirectos. Son todos aquellos que no se pueden identificar con las órdenes
de producción o con los centros de costos de la empresa, como por ejemplo: sueldos de
profesionales y técnicos de la producción, mano de obra indirecta, materiales indirectos,
contribuciones sociales, derechos sociales, gastos de fabricación, etc.
• Sueldos de profesionales y técnicos. Es el elemento indirecto del costo de

producción que está constituida por las remuneraciones del personal de empleados
que laboran en el área productiva.
• Mano de obra indirecta. Es aquel costo constituido por las remuneraciones al
personal obrero que sirve de apoyo al proceso de fabricación.
• Materiales indirectos. Son los elementos del costo de producción que no es
inherente al producto, pero es necesaria su utilización en el proceso productivo.
• Contribuciones sociales. Está constituido por los aportes que hace el empleador a
determinados organismos para que presten servicios a sus trabajadores, ejemplo: el
Seguro Social, AFP, etc.
• Derechos sociales. El costo indirecto de producción que está constituido
fundamentalmente por la compensación por tiempo de servicio (CTS).
• Depreciación. Es un costo indirecto de la producción que está constituida por el
desgaste o deterioro que sufren las máquinas, equipo o enseres utilizados en el
proceso productivo.
• Gastos de fabricación. Es el desembolso o sacrificio que interviene en el proceso
productivo, como por ejemplo: alquiler de la planta, el consumo de energía, consumo
de lubricantes, consumo de agua, elementos de protección al personal, útiles de
limpieza, mantenimiento del local y cualesquier otro gasto relacionado con el
proceso productivo. Recibe diversos nombres, como por ejemplo: gastos de
fabricación, gastos de producción, carga fabril, gastos de explotación, gastos
generales de fabricación.
3.8. Costos fijos y costos variables

De acuerdo con el comportamiento del costo, pueden ser:
a. Costos fijos. Son todos aquellos que permanecen constantes durante el proceso
productivo u operativo y tienen una tendencia a bajar en la medida que aumenta el
volumen de producción, esta disminución está referida al costo unitario fijo.
Para Kohler los costos fijos son gastos operativos o gasto de las operaciones como
clase, que no varía en relación con el volumen de negocios. Ejemplo: Los intereses sobre
bonos; los impuestos sobre bienes; la depreciación en línea recta; las cantidades
mínimas de gastos de venta y gastos generales de fabricación. Un costo considerado
como fijo representa frecuentemente una función de la capacidad y, por tanto, aun
cuando es fijo con respecto al volumen, varía de acuerdo con el tamaño de la planta. O
bien, un departamento de una planta puede sufrir un cargo mensual por un servicio que
tenga su origen en otro departamento; en el caso del primero, el cargo se considera un
costo fijo, fuera de su control inmediato; en el segundo, el cargo puede prevenir en gran
parte de los costos variables sobre los cuales se tiene principalmente control. Los costos
fijos no son fijos en el sentido de que no fluctúan o no varía; si varían, pero por causas
independientes del volumen. Aun cuando el término se define usualmente respecto al
volumen, puede aplicarse también cuando algún otro factor es la variable independiente
y el costo la variable dependiente.
Para Welsch los costos fijos son aquellos que no varían con la producción o la actividad
productiva. Se acumulan con el transcurso del tiempo, es decir, son costos de tiempo.
Permanecen constantes en valor durante un periodo a corto plazo, dentro de un rango
pertinente de actividad. Los costos fijos son ocasionados por el mantenimiento de activos
y de los otros factores de producción en un estado de “disposición a producir”, de ahí que
frecuentemente son denominados costos de capacidad. Los costos fijos son de dos tipos
principales. Primero, ciertos costos fijos son establecidos por decisiones administrativas
previas. Algunos ejemplos de estos costos son depreciación, impuestos y seguro.
Segundo, algunos costos fijos son establecidos por decisiones administrativas en una
base a corto plazo. Sueldos, gastos de publicidad y gastos de investigación caen en esta
categoría. Pueden fluctuar por razones de cambio en la estructura básica del negocio,
método de operaciones y los estudios discrecionales en la política administrativa. La lista
siguiente explica los factores principales que una compañía debe considerar al establecer
una definición de costos fijos.
• Controlabilidad. Todos los costos fijos son controlables durante la vida de la

empresa. Algunos costos fijos, pero no todos, están sujetos al control administrativo
o a corto plazo. Numerosos costos fijos son determinados anualmente por las
políticas discrecionales de la administración.
• Relación con la actividad. Los costos fijos resultan de la capacidad de producir o
de realizar alguna actividad; sin embargo, no son el resultado de la realización de
esta actividad. Los costos fijos pueden ser afectados por otros factores aparte del
transcurso de tiempo, pero no por la producción ni la realización de actividad.
• Rango pertinente. Los costos fijos tienen que relacionarse con el rango pertinente
de la actividad. Hay pocos costos, si alguno, que permanecerían constantes a lo
largo del amplio rango de producción o de actividad desde cero hasta plenas
capacidades. Los costos fijos en un rango de actividad normalmente serían
diferentes de aquellos en otros rangos, porque los aumentos o disminuciones en
capacidad pueden cambiar los costos fijos. Por lo tanto, en la definición y
clasificación de costos es esencial que se especifique un rango pertinente de
actividad. Dicho rango establece limitaciones definidas sobre la validez de las
cantidades presupuestadas.
• Regulados por la administración. La estimación de muchos costos fijos implica
que se han tomado ciertas decisiones de política administrativa. Muchos costos fijos
dependen de decisiones administrativas específicas. Pueden variar si cambian estas
decisiones. Por ejemplo, en el presupuesto de sueldos, hay que conocer o anticipar
las políticas administrativas acerca de cambios en sueldos.
• Costos por tiempo. Puesto que los costos fijos se acumulan con el transcurso del
tiempo, el valor de costo fijo debe relacionarse con un periodo de tiempo
especificado. Para propósito del presupuesto, los costos fijos deben relacionarse
con el periodo anual de contabilidad o deben expresarse como un valor constante
por mes.
• Fijos en total pero variables por unidad. Un costo fijo es constante en valor total
cada periodo; sin embargo, cuando se ven en términos de unidades de producción,
tiene un efecto variable sobre el costo unitario. Estos efectos diferentes,
frecuentemente, causan confusión. Suponga, por ejemplo, costos fijos de S/.20,000
dentro de un rango pertinente de 1,500 a 2,000 unidades. Si se producen 2,000
unidades, el costo fijo por unidad es de S/.20; sin embargo, si se producen 1,700
unidades, el costo fijo por unidad es S/.11.76. El costo total permanece constante en
S/.20,000, independientemente de la cantidad producida, mientras que el costo
unitario varía inversamente con respecto al volumen.
Comportamiento de los costos fijos total
b. Costo variables. Según Kohler, los costos variables son gastos operativos o gastos
de operación como clase, que varían directamente, algunas veces en forma proporcional
con las ventas o con el volumen de producción, los medios empleados, la utilización u
otra medida de actividad: ejemplos: Materiales consumidos, la mano de obra directa; la
fuerza motriz, los suministros, la depreciación (sobre la base de producción); las
comisiones sobre ventas, etc. Según Welsch, los costos variables son aquellas partidas
de costo que varían en proporción directa con la producción o actividad en un centro de
responsabilidad.
Los costos variables son costos de actividad porque se acumulan como resultado de la
producción, actividad o trabajo realizado. No existirían sino fuera por la realización de
alguna actividad. Los costos variables aumentan o disminuyen directamente con cambios
en la producción; por eso, si se duplica la producción, el costo variable se duplica; o si la
producción disminuye en un 10%, el costo disminuye en la misma proporción.
La siguiente lista presenta los factores principales que una empresa debe considerar al
establecer una definición de costos variables.
• Controlabilidad. Los costos variables generalmente están sujetos al control

administrativo a corto plazo.
• Relaciones proporcionalmente con la actividad. Los costos variables varían en
proporción con la actividad o producción y no con el transcurso del tiempo. Puesto
que varían en razón directa con los cambios en producción, son costos de línea recta
cuando se relacionan con alguna medida de actividad.
• Rango pertinente. Los costos variables tienen que relacionarse con la actividad
dentro de un rango normal o pertinente de operaciones. Fuera de este rango normal
es muy posible que cambie el patrón de costos variables.
• Regulados por la administración. La mayoría de costos variables pueden ser
afectados por las decisiones de política discrecionales de la administración. Por
ejemplo, la administración puede decidir usar una materia prima menos costosa que
la que se usa actualmente, reduciendo así el valor del costo variable, aunque el costo
todavía es variable pero a una tasa diferente.
• Costos de actividad. Puesto que el costo variable fluctúa en proporción con la
actividad, es importante que se seleccione alguna medida adecuada de actividad.
Por ejemplo, en un departamento productivo en que se elaboran varios productos
diferentes, simultáneamente, las unidades de varios productos no podrían sumarse;
por eso hay que usar alguna medida común de esfuerzo, como horas directas de
máquina u horas de mano de obra. La medida de producción seleccionada se
conoce generalmente como la base actividad.
• Variables en total pero fijos por unidad. Un costo variable lo es cuando no se
relaciona con la producción total; sin embargo, es constante cuando se mira como
un costo unitario. Por ejemplo, suponga un costo variable de S/.8,000. Si se
producen 1,600 unidades, el costo variable por unidad es S/.5. no obstante, si se
producen 2,400 unidades, el costo variable total sería S/.12,000 (un aumento del
50%); el costo variable por unidad es todavía S/.5.39
Costo variable total
3.9. Distribución de costos indirectos

Los costos indirectos de fabricación se distribuyen tomando una base de distribución que
pueden ser las horas de trabajo directo, las horas máquina, el costo de la materia prima
directa, el costo de la mano de obra directa, las unidades producidas, el número de visitas
a profesionales, el número de pruebas, etc.
Caso Nº 18
CÁLCULO DE LA TASA DE COSTOS INDIRECTOS
La empresa industrial Mendoza SAC, realiza el montaje de unidades de arranque para

automóviles sobre los cuales tiene patentes especiales. Todas las piezas son
compradas; las operaciones son primordialmente de montaje de esas unidades y otros
dispositivos similares para otras industrias.
El presupuesto para el presente año tuvo una provisión de S/.230,000.00 para mano de
obra directa y S/.390,000.00 para costos indirectos de fabricación. Los costos reales de
la materia prima directa y la mano de obra directa han ascendido a S/.200,000.00 y
S/.150,000.00, respectivamente.
Los costos para los tres últimos meses del año fueron los siguientes:
Información adicional
Materia prima Mano de obra Costos indirectos de

Mes
directa directa fabricación
Octubre S/.16,520.00 S/.13,000.00 S/.23,000.00
Noviembre 17,200.00 14,000.00 27,000.00
Diciembre 18,210.00 16,400.00 27,700.00
Los inventarios finales de productos en proceso de fabricación el 31 de diciembre fueron:
materia prima directa, S/.8,000.00; mano de obra directa, S/.7,600.00 y costos indirectos
de fabricación S/.12,920.00.
Las ventas del año ascendieron a S/.708,000.00. El costo de estas ventas fueron de
S/.430,000.00.
Calcular: La tasa de costos indirectos de fabricación.
Solución
a. La tasa de costos indirectos, se calcula dividiendo el total de costos indirectos de

fabricación entre la base seleccionada:
b. Cálculo de las tasas de costos indirectos para los primeros nueve meses:
Tasa: Costo indirecto/Mano obra directa Tasa = S/.390,000/S/.230,000

Tasa = 169.57% del costo de la mano de obra directa
Costo de producción por los primeros nueve meses
Elemento Valor
Costos indirectos de fabricación (169.57%) 254,355
Como se puede observar, el costo de la materia prima directa y de la mano de obra

directa son costos directos, mientras que los costos indirectos de fabricación son
estimados sobre la base del 169.57% de la mano de obra.
Costo de Producción por los meses de octubre, noviembre y diciembre
Concepto Octubre Noviembre Diciembre Total

Materia prima 16,520 13,000 23,000 52,520
Mano de obra 17,200 14,000 27,000 58,200
Costo indirecto 18,210 16,400 27,700 62,310
Total 51,930 43,400 77,700 173,030
Con la información anterior, podemos obtener un reporte de costo de producción:
Empresa Industrial Mendoza SAC
Al 31 de diciembre de 200X
Materia prima en proceso-Enero/Septiembre S/.200,000 S/.

Mano de obra en proceso-Enero/Septiembre 150,000
Costo indirecto en proceso-Enero/Septiembre 254,355 604,355
Materia prima en proceso-Octubre/Diciembre 52,520
Mano obra en proceso-Octubre/Diciembre 58,200
Costo indirecto-Octubre/Diciembre 62,310 173,030
Costo de fabricación S/.777,385
(-) En proceso final- Materia prima 8,000
(-) En proceso final- Mano de obra 7,600
(-) En proceso final-Costo indirecto 12,920 (28,520)
Empresa Industrial Mendoza SAC
Estado de costo de venta
Por el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 200X
Ventas S/. S/.708,000.00

Costo de ventas (430,000.00)
Gastos de administración 10,000.00
Gastos de venta 15,000.00 (25,000.00)
Utilidad antes de impuestos S/.253,000.00
Caso Nº 19
ESTUDIO COMPARATIVO DE TASAS DE COSTOS INDIRECTOS
La compañía Industrial SAC está haciendo un estudio comparativo del efecto de sus
costos de producción de los distintos métodos comúnmente utilizados por las empresas
para aplicar a la producción los costos indirectos de producción.
Los costos indirectos de fabricación para el próximo año es de S/.120,000.00. El

programa de la producción presupuestada contiene provisiones para costo de materia
prima directa por S/.150,000.00, costo de mano de obra directa por S/.144,000.00, horas
de mano de obra directa por 96,000 horas y 60,000 horas de máquina.
No hay inventario de productos en proceso. Las estadísticas reales de producción para

el primer mes eran como sigue:
Base de datos
Horas de
Material Mano obra Horas Terminación de
Orden mano obra
directo directa máquina la orden
directa
01 S/.600 S/.860 400 260 Terminada
02 800 1,140 600 380 Terminada
03 1,000 1,100 550 380 Terminada
04 750 1,045 500 300 Proceso
05 1,300 1,650 860 400 Terminada
06 350 580 290 180 Proceso
1. Calcular las tasas predeterminadas de los costos indirectos de fabricación.

2. Calcular el costo de las órdenes 02 y 05.
Solución
a. Cálculo de tasas predeterminadas
- Tomando como base el material directo
Tasa = S/.120,000/150,000 = 80%
- Tomando como base mano de obra directa
Tasa = S/.120,000/144,000 = 83.33%
- Tomando como base horas de mano obra directa
Tasa = S/.120,000/96,000 horas de trabajo = S/.1.25
- Tomando como base horas máquina
Tasa = S/.120,000/60,000 horas máquina = S/.2.00
b. Costo de las órdenes 02 y 05
Orden de trabajo 02
Materia prima Mano de obra Costo

Base Costo total
directa directa indirecto
Costo MPD 800.00 1,140.00 640.00 2,580.00
Costo MOD 800.00 1,140.00 949.96 2,889.96
Horas trabajo 800.00 1,140.00 750.00 2,690.00
Horas máquina 800.00 1,140.00 760.00 2,760.00
Orden de trabajo 05
Materia prima Mano de obra Costo
Base Costo total
directa directa indirecto
Costo MPD 1,300.00 1,650.00 1,040.00 3,990.00
Costo MOD 1,300.00 1,650.00 1,374.99 4,324.99
Horas trabajo 1,300.00 1,650.00 1,075.00 4,025.00
Horas maquina 1,300.00 1,650.00 800.00 3,750.00
Se debe observar que la variación del costo de las órdenes de trabajo es determinante
por la tasa de costos indirectos de fabricación.
Caso Nº 20
CLASIFIQUE LOS SIGUIENTES COSTOS COMO DIRECTOS O INDIRECTOS
1. El salario del capataz de la planta

2. Suministros de la fábrica
3. Depreciación del equipo de la fábrica
4. La madera utilizada en la fabricación de muebles
5. Lubricantes para la maquinaria de la planta
6. Beneficios adicionales de los trabajadores de la planta
7. El aluminio en la fabricación de mesas
8. El pegamento en la fabricación de tinas de baño
9. El impuesto sobre los bienes de la fábrica
10. Suministros de aseo de los ambientes de la fábrica
Solución
(a) I; (b) I; (c) I; (d) D; (e) I; (f) I; (g) D; (h) I; (i) I; (j) Iç
Caso Nº 21
CLASIFIQUE LOS SIGUIENTES COSTOS COMO VARIABLES (V), FIJOS (F), O

SEMIVARIABLES (S), EN TÉRMINOS DE SU COMPORTAMIENTO CON RESPECTO
AL VOLUMEN O NIVEL DE ACTIVIDAD
1. El impuesto a la propiedad de fábrica

2. Mantenimiento y reparación de la maquinaria de la planta
3. Servicios de mantenimiento de la maquinaria de la planta
4. Salarios del personal de ventas
5. Materia prima directa utilizada en la producción
6. Seguros de la maquinaria de la fábrica
7. Depreciación de la maquinaria en línea recta
8. Comisión de los vendedores de la empresa
9. Depreciación por kilómetro recorrido por los camiones de carga
10. Alquiler de planta
Solución
(a) F; (b) S; (c) S; (d) F; (e) V; (f) F; (g) F; (h) V; (i) V; (j) F
Caso Nº 22
CLASIFIQUE LOS SIGUIENTES COSTOS COMO DE PRODUCCIÓN (F), GASTOS DE

VENTA (V) O GASTOS ADMINISTRATIVOS (A) EN TÉRMINO DE SUS FUNCIONES
1. Suministros de la fábrica utilizados en la producción

2. Propaganda de la empresa
3. Gastos de auditoría pagados por la empresa
4. Alquiler en el edificio de oficinas generales de la empresa
5. Gastos legales de la empresa
6. Costo de tiempo ocioso en la fábrica
7. Entretenimiento y viajes de funcionarios de la empresa
8. Fletes de salida
9. Incobrables
10. Fletes de entrada
11. Aporte seguro social del empleador de la fábrica
12. Impuesto planilla del empleador oficina de ventas
13. Salario del presidente del directorio
14. Muestras que realiza la empresa
15. Pequeñas herramientas utilizadas en la fabricación
16. Materiales de lija utilizados en la fabricación de muebles
17. Costo de una máquina dañada
Solución
(a) F; (b) V; (c) A; (d) A; (e) A; (f) F; (g) V ó A; (h) V; (i) A; (j) F; (k) F; (l) V; (m) A; (n) V;
(o) F;(p) F; (q) F.
Caso Nº 23
Almacenes del Sur SAC proporciona para el presente mes la siguiente información:
Gastos de venta y administración S/.35,000

Materia prima comprada 22,000
Ventas 160,000
Inventario final de materia prima 2,000
Productos en proceso inicial 14,000
Productos en proceso final 13,500
Materia prima indirecta 4,000
Servicios de fabricación 2,000
Mano de obra indirecta 5,500
Mantenimiento 2,000
Seguro 1,000
Inventario final de productos terminados 4,000
1. Prepare un cuadro del costo de producción.

2. Prepare un estado de resultados.
3. Asuma que la compañía fabricó 5,000 unidades durante el presente año. ¿Cuál fue
el costo de los materiales? ¿Cuál es el costo unitario de los materiales? ¿Cuál es el
costo unitario de depreciación de la fábrica?
Solución
a.
Almacenes del Sur, SAC
Presente mes
Materia prima directa: S/. S/.

Más: compras 22,000
Menos: Inventario final materia prima 2,000
Costo de materia prima 23,000
Costos indirectos de fabricación:
Materiales indirectos 4,000
Servicios de la fábrica 2,000
Mantenimiento 2,000
Seguros 1,000 41,500
Costo de fabricación 82,500
Más: Inventario inicial en proceso 14,000
Menos: Inventario final en proceso 13,500
b.
Almacenes del Sur, SAC
Presente mes
Ventas S/. S/.160,000

Menos: Costos de ventas
Más: Costo de producción 83,000
Costo de productos disponibles 89,000
Menos: Inventario final de productos en terminados 4,000
Costo de ventas 85,000
Menos: Gastos de venta y administración 35,000
Utilidad neta antes del impuesto a la renta S/.40,000
c. El costo unitario de la materia prima directa es S/.23,000/5,000 unidades = S/.4.60. El
costo unitario de la depreciación es S/.27,000/5,000 unidades = S/.5.40.
Referencias
26. CASHIN, James. Op. Cit. PÁGIna 1.↑
27. Ibíd. Página 4.↑
28. http://queaprendemoshoy.com/el-ciclo-de-vida-del-producto-ii-el-crecimiento-y-el-caso-
starbucks/↑
29. OrIA, William. UNI, Ing. Industrial, especialista en sistemas de costos, candidato a doctor
en ingenieria por la UNI.↑
30. POLIMENI, ralhp. Contabilidad de costos. PÁGIna 2.↑
31. Backer–Jacobsen. (1997). Contabilidad de costos. 2.a edición. Pagina 29.↑
32. WELSCH, Glenn. Presupuestos: Planificación y control de utilidades PÁGINA 260.↑
33. IvNISky,Marina (2013). IntrODUCCIÓN a la teoría de los costos.

www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml.↑
34. Ídem↑
35. POLIMENI, ralhp. Op. cit. PÁGIna 14.↑
36. Comisión Interamericana de TELECOMUNICACIONES. Organización de los Estados

Americanos. 2006 Washing- ton DC. Boletín N° 20 Febrero 2006.↑
37. WELSH, Glenn. Presupuestos: Planificación y control de utilidades. 5.a edición PÁGINA
52.↑
38. Ibíd. PÁGIna 52.↑
39. FArFáN PEñA, Santos Alberto, “Los costos fijos, variables y semivariables”. revista el
Asesor. JUNIO, 1999. Lima. p. 23.↑
Capítulo III Sistemas de acumulación de costos

1. Naturaleza
La gerencia general de una empresa, cuando tiene que decidir precios de sus productos
o servicios que lanza al mercado, necesariamente tiene que tener información del costo
de producción formado por el costo de la materia prima directa, mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación, además de conocer los costos de gastos de
administración, venta y financieros para analizar la rentabilidad de las líneas de
producción.
A continuación, se presentan procedimientos de costos con la finalidad de determinar

técnicamente los costos de producción que servirán de base para toma de decisiones
gerenciales; entre los procedimientos de costos que presentamos a continuación
tenemos los siguientes: (a) costos por procesos; (b) costeo de producción conjunta; (c)
costos estándares; (d) costos relevantes de corto plazo; (e) costeo basado por
actividades; (f) procedimientos de determinación de precios mediante el costo; (g) costeo
directo; (h) costos comerciales y de servicios a fin de poder analizar el punto de equilibrio.
2. Sistemas de costos por órdenes de trabajo
2.1. Concepto
En un sistema de costos por órdenes específicas aplicado a una empresa dedicada a la
confección de prendas de vestir, este sistema permite determinar los costos de
producción total y por unidad de los pedidos que el cliente solicita, dichos costos
incurridos se acumulan por lote trabajado y solo se podrá obtener el costo real al
terminarse el lote que se está confeccionando.
El sistema de costos que se diseña en este tipo de empresas es para costear cada lote
de productos que se fabrica de acuerdo con las especificaciones que indica el cliente. La
mano de obra y las inversiones en activos fijos que tiene la empresa le permite cubrir las
necesidades de los clientes. Estas empresas, para iniciar la actividad productiva,
requieren emitir una orden de producción específica, la cual deberá contener, entre otras
cosas: el número de la orden, la cantidad y características de los productos que deben
elaborarse, los costos de materia prima directa, mano de obra directa y los costos
indirectos de producción, así como el costo unitario. Las órdenes de producción son
diseñadas de acuerdo con las necesidades de información de costos de cada empresa.
2.2. Características generales del sistema de costos
• Se usa cuando la producción es a pedido.

• Puede adoptarse cuando se puede identificar claramente cada trabajo a lo largo de
todo el proceso, desde que se emite la orden de producción hasta que concluye el
proceso de fabricación.
• La demanda suele anticipar a la oferta.
• Enfatiza la acumulación de costos reales por órdenes específicas.
• La fabricación está planeada para proveer a los clientes de un determinado número
de unidades, o a un precio de venta acordado.
• Se conoce el destinatario de los bienes o servicios antes de comenzar la producción.
• La unidad de costeo es el lote de producción.
• Cada trabajo representa distintas especificaciones de fabricación. (Periodo de
tiempo para la fabricación, recorrido de la producción, máquinas a utilizarse, etc.)
• El costo del trabajo es una base para hacer una comparación con el precio de venta
y sirve como referencia para las futuras cotizaciones de precios en trabajos
similares.
• La producción no tiene un ritmo constante, por lo cual requiere una planeación que
comienza con la recepción de un pedido, que suele ser la base para la preparación
y emisión de la orden de producción.
• Permite conocer con facilidad el resultado económico de cada trabajo.
• Se puede saber el costo de cada trabajo en cualquier momento. Por lo tanto, se
simplifica la tarea de establecer el valor de las existencias.
2.3. Acumulación y cálculo de costo en el sistema de costeo por
órdenes específicas
Estas empresas efectúan sus costos por lotes, controlan sus operaciones de producción
a través de órdenes de producción para una cantidad específica o definida de artículos
terminados. Estas órdenes están destinadas a surtir de nuevo el almacén o para atender
un pedido realizado por un cliente. Para el costeo de las órdenes de fabricación, se utiliza
una hoja de resumen maestra conocida como hoja de costo por órdenes específicas. En
esta hoja hay tres secciones que representan los tres elementos de costo: materia prima
directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, tal como se ha diseñado
en las hojas de costos del caso 2 que se desarrolla más adelante.
2.3.1. Procedimiento de costeo por órdenes específicas

El departamento de costos debe preparar las hojas de costos para cada orden de
producción, indicando en su encabezamiento el número de la orden, la descripción del
producto, el número o referencia de pedido del cliente, la fecha de terminación, el costo
final, el costo por unidad y el precio de venta.
Se solicita materiales al almacén de materiales, para lo cual se remite una requisición o

solicitud de materiales; en este documento, se indica la cantidad de materiales a entregar
y la orden de producción en que se va a emplear los materiales, una copia va al
departamento de contabilidad de costos, en donde se deben acumular todas las
solicitudes de materiales correspondientes a cada orden. Luego se deberá totalizar las
solicitudes de cada orden listándose sus importes, para lo cual se prepara una hoja de
trabajo para tal fin con una columna para cada orden de fabricación.
2.3.2. Mecánica para costear la materia prima directa

La materia prima directa se aplica según la valorización de las salidas (según los métodos
de valuación de inventarios para la contabilidad de costos) y se aplican a cada orden de
fabricación por la cantidad de materia prima consumidos según los vales de salida. La
materia prima directa se identifica directamente con la orden de fabricación, y los
materiales indirectos se consideran como costos indirectos de fabricación.
2.3.3. Mecánica para costear la mano de obra directa

La mano de obra directa se aplica a cada orden de producción, según el número de horas
empleadas de acuerdo a los partes de trabajo.
Se prepara fichas individuales de trabajo donde se indicará el número de orden de

producción que el trabajador ha laborado, la hora que empezó su trabajo, la hora que
terminó o dejó de trabajar en ella, el tiempo empleado, la tarifa de salario por hora y el
costo total de mano de obra directa. Esta ficha individual se entrega diariamente al
departamento de contabilidad y se totalizan por cada orden de producción hasta terminar
la semana.
2.3.4. Tratamiento de los costos indirectos de fabricación
Es uno de los elementos del costo de producción que por su variedad no se puede
calcular a base de costos reales, sino más bien se estima tomando como referencia una
base de distribución para cada uno de los productos que se está trabajando en la planta.
Estas bases de distribución pueden ser las unidades producidas, las horas de trabajo,
las horas máquina, el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, etc.
2.4. Procedimientos para instalar el sistema de costos

Para instalar un sistema de costos por órdenes de producción, se sugiere el siguiente
procedimiento:
1. Analizar el régimen de producción del proceso de productivo de la empresa.

2. Estudiar y coordinar conjuntamente con los responsables de la empresa aspectos
referentes a la cadena de valor.
3. Conocer las líneas de producción.
4. Involucrarse en la actividad productiva de la empresa.
5. Estudiar el control de los almacenes de materia prima.
6. Precisar los procesos de producción de los diferentes productos.
7. Determinar los centros de costos.
8. Clasificar los desembolsos en costos y gastos.
9. Clasificar los costos en fijos y variables.
10. Establecer los métodos de costeo de la materia prima.
11. Determinar el costo de las remuneraciones aplicadas a la producción.
12. Obtener el costo total de los costos indirectos de fabricación en concordancia con el
personal técnico de la empresa.
13. Determinar las bases de distribución de los costos indirectos de fabricación.
14. Coordinar con las unidades administrativas responsables el tipo de información que
se necesita.
15. Establecer la base de datos que sirvan de base para los cálculos de los costos de
producción.
Caso Nº 1
Fábrica de Confecciones
El caso práctico que a continuación se analiza corresponde a un mes. La fábrica de

confecciones no tiene inventario inicial de productos en proceso. Durante este periodo,
se han fabricado tres órdenes de producción que se identifican con los números 001,002
y 003. La primera orden se termina y las siguientes quedan en proceso.
Operaciones
1. Se compran 3,000 metros de popelina a S/.50.00 cada metro.

2. Se compra 1,600 metros de pimalina a S/.40.00 cada metro.
3. Se compran 2,000 docenas de botones a S/.6.00 cada una y 300 cajas de hilo (de
20 canutos) a S/.30.00 cada una.
4. Se compran 25 galones de aceite petrolube a S/.22.00 cada uno y 60 agujas de
máquina de coser a S/.10.00 cada una.
5. Se inicia la producción de la orden de producción Nº 001 por 500 camisas, modelo
ejecutivo.
6. Se retira del almacén 750 metros de popelina para la orden de producción N° 001,
según vale de consumo Nº 108, solicitado por el centro de costos I (corte).
7. Se inician las órdenes de producción Nos 002 y 003, por 400 camisas modelo
gerente y 100 camisas modelo junior, respectivamente.
8. Se retira del almacén 600 metros de pimalina para la orden de producción Nº 002,
según vale de consumo Nº 115 solicitado por el centro de costos I (corte).
9. Se retira del almacén 25 cajas de hilo para la orden de producción N° 001, según
vale de consumo Nº 118, solicitado por el centro de costos II (confección).
10. Se retira del almacén 20 cajas de hilo para la orden de producción Nº 002, según
11. Se retira del almacén 250 docenas de botones y 5 cajas de hilo para la orden de
producción Nº 001, según vale de consumo Nº 123.
12. Se compran 4,000 cajas de cartón a S/.5.00 cada una y 4,000 bolsas plásticas a
S/.1.00 cada una.
13. Se retira del almacén 150 metros de popelina para la orden de producción Nº 003,
14. Se retira del almacén 500 cajas de cartón y 500 bolsas plásticas para la orden de
producción N° 001 según vale de consumo Nº 125, solicitado por el centro de costos
II (confección).
15. Se consume un galón de aceite petrolube y dos agujas de coser en el centro de
costos II (confección).
16. Se paga la planilla de salarios y de acuerdo al lugar donde se encuentra laborando
cada uno de los servidores, la distribución del costo es el siguiente:
Centro de costos I S/.8,000
Centro de costos II 12,000
Centro de costos III 11,000
No Identificable 4,000
17. Se retira del almacén un galón de aceite petrolube, según vale de consumo Nº
128, solicitado por el centro de costos III (terminado).
18. Se cancela el transporte del personal de planta, la suma de S/.1,700

19. Se termina la orden de producción Nº 001 y se entrega al almacén 490 camisas
en buenas condiciones, las camisas deficientes han sido desechadas y no son
recuperables en este caso.
20. Se paga la planilla de sueldos correspondiente al periodo y de acuerdo con el

lugar donde trabaja cada servidor la distribución es la siguiente:
21. La orden de producción N° 002 al final del periodo ha terminado el proceso II

(confección) queda lista para el proceso III (terminado).
22. La orden de producción Nº 003, al final del periodo, ha terminado el proceso I

(corte) y queda lista para pasar al proceso II (confección).
23. Determinar el monto de la depreciación mensual de los activos fijos distribuidos

en la forma siguiente:
Maquinaria y equipo, 10% de depreciación anual
en producción Activo fijo (S/.)

Centro de costos I, corte 120,000
Centro de costos II, confección 180,000
Centro de costos III, terminado 240,000
No identificable 60,000
Muebles y enseres, 15% depreciación anual
Administración 25,000
Ventas 18,000
Producción no identificable 12,000
24. Determinar la provisión para compensación por tiempo de servicio del personal.
se pide:
Determinar el costo de cada orden de producción, tomando como base las unidades.
solución
Cuadro N° 01
Hoja de costos
O/P O/P
N° detalle Total O/P 001 C. costo I C.c
002 003
6 Popelina S/.37,500 37,500 S/. S/. S/. S/.
8 Pimalina 24,000 24,000
9 Hilo 750 750
10 Hilo 600 600
11 Botones 1,500 1,500
11 Hilo 150 150
13 Popelina 7,500 7,500
14 Caja cartón 2,500 2,500
14 Bolsa plástica 500 500
15 Aceite 22 22
15 Agujas 20 20
16 Salarios 35,000 8,000 12,
17 Aceite 22
18 Transporte 1,700
20 Sueldos 9,500
23 Depreciación 5,150 1,000 150
24 CTS-obrero 2,917 667 100
24 CTS-emplea 792
Total S/.130,123 S/.42,900 S/.24,600 S/.7,500 S/.9,667 S/.
El cuadro resume el costo de producción total incurrido en la fabricación de las tres

órdenes de fabricación de las camisas, donde además se podrá observar el costo
incurrido por cada centro de costo: I centro de costos de corte, II centro de costo de
confección y III centro de costo de terminado. La última columna está registrando los
costos indirectos de fabricación, los cuales se tendrán que distribuir entre los centros de
costos y las órdenes de producción tal como se detallan en los cuadros que siguen. Se
puede notar que el costo total de fabricación en la producción de las tres órdenes
asciende a S/.130,123.00, dicho monto se distribuirá entre las tres órdenes que se están
trabajando y que a continuación se detalla hasta llegar al cuadro N° 06 donde se resume
el costo de producción de todos los trabajos.
Cuadro N° 02
distribución de los costos indirectos de fabricación
Centro costo Costo % Costo indirecto Costo total

I. Corte S/.9,667 25.34 S/.4,301 S/.13,968
II. Confección 14,542 38.12 6,471 21,013
III. Terminado 13,939 36.54 6,203 20,142
Total S/.38,148 100.00 S/.16,975 S/.55,123
El cuadro N° 02 detalla la distribución de los costos indirectos de fabricación que asciende
a S/.16,975.00 entre los tres centros de costos del proceso de producción, habiendo
tomado como base el 100% del costo de los centros de costos que asciende a S/.38,148
Cuadro N° 03
distribución de los costos del centro i a las órdenes de producción
orden producción Valor base % Costo por distribuir

001 500 50 S/.6,984
002 400 40 5,587
003 100 10 1,397
Total 1,000 100 S/.13,968
El costo por distribuir de S/.13,968 que proviene del cuadro N° 02 se ha distribuido a las
órdenes Nos 001, 002 y 003, tomando como base de distribución el número de camisas
planeadas a ser confeccionadas. Se debe tener en cuenta que el centro de costos I
(corte) ha prestado servicios a las tres (3) órdenes que se están elaborando.
Cuadro N° 04
distribución de los costos del centro ii a las órdenes de producción
orden producción Valor base % Costo

001 500 55.56 11,675
002 400 44.44 9,338
Total 900 100.00 S/.21,013
El costo de S/.21,013 proveniente del cuadro N° 02 se ha distribuido entre las órdenes
Nos 001 y 002, a las cuales el centro de costo II ha prestado servicio; es decir, no se
distribuyó a la orden N° 03 porque el centro de costos II no prestó servicio a dicha orden
de producción.
Cuadro N° 05
distribución de los costos del centro iii a las órdenes de producción

001 500 100 S/.20,142
Total 500 100 S/.20,142
El cuadro N° 05 muestra el costo de S/.20,142 proveniente del cuadro N°02
correspondiente al centro de costos III, se ha distribuido el 100% a la orden N° 01 a la
cual le prestó servicio, no ha así a las demás órdenes de producción.
Cuadro N° 06
resumen del costo de producción
detalle O/P 001 O/P 002 O/P 003 Costo total

Importe directo S/.42,900 S/.24,600 S/.7,500 S/.75,000
Parte proporcional centro I 6,984 5,587 1,397 13,968
Parte proporcional centro II 11,675 9,338 0 21,013
Parte proporcional centro
20,142 0 0 20,142
III
Costo total S/.81,701 S/.39,525 S/.8,897 S/.130,123
Finalmente, el cuadro N° 06 resume el costo de producción de cada una de las órdenes
de producción. La orden de producción N° 01 está terminada y las órdenes Nos 002 y
003 están en proceso.
Caso Nº 2
HoJa de Costos
Durante la presente semana, la compañía Confecciones industriales sa tiene tres

órdenes en proceso de producción. Los datos anotados en las hojas de costos por
órdenes específicas son como sigue:
detalle Orden N° 235 Orden N° 238 Orden N° 240

En proceso inicial: S/. S/. S/.
Material 400 400 0
Mano de obra 800 600 0
CIF, 40% de MOD 320 240 0
Materia prima consumida 540 460 620
Costo indirecto, 40% MOD 280 260 300
Total S/.3,040 S/.2,610 S/.1,670
Las órdenes de producción Nos 235 y 238 fueron terminadas y enviadas al almacén de
productos terminados. La mitad de las unidades de la orden 235 y una cuarta parte de la
orden 238 fue vendida y remitida al cliente.
se solicita:
1. La hoja de costos para la orden de fabricación 235, suponiendo que la misma se

refiere a 400 unidades.
2. Contabilizar las operaciones que cubran el ciclo de la contabilidad de costos en
cuanto a las tres hojas de costos correspondientes a la presente semana.
solución
En el sistema de costos por órdenes de producción uno de los mecanismos de solución

es formular una hoja de costos para resumir los costos incurridos en la producción de
los productos solicitados por el cliente. La sustentación de los costos registrados en
este documento se respalda con documentos técnicos que sustentan los datos
informativos que aparecen en dicho documento.
Cálculo de costos y proceso contable
• Se determina el costo incurrido en materia prima directa, mano de obra directa y

costos indirectos de fabricación en las tres órdenes de producción.
• Se calcula el costo de los productos terminados de las órdenes de trabajo 235 y 238.
• Se determina la mitad y la cuarta parte del costo de las órdenes terminadas Nos.
235 y 238.
a. Hoja de costo de producción N° 235
Orden N° 235
Para : Empresa Mar Rojo S.A.C. Descripción : 400
unidades ABC Fecha : 1/1/200X Pedido de cliente N°
005
Fecha término : 30/01/200X Costo total : S/.3,040.00
Costo unitario : S/.7.60
Materiales Mano de obra Costo indirecto
resumen
Fecha importe Fecha importe Fecha importe
Material
1/01 S/.400 1/01 S/.800 1/01 S/.320
S/.940
Mano
1/30 540 1/30 700 1/30 280 obra
1,500
Indirecto
600
Total S/.940 S/.1,500 S/.600 S/.3,040
b. Hoja de costos de producción N° 238
Orden N° 238
Para : Empresa Mar Azul SAC Descripción : 100
unidades DEF Fecha término : 30/01/200X Fecha : 1/1/200X Pedido de cliente N°
006
Costo total : S/.2,610.00
resumen
Material
1/1 S/.400 1/01 S/.600 1/01 S/.240
S/.860
Mano
1/30 460 1/30 650 1/30 260 obra
1,250
Indirecto
500
Total S/.860 S/.1,250 S/.500 S/.3,610
Con la información anterior se ejecuta el registro contable sobre la base del plan de
cuentas vigente en el país.
———————————— 1 ———————————
debe Haber
—
90 COSTO DE PRODUCCIÓN 7,320.00
7,320.00
90.60 Materia prima directa 2.420
5,650.00
1. Mano de obra directa 3,500 5,650.00
2. Costo indirecto 1,400
2,172.50
Y GASTOS
X/x Por los costos de producción aplicados al proceso de

fabricación de las tres órdenes.
———————————— 2 ———————————
—
71 VARIACIÓN DE PRODUCCIÓN ALMACENADA

2,172.50
X/x Para registrar el costo de producción de las órdenes
Nos 235 y 238: O/P N° 235 S/.3,040.00
O/P N° 238 S/.2,610.00
S/.5,650.00
———————————— 3 ———————————
—
69 COSTO DE VENTAS
692 Productos terminados

X/x Para registrar el costo de los productos vendidos según
el siguiente detalle:
O/P No 235: 50% de S/.3,040 1,520.00 O/P N 238: 25% de

S/.2,610 652.50
Total S/.2,172.50
Caso Nº 3
INFORME DE COSTOS E INGRESOS40
La empresa Confecciones Perú SA utiliza un sistema de costos por órdenes específicas


702 S/.16,872.00 1670 200 S/.800
901 10,980.00 1901 3,000 9,600
168 5,670.00 702 500 1,575
901 600 1,200
168 90 180
Trabajos en proceso - Inventario Inicial
Trabajo N° Materiales Mano obra Costo indirecto Total

1670 1,500 6,000 8,000 15,500
1901 5,000 8,000 4,000 17,000
Ventas

1670 S/.18,000
1901 45,000
702 28,000
901 25,000
Total S/.116,000
Trabajos terminados durante el año: 1670, 1901, 702 y 901 Gastos de venta y
administrativos S/.25,510
Calcular:
1. Costo de los trabajos terminados.

2. Trabajos en proceso al final del periodo.
3. Ingreso neto durante el año.
solución
inventario
Trabajo Material Mano obra Costo Costo total
inicial en
N° directo directa indirecto producción
proceso
1670 S/.15,500 S/.800 S/.400 S/.16,700
1901 17,000 9,600 6,000 32,600
702 S/.16,872 1,575 1,000 19,447
901 10,980 1,200 1,200 13,380
Total S/.32,500 S/.27,852 S/.13,175 S/.8,600 S/.82,127
inventario Mano de
Materiales Costos
Trabajo inicial en obra Costo total
directos indirectos
proceso directa
168 0 S/.5,670 S/.180 S/.180 S/.6,030
c. Ingreso netos durante el año
Caso Nº 4
FLUJO DE COSTOS EN UN SISTEMA DE ÓRDENES ESPECÍFICAS

Indique por medio de asientos de diario, para todos los datos que se dan a continuación,
el flujo de costos a través de las cuentas de costos de la Compañía Blas SA que utiliza
un sistema de costos por órdenes de trabajo.
a) Los materiales comprados y usados en el presente mes fueron:
b) La planilla de remuneraciones correspondiente a la mano de obra directa fue de

S/.272,000.00. Según registro de tiempos y costos de la dirección de personal las horas
por cada trabajo fueron:
Número del trabajo Horas de mano de obra directa

201 340
202 310
203 365
204 345
c) Los costos indirectos de fabricación se aplican a los trabajos a razón de S/.40.00 por
hora de mano de obra directa trabajada.
d) Los trabajos 201, 202 y 203 se terminaron durante el mes. Los trabajos 201 y 202 se
entregaron al cliente al precio de venta de S/.500,000 y S/.570,000, respectivamente.
solución
Proceso contable
———————————— 1 ———————————— debe Haber

60 COMPRAS 1,303,500
602 Materia prima
24 MATERIA PRIMA 1,303,500
SISTEMA
DE PENSIONES Y DE SALUD POR PAGAR 234,630
40111 IGV - Cuenta propia
42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES -TERCEROS 1,538,130
421 Facturas, boletas y otros comprobantes por pagar
4212 Emitidas
61 VARIACIÓN DE EXISTENCIA 1,303,500
612 Materia prima
X/x Para registrar las compras de materia prima y auxiliar y su
ingreso
al almacén en el presente mes.
———————————— 2 ————————————
61 VARIACIÓN DE EXISTENCIAS 1,303,500
612 Materia prima
241 Materia prima para productos manufacturados.
X/x Para registrar el costo de la materia prima utilizada en la
producción.
———————————— 3 ————————————
90 MATERIA PRIMA EN PROCESO 1,303,500
1,303,500
GASTOS
X/x Para registrar el costo de los materiales utilizados en la
producción
del presente mes.
———————————— 4 ———————————— debe Haber
62 CARGAS DE PERSONAL
621 Remuneraciones
6211 Sueldos y salarios 249,541 627 Seguridad y previsión social
6271 Régimen de prestaciones de salud 22,459
1. TRIBUTOS, CONTRAPRESTACIONES Y APORTES AL

4031 Essalud 22,459

54,899
4032 ONP 32,440
272,000 217,101
1. REMUNERACIONES Y PARTICIPACIONES POR
PAGAR
272,000 272,000
54,400 54,400
1,196,400 1,196,400
X/x Para registrar el costo de los sueldos y salarios del presente
1,262,600 192,600
mes.
1,070,000
———————————— 5 ————————————
91 MANO DE OBRA EN PROCESO
9110 Orden producción 201 68,000

GASTOS
X/x Para registrar los costos incurridos en mano de obra directa del
presente mes.
———————————— 6 ————————————
92 COSTO INDIRECTOS EN PROCESO

GASTOS
791 Cargas imputables a cuentas de costos y gastos.
X/x Para registrar los costos incurridos durante el presente mes.
————————————7 ————————————
711 Variación de productos terminados 7111 Productos

manufacturados
X/x Para registrar el costo de las órdenes terminadas.
————————————8 ————————————
12 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES-TERCEROS
121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar 1212

Emitidas en cartera

4011 Impuesto general a las ventas 40111 IGV – Cuenta propia
70 VENTAS
70211 Terceros
X/x Por la venta de las dos órdenes 201 y 202.

3. Sistema de costos por procesos
El costeo por procesos es un método de promedios que se usa para asignar los costos
a la producción en situaciones de fabricación que originan grandes productos
homogéneos.
El costeo por procesos es aplicable a aquel tipo de producción que implica un proceso
continuo y que da como resultado un alto volumen de unidades de producción idénticas
o casi idénticas. Aun cuando este número de complejidades implícitas en el costeo por
procesos, la idea básica implica simplemente el cálculo de un costo promedio por unidad.
Como tal la técnica es divisible en tres etapas:
1) Medición de la producción obtenida en un periodo. 2) Medición de los costos que

incurre en el periodo. 3) Cálculo del costo promedio repartiendo el costo total a lo largo
de toda la producción.
El costeo por procesos es apropiado en el caso de las empresas que fabrican productos
en masa, tales como ladrillos, gasolinas, detergentes y cereales para el desayuno. En
una situación de producto en masa, el producto final de un proceso homogéneo, de este
modo es un periodo determinado, una unidad del producto no puede ser fácilmente
identificada por costos específicos de insumos. Esta característica de los sistemas de
costeo por procesos hace necesaria la adopción de un supuesto flujo de costos. Los
supuestos del flujo de costos proporcionan un medio que permite a los contadores
asignar los costos a los productos independientemente del flujo físico real de las
unidades. Los sistemas de costeo por procesos permiten el uso de un supuesto flujo de
costos basados en promedios ponderados o en el método primeras entradas, primeras
salidas (PEPS).
El método PEPS del costeo por procesos se puede combinar con costo estándar, de tal
modo que cada periodo se asigne un costo “normal” de producción a las unidades
equivalentes producidas. Esta técnica permite a los administradores reconocer e
investigar rápidamente las desviaciones importantes respecto a los costos de producción
normales.
Para obtener y asignar el costo del producto bajo un sistema de costeo por procesos, se
deben seguir seis pasos: 1) Calcule el número total de unidades físicas disponibles. 2)
Identifique el estado de las unidades físicas disponibles rastreando su flujo físico. Este
paso implica identificar los grupos a los cuales se deberán asignar los costos (terminados,
transferidos o que permanezcan en el inventario final). 3) Determine el número de
unidades equivalentes producidas ya sea por el método de promedios ponderados o
mediante PEPS. 4) Determine el costo total disponible, la cual es la suma de los cotos
del inventario inicial y de todos los costos de producción en los que se haya incurrido
durante el periodo actual. 5) Calcule el costo por unidad equivalente producida para cada
componente del costo. 6) Asigne los costos a las unidades transferidas y a las unidades
del inventario final de producción en proceso.
3.1. División departamental

En los costos por procesos se usan indistintamente, según el caso, los términos proceso
y departamento, un proceso de fabricación es una parte o una fase del grupo completo
de actividades por las cuales pasa un producto en el curso de su fabricación. Un producto
completo es el resultado de una serie de procesos, en cada una de las cuales se hace
algún cambio en la materia prima.
Por consiguiente, para que los costos puedan acumularse sobre una base de procesos,
es necesario dividir la fábrica en departamentos, y delimitar o señalar la esfera precisa
de cada departamento o centro de costos. Así por ejemplo, un fabricante de camisas
dividirá su fábrica, de modo que ello le permita acumular los costos de cortar, coser,
acabar y empaquetar el producto. Toda la materia prima, mano de obra y los costos
indirectos aplicables a un proceso o a un departamento se cargan al proceso o al
departamento respectivo, con el fin de determinar los costos unitarios departamentales
de dicho proceso.
Una división departamental apropiada hace posible la acumulación de los datos sobre
los costos por procesos sobre una base uniforme. El tamaño que se asigne a un
departamento es una cuestión de conveniencia y en todo caso de eficiencia de operación.
3.2. Procedimiento para determinar los costos por procesos
Los costos por procesos se aplica a un régimen de producción continua, este es el caso
en las fábricas de hielo, de las minas, de las canteras, las plantas para producir vapor,
etc. Lo anterior implica, en todo caso, desarrollar un sistema de costos que mantenga
una continuidad de costeo.
Partiendo del presupuesto de ventas y teniendo en cuenta las variaciones estacionales,

las devoluciones, los inventarios, etc. Se fijan cuotas de producción mensuales o por
algún otro intervalo de tiempo que resulte conveniente. Estas cuotas se dan a conocer a
la sección de control de producción, la que su vez transmite a los centros de producción
propiamente dichos.
Cuando se fabrican varios productos, hay la necesidad de planear y expedir las órdenes
de una manera análoga a como se hace en las fábricas que trabajan por medio de
órdenes de producción. Un ejemplo es una panadería, porque produce ordinariamente
varios productos.
3.3. Costos unitarios y producción equivalente

En su forma más sencilla de un producto se determina, para cada proceso, tomando
como base la materia prima, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación
utilizados en el proceso, para una producción dada. Los costos unitarios se calculan
dividiendo el costo de producción entre la producción equivalente.
La producción efectiva se refiere a la producción equivalente, es decir aquella producción

terminada más la parte proporcional que se terminó41. La producción efectiva o
equivalente se puede calcular utilizando el método promedio y el método primeras
entradas, primeras salidas.
3.4. Modelo estado de costos por proceso

Compañía Industrial Maderera SAC
informe resumen del costo de producción al 30 del presente mes
departamento departamento departamento

Total
detalle i ii iii
Costo Ud. Costo Ud. Costo Ud. Costo U
Costo en el departamento
anterior
Transferido durante el mes 22,500 0.50 24,000 0.96
Costo adicional por
0 0
unidades perdidas
actual
Costo de materia prima 18,000 0.30 18,000 0.
Costo de mano de obra 7,500 0.15 10,500 0.30 4,400 0.20 22,400 0.
Costo indirecto de
2,500 0.05 5,600 0.16 3,080 0.14 11,180 0.
fabricación
Total costo departamental 28,000 0.50 16,100 0.46 7,480 0.34 51,480 1.
Costo acumulado total 28,000 0.50 38,000 0.96 31,480 1.30 51,580 1.
Transferido al
22,500 0.50 24,000 0.96 26,000 1.30
departamento siguiente
Producto en proceso
Completados y en
0 4,800 0.96 0
existencia
Productos en proceso final 5,500 9,800 5,480
Distribución de costos
28,000 38,000 31,480
acumulativos
informe de producción en cantidad
Cantidad a justificar
Completadas y en existencia
Puestas en proceso 60,000 45,000 25,000
Total 60,000 45,000 25,000
Transferidas 45,000 25,000 20,000
Completadas y en existencia 0 5,000 0
En proceso final 15,000 15,000 5,000
Total 60,000 45,000 25,000
Costos departamentales
El informe resumen del costo de producción mostrado en el cuadro anterior no está
estandarizado, el modelo depende del tipo y el número de productos que se está
fabricando, a través de los cuales tiene que pasar el material en el curso de la producción.
Cualquier presentación lógica que cubra con la información suficiente es aceptable.
En el ejemplo presentado sobre el resumen del costo de producción, es suficientemente

flexible para que sea adaptable a la mayoría de las industrias por procesos. Las
características de este informe resumen de costo de producción que debe notarse son:
1. En cuanto a cada departamento, los costos son mostrados separadamente para

cada elemento, es decir, para la materia prima, mano de obra y costos indirectos.
Estos costos son mostrados a nivel total y unitario.
2. La estructura del costo de los departamentos está mostrando los costos transferidos
a los siguientes departamentos y el monto de los costos que quedan en proceso
final.
3. También ha sido necesario detallar un cuadro a nivel de cantidades por cada
departamento, es decir, la cantidad recibida y la cantidad trasladada a cada uno del
departamento
Caso Nº 5
PRODUCCIÓN EQUIVALENTE- MÉTODO PROMEDIO
La empresa industrial bobadilla saC opera con los departamentos A y B para la manu-
factura de un producto. Las unidades terminadas en el departamento B son trasladadas
al almacén de productos terminados. La siguiente información se encuentra disponible
para el presente mes.
departamento a departamento b
Unidades del departamento anterior 0 25,000
Unidades puestas en proceso 50,000 5,000
Unidades en proceso inicial 3,500 2,000
Unidades terminadas y trasladadas 25,000 22,000
Unidades en proceso final 28,500 10,000
Avance de unidades en proceso inicial:
- Materia prima directa 100% 100%
- Mano de obra directa 2/3 ¼
- Costos indirectos de fabricación 2/3 ¼
Avance de unidades en proceso final:
- Mano de obra directa 2/3 1/3
- Costos indirectos de fabricación 2/3 1/3
Calcular la producción equivalente bajo el costo promedio para el (a) departamento A y
para el (b) departamento B.
solución
departamento a
Materia prima directa = 25,000 + (28,500 x 100%) = 53,500
Mano de obra directa = 25,000 + (28,500 x 2/3) = 44,000
Costos indirectos de fabricación = 25,000 + (28,500 x 2/3) = 44,000
departamento b
Costo indirecto fabricación = 22,000 + (10,000 x 1/3) = 25,333
Caso Nº 6
PRODUCCIÓN EQUIVALENTE - MÉTODO PRIMERO EN ENTRAR PRIMERO EN

SALIR
Calcular la unidades equivalentes de producción con el Método primero en entrar primero
en salir (FIFO) para los departamento A y B, utilizando la información presentada en el
problema anterior.
solución
Producción equivalente
departamento a
Materia prima = 25,000 - 3,500 + (1/3 x 3,500) + (100% x 28,500) = 51,167
Mano de obra = 25,000 - 3,500 + (1/3 x 3,500) + (2/3 x 28,500) = 41,667
Costos indirectos = 25,000 - 3,500 + (1/3 x 3,500) + (2/3 x 28,500) = 41,667
departamento b
Materia prima = 22,000 - 2,000 + (100% x 10,000) = 30,000
Mano de obra = 22,000 - 2,000 + (2,000 x 3/4) + (10,000 x 1/3) = 24,833
Costo indirecto = 22,000 - 2,000 + (2,000 x 3/4) + (10,000 x 1/3) = 24,833
Caso Nº 7
Informe de costo de producción. Costos por unidad
Los tres departamentos productivos de la compañía manufacturera Nestlé SAC, son

titulados como I, II y III. Se fabrica un solo producto a una base continua, con materia
prima utilizada solo en el I departamento.
Durante el presente mes, fueron usados materiales por S/.58,000. Los costos de mano
de obra directa y costos indirectos de fabricación se detallan en el siguiente cuadro:
Costo de mano de obra

departamento Costos indirectos de fabricación
directa
Departamento I S/.40,500 S/.13,500
Departamento II 8,800 4,400
Departamento III 21,600 3,600
Se pusieron en producción sesenta mil unidades en el departamento I durante el presente
mes. De esta cantidad, 50,000 unidades fueron terminadas y transferidas al
departamento II; 8,000 unidades estaban en proceso, 100% completas en cuanto al costo
de materia prima y 50% en cuanto al costo de mano de obra directa y costos indirectos
de fabricación. Las restantes unidades en el departamento I fueron pérdidas o
estropeadas en el proceso de fabricación.
En el departamento II, se completaron y transfirieron al departamento III 40,000 unidades;

fueron completadas parcialmente 10,000 unidades con costos aplicados del 40% en
cuanto a costo de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.
En el departamento III, 30,000 unidades se convirtieron en productos terminados; 10,000

unidades estaban en proceso, 60% completas en cuanto a costo de mano de obra directa
y costos indirectos42.
se pide:
Preparar el informe de costo de producción.
solución departamento i:
1. El cuadro que se presenta a continuación consta de tres parte: (1) cantidades; (2)
costos por transferir y (3) costos transferidos.
2. En la parte que corresponde a las unidades, puede observarse que existen las
unidades que ingresan al proceso de producción y las unidades que salen del
proceso de producción.
3. Se debe tener en cuenta que las unidades perdidas en el primer departamento no
se toman en cuenta a efectos de la producción equivalente y consecuentemente
para el costo unitario, que incide por haber menos unidades terminadas.
informe de costo de producción departamento i
Cantidad
Puesta en producción 60,000
Terminadas y transferidas 50,000
En proceso final 8,000
Unidades perdidas 2,000 60,000
Costos por transferir
Costo de materia prima directa S/.58,000 1.00
Costo de mano de obra directa 40,500 0.75
Costo indirecto de fabricación 13,500 0.25
Costo de fabricación S/.112,000 S/.2.00
Costo transferido
Costo unidades terminadas y transferidas 100,000
Productos en proceso final: 8,000
Materia prima en proceso 3,000
Mano de obra directa en proceso 1,000
Costos indirectos en proceso
Total costo S/.112,000
Cálculos:
a. Producción equivalente:
Materia prima directa = 50,000 + (8,000 x 100%) = 58,000 unidades
Mano de obra directa = 50,000 + (8,000 x 50%) = 54,000 unidades
Costos indirectos = 50,000 + (8,000 x 50%) = 54,000 unidades
b. Costos unitarios
Materia prima directa = S/.58,000/58,000 = S/.1.00
Mano de obra directa = S/.40,500/54,000 = S/.0.75
Costos indirectos = S/.13,500/54,000 = S/.0.25
c. Costo unidades terminadas y transferidas
50,000 x S/.2.00 = S/.100,000.00
d. Costo de productos en proceso final
Materia prima directa = 8,000 x 100% x S/.1.00 = S/.8,000
Mano de obra directa = 8,000 x 50% x S/.0.75 = 3,000
Costo indirecto = 8,000 x 50% x S/.0.25 = 1,000
informe de costo de producción departamento ii
Cantidad 0
Unidades iniciales Unidades recibidas 50,000

Unidades puestas en proceso 50,000
Unidades transferidas al departamento III 40,000
Unidades terminadas pero en existencia 0
Unidades perdidas en producción 0
Unidades totales 50,000
Productos en proceso inicial 0
Recibido del departamento I 100,000 2.00
Total
Costo del departamento actual S/. S/.
en proceso inicial: 0
Costo de materia prima directa 0
Costo de mano de obra directa 0
Costo indirecto de fabricación
Costo durante la semana:
Costo de materia prima directa 0 0
Costo corriente S/.13,200 0.30
Costo acumulado S/.113,200 2.30
Productos terminados y transferidos S/.92,000
Productos en proceso final:
Terminados y en existencia 20,000
Costo del departamento anterior 0
Costo acumulado S/.113,200
Cálculos auxiliares
- Materia prima directa = 0
- Mano de obra directa = 40,000 + (8,000 x 50%) = 44,000 unidades
- Costo indirecto = 40,000 + (8,000 x 50%) = 44,000 unidades
b. Costos unitarios
- Materia prima directa = S/.0.00
- Mano de obra directa = S/.8,800/44,000 = S/.0.20
- Costo indirecto de fabricación = S/.4,400/44,000 = S/.0.10
c. Productos terminados y transferidos
40,000 unidades x S/.2.30 = S/.92,000
d. Costo del departamento anterior
10,000 unidades x S/.2.00 = S/.20,000
e. Costo de mano de obra directa
8,000 unidades x 50% x S/.0.20 = S/.800
f. Costo indirecto de fabricación
8,000 unidades x 50% x S/.0.10 = S/.400
informe de costo de producción departamento iii
Cantidad
Unidades iniciales 40,000
Unidades recibidas del departamento II

Unidades transferidas al departamento III 30.000
Costos por transferir S/.
S/.
2.30
Recibido del departamento anterior 92,000
Total S/.92,000 S/.2.30
Costo del departamento actual
en proceso inicial: S/.

S/.
Costo de materia prima directa Costo de mano de obra directa Costo -.-
-.-
indirecto de fabricación
0.60
21,600
0.10
3,400
Costo de materia prima directa Costo de mano de obra directa Costo
Costo corriente S/.25,200 S/.0.70
Costo acumulado S/.117,300 S/.3.00
Productos terminados y transferidos 90,000
Cálculos auxiliares:
a. Producción equivalente
- Costo indirecto de fabricación = 30,000 + (10,000 x 60%) = 36,000 unidades
b. Costos unitarios

30,000 unidades x S/.3.00 = S/.90,000
10,000 x S/.2.30 = S/.23,000
e. Costo de mano obra directa
10,000 x 60% x S/.0.60 = S/.3,600
10,000 x 60% x S/.0.10 = S/.600
Caso Nº 8
INFORME DEL COSTO PROMEDIO
Preparar un informe de los costos de producción para la empresa elco saC, la cual utiliza
el sistema de los costos por proceso para la manufactura de trampas para ratones. Toda
la producción se hace en un departamento, se utiliza el método de costeo promedio. La
siguiente información se encuentra disponible
Unidades
Trabajo en proceso al principio:
10,000
(Completo en un 100% en cuanto a materiales, y en un 75% en cuanto a costo
de mano de obra y costos indirectos)
70,000
Puestas en proceso durante el periodo Trasladadas a productos terminados
65,000
Terminadas y aún en existencias Trabajos en proceso final
2,000
(Completo en un 100% en cuanto a materiales, en un 40% en cuanto a costo de
13,000
mano de obra y costos indirectos)
Costos
Trabajo en proceso al inicio:
Costos indirectos 1,000 S/.6,000
Agregados durante el periodo:
Costos indirectos 80,000 S/300,000
Fuente: Cashin, James (1994). Contabilidad de costos.
solución
empresa elco SAC informe de costos de producción
Método de costo promedio
Cantidades
Unidades en proceso inicial 10,000
Unidades trasladadas a productos terminados 65,000
Unidades terminadas y en existencia 2,000 80,000
Unidades aún en proceso. 13,000
Costo por transferir
S/.2,000
Trabajo en proceso, inventario inicial
3,000
Materia prima directa Mano de obra directa Costos indirectos
1,000
50,600
S/.0.65000
Costos agregados durante el semestre
2.39612
170,000
1.12188
80,000
Total costos a transferir 306,000 S/.4.16800
Costo transferidos
Transferidos a productos terminados
S/.270,920
(65,000 x S/.4.168)
S/.8,336
Trabajos en proceso, inventario al cierre Terminados y en
8,450
existencia (200 x S/.4.168) Materiales (13,000 x100% x 0.65)
35,080
12,460
Mano de obra directa (13,000 x 40% x S/.2.396121) Costos
indirectos (13,000 x 40% x S/.1.12188)
5,834
Total de costos transferidos S/.306,000
Cálculos
Producción equivalente:
Materia prima: 65,000 + 2,000 + (100% 13,000) = 80,000 unidades
Costos de mano de obra: 65,000 + 2,000 + (13,000 x 0.40) = 72,200 unidades
Costos indirectos: 65,000 + 2,000 + (13,000 x 0.40) = 72,200 unidades
Costos unitarios:
Materia prima: (S/.50,000 + S/.2,000)/80,000 unidades = S/.0.65 Mano de obra:

(S/.170,000 + 3,000)/72,200 = S/.2.396121
Costos indirectos: S/.81,000/72,200 = S/.1.121.88
Caso Nº 9
INFORME DE COSTOS DE PRODUCCIÓN MÉTODO PRIMERAS ENTRADAS,

PRIMERAS SALIDAS (FIFO)
Volver a calcular el problema 4 con el método de costeo FIFO.
solución
empresa elco saC informe del costo de producción
Método de costeo FiFo
Cantidades
10,000
70,000 80,000
Unidades en proceso al inicio (todo el material y 50% de
costo
65,000
de conversión)
2,000 80,000
Unidades puestas en proceso
13,000
Unidades trasladadas a productos terminados Unidades
terminadas y en existencia Unidades aún en proceso
Costo
Costos por transferir Costo total
unitario
Trabajo en proceso, inventario inicial S/.6,000
Costo agregado por el departamento
Materia prima directa S/.50,000 S/.0.71429
Mano de obra directa 170,000 2.62751
Costos indirectos 80,000 1.23648
Costo total agregado S/.300,000 4.57828
Total costos por transferir S/.306,000 4.57828
Costo transferidos
Del inventario inicial
Costo de inventario 6,000
Mano de obra agregada (10,000 x 0.25 x S/.2.62751) 6,569
Costos indirectos agregados (10,000 x 0.25 x S/.1.23648) 3,091 15,660
de la producción actual
Unidades empezadas y terminadas (55,000 x 4.57828) 251,805 267,465
Trabajos en proceso, inventario final
Terminadas y en existencia (2,000 x 4.57828) 9,156
Materiales (13,000 x 0.71429) 9,286
Mano de obra directa (13,000 x 0.40 x 2.62751) 13,663
Costos indirectos (13,000 x 0.40 x 1.23648) 6,430 38,535
Costos totales transferidos 306,000
Cálculos
Costos de
Unidades equivalentes Materiales
conversión
65,000 65,000
Trasladas fuera del departamento
2,000 2,000
Unidades en existencia Menos: Inventario inicial
10,000 10,000
Iniciadas y terminadas en este periodo 57,000 57,000
Suma necesaria para completar el trabajo en proceso inicial
Materiales 0 2,500
Costos de conversión (25%)

57,000 59,500
Cantidad terminada en el trabajo en proceso al cierre Materiales
(100% de 13,000)
13,000 5,200
Costos de conversión (40% x 13,000)
70,000 64,700
El costo de conversión es igual a la mano de obra más los costos indirectos.
Costos unitarios
Materia prima: S/.50 000/70,000 = S/.0.71429
Mano de obra directa: S/.170,000/64,700 = S/.2.62751
Costos indirectos: S/.80,000/64,700 = S/.1.23648
Cuadro comparativo
Método Costo productos terminados Costo productos en proceso

Promedio S/.270,920 S/.35,080
FIFO S/.267,465 S/.38,535
El lector puede observar la diferencia que existe ente el costeo promedio y el costeo
mediante el método primeras entradas, primeras salidas (FIFO).
Caso Nº 10
INFORME DE COSTOS DE PRODUCCIÓN: COSTEO PROMEDIO

La Corporación Gloria SAC utiliza un sistema por proceso para acumular los costos. La
producción se lleva a cabo en dos departamentos y se utiliza el método de costeo
promedio. La siguiente información está a su disposición para preparar un informe del
costo de producción (a) para el departamento 1 y (b) para el departamento 2.
Unidades Dpto. 1 Dpto. 2

Trabajo en proceso al inicio del periodo Dpto. 1:
Todos los materiales; costos de conversión completos en un 20% Dpto.

6,000 8,000
2:
Todos los materiales; costos de conversión completos en un 70%

Puestos en proceso durante el periodo
42,000
Recibidas del departamento 1
45,000 44,000
Unidades trasladadas a productos terminados
1,000
Unidades terminadas y aún en existencia
Trabajo en proceso final Dpto. 1:

9,000 5,000
2:
Costos Dpto. 1 Dpto. 2

Trabajo en proceso al principio: S/.57,720
Del departamento anterior
Materia prima directa S/.8,000 0
S/.16,000 S/.83,720

Agregados durante el semestre
Materia prima directa S/.200,000 S/.0
S/.390,000 S/.270,000
solución
a.
Corporación Gloria SAC
Informe de costos de producción, dpto. 1
Cantidades
Unidades en proceso al inicio (todo el material y 20% de 6,000
costo de 51,000
45,000
conversión)
Unidades trasladadas al departamento 2 42,000

51,000
Unidades aún en proceso (todos los materiales, 75% 9,000
costos de
conversión)
Costo
Costo por transferir Costo total
unitario
Trabajo en proceso, inventario inicial 8,000
Materia prima directa Mano de obra directa Costos 5,000

indirectos 4.07843
3,000
Costos agregados durante el periodo 2.15385
S/.200,000
Materiales 1.90769
100,000
Mano de obra directa Costos indirectos
90,000
Total costos a transferir S/.406,000 S/.8.13997
Costo transferidos
Transferidos al departamento siguiente (S/.42,000 x S/.36,706 14,538
S/.8.13997) S/.341,879
12,877
Trabajos en proceso, inventario al cierre Materiales 64,121
(9,000 x S/.4.07843)
Mano de obra directa (9,000 x 0.75 x S/.2.15385) Costos

indirectos (9,000 x 0.75 x S/.1.90769) S/.406,000
Total de costos transferidos
Cálculos
Producción equivalente: Materia prima directa: 42,000 + 9,000 = 51,000 Costos de

conversión: 42,000 + (9,000 x 0.75) = 48,750 unidades
La producción equivalente o producción terminada por el método promedio es la suma

de las 42,000 unidades terminadas y trasladadas al siguiente departamento más las
9,000 unidades que se encuentran en proceso, las cuales han utilizado el 100% de la
materia prima, operación que finalmente se calcula en 51,000 unidades; en el caso de
los costos de conversión, es decir, la mano de obra y los costos indirectos, el cálculo se
ha realizado considerando las 42,000 unidades terminadas más el 75% de las 9,000
unidades que están en proceso final, dándonos 48,750 unidades.
Costos unitarios
Materia prima directa: S/.208,000/51,000 = S/.4.07843
El costo de S/.208,000 es la suma de S/.8,000 de valor inicial y S/.200,000 de costos del

periodo de costos, los cuales se han dividido entre las 51,000 unidades equivalentes,
obteniéndose un costo unitario de S/.4.07843.
El costo de S/.105,000 es la suma de considerar los S/.5,000 de costos iniciales más

S/.100,000, de costos del periodo de costos, que al ser divididos entre las 48,750
unidades obtenemos un costo unitario de S/.2.15385.
Costos indirectos: S/.93,000/48 750 = S/.1.90769

El costo de S/.93,000 es consecuencia de sumar S/.3,000 de costo inicial más S/.90,000
de costo invertido en el mes, suma que divido entre las 48,750 unidades tenemos un
costo unitario de S/.1.90769.
solución
b.
Cantidades
Unidades en proceso inicial (todos los materiales, 75% 8,000
costos de 50,000
42,000
conversión)
Recibidas del departamento anterior Unidades

trasladadas a productos terminados Unidades terminadas 44,000
y aún en existencia
1,000 50,000
Unidades aún en proceso (todos los materiales, 40% de
50,000
costos de
conversión)
Costo
unitario
Costo del departamento anterior
Trabajo en proceso, inventario inicial (8,000) S/.57,720 S/.7.21500
Traslados al departamento durante el
(42,000) 341,879 8.13997
periodo
Total (50,000) S/.399,599 S/.7.99198
Mano de obra directa S/.18,000
Costos indirectos 8,000
Costo agregado durante el periodo
Mano de obra directa S/.150,000 3.57447
Total costos agregado S/.296,000 S/.6.29787
Total costos por transferir S/.695,599 S/.14.28985
Costo transferidos
Transferidos al departamento siguiente (S/.44,000 x S/.14,290 39,960 S/.628,753
S/.14.28985)
S/.7,149 5,447 66,846
Trabajos en proceso, al cierre de inventario Unidades
terminadas y en existencia (S/.1,000 x S/.14.28985)
(5,000 x S/.7.99198) S/.695,599

indirectos (5,000 x 0.40 x S/.2.72340) Total de costos
transferidos
Cálculos
Costo departamento anterior. Costo unitario: S/.57,720/8,000 = S/.7.21500. El costo de

S/.57,720 representa el costo inicial de los productos en proceso equivalente a las 8,000
unidades que están en proceso inicial, de cuya división se ha obtenido un costo unitario
de S/.7.21500; asimismo, el costo recibido del departamento anterior S/.341,879 también
se divide entre las 42,000 unidades recibidas, obteniendo un costo promedio de
S/.8.13997. Como quiera que se está utilizando un costeo promedio se procede a calcular
el costo unitario promedio de los valores iniciales, es decir, (S/.57,720 +
S/.341,879)/50,000 = S/.7.99198, representa el costo unitario promedio total al inicio del
periodo en este departamento 2, monto que se sumará a los costos unitarios de la mano
de obra y costos indirectos del departamento 2, que suman S/.6.29787, dándonos un
total de S/.14.28985 que representa el costo total unitario del proceso de los dos
departamentos con el cual ingresará al almacén de productos terminados, los cuales
serán debidamente registrados en el software del almacén de la empresa para su
respectivo control.
Agregados durante el periodo (costo de mano de obra directa y costos indirectos de

fabricación únicamente):
Unidades equivalentes: 44,000 + 1,000 + (5,000 x 0.40) = 47,000 unidades equivalentes
o terminadas, las cuales servirán para calcular el costo unitario de la mano de obra y de
los costos indirectos que se indican a continuación:
Costos unitarios:
Mano de obra directa: (S/.150,000 + S/.18,000)/47,000 unidades = S/.3.57447 Costos

indirectos: (S/.120,000 + S/.8,000)/47,000 unidades = S/.2.72340
El lector podrá observar que los valores monetarios corresponde a lo invertido en la

semana más el monto inicial, todo divido entre la producción equivalente (47,000
unidades).
Caso Nº 11
INFORME DE COSTOS DE PRODUCCIÓN: FIFO
solución:
a.
Método FiFo
Cantidades
Unidades en proceso al inicio (toda la materia prima, 20% costos de 6,000
51,000
conversión). 45,000
42,000
Unidades puestas durante el proceso
Unidades trasladadas al departamento 2

9,000 51,000
Unidades aún en proceso (toda la materia prima, 75% costos de
conversión)
Costo Costo
total unitario
Trabajo en proceso inicial S/.16,000
Costos agregados por el departamento
Costos indirectos de fabricación 90,000 1.89274
Total costos agregados S/.390,000 S/.8.44023
Total costos a transferir S/.406,000
Costo transferidos
Transferidos al siguiente departamento
Del inventario inicial S/.16,000
Mano de obra agregado
(S/.6,000 x 0.80 x S/.2.10305) 10,095
Costos indirectos agregados
(S/.6,000 x 0.80 x S/.1.89274) 9,085
De la producción actual (42,000) S/.35,180
Unidades empezadas y terminadas (36,000 x
(50,000) 303,848 S/.339,028
S/.8.44023)
Trabajos en proceso al cierre del ejercicio:
Materia prima directa (9,000 x S/.4.44444) S/.40,000
Mano de obra directa (9,000 x 0.75 x S/.2.10305) 14,196
Costos indirectos (9,000 x 0.75 x S/.1.89274) 12,776 66,972
Cálculos
Costos de
conversión
42,000 42,000
Trasladadas fuera del departamento y aún en existencia Menos:
Inventario inicial (total)
6,000 6,000
Iniciadas y terminadas durante el periodo 36,000 36,000
Más: Trabajo agregado al inventario inicial
0 4,800
(materia prima, 0; costos de conversión, 80% de 6,000 unidades
Más: Unidades terminadas comprendidas dentro del
9,000 6,750
Inventario al cierre (materiales, 100%: costos de conversión, 75%)
Unidades equivalentes 45,000 47,550
Se puede observar que a efectos de la determinación de la producción equivalente, se
han restado las 6,000 unidades iniciales, a las unidades trasladadas y aún en existencia
y se ha agregado la parte proporcional de las unidades que quedan en proceso final.
Estas unidades equivalentes de 45,000 y 47,550 de materiales y costos de conversión,
respectivamente, se utilizan para el calcular los costos unitarios que se detallan a
continuación:
Costos unitarios
Materiales: S/.200,000/45,000 = S/.4.44444 de obra directa. S/.100,000/47,550 =

S/.2.10305;
solución
b.
Informe de costos de producción, Dpto. 2
Método FiFo
Cantidades
Unidades en proceso al INICIO (todos los materiales, 70% costos de 8,000
conversión)
Unidades recibidas del dpto. 1 42,000 50,000
Unidades trasladadas a productos terminadas 44,000
Unidades terminadas y aún en existencia 1,000
Unidades aún en proceso (todos los materiales, 40% costos de
5,000 50,000
conversión)
Costo Costo
total unitario
Trasladados al dpto. durante el mes (42,000) S/.339,028 S/8.07210
Costos agregados por el departamento:
Mano de obra directa S/.150,000 S/3.62319
Costo transferidos
Costo de inventario S/.83,720
(S/.8,000 x 0.30 x S/.3.62319) 8,696
(S/.8,000 x 0.30 x S/.2.89855) 6,956 S/.99,372
De la producción actual
Unidades empezadas y terminadas (36,000 x S/.14.59384) 525,378 624,750
Trabajos en proceso, inventario al cierre
Costo del departamento anterior (5,000 x S/.8.07210) 40,361
Costos indirectos (5,000 x 0.40 x S/.2.89855) 5,797
Unidades terminadas y aún en existencia (1,000 x S/.14.59384) 14,594 67,998
Total cosos transferidos S/.692
748
Cálculos
Unidades equivalentes
45,000
Trasladadas fuera del departamento y aún en existencia (44,000 + 1,000) Menos:
Inventario inicial
(8,000)
Iniciadas y terminadas 37,000
Mas: Trabajo por completar el inventario inicial (30% x 8,000) 2,400
Mas: Unidades terminadas comprendidas dentro del Inventario al cierre (40% x
2,000
5,000)
Unidades equivalentes 41,400
Puede observarse que a efectos del cálculo de las unidades equivalente mediante el
método primeras entradas, primeras salidas, a las 44,000 unidades terminadas y
trasladadas al almacén de productos terminados se ha agregado las 1,000 unidades
terminadas y que todavía no se han trasladado, obteniéndose un total de 45,000
unidades, de las cuales se han restado las 8,000 unidades iniciales que han
correspondido a un periodo de costos anterior, obteniendo 37,000 unidades a las cuales
se les agrega el 30% de las 8,000 unidades que quedaron pendientes de terminar en el
periodo anterior y que para el ejercicio representa 2,400 unidades (30% de 8,000
unidades); además de agregar el 40% de avance de las 5,000 unidades que han quedado
en proceso final representando 2,000 unidades. (40% de 5,000 unidades), obteniéndose
una producción equivalente de 41,400 unidades, las cuales serán la base para
determinar el costo unitario de este proceso tal como se detalla a continuación:
Costos unitarios
Mano de obra directa: S/.150,000/41,400 = S/.3.62319 Costos indirectos:

S/.120,000/41,400 = S/.2.89855
Se puede se observar que utilizando el método primeras entradas, primeras salidas, los
costos a efectos del cálculo de los costos unitarios son los desembolsos del periodo de
costos, por cuanto la producción también corresponde al mismo periodo; en el presente
caso, los costos del periodo han sido S/.150,000 y S/.120,000 por mano de obra y costos
indirectos, respectivamente43.
3.5. Pasos en la instalación del sistema de costos por procesos

Podemos considerar los siguientes pasos para la instalación de un sistema de costos por
procesos:
1. Desarrollo de un plan de organización para los departamentos y secciones,

definiendo la autoridad, la naturaleza, el alcance y las limitaciones de las actividades,
así como las relaciones y las responsabilidades de cada departamento.
2. Desarrollo de un plan de disposición de los departamentos y maquinaria, previendo
reacomodos de los mismos cuando llegare a ser necesario, así como las previsiones
para ampliaciones y nuevos departamentos, de acuerdo con el plan de organización.
3. Recolección y codificación de datos relacionados con el producto.
Recolección y codificación de datos relacionados con la maquinaria y las

instalaciones.
Estandarización de la maquinaria y establecimiento de un sistema adecuado de

mantenimiento de la maquinaria.
Estandarización de las herramientas y establecimiento de un sistema adecuado para el
funcionamiento del almacén de herramientas.
Creación de un sistema de órdenes de trabajo.
Creación de un sistema de control de tiempos, para fines de contabilidad.
Creación de un sistema de rutas de producción o de trabajos, incluyendo el planeamiento

completo, por anticipado, del trabajo por realizarse, hasta llegar al producto terminado.
Creación de métodos apropiados para seguir y controlar los trabajos en proceso. Estudio
e instalación del sistema de costos.
Caso Nº 12
La empresa A tiene tres departamentos: de mezcla, de refinación y terminado. Los

detalles del inventario final del trabajo en proceso del mes anterior, se da a continuación:

Componentes del costo
a b C
Unidades 6,000 8,000 8,000
Costo del departamento anterior 0 S/.12,800 S/.25,400
Costo de materiales en proceso S/.6,000 0 0
Costo de mano de obra en proceso 4,500 2,000 4,000
Costos indirectos en proceso 2,800 1,600 3,000
Se dispone de la siguiente información para el presente mes:

a b C
Unidades puestas en proceso 100,000 0 0
Unidades trasladadas al siguiente centro 90,000 88,000 82,000
Unidades aún en proceso 8,000 8,000 12,000
Grado de avance de las unidades en
proceso:
Materiales 100% 0 0
Mano de obra ½ ½ 1/3
Costo indirecto ½ ½ 1/3
Unidades terminadas y en existencia 4,000
Unidades perdidas en el proceso 4,000 2,000 2,000
Costos agregados al departamento
Materiales S/.40,340 S/.0 0
Mano de obra 52,640 70,000 74,000
Costos indirectos 43,280 60,000 44,000
se solicita:
Utilizando el método de costeo promedio, preparar un informe de costo de producción

para los departamentos de (a) A, (b) B y (c) C para el presente mes44.
solución
departamento a informe de costo de producción
Cantidad
Unidades trasladadas al departamento siguiente 90,000
Unidades en proceso final 8,000
Unidades perdidas en el proceso 4,000 106,000
Unidades por transferir
Trabajo en proceso inicial
Costos indirectos de fabricación 2,800
Costos agregados en el mes:
Materia prima directa S/.40,340 S/.0,45431
Total S/.149,560 S/.1,50757
Costos transferidos
Unidades trasladadas (90,000 x S/.1,50757) S/.135,682
Unidades terminadas y no trasladadas
(4,000 x S/.1,50757) S/.3,030
Materia prima en proceso (8,000 x S/.0.45431) 3,634
Mano de obra en proceso (8,000 x 50% x 0.58306) 2,332 S/.13,878
Costos indirectos de fabricación (8,000 x 50% x 0.47020)
Costo total S/.149,560
Materia prima: 90,000 + 4,000 + 8,000 = 102,000 unidades
Mano de obra: 90,000 + 4,000 + (8,000 x 50%) = 98,000 unidades
Costos indirectos: 90,000 + 4,000 + (8,000 x 50%) = 98,000 unidades
Costos unitarios
Materia prima: S/.6,000 + S/.40,340/102,000 unidades = S/.0,45431
Mano de obra: S/.4,500 + S/.52,640/98,000 unidades = S/.0,58306
Costos indirectos: S/.2,800 + S/.43,280/98,000 unidades = S/.0,47020
Registro contable del departamento “A”
———————————— 1 ———————————
debe Haber
—
71 VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN S/.13,300 .
ALMACENADA 13,300
713 Variación de productos en proceso 13,300

13,300
136,260
71311 Materia prima 6,000 136,260
135,682
71312 Mano de obra 4,500
71313 Costo indirecto 2,800 135,682

X/x Inventario inicial de productos en proceso.
———————————— 2 ———————————
—
90 PRODUCTOS EN PROCESO – DEPARTAMENTO

A
901 Materia prima en proceso 6,000
902 Mano de obra en proceso 4,500
903 Costos indirectos en proceso 2,800

Y GASTOS
X/x Transferencia a las cuentas de costos de los valores

iniciales del departamento “A”.
———————————— 3 ———————————
—

A
Mano de obra en proceso 52,640
Costos indirectos en proceso 43,280

Y GASTOS
X/x Costo incurrido en el departamento A.
———————————— 4 ———————————
—
B

“A”
X/x Costo transferido al departamento B.
departamento b informe de costo de producción
Cantidad
Unidades recibidas 90,000 98,000
Unidades trasladadas 88,000
En proceso inicial 8,000 S/.12,800 S/.1.60000
Costo recibido 90,000 135,682 1.50758
Total 98,000 S/.148,482 S/.1.51512
Costos agregados:
Valor inicial:
Mano de obra 2,000
Costo indirecto 1,600
Costos agregados en el mes
Total costo agregado S/.133,600 S/.1.45217
Costo unidades perdidas 0.03156
Total costo agregado 282,082 2.99885
Costos transferidos
Unidades trasladadas (88,000 x S/.2.99885) S/.263,900
En proceso final
Departamento anterior (8,000 x S/.1.51512+0.03156) 12,374
Mano de obra (8,000 x 50% x S/.0.78261 3,130
Costo indirecto (8,000 x 50% x S/.0.66956) 2,678 18,182
Total 282,082
Registro contable del departamento “B”
———————————— 5 ———————————— debe Haber

71 VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ALMACENADA 12,800
23 PRODUCTOS EN PROCESO 12,800
X/x Para registrar el inventario inicial en proceso.
———————————— 6 ————————————
91 PRODUCTOS EN PROCESO – DEPARTAMENTO B 12,800
12,800
GASTOS
X/x Ingreso a la producción el inventario inicial en proceso.
———————————— 7 ————————————
133,600
GASTOS
X/x Por los costos incurridos en el departamento B.
———————————— 8 ————————————
92 PRODUCTOS EN PROCESO – DEPARTAMENTO C 263,900
X/x Por la transferencia del costo al departamento C.
departamento C informe de costo de producción
Cantidad
Unidades transferidas 82,000
Trabajo en proceso inicial S/.8,000 S/.25,600 S/.3.20000
Costo recibido 88,000 263,900 2.99885
Total S/.96,000 S/.289,500 S/.3.01562
Costos agregados por el departamento “C”
Mano de obra 4,000
Costos agregado en el mes:
Ajuste por unidades perdidas 0.06417
Costos transferidos
Trasladados a productos terminados S/.371,728
82,000 x 4.53328
Productos en proceso final
Costos del dpto. anterior 36,958
12,000 x (3.01562 + 0.06417)
12,000 x 1/3 x 0.90698
Costo indirecto fabricación 2,186 42,772
12,000 x 1/3 x 0.54651
Total costos transferidos S/.414,500
Cálculos
Mano obra y costos indirectos 82,000 + (12,000 X 1/3) 86,000
Costo unitario
Mano de obra 4,000 + 74,000/86,000 0.90698
Costo indirecto 3,000 + 44,000/86,000 0.54651
Ajuste unidades perdidas 2,000 x 3.01562/94,000 0.06417
———————————— 9 ———————————— debe Haber

71 VARIACIÓN DE PRODUCCIÓN ALMACENADA 25,600
23 PRODUCTO EN PROCESO 25,600
X/x Para registrar la producción en proceso inicial.
———————————— 10 ————————————
25,000
GASTOS
X/x Transferencia a la cuenta de costos.
———————————— 11 ————————————
125,000
GASTOS
X/x Por los costos incurridos en el departamento C.
———————————— 12 ————————————
21 PRODUCTOS TERMINADOS 371,728
X/x Costo de los productos terminados.
Caso Nº 13
COSTO DE UNIDADES PERDIDAS EN EL ÚLTIMO PROCESO
El costo de las unidades perdidas puede ser contabilizado como un elemento separado
de costo en el informe de costo de producción. Para explicar tal efecto presentamos el
caso siguiente:
Caso Nº 13
datos del costo de producción
Concepto Centro i Centro ii Centro iii

Total 60,000 45,000 25,000
Unidades completadas y transferidas
Unidades completadas y en existencia
Productos en proceso
Materia prima, 100% completo, mano de obra, y costo
10,000
indirecto, 50%
Mano de obra y costo indirecto, 1/3 15,000
Mano de obra y costo indirecto, 50% 4,000
Unidades perdidas 5,000 0 1,000
Total 60,000 45,000 25,000
Costo de producción
Centro i Centro ii Centro iii

Costo de materia prima 16,500 0 0
Costo de mano de obra 7,500 10,500 4,400
Total 26,500 16,100 7,480
solución
informe de costo de producción
Centro i Centro ii Centro iii Total

Costo en el departamento anterior
Costo adicional por
0.04
unidades perdidas
Total de costo por unidad
22,500 0.50 24,000 1.00
ajustado
Costo en el departamento actual
Costo de materia prima S/.16,500 0.30 16,500
Costo de mano de obra 7,500 0.15 10,500 0.30 4,400 0.20 22,400
Costos indirectos 2,500 0.05 5,600 0.16 3,080 0.14 11,180
Total costos 26,500 0.50 16,100 0.46 7,480 0.34 50,080
Costos acumulativos 26,500 38,600 31,480 50,080
Transferido al siguiente
22,500 0.50 24,000 0.96 26,800 1.34 26,800
departamento
Completados y en
4,000 4,800 0.96 4,800
existencia
Productos en proceso 9,800 4,600 18,480
Total S/.26,500 38,600 31,480 50,080
informe de producción en cantidades
Centro
Centro i Centro iii
ii
Puestas en proceso o recibidas 60,000 45,000 25,000
A justificar 60,000 45,000 25,000
Transferidas al centro siguiente 45,000 25,000 20,000
Productos en proceso 0 5,000 0
Terminadas y no transferidas 10,000 15,000 4,000
Total 60,000 45,000 25,000
Cálculos auxiliares Centro i
Materia prima : 45,000 + 10,000 = 55,000 unidades
Mano de obra : 45,000 + (10,000 x 50%) = 50,000 unidades
Costos indirectos : 45,000 + (10,000 x 50%) = 50,000 unidades
Costo unitario
Materia prima : S/.16,500/55,000 = S/.0.30
Mano de obra : S/.7,500/50,000 = S/.0.15
Costo indirecto : S/.2,500/50,000 = S/.0.05
Costo de productos en proceso:
Materia prima : 10,000 x 100% x 0.30 = 3,000
Mano obra : 10,000 x 50% x 0.15 = 750

Costo indirecto : 10,000 x 50% x 0.05 = 250
Centro ii
Mano de obra : 25,000 + 5,000 + (1/3 x 15,000) = 35,000
Costos indirectos : 25,000 + 5,000 + (1/3 x 15,000) = 35,000
Costo unitario
Mano de obra : 10,500/35,000 = S/.0.30 Costo indirecto : 3,600/35,000 = S/.0.16
Producto en proceso:
Mano de obra : 15,000 x 1/3 x 0.30 = 1,500 Costo indirecto : 15,000 x 1/3 x 0.16 = 800
Unidades completas: 5,000 x 0.96 = 4,800
Unidades departamento anterior: 15,000 x 100% x 0.50 = S/.7,500
Centro iii
Producción equivalente :
Mano de obra : 20,000 x (50% x 2,000) = 22,000 unidades:
Costos indirectos : 20,000 x (50% x 2,000) = 22,000 unidades:
Costo unitario
Mano de obra S/.4,400/22,000 = S/.0.20
Costo indirecto S/.3,080/22,000 = S/.0.14
Costo unidades perdidas: 1,000 x S/.0.96 = S/.960/(25,000-1,000) = S/.0.04
4,000 x S/.0.96 = 3,840
4,000 x S/.0.04 = 160
Mano obra : 4,000 x ½ x 0.20 = 400
Costo indirecto : 4,000 x ½ x 0.1 = 280

Referencias
40. CASHIN, James. Contabilidad de costos. Página 57. Colección Shaum.↑
41. LANg, Teodoro. Manual del contador de costos. Editorial Utecha -México. Página 460.↑
42. NEUNER, Jhon. Contabilidad de costos. Página 381.↑
43. CASHIM, James. Op. cit.↑
44. Ídem.↑
Capítulo III Sistemas de acumulación de costos

1. Naturaleza
La gerencia general de una empresa, cuando tiene que decidir precios de sus productos
o servicios que lanza al mercado, necesariamente tiene que tener información del costo
de producción formado por el costo de la materia prima directa, mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación, además de conocer los costos de gastos de
administración, venta y financieros para analizar la rentabilidad de las líneas de
producción.
A continuación, se presentan procedimientos de costos con la finalidad de determinar

técnicamente los costos de producción que servirán de base para toma de decisiones
gerenciales; entre los procedimientos de costos que presentamos a continuación
tenemos los siguientes: (a) costos por procesos; (b) costeo de producción conjunta; (c)
costos estándares; (d) costos relevantes de corto plazo; (e) costeo basado por
actividades; (f) procedimientos de determinación de precios mediante el costo; (g) costeo
directo; (h) costos comerciales y de servicios a fin de poder analizar el punto de equilibrio.
2. Sistemas de costos por órdenes de trabajo

2.1. Concepto
En un sistema de costos por órdenes específicas aplicado a una empresa dedicada a la
confección de prendas de vestir, este sistema permite determinar los costos de
producción total y por unidad de los pedidos que el cliente solicita, dichos costos
incurridos se acumulan por lote trabajado y solo se podrá obtener el costo real al
terminarse el lote que se está confeccionando.
El sistema de costos que se diseña en este tipo de empresas es para costear cada lote
de productos que se fabrica de acuerdo con las especificaciones que indica el cliente. La
mano de obra y las inversiones en activos fijos que tiene la empresa le permite cubrir las
necesidades de los clientes. Estas empresas, para iniciar la actividad productiva,
requieren emitir una orden de producción específica, la cual deberá contener, entre otras
cosas: el número de la orden, la cantidad y características de los productos que deben
elaborarse, los costos de materia prima directa, mano de obra directa y los costos
indirectos de producción, así como el costo unitario. Las órdenes de producción son
diseñadas de acuerdo con las necesidades de información de costos de cada empresa.
2.2. Características generales del sistema de costos
• Se usa cuando la producción es a pedido.

• Puede adoptarse cuando se puede identificar claramente cada trabajo a lo largo de
todo el proceso, desde que se emite la orden de producción hasta que concluye el
proceso de fabricación.
• La demanda suele anticipar a la oferta.
• Enfatiza la acumulación de costos reales por órdenes específicas.
• La fabricación está planeada para proveer a los clientes de un determinado número
de unidades, o a un precio de venta acordado.
• Se conoce el destinatario de los bienes o servicios antes de comenzar la producción.
• La unidad de costeo es el lote de producción.
• Cada trabajo representa distintas especificaciones de fabricación. (Periodo de
tiempo para la fabricación, recorrido de la producción, máquinas a utilizarse, etc.)
• El costo del trabajo es una base para hacer una comparación con el precio de venta
y sirve como referencia para las futuras cotizaciones de precios en trabajos
similares.
• La producción no tiene un ritmo constante, por lo cual requiere una planeación que
comienza con la recepción de un pedido, que suele ser la base para la preparación
y emisión de la orden de producción.
• Permite conocer con facilidad el resultado económico de cada trabajo.
• Se puede saber el costo de cada trabajo en cualquier momento. Por lo tanto, se
simplifica la tarea de establecer el valor de las existencias.
2.3. Acumulación y cálculo de costo en el sistema de costeo por

órdenes específicas
Estas empresas efectúan sus costos por lotes, controlan sus operaciones de producción
a través de órdenes de producción para una cantidad específica o definida de artículos
terminados. Estas órdenes están destinadas a surtir de nuevo el almacén o para atender
un pedido realizado por un cliente. Para el costeo de las órdenes de fabricación, se utiliza
una hoja de resumen maestra conocida como hoja de costo por órdenes específicas. En
esta hoja hay tres secciones que representan los tres elementos de costo: materia prima
directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, tal como se ha diseñado
en las hojas de costos del caso 2 que se desarrolla más adelante.
2.3.1. Procedimiento de costeo por órdenes específicas

El departamento de costos debe preparar las hojas de costos para cada orden de
producción, indicando en su encabezamiento el número de la orden, la descripción del
producto, el número o referencia de pedido del cliente, la fecha de terminación, el costo
final, el costo por unidad y el precio de venta.
Se solicita materiales al almacén de materiales, para lo cual se remite una requisición o

solicitud de materiales; en este documento, se indica la cantidad de materiales a entregar
y la orden de producción en que se va a emplear los materiales, una copia va al
departamento de contabilidad de costos, en donde se deben acumular todas las
solicitudes de materiales correspondientes a cada orden. Luego se deberá totalizar las
solicitudes de cada orden listándose sus importes, para lo cual se prepara una hoja de
trabajo para tal fin con una columna para cada orden de fabricación.
2.3.2. Mecánica para costear la materia prima directa

La materia prima directa se aplica según la valorización de las salidas (según los métodos
de valuación de inventarios para la contabilidad de costos) y se aplican a cada orden de
fabricación por la cantidad de materia prima consumidos según los vales de salida. La
materia prima directa se identifica directamente con la orden de fabricación, y los
materiales indirectos se consideran como costos indirectos de fabricación.
2.3.3. Mecánica para costear la mano de obra directa

La mano de obra directa se aplica a cada orden de producción, según el número de horas
empleadas de acuerdo a los partes de trabajo.
Se prepara fichas individuales de trabajo donde se indicará el número de orden de

producción que el trabajador ha laborado, la hora que empezó su trabajo, la hora que
terminó o dejó de trabajar en ella, el tiempo empleado, la tarifa de salario por hora y el
costo total de mano de obra directa. Esta ficha individual se entrega diariamente al
departamento de contabilidad y se totalizan por cada orden de producción hasta terminar
la semana.
2.3.4. Tratamiento de los costos indirectos de fabricación

Es uno de los elementos del costo de producción que por su variedad no se puede
calcular a base de costos reales, sino más bien se estima tomando como referencia una
base de distribución para cada uno de los productos que se está trabajando en la planta.
Estas bases de distribución pueden ser las unidades producidas, las horas de trabajo,
las horas máquina, el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, etc.
2.4. Procedimientos para instalar el sistema de costos

Para instalar un sistema de costos por órdenes de producción, se sugiere el siguiente
procedimiento:
1. Analizar el régimen de producción del proceso de productivo de la empresa.
2. Estudiar y coordinar conjuntamente con los responsables de la empresa aspectos
referentes a la cadena de valor.
3. Conocer las líneas de producción.
4. Involucrarse en la actividad productiva de la empresa.
5. Estudiar el control de los almacenes de materia prima.
6. Precisar los procesos de producción de los diferentes productos.
7. Determinar los centros de costos.
8. Clasificar los desembolsos en costos y gastos.
9. Clasificar los costos en fijos y variables.
10. Establecer los métodos de costeo de la materia prima.
11. Determinar el costo de las remuneraciones aplicadas a la producción.
12. Obtener el costo total de los costos indirectos de fabricación en concordancia con el
personal técnico de la empresa.
13. Determinar las bases de distribución de los costos indirectos de fabricación.
14. Coordinar con las unidades administrativas responsables el tipo de información que
se necesita.
15. Establecer la base de datos que sirvan de base para los cálculos de los costos de
producción.
Caso Nº 1
Fábrica de Confecciones
El caso práctico que a continuación se analiza corresponde a un mes. La fábrica de

confecciones no tiene inventario inicial de productos en proceso. Durante este periodo,
se han fabricado tres órdenes de producción que se identifican con los números 001,002
y 003. La primera orden se termina y las siguientes quedan en proceso.
Operaciones
1. Se compran 3,000 metros de popelina a S/.50.00 cada metro.

2. Se compra 1,600 metros de pimalina a S/.40.00 cada metro.
3. Se compran 2,000 docenas de botones a S/.6.00 cada una y 300 cajas de hilo (de
20 canutos) a S/.30.00 cada una.
4. Se compran 25 galones de aceite petrolube a S/.22.00 cada uno y 60 agujas de
máquina de coser a S/.10.00 cada una.
5. Se inicia la producción de la orden de producción Nº 001 por 500 camisas, modelo
ejecutivo.
6. Se retira del almacén 750 metros de popelina para la orden de producción N° 001,
7. Se inician las órdenes de producción Nos 002 y 003, por 400 camisas modelo
gerente y 100 camisas modelo junior, respectivamente.
8. Se retira del almacén 600 metros de pimalina para la orden de producción Nº 002,
según vale de consumo Nº 115 solicitado por el centro de costos I (corte).
9. Se retira del almacén 25 cajas de hilo para la orden de producción N° 001, según
10. Se retira del almacén 20 cajas de hilo para la orden de producción Nº 002, según
11. Se retira del almacén 250 docenas de botones y 5 cajas de hilo para la orden de
producción Nº 001, según vale de consumo Nº 123.
12. Se compran 4,000 cajas de cartón a S/.5.00 cada una y 4,000 bolsas plásticas a
S/.1.00 cada una.
13. Se retira del almacén 150 metros de popelina para la orden de producción Nº 003,
14. Se retira del almacén 500 cajas de cartón y 500 bolsas plásticas para la orden de
producción N° 001 según vale de consumo Nº 125, solicitado por el centro de costos
II (confección).
15. Se consume un galón de aceite petrolube y dos agujas de coser en el centro de
costos II (confección).
16. Se paga la planilla de salarios y de acuerdo al lugar donde se encuentra laborando
cada uno de los servidores, la distribución del costo es el siguiente:
Centro de costos I S/.8,000
Centro de costos II 12,000
Centro de costos III 11,000
No Identificable 4,000
17. Se retira del almacén un galón de aceite petrolube, según vale de consumo Nº
128, solicitado por el centro de costos III (terminado).
18. Se cancela el transporte del personal de planta, la suma de S/.1,700
19. Se termina la orden de producción Nº 001 y se entrega al almacén 490 camisas

en buenas condiciones, las camisas deficientes han sido desechadas y no son
recuperables en este caso.
20. Se paga la planilla de sueldos correspondiente al periodo y de acuerdo con el

lugar donde trabaja cada servidor la distribución es la siguiente:
21. La orden de producción N° 002 al final del periodo ha terminado el proceso II
(confección) queda lista para el proceso III (terminado).
22. La orden de producción Nº 003, al final del periodo, ha terminado el proceso I

(corte) y queda lista para pasar al proceso II (confección).
23. Determinar el monto de la depreciación mensual de los activos fijos distribuidos

en la forma siguiente:
Maquinaria y equipo, 10% de depreciación anual
en producción Activo fijo (S/.)

Centro de costos I, corte 120,000
Centro de costos II, confección 180,000
Centro de costos III, terminado 240,000
No identificable 60,000
Muebles y enseres, 15% depreciación anual
Ventas 18,000
Producción no identificable 12,000
24. Determinar la provisión para compensación por tiempo de servicio del personal.
se pide:
Determinar el costo de cada orden de producción, tomando como base las unidades.
solución
Cuadro N° 01
Hoja de costos
O/P O/P
N° detalle Total O/P 001 C. costo I C.c
002 003
6 Popelina S/.37,500 37,500 S/. S/. S/. S/.
8 Pimalina 24,000 24,000
9 Hilo 750 750
10 Hilo 600 600
11 Botones 1,500 1,500
11 Hilo 150 150
13 Popelina 7,500 7,500
14 Caja cartón 2,500 2,500
14 Bolsa plástica 500 500
15 Aceite 22 22
15 Agujas 20 20
16 Salarios 35,000 8,000 12,
17 Aceite 22
18 Transporte 1,700
20 Sueldos 9,500
23 Depreciación 5,150 1,000 150
24 CTS-obrero 2,917 667 100
24 CTS-emplea 792
Total S/.130,123 S/.42,900 S/.24,600 S/.7,500 S/.9,667 S/.
El cuadro resume el costo de producción total incurrido en la fabricación de las tres

órdenes de fabricación de las camisas, donde además se podrá observar el costo
incurrido por cada centro de costo: I centro de costos de corte, II centro de costo de
confección y III centro de costo de terminado. La última columna está registrando los
costos indirectos de fabricación, los cuales se tendrán que distribuir entre los centros de
costos y las órdenes de producción tal como se detallan en los cuadros que siguen. Se
puede notar que el costo total de fabricación en la producción de las tres órdenes
asciende a S/.130,123.00, dicho monto se distribuirá entre las tres órdenes que se están
trabajando y que a continuación se detalla hasta llegar al cuadro N° 06 donde se resume
el costo de producción de todos los trabajos.
Cuadro N° 02
distribución de los costos indirectos de fabricación
Centro costo Costo % Costo indirecto Costo total

I. Corte S/.9,667 25.34 S/.4,301 S/.13,968
II. Confección 14,542 38.12 6,471 21,013
III. Terminado 13,939 36.54 6,203 20,142
Total S/.38,148 100.00 S/.16,975 S/.55,123
El cuadro N° 02 detalla la distribución de los costos indirectos de fabricación que asciende
a S/.16,975.00 entre los tres centros de costos del proceso de producción, habiendo
tomado como base el 100% del costo de los centros de costos que asciende a S/.38,148
Cuadro N° 03
distribución de los costos del centro i a las órdenes de producción
orden producción Valor base % Costo por distribuir

001 500 50 S/.6,984
002 400 40 5,587
003 100 10 1,397
Total 1,000 100 S/.13,968
El costo por distribuir de S/.13,968 que proviene del cuadro N° 02 se ha distribuido a las
órdenes Nos 001, 002 y 003, tomando como base de distribución el número de camisas
planeadas a ser confeccionadas. Se debe tener en cuenta que el centro de costos I
(corte) ha prestado servicios a las tres (3) órdenes que se están elaborando.
Cuadro N° 04
distribución de los costos del centro ii a las órdenes de producción

001 500 55.56 11,675
002 400 44.44 9,338
Total 900 100.00 S/.21,013
El costo de S/.21,013 proveniente del cuadro N° 02 se ha distribuido entre las órdenes
Nos 001 y 002, a las cuales el centro de costo II ha prestado servicio; es decir, no se
distribuyó a la orden N° 03 porque el centro de costos II no prestó servicio a dicha orden
de producción.
Cuadro N° 05
distribución de los costos del centro iii a las órdenes de producción

001 500 100 S/.20,142
Total 500 100 S/.20,142
El cuadro N° 05 muestra el costo de S/.20,142 proveniente del cuadro N°02
correspondiente al centro de costos III, se ha distribuido el 100% a la orden N° 01 a la
cual le prestó servicio, no ha así a las demás órdenes de producción.
Cuadro N° 06
detalle O/P 001 O/P 002 O/P 003 Costo total

Importe directo S/.42,900 S/.24,600 S/.7,500 S/.75,000
Parte proporcional centro I 6,984 5,587 1,397 13,968
Parte proporcional centro II 11,675 9,338 0 21,013
Parte proporcional centro
20,142 0 0 20,142
III
Costo total S/.81,701 S/.39,525 S/.8,897 S/.130,123
Finalmente, el cuadro N° 06 resume el costo de producción de cada una de las órdenes
de producción. La orden de producción N° 01 está terminada y las órdenes Nos 002 y
003 están en proceso.
Caso Nº 2
HoJa de Costos
Durante la presente semana, la compañía Confecciones industriales sa tiene tres

órdenes en proceso de producción. Los datos anotados en las hojas de costos por
órdenes específicas son como sigue:
detalle Orden N° 235 Orden N° 238 Orden N° 240

En proceso inicial: S/. S/. S/.
Material 400 400 0
CIF, 40% de MOD 320 240 0
Materia prima consumida 540 460 620
Costo indirecto, 40% MOD 280 260 300
Total S/.3,040 S/.2,610 S/.1,670
Las órdenes de producción Nos 235 y 238 fueron terminadas y enviadas al almacén de
productos terminados. La mitad de las unidades de la orden 235 y una cuarta parte de la
orden 238 fue vendida y remitida al cliente.
se solicita:
1. La hoja de costos para la orden de fabricación 235, suponiendo que la misma se

refiere a 400 unidades.
2. Contabilizar las operaciones que cubran el ciclo de la contabilidad de costos en
cuanto a las tres hojas de costos correspondientes a la presente semana.
solución
En el sistema de costos por órdenes de producción uno de los mecanismos de solución

es formular una hoja de costos para resumir los costos incurridos en la producción de
los productos solicitados por el cliente. La sustentación de los costos registrados en
este documento se respalda con documentos técnicos que sustentan los datos
informativos que aparecen en dicho documento.
Cálculo de costos y proceso contable
• Se determina el costo incurrido en materia prima directa, mano de obra directa y

costos indirectos de fabricación en las tres órdenes de producción.
• Se calcula el costo de los productos terminados de las órdenes de trabajo 235 y 238.
• Se determina la mitad y la cuarta parte del costo de las órdenes terminadas Nos.
235 y 238.
a. Hoja de costo de producción N° 235
Orden N° 235
Para : Empresa Mar Rojo S.A.C. Descripción : 400
unidades ABC Fecha : 1/1/200X Pedido de cliente N°
005
Fecha término : 30/01/200X Costo total : S/.3,040.00
resumen
Material
1/01 S/.400 1/01 S/.800 1/01 S/.320
S/.940
Mano
1/30 540 1/30 700 1/30 280 obra
1,500
Indirecto
600
Total S/.940 S/.1,500 S/.600 S/.3,040
b. Hoja de costos de producción N° 238
Orden N° 238
Para : Empresa Mar Azul SAC Descripción : 100
unidades DEF Fecha término : 30/01/200X Fecha : 1/1/200X Pedido de cliente N°
006
Costo total : S/.2,610.00
resumen
Material
1/1 S/.400 1/01 S/.600 1/01 S/.240
S/.860
Mano
1/30 460 1/30 650 1/30 260 obra
1,250
Indirecto
500
Total S/.860 S/.1,250 S/.500 S/.3,610
Con la información anterior se ejecuta el registro contable sobre la base del plan de
cuentas vigente en el país.
———————————— 1 ———————————
debe Haber
—
90 COSTO DE PRODUCCIÓN 7,320.00

7,320.00
90.60 Materia prima directa 2.420
5,650.00
1. Mano de obra directa 3,500 5,650.00
2. Costo indirecto 1,400 2,172.50

Y GASTOS
X/x Por los costos de producción aplicados al proceso de

fabricación de las tres órdenes.
———————————— 2 ———————————
—
71 VARIACIÓN DE PRODUCCIÓN ALMACENADA
X/x Para registrar el costo de producción de las órdenes 2,172.50

Nos 235 y 238: O/P N° 235 S/.3,040.00
O/P N° 238 S/.2,610.00
S/.5,650.00
———————————— 3 ———————————
—
69 COSTO DE VENTAS
X/x Para registrar el costo de los productos vendidos según

el siguiente detalle:
O/P No 235: 50% de S/.3,040 1,520.00 O/P N 238: 25% de
S/.2,610 652.50
Total S/.2,172.50
Caso Nº 3
INFORME DE COSTOS E INGRESOS40
La empresa Confecciones Perú SA utiliza un sistema de costos por órdenes específicas


702 S/.16,872.00 1670 200 S/.800
901 10,980.00 1901 3,000 9,600
168 5,670.00 702 500 1,575
901 600 1,200
168 90 180
Trabajos en proceso - Inventario Inicial
Trabajo N° Materiales Mano obra Costo indirecto Total

1670 1,500 6,000 8,000 15,500
1901 5,000 8,000 4,000 17,000
Ventas

1670 S/.18,000
1901 45,000
702 28,000
901 25,000
Total S/.116,000
Trabajos terminados durante el año: 1670, 1901, 702 y 901 Gastos de venta y
administrativos S/.25,510
Calcular:
1. Costo de los trabajos terminados.

2. Trabajos en proceso al final del periodo.
3. Ingreso neto durante el año.
solución
inventario
Trabajo Material Mano obra Costo Costo total
inicial en
N° directo directa indirecto producción
proceso
1670 S/.15,500 S/.800 S/.400 S/.16,700
1901 17,000 9,600 6,000 32,600
702 S/.16,872 1,575 1,000 19,447
901 10,980 1,200 1,200 13,380
Total S/.32,500 S/.27,852 S/.13,175 S/.8,600 S/.82,127
inventario Mano de
Materiales Costos
Trabajo inicial en obra Costo total
directos indirectos
proceso directa
168 0 S/.5,670 S/.180 S/.180 S/.6,030
c. Ingreso netos durante el año
Caso Nº 4
FLUJO DE COSTOS EN UN SISTEMA DE ÓRDENES ESPECÍFICAS

Indique por medio de asientos de diario, para todos los datos que se dan a continuación,
el flujo de costos a través de las cuentas de costos de la Compañía Blas SA que utiliza
un sistema de costos por órdenes de trabajo.
a) Los materiales comprados y usados en el presente mes fueron:
b) La planilla de remuneraciones correspondiente a la mano de obra directa fue de

S/.272,000.00. Según registro de tiempos y costos de la dirección de personal las horas
por cada trabajo fueron:
Número del trabajo Horas de mano de obra directa

201 340
202 310
203 365
204 345
c) Los costos indirectos de fabricación se aplican a los trabajos a razón de S/.40.00 por
hora de mano de obra directa trabajada.
d) Los trabajos 201, 202 y 203 se terminaron durante el mes. Los trabajos 201 y 202 se
entregaron al cliente al precio de venta de S/.500,000 y S/.570,000, respectivamente.
solución
Proceso contable
———————————— 1 ———————————— debe Haber

60 COMPRAS 1,303,500
602 Materia prima
SISTEMA
DE PENSIONES Y DE SALUD POR PAGAR 234,630
40111 IGV - Cuenta propia
42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES -TERCEROS 1,538,130
4212 Emitidas
61 VARIACIÓN DE EXISTENCIA 1,303,500
612 Materia prima
X/x Para registrar las compras de materia prima y auxiliar y su
ingreso
al almacén en el presente mes.
———————————— 2 ————————————
61 VARIACIÓN DE EXISTENCIAS 1,303,500
612 Materia prima
241 Materia prima para productos manufacturados.
X/x Para registrar el costo de la materia prima utilizada en la
producción.
———————————— 3 ————————————
90 MATERIA PRIMA EN PROCESO 1,303,500
1,303,500
GASTOS
X/x Para registrar el costo de los materiales utilizados en la
producción
del presente mes.
———————————— 4 ———————————— debe Haber
62 CARGAS DE PERSONAL
621 Remuneraciones
6211 Sueldos y salarios 249,541 627 Seguridad y previsión social
6271 Régimen de prestaciones de salud 22,459
1. TRIBUTOS, CONTRAPRESTACIONES Y APORTES AL

4031 Essalud 22,459

54,899
4032 ONP 32,440
272,000 217,101
1. REMUNERACIONES Y PARTICIPACIONES POR
PAGAR
272,000 272,000
54,400 54,400
1,196,400 1,196,400
X/x Para registrar el costo de los sueldos y salarios del presente
1,262,600 192,600
mes.
1,070,000
———————————— 5 ————————————
91 MANO DE OBRA EN PROCESO

GASTOS
X/x Para registrar los costos incurridos en mano de obra directa del
presente mes.
———————————— 6 ————————————
92 COSTO INDIRECTOS EN PROCESO

GASTOS
791 Cargas imputables a cuentas de costos y gastos.
X/x Para registrar los costos incurridos durante el presente mes.
————————————7 ————————————
711 Variación de productos terminados 7111 Productos

manufacturados
X/x Para registrar el costo de las órdenes terminadas.
————————————8 ————————————
12 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES-TERCEROS
121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar 1212

Emitidas en cartera

4011 Impuesto general a las ventas 40111 IGV – Cuenta propia
70 VENTAS
70211 Terceros
X/x Por la venta de las dos órdenes 201 y 202.

3. Sistema de costos por procesos
El costeo por procesos es un método de promedios que se usa para asignar los costos
a la producción en situaciones de fabricación que originan grandes productos
homogéneos.
El costeo por procesos es aplicable a aquel tipo de producción que implica un proceso
continuo y que da como resultado un alto volumen de unidades de producción idénticas
o casi idénticas. Aun cuando este número de complejidades implícitas en el costeo por
procesos, la idea básica implica simplemente el cálculo de un costo promedio por unidad.
Como tal la técnica es divisible en tres etapas:
1) Medición de la producción obtenida en un periodo. 2) Medición de los costos que

incurre en el periodo. 3) Cálculo del costo promedio repartiendo el costo total a lo largo
de toda la producción.
El costeo por procesos es apropiado en el caso de las empresas que fabrican productos
en masa, tales como ladrillos, gasolinas, detergentes y cereales para el desayuno. En
una situación de producto en masa, el producto final de un proceso homogéneo, de este
modo es un periodo determinado, una unidad del producto no puede ser fácilmente
identificada por costos específicos de insumos. Esta característica de los sistemas de
costeo por procesos hace necesaria la adopción de un supuesto flujo de costos. Los
supuestos del flujo de costos proporcionan un medio que permite a los contadores
asignar los costos a los productos independientemente del flujo físico real de las
unidades. Los sistemas de costeo por procesos permiten el uso de un supuesto flujo de
costos basados en promedios ponderados o en el método primeras entradas, primeras
salidas (PEPS).
El método PEPS del costeo por procesos se puede combinar con costo estándar, de tal
modo que cada periodo se asigne un costo “normal” de producción a las unidades
equivalentes producidas. Esta técnica permite a los administradores reconocer e
investigar rápidamente las desviaciones importantes respecto a los costos de producción
normales.
Para obtener y asignar el costo del producto bajo un sistema de costeo por procesos, se
deben seguir seis pasos: 1) Calcule el número total de unidades físicas disponibles. 2)
Identifique el estado de las unidades físicas disponibles rastreando su flujo físico. Este
paso implica identificar los grupos a los cuales se deberán asignar los costos (terminados,
transferidos o que permanezcan en el inventario final). 3) Determine el número de
unidades equivalentes producidas ya sea por el método de promedios ponderados o
mediante PEPS. 4) Determine el costo total disponible, la cual es la suma de los cotos
del inventario inicial y de todos los costos de producción en los que se haya incurrido
durante el periodo actual. 5) Calcule el costo por unidad equivalente producida para cada
componente del costo. 6) Asigne los costos a las unidades transferidas y a las unidades
del inventario final de producción en proceso.
3.1. División departamental

En los costos por procesos se usan indistintamente, según el caso, los términos proceso
y departamento, un proceso de fabricación es una parte o una fase del grupo completo
de actividades por las cuales pasa un producto en el curso de su fabricación. Un producto
completo es el resultado de una serie de procesos, en cada una de las cuales se hace
algún cambio en la materia prima.
Por consiguiente, para que los costos puedan acumularse sobre una base de procesos,
es necesario dividir la fábrica en departamentos, y delimitar o señalar la esfera precisa
de cada departamento o centro de costos. Así por ejemplo, un fabricante de camisas
dividirá su fábrica, de modo que ello le permita acumular los costos de cortar, coser,
acabar y empaquetar el producto. Toda la materia prima, mano de obra y los costos
indirectos aplicables a un proceso o a un departamento se cargan al proceso o al
departamento respectivo, con el fin de determinar los costos unitarios departamentales
de dicho proceso.
Una división departamental apropiada hace posible la acumulación de los datos sobre
los costos por procesos sobre una base uniforme. El tamaño que se asigne a un
departamento es una cuestión de conveniencia y en todo caso de eficiencia de operación.
3.2. Procedimiento para determinar los costos por procesos
Los costos por procesos se aplica a un régimen de producción continua, este es el caso
en las fábricas de hielo, de las minas, de las canteras, las plantas para producir vapor,
etc. Lo anterior implica, en todo caso, desarrollar un sistema de costos que mantenga
una continuidad de costeo.
Partiendo del presupuesto de ventas y teniendo en cuenta las variaciones estacionales,

las devoluciones, los inventarios, etc. Se fijan cuotas de producción mensuales o por
algún otro intervalo de tiempo que resulte conveniente. Estas cuotas se dan a conocer a
la sección de control de producción, la que su vez transmite a los centros de producción
propiamente dichos.
Cuando se fabrican varios productos, hay la necesidad de planear y expedir las órdenes
de una manera análoga a como se hace en las fábricas que trabajan por medio de
órdenes de producción. Un ejemplo es una panadería, porque produce ordinariamente
varios productos.
3.3. Costos unitarios y producción equivalente

En su forma más sencilla de un producto se determina, para cada proceso, tomando
como base la materia prima, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación
utilizados en el proceso, para una producción dada. Los costos unitarios se calculan
dividiendo el costo de producción entre la producción equivalente.
La producción efectiva se refiere a la producción equivalente, es decir aquella producción

terminada más la parte proporcional que se terminó41. La producción efectiva o
equivalente se puede calcular utilizando el método promedio y el método primeras
entradas, primeras salidas.
3.4. Modelo estado de costos por proceso

Compañía Industrial Maderera SAC
informe resumen del costo de producción al 30 del presente mes

Total
detalle i ii iii
Costo Ud. Costo Ud. Costo Ud. Costo U
anterior
Costo adicional por
0 0
unidades perdidas
actual
Costo de materia prima 18,000 0.30 18,000 0.
Costo de mano de obra 7,500 0.15 10,500 0.30 4,400 0.20 22,400 0.
Costo indirecto de
2,500 0.05 5,600 0.16 3,080 0.14 11,180 0.
fabricación
Total costo departamental 28,000 0.50 16,100 0.46 7,480 0.34 51,480 1.
Costo acumulado total 28,000 0.50 38,000 0.96 31,480 1.30 51,580 1.
Transferido al
22,500 0.50 24,000 0.96 26,000 1.30
departamento siguiente
Producto en proceso
Completados y en
0 4,800 0.96 0
existencia
Productos en proceso final 5,500 9,800 5,480
Distribución de costos
28,000 38,000 31,480
acumulativos
informe de producción en cantidad
Cantidad a justificar
Completadas y en existencia
Puestas en proceso 60,000 45,000 25,000
Total 60,000 45,000 25,000
Transferidas 45,000 25,000 20,000
Completadas y en existencia 0 5,000 0
En proceso final 15,000 15,000 5,000
Total 60,000 45,000 25,000
Costos departamentales
El informe resumen del costo de producción mostrado en el cuadro anterior no está
estandarizado, el modelo depende del tipo y el número de productos que se está
fabricando, a través de los cuales tiene que pasar el material en el curso de la producción.
Cualquier presentación lógica que cubra con la información suficiente es aceptable.
En el ejemplo presentado sobre el resumen del costo de producción, es suficientemente

flexible para que sea adaptable a la mayoría de las industrias por procesos. Las
características de este informe resumen de costo de producción que debe notarse son:
1. En cuanto a cada departamento, los costos son mostrados separadamente para

cada elemento, es decir, para la materia prima, mano de obra y costos indirectos.
Estos costos son mostrados a nivel total y unitario.
2. La estructura del costo de los departamentos está mostrando los costos transferidos
a los siguientes departamentos y el monto de los costos que quedan en proceso
final.
3. También ha sido necesario detallar un cuadro a nivel de cantidades por cada
departamento, es decir, la cantidad recibida y la cantidad trasladada a cada uno del
departamento
Caso Nº 5
PRODUCCIÓN EQUIVALENTE- MÉTODO PROMEDIO
La empresa industrial bobadilla saC opera con los departamentos A y B para la manu-
factura de un producto. Las unidades terminadas en el departamento B son trasladadas
al almacén de productos terminados. La siguiente información se encuentra disponible
para el presente mes.
departamento a departamento b
Unidades del departamento anterior 0 25,000
Unidades en proceso inicial 3,500 2,000
Unidades terminadas y trasladadas 25,000 22,000
Unidades en proceso final 28,500 10,000
Avance de unidades en proceso inicial:
- Mano de obra directa 2/3 ¼
- Costos indirectos de fabricación 2/3 ¼
Avance de unidades en proceso final:
- Mano de obra directa 2/3 1/3
- Costos indirectos de fabricación 2/3 1/3
Calcular la producción equivalente bajo el costo promedio para el (a) departamento A y
para el (b) departamento B.
solución
departamento a
Costos indirectos de fabricación = 25,000 + (28,500 x 2/3) = 44,000
departamento b
Costo indirecto fabricación = 22,000 + (10,000 x 1/3) = 25,333
Caso Nº 6
PRODUCCIÓN EQUIVALENTE - MÉTODO PRIMERO EN ENTRAR PRIMERO EN

SALIR
Calcular la unidades equivalentes de producción con el Método primero en entrar primero
en salir (FIFO) para los departamento A y B, utilizando la información presentada en el
problema anterior.
solución
departamento a
Materia prima = 25,000 - 3,500 + (1/3 x 3,500) + (100% x 28,500) = 51,167
Mano de obra = 25,000 - 3,500 + (1/3 x 3,500) + (2/3 x 28,500) = 41,667
Costos indirectos = 25,000 - 3,500 + (1/3 x 3,500) + (2/3 x 28,500) = 41,667
departamento b
Materia prima = 22,000 - 2,000 + (100% x 10,000) = 30,000
Mano de obra = 22,000 - 2,000 + (2,000 x 3/4) + (10,000 x 1/3) = 24,833
Costo indirecto = 22,000 - 2,000 + (2,000 x 3/4) + (10,000 x 1/3) = 24,833
Caso Nº 7
Informe de costo de producción. Costos por unidad
Los tres departamentos productivos de la compañía manufacturera Nestlé SAC, son

titulados como I, II y III. Se fabrica un solo producto a una base continua, con materia
prima utilizada solo en el I departamento.
Durante el presente mes, fueron usados materiales por S/.58,000. Los costos de mano
de obra directa y costos indirectos de fabricación se detallan en el siguiente cuadro:

departamento Costos indirectos de fabricación
directa
Departamento I S/.40,500 S/.13,500
Departamento II 8,800 4,400
Departamento III 21,600 3,600
Se pusieron en producción sesenta mil unidades en el departamento I durante el presente
mes. De esta cantidad, 50,000 unidades fueron terminadas y transferidas al
departamento II; 8,000 unidades estaban en proceso, 100% completas en cuanto al costo
de materia prima y 50% en cuanto al costo de mano de obra directa y costos indirectos
de fabricación. Las restantes unidades en el departamento I fueron pérdidas o
estropeadas en el proceso de fabricación.
En el departamento II, se completaron y transfirieron al departamento III 40,000 unidades;

fueron completadas parcialmente 10,000 unidades con costos aplicados del 40% en
cuanto a costo de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.
En el departamento III, 30,000 unidades se convirtieron en productos terminados; 10,000

unidades estaban en proceso, 60% completas en cuanto a costo de mano de obra directa
y costos indirectos42.
se pide:
Preparar el informe de costo de producción.
solución departamento i:
1. El cuadro que se presenta a continuación consta de tres parte: (1) cantidades; (2)
costos por transferir y (3) costos transferidos.
2. En la parte que corresponde a las unidades, puede observarse que existen las
unidades que ingresan al proceso de producción y las unidades que salen del
proceso de producción.
3. Se debe tener en cuenta que las unidades perdidas en el primer departamento no
se toman en cuenta a efectos de la producción equivalente y consecuentemente
para el costo unitario, que incide por haber menos unidades terminadas.
informe de costo de producción departamento i
Cantidad
Puesta en producción 60,000
Terminadas y transferidas 50,000
Costo de materia prima directa S/.58,000 1.00
Costo de fabricación S/.112,000 S/.2.00
Costo transferido
Costo unidades terminadas y transferidas 100,000
Productos en proceso final: 8,000
Mano de obra directa en proceso 1,000
Costos indirectos en proceso
Total costo S/.112,000
Cálculos:
Materia prima directa = 50,000 + (8,000 x 100%) = 58,000 unidades
Mano de obra directa = 50,000 + (8,000 x 50%) = 54,000 unidades
Costos indirectos = 50,000 + (8,000 x 50%) = 54,000 unidades
b. Costos unitarios
Materia prima directa = S/.58,000/58,000 = S/.1.00
Mano de obra directa = S/.40,500/54,000 = S/.0.75
Costos indirectos = S/.13,500/54,000 = S/.0.25
c. Costo unidades terminadas y transferidas
50,000 x S/.2.00 = S/.100,000.00
d. Costo de productos en proceso final
Materia prima directa = 8,000 x 100% x S/.1.00 = S/.8,000
Mano de obra directa = 8,000 x 50% x S/.0.75 = 3,000
Costo indirecto = 8,000 x 50% x S/.0.25 = 1,000
informe de costo de producción departamento ii
Cantidad 0
Unidades iniciales Unidades recibidas 50,000

Unidades transferidas al departamento III 40,000
Recibido del departamento I 100,000 2.00
Total
Costo del departamento actual S/. S/.
en proceso inicial: 0
Costo de materia prima directa 0 0
Costo corriente S/.13,200 0.30
Costo acumulado S/.113,200 2.30
Productos terminados y transferidos S/.92,000
- Materia prima directa = 0
- Costo indirecto = 40,000 + (8,000 x 50%) = 44,000 unidades
b. Costos unitarios
- Materia prima directa = S/.0.00
40,000 unidades x S/.2.30 = S/.92,000
10,000 unidades x S/.2.00 = S/.20,000
e. Costo de mano de obra directa
8,000 unidades x 50% x S/.0.20 = S/.800
8,000 unidades x 50% x S/.0.10 = S/.400
informe de costo de producción departamento iii
Cantidad
Unidades recibidas del departamento II

Unidades transferidas al departamento III 30.000
Costos por transferir S/.
S/.
2.30
Recibido del departamento anterior 92,000
Total S/.92,000 S/.2.30
Costo del departamento actual
en proceso inicial: S/.

S/.
Costo de materia prima directa Costo de mano de obra directa Costo -.-
-.-
0.60
21,600
0.10
3,400
Costo de materia prima directa Costo de mano de obra directa Costo
Costo corriente S/.25,200 S/.0.70
Costo acumulado S/.117,300 S/.3.00
Productos terminados y transferidos 90,000
Cálculos auxiliares:
a. Producción equivalente
- Costo indirecto de fabricación = 30,000 + (10,000 x 60%) = 36,000 unidades
b. Costos unitarios

30,000 unidades x S/.3.00 = S/.90,000
10,000 x S/.2.30 = S/.23,000
e. Costo de mano obra directa
10,000 x 60% x S/.0.60 = S/.3,600
10,000 x 60% x S/.0.10 = S/.600
Caso Nº 8
INFORME DEL COSTO PROMEDIO
Preparar un informe de los costos de producción para la empresa elco saC, la cual utiliza
el sistema de los costos por proceso para la manufactura de trampas para ratones. Toda
la producción se hace en un departamento, se utiliza el método de costeo promedio. La
siguiente información se encuentra disponible
Unidades
Trabajo en proceso al principio:
10,000
(Completo en un 100% en cuanto a materiales, y en un 75% en cuanto a costo
de mano de obra y costos indirectos)
70,000
Puestas en proceso durante el periodo Trasladadas a productos terminados
65,000
Terminadas y aún en existencias Trabajos en proceso final
2,000
(Completo en un 100% en cuanto a materiales, en un 40% en cuanto a costo de
13,000
mano de obra y costos indirectos)
Costos
Trabajo en proceso al inicio:
Costos indirectos 1,000 S/.6,000
Agregados durante el periodo:
Costos indirectos 80,000 S/300,000
Fuente: Cashin, James (1994). Contabilidad de costos.
solución
empresa elco SAC informe de costos de producción
Cantidades
Unidades trasladadas a productos terminados 65,000
Unidades terminadas y en existencia 2,000 80,000
Unidades aún en proceso. 13,000
S/.2,000
3,000
1,000
50,600
S/.0.65000
Costos agregados durante el semestre
2.39612
170,000
1.12188
80,000
Total costos a transferir 306,000 S/.4.16800
Costo transferidos
S/.270,920
(65,000 x S/.4.168)
S/.8,336
Trabajos en proceso, inventario al cierre Terminados y en
8,450
existencia (200 x S/.4.168) Materiales (13,000 x100% x 0.65)
35,080
12,460
Mano de obra directa (13,000 x 40% x S/.2.396121) Costos
indirectos (13,000 x 40% x S/.1.12188)
5,834
Cálculos
Producción equivalente:
Materia prima: 65,000 + 2,000 + (100% 13,000) = 80,000 unidades
Costos de mano de obra: 65,000 + 2,000 + (13,000 x 0.40) = 72,200 unidades
Costos indirectos: 65,000 + 2,000 + (13,000 x 0.40) = 72,200 unidades
Costos unitarios:
Materia prima: (S/.50,000 + S/.2,000)/80,000 unidades = S/.0.65 Mano de obra:

(S/.170,000 + 3,000)/72,200 = S/.2.396121
Costos indirectos: S/.81,000/72,200 = S/.1.121.88
Caso Nº 9
INFORME DE COSTOS DE PRODUCCIÓN MÉTODO PRIMERAS ENTRADAS,

PRIMERAS SALIDAS (FIFO)
solución
empresa elco saC informe del costo de producción
Método de costeo FiFo
Cantidades
10,000
70,000 80,000
Unidades en proceso al inicio (todo el material y 50% de
costo
65,000
de conversión)
2,000 80,000
13,000
Unidades trasladadas a productos terminados Unidades
terminadas y en existencia Unidades aún en proceso
Costo
Costos por transferir Costo total
unitario
Costo total agregado S/.300,000 4.57828
Total costos por transferir S/.306,000 4.57828
Costo transferidos
Costo de inventario 6,000
Mano de obra agregada (10,000 x 0.25 x S/.2.62751) 6,569
Costos indirectos agregados (10,000 x 0.25 x S/.1.23648) 3,091 15,660
de la producción actual
Unidades empezadas y terminadas (55,000 x 4.57828) 251,805 267,465
Trabajos en proceso, inventario final
Terminadas y en existencia (2,000 x 4.57828) 9,156
Materiales (13,000 x 0.71429) 9,286
Mano de obra directa (13,000 x 0.40 x 2.62751) 13,663
Costos indirectos (13,000 x 0.40 x 1.23648) 6,430 38,535
Costos totales transferidos 306,000
Cálculos
Costos de
conversión
65,000 65,000
Trasladas fuera del departamento
2,000 2,000
Unidades en existencia Menos: Inventario inicial
10,000 10,000
Iniciadas y terminadas en este periodo 57,000 57,000
Suma necesaria para completar el trabajo en proceso inicial
Materiales 0 2,500
Costos de conversión (25%)

57,000 59,500
Cantidad terminada en el trabajo en proceso al cierre Materiales
(100% de 13,000)
13,000 5,200
Costos de conversión (40% x 13,000)
70,000 64,700
El costo de conversión es igual a la mano de obra más los costos indirectos.
Costos unitarios
Materia prima: S/.50 000/70,000 = S/.0.71429
Cuadro comparativo
Método Costo productos terminados Costo productos en proceso

Promedio S/.270,920 S/.35,080
FIFO S/.267,465 S/.38,535
El lector puede observar la diferencia que existe ente el costeo promedio y el costeo
mediante el método primeras entradas, primeras salidas (FIFO).
Caso Nº 10
INFORME DE COSTOS DE PRODUCCIÓN: COSTEO PROMEDIO

La Corporación Gloria SAC utiliza un sistema por proceso para acumular los costos. La
producción se lleva a cabo en dos departamentos y se utiliza el método de costeo
promedio. La siguiente información está a su disposición para preparar un informe del
costo de producción (a) para el departamento 1 y (b) para el departamento 2.
Unidades Dpto. 1 Dpto. 2

Trabajo en proceso al inicio del periodo Dpto. 1:

6,000 8,000
2:

Puestos en proceso durante el periodo
42,000
Recibidas del departamento 1
45,000 44,000
Unidades trasladadas a productos terminados
1,000
Unidades terminadas y aún en existencia
Trabajo en proceso final Dpto. 1:

9,000 5,000
2:

Trabajo en proceso al principio: S/.57,720
Del departamento anterior
Materia prima directa S/.8,000 0
S/.16,000 S/.83,720

Agregados durante el semestre
Materia prima directa S/.200,000 S/.0
S/.390,000 S/.270,000
solución
a.
Cantidades
Unidades en proceso al inicio (todo el material y 20% de 6,000
costo de 51,000
45,000
conversión)
Unidades trasladadas al departamento 2 42,000

51,000
Unidades aún en proceso (todos los materiales, 75% 9,000
costos de
conversión)
Costo
unitario
Trabajo en proceso, inventario inicial 8,000
Materia prima directa Mano de obra directa Costos 5,000

indirectos 4.07843
3,000
Costos agregados durante el periodo 2.15385
S/.200,000
Materiales 1.90769
100,000
Mano de obra directa Costos indirectos
90,000
Costo transferidos
Transferidos al departamento siguiente (S/.42,000 x S/.36,706 14,538
S/.8.13997) S/.341,879
12,877
Trabajos en proceso, inventario al cierre Materiales 64,121
(9,000 x S/.4.07843)

indirectos (9,000 x 0.75 x S/.1.90769) S/.406,000
Total de costos transferidos
Cálculos
Producción equivalente: Materia prima directa: 42,000 + 9,000 = 51,000 Costos de

conversión: 42,000 + (9,000 x 0.75) = 48,750 unidades
La producción equivalente o producción terminada por el método promedio es la suma

de las 42,000 unidades terminadas y trasladadas al siguiente departamento más las
9,000 unidades que se encuentran en proceso, las cuales han utilizado el 100% de la
materia prima, operación que finalmente se calcula en 51,000 unidades; en el caso de
los costos de conversión, es decir, la mano de obra y los costos indirectos, el cálculo se
ha realizado considerando las 42,000 unidades terminadas más el 75% de las 9,000
unidades que están en proceso final, dándonos 48,750 unidades.
Costos unitarios
Materia prima directa: S/.208,000/51,000 = S/.4.07843
El costo de S/.208,000 es la suma de S/.8,000 de valor inicial y S/.200,000 de costos del

periodo de costos, los cuales se han dividido entre las 51,000 unidades equivalentes,
obteniéndose un costo unitario de S/.4.07843.
El costo de S/.105,000 es la suma de considerar los S/.5,000 de costos iniciales más

S/.100,000, de costos del periodo de costos, que al ser divididos entre las 48,750
unidades obtenemos un costo unitario de S/.2.15385.
Costos indirectos: S/.93,000/48 750 = S/.1.90769

El costo de S/.93,000 es consecuencia de sumar S/.3,000 de costo inicial más S/.90,000
de costo invertido en el mes, suma que divido entre las 48,750 unidades tenemos un
costo unitario de S/.1.90769.
solución
b.
Cantidades
Unidades en proceso inicial (todos los materiales, 75% 8,000
costos de 50,000
42,000
conversión)
Recibidas del departamento anterior Unidades

trasladadas a productos terminados Unidades terminadas 44,000
y aún en existencia
1,000 50,000
Unidades aún en proceso (todos los materiales, 40% de
50,000
costos de
conversión)
Costo
unitario
Trabajo en proceso, inventario inicial (8,000) S/.57,720 S/.7.21500
Traslados al departamento durante el
(42,000) 341,879 8.13997
periodo
Total (50,000) S/.399,599 S/.7.99198
Costos indirectos 8,000
Costo agregado durante el periodo
Mano de obra directa S/.150,000 3.57447
Total costos agregado S/.296,000 S/.6.29787
Costo transferidos
Transferidos al departamento siguiente (S/.44,000 x S/.14,290 39,960 S/.628,753
S/.14.28985)
S/.7,149 5,447 66,846
Trabajos en proceso, al cierre de inventario Unidades
terminadas y en existencia (S/.1,000 x S/.14.28985)
(5,000 x S/.7.99198) S/.695,599

indirectos (5,000 x 0.40 x S/.2.72340) Total de costos
transferidos
Cálculos
Costo departamento anterior. Costo unitario: S/.57,720/8,000 = S/.7.21500. El costo de

S/.57,720 representa el costo inicial de los productos en proceso equivalente a las 8,000
unidades que están en proceso inicial, de cuya división se ha obtenido un costo unitario
de S/.7.21500; asimismo, el costo recibido del departamento anterior S/.341,879 también
se divide entre las 42,000 unidades recibidas, obteniendo un costo promedio de
S/.8.13997. Como quiera que se está utilizando un costeo promedio se procede a calcular
el costo unitario promedio de los valores iniciales, es decir, (S/.57,720 +
S/.341,879)/50,000 = S/.7.99198, representa el costo unitario promedio total al inicio del
periodo en este departamento 2, monto que se sumará a los costos unitarios de la mano
de obra y costos indirectos del departamento 2, que suman S/.6.29787, dándonos un
total de S/.14.28985 que representa el costo total unitario del proceso de los dos
departamentos con el cual ingresará al almacén de productos terminados, los cuales
serán debidamente registrados en el software del almacén de la empresa para su
respectivo control.
Agregados durante el periodo (costo de mano de obra directa y costos indirectos de

fabricación únicamente):
Unidades equivalentes: 44,000 + 1,000 + (5,000 x 0.40) = 47,000 unidades equivalentes
o terminadas, las cuales servirán para calcular el costo unitario de la mano de obra y de
los costos indirectos que se indican a continuación:
Costos unitarios:
Mano de obra directa: (S/.150,000 + S/.18,000)/47,000 unidades = S/.3.57447 Costos

indirectos: (S/.120,000 + S/.8,000)/47,000 unidades = S/.2.72340
El lector podrá observar que los valores monetarios corresponde a lo invertido en la

semana más el monto inicial, todo divido entre la producción equivalente (47,000
unidades).
Caso Nº 11
INFORME DE COSTOS DE PRODUCCIÓN: FIFO
solución:
a.
Método FiFo
Cantidades
Unidades en proceso al inicio (toda la materia prima, 20% costos de 6,000
51,000
conversión). 45,000
42,000
Unidades puestas durante el proceso
Unidades trasladadas al departamento 2

9,000 51,000
Unidades aún en proceso (toda la materia prima, 75% costos de
conversión)
Costo Costo
total unitario
Trabajo en proceso inicial S/.16,000
Costos agregados por el departamento
Costos indirectos de fabricación 90,000 1.89274
Total costos a transferir S/.406,000
Costo transferidos
Del inventario inicial S/.16,000
(S/.6,000 x 0.80 x S/.2.10305) 10,095
(S/.6,000 x 0.80 x S/.1.89274) 9,085
De la producción actual (42,000) S/.35,180
Unidades empezadas y terminadas (36,000 x
(50,000) 303,848 S/.339,028
S/.8.44023)
Trabajos en proceso al cierre del ejercicio:
Materia prima directa (9,000 x S/.4.44444) S/.40,000
Costos indirectos (9,000 x 0.75 x S/.1.89274) 12,776 66,972
Cálculos
Costos de
conversión
42,000 42,000
Trasladadas fuera del departamento y aún en existencia Menos:
Inventario inicial (total)
6,000 6,000
Iniciadas y terminadas durante el periodo 36,000 36,000
Más: Trabajo agregado al inventario inicial
0 4,800
(materia prima, 0; costos de conversión, 80% de 6,000 unidades
Más: Unidades terminadas comprendidas dentro del
9,000 6,750
Inventario al cierre (materiales, 100%: costos de conversión, 75%)
Unidades equivalentes 45,000 47,550
Se puede observar que a efectos de la determinación de la producción equivalente, se
han restado las 6,000 unidades iniciales, a las unidades trasladadas y aún en existencia
y se ha agregado la parte proporcional de las unidades que quedan en proceso final.
Estas unidades equivalentes de 45,000 y 47,550 de materiales y costos de conversión,
respectivamente, se utilizan para el calcular los costos unitarios que se detallan a
continuación:
Costos unitarios
Materiales: S/.200,000/45,000 = S/.4.44444 de obra directa. S/.100,000/47,550 =

S/.2.10305;
solución
b.
Informe de costos de producción, Dpto. 2
Método FiFo
Cantidades
Unidades en proceso al INICIO (todos los materiales, 70% costos de 8,000
conversión)
Unidades recibidas del dpto. 1 42,000 50,000
Unidades trasladadas a productos terminadas 44,000
Unidades terminadas y aún en existencia 1,000
Unidades aún en proceso (todos los materiales, 40% costos de
5,000 50,000
conversión)
Costo Costo
total unitario
Trasladados al dpto. durante el mes (42,000) S/.339,028 S/8.07210
Costos agregados por el departamento:
Mano de obra directa S/.150,000 S/3.62319
Costo transferidos
Costo de inventario S/.83,720
(S/.8,000 x 0.30 x S/.3.62319) 8,696
(S/.8,000 x 0.30 x S/.2.89855) 6,956 S/.99,372
De la producción actual
Unidades empezadas y terminadas (36,000 x S/.14.59384) 525,378 624,750
Trabajos en proceso, inventario al cierre
Costo del departamento anterior (5,000 x S/.8.07210) 40,361
Costos indirectos (5,000 x 0.40 x S/.2.89855) 5,797
Unidades terminadas y aún en existencia (1,000 x S/.14.59384) 14,594 67,998
Total cosos transferidos S/.692
748
Cálculos
Unidades equivalentes
45,000
Trasladadas fuera del departamento y aún en existencia (44,000 + 1,000) Menos:
Inventario inicial
(8,000)
Iniciadas y terminadas 37,000
Mas: Trabajo por completar el inventario inicial (30% x 8,000) 2,400
Mas: Unidades terminadas comprendidas dentro del Inventario al cierre (40% x
2,000
5,000)
Unidades equivalentes 41,400
Puede observarse que a efectos del cálculo de las unidades equivalente mediante el
método primeras entradas, primeras salidas, a las 44,000 unidades terminadas y
trasladadas al almacén de productos terminados se ha agregado las 1,000 unidades
terminadas y que todavía no se han trasladado, obteniéndose un total de 45,000
unidades, de las cuales se han restado las 8,000 unidades iniciales que han
correspondido a un periodo de costos anterior, obteniendo 37,000 unidades a las cuales
se les agrega el 30% de las 8,000 unidades que quedaron pendientes de terminar en el
periodo anterior y que para el ejercicio representa 2,400 unidades (30% de 8,000
unidades); además de agregar el 40% de avance de las 5,000 unidades que han quedado
en proceso final representando 2,000 unidades. (40% de 5,000 unidades), obteniéndose
una producción equivalente de 41,400 unidades, las cuales serán la base para
determinar el costo unitario de este proceso tal como se detalla a continuación:
Costos unitarios
Mano de obra directa: S/.150,000/41,400 = S/.3.62319 Costos indirectos:

S/.120,000/41,400 = S/.2.89855
Se puede se observar que utilizando el método primeras entradas, primeras salidas, los
costos a efectos del cálculo de los costos unitarios son los desembolsos del periodo de
costos, por cuanto la producción también corresponde al mismo periodo; en el presente
caso, los costos del periodo han sido S/.150,000 y S/.120,000 por mano de obra y costos
indirectos, respectivamente43.
3.5. Pasos en la instalación del sistema de costos por procesos

Podemos considerar los siguientes pasos para la instalación de un sistema de costos por
procesos:
1. Desarrollo de un plan de organización para los departamentos y secciones,

definiendo la autoridad, la naturaleza, el alcance y las limitaciones de las actividades,
así como las relaciones y las responsabilidades de cada departamento.
2. Desarrollo de un plan de disposición de los departamentos y maquinaria, previendo
reacomodos de los mismos cuando llegare a ser necesario, así como las previsiones
para ampliaciones y nuevos departamentos, de acuerdo con el plan de organización.
3. Recolección y codificación de datos relacionados con el producto.
Recolección y codificación de datos relacionados con la maquinaria y las

instalaciones.
Estandarización de la maquinaria y establecimiento de un sistema adecuado de

mantenimiento de la maquinaria.
Estandarización de las herramientas y establecimiento de un sistema adecuado para el
funcionamiento del almacén de herramientas.
Creación de un sistema de órdenes de trabajo.
Creación de un sistema de control de tiempos, para fines de contabilidad.
Creación de un sistema de rutas de producción o de trabajos, incluyendo el planeamiento

completo, por anticipado, del trabajo por realizarse, hasta llegar al producto terminado.
Creación de métodos apropiados para seguir y controlar los trabajos en proceso. Estudio
e instalación del sistema de costos.
Caso Nº 12
La empresa A tiene tres departamentos: de mezcla, de refinación y terminado. Los

detalles del inventario final del trabajo en proceso del mes anterior, se da a continuación:

a b C
Unidades 6,000 8,000 8,000
Costo del departamento anterior 0 S/.12,800 S/.25,400
Costo de materiales en proceso S/.6,000 0 0
Costo de mano de obra en proceso 4,500 2,000 4,000
Costos indirectos en proceso 2,800 1,600 3,000
Se dispone de la siguiente información para el presente mes:

a b C
Unidades puestas en proceso 100,000 0 0
Unidades trasladadas al siguiente centro 90,000 88,000 82,000
Unidades aún en proceso 8,000 8,000 12,000
Grado de avance de las unidades en
proceso:
Materiales 100% 0 0
Mano de obra ½ ½ 1/3
Costo indirecto ½ ½ 1/3
Unidades perdidas en el proceso 4,000 2,000 2,000
Costos agregados al departamento
Materiales S/.40,340 S/.0 0
Mano de obra 52,640 70,000 74,000
se solicita:
Utilizando el método de costeo promedio, preparar un informe de costo de producción

para los departamentos de (a) A, (b) B y (c) C para el presente mes44.
solución
departamento a informe de costo de producción
Cantidad
Unidades trasladadas al departamento siguiente 90,000
Unidades perdidas en el proceso 4,000 106,000
Unidades por transferir
Costos agregados en el mes:
Materia prima directa S/.40,340 S/.0,45431
Total S/.149,560 S/.1,50757
Costos transferidos
Unidades trasladadas (90,000 x S/.1,50757) S/.135,682
Unidades terminadas y no trasladadas
(4,000 x S/.1,50757) S/.3,030
Materia prima en proceso (8,000 x S/.0.45431) 3,634
Mano de obra en proceso (8,000 x 50% x 0.58306) 2,332 S/.13,878
Costos indirectos de fabricación (8,000 x 50% x 0.47020)
Costo total S/.149,560
Materia prima: 90,000 + 4,000 + 8,000 = 102,000 unidades
Mano de obra: 90,000 + 4,000 + (8,000 x 50%) = 98,000 unidades
Costos indirectos: 90,000 + 4,000 + (8,000 x 50%) = 98,000 unidades
Costos unitarios
Materia prima: S/.6,000 + S/.40,340/102,000 unidades = S/.0,45431
Mano de obra: S/.4,500 + S/.52,640/98,000 unidades = S/.0,58306
Costos indirectos: S/.2,800 + S/.43,280/98,000 unidades = S/.0,47020
Registro contable del departamento “A”
———————————— 1 ———————————
debe Haber
—
71 VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN S/.13,300 .
ALMACENADA 13,300
713 Variación de productos en proceso 13,300

13,300
136,260
71311 Materia prima 6,000 136,260
135,682
71312 Mano de obra 4,500
71313 Costo indirecto 2,800 135,682

X/x Inventario inicial de productos en proceso.
———————————— 2 ———————————
—

A
901 Materia prima en proceso 6,000
902 Mano de obra en proceso 4,500
903 Costos indirectos en proceso 2,800

Y GASTOS
X/x Transferencia a las cuentas de costos de los valores

iniciales del departamento “A”.
———————————— 3 ———————————
—

A
Mano de obra en proceso 52,640
Costos indirectos en proceso 43,280

Y GASTOS
X/x Costo incurrido en el departamento A.
———————————— 4 ———————————
—
B

“A”
X/x Costo transferido al departamento B.
departamento b informe de costo de producción
Cantidad
Unidades trasladadas 88,000
En proceso inicial 8,000 S/.12,800 S/.1.60000
Costo recibido 90,000 135,682 1.50758
Total 98,000 S/.148,482 S/.1.51512
Costos agregados:
Valor inicial:
Mano de obra 2,000
Costos agregados en el mes
Total costo agregado S/.133,600 S/.1.45217
Costo unidades perdidas 0.03156
Costos transferidos
Unidades trasladadas (88,000 x S/.2.99885) S/.263,900
En proceso final
Departamento anterior (8,000 x S/.1.51512+0.03156) 12,374
Mano de obra (8,000 x 50% x S/.0.78261 3,130
Costo indirecto (8,000 x 50% x S/.0.66956) 2,678 18,182
Total 282,082
Registro contable del departamento “B”
———————————— 5 ———————————— debe Haber

23 PRODUCTOS EN PROCESO 12,800
X/x Para registrar el inventario inicial en proceso.
———————————— 6 ————————————
12,800
GASTOS
X/x Ingreso a la producción el inventario inicial en proceso.
———————————— 7 ————————————
133,600
GASTOS
X/x Por los costos incurridos en el departamento B.
———————————— 8 ————————————
X/x Por la transferencia del costo al departamento C.
departamento C informe de costo de producción
Cantidad
Unidades transferidas 82,000
Trabajo en proceso inicial S/.8,000 S/.25,600 S/.3.20000
Costo recibido 88,000 263,900 2.99885
Total S/.96,000 S/.289,500 S/.3.01562
Costos agregados por el departamento “C”
Mano de obra 4,000
Costos agregado en el mes:
Ajuste por unidades perdidas 0.06417
Costos transferidos
Trasladados a productos terminados S/.371,728
82,000 x 4.53328
Productos en proceso final
Costos del dpto. anterior 36,958
12,000 x (3.01562 + 0.06417)
12,000 x 1/3 x 0.90698
Costo indirecto fabricación 2,186 42,772
12,000 x 1/3 x 0.54651
Total costos transferidos S/.414,500
Cálculos
Mano obra y costos indirectos 82,000 + (12,000 X 1/3) 86,000
Costo unitario
Mano de obra 4,000 + 74,000/86,000 0.90698
Costo indirecto 3,000 + 44,000/86,000 0.54651
Ajuste unidades perdidas 2,000 x 3.01562/94,000 0.06417
———————————— 9 ———————————— debe Haber

71 VARIACIÓN DE PRODUCCIÓN ALMACENADA 25,600
23 PRODUCTO EN PROCESO 25,600
X/x Para registrar la producción en proceso inicial.
———————————— 10 ————————————
25,000
GASTOS
X/x Transferencia a la cuenta de costos.
———————————— 11 ————————————
125,000
GASTOS
X/x Por los costos incurridos en el departamento C.
———————————— 12 ————————————
21 PRODUCTOS TERMINADOS 371,728
X/x Costo de los productos terminados.
Caso Nº 13
COSTO DE UNIDADES PERDIDAS EN EL ÚLTIMO PROCESO
El costo de las unidades perdidas puede ser contabilizado como un elemento separado
de costo en el informe de costo de producción. Para explicar tal efecto presentamos el
caso siguiente:
Caso Nº 13
datos del costo de producción
Concepto Centro i Centro ii Centro iii

Total 60,000 45,000 25,000
Unidades completadas y transferidas
Unidades completadas y en existencia
Materia prima, 100% completo, mano de obra, y costo
10,000
indirecto, 50%
Mano de obra y costo indirecto, 1/3 15,000
Mano de obra y costo indirecto, 50% 4,000
Total 60,000 45,000 25,000
Costo de producción
Centro i Centro ii Centro iii

Costo de materia prima 16,500 0 0
Costo de mano de obra 7,500 10,500 4,400
Total 26,500 16,100 7,480
solución
informe de costo de producción
Centro i Centro ii Centro iii Total

Costo en el departamento anterior
Costo adicional por
0.04
unidades perdidas
Total de costo por unidad
22,500 0.50 24,000 1.00
ajustado
Costo en el departamento actual
Costo de materia prima S/.16,500 0.30 16,500
Costo de mano de obra 7,500 0.15 10,500 0.30 4,400 0.20 22,400
Costos indirectos 2,500 0.05 5,600 0.16 3,080 0.14 11,180
Total costos 26,500 0.50 16,100 0.46 7,480 0.34 50,080
Costos acumulativos 26,500 38,600 31,480 50,080
Transferido al siguiente
22,500 0.50 24,000 0.96 26,800 1.34 26,800
departamento
Completados y en
4,000 4,800 0.96 4,800
existencia
Productos en proceso 9,800 4,600 18,480
Total S/.26,500 38,600 31,480 50,080
informe de producción en cantidades
Centro
Centro i Centro iii
ii
Puestas en proceso o recibidas 60,000 45,000 25,000
A justificar 60,000 45,000 25,000
Transferidas al centro siguiente 45,000 25,000 20,000
Productos en proceso 0 5,000 0
Terminadas y no transferidas 10,000 15,000 4,000
Total 60,000 45,000 25,000
Cálculos auxiliares Centro i
Materia prima : 45,000 + 10,000 = 55,000 unidades
Mano de obra : 45,000 + (10,000 x 50%) = 50,000 unidades
Costos indirectos : 45,000 + (10,000 x 50%) = 50,000 unidades
Costo unitario
Materia prima : S/.16,500/55,000 = S/.0.30
Mano de obra : S/.7,500/50,000 = S/.0.15
Costo indirecto : S/.2,500/50,000 = S/.0.05
Costo de productos en proceso:
Materia prima : 10,000 x 100% x 0.30 = 3,000
Mano obra : 10,000 x 50% x 0.15 = 750

Costo indirecto : 10,000 x 50% x 0.05 = 250
Centro ii
Mano de obra : 25,000 + 5,000 + (1/3 x 15,000) = 35,000
Costos indirectos : 25,000 + 5,000 + (1/3 x 15,000) = 35,000
Costo unitario
Mano de obra : 10,500/35,000 = S/.0.30 Costo indirecto : 3,600/35,000 = S/.0.16
Producto en proceso:
Mano de obra : 15,000 x 1/3 x 0.30 = 1,500 Costo indirecto : 15,000 x 1/3 x 0.16 = 800
Unidades completas: 5,000 x 0.96 = 4,800
Unidades departamento anterior: 15,000 x 100% x 0.50 = S/.7,500
Centro iii
Producción equivalente :
Mano de obra : 20,000 x (50% x 2,000) = 22,000 unidades:
Costos indirectos : 20,000 x (50% x 2,000) = 22,000 unidades:
Costo unitario
Mano de obra S/.4,400/22,000 = S/.0.20
Costo indirecto S/.3,080/22,000 = S/.0.14
Costo unidades perdidas: 1,000 x S/.0.96 = S/.960/(25,000-1,000) = S/.0.04
4,000 x S/.0.96 = 3,840
4,000 x S/.0.04 = 160
Mano obra : 4,000 x ½ x 0.20 = 400
Costo indirecto : 4,000 x ½ x 0.1 = 280

Referencias
40. CASHIN, James. Contabilidad de costos. Página 57. Colección Shaum.↑
41. LANg, Teodoro. Manual del contador de costos. Editorial Utecha -México. Página 460.↑
42. NEUNER, Jhon. Contabilidad de costos. Página 381.↑
43. CASHIM, James. Op. cit.↑
44. Ídem.↑
Capítulo IV Métodos y técnicas de costeo

1. Costo de producción conjunta y subproductos
1.1. Definiciones y características
Los costos conjuntos es otra variante de los costos por proceso y analiza las situaciones
en la que dos o más productos se fabrican en conjunto a partir de un solo grupo de
registros de costos, que no pueden identificarse o relacionarse fácilmente con los
productos individuales. En tales casos, debe emplearse algún método para asignar los
costos totales entre los productos principales. De otra manera, no se pueden determinar
costos unitarios de productos ni tampoco medir los ingresos del periodo.
Cuando dos o más productos de una misma materia prima o proceso o de varias materias
primas y procesos, se conoce como producto principal y subproducto. La determinación
de si dos productos que resultan de los mismos costos deben clasificarse como producto
principal o subproducto, depende principalmente de los objetivos y políticas de la
gerencia. No existe un criterio definitivo para hacer una distinción entre estas dos clases
de productos.
Generalmente, la diferenciación entre un producto principal y un subproducto tiende a

basarse en las ventas relativas del producto. Aplicando este criterio, si los ingresos de
cada uno de los dos productos son casi iguales en cantidad o al menos importante en
relación con los ingresos totales, se les trata como productos equivalentes. Si por otra
parte, los ingresos de un producto son relativamente menores en importancia, el producto
se debe clasificar como un subproducto. En términos del criterio de las ventas relativas,
es posible que en un momento determinado, un subproducto se convierta en un producto
principal y viceversa.
1.2. Métodos de costeo de la producción conjunta

Los métodos para distribuir los costos conjuntos son los siguientes:
• El valor de venta
• Las unidades físicas
• El promedio ponderado
• El promedio simple
El uso de los métodos depende de la naturaleza de los productos que se están
elaborando en la planta; así tenemos, que el valor de venta se utiliza cuando el precio
del producto es diferenciado uno de otro, por ejemplo cuando se distribuye el costo entre
el oro, plata, cobre, zinc, etc. Las unidades físicas y el promedio simple sucede cuando
el valor de los productos son similares, en cambio se utiliza el promedio ponderado,
cuando la producción es compleja y es necesario tener un peso de producción para
distribuir el costo a cada uno de los productos.
1.3. Empresas que utilizan este procedimiento

Las compañías mineras en el proceso de extracción pueden obtener diversos materiales
como por ejemplo: oro, plata, cobre, plomo, etc.
La actividad pesquera, una barca que se hace a la mar, puede obtener una gran cantidad
de peces; este producto a su vez va a generar otros subproductos como por ejemplo:
harina de pescado, aceite de pescado y otros.
La actividad agrícola también puede tener productos principales y subproductos, como

se observa en la siembra de maíz: se obtiene el grano, la harina, el chuno, el aceite y
otros.
Caso Nº 1
Asignación del Costo en el punto de separación
Es el caso cuando el costo de los productos se determina sin costos adicionales y se

toma como referencia el precio de venta de cada producto.
El costo conjunto de la empresa industrial la Concordia sA es de S/.396,000,

correspondiendo al producto A: 30,000 unidades al precio de S/.9.00; producto B: 32,000
unidades a un precio de S/.7.50 y el producto C: 20,000 unidades al precio de S/.10.50.
solución
a. La fórmula a utilizar para asignar el costo conjunto de S/.396,000 es la siguiente:
b. Determinación de los valores para la asignación del costo conjunto.
producto unidades Valor, s/. total

AB 30,000 9.00 S/.270,000 240,000
C 32,000 7.50 210,000
20,000 10.50
total 720,000
c. Asignación del costo conjunto
A = (270,000/720,000) x S/. 396,000.00 S/.148,500.00

B = (240,000/720,000) x S/. 396,000.00 132,000.00
C = (210,000/720,000) x S/. 396,000.00 115,500.00
total s/.396,00.00
El costo conjunto se ha distribuido tomando como base el valor de las unidades vendidas,
procedimiento que se aplica cuando el producto es relevante para la toma de decisiones
del costeo.
Caso Nº 2
Asignación del Costo Conjunto después del punto de separación
La empresa industrial la perla SAC desea asignar el costo conjunto de S/.550,000, pero
con costos adicionales, para el efecto le proporciona los siguientes datos: Producto 1:
90,000 unidades a un precio de S/.13.50 y costo adicional de S/.25,000; el Producto 2
con una producción de 96,000 unidades a un precio de S/.12.00 y un costo adicional de
S/.35,000¸ y el Producto 3: con una producción de 60,000 unidades, con un precio de
S/.15.00 y un costo adicional de S/.21,000.
solución
producto unidades Valor, s/. Costo adicional total

1 90,000 S/.13.50 S/.25,000 S/.1,190,000
2 96,000 12.00 35,000 1,117,000
3 60,000 15.00 21,000 879,000
total 3,186,000
Asignación del costo conjunto y costo adicional:
1. = (1,190,000/3,186,000) x 550,000 + 25,000 = S/.230,430.00

2. = (1,117,000/3,186,000) x 550,000 + 35,000 = 227,828.00
3. = (879,000/3,186,000) x 550,000 + 21,500 = 173,242.00
total s/.631,500.00
En el ejemplo, observamos que el costo adicional se resta del costo conjunto para efectos
de obtener la base para la distribución del costo conjunto que asciende a S/.550,000.00
Caso Nº 3
Método Valor de Venta
La empresa Maguiña SAC elabora cuatro productos: A, B, C, D. Estos productos tienen

cada uno un valor de venta significativo. La siguiente información se utiliza con el fin de
asignar los costos conjuntos.
1. Los productos A, B y D se venden en el punto de separación. El producto C se

somete a procesamiento adicional y después se vende.
2. El valor total de mercado de todos los productos es de S/.950,000.00
3. El costo total de los productos terminados asciende a S/.580,000.00
4. Los costos de procesamiento adicional totalizan S/.70,000.00
5. Los porcentajes del valor de venta de mercado de todos los productos son:
o Producto A: 35%
o Producto B: 15%
o Producto C: 30%
o Producto D: 20%
se pide:
Calcular la asignación de costos conjuntos de cada producto utilizando el método del

valor de venta o valor de mercado.
solución
producto Valor total Costo adicional Valor base

A, 35% S/.332,500.00 S/.0 S/.332,500.00
B, 15% 142,500.00 0 142,500.00
C, 30% 285,000.00 70,000.00 215,000.00
D, 20% 190,000.00 0 190,000.00
total s/.950,000.00 s/.70,000.00 s/.880,000.00
Del cuadro anterior, se procede de la siguiente manera con el fin de realizar la asignación
del costo para cada producto, previa disminución del costo adicional por no corresponder
al costo conjunto.
producto Cálculo Costo al producto

332,500/880,000 x 580,000 219,148.00
ABC 142,500/880,000 x 580,000 93,920.00
D 215,000/880,000 x 580,000 141,705.00
190,000/880,000 x 580,000 125,227.00

total S/.580,000.00
Caso Nº 4
Aplicación
La empresa Refinadora SA cuya planta se encuentra ubicada en la ciudad de Lima se

dedica a la refinación de petróleo crudo obteniendo del proceso varios productos.
Durante el ejercicio cerrado, el presente año, se han sometido proceso 58,900 barriles
de petróleo crudo, de los cuales se han obtenido las siguientes cantidades de barriles
por producto refinado.
productos Cantidad
A 10,200
B 5,500
C 35,000
D 8,200
total 58,900
El costo total conjunto ascendió a la suma de S/.180,000.
Con los datos expuestos y considerando que los porcentajes a obtener son
aceptablemente uniformes y que pueden ser usados regularmente en el proceso del
costo de los materiales usados, se requiere efectuar el cuadro de distribución del costo
para el lote de productos.
producto Cantidad % Costo

10,200 17.32
S/.31,176 16,812
ABC
5,500 9.34
106,956
D
35,000 59.42
25,056
8,200 13.92
total 58,900 100.00 s/.180,000
Caso Nº 5
Aplicación
La empresa Minerales SA se dedica a la extracción de oro, en la zona de Cerro de

Pasco, obteniendo además plata y cobre considerados coproducíos.
La producción de oro es expresada en onzas al igual que la plata, mientras que el cobre
lo es en libras.
Los precios de venta en el mercado muestran una gran disparidad, lo que indicaría como
más equitativo la utilización de algún método que considere a los precios de venta así
como a las cantidades.
Las ventas de oro se efectuó a razón de S/.300 la onza, la plata a S/.100 la onza y el
cobre a S/.4.00 la libra. Los costos de explotación durante el ejercicio cerrado a presente
año ascendieron a la suma de S/.2’500,000 habiéndose producido.
producto Cantidad unidad de medida

Oro 900,000 Onzas
Plata 2,700,000 Onzas
Cobre 6,300,000 Libras
Con los datos expuestos, se requiere:
1. Efectuar la distribución de los costos en base al método “valor de mercado”.

2. Comentario sobre que importancia tiene el ingreso total en la distribución del costo
efectuada.
Solución
La distribución del costo:
Caso Nº 6
Maderera
Los costos conjuntos de la empresa Iquitos SAC ascendieron a S/.1’600,000 no

existiendo sub productos. Los productos obtenidos en el proceso productivo son madera,
leña y carbón, de los cuales se conocen los siguientes datos:
Concepto Madera leña Carbón

Precio unitario de
S/.400 m S/.360 kg S/.180 kg.
venta
Unidades producidas 60,000 m 36,000 kg 14,000 kg.
Costo adicional S/.120 S/.92 S/.70
Con los datos expuestos anteriormente, se pide:
Calcular el costo conjunto unitario por producto.
solución
Costo conjunto unitario por producto
precio Costo C
Monto unidades Monto % de
producto venta post. a p
neto producidas ponderable total
unitario la sep. c
Madera S/.400 S/.120 S/.280 60,000 16,800,000 60.03 9
Leña 360 92 268 36,000 9,648,000 34.47 5
Carbón 180 70 110 14,000 1,540,000 5.5 8
27,988,000 100.00 1
producto Costo unitario
Madera 960,480/60.000 = 16,008
Leña 551,520/36,000 = 15.32
Carbón 88,000/14,000 = 6.29
Caso Nº 7
Empresa Pesquera
Una industria transforma el pescado en un producto principal llamado harina de pescado

y como consecuencia del proceso de fabricación obtiene un subproducto denominado
aceite.
Los costos de producción se dan a continuación:
Durante el presente mes, se pusieron en fabricación 50,000 TM de pescado, obteniendo

9,000 TM de harina y 8,000 TM de aceite; el resto se considera desperdicio no
recuperable.
Después del punto de separación, los costos fueron los siguientes:
Concepto Harina Aceite

Costo de materia prima S/.850,000.00 S/.25,000.00
Costo de mano de obra 310,000.00 18,000.00
Costos indirectos 420,000.00 22,000.00
Total costo S/.1,580,000.00 S/.65,000.00
Gastos administración 750,000.00 120,000.00
El precio de venta de la harina de pescado fue de S/.1,000.00 la TM y del aceite S/.600.00
TM.
Calcular el costo de producción y realizar el estado de resultados.
solución
Para efecto de la solución del caso, podemos utilizar un procedimiento de costos de

deducción del costo total hasta llegar al costo del subproducto, tal como detallamos a
continuación:
Podemos observar que el costo de producción fue de S/.5,500,000.00, del cual se está
deduciendo el valor de la venta del subproducto, S/.1,800,000.00, quedando el costo de
producción de la harina de pescado en S/.3,700,000.00, al cual hay que agregarle los
costos operativos después del punto de separación como se detalla a continuación:
Estado de costos

Costo en el punto de separación S/.3,700,000.00 S/.1,800,000.00
Costo adicional:
Costo de materia prima 850,000.00 25,000.00
Costo de mano de obra 310,000.00 18,000.00
Costos indirectos 420,000.00 22,000.00
Costo total s/. 5,280,000.00 s/.1,865,000.00
Toneladas producidas 9,000 8,000
Costo unitario s/.586.67 s/.233.12
Con la información anterior, podemos formular el cuadro de resultados para la Gerencia

General, tal como se detalla a continuación:
estado de resultados

Ventas S/.13,800,000.00 S/.9,000,000.00 4,800,000.00
(-) Costo de ventas 7,145,000.00 5,280,000.00 1,865,000.00

Utilidad bruta
6,655,000.00 3,720,000.00 2,935,000.00
(-) Gastos de
870,000.00 750,000.00 120,000.00
operación
Utilidad neta 5,785,000.00 2,970,000.00 2,815,000.00
proceso de registro contable
Seguidamente se detalla el registro de las operaciones:

———————————— 1 ——————————
debe Haber
——
90 Costos por distribuir 901 Costo de materia prima 902 5,500,000.00
Costo de mano de obra 903 Costos indirectos 5,500,000.00
79 Cargas imputables A Cuenta de Costos Y gastos 5,500,000.00

5,500,000.00
X/x Costos incurridos antes del punto de separación.
1,645,000.00
———————————— 2 —————————— 1,645,000.00
—— 1,645,000.00
91 Costo de producción 1,645,000.00

7,145,000.00
911 Producto principal 3,700,000
912 Subproducto 1,800,000
90 Costos por distribuir 901 Costo de materia prima 902

Costo de mano de obra 903 Costos indirectos
X/x Transferencia del costo conjunto a cada uno de los

productos.
———————————— 3 ——————————
——
90 Costos por distribuir 901 Costo de materia prima 902

Costo de mano de obra 903 Costos indirectos
7,145,000.00
79 Cargas imputables A Cuentas de Costos Y gastos
X/x Por los costos incurridos después del punto de

separación.
———————————— 4 ——————————
——
91 Costo de producción
912 Subproducto 65,000

90 Costo por distribuir
X/x Transferencia del costo adicional a cada uno de los

productos.
———————————— 5 ——————————
——
92 productos terminados
91 Costo de produCCióN
X/x Por el costo de producción del periodo.
Caso Nº 8
Explotación de Hierro
La Compañía Minera santa rosa SAC extrae y procesa mineral de hierro, utilizando un
sistema de costos por procesos. Los costos conjuntos del presente ejercicio fueron
S/.100,000.00 y la cantidad producida fue de 200,000 kg.
Con el fin de asignar estos costos, la gerencia reunió la siguiente información:
Valor del mercado

productos % Costo adicional
en el punto de
separación
Hierro 10% S/.4.00 S/.6,000.00
Zinc 30% 3.00 8,000.00
Plomo 60% 5.00 32,000.00
total
1. Determine el costo conjunto de cada producto mediante el método de valor de venta.
2. Calcular el costo total de cada producto.
solución
a. Costo conjunto utilizando el valor de venta
producto % Volumen precio precio total

Hierro 10 20,000 S/.4.00 S/.80,000.00
Zinc 30 60,000 3.00 180,000.00
Plomo 60 120,000 5.00 600,000.00
total 100 200,000 860,000.00
Distribución del costo conjunto:
producto Calculo Costo Conjunto

Hierro 80,000/860,000 x 100,000 S/.9,302.32
Zinc 180,000/860,000 x 100,000 20,930.23
Plomo 600,000/860,000 x 100,000 69,767.45
total 100,000.00
b. Costo total de cada producto
producto Costo conjunto Costo adicional Costo total

Hierro 9,302.32 S/.6,000.00 S/.15,302.32
Zinc 20,930.23 8,000.00 28,930.23
Plomo 69,767.45 32,000.00 101,767.45
total 100,000.00 s/.46,000.00 s/.146,000.00
Caso Nº 9
Refinadora
La empresa Refinadora SA cuya planta se encuentra ubicada en la ciudad de Lima, se

dedica a la refinación de petróleo crudo obteniendo del proceso varios productos.
Durante el ejercicio cerrado, el presente año, se han sometido proceso 58,900 barriles
de petróleo crudo, de los cuales se han obtenido las siguientes cantidades de barriles
por producto refinado.
productos Cantidad
A 10,200
B 5,500
C 35,000
D 8,200
total 58,900
El costo total conjunto ascendió a la suma de S/.180,000
Con los datos expuestos y considerando que los porcentajes a obtener son
aceptablemente uniformes y que pueden ser usados regularmente en el proceso del
costo de los materiales usados, se requiere efectuar el cuadro de distribución del costo
para el lote de productos.
producto Cantidad % Costo

A 10,200 17.32 S/. 31,176
B 5,500 9.34 16,812
C 35,000 59.42 106,956
D 8,200 13.92 25,056

total 58,900 100.00 180,000
1.4. NIIF para pequeñas y medianas entidades (NIIF para pymes):
Estructura de los costos de producción
La Sección 13, párrafo 13.10 de la NIIF para pequeñas y medianas entidades (NIIF
para PYMES) relacionada con los costos de inventarios en la parte pertinente a los
costos de la producción conjunta y subproductos a la letra indica: “El proceso de
producción puede dar lugar a la fabricación simultánea de más de un producto. Este es
el caso, por ejemplo, de la producción conjunta o de la producción de productos
principales junto a subproductos. Cuando los costos de las materias primas o los costos
de transformación de cada producto no sean identificables por separado, una entidad los
distribuirá entre los productos utilizando bases coherentes y racionales. La distribución
puede basarse, por ejemplo, en el valor de mercado relativo de cada producto, ya sea
como producción en proceso, en el momento en que los productos pasan a identificarse
por separado, o cuando se termine el proceso de producción. La mayoría de los
subproductos, por su propia naturaleza, no son significativos. Cuando este sea el caso,
la entidad los medirá al precio de venta, menos el costo de terminación y venta,
deduciendo este importe del costo del producto principal. Como resultado, el importe en
libros del producto principal no resultará significativamente diferente de su costo”.
Caso Nº 10
Informe de Costo De Producción y Registro Contable para dos Productos que se

Fabrican Simultáneamente de la Misma Materia Prima
La mediana empresa manufacturera Molinari fabrica simultáneamente dos productos de

la materia prima preparada en el departamento de fabricación inicial. Los productos son
denominados: Producto “A” y Producto “B” y los centros de costos son identificados
como: prepa- ración, maduración, y purificación y empaquetado. Se aumenta materia
prima en los centros finales, pero no aumenta el volumen de producción.
Las operaciones de fabricación del presente mes fueron:
- Centro de costos de preparación: Durante el mes, se iniciaron en producción 600,000

unidades. De esta cantidad, 480,000 unidades fueron transferidas al siguiente centro de
costo, siendo 280,000 unidades asignadas al producto A y 200,000 unidades al producto
B. el proceso final, había 100,000 unidades 100% completas en cuanto a materia prima
y 40% en cuanto a mano de obra y costos indirectos. 20,000 unidades se perdieron en
el proceso de la producción.
Los costos en este centro de costos fueron: materia prima directa, S/.464,000; mano de
obra directa, S/.572,000; y costos indirectos de fabricación, S/.312,000.
- Centro de costos de maduración: De este centro de costos, 240,000 unidades del

producto “A” se transfirieron al centro de purificación y empaquetado, y a este mismo
centro de costos se transfirieron 160,000 unidades correspondientes al producto “B”.
Habían en proceso 20,000 unidades del producto “A” las cuales tenían aplicada el 100%
de materias primas y 60% de mano de obra y costos indirectos de fabricación; y 10,000
unidades del producto B sobre las cuales se había aplicado el 100% de materia prima y
40% de mano de obra y costos indirectos de fabricación. Las unidades perdidas en este
centro de costos tienen que ser calculadas.
Los costos de producción para este mes fueron los siguientes:
producto A producto B
Costo de materia prima 33,800 27,200
Costo de mano de obra 30,240 24,600
Costo indirectos 40,320 29,520
- Centro de costos de purificación y empaquetado: 180,000 unidades del producto A
y 140,000 unidades del producto B fueron trasladadas a la cuenta de productos termi-
nados. De las restantes, 40,000 del producto A está aún en proceso, a las cuales ya se
han aplicado el 100% de materias primas y 60% de mano de obra y costos indirectos, y
16,000 unidades del proceso B, con la aplicación del 100% de materias primas y 50% de
mano de obra y costos indirectos. El resto se perdió en el proceso de la producción.
Los costos de producción en este centro de costos fueron los siguientes:
Costo de materia prima 55,000 46,800
Costo de mano de obra 24,480 22,200
Con esta información, se le pide a usted:
1. Informe de costo de producción por departamentos

2. Registro contable
solución
Compañía Molinari
Costo de producción para el centro de costos de preparación
para el presente mes
elementos Costo total Costo unitario

Costo de materia prima S/.464,000 S/.0.80
Costo de mano de obra 572,000 1.10
Costo total s/.1,348,000 s/.2.50
detalle del costo de producción
Costo transferido para el:

Producto A 700,000
Producto B 500,000 S/.1,200,000
Costo de los productos en proceso:
Materia prima 80,000
Mano de obra 44,000
total s/.1,348,000
informe de cantidades
Unidades iniciadas en el proceso 600,000

Unidades terminadas y transferidas:
Producto A 280,000
Producto B 200,000
Pérdidas en producción 20,000 600,000
producción equivalente
Materia prima 480,000 + (100% x 100,000) 580,000

Mano de obra 480,000 + (40% x 100,000) 520,000
Costos indirectos 480,000 + (40% x 100,000) 520,000
Costos unitarios
Materia prima S/.484,000/580,000 = S/.0.80

Mano de obra S/.572,000/520,000 = S/.1.10
Costos indirectos S/.312,000/520,000 = S/.0.60
Costo unitario total S/.2.50
registro en la contabilidad de costos
———————————— 1 ———————————— debe Haber

Centro de Costos de preparación
1. Costo de materia prima 464,000

90 1,348,000
2. Costo de mano de obra 572,000
3. Costos indirectos 312,000
79 Cargas imputables A Cuentas de Costos Y gastos 1,348,000

X/x Por el costo de producción en el centro.
———————————— 2 ———————————
—
Centro de Costos de Maduración
91 1,200,000
1. Producto A 700,000
2. Producto B 500,000
Centro de Costos de preparación
1. Costo de materia prima

90 1,200,000
2. Costo de mano de obra
3. Costos indirectos
informe de costo de producción para el presente mes
Centro de costos de
Centro de costos de maduración
producto A purificación
Costo Costo
Costo total Costo unitario
total unitario
Costo recibido de
S/.700,000 2.50000 744,554 3.10231
preparación
Más: Costo de unidades
- 0.1923145 - 0.28202846
perdidas
Costo unitario ajustado 700,000 2.69231 744,554 3.38433
Más: Costos propios del
centro:
Costo de materia prima
33,800 0.13000 55,000 0.25000
directa
30,240 0.12000 24,480 0.12000
directa
Costos indirectos de
40,320 0.16000 16,320 0.08000
fabricación
Costo total s/.804,360 3.10231 840,354 3.83433
Productos terminados y
S/.744,554 S/.690,180
transferidos
(240,000 x S/.3.10231)

Costo del centro anterior
(20,000 x S/.2.69231) 53,846 135,374
Materia prima (20,000 x
2,600 10,000
100% x 0.13)
Mano de obra (20,000 x 60%
1,440 2,880
x 0.12)
Costo indirecto (20,000 x
1,920 1,920
60% x 0.16)
s/.804,360 s/.840,354
Anexo N° 01
informe de cantidad – producto A
Centros de costos
Concepto
Maduración Purificación
Total unidades procesadas 280,000 240,000
Unidades transferidas 240,000 180,000

Unidades aún en proceso final 20,000 40,000
Unidades perdidas en producción 20,000 20,000
total unidades 280,000 240,000
producción equivalente: Centro de costos de maduración
Materia prima 240,000 + (20,000 x 100%) 260,000

Mano de obra 240,000 + (20,000 x 60%) 252,000
Costos indirectos 240,000 + (20,000 x 60%) 252,000
Producción equivalente: Centro de costos de purificación
Materia prima 180,000 + (40,000 x 100%) 220,000

Mano de obra 180,000 + (40,000 x 60%) 204,000
Costos indirectos 180,000 + (40,000 x 60%) 204,000
Costos unitarios
Centros de costos
elementos del costo
55,000/220,000
Materia prima S/.33,800/260,000 = S/.0.13
= S/.0.25
24,480/204,000
Mano de obra S/.30,240/252,000 =S/.0.12
= S/.0.12
16,320/204,000
Costos indirectos S/.40,320/252,000 = S/.0.16
= S/.0.08
Centro de costos de purificación
Unidades transferidas 180,000 x S/.3.83433 = 690,180

Unidades en proceso:
Centro anterior 40,000 x S/.3.38433 = 135,374
Materia prima 40,000 x 100% x 0.25 = 10,000
Mano de obra 40,000 x 60% x 0.12 = 2,880
Costo indirecto 40,000 x 60% x 0.08 = 1,920
840,354
informe de costo de producción para el presente mes
Centro de costos de
Centro de costos de maduración
producto B purificación
Costo
Costo total Costo unitario Costo total
unitario
Costo recibido de
S/.500,000.00 S/.2.500000 S/.548,988.00 3.43118
preparación
Más: Costo de unidades
0.4411847 0.08798
perdidas
Costo unitario ajustado 500,000.00 2.94118 548,988.00 3.5191648
Más: Costos propios del
centro
27,200.00 0.16000 46,800.00 0.30000
directa
24,600.00 0.15000 22,200.00 0.15000
directa
Costos indirectos de
29,520.00 0.18000 14,800.00 0.10000
fabricación
Costo total s/.581,320.00 s/.3.43118 s/.632,788.00 4.06916
Productos terminados y
S/.548,988.00 S/.569,681.00
transferidos
(160,000 x S/.3.43118)

Costo del centro anterior
(10,000 x S/.2.94118) 29,412.00 56,307.00
Materia prima (10,000 x 100%
1,600.00 4,800.00
x 0.16)
Mano de obra (10,000 x 40% x
600.00 1,200.00
0.15)
Costo indirecto (10,000 x 40%
720.00 800.00
x 0.18)
S/.581,320.00 S/.632,788.00
Anexo N° 02
informe de cantidad – producto B
Centros de costos
Concepto
Total unidades procesadas 200,000 160,000
Unidades transferidas 160,000 140,000

Unidades aún en proceso final 10,000 16,000
Unidades perdidas en producción 30,000 4,000
total unidades 200,000 160,000
producción equivalente: Centro de costos de maduración
Materia prima 160,000 + (10,000 x 100%) = 170,000

Mano de obra 160,000 + (10,000 x 40%) = 164,000
Costos indirectos 160,000 + (10,000 x 40%) = 164,000
Producción equivalente: Centro de costos de purificación
Materia prima 140,000 + (16,000 x 100%) = 156,000
Mano de obra 140,000 + (16,000 x 50%) = 148,000
Costos indirectos 140,000 + (16,000 x 50%) = 148,000
Costos unitarios
Centros de costos
elementos del costo
46,800/156,000
Materia prima 27,200/170,000 = 0.16
= 0.30
22,200/148,000
Mano de obra 24,600/164,000 = 0.15
= 0.15
14,800/148,000
Costos indirectos 29,520/164,000 = 0.18
= 0.10
Centro de costos de purificación
Unidades transferidas 140,000 x S/.4.06916 = S/.569,681

Unidades en proceso
Departamento anterior 16,000 x 100% x S/.3.51916 = 56,307
Materia prima 16,000 x 100% x S/.0.30 000 = 4,800
Mano de obra 16,000 x 50% x S/.0.15 000 = 1,200
Costo indirecto 16,000 x 50% x S/.0.10 000 = 800
S/.632,788
———————————— 3 ———————————— debe Haber

104,360
91
Centro de Costos de Maduración – producto A 104,360
79 774,554
X/x 2. Costo de mano de obra 30,240 774,554
3. 91.3 Costo indirecto de fabricación 40,320 Cargas 92,200
92 imputables A Cuentas de Costos Y gasto Costos
92,200
incurridos en el departamento.
91 690,180
690,180
X/x ———————————— 4 ————————— 690,180
——— 690,180
93
Centro de Costos purificación –producto A Centro de 81,320
79 Costos de Maduración –producto A Transferencia del 81,320
costo al centro purificación.
X/x 548,988
———————————— 5 ————————— 548,988
98 ——— 83,800
92 Centro de Costos de purificación-producto A
X/x 1. Costo de materia prima 55,000

21
3. Costo indirecto de fabricación 16,320
71
Cargas imputables A Cuentas Costos Y gasto
X/x
Costo del centro de purificación.
94
———————————— 6 —————————
———
79
Costo de producción producto A

X/x
Centro de Costo de purificación –producto A
95
83,800
Costo de productos terminados.
94
———————————— 7 —————————
X/x
———
95
productos terminados
79
Variación de La producción Almacenada
X/x
Ingreso al almacén.
———————————— 8 —————————
———
Centro de Maduración –producto B
1. Materia prima 27,200

2. Mano de obra 24,600
3. 94.3 Costos indirectos de fabricación 29,520 Cargas
imputables A Cuentas de Costos Y gastos Costo
incurrido en el centro de maduración.
———————————— 9 —————————
———
Centro de Costos de purificación -producto B Centró

de Costos de Maduración –producto B Costo de
———————————— 10 —————————
———
Centro de Costos de purificación-producto B

3. 95.3 Costo indirecto de fabricación 14,800 Cargas
imputables A Cuentas de Costos Y gasto Costo del
centro de purificación.
———————————— 11 ———————————— debe Haber

99 Costo de producción – producto B 569,681
95 Centro de Costos de purificación – producto B 569,681
X/x Costo de productos terminados.
———————————— 12 ————————————
21 productos terminados 569,681
71 Variación de la producción Almacenada 569,681
X/x Ingreso al almacén.
———————————— 13 ————————————
12 Cuentas por Cobrar Comerciales – terceros 3,186,000
121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar
1212 Emitidas en cartera
40 tributos, Contraprestaciones Y Aportes Al sistema
de pensiones Y de salud por pagar 486,000
40111 IGV – Cuenta propia
70 Ventas 2,700,000
70211 Terceros
Producto A 1,500,000
Producto B 1,200,000
———————————— 14 ————————————
69 Costo de Ventas 1,259,861
69211 Terceros
Producto A 690,180
Producto B 569,681
21 producto terminados 1,259,861
X/x Costo de lo vendido.
Caso Nº 11
Aplicación Costeo Conjunto en la industria Maderera
La Compañía de Maderas Ucayali compra troncos de madera y fabrica varias calidades

de madera: calidad A, B y C. Los costos de producción son prorrateados de manera que
los costos por unidad estén en relación con los precios de venta al final del mes.
Los inventarios iniciales fueron los siguientes:
S/.18,000
Materia prima directa Suministros
2,000
Madera calidad A: 220,000 pies 9,680
Madera calidad B: 300,000 pies 10,800
Madera calidad C: 400,000 pies 12,000
Desperdicios 1,000
Las ventas, costos y gastos para el mes fueron:
Ventas – Calidad A : 120,000 pies 7,200
Ventas – Calidad B: 240,000 pies 12,000
Ventas – Calidad C: 200,000 pies 8,400
Venta desperdicios 200
Troncos comprados 20,000
Suministros comprados 1,200
Sueldos y salarios del aserradero 3,900
Otros gastos del aserradero 1,400
Sueldos y gastos del departamento de ventas 2,000
Gastos generales y de administración 800
Inventarios finales
No hay materia prima en proceso.
Los precios de venta, eran como sigue:
Los gastos de venta y administración S/.2,800 son asignados en parte a los desperdicios
a base de los costos de producción. Esto significa que S/.40 de las ventas de
desperdicios representan el costo de los mismos. El costo de los embarques de toda la
madera es sobre la base del promedio de costo del inventario inicial y los costos de
producción del periodo.
se pide:
1. Estado de costo de producción

2. Estado de desperdicios producidos
3. Estado de asignación de los costos de producción a las calidades de la madera
4. Estado de resultados
solución
Compañía Maderera Ucayali estado de costo de producción diciembre de 2013
———————————— 1 ———————————— debe Haber

Costo de producción 11,200
11,200
901 Costo de materia
90 10,740
902 Costo de mano de obra 903 Costos indirectos 460
79
Cargas imputables A Cuenta de Costos Y gastos
X/x
Por el costo de producción.
21
———————————— 2 —————————
22
——— 11,200
71
productos terminados
X/x
subproductos desechos Y desperdicios Variación de
la producción Almacenada Costo de producción del
periodo.
Compañía Maderera Ucayali
estado de desperdicios producidos diciembre de 2013

Inventario inicial Venta de desperdicio S/.1,000
S/.200 (40)
(-) Porción de gastos de venta (160)
Saldo 840
Inventario final 1,300
Producido durante el mes S/.460
Compañía Maderera Ucayali estado de asignación de costos diciembre de 2013
Calidad producción precio de venta total Asignación de costos

A 60 pies S/.60 3,600 2,890
B 120 pies 50 6,000 4,816
C 90 pies 42 3,780 3,034
total 13,380 s/.10,740
Compañía Maderera Ucayali estado de resultados diciembre de 2013
Calidad A Calidad B Calidad

unid. Costo importe unid. Costo importe unid.
Ventas 120 60.00 7,200 240 50.00 12,000 200
Costo de venta
Inventario inicial 220 44.00 9,680 300 36.00 10,800 400
Producción 60 48.16 2,890 120 41.32 4,816 90
Total 280 12,570 420 15,616 490
Inventario :
Inicial 100 44.00 4,400 60 36.00 2,160 200
Nuevo 60 48.16 2,890 120 41.32 4,816 90
Total 160 7,290 180 6,976 290
Costo de venta 120 44.00 5,280 240 36.00 8,640 200
Utilidad bruta 1,920 3,360
Gastos
administración
Utilidad neta del mes
———————————— 1 ———————————— debe Haber
CueNtAs por CoBrAr CoMerCiAles – terCeros 32,568
4,968
121 Facturas, Boletas y otros comprobantes
27,600
12 triButos, CoNtrAprestACioNes Y Aportes Al
19,920
sisteMA de peNsioNes Y de sAlud por pAgAr
40

70
X/x
VeNtAs
69
19.920
Venta de la producción.
21
———————————— 2 —————————
X/x
———
Costo de VeNtAs produCtos terMiNAdos Por el

costo de lo vendido.
2. Costos estimados
2.1. Concepto
Es el procedimiento de costeo que indica lo que costará un producto, servicio o proceso
en un determinado tiempo de costo cuyo cálculo se puede realizarse tomando como
referencia el costo histórico, con la finalidad de reflejar el coso producción futuro en la
gestión de la empresa.
2.2. Contabilidad de los costos estimados

Es el proceso de registrar las distintas operaciones empresariales calculadas en forma
anticipada con fines de información gerencial para tomar las decisiones administrativas,
financieras y económicas que considere la administración de la empresa.
2.3. Metodología del procedimiento de costeo

Con la finalidad de determinar el cálculo de las variaciones de los costos reales y costos
estimado, se propone la siguiente metodología:
1. Valorización de los productos terminados al costo estimado

2. Valorización de los productos en proceso al costo estimado
3. Determinación de los costos reales
4. Cálculo de los diferencia de los costos
5. Prorrateo de la variación entre los productos terminados y los productos en proceso
6. Determinación de los costos reales unitarios
7. Determinación del costo de venta real
2.4. Ventajas de los costos estimados

Las ventajas de los costos estimados son las siguientes:
1. La aplicación del sistema costos es de bajo costo operativo.

2. Los costos estimados proporcionan información oportuna a la gerencia.
3. El cálculo del costo se hace en forma anticipada, facilitando por tanto la aplicación
de estrategias empresariales.
2.5. Desventajas de los costos estimados

Entre las desventajas más relevantes, podemos encontrar como es obvio la
determinación del costo estimado en forma anticipada y que no coincidirá con los costos
reales, por diferentes motivos como por ejemplo: variación de los precios, productos
competitivos del exterior, volumen de producción. etc.
2.6. Importancia de los costos estimados

Consideramos que los costos estimados son importantes por las siguientes razones:
1. La conveniencia de llevar a cabo un proyecto de inversión, que mediante el análisis

de la información se verá si es o no rentable dicho proyecto.
2. Establecer políticas y estrategias para reducir costos operativos con la finalidad de
poder competir en el mercado.
3. Fijar el costo del producto o servicio que la empresa ofrece, teniendo en cuenta los
precios del mercado.
4. Establecer pautas generales sobre el manejo de los costos empresariales a nivel de
la alta administración.
2.7. Requisitos para establecer costos estimados

Entre los requisitos para establecer costos estimados, podemos considerar los
siguientes:
1. Es importante la realización de diagramas, dibujos, etc. del producto que se desea

fabricar.
2. Es necesario un estudio del presupuesto con la finalidad de conocer el volumen de
producción entre otras informaciones.
3. Determinación de los costos meta, es decir, aquellos que se determinan en función
del mercado.
4. La política salarial debe estar bien detallada con la finalidad de no sesgar kilos costos
de producción.
5. Trazar los objetivos de la producción teniendo como base el diagnóstico de la
empresa y su entorno.
2.8. Causas de la variación de los costos estimados

Las causas de las variaciones en el costo de la materia prima son las siguientes:
a. Variación asignada en los precios
a.1. Cambios en los precios de mercado
a.2. Políticas o normas inadecuadas en las compras
a.2.1. Cambios constantes en las políticas de compras
a.2.2. Cantidad incorrecta
a.2.3. Calidad o clase inadecuada
a.3. Errores en los registros
b. Variaciones originadas en el uso o consumo
b.1. Cambio en la maquinaria o herramientas
b.2. Cambios en los métodos de fabricación
b.3. Derecho y desperdicio en la producción
b.4. Pérdidas en el almacenamiento de la materia prima, productos terminados, etc.
b.5. Daños causados durante la manipulación o manejo de la maquinaria
b.6. Error humano en los cálculos predeterminados del costo
Las causas de las variaciones en la mano de obra directa pueden ser las siguientes:
a. Variaciones originadas en las tarifas de los salarios
a.1. Cambios en las tarifas de salarios
a.2. Cambios en los sistemas de pagos
a.3. Cambios en la calidad de la mano de obra empleada
a.4. Error humano

b. Variaciones originadas en el tiempo o en la eficiencia influida por
b.1. Selección de operarios
b.2. Adiestramiento de los operarios
b.3. Frecuencia de los cambios de labores
b.4. Rotación de la mano de obra
b.5. Sistema de salarios a base de incentivos
b.6. Condiciones de trabajo
b. 7. Horas de trabajo
Caso Nº 12
Costeo de un producto
La Empresa Máquinas sA usa un sistema de costos estimados en la fabricación de su

único producto. Los costos estimados durante el primer año de operaciones fueron:
Costo de materia prima S/.350

Costo de mano de obra 160
Costo indirecto de fabricación 40
total 550
Se comenzó la fabricación de 1,200 unidades de las cuales se completaron 1,000 y luego
fueron vendidas 900. Las unidades sin terminar tenían todos los materiales y un 50% del
costo de conversión.
La siguiente información de costos (S/.) ha sido obtenida del Departamento de

Contabilidad de la empresa:
Inventario inicial de materia prima directa S/.30,000

Inventario final de materia prima directa 48,000
Compra de materia prima directa 401,000
se pide:
Determine el costo de venta real.
solución
Productos terminados al costo estimado 1,000 x S/.550.00 = S/.550,000.00
Productos en proceso al costo estimado
detalle Valor
Materia prima: 200 x 100% x S/.350.00 S/.70,000
Mano de obra: 200 x 50% x S/.160.00 16,000
Costo indirecto: 200 x 50% x S/.40.00 4,000
total s/. 90,000
Cálculo de la variación
Cálculo del costo real
distribución de la variación
Código cuenta Costo estimado % Variación Costo real

21 S/.550,000 85.94 S/.33,259 S/.583,259
23 90,000 14.06 5,441 95,441
total s/.640,000 100.00 s/.38,700 s/.678,700
Costo unitario real de la producción S/.583,259.00/1,000 = S/.583.259
Costo de venta real
900 x S/.583.26 = S/.524,934
El costo real ha sido calculado en S/.678,700.00 y el costo estimado se proyectó en

S/.640,000.00, cuya diferencia llamada variación resultó S/.38,700 la cual ha sido
distribuida entre los productos terminados y los productos en proceso, tal como se ha
podido observar en el cuadro anterior.
El costo unitario de producción fue de S/.583.259 y el costo de venta real total se ha

calculado en S/.524,934.00.
A continuación, se presenta un estado de costo de producción.
empresa Máquinas SAC estado de costo de producción
Costo estimado:
S/. 420,000
Materia prima directa S/.350 x 1,200 unidades Mano obra directa 160 x 1,200
192,000
unidades
48,000
Costo indirecto 40 x 1,200 unidades
Total costo de producción estimada S/.660,000
Análisis de la variación 18,700
Materia prima
Costo real S/.383,000
Costo estimado (420,000)
Estimado de más (37,000)
Mano de obra directa
Estimado de menos 59,200
Costos indirectos
Estimado de más (3,500)
Costo estimado de menos
Costo de fabricación S/.678,700
Menos: Inventario final en proceso al costo real 95,441
Costo de producción real S/.583,259
registro contable
———————————— 1 ———————————
debe Haber
—
90 Costo de producción 678,700
678,700
901 Materia prima 383,000
550,000
902 Mano de obra 251,200 90,000
903 Costo indirecto 44,500
X/x Para transferir a las cuentas analíticas de explotación.
———————————— 2 ———————————
—
640,000
211 Producto “A”
23 productos en proceso
231 Producto “A”
98 Variación de estimados
981 Materia prima 982 Mano de obra 983 Costo indirecto
X/x Para registrar el costo estimado.

———————————— 3 ———————————
debe Haber
—
98 678,700
VAriACióN de estiMAdos
678,700
71
981 Materia prima 982 Mano de obra 983 Costo
33,259
indirecto
x/x
5,441
VAriACióN de lA produCCióN AlMACeNAdA 38,700
21
524,934
Para registrar el costo real de la producción.
23
524,934
98 ———————————— 4 —————————
———
x/x
produCtos terMiNAdos produCtos eN
69 proCeso VAriACióN de estiMAdos
21 Para registrar la variación.
x/x ———————————— 5 —————————

———
Costo de Ventas productos terminados
Para registrar el costo de la producción vendida.

Caso Nº 13
unidades iniciales en proceso
La Cía. Vela SA tiene un sistema de contabilidad de costos para la fabricación de su

único producto. La tarjeta de costos estimados para este producto es ajustada de año en
año sobre la base de la experiencia de costos en el año precedente. En cuanto al año
siguiente, esta tarjeta muestra lo siguiente para cada unidad de producción:
Costo unitario estimado
Los costos y las estadísticas de producción para el periodo terminado el 31de julio de
200X fueron como sigue:
productos en proceso: Al comienzo del periodo, 80 unidades, sobre las cuales se

habían aplicado toda la materia prima y el 50% del costo de conversión. Este inventario
había sido ajustado los costos reales en el periodo anterior, con las siguientes cifras
resultantes:
Las estadísticas de producción del periodo son las siguientes:
Unidades adicionales puestas en proceso 6,200

Unidades en proceso final: 600.00
100% de materia prima, 60% de mano de obra y costos indirectos 1,000
Existencia final de productos terminados 300
Unidades vendidas ¿
Costo de materia prima directa comprada S/.140,000
Costo de mano de obra directa S/.105,000
Costos indirectos de fabricación S/.75,000
Inventario inicial de materia prima S/.14,000
Inventario final de materia prima S/.15,000
se pide: Determinar el costo de venta real
solución
Unidades iníciales 80
Unidades agregadas 6,200
Total de unidades puestas en proceso 6,280
(-) Unidades en proceso final (1,000)
Total unidades terminadas 5,280
(-) Inventario final de productos terminados (300)
Unidades vendidas 4,980
procedimiento de costeo
1) Productos terminados al costo estimado

5,280 unidades x S/.47.00 S/.248,160
2) Productos en proceso al costo estimado
Materia prima : 1,000 x 100% x S/.20 20,000
Mano de obra : 1,000 x 60% x S/.15 9,000
Costos indirecto : 1,000 x 60% x S/.12 7,200
Total productos en proceso final 36,200
3) Cálculo del costo real:
Materia prima = 14,000 + 140,000 – 15,000 139,000
Mano de obra = 105,000
Costo indirecto = 75,000
Total costo real del mes 319,000
Más: Costo real inicial 2,680.00
Costo real total S/.321,680.00
Cálculo de la variación
prorrateo de la variación
Cuenta Costo estimado % variación total costo real

21 248,160 87.27 32,569 S/.280,729
23 36,200 12.73 4,751 40,951
total 284,360 100.00 37,320 321,680
Costo unitario de producción
S/.280,729.00/5,280 = S/.53.17
Costo de venta real
4,980 unidades x S/.53.17 = S/.264,786.60
Caso Nº 14
Costeo de dos productos
La empresa industrial Gómez y Cía. SA produce abrigos de señoras y niños, utilizando

esencialmente los mismos materiales y las mismas operaciones de mano de obra en
cada prenda. Esta empresa tiene dos líneas de productos: una para la primavera y el
verano que se fabrica en el otoño de cada año; y una línea de otoño invierno, que se
fabrica durante la primavera de cada año.
Los costos estimados se llevan por separado para la producción de cada estación, pues
los materiales, los estilos y las operaciones de manufactura varían de una estación a
otra. En cuanto a línea de primera y verano que desde el 1º de julio hasta el 1º de
diciembre de 2009, la hoja de costos estimados indicaban los costos y estimados
siguientes:
elementos del costos Abrigo de señoras Abrigo de niños

Costo de materia prima directa S/.25.00 S/.15.00
Costo de mano de obra directa 30.00 10.00
Costos indirectos 15.00 6.00
Total S/.70.00 S/.31.00
Durante la presente temporada, los costos y otra información tomados de los registros
de contabilidad indicaban lo
siguiente:
Todos los costos deben ser prorrateados entre los dos productos según el promedio
ponderado de los costos estimados y las unidades producidas.
El volumen de producción para esta estación fue:
Concepto Abrigo de dama Abrigo de niño

Número de unidades iniciadas 800 1,200
Número de unidades
700 1,000
terminadas
En proceso final: 100 200
Materia prima 100% 100%
Costo de conversión 60% 80%
Unidades vendidas 600 900
se pide:
Determinar los costos estimados y reales del proceso productivo para ambos productos.
solución
1) productos terminados al costo estimado
Abrigo de señora
700 unidades x S/.70.00 = S/.49,000

Abrigo de niño
1,000 unidades x S/.31.00 = 31,000 S/.80,000
2) Productos en proceso final al costo estimado
Abrigo de señora
Materia prima 100 x 100% x S/.25.00
Mano de obra 100 x 60% x S/.30.00

Costo indirecto 100 x 60% x S/.15.00 Abrigo de niño
Materia prima 200 x 100% x S/.15.00

Mano de obra 200 x 80% x S/.10.00
Costo indirecto 200 x 80% x S/.6.00
3) Cálculo de la variación
Costo real
Materia prima = 23,000 + 36,000 – 2,000

Mano de obra =
Costo indirecto =
(-) Costo estimado: (S/.80,000 + 5,200 + 5,560)

Total variación
4) prorrateo de la variación
Sobre la base de las unidades planeadas
Abrigo de unidades % s/.

Señora 800 40 7,368
Niño 1,200 60 11,052
total 2,000 100 18,420
Para cada cuenta del inventario
Abrigo de señora
cuenta Costo estimado % Variación Costo real
21 49,000 90.40 6,661 55,661
23 5,200 9.60 707 5,907
Total 54,200 100.00 7,368 61,568
Abrigo de niño
cuenta Costo estimado % Variación Costo real

21 31,000 84.79 9,371 40,371
23 5,560 15.21 1,681 7,241
Total 36,560 100.00 11,052 47,612
5. Costo unitario de producción real
Abrigo de señora
S/.55,661.00/700 unidades = S/.79.52
Abrigo de niño
S/.40,371/1,000 unidades = S/.40.37
6. Costo de venta real
Abrigo de señora
600 x S/.79.52 = S/.47,712.00
Abrigo de niño
9,000 x S/.40.37 = S/.36,333.00
Caso Nº 15
Costo de Venta Aplicando Método fifo
La Empresa de Productos Granda y Cía. SA fabrica tres productos diferentes al mismo

tiempo. Los costos son computados sobre la base de estimados.
Los costos estimados para cada uno de los tres productos durante el próximo año son
como sigue:
Concepto producto 1 producto 2 producto 3
Materia prima S/.50 S/.80 S/.75
Costo indirecto 20 30 25
total 100 160 160
Los inventarios al comienzo del año fueron: Materia prima S/.6,500
Productos terminados: Producto 1: 20 a S/.95
Producto 2: 10 a S/.170
Producto 3: 15 a S/.150
Las estadísticas de producción durante el año fueron como sigue:
Concepto producto 1 producto 2 producto 3

Puestas en proceso 200 160 300
Unidades terminadas 160 130 260
En proceso final:
Materia prima 100% 100% 100%
Mano de obra 50% 1/3 25%
Costo indirecto 50% 1/3 25%
Unidades vendidas: FIFO 160 125 260
Las operaciones para el periodo fueron como sigue:
Materia prima directa comprada S/.65,000.00

Costos indirectos de fabricación 12,000.00
Inventario final de materia prima directa 8,000.00
se pide:
Determinar el costo estimado, real del proceso productivo y el costo de venta mediante
el método de costos primeras entradas primeras salidas.
solución
1. productos terminados al costo estimado

productos Cantidad Costo unitario total
1 160 S/.100 S/.16,000
2 130 160 20,800
3 260 160 41,600
total s/.78,400
b) productos en proceso al costo estimado
producto 1
Costo
elementos Cantidad % total
unitario
Materia prima 40 100 50 S/.2,000
Mano de obra 40 50 30 600
Costo indirecto 40 50 20 400
s/.3,000
producto 2
Costo
elementos Cantidad % total
unitario
Mano de obra 30 1/3 50 500
Costo indirecto 30 1/3 30 300
s/.3,200
producto 3
Costo
elementos Cantidad % Total
unitario
Mano de obra 40 25 60 600
Costo indirecto 40 25 25 250
s/.3,850
3. Cálculo de la variación
Costo real
S/.63,500
Materia prima: 6,500 + 65,000 - 8,000 Mano de obra
27,000
Total costo real 102,500
(-) Costo estimado (88,450)
Variación S/.14,050
4. prorrateo de la variación en unidades
1 200 30.30% 4,257

2 160 24.24% 3,406
3 300 45.46% 6,387
100.00% s/.14,050
por productos producto 1
21 16,000 84.21 3,585 S/.19,585

23 3,000 15.77 672 3,672
total 19,000 100.00 4,257 s/.23,257
producto 2
21 20,800 86.67 2,952 S/.23,752

23 3.200 13.33 454 3,654
total 24.000 100.00 3,406 s/.27,406
producto 3
21 41,600 91.53 5,846 S/.47,446

23 3,850 8.47 541 4,392
total 45,450 100.00 6,387 s/.51,838
5) Costo unitario de producción real
Producto 1: S/.19,585/160 unidades = S/.122.41 Producto 2: S/.23,752/130 unidades =

S/.182.71 Producto 3: S/.47,446/260 unidades = S/.182.48
6) Costo de venta real
productos 1
producto 2
producto 3
3. Costo estándar
3.1. Concepto
Existen diferentes definiciones de varios autores pero que todo encierra en un mismo
concepto.
Según James H. Rossel. El costo estándar es aquel que establece una autoridad como
patrón de medida, o que ha sido impuesto como regla para medir la calidad, cantidad, el
peso y valor, o lo que constituye un ejemplo; test, criterio o modelo. Es una medida
monetaria contra la cual se compara un costo real para fijar la cualidad, calidad y
corrección del costo real. Cuando se determina que el real difiere el estándar, se presume
que el primero es incorrecto. El costo estándar no sufre modificación alguna.
Los estándares de materia prima. Son establecidos determinando que materia prima
son necesarias para obtener la calidad que se desea en un producto y la cantidad de
materia prima que se requiere para producir cada unidad de él.
Los estándares de mano de obra. Se establecen determinando los mejores métodos

operativos, y empleando estudios de tiempo y movimientos para saber qué tiempo
estándar requiere cada operación del proceso de fabricación. Los estudios de ingeniería
industrial establecen el grado en cada proceso de fabricación que deben usar las
instalaciones y los servicios de la fábrica. Cuando se convierten los estándares
cuantitativos de materia prima, mano de obra y de instalaciones en moneda, se obtienen
costos estándares.
En conclusión, decimos que el costo estándar indica lo que debe costar algo según la
eficiencia de trabajo normal de una cantidad; por lo tanto, al comparar el costo estándar
con el histórico, las variaciones indican deficiencias o superaciones definidas y
analizarlas.
Determinan de una manera técnica el costo unitario de un producto, basados en

eficientes métodos y sistemas, y en función de un volumen dado de actividad. Son costos
científicamente predeterminados que sirven de base para medir la actuación real. Los
costos estándares confiables no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad. Los
estándares de costos de fabricación generalmente están integrados de manera formal
dentro de las cuentas de costos. Cuando esto ocurre, los sistemas se conocen como
sistemas de contabilidad de costo estándar.
Alberto Farfán Peña. Define los costos estándares como costos predeterminados
cuidadosamente que, según la empresa, debe costar un producto o servicio, o la
operación de un proceso durante un periodo de costos, sobre la base de ciertas
condiciones de eficiencia, condiciones económicas y otros factores propios de la misma.
Los costos estándares se convierten en el bloque edificativo unitario para el presupuesto

de la empresa. Después de establecer estándares para cada unidad producida, los
contadores multiplican los costos estándares por las unidades totales que planean
producir para determinar los costos presupuestados. Cuando se estiman los costos para
los nuevos productos, los gerentes no se basan completamente en los estándares
prevalecientes de ingeniería. En lugar de ello, establecen costos de objetivos derivados
de estimaciones de un precio de mercado competitivo.
3.1.1. Razones para adoptar un sistema de costo estándar

Se suelen mencionar dos razones para adoptar un sistema de costo estándar: mejorar la
planeación y control, y facilitar el costeo de productos.
1. Planeación y control. Los sistemas de costeo estándar destacan la planeación y el

control, y mejoran la medición del desempeño. Los estándares unitarios son un
requerimiento fundamental para un sistema de presupuesto flexible, que es una
característica clave de un buen sistema de planeación y control. Los sistemas de
control presupuestario comparan los reales con los costos presupuestados
calculando las desviaciones, que son la diferencia entre los costos reales y los
planeados para el nivel de actividad.
2. Costeo de productos. En un sistema de costo estándar, los costos se distribuyen
a los productos mediante estándares de cantidad y precios para los tres costos de
manufactura: materias primas directas, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación. En contraste, un sistema de costos indirectos estimados predefine los
costos indirectos para fines de costeo de productos, pero les distribuye las materias
directas y la mano de obra directa utilizando costos reales. Los costos indirectos se
distribuyen a través de una tasa presupuestada y la actividad real.
El costo estándar de productos tiene varias ventajas sobre el costeo de costos indirectos
estimados y el costeo real. Uno, por supuesto, es su mayor capacidad de control. Los
sistemas de costo estándar proporcionan información de costos unitarios de fácil acceso,
que puede servir ante decisiones de precios. Esto es particularmente, útil para las
compañías que participan en muchas licitaciones y para aquellas que reciben pagos
sobre una base de costos más (precio de venta determinado como un cierto porcentaje
sobre el costo).
El costo estándar puede basarse en dos conceptos:
- Si se han de usar como números índices contra los cuales se medirán los costos futuros
a través de un determinado periodo, se llama costo estándar básico o estático (no
forman parte de los registros contables).
- Si se emplea durante un cierto periodo (estándares corrientes) se modifica cuando se

produce un cambio en el método de fabricación o en los precios.
Cuando un costo estándar no es igual al real, que le corresponde la diferencia se

denomina Variación. Si el costo real supera al estándar, la variación es desfavorable y
cuando ocurre lo contrario es favorable.
La gerencia usa las variaciones para evaluar los desempeños individuales y para
identificar las condiciones específicas que requieren su intervención.
Según Polimeni Ralph, señala que: los costos estándares representan los costos
“planeados”, pronosticados, programados y costos de especificaciones de un producto y
con frecuencia se establecen antes del inicio de la producción. En consecuencia, el
establecimiento de estándares proporciona a la gerencia metas por alcanzar (es decir,
planeación), bases para comparar con los resultados reales (es decir, control). Son
aquellos costos que se esperan lograrse en determinado proceso de producción en
condiciones normales. El costeo estándar se relaciona con el costo por unidad y cumple
básicamente el mismo propósito de un presupuesto. Entonces podemos decir que los
costos estándares representan lo que debe ser el costo unitario de un producto y son
objetivos fijados por la gerencia; mientras que los costos estimados son simplemente una
anticipación de los resultados reales.
Uso de los costos estándares
Se emplean para:
1. El control de costos
2. El costeo de inventarios
3. La planeación presupuestaria
4. La fijación de precios de los productos
5. El mantenimiento de registros
3.2. Tipos de estándares

Fijos o básicos
Una vez que se establecen son inalterables. Debido a la disminución obvia para la
gerencia sobre un lapso, los estándares fijos rara vez se utilizan en empresas
manufactureras. Son los que consideran ineficientes para su determinación, también se
le denominan circulantes.
Ideales
Se calculan usando condiciones utópicas para determinado proceso de manufactura. En

realidad, los estándares ideales no pueden satisfacerse y generaran variaciones
desfavorables. Los estándares ideales demandan máxima eficiencia y se logran solo si
todo opera a la perfección: no hay descompostura en las maquinas, holguras ni falta de
capacidad de la mano de obra (ni siquiera por un instante). Son estándares difícilmente
alcanzables, es lo que debería ocurrir en condiciones óptimas. Estos estándares exigen
un fuerte apego a las políticas y procedimiento fijados por la administración, además de
la no ocurrencia de factores difícilmente controlables. Su fijación consiste en determinar
parámetros de acción bajo un escenario si todo saliera bien.
Reales o esperados
Se basan en un alto grado de eficiencia, pero difieren de los estándares ideales en el

sentido de que pueden ser satisfecho o incluso excedidos por la utilización de
operaciones eficientes; se fijan por encima de los niveles promedio de eficiencia, pero
pueden ser satisfechos o sobrepasados con una producción eficiente. Los estándares
alcanzables pueden lograrse en condiciones de operación eficiente. Hay tolerancia para
descomposturas, interrupciones algo menos que una mano de obra perfecta y etc.; son
exigentes pero no imposibles.
3.3. Ventajas de un sistema de costos estándares
1. Un sistema de costos estándares hace que los gerentes y los empleados se vuelvan
conscientes de los costos porque las variaciones entre los costos estándares y los
costos reales ayudan a poner de relieve los desperdicios.
2. Al llamar la atención hacia las variaciones en costos, los estándares pueden servir
como una brújula que guía a los gerentes hacia los mejoramientos.
3. El proceso de fijación de estándares también ayuda a la administración cuando esta
planea el logro de operaciones económicas y eficientes.
4. Los gerentes deben hacer un estudio profundo de todos los factores que afectan a
los costos cuando fijan estándares; por ello, frecuentemente descubren operaciones
que se requieran de un mejoramiento.
5. Los sistemas de costos estándares también integran las funciones de
administración, contabilidad e ingeniería.
6. El establecimiento de estándares implica la fijación de metas y la revisión de los
papeles de todos los interesados en el logro de esas metas. Por ejemplo, los
trabajadores saben qué se espera de ellos cuando su estándar se expresa como
cierto número y cuando han ayudado a establecer dicho estándar.
3.3. Ventajas de un sistema de costos estándares

3.4. Beneficios que ofrece el sistema de costos estándares
1. Contar con una información más oportuna e incluso anticipada de los costos de
producción.
2. Implican una planeación científica en la empresa, ya que implantarlos se necesita
previamente una planeación de la producción la cual considera qué producto se
hará, cómo, dónde, cuándo y cuánto, sin más variaciones que ellas se resulten
plenamente justificadas.
3. Llevan consigo la necesidad de practicar un estudio previo de las secuencias de las
operaciones, la cronología, el balance y la tasa de producción, en el cual, con mucha
frecuencia, se descubren ineficiencias que se corrigen de inmediato.
4. Facilitan la formulación de los presupuestos de la empresa y la vigilancia posterior
de los mismos en forma sistemática.
5. Facilitan la planeación inteligente de las operaciones futuras.
6. Son un auxilio en el control interno de la empresa.
7. Son un patrón de medida ante lo realizado, por lo que las desviaciones son llamadas
de atención que señalan a los responsables y permiten conocer cuánto y por qué se
dieron estas diferencias y así corregir oportunamente las fallas o defectos
observados.
8. Repercute en una reducción en los costos de producción en la correspondiente
disminución de los precios de venta, en el aumento del poder adquisitivo de los
consumidores, en el mercado de la empresa y, en general, en el proceso de la
economía de un país.
Es muy útil para la dirección de la empresa respecto a la información que proporcionan

y para una mejor toma de decisiones.
3.5. Cálculo del costo estándar

a. Estándares de materiales directos. Los estándares de costo de los materiales
directos se dividen en estándares de precio y eficiencia.
- Estándares de precio de los materiales directos. Los estándares de precios son los
precios unitarios con los que se compran los materiales directos. El pronóstico de ventas
es de suma importancia porque determinará, primero, el total de unidades de artículos
terminados que tendrán que producirse y, luego, la cantidad total de materiales directos
que se adquirirán durante el siguiente periodo.
El departamento de compra es responsable de examinar cuál proveedor otorgará el

mejor precio al nivel de calidad deseado y dentro de las exigencias de entrega y otros
requerimientos.
- Estándares de eficiencia de uso de materiales directos. Son especificaciones

predeterminadas de la cantidad de materiales directos que debe utilizarse en la
producción de una unidad terminada. Si se requiere más de un material directo para
completar una unidad, los estándares individuales deben calcularse para cada material
directo.
Ejemplo de estandarización en una empresa industrial. La compañía se

denominará Estándar SAC. Supongamos que esta firma emplea un sistema de
acumulación de costos por procesos y realiza toda su producción en un departamento.
Los estándares se desarrollan a fines del año 2008 para el próximo año 2009.
Estándar SAC produce varios artículos y espera vender todas las unidades que
produce. Planea producir 2,000 unidades terminadas durante el próximo periodo y
venderlas a S/.100 cada unidad.
Los estudios de ingeniería, confirmados por la experiencia, indican que una unidad
terminada requiere 2 metros de tela (materiales directos). El departamento de compras
encontró un proveedor que suministra las 4,000 metros (2,000 x 2) requeridas
anualmente, a S/.5 el metro. De acuerdo con esta información, se han fijado los
siguientes estándares para el próximo año dos:
1. Estándar de precio de materiales directos: S/.5 por metro

2. Estándar de eficiencia (uso) de materiales directos: 2 metros por unidad.
b) Estándares de mano de obra directa: Se dividen en estándares de precio (tarifas de

mano de obra) y estándares de eficiencia (horas de mano de obra).
- Estándares de precio de mano de obra directa. Son tarifas predeterminadas para un

periodo. Parecido como los cambios de precio anticipado en los materiales directos. Los
factores como pago de vacaciones y compensación por enfermedad no se incluyen en la
tarifa estándar de pago, porque se contabilizan como parte de los costos indirectos de
fabricación.
- Estándares de eficiencia de mano de obra directa. Son estándares de desempeño

predeterminados para la cantidad de horas de mano de obra directa que se debe utilizar
en la producción de una unidad terminada. Los estudios de tiempos y movimientos son
útiles en el desarrollo de estándares de eficiencia de mano de obra directa.
La tabla ilustra una curva de aprendizaje del 80% (para 16 unidades de producción)
donde la primera unidad requiere 5 horas para terminarse. Al duplicar la cantidad
producida, se genera un 20% de disminución del tiempo promedio de terminación por
unidad, de acuerdo con el tiempo promedio de terminación por unidad de la última unidad
producida.
Cálculos para una curva de aprendizaje del 80%, horas de mano de obra directa
tabla de aprendizaje
unidades promedio
tiempo total producción por
acumuladas de acumulado / unidad
requerido (horas) hora
producción (horas)
1 5 5 0.20 (1 ÷ 5)
2 4 (5 x 0.80) 8 0.25 (2 ÷ 8)
4 3.2 (4 x 0.80) 12.8 0.31 (4 ÷ 12.8)
8 2.56 (3.2 x 0.80) 20.5 0.39 (8 ÷ 20.5)
16 2.05 (2.56 x 0.80) 32.8 0.49 (16 ÷ 32.8)
Un ingeniero preparó el siguiente plan mediante el uso de estudios de tiempos y
movimientos y de otras técnicas relevantes:
• Tiempo de corte por unidad : 1 hora

• Tiempo de costura por unidad : 2 horas
La compañía tiene una máquina cortadora y dos de coser. Todo el personal de la fábrica
opera en un solo turno de 40 horas por semana: la fábrica cierra durante dos semanas
en julio para reorganizarse, así que los trabajadores reciben dos semanas pagadas de
vacaciones forzosas. La capacidad productiva de la planta (suponiendo que no hay
averías imprevistas, escasez de material, problemas laborales, etc.). Está a un nivel de
capacidad normal de 2,000 unidades por año según las siguientes restricciones.
1. La máquina cortadora puede trabajar 40 unidades por semana (1 hora por unidad x
40 horas).
2. Las dos máquinas de coser pueden trabajar juntas 40 unidades por semana (40
horas por semana / 2 horas por unidad = 20 unidades por máquina x 2 máquinas).
3. Producción anual total (40 unidades por semana x 50 semanas) es de 2,000
unidades.
De acuerdo con este análisis, el Departamento de Personal intenta emplear los

siguientes trabajadores para el próximo periodo:
Horas estándares de tasa estándar de

Hombre del
tipo de trabajo mano de obra pago/hora de mano
trabajador
directa-unidad de obra directa
A 1 S/.12
Cortador Cosedor
B 2 7
Cosedor
C 2 5
Con el siguiente plan, el estándar de precio de la mano de obra directa puede
establecerse para el próximo año como:
Horas mano obra

total horas al año
tipo de trabajo directa x semanas del Costo anual
por hora
año
Cortador A 40 x 50 2,000 x S/.12 S/.24,000
Cosedor B 40 x 50 2,000 x S/.7 14,000
Cosedor C 40 x 50 2,000 x S/.5 10,000
total 6,000 horas s/.48,000
El promedio de costo de mano de obra directa por hora es: S/.48,000/6,000 horas =
S/.8.00 por hora de mano de obra directa.
Cuando se determina el costo estándar de un producto, la cantidad que representa el

costo indirecto de fabricación se separa en costos variables y fijos. Un costo
variable puede asignarse a los productos sobre un amplio rango de niveles de actividad.
El costo indirecto de fabricación variable por unidad permanecerá constante dentro del
rango relevante. El total de los costos indirectos de fabricación fijos permanecerá
constante en los diferentes niveles de actividad dentro del rango relevante. A medida que
se expande la producción, los costos indirectos fijos se distribuyen sobre más unidades;
de tal manera que decrecen los costos unitarios.
Cuadro de presupuesto estático para el próximo año tomando como base 6,000 horas
de mano de obra proyectada.
Costo indirecto de fabricación Costo

Variables:
Materiales indirectos S/.600
Reparaciones 1,200
Energía 1,800
total variables s/. 6,600
fijos
Calefacción y luz S/.3,500
Supervisión 25,000
Depreciación maquinaria cortar y coser 1,500
Alquiler de la fábrica 6,000
Total costos fijos s/.36,000
total costos indirectos de fabricación s/.42,600
Las tasas estándares de aplicación de los costos indirectos de fabricación por hora de
mano de obra directa para el próximo año se calculan como sigue:
- Tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación variables: S/.6,600 = S/.1.10

por hora de mano de obra directa 6,000 horas MOD
- Tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación fijos: S/.36,000 = S/.6.00 por
hora de mano de obra directa 6,000 horas MOD
- Tasa de aplicación del total de los costos indirectos de fabricación: S/.42,600 = S/.7.10
por hora de mano de obra directa 6,000 horas MOD
A continuación, se resumen los estándares para el próximo año:
Concepto Cantidad
Precio de materia prima directa S/.5 por metro
Cantidad de materia prima directa 2 metros por unidad
Costo de mano de obra directa S/.8 por hora de mano de obra directa
Eficiencia de mano de obra directa 3 horas de mano de obra por unidad
Tasa de costo indirecto variables S/.1.10 por hora de mano de obra directa
Tasa de costo indirecto fijo S/.6.00 por hora de mano de obra directa
Capacidad normal de producción 2,000 unidades
Capacidad normal de horas trabajo 6,000 hora de mano de obra directa
El costo total estándar por unidad se calcula de la siguiente manera:49
Concepto Costo
Materia prima directa: S/.5 x 2 metros S/.10.00
Mano obra directa: S/.8 x 3 horas MOD 24.00
Costo indirecto variable: S/.1.10 x 3 horas MOD 3.30
Costo indirecto fijo: S/.6.00 x 3 horas MOD 18.00
Costo total estándar por unidad S/.55.30
3.6. Cálculo de las desviaciones estándares
Las desviaciones estándares son las diferencias que se calculan entre los costos
estándares y los costos reales al final del proceso productivo con la finalidad de hacer el
análisis del costo respectivo, tal como se está indicando en la gráfica que se propone en
base al marco referencial de diversos tratadistas sobre el tema.
3.6.1. Desviaciones de materia prima directa

La diferencia entre el costo real y el costo estándar de los materiales empleados se refleja
en dos tipos de variaciones, según los diversos tratadistas que han estudiado el costo
estándar a los cuales se toma como referencia.
3.6.2. Desviación de precios de los materiales

La desviación del precio de materiales representa la diferencia entre el costo estándar
de las cantidades reales compradas y el costo real de estos materiales. Estos pueden
deberse a diversos factores entre los que se incluye:
1. Cambio de precio
2. Tamaño antieconómico de las órdenes de compra
3. Escasez de suministros
4. Procedimiento de compra deficiente
5. Costos excesivos de fletes
6. Error humano
7. Tipo de cambio, etc.
Ejemplo
Se compra 10,000 unidades de materia prima a S/.10 la unidad de material, habiéndose

presupuestado a S/.9:
3.6.3. Desviación de la cantidad de los materiales usados

La desviación del uso de los materiales es la diferencia entre las cantidades reales de
los materiales utilizados a los precios estándares y los costos estándar de los materiales
contemplados en la norma de materiales.
Alguna de estas variaciones son:
1. Uso de materiales de menor calidad

2. Deficiente inspección
3. Deficiencia de la mano de obra
4. Malas especificaciones de ingeniería
5. Hurtos
6. Máquinas o herramientas defectuosas
7. Error humano, etc.
Ejemplo
Se fabrican 5,000 productos terminados de un determinado producto el cual utiliza 5

unidades de materia prima estándar por cada producto terminado, habiéndose utilizado
25,500 unidades de materia prima para la producción terminada.
Cantidad = ((5,000 x 5) – 25,500)) S/.9

= (25,000 – 25,500) S/.9
= S/.4,500 más de lo presupuestado
3.6.4. Ilustración de las variaciones de los costos de materia
prima
Para ilustrar el cálculo de las variaciones del costo de la materia prima, se han supuesto
de los siguientes hechos:
Para fabricar 100 unidades del producto X en un lote, se necesitan 200 kg del material A, según se
indica en la hoja de costos estándares a un costo estándar de S/.2 kg. Durante el mes, se completaron
diez órdenes. El material usado realmente, según constan en las solicitudes, fue de 2,250 kg Las últimas
facturas indicaban que este material cuesta S/.2.10 por kilo50.
El procedimiento seguido para calcular las variaciones de la materia prima es como sigue:
a. Variación de la cantidad o de uso
Cantidad real del material usado 2,250 kg
Cantidad estándar de material usado (10 lotes x 200 kg) 2,000 kg
Cantidad en exceso del material usado, que tiene por resultado una variación 250 kg
desfavorable en la cantidad
S/.500
250 kg x S/.2 (costo estándar de material)
b. Variación de costo o precio de materia prima
Costo real de la materia prima usada (cantidad real x precio real)

2,250 kg x S/.2.10 S/.4,725
Costo estándar de la materia prima usada (cantidad real x el precio 4,500
estándar) 2,250 kilos x S/.2
Diferencia que representa la variación en precio de la materia prima S/.225
que es desfavorable
3.6.5. Desviaciones de mano de obra directa
a. Desviación de la tasa, costo o tarifa salarial
Es la diferencia entre la tasa real y la tasa estándar por hora multiplicada por las horas
reales trabajadas. La causa de este tipo de desviación es empleo de mano de obra de
mayor o menor calidad que la estipulada en los estudio de ingeniería.
Ejemplo
Una fábrica utiliza 5,000 horas reales en la producción de sus bienes a S/.20 cada hora
de trabajo habiéndose presupuestado a S/.18, Calcular la variación de la tasa:
Tasa = (S/.18 – S/.20) 5,000 horas reales

= S/.10,000 más de lo presupuestado
b. Desviación de eficiencia de la mano de obra
Representa la diferencia entre las horas reales trabajadas y las horas estándar asignadas
(sobre la base de la producción real) multiplicada por la tasa estándar por hora.
Es debido a la mayor o menor destreza de los trabajadores que trabajan directamente en

la producción, tomando como base el trabajo de un operario estándar.
Ejemplo
Una empresa industrial ha fabricado 20,000 productos terminados habiéndose

estandarizado 10 horas por producto y finalmente utilizó 198,000 horas reales. Calcular
la variación de eficiencia.
Eficiencia = (20,000 x 10 horas estándares – 198,000 horas reales) S/.20
= (200,000 – 198,000) S/.20
= S/.40,000
c. Ilustración del cálculo de las variaciones de la mano de obra
Continuando la ilustración utilizada para calcular las variaciones del costo de la materia
prima, se usan los siguientes datos de las operaciones de costos estándar.
En la hoja de costos estándares para fabricar 100 unidades del Producto X en un solo
lote, se necesitan 35 horas de mano de obra directa al costo estándar de S/.2.40 la hora.
Durante el mes, se completaron diez lotes, en los cuales se emplearon 360 horas de
mano de obra directa al costo medio de S/.2.25 por hora.
Para computar las dos variaciones del costo de la mano de obra, esto es, la eficiencia
basada en el tiempo empleado y la variación del costo o de tarifa, basada en la tarifa
salarial utilizada, el procedimiento será:
Número estándar de horas (10 lotes x 35 horas) 350 horas

Número real de horas 360 horas
Horas en exceso (variación de tiempo o ineficiencia) 10 horas
10 horas x tarifa estándar de S/.2.40, lo que indica una variación de tiempo o S/.24.00
ineficiencia en el costo de S/.810.00
Costo real de la mano de obra, 360 horas x S/.2,25 864.00
Costo estándar de mano de obra 360 horas x S/.2.40 54.00
El ahorro o variación de costo favorable es de S/.0.15 por hora (o 360 horas x
S/.30.00
S/.0.15)
Variación neta favorable en el costo de la mano de obra (S/.54.00 – S/.24.00)
3.6.6. Métodos para determinar las variaciones de costos
indirectos de fabricación
Existen diferentes métodos para calcular la variación de los costos indirectos, entre los
cuales podemos mencionar por ejemplo la variación de la eficiencia, la variación de la
capacidad o volumen y la variación del presupuesto:
a. Variación de la eficiencia
Donde las horas estándares, se calculan multiplicando la producción real por el tiempo
estándar por unidad.
b. Variación de la capacidad o volumen
La finalidad de calcular esta variación es medir el costo oculto por la capacidad ociosa,
es decir, por la infraestructura que no se utiliza cuyo costo incide en el valor de los
c. Variación de presupuesto
Mide la variación del monto ejecutado con respecto a lo planificado.
Ejemplo
Los siguientes datos de costos indirectos de fabricación han sido obtenidos de la

compañía industrial Santa Teresa SAC, para el periodo en estudio. Esta compañía opera
al 80% de capacidad y está usando un presupuesto flexible, separando los costos
indirectos de fabricación en fijos y en variables.
Los costos indirectos presupuestados para el periodo al 80% de capacidad fueron:
- Fijos : S/.150,000
- Variables : 100,000 250,000
El volumen de producción presupuestado al 80% de capacidad, en términos de mano de

obra directa, fue de 125,000 horas. La tasa de costos indirectos para el periodo fue S/.2
por hora. Las horas están- dares de mano de obra directa para la producción del periodo
fueron de 126,000 horas. Las horas reales trabajadas en la producción del período fueron
126,710 horas. Los costos reales de costos indirectos de fabricación fueron:
- Fijos S/.150,000
- Variables 103,200 S/.253,200
Sobre la base de estos datos es necesario calcular:
d. Variación de la eficiencia. Esta representa una variación de los lotes u órdenes. En

las órdenes, se usaron 710 horas más que las exigidas en las hojas de costos estándar
y, por lo tanto, esa es una medida de la ineficiencia de la fábrica la cual desfavorable,
costando S/.1,420 (710 x S/.2).
e. Variación presupuestaria. Esta es una variación para la fábrica entera. En cuanto a

aquellas partidas de los costos indirectos de fabricación que son fijos, no existirá
probablemente mucha variación en el costo.
Sin embargo, es posible tener alguna variación en el costo de los costos indirectos de
fabricación fijo si se hicieron estimados impropios, pero ello no es probable. Los costos
indirectos de fabricación variables son propensos a fluctuar; no solamente en cuanto al
volumen, sino también en cuanto al costo si se han estimado indebidamente. En este
caso, los costos indirectos de fabricación reales fueron S/.253,200 pero la cifra
presupuestada fue de S/.250,000. Por lo tanto, los costos indirectos de fabricación costó
S/.3,200 más de lo que se determinó en el presupuesto. Parte de esto es debido a la
actividad adicional de 710 horas extraordinarias de producción; el resto se debe a
estimados de producción impropios.
f. Variación de la capacidad. Esta es también una variación para toda la fábrica,

resultante de las variaciones de volumen de producción. El volumen puede ser expresado
en función de las horas de mano de obra directa, de horas máquina, de unidades o de
cualquier otra base. Esta variación indica que en la fábricas, se hizo más o menos el
trabajo que se había planeado. Si se realizó más trabajo, ello puede ser debido a que se
trabajaron en la fábrica más órdenes de las que habían sido previstas cuando se calculó
la tasa predeterminada de costos indirectos de fabricación. Si se realizó menos trabajo
en la fábrica, ello puede ser el resultado de una mayor eficiencia en las órdenes o lotes,
ahorrándose así horas de mano de obra, o que han pasado por la fábrica menos órdenes
en la producción, o ambas cosas. En esta ilustración, la capacidad presupuestada era de
125,000 horas. Las horas reales trabajadas ascendieron a 126,710. Del aumento en las
horas, esto es, 1,710 y 1,000 horas eran debido a órdenes adicionales y 710 a
ineficiencias en algunas de las órdenes. El importe de la variación de capacidad de los
costos indirectos de fabricación es de 1,710 horas x S/.2 o S/.3,420. Como esta variación,
fue el resultado de más capacidad que la prevista; se considera favorable, aún cuando
parte de la capacidad fue el resultado del exceso de horas en las órdenes.
3.7. Ilustración de los costos estándares y sus variaciones

Para ilustrar la naturaleza de los costos estándares, en la medida en que ellos afectan a
la materia prima directa y a la mano de obra directa, se ofrece un ejemplo de manera que
las variaciones respecto de los estándares puedan ser calculadas y de forma tal que sea
posible estudiar cómo debe hacerse descansar la responsabilidad sobre estas
variaciones dentro de una organización industrial. Antes de proseguir con esta ilustración,
debemos indicar que la gerencia no está primordialmente interesada en las variaciones
que provienen de uno o dos lotes, sino más bien en la tendencia general de los costos
según se pone esta de manifiesto por el estudio de un número sustancial de órdenes o
lotes durante un periodo dado.
registro de costo comparativo de un artículo de una cantidad estándar 100 unidades

Costo Costo
Componente del costo Variación
estándar real
Materia prima:
50 kg a S/.0.32
52 kg a S/.0.30
S/.16.00 S/.15.60 S/.0.40*
Mano de obra
operación 1: 45.00 39.20 0.80*
18 horas a S/.2.50
48.00 58.08 1.08**
16 horas a S/.2.45
operación 2: 26.00 38.25 12.25**
20 horas a S/.2.40
33.60 38.50 4.90**
24 horas a S/.2.42
operación 3
10 horas a S/.2.60
15 horas a S/.2.55
Cargas fabril
48 horas a S/.0.70
55 horas a S/.70
s/.168.60 s/.189.63 s/.21.03**
* Bajo el estándar
** Sobre el estándar
Caso Nº 16
Cálculo de las Variaciones
La empresa industrial SAC emplea un sistema de costos estándar para un producto.

Los costos estándares fueron establecidos de la manera siguiente:
• Unidades presupuestada para el mes: 12,000 unidades

• Materiales directos estándares por unidad:
o Material A, 10 kg a S/.4.50
o Material B, 05 kg a S/.0.90
• Mano de obra directa estándar por unidad: 10 horas a S/.2.40 la hora
• Total de costo estándar por unidad incluyendo carga indirecta según la hora de mano
de obra directa: S/.88.50
operaciones del mes
1. En proceso inicial, nada.

2. Terminada durante el mes, 6,000 unidades.
3. En proceso final, 3,000 unidades, como sigue todo el material A y una quinta parte
del material B, el avance de la mano de obra fue la 1/3 de la producción en proceso.
4. La mano de obra directa ascendió a 72,000 horas reales a un costo medio por hora
de S/.2.55.
5. La materia prima entregada a la producción fue:
o 88,000 kg del material A a S/.4.35
o 35,000 kg del material B a S/.1.08
6. Los costos indirectos de fabricación ejecutados del mes fueron S/.98,700.
se pide:
1. Costo unitario estándar

2. Estado de costo de producción total comparativo ente los costos estándares y los
costos reales
3. Cálculo de las variaciones o desviaciones estándares
solución
a. Costo unitario estándar
elemento Cantidad Costo unitario Costo total

Material A 10 kg 4.50 45.00
Material B 05 kg 0.90 04.50
Mano de obra 10 horas 2.40 24.00
Costo indirecto 10 horas 1.50 15.00
total unitario 88.50
El costo estándar unitario establecido es de S/.88.50, razón por la cual el costo indirecto
de S/.15.00 se ha obtenido por diferencia, cuyo monto se ha dividido entre las 10 horas,
obteniéndose un costo unitario de S/.1.50 para los costos indirectos de fabricación.
También se debe indicar que el costo indirecto total presupuestado asciende a
S/.180,000.00, producto de multiplicar las 12,000 unidades programadas a producir por
S/.15.00 de costos indirectos de fabricación.
Es necesario incidir que el costo total unitario ya está establecido en S/.88.50, y como
quiera que nos están dando los costos de materia prima y de la mano de obra, entonces
S/.15.00 es la diferencia entre los costos otorgados y el costo de S/.88.50:
b. Costo total
Costo estándar Costo real diferencia

Materiales s/. Materiales S/.
A: 90,000 kg a A: 88,000 kg a
405,000 S/.382,800 22,200-
S/.4.50 = S/.4.35 =
B: 33,000 kg a B: 35,000 kg a
27,700 S/.37,800 10,100+
S/.0.90 = S/.1.08 =
Mano obra Mano obra
70,000 horas a 72,000 horas a
168,000 S/.183,600 15,600+
S/.2.40 = S/.2.55 =
Costo indirecto Costo indirecto
70,000 horas a 72,000 horas a
105,000 S/.108,000 3,000+
S/.1.50 = S/.1.50 =
total s/.707,700 s/.712,200 s/.4,500 +
A continuación, explicaremos del contenido del cuadro que antecede:
producción equivalente: Son las unidades terminadas + la parte proporcional de las

unida-
des que están en proceso final tal como ya calculó en los costos por procesos.
- Materia prima A: 6,000 + (3,000 x 100%) = 9,000 unidades x 10 kg = 90,000 kg.
- Materia prima B : 6,000 + (3,000 x 1/5) = 6,600 unidades x 5 kg = 33,000 kg
- Mano obra: 6,000 + (3,000 x 1/3) = 7,000 unidades x 10 horas = 70,000 horas
La diferencia de S/.4,500 + significa que se ha gastado una mayor cantidad.
c. Cálculo de las desviaciones
detalle Bajo estándar sobre estándar

Materiales S/. S/.
Precio 13,200 6,300
A: (4.50 – 4.35) 88,000 9,000 1,800
B: (0.90 – 1.08) 35,000 10,800
Cantidad 4,800
A: (90,000 – 88,000) 4.50 3,000
B: (33,000 – 35,000) 0.90
Mano de obra
Costo
(2.40 – 2.55) 72,000
Eficiencia
(70,000 – 72,000) 2.40
Carga indirecta
(70,000 – 72,000)1.50
total 22,200 26,700
diferencia 4,500
Las cinco primeras variaciones se relacionan directamente con la producción; mientras

que estas dos últimas con la fábrica total. Las 120,000 de capacidad es el resultado de
multiplicar las 12,000 unidades programadas por 10 horas de mano de obra directa
estimada para producir cada unidad.
Caso Nº 17
Cálculo de las Variaciones
Una empresa industrial SA fabrica un solo producto en lotes de 100 unidades. Ella
emplea un sistema de costos estándares los mismos que se calcularon en la forma
siguiente:
El presupuesto para el periodo de contabilidad corriente pide una producción de 280 lotes
de 100 unidades cada uno o 28,000 unidades. Se completaron 250 lotes.
operaciones del periodo
1. Compras del periodo

o 6,000 kg del material x a S/.2.25
o 4,000 kg del material x a 1.90
o 5,000 kg del material x a 2.10
2. El costo de la mano de obra directa fue:
o
5,200 horas de la Operación Nº 1 a S/.1.75
o
7,200 horas de la Operación Nº 2 a 2.25
3. Los costos indirectos reales incurridos ascendieron a S/.20,400 y los costos
presupuestados fueron S/.21,000.
4. Los materiales usados en la producción fueron 14,500 kg
5. Las horas-máquinas reales requeridas para completar 250 lotes fueron de 7,150 y
las horas presupuestadas fueron 7,000.
6. Todos los 250 lotes fueron terminados.
se pide:
Cálculo de las desviaciones.
solución
detalle Bajo el estándar sobre el estándar

Materia S/. S/.
precio
(2.00 - 2.25) 6,000 1,500
(2.00 - 1.90) 4,000 400
(2.00 - 2.10) 5,000 500
CANTIDAD
(12,500 - 14,500) 2 (1) 4,000
Mano obra
Costo
0P1: (1.80 - 1.75) 5,200 260
OP2:(2.00 - 2.25) 7,200 1,800
Eficiencia
OP1(5,000 - 5,200) 1.80 (2) 360
Op2:(7,500 - 7,200) 2.00 (3) 600
Costo indirecto
Eficiencia
(6,250 - 7,150)3 2,700
presupuesto
21,000 - 20,400 600
Capacidad
(7,000 - 7,150) 3 450
Cálculos
(1) 250 lotes a 50 kg = 12,500 kg
(2) OP1: 250 lotes x 20 horas = 5,000 horas
(3) OP2: 250 lotes x 30 horas = 7,500 horas
Caso Nº 18
Estado de Costo de Venta
La empresa Manufacturera s.A. fabrica un producto de 200 unidades. Con los datos que
a continuación se dan, prepare un estado de costo de ventas.
El presupuesto para los seis meses próximos considera una producción de diez lotes
mensuales (2,000 unidades) o un total en el semestre de sesenta lotes (12,000
unidades).
Costo estándar de 200 unidades:
Materia prima 60 galones a S/.3.00 S/.180.00

40 kg a S/.0.75 30.00
Mano de obra 50 horas a S/.1.80 90.00
Costo indirecto 25 horas máquina a S/.2.00 50.00
Costo estándar total de 200 unidades 350.00
operaciones
1. Compras en el periodo:
Materia prima “A”: 2,000 galones a S/.3.30 3,000 galones a 3.00
2,800 galones a 3.15
Materia prima “B”: 4,000 kg a 0.72 2200 kilos a 0.81
2. Costo de la mano de obra directa: 1,400 horas a 1.75
1,000 horas a 1.90

360 horas a 1.80
4. Costo Indirecto de fabricación real: S/.3 450, presupuestada S/.3 000.
5. Horas-máquina real usada 1,380 (las horas-máquina presupuestadas y estándares

tienen que ser calculadas).
6. Materia prima usada en la fabricación: 3,450 galones y 2,520 kg.
7. Al final del periodo no había inventario de productos en proceso.
8. Venta: 54 lotes (10,800 unidades) a S/.3.30 por unidad.
solución
Materia prima “A” Cálculos

precio
(3.00 - 3.30) 2,000 S/.600.00 (d)
(3.00 - 3.00) 3,000 S/.0
(3.00 - 3.15) 2,800 S/.420.00 (d) S/.1,020.00 (d)
Materia prima “B”
precio
(0.75 - 0.72) 4,000 S/.120.00 (f)
(0.75 - 0.81) 2,200 S/.132.00 (d) S/.12.00 (d)
Cantidad
A: (3,600 - 3,490) 3.00 S/.330.00 (f)
B: (2,400 - 2,520) 0.75 S/.90.00 (d) S/.240.00 (f)
Materia prima “A” Cálculos
Mano obra directa
Costo
(1.80 - 1.75) 1,400 S/.70.00 (f)
(1.80 - 1.90) 1,000 S/.100.00 (d)
(1.80 - 1.80) 360 S/.0.00 S/.30.00 (d)
Eficiencia
(3,000 - 2,760) 1.80 S/.432.00 (f) S/.432.00 (f)
costos indirectos
Eficienca
(1,500 -1,380) 2.00 (1) S/.24.00 (F)
presupuesto
3,450 - 3,000 (2) S/.450.00 (d)
Capacidad
(1,500 - 1,380) 2.00 S/.240.00 (d) S/.666.00
(2) 60 lotes x 50 horas = 3,000 horas
Estado de Costo de Ventas Correspondiente al presente mes
Caso Nº 19
Variaciones estándares Y estado de resultados
La empresa manufacturera la perla sAC fábrica un solo producto en lotes de 100

unidades cada orden. Durante los seis próximos meses, se requiere producir 60 lotes o
6,000 unidades. La hoja de costo estándar para la producción de 100 unidades es como
sigue:
operaciones del periodo
1. Compras 3,500 kg a S/.5.00
3,800 kg a 4.80
4,000 kg a 5.10
3,200 kg a 5.25
2,000 horas a S/.1.80
2. Costo de mano de obra directa 1,200 horas a 1.75
850 horas a 2.00
700 horas a 1.90
3. Costos indirectos reales, S/.6,340.00
4. Materia prima utilizada 13,200 kg.
5. Costos indirectos presupuestados fueron S/.5,000.00 y se presupuestan 5,000 horas

de mano de obra directa de trabajo en la fábrica.
6. No hay existencia de productos en proceso al comienzo ni al final del periodo. Se

terminaron 5,900 unidades.
7. Se vendieron 5,600 unidades al precio de S/.30.00 la unidad.
8. Los gastos de venta y administración ascendieron a S/.22,400.00
se pide:
Formular el Estado de resultados.
solución

desviación materia prima S/. S/:
precio = (pe - pr) Cr 0.00
(5.00-5.00) 3,500 0.00 0.00
(5.00-4.80) 3,800 760.00 400.00
(5.00-5.10) 4,000 0.00 800.00
(5.00-5.25) 3,200 0.00 0.00
Cantidad= (Ce – Cr) pe
(11,800 - 13,200) 5.00 7,000.00
59 lotes x 200 kg = 11,800 unidades
desviación mano de obra
tarifa = (te – tr) Hr
(1.80 – 1.80) 2,000 0.00
(1.80 – 1.75) 1,200 60.00
(1.80 – 2.00) 850 170.00
(1.80 – 1.90) 700 70.00
Eficiencia = (CE – CR) TE
(4,425 - 4,750) 1.80 585.00
59 lotes x 75 horas = 4,425 horas
Costos indirectos
Eficiencia = (CE – CR) TE
(4,425 – 4,750) 1.00 325.00
59 lotes x 75 horas = 4,425 horas
presupuesto
Monto S/: Monto
Presupuestado - Ejecutado 1,340.00
(6,340 – 5,000)
Capacidad
(HP – HR) TE
(5,000 – 4,750) 01.00 250.00
La variación del presupuesto y la variación de la capacidad afectan a toda la empresa.
Compañía manufacturera sA estado de resultados
por el periodo terminado

Ventas (5,600 x S/.30.00) S/. S/. 168,000.00
Costo de Ventas, al estándar: 59,000.00
Costo de materia prima (59 lotes a S/.1,000.00) 7,965.00
Costo de mano de obra (59 lotes a S/.135.00) 4,425.00
Costo Indirecto (59 lotes a S/.75.00) Total 71,390.00
Menos: Inventario final de productos terminados
3,650.00
al costo estándar (300 x S/.12.10)
Costo de ventas al estándar 67,760.00
Utilidad bruta en venta, al estándar 100,240.00
Menos: Gastos de venta y administración 22,400.00
Utilidad neta, al estándar
77,840.00
Más: Variaciones sobre el estándar:
Variación de cantidad materiales 7,000.00
440.00
Variación de precio de materiales 180.00
Variación de costo mano de obra 585.00
Variación de eficiencia mano de obra 325.00
Variación de eficiencia de costo indirecto 1,340.00
Variación presupuestaria costo indirecto Variación de
capacidad de costo indirecto Total variaciones sobre el 250.00 10,120.00
estándar
Utilidad neta del periodo s/.67,720.00
Caso Nº 20
Estándares Y Modificaciones
Una empresa industrial utiliza un sistema de costos estándar diseñadas de tal forma que
puedan realizarse constantes revisiones. Las hojas de costos estándares, preparadas
después de estudios cuidadosos, son revisadas cuando las circunstancias lo aconsejan.
La hoja de costo estándar preparada el 1 de octubre es la siguiente:

Agosto, Marzo,
Concepto octubre, 1 Mayo,1
1 1
Materiales
200 kg A a S/.2.25 450.00
100 kg B a S/. 2.40 240.00
40 kg C a S/. 3.00 120.00
total materiales 810.00
60 horas dpto. I a S/. 2.70 162.00
80 horas dpto. II a 3.00 240.00
50 horas dpto. III a 3.75 187.50
Total mano de obra S/.589.50
Costo indirecto
190 horas a S/.1.50 285.00
Costo estándar total 1,000 unidades 1,684.50
Costo estándar unitario s/.1.6845
Con los datos proyectados para el año siguiente, complete la hoja de costo:
1. Marzo 1: Los costos de mano de obra aumentaron, entrando en vigor en esta fecha
como sigue:
dpto. i dpto. ii dpto. iii

Aumento por hora S/. 0.22 S/.0.15 S/.0.19
2. Mayo 1: El precio de los materiales ha aumentado tan rápidamente que hay que hacer
las siguientes revisiones:
1. 80 kg de M a S/.2.70 el kilogramo sustituirán al B.

2. El A tendrá un precio de S/.3.00
3. El C tendrá un precio de S/.3.45
3. Agosto 1: La instalación de la maquinaria nueva redujo el tiempo de la mano de obra

necesaria en los departamentos II y III en diez horas y cinco horas respectivamente.51
solución
Hoja de costos estándares con revisiones

Costos 10/1 3/1 5/1 8/1
Materiales
200 kg A a S/.2.25 a S/.3.00 S/. 450.00 S/. 450.00 S/. 600.00 S/. 600.00
100 kg B a S/.2.40 240.00 240.00 138.00 138.00
40 kg C a S/.3.00a S/.3.45 120.00 120.00 216.00 216.00
80 kg M a S/. 2.70
Costo de materiales 810.00 810.00 954.00 954.00
Mano de obra
60 horas – Dpto. I a S/. 2.70 a

2.92 80 horas – Dpto. II a 162.00 175.20 175.20 175.20
S/.3.00 a 3.15 70 horas – Dpto.
II a 3.15 240.00 252.00 252.00 220.50
50 horas – Dpto. III a 3.75 a 187.50 197.00 197.00 177.30

3.94
45 horas – Dpto. III 3.94

Costo de mano de obra 589.50 624.20 624.20 573.00
Costo indirecto 190 horas a
285.00 285.00 285.00 262.50
S/.1.50 175 horas a S/.1.50
Costo estándar 1,000
s/.1,684.50 s/.1,719.20 s/.1,863.20 s/.1,789.50
unidades
Costo estándar por unidad s/.1.6845 s/.1.7192 s/. 1.8632 s/.1.7895
Se pueden observar los nuevos valores de estándares en función de los nuevos precios
y cantidades.
Caso Nº 21
lineamientos generales para el diseño de Costos estándares en una industria

Avícola de pollos de engorde
El presente caso contiene los “Lineamientos generales para el diseño de costos

estándares en una industria avícola de pollos de engorde” abarcando desde la incubación
hasta el engorde del pollo.
1. Caso
La avícola granja Azul SAC, se dedica a la incubación de huevos fértiles y posterior

engorde de pollos; el proceso productivo se desarrolla en dos centros de costos: el de
incubación-nacimiento y el de engorde. El proceso productivo de estas aves empieza con
la obtención de huevos fértiles por medio de las gallinas reproductoras, una vez que
ponen los huevos fértiles estos son llevados a instalaciones especiales que cuentan con
grandes incubadoras que mantienen los huevos a la temperatura óptima durante 21 días
que dura el periodo de incubación-nacimiento; luego cuando nacen los pollitos son
colocados en bandejas (cajas) para ser trasladados a las granjas de engorde, por un
periodo de 42 días para llegar al producto final carne de pollo (pollo en pie de 2 kg)52.
1.1. Centro de incubación-nacimiento
En este centro, se utilizan huevos fértiles, para obtener pollitos de un día de nacidos,
después de un proceso de 21 días (19 días en las máquinas incubadoras y 2 días en las
máquinas nacedoras).
1.1.1. elementos biológicos e insumos
El elemento de transformación, en este proceso, es el huevo fértil; cada uno debe tener
un peso estándar de 55 a 65 gramos, para poder cumplir con los estándares establecidos,
siendo la materia prima que se utiliza para esta fase del proceso; para cada 100 pollitos
de un día de nacidos se necesitan 119 huevos fértiles, a un costo estándar de S/.3.60
c/u.
En este proceso a los pollitos nacidos, se les aplica una dosis de vacuna, antes de ser
trasladados al siguiente centro de producción, las vacunas son compradas en frascos de
1,000 dosis c/u, a un costo estándar de S/.235.00 cada frasco.
1.1.2. Mano de obra
El costo de la mano de obra de todos los 17 ciclos productivos durante tres turnos que
requiere esta industria asciende a S/.240,040.
1.1.3. gastos de producción avícola
Para que este proceso se desarrolle, es necesario incurrir en los siguientes gastos de
producción avícola.
gastos de producción avícola proceso de incubación-nacimiento presupuesto 17

ciclos productivos
unidad de Costo
Concepto Cantidad Costo total
medida estándar
Energía eléctrica kw 3.70 16,500 S/.61,050
Gas propano libras 7.70 1,020 7,854
Combustibles galones 40.00 348.50 13,940
Formol galones 90 51 4,590
unidad de Costo
medida estándar
Hipoclorito de calcio al
libras 250 20.50 5,125
65%
Pergamanato de potasio libras 480 38.25 18,360
Depreciación 444,200
Prestaciones 74,088
total s/.823,607
1.2. Centro de engorde
En este centro, se recibe a los pollitos de un día de nacidos los cuales después de
pasados 42 días (17 ciclos paralelos); se convierten en pollos vivos de 2 kg cada uno y
es aquí donde termina el proceso productivo, para convertirse en producto para la venta
(pollo vivo en pie); en este proceso, existe una merma normal del 5% de mortalidad de
pollitos recibidos del primer centro; el cuidado de los pollos, se realiza en galeras
totalmente automatizadas.
1.2.1. elementos biológicos e insumos
Para este proceso, lo constituyen los pollitos de un día de nacidos, de los cuales para
poder obtener 100 pollos de 2 kg c/u, se necesitan 105 pollitos. Este centro tiene
capacidad de producir 47,965 pollos por ciclo productivo. Dentro de los insumos
necesarios están:
Concentrado unidad de medida Costo estándar Cantidad

Iniciador quintales S/.260 25,406.57
Finalizador quintales 260 43,259.83
Vitaminas frasco 1,000 dosis 230 858.33
Vitaminas frascos 1,000 dosis 270 1,716.66
1.2.2. Mano de obra
Este centro cuenta con doce empleados, dos empleados por turno para cada ciclo pro-
ductivo, que en total y en conjunto ganan por los 17 ciclos productivo: S/.253,152.
En este proceso, se incurre en los siguientes gastos de producción:
gastos de producción avícola proceso de engorde
presupuesto 17 ciclos productivos
unidad de Costo
medida estándar
Cama camionada 5,000 17 S/.85,000
Energía eléctrica kw 3.70 30,000 111,000
Gas propano libras 7.70 2,125 16,362.50
Combustibles galones 40 850 34,000
Desinfectantes
X185 galones 650 30 19,500
Hipoclorito de sodio al 65% libras 250 20 5,000
Varios galones 500 10 5,000
Depreciaciones 905,400
Prestaciones 77,616
total 1,473,678.50
1.3. Centro de incubación-nacimiento
En este centro, se obtuvo una producción de 50,000 pollitos nacidos. Del total de huevos
fértiles comprados, se colocaron 59,394 huevos en las máquinas incubadora: el
98.792%; se detectaron 428 huevos no fértiles y 298 huevos rotos, del total de la compra.
1.3.1. Compras y consumos realizados

unidad de
descripción precio según factura Cantidad granja
medida
Huevos
Unidad S/.4.032 32,400 El Paraíso
fértiles
Huevos
Unidad 4.032 27,720 El Porvenir
fértiles
Frasco 1,000
Vacunas 533.68 60
dosis
1.3.2. Mano de obra
Se pagó salarios a seis trabajadores, que en total asciende a S/.7,212.23.
Los gastos incurridos, fueron:
gastos de producción avícola proceso de incubación-nacimiento información real

1 ciclo (21 días)
unidad de Costo
medida estándar
Energía eléctrica kw 3.70 949 S/.3,511.30
Gas propano libras 7.72 50 386.00
Combustibles galones 40.02 15 600.30
Desinfectantes
Formol galones 90.00 2.50 225.00
Hipoclorito de sodio al 65% libras 250.00 1.00 250.00
Pegamanato de potasio libras 480.00 2.25 1,080.00
Depreciaciones 26,129.42
Mano obra indirecta 11,334.24
Prestaciones 4,315.68
total s/.47,831.94
1.4. Centro de engorde
En este centro, se obtuvo una producción terminada de 47,350 pollos de 2 kg, teniendo
una merma de 5.3% (2,650 pollos) con relación a los 50,000 pollitos de 1 día de nacidos
trasladados del centro de incubación-nacimiento.
1.4.1. Compras y consumo de elementos biológicos e insumos
precio según
Concentrado unidad de medida Cantidad
factura
Inicial Quintales S/.291.20 1,480
Final Quintales 291.60 2,520
Vitaminas Frascos 1,000 dosis 258.72 52
Vitaminas Frascos 1,000 dosis 302.40 103
1.4.2. Mano de obra
El costo de la mano de obra directa de los seis trabajadores asciende a S/.29,173.76.
1.4.3. Costo indirecto de producción avícola
Los costos indirectos de producción avícola son los siguientes:
gastos de producción avícola proceso de engorde información real 1 ciclo (42

días)
unidad de Costo Costo

Cantidad
medida estándar estándar
Cama camionada 5,000.00 1 S/.5,000.00
Energía eléctrica kw 3.70 1,750 6,475.00
Gas propano libras 7.72 115 887.80
Combustible galones 40.02 48 1,920.96
Desinfectante:
X185 galones 650.00 1.75 1,137.50
Hipoclorito de calcio al
libras 250.00 1.21 302.50
65%
Varios galones 500.00 0.63 315.00
Depreciaciones 53,256.32
Mano obra indirecta 12,358.36
Prestaciones 4,449.32
total s/.86,102.76
Se vendió el total de la producción 47,350 pollos de 2 kg a un precio de S/.51.00.

gastos de operación
• Gastos de administración: S/.11,000.00

• Gastos de venta: S/.6,000.00
solución
granja azul sAC Cédula de elementos estándar
(Cifras en unidades y nuevos soles)
17 ciclos presupuestados
descripción incubación Nacimiento engorde

Días trabajados en el año 357 357
Días presupuestados por ciclo productivo 21 42
Número de turnos de trabajo 3 3
Horas por turno de trabajo 8 8
Número de trabajadores por ciclo productivo 1 1
Número de trabajadores por turno 1 2
Capacidad de producción
Pollitos 1 día = 85% de los huevos colocados 858,330
Pollos de 2 kg c/u = 95% de sobrevivencia 815,405
Horas planta (H.P.)
H.P. = días trabajados (x) horas al día trabajadas
357 días (x) 8 horas (x) 3 turnos 8,568
Horas Hombre (H.H.)
H.H. =H.P. (x) número de trabajadores
357 días (x) 8 horas (x) 3 turnos (x) 1 trabajador 8,568
357 días (x) 8 horas (x) 3 turnos (X) 2 trabajadores 17,136
Tiempo necesario de producción (T.N.P)
T.N.P. =H.H./Producción
8,568/858,330 pollitos de 1 día de nacido 0.009982
17,136/815,413 pollitos de 2 kg en pie 0.021015
Costo hora hombre mano de obra por ciclo (17
ciclos)
C.H.H.M.O = (M. O./H.H.)
S/. 240,040/8,568 S/.28.01
S/. 506,304/17,136 S/.29.54
Costo hora hombre gastos de producción por 17
ciclos
C.H.H.G.P. = (G.P./H.H.)
S/: 823,607/8568 S/.96.12
S/. 1,473,524.64/17,136 S/.85.99
Para el presente caso, en la capacidad de producción existe una variación de un 15% en

el total de huevos colocados en la incubadora con relación a las unidades (pollitos de 1
día) obtenidos; esto se debe a la mortalidad normal que existe en el proceso avícola;
asimismo del total de pollitos 1 día de nacidos con relación a los pollos de 2 kg obtenidos
al final del proceso existe una diferencia del 5%, por tratarse de un caso especial donde
se está trabajando con elementos biológicos (seres vivos). Asimismo en el segundo
centro la producción se realiza en 2 ciclos productivos paralelos, para tener la capacidad
de absorber la producción del primer centro, es por eso que se duplica en número de
trabajadores.
granja Azul sAC Cédula de datos reales
1 ciclo productivo
incubación
descripción engorde
nacimiento
Días trabajados de 1 ciclo productivo 21 42
Número de jornadas 3 3
Horas trabajadas por turno 8 8
Número de trabajadoras por turno 1 1
producción terminada:
Pollitos de 1 día = 84.1835% de huevo
50,000
colocados
Pollos de 2 kg c/u = 94.7% de sobrevivencia 47,350
Horas planta
H.P.= días trabajados (x) horas al día
trabajadas
21 días (x) 8 horas (x) 3 turnos 504
Horas Hombre
H.H. = H.P. (x) número de trabajadores
21 días (x) 24 horas (x) 1 trabajador 504
42 días (x) 24 horas (x) 1 trabajador 1,008
Costo hora hombre de mano de obra = 1 ciclo
C.H.H.M.O. = (M.O. / H.H.)
14,424.46/504 28.61
29,173.76/1,008 28.94
Costo hora hombre gastos de producción
C.H.H.G.P = (G.P./H.H.)
47,831.94/504 94.90
86,102.76/1,008 85.41
Los costos en la información real se están tomando únicamente para un ciclo productivo,
tanto para el centro de incubación-nacimiento como para el centro de engorde; del mismo
modo la información presupuestada está realizada según 17 ciclos proyectados al año.
Existe una diferencia de 2,650 pollos de un centro a otro, esto se debe a la merma normal
de mortalidad.
granja Azul sAC
Hoja técnica de costo estándar de 100 pollitos de 1 día
Centro incubación-nacimiento
Cifras en unidades y nuevos soles
unidad de Cantidad Costo

Costo total
elementos biológicos e insumos
Huevos fértiles unidad 119 S/.3.60 S/.428.40
frasco
1,000
Vacunas 0.100 470.00 47.00
ml
Total 475.40
Mano de obra directa H.H. 0.99822 28.94 28.88
gastos de producción H.H. 0.99822 96.12 95.94
Costo estándar 100 pollitos, 1
S/.600.22
día
Costo estándar para 1 pollito, 1
S/.6.0022
día53
granja Azul sAC
Hoja técnica de costo estándar de
100 pollitos de 1 día 2 kg cada uno Centro de engorde
unidad de Cantidad Costo

Costo total
elementos biológicos e insumos
Pollitos de 1 día de nacidos unidad 105 6.09 S/.630.26
Concentrado inicial quintal 3.10800 260.00 808.08
Concentrado final quintal 5.29200 260.00 1,375.92
frasco,1000
Vitaminas 0.10500 230.00 24.15
ml
frasco,1000
Vacunas 0.21000 230.00 56.70
ml
total S/.2,895.11
Mano de obra directa H.H. 2.101532 29.54 62.07
gastos de producción H.H. 2.101532 85.99 180.71
Costo estándar 100 pollos de 2 kg S/.3,137.89
Costo estándar para 1 pollo de 2
S/.31.37
kg
Costo estándar por kilo de pollo
S/.15.68
vivo54
granja Azul sAC Cédula de variaciones
Centro de incubación-nacimiento
1 Ciclo productivo = 21 días
producción Costo
descripción estándar real diferencia
base estándar
elementos biológicos e
insumos
Cantidad
Huevos fértiles (50,000 (x)
50,000 59,500 60,120 620 3.60
119/100)
Vacunas (frascos de 1,000
dosis)
(50,000 (x) 0.100/100) 50,000 50.00 60.00 10.00 470.00
Costo
Huevos fértiles 3.60 3.60 0.00 120,240
Vacunas (frasco de 1,000
470.00 476.50 6.50 120
dosis)
Mano de obra
Cantidad
Producción real (x) T.N.
50,000
estándar
50,000 (pollitos 1 día (x)
499.108734 504.00 4.891266 28.94
0.99822/100)
Costo
Mano de obra/H.H. 28.94 28.61 (0.164810) 1,008
gastos de producción
Cantidad
Producción real (x) T.N.
50,000
estándar
50,000 (pollitos 1 día) (x)
499.108734 504 4.891266 96.12
0.99822/100
Costo
Gastos de producción
96.12 94.90 (1.22) 1,008
/H.H.
total de variaciones
granja Azul sAC Cédula de variaciones Centro de engorde
1 Ciclo productivo = 42 días
producción Costo
descripción estándar real diferencia
base estándar
Elementos biológicos e
insumos
Cantidad
Concentrado inicial
47,350
(quintales)
Producción real (x) cantidad
estándar
47,350 (x) 3.10/100 1,467.85 1,480.00 12.15 260.00
Concentrado final 47,350
Producción real (x) cantidad
estándar
47,350 (x) 5,292/100 2,505.762 2,520.00 14.238 260.00
Vitaminas (frasco de 1,000
47,350
dosis)
47,350 (x) 0.105/100 49.7175 52.0000 2.2825 230.00
47,500
dosis)
47,350 (x) 0.210/100 99.43500 103.00 3.565000 270
Costo
Concentrado inicial 260.00 260.00 0.00 2,960.00
Concentrado final 260.00 260.00 0.00 3,040.00
Vitaminas (frasco de 1,000
230.00 231.00 1.00 104.00
dosis)
230.00 230.00 0.00 206.00
dosis)
Mano de obra
Cantidad
Producción real (T.N.) (x)
47,350
T.N. estándar
47,350 (pollos 2 kg) (x)
995.0656 1,008.00 12.924424 29.54
2.101532/100
Costo
Mano de obra/ H.H. 29.54 28.94 0.60 2,016.00
Gastos de producción
Cantidad: Producción real (x)
(T.N. estándar)
47,350 (pollos 2 kg) (x)
995.0656 1,008 12.924424 85.99
2.101532/100
Costo
Gasto de producción/H.H. 85.99 85.41 (0.57) 2,016
granja Azul sAC
Costo de producción = 1 ciclo55 del 02 enero al 05 marzo

granja Azul sAC estado de resultados 1 Ciclo productivo del 01/01 al 05/03/201x
(Cifras en nuevos soles)
Caso Nº 22
diseño de un sistema de Costos estándares en un laboratorio farmacéutico que se

dedica a la producción de jarabes para la tos
1. la industria farmacéutica56
En la época actual, las industrias farmacéuticas que se dedican a la producción de

jarabes para la tos, están sujetas a cambios debido a la globalización de los mercados,
a los tratados de libre comercio, a las eliminaciones arancelarias y la fluctuación de
precios de la materia prima, aspectos que pueden ser analizados mediante el diseño e
instalación de sistemas que mejoren el control de sus procesos de producción.
Los grandes adelantos alcanzados en diferentes áreas de la humanidad se han
destacado por su evolución, esto ha sido posible por el respaldo de la medicina, que no
solamente ha permitido extender las expectativas de vida, sino mejorarla con calidad.
Es la industria farmacéutica, la actividad económica que proporciona al hombre más y

mejores medicamentos que le ofrecen nuevas oportunidades de vida saludable y
productiva.
Los esfuerzos para mejorar la salud siempre serán punto de partida hacia la integración
de un mundo mejor.
Dentro de los objetivos de este tipo de industrias, está lograr la reducción de los costos
mediante el diseño de un sistema de costos que le permita lograr un adecuado control,
de la materia prima, mano de obra y gastos de fabricación, y para conocer también el
nivel de capacidad instalada de la industria, costo de cada producto, márgenes de
utilidad, equipo y personal necesario, y precios de venta.
A principios del siglo XIX, los boticarios, químicos o los propietarios de herbolarios
obtenían partes secas de diversas plantas, recogidas localmente o en otros continentes.
Estas últimas se compraban a los especieros, que fundamentalmente importaban
especias, pero como negocio secundario también comerciaban con productos utilizados
con fines medicinales, entre ellos el opio de Persia o la ipecacuana y la corteza de quina
de Suramérica.
Los boticarios y químicos fabricaban diversos preparados con estas sustancias, como
extractos, tinturas, mezclas, lociones, pomadas o píldoras. Algunos profesionales
confeccionaban mayor cantidad de preparados de la que necesitaban para su propio uso
y los vendían a granel a sus colegas.
Algunas medicinas, como las preparadas a partir de quina, belladona, digital, cornezulo
del centeno u opio eran realmente útiles, pero su actividad presentaba variaciones
considerables.
La Industria farmacéutica de nuestros días es un sector fundamental dedicado a la

fabricación y preparación de productos químicos medicinales para la prevención o
tratamiento de las enfermedades.
La mayor parte de las empresas farmacéuticas tienen carácter internacional y poseen

filiales en muchos países. El sector tecnológicamente muy avanzado da empleo a
muchos profesionales universitarios, como biólogos, bioquímicos, químicos, ingenieros
microbiólogos, farmacéuticos, médicos, físicos y veterinarios, así como contadores
públicos, auditores y diplomados en enfermería. Estos profesionales trabajan en
investigación y desarrollo, producción, control de calidad, mercadotecnia, representación
médica, relaciones públicas o administración general. Entre las empresas farmacéuticas
más grandes del mundo, están la británica Glaxo y la estadounidense Merck & Co. Cada
una proporciona empleo a unas 50,000 personas en todo el mundo, de las que unos
7,000 son profesionales universitarios. Destaca también la alemana Bayer.
2. Definición de jarabe
Es una bebida compuesta de agua, azúcar y sustancias medicinales utilizada como

expectorante. Los jarabes son soluciones concentradas de sacarosa en agua o líquidos
acuosos. En la elaboración de la solución de sacarosa, si se emplea solo agua purificada,
la preparación se llama simplemente jarabe o jarabe simple, pero si al líquido acuoso se
le agregan sustancias medicinales, se le denomina jarabe medicinal.
El jarabe saborizante no tiene propiedades medicinales, sino que contiene diferentes

sustancias aromáticas o de sabor agradable y sirve de vehículo para la preparación de
recetas.
3. la industria de jarabes
Los jarabes fueron introducidos por los árabes en la farmacopea del siglo XIII y consistían
en soluciones acuosas concentradas de azúcar con un saborizante o con ingredientes
saborizantes y medicinales, además eran una de las tres categorías principales de las
medicinas compuestas.
4. descripción del proceso productivo
El proceso de producción comienza cuando se prepara y mezcla la materia prima

necesaria para la producción del jarabe en el centro de preparado y mezclado, para luego
trasladarla al centro de llenado, de donde se traslada finalmente al centro de etiquetado
y empaque en donde el producto queda terminado.
Los centros productivos que intervienen en la industria de jarabes, la cual es objeto de

investigación, son los siguientes:
• Preparado y mezclado
• Llenado
• Etiquetado y empaque
a. Preparado y mezclado
Este centro productivo se encarga de la preparación de líquidos; es decir, la mezcla

de agua y azúcar, luego se le agrega uno de los ingredientes activos, después se
disuelve con saborizantes, aparte se disuelve un poco de alcohol con otro saborizante
y se agrega a la mezcla anterior. Se mezcla por aparte otro poco de alcohol y se
disuelve con los preservantes y se agrega otro ingrediente activo, se calienta glicerina
y se agrega a la mezcla anterior. Esta mezcla se deja enfriar y se agrega al tanque
de fabricación a una olla con agua purificada, se disuelve otro de los saborizantes y
se agrega al tanque de fabricación, se agrega más agua al tanque de fabricación
hasta llevarlo casi al volumen final de fabricación; luego se agrega ácido cítrico al
tanque de fabricación hasta ajustar el pH escala que mide la concentración del ion
hidrógeno.
b. llenado
Del tanque de fabricación se conecta con la llenadora la cual dosifica la cantidad que
se desea en cada frasco, se le coloca una tapa sin apretar y se aprieta con la
taponadora; luego sale por la transportadora para su empaque.
c. Etiquetado y empaque
En el centro de empaque, se le pone una etiqueta, un vasito dosificador y una cajita

al frasco; luego se empaca la cantidad deseada en una caja de cartón corrugado y se
traslada al almacén de productos terminados; finalmente se le codifica con un número
de lote y fecha de vencimiento a cada caja.
en este centro, se utiliza para ponerle etiquetas a los frascos una engomadora
automática y una engrapadora de pedal para el cerrado del corrugado.
5. Costo estándar
Es el procedimiento costos predeterminados basado en estudios técnicos según la

experiencia y experimentos controlados que comprenden, una selección minuciosa de la
materia prima, un estudio de tiempos y movimientos de las operaciones, un estudio de
ingeniería industrial sobre la maquinaria y otros medios de fabricación de los bienes que
elabora la empresa farmacéutica.
La evaluación de estos estándares en unidades monetarias constituye los costos

estándares atribuibles a cada producto que se descomponen en sus tres elementos
básicos y referidos también a cada etapa de fabricación y departamento de manufactura
del producto.
La fijación de metas u objetivos de este sistema irá encaminada al empleo adecuado de

la maquinaria y la mano de obra directa, a la utilización de energía, combustible,
lubricantes, accesorios, herramientas y al empleo de la capacidad de la planta en sus
distintas áreas, al nivel presupuesto por el volumen de unidades y productos, a la
minimización de los desperdicios y de la producción defectuosa dentro de márgenes de
tolerancia predeterminadas
Los estándares de la materia prima y mano de obra directa serán representativos de los
consumos que deberán tenerse en la manufactura de los productos elaborados por la
empresa, ajustados a normas de eficiencia preestablecidas que serán, tanto más o
menos, rígidas de acuerdo con las circunstancias en que se procesan.
La fijación de los estándares para cargos indirectos requerirá de la predeterminación de

los volúmenes de producción para cada departamento donde se elaboran los productos
expresándose generalmente en horas fábrica, horas hombre y horas máquina según sea
el grado de menor o mayor mecanización de la industria y en función de una capacidad
normal.
Las variaciones estándares indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel

de estándar establecido por la gerencia. Las variaciones pueden agruparse por
departamento, por costo o por elemento del costo, como por ejemplo, precio y cantidad.
a. Clasificación de los costos estándares
Los costos estándares aplicables al caso que nos ocupa en este artículo pueden ser
costos estándares básico o fijo y costos estándares circulantes o ideales.
- Costos estándares básicos o fijos
Son aquellos que una vez realizados los estudios y pruebas necesarias para determinar
el estándar de los elementos del costo, se fijan y no cambian, es decir, sus bases
permanecen constantes durante periodos largos. Sirven como índice de comparación a
través del tiempo.
- Costos estándares circulante o ideales
Se refieren a los niveles de costos en que se incurriría en las condiciones de operación

más eficientes, representan metas por alcanzar en condiciones normales de la
producción, sobre bases de eficiencia y de la gestión de la calidad los cuales se
comparan con los costos reales a fin de determinar las variaciones de los elementos del
costo.
b. organización de la planta
Para que el diseño de un sistema de costos estándares pueda funcionar de manera

eficiente, la planta debe estar organizada, de tal manera que las diferentes escalas
jerárquicas se hallen debidamente definidas y divididas en departamentos y centros
productivos
c. Hoja técnica del costo estándar de producción

El archivo de hojas técnicas o planillas de costos estándar constituye una parte
importante del sistema de costos estándar, en virtud de que la industria hace uso de este
documento para formular planes de precios.
En el siguiente ejemplo, Rosas López Guillermo es una empresa farmacéutica de

producción de jarabes para la tos, página 31 se muestra como está estructurada la hoja
técnica del costo estándar de producción para un litro de jarabe para la tos; en la misma,
se indican las partes que la integran.
laboratorio perú sAC
Hoja técnica del costo estándar de producción de jarabe para la tos
Departamento de Preparado y Mezclado
unidad de Cantidad Costo Costo de un

descripción
medida estándar estándar litro
i Materia prima kilogramo
Alcohol con sorbitol kilogramo
Azúcar especial refinada kilogramo
Sabor de maple kilogramo
Bromhexina kilogramo
Glicerina C.P. 99% pura kilogramo
Guayanesina kilogramo
Mentol kilogramo
Sabor de vainilla kilogramo
Ácido cítrico kilogramo
Metilparaben kilogramo
Propilparaben kilogramo
Efedrina kilogramo
Clorfeninamina kilogramo
Agua desionizada litro
II Mano de obra
Horas de trabajo HMOD
III Gastos de fabricación
Horas mano de obra HMOD
Costo estándar de producción
6. Estándares de la materia prima, mano de obra y costos indirectos57
a. Materia prima, cantidad
Para el caso de las materias primas, el propósito es establecer un costo unitario estándar
para el material, siendo este un cálculo que comprende una lista completa de materias
primas utilizadas y la cantidad estándar multiplicada por el precio estándar de cada una
de las materias primas. Los estándares de cantidades de materias primas son basados
en especificaciones técnicas, verificadas mediante análisis químicos y mecánicos o por
operaciones de ensayo.
b. Materia prima, precio
La fijación de estándares de precios para materias primas es un aspecto diferente, que

es basado en el juicio de los gerentes financieros y respaldados mediante un sistema de
control y previsión presupuestario.
Los precios de materias primas están sujetos a variadas fluctuaciones, aún para
productos estándares y establecer para el periodo del presupuesto un precio estándar
de materias primas que sea superior o inferior al precio real de mercado.
Una solución práctica del problema de fijar estándares de precios para materias primas
es la de considerar los precios actuales de las diversas clases de materias primas, las
economías que se pueden lograr comprando en cantidad y las probables tendencias del
mercado por un periodo de tiempo definido el cual en la mayoría de los casos
comprenderá el periodo del presupuesto.
c. Mano de obra, horas estándar
En el establecimiento de los costos estándares de mano de obra, el problema consiste

en desarrollar, para cada producto manufacturado, una planilla de costos estándares que
señale la cantidad de tiempo estándar de cada operación multiplicado por la tarifa
estándar a ser pagada.
d. Mano de obra, tarifa
Para determinar normas de tasas salariales, es necesario conocer las operaciones que
se van a realizar, la calidad de la mano de obra que se desea y la tasa promedio por hora
que se desea pagar.
e. Costos indirectos de fabricación, eficiencia

Para el establecimiento de la cantidad de los gastos de fabricación estándar, el
procedimiento que se sigue es el siguiente: las horas hombre de cada centro se divide
entre la capacidad de producción estandarizada de cada centro y se obtiene el tiempo
necesario de producción, el que se multiplica por la producción real de cada centro
productivo y se obtiene la cantidad estándar total de horas hombre por centro que se
compara con las horas hombre reales de cada centro productivo.
f. Costos indirectos de fabricación tasa
Para la determinación de la tasa de los costos indirectos de fabricación estándar, se debe

de conocer las horas fábrica de la planta, las que se establecen según los días de trabajo
por el número de horas diarias, luego estas se multiplican por el número de obreros de
cada turno de donde se obtiene las horas de mano de obra directa de cada producto. Lo
indicado es una opción pudiendo haber otras bases de distribución de los costos
indirectos de fabricación.
7. Variaciones estándar
Son las diferencias o desvíos entre el costo estándar y el real, en unidades y precio. Se
calculan por elemento e informan sobre aspectos o factores vinculados con cada uno de
ellos.
elementos Variación fórmula

(PE – PR) x
Precio
CR
Materia prima
(CE – CR) x
Cantidad
PE
(TE – TR) x
Tarifa
HR
(HE – HR) x
Mano de obra Eficiencia
TE
(HE – HR) x
Eficiencia
TE
Presupuesto
Presupuesto
– Ejecución
Costos indirectos
(HP – HR) x
Capacidad
TE
8. diseño del sistema de costos estándar
Para el diseño de un sistema de costos estándares, es necesario realizar los estudios
siguientes: (a) Estudios preliminares, (b) Planeación del sistema (c) Diseño y supervisión.
a. estudios preliminares de la empresa en relación a sus costos
Estos estudiaos consisten en tener un conocimiento completo de la estructura o diseño

de la planta productiva y del medicamento que se producirá, en el presente caso del
jarabe para la tos. Dentro de los estudios preliminares, se debe considerar lo siguiente:
- Conocimiento completo del jarabe a producirse
En la presente investigación, se obtuvo un conocimiento completo de la materia prima

necesaria que se utiliza para la producción del jarabe para la tos, la cual se detalla
con mayor precisión en el desarrollo del caso práctico.
- Observar con cuidado el proceso productivo
En el presente estudio, se observó la secuencia de elaboración del jarabe para la tos,

desde su inicio hasta la finalización del mismo.
- Gráfica del proceso de la materia prima hasta su conversión en producto

terminado
Durante la visita a la planta de producción, se verificó que el proceso que se realiza a la

materia prima, para convertirla en producto terminado se lleva a cabo en tres centros
productivos.
- Observar la división departamental de la fábrica
Se tuvo una permanencia dentro de la planta por un tiempo, con el propósito de

familiarizarse con todos los aspectos operativos del proceso productivo del jarabe para
la tos.
b. planeación del sistema de costos estándares
Este aspecto representa el programa de trabajo a desarrollarse y que se resume en los

siguientes puntos:
• Formulación del plan de cuentas

• Formas para la organización, y control de almacenes de materiales y productos
terminados
• Personal necesario para cubrir el diseño del sistema planeado
c. Diseño y supervisión del sistema de costos

El diseño del sistema de costos requiere de la presencia constante del personal técnico
que ha hecho los estudios mencionados anteriormente, a fin de ajustar aquellos aspectos
que por circunstancias especiales no puedan operarse como fueron diseñadas.
Adicionalmente, es útil estar en contacto con el personal de la empresa a fin de evitar los
malos entendidos que siempre resultan cuando se trata de cambiar las formas de trabajo
establecidas, es decir, cambiar las rutinas de trabajo empírico a las de carácter técnico.
9. estudio detallado de la gestión de costos de la empresa
Al diseñar un sistema de costos estándares se iniciará el establecimiento de las

operaciones técnicas de la producción, o sea la determinación de los estándares físicos,
y posteriormente proceder a la evaluación de los mismos para que, en esa forma, se
establezca el costo estándar.
Para el diseño de la fijación de estándares físicos, es indispensable la estandarización

(reducción o simplificación de la capacidad de la planta, al centro productivo que tiene
menos capacidad) y de los métodos y procedimientos de producción, incluyendo a ellos
el control de la materia prima, de mano de obra y de cargos indirectos de fabricación, de
la industria de jarabes, de la demarcación de rutinas, del movimiento de materias primas
y suministros de producción así como de la producción en proceso y artículos terminados,
de no contar con la estandarización (reducción o simplificación) no podrá lograrse el
objetivo de fijar estándares adecuados.
10. procedimientos para diseñar el sistema de costos estándares
1. Tener conocimiento de la empresa (por medio de entrevistas, visitas, etc.).

2. Datos de la empresa.
3. Informes que se elaborarán.
4. Preparar nomenclatura contable y manual de procedimientos.
5. Diseñar formularios para las operaciones de costos.
6. Preparar la información financiera, teniendo en cuenta el PCGE y las NIIF.
11. formatos que son necesario utilizarse en el proceso de control de la producción

en la industria productora de jarabes para la tos
A continuación, se indican los formatos que se consideran necesarios en el proceso de

producción del jarabe para la tos:
• Orden de compra
• Requisición de materiales al almacén
• Ingreso al almacén
• Control de existencias
• Orden de producción
• Nota de devolución de materiales al almacén
• Nota de envío de producto terminado al almacén.
DESARROLLO DEL CASO: Sistema de costos estándar para un laboratorio farmacéutico

que elabora jarabes para la tos.58
En este punto, se presenta el caso práctico cuyo propósito es el diseño del sistema de
costos estándares en un laboratorio farmacéutico en la línea de producción de jarabes
para la tos que produce jarabes en frascos de 120 cc para jarabe expectorante sabor de
maple y de 100 cc para jarabe simple sabor de vainilla y para efectos del presente caso
práctico se proporciona la información presupuestaria, así como la información real,
importante para su desarrollo.
La planta de producción trabajará, en el presente año, 240 días en una jornada de 8

horas diarias en los 3 centros productivos. La empresa tiene como política registrar sus
inventarios a costo estándar.
La información para cada centro productivo es la siguiente:
Centro de costos de preparado y mezclado
En este centro, se hace la mezcla de ingredientes y según los estudios técnicos y

proyecciones realizadas por el área de ingeniería de procesos para producir un litro de
jarabe para la tos se utiliza la siguiente materia prima:
laboratorio Perú sAC
Costo estándar de materia prima directa para un litro de jarabe para la tos
litro de
litro de
expectorante
unidad de Costo jarabe
descripción compuesto
medida estándar simple sabor
sabor de
de vainilla
maple
Alcohol con sorbitol kilogramo S/.20.00 0.02 0.02
Azúcar especial refinada kilogramo 190.00 0.40 0.40
Sabor de maple kilogramo 150.00 0.003 0.00
Bromhexina N.C.J. kilogramo 410.00 0.004 0.004
Glicerina kilogramo 20.00 0.10 0.10
Guayanesina kilogramo 130.00 0.012 0.012
Mentol kilogramo 480.00 0.01 0.01
Sabor de vainilla kilogramo 80.00 0.00 0.01
Ácido cítrico kilogramo 15.00 0.01 0.01
Metilparaben kilogramo 80.00 0.01 0.01
Propilparaben kilogramo 90.00 0.01 0.01
Dextrometorfano kilogramo 1,698.00 0.01 0.00
Efedrina kilogramo 400.00 0.004 0.00
Clorfeninamina kilogramo 379.00 0.001 0.00
Agua desionizada litro 6.00 1.00 1.00
La planilla de salarios de 5 trabajadores para el presente periodo es la siguiente:
planilla de salarios anual
Centro de costos de preparado y mezclado de insumos
trabajador salario Bonificación total

Julio Díaz S/.21,000 S/.3,000 S/.24,000
Mario Rosas 21,000 3,000 24,000
Manuel Rojas 21,000 3,000 24,000
Carlos Martel 21,000 3,000 24,000
José Mendoza 21,000 3,000 24,000
total s/.105,000 s/.15,000 s/.120,000
Costos indirectos de fabricación
Para el año, se han presupuestado los siguientes gastos:
laboratorio perú sAC Costo indirectos de fabricación
departamento Cantidad
Mantenimiento S/.14,400
Control de calidad 28,800
Almacén de materiales 21,600
Compras 36,000
Administración de la producción 43,200
total s/.144,000
De acuerdo con estudios técnicos, este centro puede producir 50 litros de expectorante
compuesto o 75 litros de jarabe simple por hora fábrica.
Centro de costos de llenado
Este centro se encarga de llenar y tapar automáticamente los frascos; la materia prima
que se agrega para un frasco de cada producto, en este centro, es la siguiente:
laboratorio Perú sAC
Costo estándar de materia prima directa para un frasco de cada presentación
unidad de
descripción Costo 120 cc Costo 100 cc Cantidad
medida
Frasco P.P. ámbar
unidad 0.72 0.62 1
cilíndrico
Tapa dorada Hiperlab unidad 0.16 0.16 1
Mano de obra: Trabajan, en este centro, 4 obreros que ganan al año según planilla de
salarios lo siguiente:
laboratorio Perú sAC planilla de salarios
Nombre salario anual Bonificación total

Carlos Rivas S/.20,040 3,000 S/.23,040
Mario Flores 20,040 3,000 23,040
Luis Álvarez 20,040 3,000 23,040
Rosa Gil 20,040 3,000 23,040
total s/.80,160 s/.12,000 s/.80,160

Para el presente año, se han presupuestado los siguientes gastos:
laboratorio perú sAC Costos indirectos de fabricación
Mantenimiento S/.9,984.00
Control de calidad 19,968.00
Almacén de materia prima 14,976.00
Compras 24,960.00
Administración de producción 29,952.00
totales s/.99,840.00
Este centro cuenta con una máquina llenadora y puede llenar en una hora fábrica, 417
frascos de 120 cc o 750 frascos de 100 cc.
Centro de costos de etiquetado y empaque del producto
Este centro se encarga de etiquetar, empacar en una caja y un vaso dosificador a cada
frasco y luego los empaca en cajas de cartón corrugado de 10 frascos de cada
presentación.
La materia prima directa que agrega para una caja de 10 frascos, en este centro de
costos, es la siguiente:
laboratorio Perú SAC Costo estándar de materia prima para una caja de cada
presentación
unidad de
descripción Costo 120 cc Costo 100 cc Cantidad
medida
Etiqueta unidad S/. 0.07 S/. 0.06 10
Caja para frasco unidad 0.60 0.50 10
Vaso dosificador unidad 0.14 0.14 10
Cajas de cartón 10 frascos unidad 5.00 4.00 1
B. MANO DE OBRA: Trabajan 6 obreros que ganan al año según planilla de salarios lo
siguiente:
laboratorio perú sAC planilla de salarios

Nombres salario anual Bonificación total
Julio Bonilla S/.16,200.00 S/.3,000.00 S/.19,200.00
Gilberto Palma 16,200.00 3,000.00 19,200.00
Aida Suarez 16,200.00 3,000.00 19,200.00
Blanca Girón 16.200.00 3,000.00 19,200.00
José Rosales 16,200.00 3,000.00 19,200.00
Carlos Villar 16,200.00 3,000.00 19,200.00
totales s/.97,200.00 s/.15,000.00 s/.115,200.00
Presupuestados para el presente año son los siguientes:
Costos indirectos de fabricación estándar
Compras 36,000.00
Administración de la producción 43,200.00
total s/.144,000.00
Este centro de costos puede etiquetar y empacar 42 cajas de 10 frascos cada uno de
120 cc o 75 cajas de 10 frascos cada uno de 100 cc por hora fábrica.
información de operaciones reales durante el presente mes
La planta trabajó 20 días en la forma establecida; pero debido a problemas en el

suministro de energía eléctrica, trabajó a un 95% de su capacidad de producción. Del
Departamento de Contabilidad se obtuvo la siguiente información:
Compras al crédito realizadas en el mes
laboratorio perú sAC orden de compra

Requisición N°------------------
Cuenta N°
Vendedor:
Fecha de entrega: ----------- Orden de compra:-------------- Fecha:-------------------------

Cantidad descripción facturado
820 kg Azúcar refinada S/.174,266.40
10 kg de sabor de maple 1,680.00
13,000 Frascos para la presentación de 120 cc 10,337.60
Aprobado por: Hecho por:
Preparado y mezclado: Según reporte, se produjeron 4,500 litros de expectorante

compuesto y 5,500 litros de jarabe simple, y se consumió la siguiente materia prima
directa:
laboratorio perú sAC Consumo de materia prima directa
descripción Consumo
Alcohol sorbitol 201.40 kg
Azúcar especial refinada 4,000 kg
Sabor de maple 14.06 kg
Bromhexina 41.08 kg
Glicerina N.C. 998 kg
Guayanesina 121.99 kg
Mentol 99.80 kg
Sabor de vainilla 53.00 kg
Acido cítrico 99.00 kg
Metilparaben 99.48 kg
Propilparaben 99.00 kg
Dextrometorfano 43.00 kg
Efedrina 20.00 kg
Clorfeninamina 3.50 kg
4,500 litros para 120 cc
Agua desionizada
5,500 litros para 100 cc
La planilla de salarios para el presente mes es la siguiente:
Nombre salarios Bonificación total

Juan Pérez S/.1,710 S/.250 S/.1,960
Silvia Padilla 1,710 250 1,960
Jorge Reyes 1,710 250 1,960
Manuel Ortiz 1,710 250 1,960
María Lozano 1,710 250 1,960
total s/.8,550 s/.1,250 s/.9,800
Durante el mes, se realizaron los siguientes costos:
Compras 2,950.00
Administración 3,540.00
totales s/.11,800.00
c. LLENADO: Según reporte se produjeron 37,500 frascos de jarabe de 120 cc y 55,000
frascos de jarabe de 100 cc y se consumió la siguiente materia prima:
laboratorio perú sAC Consumo de materia prima
Frascos de 120 cc 37,550
Tapas Hiperlab para frascos de 120 cc 37,700
Tapas Hiperlab para frascos de 100 cc 55,050
Mano de obra
Se pagaron salarios y bonificación del mes, según la siguiente planilla:
Nombre salarios Bonificación total

Carlos García S/.1,630 S/.250 S/.1,880
Mario Flores 1,630 250 1,880
Luis Álvarez 1,630 250 1,880
Rosa Arce 1,630 250 1,880
total s/.6,520 s/.1,000 s/.7,520
gastos de fabricación: Durante el mes, se realizaron los siguientes gastos:
Mantenimiento S/.816
Compras 2,040
total s/.8,160
Etiquetado y empaque: Según reporte, se empacaron y terminaron 3,750 cajas de 10
unidades de frascos de 120 cc y 5,400 cajas de 100 cc de 10 unidades, adicionalmente
quedaron 100 cajas de frascos de 100 cc al 50% de su costo de conversión.
Se consumió la siguiente materia prima:
laboratorio perú sAC Consumo de materia prima
Etiquetas para frascos de 120 cc 37,525
Etiquetas para frascos de 100 cc 55,025
Cajas para frascos de 120 cc 37,525
Cajas para frascos de 100 cc 55,025
Vaso dosificador para frascos de 120 cc 37,525
Vaso dosificador para frascos de 100 cc 55,025
Cajas de corrugado para frascos de 120 cc 3,753
Cajas de corrugado para frascos de 100 cc 5,502
La planilla de salarios y bonificación incentivo para el presente mes es la siguiente:
Nombres salarios Bonificación total

Julio Bonilla S/.1,310 S/.250 S/.1,560
Gilberto Palma 1,310 250 1,560
Aida Suarez 1,310 250 1,560
Blanca Girón 1,310 250 1,560
José Ramirez 1,310 250 1,560
Carlos Villar 1,310 250 1,560
totales s/.7,860 s/.1,500 s/.9,360
Durante el mes, se realizaron los siguientes costos indirectos de fabricación.
Mantenimiento 1,176
Compras 2,940
totales 11,760
Cedula de elementos del costo estándar laboratorios perú sAC
Etiquetado
Preparado y
y
Concepto llenado
mezclado
empaque
1 Horas de fábrica 240 x 8 1,920 1,920 1,920
Obreros 5 4 6
2 Horas hombre 9,600 7,680 11,520
3 Producción
1920 x 50 litros 96,000
1920 x 75 litros 144,000
Frascos de 120 cc 1,920 x 417 800,640
Frascos de 100 cc 1920 x 750 1,440,00
Cajas de cartón de 120 cc 1920 x 42 80,640
Cajas de cartón de 100 cc 1920 x 75 144,000
5 Producción equivalente a litros
Frascos de 120 cc 800,640 x 120/1000 96,076.80
Frascos de 100 cc 1440,000 x 100/1000 144,000
Frascos de 120 cc 80,640 x 10 x 120/1000 96,768
Frasco de 100 cc 144,000 x 10 x 100/1000 144,000
producción estandarizada litros frascos Cajas

Presentación de 120 cc 96,000 800,000 80,000
Presentación de 100 cc 144,000 1,440,000 144,000
5 Tiempo necesario
120 cc 9600 HH/86,000 0.10
100 cc 9,600/144,000 0.0666
120 cc 7,680 HH/800,000 0.0096
100 cc 7,680 /1,440,000 0.00535
120 cc 11,520 HH /80,000 0.144
100 cc 11,520 HH/144,000 0.08
6 C.H.H. Mano de obra
S/.120,000/9,600 HH S/.12.50
S/.92,160/7,680 HH S/.12.00
S/.115,200/11,520 S/.10.00
7 C.H.H. Costos indirectos de fabricación
S/.144,000/9,600 HH S/.15.00
S/.99,840/7,680 HH S/.13.00
S/.144,000/11,520 HH S/.12.50
Hojas técnicas del costo estándar de producción de cajas de 10 frascos en
presentación de 120 cc y 100 cc laboratorio perú sAC
Hoja técnica del costo estándar de producción de un litro de jarabe para la tos
Centro de costos de preparado y mezclado
unidad
Cantidad Cantidad Costo Costo de C
descripción de
maple vainilla estándar un litro u
medida
I Materia prima
Alcohol sorbitol kilogramo 0.02 0.02 S/.20 0.40 0
Azúcar especial refinada kilogramo 0.40 0.40 180 76.00 7
Sabor de maple kilogramo 0.003 0.00 150 0.45
Bromhexina kilogramo 0.004 0.004 410 1.64 1
Glicerina N.C kilogramo 0.10 0.10 20 2.00 2
Guayanesina kilogramo 0.012 0.012 130 1.56 1
Mentol kilogramo 0.01 0.01 480 4.80 4
Sabor de vainilla kilogramo 0.00 0.01 80 0
Acido cítrico kilogramo 0.01 0.01 15 0.15 0
Metilparaben kilogramo 0.01 0.01 80 0.80 0
Propilparaben kilogramo 0.01 0.01 90 0.90 0
Dextrometorfano kilogramo 0.01 0.00 1,698 16.98
Efedrina kilogramo 0.004 0.00 400 1.60
Clorfeninamina kilogramo 0.001 0.00 379 0.379
Agua litro 1.00 1.00 6.00 6.00 6
Total materia prima 13.659 9
II Mano de obra
Horas hombre H.H. 0.10 0.0666 12.50 1.25 0
III Costos Indirectos
Horas hombre H.H. 0.10 0.0666 15.00 1.50 0
Costo estándar un litro 116.409 9
Costo estándar de 1 cc 0.116409 0
Hoja técnica del costo estándar de producción de un frasco de jarabe de cada

presentacion
Centro de llenado
unidad Cantidad Cantidad

Costo frasco 120
descripción de estándar estándar
estándar cc
medida maple vainilla
1 Materia prima
Mezcla 120 cc cc 120 S/.0.116409 S/.13.96908
Mezcla 100 cc cc 100 0.0968815
Frasco P.P. ambar unidad 1 0.72 0.72
Frasco P.P. ambar unidad 1 0.62
Tapa dorada unidad 1 0.16 0.16
Total materia
14.84908
prima
II Mano de obra
Horas hombre HH 0.0096 0.00533 12.00 0.1152
III Costo indirecto
Horas hombre HH 0.0096 0.00533 13.00 0.1248
Costo estándar de un frasco de 120 cc y 100 cc S/.15.08908
Hoja técnica del costo estándar de producción de una caja de 10 frascos de cada
presentación
Centro de costos de etiquetado y empaque
frasco frasco
Cantidad Cantidad 120 cc 100 cc
unidad
estándar estándar Costo
descripción de
120 cc 100 cc estándar Caja de Caja de
medida
maple vainilla 10 10
unidades unidades
i Materia prima
Frasco de 120 cc unidad 10 15.08908 150.8908
Frasco de 100 cc unidad 10 10.55649 106.017
Etiquetas 120 cc unidad 10 0.70 0.70
Etiquetas 100 cc unidad 10 0.60 0.60
Cajas 120 cc unidad 10 0.60 0.60
Cajas 100 cc unidad 10 0.50 5.00
Vaso dosificado 120
unidad 10 0.14 1.40
cc
Vaso dosificado 100
unidad 10 0.14 1.40
cc
Caja cartón corru.
unidad 1 5.00 5.00
120 cc
Caja cartón corru.
unidad 1 4.00 4.00
100 cc
Total materia prima 163.9908 117.014
ii Mano de obra
Horas hombre H.H. 0.144 0.08 10.00 1.44 0.80
iii Costos indirectos
Horas hombre H.H. 0.144 0.08 12.50 1.80 1.00
Costo estándar de producción de una caja de 10 frascos 120 y 100 167.2308 118.814
3.8. Aplicación del costo estándar como técnica de medición del
costo del inventario según párrafo 21 de la NIC
El párrafo 21 de la NIC 2: Inventarios señala “Las técnicas para la medición del costo de
los inventarios, tales como el método del costo estándar o el método de los minoristas,
podrán ser utilizados por conveniencia siempre que el resultado de aplicarlos se
aproxime al costo. Los costos estándares se establecerán a partir de niveles normales
de consumo de materias primas, suministros, mano de obra, eficiencia y utilización de la
capacidad. En este caso, las condiciones de cálculo se revisarán de forma regular y, si
es preciso, se cambiarán los estándares siempre y cuando esas condiciones hayan
variado”59.
El término estándar aplicado a los costos lleva implícita la palabra control y sus
correspondientes análisis. La denominada organización científica del trabajo tiene su
origen en sus estudios realizados por Frederick Taylor (1856-1915) quien, reloj en mano,
comenzó a estudiar cada uno de sus movimientos y tiempo que emplean los obreros en
realizar sus labores.
Comprobó de carácter repetitivo de muchas de esas tareas y comenzó a planificar en

cómo ahorrar movimientos y esfuerzos innecesarios. El intento en convertir a los obreros
en nuevas máquinas que produjeran en unidades en tiempo predeterminado, condujo a
la estandarización del trabajo y nacimiento de los costos estándares.
Los costos estándares no significan un nuevo sistema de costos, sino procedimientos

científicos para la organización del trabajo y control de costos. Se ha resaltado los
científicos, porque las grandes empresas requieren la colaboración de científicos para la
racionalización del trabajo el cual a llegado a un grado de perfección que precisan los
servicios de los profesionales.
Una de las grandes ventajas de los costos estándares, sobre lo histórico radica en los
estudios de las comparaciones y en la toma de decisiones. Dentro del desarrollo, se
explicará detalladamente cada una de las partes que lo conforman.60
Caso Nº 23
Implantación de un sistema de Costos estándares en una empresa

industrial de pintura
1. Cálculo del costo de la materia prima
El costo básico de cada materia prima usada es obtenido desde el Departamento de

Compras. El jefe de compras una vez que ha sido informado de la probable cantidad
requerida, realiza un minucioso examen del mercado. Este costo básico deberá
establecerse sobre el costo actual del mercado y probable cantidad ordenada de cada
materia prima, así como las condiciones de compra. Luego el jefe de logística lo revisa,
pone su visto bueno y lo somete al Departamento de Contabilidad de Costos, quien
evaluará y fijará la cuota estándar61.
Este costo estándar de materia prima se quedará en efecto por el periodo de un año, a
menos que sufra una variación significativa en el precio pagado por una materia prima
dada. Lo importante es usar un estándar “Fijo” que sirva para poder comparar la actual
materia prima consumida con los consumos requeridos por nuestras fórmulas. Luego en
el Departamento de Costos, el costo unitario estándar de las materias primas son
vaciados en fórmulas maestras (másteres) que están calculadas sobre la base de 100
galones de pinturas y la cantidad de materia prima a usarse en kilogramos.
2. Aplicación de la merma como factor de costos
En la compañía Industrial polo Norte SA, el porcentaje de las mermas normales de

materia prima esta en relación de 3% por 100 galones de pinturas fabricadas, la merma
de materia prima es absorbida por los costos de los galones de pintura producida.
Se calcula los porcentajes normales de mermas, utilizando el rendimiento total de

galones de pinturas como base y no el total de galones teóricos, porque los insumos
reales incluyen las mermas. Es decir, las fórmulas están calculadas teóricamente para
103 galones esperando un rendimiento real de 100 galones (3 galones se pierden como
merma).
Hoja de costo estándar de la materia prima en la fabricación de pintura
Cía. industrial polo Norte sA Costo estándar de materia prima directa

Artículo Color Fecha Línea 901681
Lote de fabricar Status Gris naval 05-12-201X
Factor de envase Ameron 100 galones Habilitado 1.00000

Observaciones
Código Nombre Kilogramos Costo unitario galones
41-032302 Xilol 120.000 0.60000 36.923
41-041002 Alcohol isopropílico 12.200 1.00000 4.067
41-054002 MetilIsobutil Cetona 42.400 2.00000 13.984
41-095802 Ciclohexanona 49.700 2.10000 8.796
41-108802 Drapex 10-4 25.700 7.18000 6.590
41-164002 Bentone 34 6.800 4.46000 1.000
41-166502 Siloid AL-1 43.000 10.50000 8.269
41-193704 STI 20.320 1.05000 5.724
41-489802 OXY 471 48.700 6.40000 9.811
Oxido Fe Amarillo
41-659302 6.000 1.27000 1.200
Y554
41-663202 Negro de humo 0.700 4.04000 0.215
41-671002 Titanio RR2 40.000 2.80000 6.667
41-695302 Amarillo CR. A-524 0.560 2.86000 0.080
totales: 416.080 1396.80 103.326
Costo por galón: 13.96800
Formulador Producción
A continuación, se presenta el esquema del marco conceptual del proceso de obtención
del costo estándar de la materia prima en la fabricación de pintura.
La gráfica nos detalla el flujo del proceso sobre la determinación del costo y análisis de
la materia prima en la industria de fabricación de pintura.
fuente: Adaptado de SÁENZ QUIROZ, Roberto Guillermo. (1997). Op. cit.
3. Contabilización de materia prima aplicando las cuentas del plan contable general
empresarial
Una vez hecho el seguimiento de la compra, la factura del proveedor de materias primas
es recibida y registrada en cuentas por pagar. El Departamento de Contabilidad realiza
el asiento contable de la compra.
Compra
Permítanos asumir que nosotros compramos las siguientes materias primas: 41-659302
óxido de Fe amarillo Y554 1,000 kg a S/.1,26 c/u.
———————————— 1 ———————————
debe Haber
—
60 CoMprAs 1,260.00
226.80
602 Materias primas
1,486.80
6021 Materias para productos manufacturados 1,260.00
40 triButos, CoNtrAprestACioNes Y Aportes Al sisteMA

de peNsioNes Y de sAlud por pAgAr
4011 Impuesto a las ventas
42 CueNtAs por pAgAr CoMerCiAles – terCeros
421 Facturas por pagar

1,260.00
31/10 Por el registro de compras del mes.
———————————— 2 ———————————
—
24 MAteriAs priMAs
61 VAriACióN de existeNCiAs
612 Materias primas
31/10 Para registrar el ingreso al almacén de materia prima.

Como se podrá apreciar, la compra de materia prima se encuentra afectada al impuesto
general a las ventas (IGV), cuyo monto es cargado a la cuenta Tributos
contraprestaciones y aportes al sistema de pensiones y de salud por pagar (18% del
precio del material) el cual queda como crédito fiscal contra el respectivo impuesto por
las ventas que se realicen.
Consumo
Se producen 10,000 galones de pintura 90168 y el consumo estándar es de 6 kg a S/.1.27

c/u por fórmula lo que está representando por 100 fórmulas de la línea Ameron.
Terminada la producción, el consumo real es de 593 kg a S/.1.26 c/u.
———————————— 3 ———————————— debe Haber

61 Variación de existencias 747.18
747.18
612 Materias primas
747.18
24 Materias primas
31/10 Para registrar el consumo de materia prima al costo real

por la producción del mes.
———————————— 4 ————————————
99 Control de Variaciones
747.18
992 Variación – Línea Amaron
99210 Variación de materia prima
31/10 Por el consumo de la materia prima en la producción del

mes.
———————————— 5 ———————————— debe Haber
762.00 762.00
922 Costo de producción – Línea Amaron 92210 Materia prima
992 Variación – Línea Amaron
99210 Variación de materia prima
31/10 Por el consumo de materia prima al costo estándar de la

producción del mes.
Como se podrá notar, el consumo real (593 kg a S/.1.26 = S/.747.18) se carga al Control
variaciones; mientras el consumo estándar (600 kg a S/.1.27 = 762.00) se carga al costo
de producción con abono a la cuenta variaciones donde, como su nombre lo indica, se
controlan todas las variaciones sufridas por el costeo estándar, el proceso productivo.
4. Análisis de las variaciones
La fórmula que utilizamos para determinar las variaciones de materia prima es la

siguiente:
En el análisis de estas
fórmulas, debemos tener en cuenta los siguientes factores: para la primera, puede
considerarse originada principalmente de las leyes de la oferta y la demanda, que influyen
en la determinación de los precios en el mercado; pero la segunda depende, en gran
parte, de la organización interna de la empresa lo cual influye sobre su eficiencia.
Análisis de las variaciones

Variación en la cantidad
600.00
Cantidad estándar
Kilos
593.00
(-) Cantidad real
Kilos
7.00 Kilos X S/. 1.27 = S/. 8.89
Variación en el precio
Costo unitario estándar: S/. 1.27
(-) Costo unitario real: 1.26
X 593.00
S/. 0.01 S/. 5.93
Kilos =
Variación total (a + b): S/. 14.82
Comprobación por diferencia de costos totales

X 600.00
Costo estándar de materia prima: S/. 1.27 S/. 762.00
Kilos.=
X 593.00
(-) Costo real materia prima: S/. 1.26 747.18
Kilos.=
Variación total: S/.14.82
Para la producción de 10,000 galones de pintura, la variación favorable asciende a S/.14.82 tan igual
a la suma de las variaciones en cantidad y precio en el costo de materia prima (S/.8.89 + 5.93).
A continuación, se detalla el proceso productivo en la fabricación de pinturas marinas.
proceso de formulación
En este proceso, se prepara la fórmula y se dispone del personal que se encargará de la

elaboración de acuerdo con el plan de producción trazado.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 10 minutos
proceso de pesado
Este proceso consiste en el pesado de las materias primas siguiendo las fórmulas
ingresadas al proceso productivo. Luego las materias primas pesadas se trasladan hasta
la máquina donde se preparará la mezcla. El supervisor del almacén realiza las
verificaciones del pesado y traslado de las mismas.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 40 minutos
proceso de carga
Este proceso consiste en colocar en la máquina elegida las diferentes materias primas,
comenzando de esta manera el proceso de mezcla o dispersión del producto.
Hombre : Uno (1)

Tiempo : 25 minutos
proceso de dispersar
Es el proceso del mezclado, molienda y defloculación de los pigmentos.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 45 minutos
proceso de estabilizar
Este proceso consiste en agregar la resina en la máquina y es realizado por el mismo

hombre del proceso anterior.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 20 minutos
Proceso de bajar y lavar
Es el término del proceso productivo. Bajar se refiere al proceso de hacer que la pintura
caiga por gravedad a la planta baja donde es recibida en un tanque para continuar con
el siguiente proceso. Una vez que ha sido vaciada toda la pintura se procede al lavado
de la máquina empleada.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 60 minutos
proceso de completar
En este proceso, se efectúa los agregados necesarios en el tanque donde bajó la pintura
para darle la viscosidad requerida y dejarla lista para el tintado (en caso de esmaltes) o
el envasado según sea el caso.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 20 minutos
proceso de matizado o tintado
Este proceso consiste en darle el color a la pintura de acuerdo con los controles y
estándares establecidos. Requiere de un especialista en tintado quien debe llegar al color
indicado.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 30 minutos
proceso de envasado
Este proceso consiste en depositar la pintura en los envases designados, que previa-
mente han sido solicitados y seleccionados en el respectivo almacén y llevado a la zona
de envasado. El supervisor del almacén realiza las verificaciones del traslado de las
mismas.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 120 minutos
proceso de etiquetado
Este proceso consiste en colocar las etiquetas a los respectivos envases.
Hombre : Uno (1)
Tiempo : 60 minutos
5. Calculo del costo de la mano de obra
La mano de obra directa se divide en estándar de costo y estándar de eficiencia. La tarifa

salarial, por lo general, lo determina la gerencia de acuerdo con el departamento de
personal en concordancia con el estudio de tiempos y movimientos emitido por el
departamento de ingeniería, tomando algunas preocupaciones, por ejemplo: si el
contrato sindical exige un aumento de remuneraciones durante el año, este cambio debe
incorporarse en la tarifa salarial estándar, si no se ha previsto lo requerido establecer una
tarifa promedio ponderada estándar por hora.
Hoja de costo estándar de la mano de obra directa
Costo estándar de fábrica

: 901681-1689
Artículo
Color : Gris naval
: AMERON
Línea
Fecha del : 05-12-201X Status
: Habilitado
Máster Lote a
fabricar : 100 galones
Factor de : 1.00000
envase
Costo de la mano de obra directa
operación descripción de la Horas
tarifa s/. total s/.
número operación estándares
01 0,10’ 4.50 0.75
02 0,40’ 3.00 2.00
03 0,25’ 3.00 1.25
04 Formulación 0,45’ 4.00 3.00

Pesado Carga
05 Dispersión 0,20’ 3.00 1.00
Estabilizar Bajar y
06 lavar Completar 0,60’ 3.00 3.00
Tintado Envasado
07 Etiquetado 0,20’ 3.00 1.00
08 0.30’ 6.00 3.00
09 1,20’ 3.00 6.00
10 0,60’ 3.00 3.00

Costo estándar de la mano de obra 7,10 3.25 24.00
Total de costo estándar mano de obra
HH:716,40 S/.3.35 S/.2,400.94
por 10,000 galones de pintura
Total costo real mano de obra por
HH:666,40’ S/.3.25 S/.2,166.68
10,000 galones de pintura
flujo en la obtención de la cuota estándar de la mano de obra directa en la

fabricación de pinturas62
Contabilización de la mano de obra directa
Bajo el sistema de costos estándares y aplicando las cuentas del Plan Contable General
Empresarial, los costos de la mano de obra directa se contabiliza según planilla de
salarios.
———————————— 6 ———————————— debe Haber

62 gastos de personal, directores Y gerentes 2,058.11
621 Remuneraciones 1,888.17
6271 Régimen de prestaciones de Salud (ESSALUD) 169.94
64 gastos por tributos 108.57
6441 Contribució al Senati 14.16
6446 Otros 94.41
40 tributos, Contraprestaciones Y Aportes Al sistema
de pensiones Y de salud por pagar 278.51
4031 ESSALUD 169.94
4033 Contribución al Senati 4.16
4039 Otros 94.41
41 remuneraciones Y participaciones por pagar 1,666.31
46 Cuentas por pagar diversas - terceros 221.86
4699 Otras cuentas por pagar
31/10 Planilla de remuneraciones del mes.
———————————— 7 ————————————
99 Control de Variaciones 2,166.68
992 Variación – Línea Ameron
9222 Variación de mano de obra
79 Cargas imputables A Cuentas de Costos Y gastos 2,166.68
31/10 Registro de la mano de obra en la contabilidad de costos.
———————————— 8 ————————————
92 Costo de producción 2,400.84
922 Costo de producción – Línea Ameron
92220 Mano de obra
99 Control de Variaciones 2,400.84
99220 Variación mano de obra
31/10 Costo estándar de la mano de obra directa.
6. Análisis de las variaciones
La variación de la mano de obra directa calcula la cantidad de horas estándares

obtenidas y se compara con la cantidad de horas reales trabajadas.
Para determinar la variación en la cantidad de horas trabajadas, se compara la cantidad
de horas reales que se aplican en la producción terminada, con la cantidad
predeterminada según el estándar. Veamos el cuadro siguiente:
detalle Horas tarifa /Hora importe

Costo de mano de obra estándar 716,40’ S/.3.35 S/.2,400.84
Costo de mano de obra real 666,40’ 3.25 2,166.68
Variación costo de mano de obra 50,00’ 0.10 S/.234.16
Variación cantidad 50 H/H S/.3.25 S/.167.50
Como podemos apreciar, la variación total de la mano de obra es favorable pues el costo
real es inferior al costo estándar.
Para determinar la variación en la tarifa, se compara la tarifa real por hora con la tarifa
predeterminada según estándar; en nuestro caso, la tarifa real ha sido menor al están-
dar, resultando una variación bajo el estándar.
resumiendo la variación de la mano de obra tenemos:

Variación en tiempo mano de obra S/.167.50
Variación en tarifa mano de obra 66.66
Variación total en mano de obra S/.234.16
Estas variaciones son favorables, puesto que el costo real es inferior al costo estándar.
7. gastos generales de fabricación
Para fijar la cuota estándar de gastos generales de fabricación, se puede determinar

sobre la base de diversos factores, sean estos horas hombre, horas máquinas, cantidad
producida u otro que determinen los técnicos después de un estudio minucioso.
detalle totales estándar totales reales

Unidades de producción (galones) 100 100
Horas de mano de obra 7,10’ 6.40’
Porcentaje de capacidad estándar 27.00% 30.00%
Gastos variables 94.50 92.61
Gastos fijos 255.50 250.39
total s/.350.00 s/.343.00
El presente cuadro nos muestra los gastos de fabricación estándar que asciende a
S/.350.00. Este monto dividido por la unidad productiva nos proveerá de la tasa están-
dar de gastos de fabricación:
Capacidad estándar
S/.350.00/100 = S/.3.50 por galón producido, tasa que permitirá medir la actividad pro-
ductiva. Este gasto de fabricación estándar mostrado es por fórmula de 100 galones c/u.
Si los llevamos a 10,000 galones su monto ascendería a S/.35,000.00 Si queremos
calcular la tasa de gastos de fabricación sobre la base de horas de mano de obra,
dividimos los gastos generales entre las horas de mano de obra:
= S/.350.00/7,10 H/H = S/.49.2957746 por hora de mano de obra

Contabilización de los gastos generales de fabricación
Para el costo de los gastos generales de fabricación, se ha tomado como referencia el

mismo producto de la Línea Ameron aplicando los asientos contables desde la clase 9.
———————————— 9 ———————————— debe Haber

93 gAstos geNerAles de fABriCACióN
34,300
931 Gastos fijos 27,542.96
93110 Sueldos y bonificaciones 9,321.80
93115 Beneficios sociales - empleados 2,330.46
93117 Leyes sociales empleados 1,374.97
93119 Otras cargas - empleados 320.00
93120 Salarios y bonificaciones 5,168.38
93125 Beneficios sociales obreros 1.292.09
93127 Leyes sociales obreros 762.34
93129 Otras cargas obreros 220.00
93136 Electricidad y agua 684.00
93151 Seguros 721.00
93158 Utilidad de oficina 100.00
93159 Varios 500.00
93181 Depreciación de activo fijo 4,747.92
932 Gastos variables 6,757.04
93211 Horas extras empleados 1,747.80
93221 Horas extras obreros 968.90
93234 Mantenimiento y reparación 2,220.00
93236 Electricidad y agua 1,820.34

79 CArgAs iMputABles A CueNtAs de Costos Y gAstos 34.300
31/10 Por los gastos de fabricación del mes.
———————————— 10 ————————————
99 Control Variaciones
992 Variación – Línea Ameron 34,300
92230 Variación de gastos de fabricación

93 gastos generales de fabricación
939 Transferencias por producción 34,300
93920 Transferencias – Línea Ameron

31/10 Transferencia de los gastos de fabricación.
———————————— 11 ————————————
922 Costo de producción – Línea Ameron 92230 Gastos generales

de fabricación
99 CoNtrol Variaciones
99230 Variación de gastos generales de fabricación

31/10 Transferencia de los gastos a costo estándar según
producción del mes.
Para determinar la variación en los gastos generales de fabricación, se comparan los

gastos generales de fabricación estándar con los gastos generales de fabricación rea-
les del mismo ejercicio. Esta variación la determinamos en forma mensual. En este caso,
por ser los gastos de fabricación reales inferiores a los gastos estándares, la variación
total de gastos generales de fabricación es favorable en S/.700.00.
Nosotros calculamos los gastos generales de fabricación, multiplicando el número de

unidades programadas, por la tasa estándar de los gastos de fabricación.
galones
detalle tasa estándar importe
programados
-Gastos de fabricación estándar 10,000 3.50 S/.35,000.00
-Gastos de fabricación real 10,000 3.43 34,300.00
Variación total de gastos 10,000 0.07 700.00
Envasado, etiquetado y embalaje del producto terminado
Hemos querido separar el cálculo de estos materiales, por ser, en el caso de pinturas, un
proceso de costos cuyas variaciones se controlan aisladamente de las materias primas
y otros materiales. Es perfectamente controlable.
Costo de envase
Al igual que en la materia prima, el avance es un material que sigue los mismos pasos
en la determinación de su costo básico estándar. Es decir, el Departamento de Compras
también realiza un minucioso examen del mercado, a pesar de que en nuestro medio son
pocos los proveedores de envases.
detalle totales
Unidades de producción 100 galones
Costo del envase por galón S/.0.75
Costo de la etiqueta
El cálculo del costo básico estándar de la etiqueta es determinado de la misma forma

que el envase. Estos materiales tienen la ventaja de poderse calcularse con mayor
precisión que la materia prima, debido a que para cada unidad de producción es
necesario un envase y para cada envase debe considerarse una etiqueta.
detalle totales
Costo de las etiquetas S/.0.10
Para determinar la tasa estándar del costo de las etiquetas, solamente necesitamos
conocer el unitario prefijado de cada etiqueta.
Costo de las cajas de cartón
El cálculo del costo de las cajas de cartón es diferente al cálculo del envase o etiquetas;
debido a que las cajas de cartón no están en relación de uno a uno, sino a un conjunto
de unidades productivas; por ejemplo, en el caso de galones, en una caja, caben 4 o, en
caso de ¼ de galón, caben 12 unidades.
detalle totales
Costo de las cajas de cartón 4x1 S/.2.00
Determinamos la tasa estándar dividiendo el costo de las cajas de cartón estándar entre
las unidades productivas que cabe en una caja de cartón. Por ejemplo:
Valor de una caja de cartón: S/.2.00/4 galones = S/.0.50 x 10,000 galones = S/.5,000
Contabilización del costo del envase, etiquetas y cajas de cartón
Envase: STD c/u S/.0.75 x 10,000 = S/.7,500.00

REAL c/u S/.0.74 x 10,000 = S/.7,400.00
Etiqueta: STD c/u S/.0.10 x 10,000 = S/.1,000.00
REAL c/u S/.0.09 x 10,000 = S/.900.00
Cajas de cartón: STD c/u S/.0.50 x 10,000 = S/.5,000.00
REAL c/u S/.0.40 x 10,000 = S/.4,000.00
totales: std s/.13,500.00

reAl s/.12,300.00
Para el ejemplo, supongamos que se compra lo mismo que se consume:
———————————— 12 ———————————
debe Haber
—
60 Compras 12,300
2,214
40 tributos, Contraprestaciones Y Aportes Al sistema de
pensiones Y de salud por pagar 14,514
12.300
12,300
42 Cuentas por pagar Comerciales - terceros 12,300
12,300
12,300
31/10 Para registrar las compras. 12,300
———————————— 13 ——————————— 13,500

—
26 envases Y embalajes
61 Variación de existencias
13.500
614 Envases y embalajes
31/10 Ingreso de envases y embalajes al almacén.

———————————— 14 ———————————
—
614 Envases y embalajes
26 envases Y embalajes
31/10 Consumo de los recursos.
———————————— 15 ———————————
—
992 Variación – Línea Ameron 99210 Variación materiales
31/10 Por la transferencia a la contabilidad de costos.
———————————— 16 ———————————
—
922 Costo de producción – Línea Ameron 92210 Materiales
992 Variación – Línea de Ameron 92210 Variación de

materiales
31/10 Consumo de materiales entregados a producción

galones Costo estándar

detalle total s/.
presupuesto s/.
Envasado:
Costo estándar de los envases 10,000 galones 0.75 S/. 7,500.00
Costo real de los envases 7,400.00
Variación favorable 100.00
Etiquetado:
Costo estándar de las etiquetas 10,000 galones 0.10 1,000.00
Costo real de las etiquetas 900.00
Variación favorables 100.00
Embalaje:
Costo Estándar de las cajas cartón 10,000 galones 0.50 5,000.00
Costo real de las cajas de cartón 4,500.00
Variación favorable 500.00
Para determinar las variaciones, comparamos el costo estándar del envasado, etiquetado
y embalaje con el costo real del mismo ejercicio. como los costos reales son menores
que los estándares, tenemos una variación bajo el estándar.
registro Contable de los Costos estándares en forma Combinada
La empresa Manufacturera SA fabrica un producto de 200 unidades. Con los datos que
a continuación se dan, prepare un estado de costo de ventas.
El presupuesto para los seis meses próximos considera una producción de diez lotes
mensuales (2,000 unidades) o un total en el semestre de sesenta lotes (12,000
unidades).
Costo estándar de 200 unidades
operaciones
Compras de materia prima en el periodo:
2,000 galones a S/.6.60 S/.13,200.00

3,000 galones a S/.6.00 18,000.00
2,800 galones a S/.6.30 17,640.00
4,000 kg a S/.1.44 5,760.00
2,200 kg a S/.1.62 3,564.00
total s/.58,164.00
• Costo indirecto de fabricación real S/.6,900, presupuestada a S/.6,000.

• Horas-máquina real usada 1,380 (las hora-máquinas presupuestadas y estándares
tienen que ser calculadas).
• Materia prima usada en la fabricación: 3,450 galones y 2,520 kg.
• Al final del periodo no había inventario de productos en proceso.
• Venta: 54 lotes (10,800 unidades) a S/.6.60 por unidad.
solución
Materia prima galones Cálculos

precio
(6.00 – 6.60) 2,000 S/.1,200.00 (d)
(6.00 – 6.00) 3,000 S/.0
(6.00 – 6.30) 2,800 S/.840.00 (d) S/.2,040.00 (d)
Materia prima, kilogramos
precio
(1.50 – 1.44) 4,000 S/.240.00 (f)
(1.50 – 1.62) 2,200 S/.264.00 (d) S/.24.00 (d)
Cantidad
A: (3,600 – 3,490) 6.00 S/.660.00 (f)
B: (2,400 – 2,520) 1.50 S/.180.00 (d) S/.480.00 (f)
Mano obra directa
Costo
(3.60 – 3.50) 1,400 S/.140.00 (f)
(3.60 – 3.80) 1,000 S/.200.00 (d)
(3.60 - 3.60) 360 S/.0.00 S/.60.00 (d)
Eficiencia
(3,000 – 2,760) 3.60 (2) S/.864.00 (f) S/.864.00 (f)
Costos indirectos
Eficiencia
(1,500 -1,380) 4.00 (1) S/.48.00 (F)
presupuesto
6,900 – 6,000 S/.900.00 (d)
Capacidad
(1,500 – 1,380) 4.00 S/.480.00 (d) S/.1,332.00
estado de costo de ventas
Al 28.02.2014
Costo estándar:
Costo de materia prima directa (60 lotes x S/.360 + S/.60) S/.25,200
Costo de mano de obra directa (60 lotes x S/.180) 10,800
Costo indirecto de fabricación (60 lotes x S/.100) 6,000
Total (60 lotes x S/.700) S/.42,000
Menos: Existencia final (12,000 -10,800) x S/.3.50 4,200
Costo de venta estándar S/.37,800
Más: Variaciones sobre el estándar:
Precio de la materia prima 2,064
Presupuesto 900
Capacidad 480
Subtotal S/.3,504
Menos: Variaciones bajo el estándar
Cantidad de materia prima 480
Eficiencia de la mano de obra 864
Eficiencia del costo indirecto 480
Subtotal (1,824)
Costo de venta real s/.39,480
registro contable
Compra de materia prima al costo real
———————————— x ———————————— debe Haber

60 Compras
58,164.00
602 Materias primas
pensiones Y de salud por pagar
10,469.52
4011 Impuesto general de las ventas

42 Cuentas por pagar Comerciales – terceros
68,633.52
X/x Nuestra compra al costo real.
Ingreso de la materia prima al almacén al costo real.
———————————— x ———————————— debe Haber

24 MAteriAs priMAs
61 VAriACióN de existeNCiAs 58,164.00 58,164.00
612 Materias primas
X/x Ingreso de la materia prima al almacén.
Consumo de la materia prima al costo real:
———————————— x ———————————— debe Haber

612 Materias primas
24 Materia prima
241 Materia prima

25,528.80 25,528.80
X/x Por el costo real de la materia prima:
2,000 galones a 6.60 = 13,200.00
1,450 galones a 6.00 = 8,700.00 2,520 kg a S/.1.44 = 3,628.80
25,528.80
Registro en las cuentas analíticas de explotación al costo estándar:
———————————— x ———————————— debe Haber

90 MAteriA priMA eN proCeso
25,200.00
90211 Productos terminados 25,200 90231 Productos en proceso
94 VAriACióN de MAteriAles
2,064.00
941 Variación de precio 2,064
94 VAriACióN de MAteriAles
480.00
941 Variación de cantidad
79 CArgAs iMputABles A CueNtAs de Costos Y gAstos 26,784.00
X/x: Para registrar al costo estándar y la variación de materia
prima
de precio y cantidad.
Planilla de remuneraciones al costo real:
———————————— x ———————————— debe Haber

62 gastos de personal, directores Y gerentes
621 Remuneraciones 9,170 9,996.00
627 Seguridad, previsión social y otras contribuciones 826


2,018.00
4031 ESSALUD 826
4032 ONP 1,192

41 remuneraciones Y participaciones por pagar
7,978.00
X/x Para registrar la planilla de salarios.
Registro en las cuentas analíticas de explotación al costo estándar:
———————————— x ———————————— debe Haber

Mano de obra en proceso
91 10,800.00
91621 Remuneraciones
Variación de Mano de obra
95 60.00
951 Variación costo mano de obra
Variación de Mano de obra
95 864.00
952 Variación de eficiencia de mano de obra
79 Cargas imputables A Cuentas Costos Y gastos 9,996.00
X/x Por el destino del costo de la mano de obra.
Registro de costos indirectos de fabricación al costo real:
———————————— x ———————————— debe Haber

60 Compras
6,900.00
1,242.00

42 Cuentas por pagar Comerciales – terceros
8,142.00
421 Factura, boletas y otros comprobantes por pagar
X/x: Compra de material auxiliar y suministros.
Destino de los costos indirectos de fabricación al costo estándar:
———————————— x ———————————— debe Haber

25 Materiales Auxiliares, suministros Y repuestos
61 Variación de existencias 6,900 6,900
X/x Por el destino de los suministros..

Consumo de los suministros:
———————————— x ———————————— debe Haber

25 Materiales Auxiliares, suministros Y repuestos 6,900.00 6,900.00
X/x Consumo de los suministros en la producción.

Destino del consumo de los materiales auxiliares:
———————————— x ———————————— debe Haber

25 Materiales Auxiliares, suministros Y repuestos
61 Variación de existencias 6,900 6,900
X/x Por el destino de los suministros..

Registro de los productos terminados y productos en proceso al costo estándar:
———————————— x ———————————— debe Haber

71 Variación de producción Almacenada

42,000.00 42,000.00
X/x Producción terminada al costo estándar.

Registro del costo de ventas al costo estándar
———————————— x ———————————— debe Haber

69 Costo de VeNtAs
21 produCtos terMiNAdos 37,800.00 37,800.00
X/x Por el costo de los productos terminados.

3.9. Análisis de las variaciones estándares y presupuestales
Las variaciones presupuestales de la empresa tanto a nivel estático como a nivel flexible
se pueden calcular utilizando algunos mecanismos de evaluación que proporcionan
fundamentalmente los costos estándares con las cuales se obtienen los suficientes datos
para presentar un informe consistente a la Alta Dirección de la empresa.
3.9.1. Formas de obtención de información para analizar

variaciones
Existen numerosas formas de analizar las variaciones de los costos y los gastos, así por
ejemplo:
• Reuniones con los funcionarios de la empresa

• Análisis de las condiciones de trabajo
• Observación directa en las distintas áreas de responsabilidad
• Investigaciones en las áreas de responsabilidad
• Investigaciones en el área de asesoría
• Trabajos de auditoría interna
• Estudios especiales
A continuación, se presenta el cuadro N° 01 donde se indica la variación presupuestal de

varias zonas de venta que tiene la empresa.
Análisis de las variaciones de ventas
Monto
Zona de venta Monto ejecutado Variación
presupuestado
Zona 1 S/.900,000 S/.1’200,000 S/.(300,000)
Zona 2 500,000 600,000 (100,000)
Zona 3 800,000 700,000 100,000
s/.2,200,000 s/.2,500,000 s/.(300,000)
La gerencia de ventas tiene que hacer un análisis de inmediato de la variación total de

las ventas no logradas por el monto de S/.300,000. Se debe tener en cuenta que las
metas logradas o no logradas están identificadas, consecuentemente es fácil identificar
el logro de cada área de responsabilidad. Antes de identificar responsables, es
importante determinar las causas posibles de dichas variaciones presupuestales.
informe de gestión de ventas – punto de venta, Zona 1 por el presente mes
ejecución presupuestal Monto presupuestado Variación

producto
unidad importe unidad importe unidad importe
A 70,000 S/.400,000 90,000 S/.500,000 20,000 (100,000
B 100,000 500,000 110,000 700,000 10,000 (200,000
s/.900,000 s/.1,200,000 (300,000
El cuadro que estamos observando permitirá al gerente general analizar los logros en
ventas de cada uno de los productos por zona de venta. En el presente caso, no se logró
la meta en ninguno de los dos productos que ofrece la empresa.
Caso Nº 25
La empresa de inversiones los Brillantes SAC ha establecido los siguientes datos para
efecto de analizar las variaciones presupuestales de la materia prima de su planta.
Materia prima directa 2 kg a S/.3.00 kilo
Mano de obra directa 1 hora a S/.5 por hora
Costos indirectos variables 1 hora a S/.3.00 por hora
Durante el presente mes, se compraron 25,000 kg de materia prima por S/.74,750 y se

consumieron 20,750 kg para producir 10 000 productos terminados. Los costos de mano
de obra incurridos fueron S/.49,896 equivalente a 10,080 horas de mano de obra directa
y los costos indirectos variables incurridos fueron S/.34,776.
se pide:
Analizar las variaciones de la materia prima comprada y utilizada por la fábrica.
solución
Cuadro N° 03
* 10 000 unidades realmente producidas x 2 kg permitidas por unidad = 20 000 kg.
• Variaciones de materia prima directa

• Variación de precio = (3.00 – 2.99) 25,000
• Variación de precio = S/.250 favorable
• Variación de cantidad = (20,000 – 20,750) S/.3
• Variación de cantidad = S/.2,250 desfavorable
La comparación de los costos reales con los costos estándares es importante tener en
cuenta que la cantidad de materia prima comprada 25,000 kg difiere de la cantidad de
materia prima utilizada en producción 20,750 kg siendo la cantidad estándar 20,000 kg
(10,000 unidades x 2 kg estándar por unidad terminada). La variación del precio de
compra de materia prima se calculó utilizando 25,000 kg comprados; mientras que la
variación de cantidad de materia prima utilizada se calculó usando las 20,750 kg
utilizados en la producción estándar, se revela la diferencia o variación que es la que se
explicará. Esa “variación total”, según Neuner, se debe a la intervención de dos factores:
o bien los precios reales de los elementos del costo que son diferentes a los estándares,
o bien las cantidades reales consumidas diferentes a las cantidades estándares.
Cualquiera de esos dos factores puede hacer que el costo real sea superior o inferior al
costo estándar, y ambas variaciones se combinan en una “variación total”.
Caso Nº 26
Utilizando los mismos datos del caso N° 04, analice las variaciones de la mano de obra
directa.
Cuadro N° 04 Variación de mano obra directa
El cuadro anterior indica que 10,000 unidades realmente producidas x 1 hora permitida
por unidad = 10,000 horas. También se puede calcular las variaciones en la forma
siguiente:
a. Variación de la tasa mano de obra
directa Tasa = (tasa estándar – tasa real)
horas realesTasa = (5.00 – 4.95) 10,080
Tasa = S/.504 (F)
b. Variación de la eficiencia de la mano de obra directa
Eficiencia = (HE – HR) TE
Eficiencia = (10,000 - 10,080) S/.5
Eficiencia = S/.400 (D)
Caso Nº 27
Utilizando los mismos datos del caso N° 04, calcule las variaciones de los costos
Cuadro N° 05
Variaciones de los costos indirectos de fabricación variables

10,000 unidades realmente producidas x 1 hora permitida por unidad = 10,000 horas.
Costo indirecto variable incurrido S/.34,776
Tasa real = S/.34,776/10,080 horas reales = S/.3.45
Variación de gastos = S/.34,776 – S/.30,240 = S/.4,536 (d)
Variación de eficiencia = S/.30,240 – S/.30, 000 = S/.240 (d)
Caso Nº 28
Los cuadros que se indican a continuación muestran presupuestos parciales a distintos

niveles de capacidad de operación, los mismos que se han obtenido según cantidades y
precios estándares debidamente estudiados por las empresas líderes en el país63.
Los costos estándares constituyen un marco referencial para formular los presupuestos
de las empresas sean estas industriales, comerciales, servicios u otro giro empresarial.
Seguidamente, presentamos modelos de reportes de costos que permiten hacer un

análisis de las variaciones presupuestales:
Presupuesto flexible de ventas mensuales
a distintas capacidades de operación
productos 40% 60% 80% 100% 120% 14

A S/.11,000 S/.16,500 S/.22,000 S/.27,500 S/.33,000 S/.
B 11,000 16,500 22,000 27,500 33,000 38
C 4,666 7,000 9,334 11,668 14,000 16
Mensual S/.26,666 S/.40,000 S/.53,334 S/.66,667 S/.80,000 S/.
Anual S/.320,000 S/.480,000 S/.640,000 S/.800,000 S/.960,000 1’
Formular un presupuesto flexible para determinar el costo de producción a distintas
capacidades de operación implica hacer un proceso de varios presupuestos debidamente
detallados para cada uno de los recursos que se utilizan en la fabricación del producto,
tomando como base los costos estándares, por ejemplo:
presupuesto de costo estándar de la materia prima directa
Cantidad precio Centro de producto producto producto

Material
estándar estándar costos A B C
3 Lámina S/.1.00 Corte S/.3.00 S/.3.00 S/.0.00
1 Acero 0.90 Corte 0.00 0.10 0.90
12 Lámina 0.10 Acabado 0.10 0.10 0.10
4 Acero 0.10 Acabado 0.10 0.40 0.00
1 Remaches 0.40 Acabado 0.00 0.00 0.20
8 Esmalte 0.20 acabado 0.00 0.00 0.00
s/.3.20 s/.3.60 s/.1.20
El cuadro indica la recopilación de la información presupuestaria del costo estándar de
la materia prima directa para los diferentes centros de costos que puede tener la
empresa. En los cuadros anteriores, detallan el costo de la mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación.
presupuesto de costo estándar de la mano obra directa
Horas Centro producto producto producto

detalle tasa
estándar costo A B C
Máquina
4 2.50 Corte S/.5.00 S/.5.00
corte
Máquina
4 2.40 Corte S/.9.60
corte
2 Maquina 2.50 Estampado 2.50 2.50
1 Estampar 2.40 Estampado 2.40
4 Máquina 2.45 Acabado 4.90 4.90
2 Estampar 2.40 acabado 4.80
S/.12.40 S/.12.40 S/.16.80
Presupuesto flexible de costos indirectos mensuales
departamento de Corte Capacidad de operación

detalle 40% 60% 80% 100% 120%
Costo variables S/. S/. S/. S/. S/.
Material indirecto 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00
Mano obra indirecta 333.30 518.00 666.70 833.30 1,036.00
Combustibles 450.00 600.00 860.00 466.70 1,180.00
Energía 1,000.00 1,400.00 1,900.00 1,083.30 3,000.00
Seguros 30.00 49.00 70.00 2,500.00 96.70
Comunicaciones 4,100.00 4,100.00 4,166.70 83.30 4,166.70
Departamento x 3,900.00 3,900.00 4,000.00 4,166.70 4,000.00
Departamento y 4,000.00
total variable 9,913.30 10,717.00 11,863.40 13,383.30 13,779.40
Costo fijo 1,166.70 1,166.70 1,166.70 1,166.70 1,166.70
Alquiler 833.30 833.30 833.30 833.30 900.00
Seguros 583.33 583.33 583.33 583.33 583.33
Superintendencia 2,916.70 2,916.70 2,916.70 2,916.70 3,000.00
Depreciación 850.00 850.00 916.70 916.70 916.70
Gastos administrativos 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00
Total fijo 6,600.03 6,600.08 6,666.73 6,666.73 6,816.73
El cuadro, muestra los costos indirectos de fabricación del Departamento de Corte a
diferentes niveles de producción.
presupuesto estándar de costo producción
Concepto producto A producto B producto C

Material Departamento de Corte 3.00 3.00 0.90
Material Departamento de Acabado 0.20 0.60 0.30
Mano de obra Departamento de Corte 5.00 5.00 9.60
Mano de obra Departamento Estampado 2.50 2.50 2.40
Mano de obra Departamento de Acabado 4.90 4.90 4.80
Costo indirecto Departamento de Corte 1.44 1.44 2.77
Costo indirecto Departamento
0.90 0.90 0.86
Estampado
Costo indirecto Departamento Acabado 1.72 1.72 1.68
total de costo estándar por unidad s/.19.66 s/.20.06 s/.23.31
Cantidad estándar de producción 100 150 200
El cuadro está detallando el costo de producción estándar para los productos A, B y C:
informe presupuestario de ventas mensuales
Cantidad Aumento
producto precios presupuesto real observación
presupuesto real disminución
1,000 1,100 1,650
S/.16,500 S/.18,150
16,500 18,000
ABC 800 800 1,500 .
7,000 5,250
800 700 (1,750)
total 2,600 2,600 s/.40,000 s/.41,400 1,400
El cuadro es un reporte presupuestal relacionado con las ventas mensuales de la
empresa la cual proporciona comparaciones de lo presupuestado con lo ejecutado, a fin
de analizar el logro de las metas trazadas por la gerencia de la empresa.
informe presupuestario del costo de producción
Mes de enero Capacidad de operación 60%
elementos del costo
presupuesto real Variación presupuesto real Variació
Materia prima
Centro de corte 3,600 4,000 400 3,000 2,900 (100)
Centro de acabado 2,400 2,600 200 600 610 10
Mano de obra
Centro de corte 1,200 1,300 100 2,000 2,000 0
Centro estampado 2,160 2,340 180 1,000 1,200 200
Centro de acabado 692 975 283 1,800 1,700 (100)
Costo indirecto
Centro de corte 432 468 36 577 577 0
Centro estampado 756 819 63 360 432 72
Centro de acabado 240 260 20 630 567 (63)
total Costo de
11,480 12,762 1,282 9,967 9,986 19
producción
El cuadro detalla el costo de producción de los productos A y B, donde podemos observar
la cantidad presupuestada, la ejecución presupuestal y la respectiva variación, elementos
de juicio que permitirá, en los casos correspondientes, tomar la decisión administrativa
correspondiente.
4. Costeo basado en actividades

4.1. Visión general64
Referencia del titulo64
Es un sistema de costeo desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y Robin

Cooper de la Universidad de Harvard, básicamente trata de solucionar de una manera
bastante satisfactoria el problema de asignación de los costos indirectos de fabricación
a los productos.65
Comprende a todos los costos de la empresa incluyendo los costos comerciales y

administrativos, están orientados al costo de las actividades y su capacidad de agregar
valor al producto o servicio y, por lo tanto, están basados en la actividad y no en los
volúmenes de producción.
El sistema de costos basados en actividades trata de solucionar, de una manera bastante

satisfactoria, el problema de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a los
productos. Este sistema analiza las actividades del Departamento Indirecto o de Soporte
dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados.
Este sistema analiza las actividades porque distingue dos verdades simples pero
incuestionables:
- En primer lugar, no son los productos sino las actividades que causan los costos.
En segundo lugar, son los productos lo que consumen las actividades. Así es como se
enlazan los costos con los productos por medio de las actividades las cuales son causa
de los primeros y son consumidos por los segundos.
Debe precisarse que los costos basados en actividades no constituyen un sistema

alternativo de costo al costeo por órdenes o por procesos. La característica peculiar de
estos costos está dada por su orientación en las actividades como objetos fundamentales
de costos.
Con el sistema ABC, se pueden obtener costos unitarios de productos con mucha más
certeza y, para ello, lo único que se necesita hacer es conseguir la medida de actividad
o factor de costos que mejor explique el comportamiento. La mayoría de los factores de
costos son medidas del número de transacciones involucradas en una actividad
particular; por ello es que a los costos basados en actividades también se les denomina
costeo de base de transacciones.
4.2. Análisis de las actividades

“En este espacio, Brimson indica que se deben identificar las actividades más
significativas, tanto las de la producción como las de apoyo (al estilo de Michael Porter)
en una empresa, pero debemos advertir que no se hace algún esfuerzo de recomendar
una fórmula de clasificación base. El objetivo de este análisis es fundamental a fin de
establecer una base para la exactitud determinante del costeo y de la perfomance de
cada actividad. Por extensión, lo es también para el Sistema de los Costes estratégicos,
porque permite a la Gerencia penetrar hasta los rincones íntimos de la empresa, para
apreciar cómo es que contribuye cada actividad a los objetivos de la corporación. Esta
forma de contribución contrasta con los antiguos sistemas de costes, que si bien
proporcionaban una visión panorámica total, no se interiorizaban en lo que resultaba
como output de la actividad”.
Las empresas han llegado a descubrir que las actividades que realizan no son valoradas
por sus clientes. Este aspecto demuestra la enorme importancia que tiene el análisis de
las actividades. Al respecto propondré lo siguiente:
Supongamos que dos empresas competidoras A y B tengan implantados dos sistemas

diferentes de control de calidad. La primera de ellas, la A, tiene implantado un sistema
de calidad mediante el cual el propio operario es el que supervisa la calidad de la
producción mientras la realiza. En cambio, la empresa B, decide que la calidad debe ser
controlada por supervisores que la comprueban mediante el tradicional sistema de
muestreo, fiabilidad, etc.
En el supuesto de que la calidad final sea la misma, la empresa B no podrá competir con
la empresa A, dado que el costo de esa actividad será mayor que aquella.
La razón fundamental de las actividades radica en que los costos que consumen se
constituyen en costos directos de esa actividad.
Por ejemplo, es fácil deducir que detrás de actividades como:

• Mantenimiento
• Control de calidad
• Cumplimiento de un pedido
• Almacenamiento
• Transporte interno
• Ajuste de maquinas
• Recepción de un pedido, etc.
Se halla una serie de actuaciones que exigen la disposición de unos factores que son los
que constituyen en sí la existencia de los costos, y cuyas acciones se producen o generan
en los distintos centros de responsabilidad en los cuales se divida o subdivida la empresa.
La minuciosidad o generalidad de ello, como se ha dicho, corresponde a la empresa. Es

esta quien debe decidir cómo se agregan y descomponen las actividades, así como el
límite de esas divisiones.
4.3. Definición de actividad

La actividad se define como la realización de una acción o conjunto de acciones, y tareas
coordinadas y dirigidas a añadir valor, es decir, a poder incrementar el valor de un
producto o servicio.
Para facilitar la comprensión de lo que es una actividad, se ha popularizado una

descripción muy elocuente: actividad es todo aquello que se puede definir con un infinito,
como por ejemplo:
• Preparar máquinas.
• Efectuar compras.
• Administrar al personal.
• Enviar un pedido.
• Realizar un control.
• Planificar, etc.
Al respecto, el sistema ABC tiene como objetivo hallar aquellas unidades de medida
(generadores de costos) y control aconsejables, que faciliten la relación entre las
actividades y los productos, lo que equivale a asociar los costos a las actividades, a fin
de buscar las causas que han originado los mismos.
4.4. Clasificación de las actividades

En toda empresa, se realizan actividades. Una de ellas son imprescindibles; mientras
que otras, no siendo imprescindibles, se consideran necesarias para el buen
funcionamiento de la empresa. A las primeras se les denomina FUN- DAMENTALES y a
las segundas se las conoce como DISCRECIONALES.
En el cuadro siguiente, se detallan, a modo de ejemplos, actividades, clasificadas en
fundamentales y discrecionales.
Se puede observar que las actividades fundamentales no presentan dudas en cuanto a

su existencia y función. En cambio, algunas de las discrecionales sí pueden plantear
discrepancias en cuanto a su discrecionalidad. Estas dudas refrendan precisamente lo
que se ha venido viendo y que consiste en si realmente la actividad es fundamental o
discrecional, y en qué medida contribuye al beneficio.
4.4.1. Actividades fundamentales
• Administración
• Control de calidad
• Gestión de compras
• Contabilidad
• Control de almacén
• Cadena de montaje
• Preparación de máquinas, etc.
4.4.2. Actividades discrecionales

Estas actividades sí deben ser objeto de un exhaustivo estudio basado, sobre todo, en
analizar en qué medida esa actividad contribuye a la obtención del beneficio y en función
a esa contribución, buscar mayores oportunidades; o en caso contrario, eliminarla.
Ejemplo:
• Planificación a medio y largo plazo

• Relaciones públicas
• Ciertos aspectos del control de gestión
• Verificación
• Formación interna
4.5. Inductores del costo

Las empresas realizan gran cantidad de actividades que consumen recursos y, por lo
tanto, ocasionan que se incurra en costos. Todas las actividades tienen inductores de
costos los cuales se definen como aquellos factores que tienen relaciones directas de
causa-efecto con un costo. En una unidad individual de un negocio, es posible identificar
un gran número de inductores de costos. Por ejemplo, los inductores de costos de los
seguros sobre la fábrica son el número de empleados; el valor de la propiedad, de la
planta y equipo; y el número de accidentes o reclamaciones que ocurran durante un
periodo específico. Los inductores de costos que afectan a la totalidad de la planta
incluyen el tamaño del inventario, la distribución física de la planta y el número de
productos distintos que se elaboren. Los inductores de costos se clasifican como
relacionados con el volumen (tal como las horas-máquina) y no relacionados con el
volumen los cuales reflejan, por lo general, la realización de transacciones específicas
(tales como tiempos de carga de las máquinas, órdenes de trabajo o distancias
recorridas).
Se puede identificar una gran cantidad de inductores de costos que se podrían usar para
la acumulación de los costos o la eliminación de actividades. La administración debe
limitar los inductores de costos seleccionados a un número razonable y asegurarse de
que el costo de medición de un inductor no sea superior al beneficio que se derivaría de
su uso. Un inductor de costos debe ser fácil de entender y estar relacionado en forma
directa con la actividad que se esté desempeñando; asimismo debe ser apropiado para
la medición del desempeño.
El razonamiento tradicional en el tratamiento del cálculo de los costos ha venido

clasificando a estos en directo e indirectos; y que los segundos obedecen a la existencia
de los primeros, en la medida que se consideran auxiliares de ellos.
La vinculación tradicional de los costos se realiza sobre la base de unos volúmenes de

producción que no tienen por qué repetirse en posteriores periodos de tiempo.
Supongamos que, en un momento determinado, los costos directamente asignables a un

producto ascienden a S/.800 y los costos indirectos a S/.6,000. Durante ese periodo, la
producción ha sido de 200 unidades. Con estas condiciones, la imputación de costos por
unidad sería:
Si en el mismo periodo de tiempo, la producción hubiera sido de 300 unidades en lugar

de 200 unidades, el costo total pasaría a ser:
Obsérvese que, en este caso, se ha repartido los costos del período en función de un
volumen de producción, sin añadir ni aportar ningún análisis o conclusión sobre si el costo
unitario indirecto es asumible o no, amén de las variaciones periódicas de los costos en
función y de los volúmenes o lotes de producción que se realicen.
Al respecto, el sistema ABC tiene como objeto hallar aquellas unidades de medida y
control aconsejable que faciliten la relación entre las actividades y productos, lo que
equivale a asociar los costos a las actividades a fin de buscar las causas que han
originado los mismos.
Esas unidades de medida y control se han venido a denominar generador de costos (o

también inductores de costos, portadores de costos, conductores de costos – derivados
de cost-driver anglosajón).
4.6. Concepto inductor de costos

Se puede definir al inductor de costos como aquella unidad de medida y control que
establece la relación entre las actividades y el costo de los productos o servicios.
El sistema de costos ABC destaca por su capacidad de asociar los costos que se
producen a las actividades y, por lo consiguiente, buscar un causante de los mismos a
través de los generadores de costos.
Un generador de costos equivale a un centro de actividades que, a su vez, está integrado

como algo que forma una parte del proceso de producción.
Este centro de actividades debe recoger separadamente el costo de las actividades que
se realizan en él mismo.
El mejor generador de costos de una actividad es el causante de la misma. La diferencia

fundamental con el sistema tradicional radica en que mientras la unidad de obra
homogénea es representativa en los centros de coste tradicional, el generador de costos
busca el reflejo de la causalidad con la actividad concreta.
Analicemos, por ejemplo, la actividad “control de calidad”. Un generador o inductor de

costos puede ser el número de desplazamiento que han empleado los supervisores en
controlar una serie o proceso de producción; ya que esa actividad ha sido la que
realmente ha ocasionado esos costos.
Definidas las actividades que, a su vez, formarán una sola actividad, se debe pasar a
decidir el generador de costos que se utilizará para transmitir el costo de las actividades
a los servicios o productos.
En una primera fase, las actividades reciben los costos que han consumido, de los
centros de costo pudiéndose observar que una actividad puede recoger varios costos.
En una segunda fase, y a través de los generadores de costos, las actividades se imputan
a los productos o servicios.
Los más sobresalientes de todo lo que precede es que el generador de costos debe tener
una representatividad de objetivo que se persigue. Por consiguiente, la elección de ese
generador de costes debe ser estudiada con profundidad.
4.7. Características de los inductores de costos

Los inductores de costos actúan de hecho como las unidades homogéneas de obra que
se utilizan en el método tradicional. No obstante, el hecho de tratar los procesos de
asignación que se han descrito, otorgan a los generadores de costos un grado muy
superior de precisión.
De tal manera que si una sección de producción precisa más actividades de control de
calidad que las asignadas, pone en evidencia que se está produciendo una situación
anómala sobre la previsión. Por tal motivo, esa sección o proceso debe ser penalizado
o, como mínimo, permitirá detectar la desviación producida, pudiendo a su vez cuantificar
el costo de esa desviación.
Este planteamiento permite afirmar que: la actividad “control de calidad” será

consecuencia directa del número de desplazamiento o inspecciones; de tal forma que un
mayor o menor número de ellos generarán mayores o menores costos.
4.8. Elección de los inductores de costos

Será siempre la empresa la que debe elegir, tanto el número como las características,
de los generadores de costos.
No obstante, tres son los requisitos fundamentales para que esta elección sea rigurosa:
• Que sean fáciles de observar y medir.

• Que sean representativos de las funciones habituales que realiza la empresa.
• Que puedan poner de manifiesto la relación de causalidad existente entre los costos,
actividades y productos o servicios.
Los generadores de costos pueden ser de naturaleza muy distintos, en función de la

clase de actividad y según el comportamiento de la actividad con respecto al producto o
servicio.
Asimismo, otro condicionante a tener presente es que el generador de costos será
diferente según se trate de actividades a nivel unitario, a nivel de líneas de producto, de
lotes, por encargo, etc.
4.9. Utilización de los inductores de costos

El número aconsejable de generadores de costo dependerá del nivel de precisión y
complejidad que exija el grado de conocimiento del costo del producto.
Los productos son distintos cuando consumen actividades en proporciones diferentes.

Cuanto mayor sea la diversidad entre los productos, tanto mayor será el resultado
erróneo que se pueda originar si se usa un solo generador de costo.
En una empresa industrial, por ejemplo, el proceso a seguir sería:
• Identificación de los costos más elevados.

• Análisis de la diversidad de la producción.
• Diferencias que se producen en las distintas series.
• Segregación de los productos claramente diferenciados a fin de analizar los costos
más elevados.
• Integración de los costos más elevados y los de menor valor.
En resumen, lo más aconsejable es optar, en primer lugar, por aquellos generadores de

costos de cuya existencia se tenga información o fácil acceso y, en segundo lugar,
analizar la corrección entre el grado de concordancia y el consumo supuesto por el
generador de costos con el consumo real de la actividad. Según el grado de corrección,
la apreciación del costo será más o menos grande y su facilidad también se considerará
mayor o menor.
Otro aspecto a destacar es la influencia que el hecho de estipular unos generadores de

costos puede tener sobre las personas. La conducta de una persona cuando se
considera un generador de costes como base para evaluar su prestación, puede ser muy
positiva o totalmente negativa según ese generador induzca a compartirse de una
manera deseada o no deseada.
4.10. Objeto del costo

En este aspecto, la opinión de casi todos los autores es coincidente; por lo que se va a
mencionar solo algunas:
a. Objetivos del costo ABC según John A. Miller
1. Establecer los costes de las actividades y el de los procesos de negocios.

2. El costo de las actividades que no tienen valor agregado.
3. La medición de las performances basadas en las actividades.
4. La certificación la exactitud de los costes de los productos y/o servicios.
5. Certificar el buen uso correcto y aplicación de los direccionadores de costos.
b. Objetivos del ABC según James A. Brimson
• Establecer el costo del output (productos u otros de los “objetos de costos”).

• Controlar el manejo fluido de los fondos líquidos.
• El control contable y gerencial de los costos.
• Dar a la información de los costos ABC un sentido de apoyo a las decisiones
gerenciales.
• Facilitar el análisis de las actividades para la evaluación de la eficiencia.
Las empresas en desarrollo tienen la necesidad de implementar un sistema de costos,

generalmente se inclinan en la actualidad por un sistema de costo ABC, buscando
conseguir los siguientes objetivos:
• Determinar el precio de sus productos

• Evaluar la rentabilidad a largo plazo de los mismos
• Evaluar la eficiencia del trabajo
• Administrar los costos de las actividades que no agregan valor.
En muchos casos, se opone con la necesidad de mayores recursos para obtener la

información requerida por este sistema. En la actualidad, está muy extendido, en las
empresas manufactureras, el concepto de manufactura sincrónica; la implementación de
un sistema de compra y producción sincronizada justo a tiempo. Esto trae como
consecuencia:
• La reducción del factor tiempo entre el requerimiento para el envío

• de partes y el arribo real de los productos.
• Los tamaños del lote de producción son reducidos a pedidos diarios. Esto trae como
consecuencia reducir lo siguiente: el número máximo de artículos que pueden ser
estropeados, el tiempo de reproceso, el nivel de los inventarios, el desorden en los
lugares de trabajo, el número de partes extraviadas u ocultadas.
• Mejora de los lugares de producción para mantener ocupado el proceso.
• Mejora en la satisfacción del cliente.
4.11. Metodología de costeo

a. Agrupación de tareas
1. Modelar el proceso total del proceso productivo para entender las partes del mismo
y desagregarlos en etapas o procesos. Para lograr este objetivo, es conveniente
utilizar el diagrama de bloques y el correspondiente diagrama de flujo.
2. Organizar a fin de poder cubrir todos los procesos productivos sin faltar ninguno.
3. Analizar las actividades que componen cada proceso y definir las tareas que forman
parte de las mismas. Es conveniente, en esta parte, utilizar diagramas de flujo como
la matriz de responsabilidades del proceso productivo.
4. Establecer el nivel mínimo de costeo al agrupar las tareas en actividades a las que
se asignarán los costos. Esta decisión es de suma importancia, dado que se definirá
hasta qué nivel el sistema considera una actividad según la decisión tomada en ítem
4, se evaluará el costo de controlar los inductores de las actividades versus el
beneficio esperado.
b. Costeo de las actividades
1. Definir los recursos consumidos por la realización de las actividades. Es

recomendable realizar esta tarea con personas que conozcan ampliamente el
proceso productivo y el sistema contable.
2. Considerar todos los recursos tangibles consumidos así como los aparentemente
intangibles como los referidos en la administración, depreciación o costos
financieros.
3. Asignar los recursos tangibles utilizando algunos mecanismos racionales de
ubicación y distribución de costos a los procesos y luego a las actividades.
4. Definir el grado de agrupación de los recursos con el fin de establecer el nivel de
detalle que la información contable requiera.
c. Diseño de la asignación
• Definir el modelo de asignación de los recursos a las actividades,

• estableciendo los inductores más adecuados.
• Formular el sistema para recolectar la información del inductor en el proceso diario
para que la asignación responda a la realidad de la empresa.
• Redefinir, interactuando con la etapa anterior, la agrupación de los recursos y la
calidad de información contable que requiera la empresa.
4.12. Costeo de los elementos del costo

Para determinar el costo de cada uno de los elementos, es necesario clasificar los costos
en costos directos e indirectos. Los primeros fundamentalmente están formado por la
materia prima y la mano de obra cuyos costos son determinados multiplicando la
cantidad por el precio unitario, tanto a nivel de materia prima como de mano de obra. En
el caso de los costos indirectos de fabricación si estos se agrupan por actividades las
cuales tienen un costo y una base de distribución previamente identificada la que servirá
para distribuir el costo a cada producto o servicio.
4.13. Comparabilidad de la rentabilidad

La determinación de la rentabilidad mediante el costeo basado en actividades
generalmente es diferente respecto a la obtención de la rentabilidad que se pueda
obtener de acuerdo con los costos tradicionales, tal como en su momento se verá en los
casos prácticos.
Caso Nº 29
se tiene la siguiente información para tres productos:
datos x Y Z total
Producción y ventas (unidades) 30,000 20,000 8,000 58,000
Uso de materia prima (unidades) 5 5 11
Costo de materia prima S/. 5.00 4.00 1.00
Costo de MP por producto terminado 25 20 11 1,238,000
Horas mano de obra directa 1.33333 2 1
Costo de mano de obra 6.00 6.00 6.00
Costo de la mano de obra por producto
8 12 6 528.000
S/.
Horas máquina 1.33333 1 2 76.000
Número corridas de producción 3 7 20 30
Número de entregas 9 3 20 32
Número órdenes recibidas 15 35 220 270
Número de órdenes producidas 15 10 25 50
Dirección de planta 30,000.00

Mantenimiento 760,000.00
Recepción 435,000.00
Empaque 250,000.00
Ingeniería 373,000.00
total 1,848,000.00
se pide:
Calcular el costo de producción por producto, bajo el sistema de costeo tradicional y bajo
el sistema de costeo
solución
elementos x Y Z
Materia prima directa 25.00 20.00 11.00
Mano de obra directa 8.00 12.00 6.00
Costos indirectos 28.00 42.00 21.00
total unitario 61.00 74.00 38.00
distribución de los costos indirectos
Valor-
producto tasa distribución % unidades unitario
base
X 39,999.99 21.00 839,999.79 45.45 30,000 28.00
Y 40,000.00 21.00 840,000.00 45.45 20,000 42.00
Z 8,000.00 21.00 168,000.00 9.09 8,000 21.00
87,999.99 1,847,999.79 100.00
Cálculo del costo unitario bajo el enfoque ABC
Actividades Cost drivers

Dirección de planta Número de corridas de producción
Mantenimiento de maquinaria Horas máquina
Recepción Número de órdenes recibidas
Empaque Número de entregas
Ingeniería Número de órdenes producidas
distribución a los productos de los costos indirectos bajo el esquema ABC
Actividad : Dirección de planta
Valor a distribuir : S/.30,000.00
Cost driver : Número de corridas de producción
Total del cost driver : 30
Tasa distribuir : S/.1,000.00

Actividad : Mantenimiento de maquinaria
Cost driver : Horas máquina
Total del cost driver : 76,000 horas
Tasa distribuir : S/.10.00
Actividad : Recepción
Cost driver : Número, de órdenes recibidas
Actividad : Empaque
Cost driver : Número de entregas
Tasa distribuir : 7,812.50

Valor
base
X 9 7,812.50 70,312.50 28.13 30,000 2.24
Y 3 7,812.50 23,437.50 9.38 20,000 1.17
Z 20 7,812.50 156,250.00 62.50 8,000 19.53
total 32 250,000.00 100.00 58,000
Actividad : Ingeniería
Cost driver : Número de órdenes producidas
Valor
base
X 15 7,460 111,900.00 30.00 30,000 3.73
Y 10 7,460 74,600.00 20.00 20,000 3.73
Z 25 7,460 186,500.00 50.00 8,000 2.31
total 50 373,000.00 100.00 58,000
resumen del costo unitario bajo el enfoque ABC
elementos x Y Z
Materia prima 25.00 20.00 11.00
Mano de obra 8.00 12.00 6.00
Costos indirectos:
Dirección de planta 0.10 0.35 2.50
Mantenimiento 13.32 10.00 20.00
Recepción 0.81 2.82 44.31
Empaque 2.34 1.17 19.53
Ingeniería 3.72 3.73 23.31
total Costo indirecto 20.31 18.07 109.55
total Costo ABC 53.31 60.07 126.66
total Costo tradicional 61.00 74.00 38.00
Caso Nº 30
fernando torres, gerente general de Manufacturas Andinas sA, mandó llamar a su

oficina al señor Luis Cossío, Contralor del grupo, contador público de profesión,
entablando el siguiente diálogo:
fernando: Te he mandado a llamar Lucho, a fin de trasmitirte mi inquietud y preocupación

sobre obtener información de costos más exactos, tú sabes que el actual sistema de
costos data de la fundación de esta empresa; sin embargo durante estos 30 años, la
empresa ha realizado importantes modificaciones en su estructura de planta.
lucho: Yo creo que nuestro actual sistema de costos cumple con proporcionar
información tanto para reportes contables como para fijación de precios y somos
cuidadosos en los cálculos.
fernando: Sin embargo, estoy enterado a cerca del sistema de costos ABC, quisiera que
con tu gente te aboques a preparar para la dirección, información de costos unitario de
nuestros productos bajo este sistema.
lucho: Bien, se hará lo que solicitas, para lo cual es necesario que producción nos
proporcione información adicional; te pido que me des dos semanas de plazo para que
mi departamento realice este trabajo.
Los gastos generales de la planta ascienden a S/.1,570,000. El estudio efectuado en

planta por actividades arrojó la siguiente estructura:
Base de datos
detalle x Y Z
Ventas realizadas
35,000 20,000 40,000
(unidades)
Producción 20,000 30,000 40,000
Materia prima directa
Requerimiento en unidades 6 4 5
Costo Unitario US S/. 5 3 2
Horas hombre 0.80 1.50 2
Tasa salarial US S/. 5 5 5
Horas máquina 1.33 1.50 2
Número de corridas 20 17 9
Número de entregas 9 3 20
Número de órdenes
20 35 30
recibidas
Número de despachos 10 8 15
Número de órdenes
10 15 25
producidas
Número de órdenes
2 3 2
anuladas
Si Ud. fuera el Sr. Luis Cossío, ¿Cuál sería la información que le presentaría?
¿Convendría cambiar el sistema de costos?
solución
elementos costo x Y Z
Materia prima 30.00 12.00 10.00
Mano de obra 4.00 7.50 10.00
Costo indirecto 8.91 16.70 22.27
total 42.91 36.20 42.27
Valor a distribuir : S/.1,570,000
Total de la base de distribución : 141,000
Tasa de distribución : 11.13475177
Valor
producto tasa distribución % unidades unitari
base
X 16,000 11.13475177 178,156.03 11.35 20,000 8.91
Y 45,000 11.13475177 501,063.83 31.91 30,000 16.70
Z 80,000 11.13475177 890,780.14 56.74 40,000 22.27
141,000 1,570,000.00 100.00 90,000
Cálculo del costo unitario bajo el enfoque de costo ABC
Actividades Cost driver

Superintendencia Número de órdenes producidas
Mantenimiento de la maquinaria Horas máquinas
Recepción Número de horas recibidas
Empaque Número de despacho
Ingeniería Número de órdenes producidas
Desarrollo Número de órdenes producidas
Dirección de planta Número de corridas de producción
Actividad : Superintendencia
Costo a distribuir : S/.120,000.00
Cost driver : Número de órdenes
Total cost driver : 50
Tasa de distribución : 2,400
Valor
base
X 10 2,400 24,000.00 20 20,000 1.20
Y 15 2,400 36,000.00 30 30,000 1.20
Z 25 2,400 60,000.00 50 40,000 1.50
total 50 120,000.00 100 90,000
Actividad : Mantenimiento
Cost driver : Horas máquina
Total cost driver : 151.600 Tasa de distribución : 2.308707124
Valor
base
X 26,600 2.308707124 61,411.61 17.55 20,000 3.07
Y 45,000 2.308707124 103,891.82 29.68 30,000 3.46
Z 80,000 2.308707124 184,696.57 52.77 40,000 4.62
total 151,600 350,000.00 100.00 90,000
Actividad : Recepción
Cost driver : Número órdenes recibidas
Tasa de distribución : 2,705.88235
Actividad : Empaque
Cost driver : Número de despachos
Tasa de distribución : 6.667
Actividad : Ingeniería
Cost driver : Número órdenes producidas
Tasa de distribución : S/.6,500.00

Actividad : Desarrollo
Cost driver : Número de órdenes producidas
Valor
base
X 10 2,000 20,000.00 20.00 20,000 1.00
Y 15 2,000 30,000.00 30.00 30,000 1.00
Z 25 2,000 50,000.00 40.00 40,000 1.25
total 50 100,000.00 100.00 90,000
Actividad : Planta
Cost driver : Número de corridas
Valor
base
X 20 4,891.30435 97,826.09 43.48 20,000 4.89
Y 17 4,891.30435 83,152.17 36.96 30,000 2.77
Z 9 4,891.30435 44,021.74 19.57 40,000 1.10
total 46 225,000.00 100.00 90,000
elementos x Y Z
Materia Prima 30.00 12.00 10.00
Mano de obra 4.00 7.50 10.00
Costo Indirecto:
Superintendencia 1.20 1.20 1.50
Mantenimiento 3.07 3.46 4.62
Recepción 2.71 3.16 2.03
Empaque 3.33 1.76 2.50
Ingeniería 3.25 3.25 4.06
Desarrollo 1.00 1.00 1.25
Dirección de planta 4.89 2.77 1.10
Costo unitario ABC 53.45 36.12 37.06
Costo unitario tradicional 42.91 36.20 42.27
Caso Nº 31
La empresa transnacional fisa sAA decide implantar un sistema de costos ABC en una
división que procesa 4 líneas. La estructura organizativa se ha establecido por tareas
funcionales en los siguientes Departamentos: Producción, Administración y mercadeo.
En el año que termina, la división ha experimentado una fuerte reducción de sus cifras
de beneficios, por lo que la central le ha instado a revisar y, en su caso, modificar el
sistema de costos aplicado; dado que toma como referencia para fijar la estrategia de
producción a corto plazo. Concretamente, los datos manejados hasta el momento
muestran que los productos A y B generan pérdidas; mientras que los productos C y D
son rentables. Si bien se ha sabido que los inmediatos competidores han optado por
abandonar la producción C y D.
Los datos proporcionados son los siguientes:
producto unidades Costo Mpd Costo Mod

8,000 180.00 80.00
20,000 240.00 60.00

ABCD
4,000 80.00 40.00
2,000 120.00 40.00
Costos indirectos de fabricación (en miles de s/.)

Ajuste procesa- provisión
Concepto ingeniería supervisión ocu
máquina miento material
Repuestos 0.00 1,000.0 210.00 0.00 0.00 250
Luz 0.00 257.50 250.00 0.00 0.00 0.00
Materiales 381.50 175.00 150.00 447.50 180.00 0.00
Seguros 0.00 200.00 75.00 0.00 0.00 50.0
Amortización 0.00 2,750.00 1,000.00 500.00 135.00 500
Tributos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 102
Personal 1,335.25 0.00 625.00 1,000.00 250.00 0.00
Diversos 190.75 220.00 245.00 140.00 112.50 147
Suministros 155.00 0.00 75.00 150.00 120.00 95.0
total 2,062.50 4,602.50 2630 2,237.50 797.50 1,14
Del análisis de las tareas realizadas en el proceso de producción, se llega a identificar

seis actividades significativas cuyas unidades de actividad son las siguientes:
producto producto producto producto

Actividad Base total
A B C d
Ajuste de
N° de ajustes 400 200 800 1,000 2,400
máquina
Procesamiento Hrs. maquina 8,000 20,000 10,000 8,000 46,000
Materia
Logística 1,440 4,800 320 240 6,800
prima
N° de
Ingeniería 2,600 400 1,600 2,400 7,000
cambios
Supervisión Inspección 12,000 10,000 8,000 10,000 40,000
Ocupación Unidades 8,000 20,000 4,000 2,000 34,000
se pide:
• Costeo tradicional
• Costeo basado en actividades
• Determine las diferencias y analizarlas.
solución
Cálculo del costo de los productos según el método tradicional Cálculo del costo
de la materia prima directa
producto Volumen producción Costo unitario Costo total

A 8,000 180.00 1,440,000
B 20,000 240.00 4,800,000
C 4,000 80.00 320,000
D 2,000 120.00 240,000
total 34,000 6,800,000
Cálculo del costo de la mano de obra directa
producto Volumen producción costo unitario Costo total

A 8,000 80.00 640,000.00
B 20,000 60.00 1.200,000.00
C 4,000 40.00 160,000.00
D 2,000 40.00 80,000.00
total 34,000 2,080,000.00
Cálculo del costo indirecto
Valor a distribuir S/.13,475,000.00
Base de distribución Costo mano de obra ç
Costo mano de obra S/.2,080,000
Tasa S/.6.47836538
Valor de la Costo
producto tasa distribución Volumen
base unitario
A 640,000 6.47836538 4,146,154.00 8,000 518.00
B 1,200,000 6.47836538 7,774,038.00 20,000 389.00
C 160,000 6.47836538 1,036,538.00 4,000 259.00
D 80,000 518,269.00 2,000 259.00
total 2,080,000 13,475,000.00
estructura de costo de los productos
producto Mpd Mod Cif total Mpd Mod Cif

A 1,440,000 640,000 4,145,154 6,225,154 180 80 518
B 4,800,000 1,200,000 7,774,038 13,774,038 240 60 389
C 320,000 160,000 1,036,538 1,516,538 80 40 259
D 240,000 80,000 518,259 813,259 120 40 259
total 6,800,000 2,080,000 13,475,000 22,355,000
Costeo basado en actividades
Actividad Ajuste de maquinaria
Costo S/.2,062,500
Cost driver Número de ajuste de maquinarias
Total cost driver 2,400
Tasa S/.859,375
Costo
producto Valor base tasa distribución unidades
unitario
A 400 859,375 343,750.00 8,000 42.97
B 200 859,375 171,875.00 20,000 8.59
C 800 859,375 687,500.00 4,000 171.87
D 1,000 859,375 859,375.00 2,000 429.69
total 2,400 2,062,500.00
Actividad Procesamiento
Costo S/.4,602,500.00
Cost driver Horas máquina
Total cost driver 46,000 horas
Tasa S/.100.054348
Costo
unitario
A 8,000 100.054348 800,435.00 8,000 100.00
B 20,000 100.054348 2,001,087.00 20,000 100.00
C 10,000 100.054348 1,000,543.00 4,000 250.00
D 8,000 100.054348 800,435.00 2,000 400.00
total 46,000 4,602,600.00
Actividad Logística
Costo S/.2,630,000.00
Cost driver Materia prima consumida
Total cost driver S/.6,800.00
Tasa S/.386.764706
Costo
unitario
A 1,440.00 386.764706 556,941.00 8,000 70.00
B 4,800.00 386.764706 1,856,471.00 20,000 93.00
C 320.00 386.764706 123,765.00 4,000 31.00
D 240.00 386.764706 92,823.00 2,000 46.00
total 6,800.00 2,630,000.00
Actividad Ingeniería
Costo S/.2,237,500.00
Cost driver Número de cambios
Total cost driver 7,000 cambios
Tasa S/.319.642897
Costo
unitario
A 2,600 319.642897 831,071.00 8,000 104.00
B 400 319.642897 127,857.00 20,000 6.00
C 1,600 319.642897 511,429.00 4,000 128.00
D 2,400 319.642897 767,143.00 2,000 384.00
total 7,000 2,237,500.00
Actividad Supervisión
Costo S/.797,500.00
Cost driver Número de inspecciones
Total cost driver 40,000 inspecciones
Tasa S/.19.9375
Costo
productos Valor base tasa distribución unidades
unitario
A 12,000 19.9375 239,250.00 8,000 30.00
B 10,000 19.9375 199,375.00 20,000 10.00
C 8,000 19.9375 159,500.00 4,000 40.00
D 10,000 19.9375 199,375.00 2,000 100.00
total 40,000 797,500.00
Actividad Ocupación
Costo S/.1,145,000.00
Cost driver Unidades producidas
Total cost driver 34,000 unidades
Tasa S/.33.6764706
Costo
unitario
A 3,000 33.6764706 269,412.00 8,000 34.00
B 20,000 33.6764706 673,529.00 20,000 34.00
C 4,000 33.6764706 134,706.00 4,000 34.00
D 2,000 33.6764706 67,353.00 2,000 34.00
total 34,000 1,145,000.00
estructura de costo de los productos

producto Mpd Mod Cif total Mpd Mod C
A 1,440,000 640,000 3,040,859 5,120,850 160 80 3
B 4,800,000 1,200,000 5,030,194 11,030,194 240 60 2
C 320,000 160,000 2,617,443 3,097,443 80 40 6
D 240,000 80,000 2,786,504 3,106,504 120 40 1,
total 6,800,000 2,080,000 13,475,000 22,355,000
Caso Nº 32
La empresa ibarra Vargas sKY sAC Fabrica dos perfumes: uno para damas y otro para
caballeros. Tiene dos Departamentos productivos: Mezclado y Envasado. El Área de
Mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes; y el Área de Envasado,
de llenar y empacar los perfumes. El volumen de perfumes de mujeres es cinco veces
mayor que el de hombres. Para fines de explicación, se consideran cuatro actividades
relacionadas con los costos indirectos: Preparación del equipo y arranque de cada
corrida, manejo de los productos, suministro de energía e inspección. Cada caja de 24
perfumes es inspeccionado después que sale del Departamento de Llenado; también se
inspecciona cada botella de manera individual; los costos indirectos son asignados según
el número de corridas manejadas en cada Departamento. Los costos de manejo o
maniobras de materiales se asignan según el número de movimientos efectuados hechos
en cada Departamento. Los costos de energía son asignados en relación con la
preparación de las horas máquina utilizadas en cada Departamento y los costos de
inspección son asignados en proporción a las horas directas usadas en cada
Departamento.
Concepto perfume damas perfume caballeros total

Unidades producidas 100,000 20,000 120,000
Costo primo, S/. 500,000 100,000 600,000
Horas mano de obra 80,000 20,000 100,000
Horas máquina 40,000 10,000 50,000
Corridas 12 24 36
N° de movimientos 30 60 90
Concepto dpto. Mezclado dpto. envasado total
20,000 60,000 80,000
Horas Mod Damas
Caballeros
4,000 16,000 20,000
total 24,000 76,000 100,000
Concepto dpto. Mezcla dpto. envasado total
Horas 30,000 10,000 40,000
máquina Damas
Caballeros 8,000 2,000 10,000
total 38,000 12,000 50,000
Costo indirecto, s/ dpto. Mezcla dpto. envasado total
Arranque 80,000 80,000 160,000
Manejo de materiales 40,000 40,000 80,000
Energía 135,000 15,000 150,000
Inspección 22,000 108,000 130,000
total 277,000 243,000 520,000
Determinar el costeo basado en actividades y el costeo tradicional.
solución
Costeo tradicional
A) usando una tasa global de los Cif para toda la fábrica
elementos costo damas Caballeros total

Costo primo 500,000 100,000 600,000
Costo indirecto 416,000 104,000 520,000
Total 916,000 204,000 1,120,000
Costo primo unitario 5.00 5.00 5.00
CIF unitario 4.16 5.20 4.33
Total costo unitario 9.16 10.20 9.33
distribución del costo indirecto de fabricación
Costo indirecto a distribuir S/.520,000
Base de distribución Horas mano de obra
Total base de distribución 100,000
Tasa de distribución S/.5.20
Proceso de distribución
producto Horas Mano obra tasa distribución
Damas 80,000 5.20 416,000
Caballeros 20,000 5.20 104,000
total 100,000 520,000
B) usando la tasa departamental de los costos indirectos
elemento costos damas Caballeros total

Costo primo 500,000 100,000 600,000
Costo indirecto
Dpto. Mezclado 218,684 58,316 277,000
Dpto. Envasado 191,842 51,158 243,000
Total CIF 410,526 109,974 520,000
total 910,526 209,474 1,120,000
unidades 100,000 20,000 120,000
Costo primo unitario 5.00 5.00 5.00

CIF unitario
Dpto. Mezclado 2.19 2.92 2.31
Dpto. Envasado 1.92 2.56 2.03
total Cif 4.11 5.48 4.33
total costo unitario 9.11 10.48 9.33
distribución de los costos indirectos
departamento de mezclado
Costo a distribuir S/.277,000.00
Base de distribución Horas máquina
Total de la base de distribución 38,000 horas

Tasa distribución S/.7.2894736
proceso de distribución
producto Horas máquina tasa distribución

Damas 30,000 7.2894736 218,684.00
Caballeros 8,000 7.2894736 58,316.00
total 38,000 277,000.00
departamento de envasado
Costo a distribuir S/.243,000
Base a distribuir Horas de mano de obra
Total base de distribución 76,000
proceso de distribución
producto Horas mano obra tasa distribución

Damas 60,000 3.1973684 191,842
Caballeros 16,000 3.1973684 51,158
total 76,000 243,000
C) Costeo basado en actividades
Actividades Costo Cost driver

Arranque 160,000 Número de corridas
Manejo de materiales 80,000 Número de movimientos
Energía 150,000 Número de horas máquina
Inspección 130,000 Número de unidades
total Cif 520,000
Costos totales
elementos damas Caballeros total

Costo primo 500,000 100,000 600,000
Costo indirecto
Arranque 53,333 106,667 160,000
Manejo de materiales 25,667 53,333 80,000
Energía 120,000 30,000 150,000
inspección 108,333 21,667 130,000
total Cif 308,333 211,667 520,000
total 808,333 311,667 1,120,000
unidades 100,000 20,000 120,000
Costos unitarios
Costo primo unitario S/.5.00 S/.5.00 S/.5.00

Costo Indirecto:
Arranque 0.53 5.33 1.33
Manejo de Materiales 0.27 2.67 0.57
Energía 1.20 1.50 1.25
Inspección 1.08 1.08 1.08
total Cif 3.08 10.58 4.33
total unitario 8.08 15.58 9.33
Distribución del CIF: Arranque
Cost driver Número de corridas
Total cost driver 36
Tasa S/.4,444.44
producto Valor base tasa CIF Identificado

Damas 12 4,444.44 53,333.00
Caballeros 24 4,444.44 106,667.00
total 36 160,000.00
Distribución del CIF: Manejo de Materiales

Cost driver Número de movimientos
Total cost driver 90
Tasa S/.888.89
producto Valor base tasa CIF identificado

Damas 30 888.89 26,667.00
Caballeros 60 888.89 53,333.00
total 90 80,000.00
Distribución del CIF: Energía
Cost driver Número de horas máquina
Tasa S/.3.00
producto Valor base tasa CIF identificado

Damas 40,000 3.00 120,000.00
Caballeros 10,000 3.00 30,000.00
total 50,000 150,000.00
Distribución del CIF: Inspección
Cost driver Número de unidades
Tasa S/.1.0833333
producto Valor de la base tasa CIF identificado

Damas 100,000 1.0833333 108,333.00
Caballeros 20,000 1.0833333 21,667.00
total 120,000 130,000.00
Costos unitarios comparativos
sistemas damas Caballeros
Tradicional tasa Global 9.16 10.20
Tradicional tasa departamental 9.11 10.47
Costeo basado en actividad 8.08 15.58
Caso Nº 33
El puesto de salud sos está muy cuestionado por el cobro de sus servicios a los
pacientes. Con excepción de los costos directos por cirugía, los medicamentos y otros
tratamientos; el sistema de precios corrientes está arbitrariamente determinado por cada
área geográfica de la ciudad. Como contralor del servicio, un asesor ha sugerido que los
precios deben ser menos arbitrarios y existir una relación entre los costos y la tarifa
cobrada a cada paciente.
Como un primer paso, el asesor determina que la mayoría de los costos pueden
asignarse a uno de los siguientes tres pool de costos:
pool de costos Monto, s/. inductor Cantidad

Salarios
900,000.00 Horas 30,000
profesionales
Costo del edificios 450,000.00 Metros usados 15,000
Administración de
320,000.00 Pacientes 1,000
riesgo
Los servicios del puesto de salud son clasificados en tres amplias categorías. Los
servicios y sus volúmenes son:
Horas
servicio Metros cuadrados N° de pacientes
profesionales
Cirugía 6,000 1,200 200
Cirugía a pacientes
20,000 12,000 500
internos
Cirugía a pacientes
4,000 1,800 300
externos
se pide:
Calcular el costo de cada servicio según el método tradicional y ABC. Analice los
resultados.
solución
Método tradicional
Costo S/.1,670,000.00
Base de distribución Horas de trabajo profesional
Total base 30,000 horas
Tasa S/.55.66666667
distribución del costo
servicios Valor base tasa distribución

Cirugía 6,000 55.666667 334,000.00
Pacientes internos 20,000 55.666667 1,113,333.00
Pacientes externos 4,000 55.666667 222,667.00
total 30,000 1,670,000.00
Pool : Salario profesional
Costo : S/.900,000.00
Base : Horas profesionales
Total base : 30,000
Tasa : 30

Cirugía 6,000 30 180,000.00
Pacientes internos 20,000 30 600,000.00
Pacientes externos 4,000 30 120,000.00
total 30,000 900,000.00
Pool : Costo de mantenimiento de edificio
Costo : S/.450,000.00
Base : Metros cuadrados
Total base : 15,000 m2
Tasa : S/.30.00
Valor base tasa distribución

Cirugía 1,200 30 36,000.00
Pacientes internos 12,000 30 360,000.00
Pacientes externos 1,800 30 54,000.00
total 15,000 450,000.00
Pool : Administración de riesgo
Costo : S/.320,000.00
Base : Número de pacientes
Total base : 1,000
Tasa : S/.320.00

Cirugía 200 320 64,000.00
Pacientes internos 500 320 160,000.00
Pacientes externos 300 320 96,000.00
total 1000 320,000.00
servicios salarios Edificio Administración total

Cirugía 180,000.00 36,000.00 64,000.00 280,000.00
Pacientes internos 600,000.00 360,000.00 160,000.00 1,120,000.00
Pacientes externos 120,000.00 54,000.00 96,000.00 270,000.00
total 900,000.00 450,000.00 320,000.00 1,670,000.00
Caso Nº 34
Empresa de Calzado
La empresa de Calzado sA se dedica a la fabricación de calzado en general. Las ventas
del presente mes ascendieron a S/.2’000,000.00. Actualmente, ofrece tres líneas de
productos: zapatos, botas y sandalias para damas.
El administrador del negocio desea conocer el costo total de cada línea de producto, a
fin de determinar qué productos son competitivos y lanzarlos al mercado internacional. A
continuación, se muestra los Departamentos y sus costos indirectos que figuran en el
organigrama de la empresa.
Costos indirectos de fabricación durante el presente mes
departamento s/.
Producción 1,050.00
Almacén y embarque 650.00
Ingeniería 300.00
total 2,000.00
organigrama de la empresa de calzado s.A.
seguidamente, se presenta la información recopilada al entrevistar a los encargados de

cada Departamento integrante de la organización:
entrevista 1
Responsable: Jefe de producción Personal que depende el Área:
• 86 personas en Producción (85.7%)

• 14 personas en Preparación (14.3%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de efectuar la preparación de las máquinas.

• Es responsable de la producción del producto.
Factor determinante del trabajo

En ambas actividades, el jefe de producción opina que el tiempo es el factor que dispara
su trabajo.
entrevista 2:
responsable: jefe de almacenes
Personal que depende del Área:
• 30 personas en recepción (61.5%)

• 20 personas en embarque (38.5%)
• Es responsable de la recepción de los materiales.

• Es responsable de los embarques de la producción.
Factor determinante del producto:
• En la recepción de los materiales, lo que dispara el trabajo es el número de recibo

de materiales.
• En los embarques, lo que dispara el trabajo es el número de envíos.
entrevista 3
responsable: jefe de ingeniería
Personal que depende del Área: 10 personas.
Es responsable del diseño de los tipos de calzado.
Factor determinante del trabajo:
El disparador del trabajo del Departamento de Ingeniería lo constituye el número de

órdenes de diseño por cada línea de producto.
Se utilizaron 1,050 horas de MOD para la producción de 25 pares de zapatos, 50 pares

de botas y 10 pares de sandalias para damas.
Costo de materia prima y mano de obra
tipo de costo Zapato Bota sandalia

Materia prima S/.5.00 S/.20.00 S/.50.00
Mano de obra 5.00 15.00 10.00
Las actividades relacionadas con el desarrollo del producto:
• Preparación de la maquinaria
• Uso de la maquinaria
• Recepción de la materia prima
• Ingeniería de la producción
• Embarques
Adicionalmente, se tiene la siguiente información:
Cost driver Zapato Bota sandalia

Tiempo preparación por
5 horas 5 horas 5 horas
corrida
Tiempo operación total 20 horas 30 horas 10 horas
Número recepción material 5 recibos 10 horas 5 recibos
Número de órdenes de
2 órdenes 2 órdenes 0
ingeniería
Número de envíos 5 envíos 15 envíos 5 envíos
Horas de mano de obra directa 250 horas 750 horas 50 horas
Se acuerdo con la información anterior, suponiendo que la empresa tradicionalmente
asigna sus costos indirectos en función de las horas de mano de obra, se pide:
• Determinar el costo unitario mediante el costeo tradicional.

• Obtener el costo de cada actividad.
• Determinar el costo unitario de cada producto basándose en el costeo por actividad.
solución
Costeo tradicional
Determinación del costo unitario:
Concepto Zapato Bota sandalia

Materia prima 5.00 20.00 50.00
Mano de obra 5.00 15.00 10.00
total 29.05 63.57 69.52
Distribución de los costos indirectos de fabricación:
Base de distribución Horas de mano de obra
Total de la base 1050 horas
Valor
base
Zapato 250 1.9047619 476.19 23.81 25 19.05
Bota 750 1.9047619 1,428.57 71.42 50 28.57
Sandalia 50 1.9047619 95.24 4.76 10 9.52
1,050 2,000.00 100.00
Actividad Recepción de materia prima
Costo a distribuir S/.400.00
Base de distribución Número de recepciones
Total de la base 20
Valor
base
Zapato 5 20.00 100.00 25 25 4.00
Bota 10 20.00 200.00 50 50 4.00
Sandalia 5 20.00 100.00 25 10 10.00
total 20 400.00 100
Actividad Ingeniería de producción
Costo a distribuir S/.300.00
Base de distribución Número de órdenes Total de la base 4

Valor
base
Zapato 2 75 150.00 25.00 25 6.00
Bota 2 75 150.00 50.00 50 3.00
Sandalia 0 75 000.00 25.00 10 0.00
total 4 300.00 100.00
Actividad : Preparación de la maquinaria
Costo a distribuir : S/.150.00
Base de distribución : Tiempo de preparación
Total de la base : 15 horas
Tasa de distribución : S/.10.00
Valor
base
Zapato 5 10.00 50.00 25.00 25 2.00
Bota 5 10.00 50.00 50.00 50 1.00
Sandalia 5 10.00 50.00 25.00 10 5.00
total 15 150.00 100.00
Actividad : Uso de la maquinaria
Base de distribución : Horas máquina
Total de la base : 60 horas máquina
Valor
base
Zapato 20 15.00 300.00 25.00 25 12.00
Bota 30 15.00 450.00 50.00 50 9.00
Sandalia 10 15.00 150.00 25.00 10 15.00
total 60 900.00 100.00
Actividad : Embarque de la mercadería
Base de distribución : Número de envíos
Total de la base : 25
Valor
base
Zapato 05 10.00 50.00 25.00 25 2.00
Bota 15 10.00 150.00 50.00 50 3.00
Sandalia 05 10.00 50.00 25.00 10 5.00
total 25 250.00 100.00
integración del costo indirecto
Actividad Zapato Bota sandalia

Recepción de materia prima 4.00 4.00 10.00
Ingeniería de producción 6.00 3.00 0.00
Preparación de la maquinaria 2.00 1.00 5.00
Uso de la maquinaria 12.00 9.00 15.00
Embarque de la mercadería 2.00 3.00 5.00
total 26.00 20.00 35.00
Costo del producto
elementos Zapato Bota sandalia

Costo del material 5.00 20.00 50.00
Costo de mano de obra 5.00 15.00 10.00
total 36.00 55.00 95.00
Costos comparativos
sistema de costos Zapato Bota sandalia

Tradicional 29.05 63.57 69.52
Actividades 36.00 55.00 95.00
Caso Nº 35
El presente caso se refiere a la empresa textil Coorporación textil del sur sAC que se
dedica a la confección y exportación de prendas de vestir. La empresa no tiene unidades
productivas y, por lo tanto, contrata a terceros (proveedores) para que estos se
encarguen de las labores de producción en cada una de las etapas.
El proceso productivo se inicia con la compra de fibra de algodón la cual es enviada a un

proveedor para que este proceda a su transformación en hilado. De la misma forma, los
siguientes procesos de teñido, tejeduría, acabado y confección son encargados a otros
proveedores especializados en cada tarea.
La compañía recibe finalmente las prendas acabadas para ser exportadas. Es, por esta
razón, que la empresa no cuenta con almacenes para guardar sus existencias en las
distintas etapas de producción. Estas se encuentran en los almacenes de cada
proveedor, dependiendo de la etapa en que se encuentren. El único almacén físico con
que se cuenta, es utilizado para custodiar los avíos (suministros necesarios que se
requieren en las prendas acabadas).
Sin embargo, para administrar y controlar los movimientos de existencias en cada una
de las etapas, la empresa trabaja con Almacenes Virtuales. De esta manera, va
conociendo y controlando la cantidad y tipo de materiales y productos que se encuentran
en los almacenes de los proveedores.
Cada uno de los almacenes son controlados a través de los documentos (guías de
remisión): fibra de algodón, hilado crudo, hilado color, tela cruda, tela acabada, productos
terminados y avíos.
En cada proceso de producción que es encargado a terceros, se generan mermas que

representan la pérdida de material.
i. reseña histórica
La Corporación Textil del Sur fue constituida el 01 de octubre de 2007 por su fundador y
gerente general el Sr. Newton Porth Christian Alexander, identificado con DNI Nº
0041367335 desde el 25 de julio de 2007 y está inscrita en los Registros Públicos de
Lima con Partida Electrónica Nº 2512587421.
Su objetivo de dedicarse a la exportación e importación de prendas de vestir.
ii. ubicación
Corporación textil del sur SAC, domiciliada en Av. Encalada N° 273 Urb. C.C.
Monterrico, Santiago de Surco.
iii. régimen societario: sociedad Anónima Cerrada
La empresa fue creada dentro de la Ley General de Sociedades: “La sociedad anónima
puede sujetarse al régimen de la sociedad anónima cerrada cuando tiene no más de
veinte accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro público del mercado de
Valores. No se puede solicitar la inscripción en dicho registro de las acciones de una
sociedad anónima cerrada”.
La sociedad anónima cerrada es una modalidad de la sociedad anónima pensada para

los pequeños negocios donde no es necesaria mayor complejidad en sus órganos
administrativos.
Las sociedades anónimas cerradas, llamadas también “familiares”, son aquellas

sociedades que son creadas por un pequeño número de socios que se conocen entre sí
y donde predomina el “affectiosocietatis”, es decir, que cuentan con pocos accionistas y
que, por lo general, las acciones se encuentran bajo la titularidad de familiares.
Una de las principales características de este tipo societario es que debe contar como
máximo con veinte accionistas, esto no implica que se vea limitada su posibilidad de
manejar grandes capitales. Que la SAC cuente con un número reducido de accionistas
no implica en ningún momento que los accionistas no puedan invertir importantes su-
mas de dinero. No tiene nada que ver el volumen económico de la empresa, que puede
ser enorme o pequeño, lo que interesa es el número reducido de accionistas que la
conforma. Entonces, pueden acogerse a esta modalidad, las sociedades que tengan no
más de 20 accionistas.
Es importante mencionar que estas sociedades se rigen por el principio democrático, en

el cual gobierna la mayoría, esto es, quien posee más acciones, tendrá mayor
participación en la constitución de la voluntad social.
iV. estructura orgánica

v. Manual de organización y funciones
Nombre del cargo: gerente general
• Representar a la empresa.
• Dirigir las operaciones comerciales y administrativas frente a otras empresas.
• Presentar ofertas y propuestas.
• Supervisar las áreas a su cargo y llevar el libro de actas de la empresa.
• Aprobación y firma de cheques.
• Designar, dirigir y remover a los trabajadores, cuando lo considere necesario.
• Encargado del movimiento de las cuentas bancarias o instituciones financieras.
• Otorgar y contratar fianza, prestar avales, arrendamiento financiero.
• Celebrar contratos de servicios compra y venta, entre otros.
• Podrá adquirir y transferir bienes de la sociedad.
Nombre del cargo: Contador
1. Registro de asiento en el Libro de Diario (Depreciación, Seguros, Consumo de

materiales, Retenciones de IGV, Fondo de garantía)
2. Preparar informes y/o DD.JJ. mensuales y anuales con efectos contables, laborales,
tributarios y financieros para las instituciones externas.
3. Análisis y control de cuentas contables a través de cuentas corrientes, movimientos
y/o anexos respectivos, previamente configurados para tal.
4. Informarse sobre las Leyes Tributarias y Laborales vigentes y mantenerse
actualizado con ellas.
5. Realizar el cuadro de distribución de utilidades de los trabajadores en caso existiera.
6. Centralizar la información en el módulo de contabilidad, verificar registros, realizar
correcciones, actualizar la información y cerrar el mes de trabajo.
7. Dentro del sistema de contabilidad, actualizar las diferentes tablas; crear, modificar,
cerrar nuevas cuentas, sub. cuentas, códigos, subdiarios.
8. Gestionar ante los bancos, operaciones financieras puntuales.
9. Participar en las reuniones de trabajo.
10. Preparar y registrar la facturación de la empresa.
Nombre del cargo: Asistente contable
• Recopilar, y registrar las compras y/o gastos en el sistema de contabilidad.

• Transferir, enumerar y archivar las compras en el sistema de contabilidad.
• Recopilar y registrar las planillas de remuneración con sus respectivos anexos de
las diferentes unidades productivas y administrativas.
• Distribución de los documentos y registro periódico de las cajas chicas de las
diferentes áreas.
• Preparar y registrar mensualmente los asientos de Diario (Provisiones, Leasing,
• Intereses, Canjes de Letras, Préstamos, etc.).
• Revisar, analizar y hacer las correcciones respectivas en las cuentas corrientes de
los auxiliares (proveedores y trabajadores) y remesas en tránsito.
• Preparar y verificar mensualmente las declaraciones de AFP.
• Actualización mensual de deuda tributaria y de AFP, a la fecha de pago.
• Ingresar diariamente el tipo de cambio publicado en el diario El Peruano, el tipo de
cambio a ingresar es el de fecha de publicación, tipo de cambio compra, tipo de
cambio venta.
• Registrar en el PDT, los derechohabientes según envío de asistenta social.
Nombre del cargo: jefe de logística
• Aprobar y registrar el pedido mensual de suministros.

• Efectuar la selección de proveedores y mantener actualizada la lista del mismo.
• Aplicar los procedimientos de compras de materiales.
• Controlar el consumo racional de los materiales.
• Supervisar el inventario actualizado de artículos.
Nombre del cargo: tesorero
• Recibir copias de las facturas giradas por concepto de la liquidación mensual y otras
ventas realizadas en el mes, y preparar el reporte de ingresos brutos.
• Determinar el saldo neto a recibir por los ingresos mensuales.
• Preparar el cuadro de requerimiento de dinero para el pago de planillas de acuerdo
con la estructura solicitada por nuestro cliente.
• Girar cheques con documentación sustentatoria.
• Realizar las transferencias de fondos entre los bancos según a lo proyectado.
• Programar y pagar a los proveedores y otros.
• Coordinar, con las diversas áreas, la gestión de entrega del dinero para el depósito
respectivo.
• Administrar el fondo de caja y bancos.
• Realizar los depósitos a las diferentes cajas de cada unidad.
• Informar y hacer seguimiento de las facturas pendientes de cobro y otras cuentas
por cobrar.
• Elaborar diariamente la posición financiera de los bancos.
• Realizar los pedidos, útiles de oficina, cheques y otros que se requiere el servicio.
• Orientar al usuario que acude a Tesorería, con buen trato y calidez.
• Realizar otras funciones que se le puede asignar.
Vi. líneas de productos
• Polos damas
• Polos caballeros
Vii. descripción de los procesos productivos
Los siguientes son los procesos que se dan en la empresa que culminan, con la
confección de las prendas a ser exportadas:
• Almacén de fibra de algodón. A través del cual se controlan todos los ingresos y
salidas de fibra de algodón. Las adquisiciones de este material pueden ser compras
nacionales o importaciones. En tanto la fibra de algodón adquirida es enviada
directamente al proveedor de hilatura.
Las salidas de la fibra de algodón solo tienen como destino el proceso de hilatura.
• proceso de hilatura. Consiste en transformar la fibra de algodón en hilo crudo (sin

color). El proceso es efectuado íntegramente por proveedores externos a la
empresa. La fibra de algodón ingresa al proceso con el costo de adquisición, para
luego ser incrementada con el costo del servicio de hilatura.
• Almacén de hilado crudo. A través del cual se controlan todos los ingresos y
salidas del hilado crudo. El hilado crudo se obtiene luego del proceso de hilatura a
la que es sometida la fibra de algodón o mediante compras locales o importaciones.
Las salidas del hilado crudo pueden tener como destino la tintorería, tejeduría o
confección de prendas.
• tintorería del hilado crudo. Consiste en teñir el hilado crudo para convertirlo en
hilado a color. El proceso es efectuado íntegramente por proveedores externos a la
empresa.
• Almacén de hilado a color. A través del cual se controlan todos los ingresos y
salidas del hilado a color. El hilado a color se obtiene luego del proceso de teñido al
que es sometido el hilado crudo, o se adquiere directamente por compras nacionales
o importaciones.
Las salidas del hilado a color pueden tener como destino la tejeduría o confección de
prendas.
• proceso de tejeduría del hilado crudo o a color. Antes de describir el proceso,

debemos señalar que no todo el hilado es teñido antes de ser tejido. Este proceso
consiste en tejer el hilado para convertirlo en tela cruda. El proceso es efectuado
íntegramente por proveedores externos a la empresa.
• Almacén de tela cruda. A través del cual se controlan todos los ingresos y salidas
de la tela cruda. La tela cruda se obtiene luego del proceso de tejeduría al que es
sometido el hilado crudo, o se adquiere mediante compras locales o importaciones.
Las salidas de la tela cruda pueden tener como destino la tintorería o acabado de tela.
• tintorería de tela cruda. Consiste en teñir la tela cruda, para darle el color de la
prenda a confeccionar, obteniendo de esta manera tela acabada. El proceso es
efectuado íntegramente por proveedores externos a la empresa.
• Acabado de tela. Consiste en efectuar los trabajos finales para dejar lista la tela
para la confección. El proceso es efectuado íntegramente por proveedores externos
a la empresa.
Por lo general, este proceso es para las telas que se tejen con hilado de color.
• Almacén de tela acabada. A través del cual se controlan todos los ingresos y
salidas de la tela acabada. La tela acabada se obtiene luego del proceso de acabado
al que es sometida la tela cruda, o se adquiere por compras locales o importaciones.
Las salidas de la tela acabada pueden tener como destino la confección de prendas.
• Almacén de avíos. A través del cual se controlan todos los ingresos y salidas de
botones, cierres, etiquetas y todo ítem que es utilizado en el último proceso de
confección de las prendas. Estos son adquiridos mediante compras locales o
importaciones.
Las salidas de avíos corresponden a las transferencias que se hacen para la confección
de prendas.
• Confección. Consiste en transformar la tela acabada, el hilado crudo o el hilado a

color, en prendas para la exportación (productos terminados).
Existen tres formas de iniciar este proceso, entregando al proveedor del servicio de
confección: hilado crudo.
• prendas (productos terminados). A través del cual se controlan todos los ingresos
y salidas de las prendas terminadas. Las prendas se obtienen luego del proceso de
confección.
Las salidas corresponden a las exportaciones de prendas y son valorizadas al costo

promedio.
Viii. determinación del costo del producto mediante el método tradicional Costos
totales
elementos del costo damas Caballeros total

Materia prima 42,800.00 28,900.00 71,700.00
Costo de servicio 49,400.00 28,100.00 77,500.00
CIF 8,733.33 4,367.70 13,101.03
total de costo 100,933.33 61,367.70 162,301.03
Costos unitarios
elementos del Costo damas Caballeros total

Unidades 20,000.00 10,000.00 30,000.00
Costo unitario mat.
2.14 2.89 5.03
prima
Costo unitario
2.47 2.81 5.28
servicio
Costo unitario CIF 0.44 0.44 0.87
Costos unitarios 5.05 6.14 11.18
IX. Clasificación de las actividades
Actividades Valor Cost driver

Evaluación 3,300.00 Hrs. hombre
Supervisión 3,300.00 Prendas producidas: 35,000
Ventas 4,100.00 Unid. Ventas: 30,000
Desarrollo producto 2,400.00 Prendas producidas: 35,000
13,100.00
x. determinación de la base de distribución del Cif
Valor del Cif
Evaluación 2,400.00
Supervisión 4,600.00
Ventas 2,000.00
Desarrollo producto 4,100.00
xi. distribución de los costos indirectos de fabricación
distribución de los Cif

13,100
Valor total a distribuir :
Base de distribución : Unidades producidas
Total base distribución : 30,000
Tasa : 0.4367
unidades
producto factor Valor distribuido
producidas
Damas 20,000.00 0,4367 8,733.33
Caballeros 10,000.00 0,4367 4,366.67
30,000.00 13,100.00
xii. determinación del costo mediante el método basado en actividades

1) distribución Cif: evaluación
Valor distribuir : 3,300.00
Cost driver : hrs. hombre N° unid.
Cost driver : 30,000.00
Medida de la actividad : 0.11
Valor tasa, Costo

producto Valor base factor Volumen
distribuido % unitario
Damas 20,000.00 0.1100 2,200.00 66.67 20,000.00 0.11
Caballeros 10,000.00 0.1100 1,100.00 33.33 10,000.00 0.11
30,000.00 3,300.00 100.00
2. distribución Cif: supervisión
Cost driver : Prendas producidas

N° unid. cost driver : 35,000.00
Valor Valor tasa Costo
producto factor Volumen
base distribuido % unitario
Damas 22,500.00 0.0943 2,121.43 64.29 20,000.00 0.0943
Caballeros 12,500.00 0.0943 1,178.57 35.71 10,000.00 0.0943
35,000.00 3,300.00 100.00
3) distribución Cif: Ventas
Cost driver : Unidades ventas N° unid.
cost driver : 30,000.00
Valor Costo
producto Valor base factor tasa % Volumen
distribuido unitario
Damas 20,000.00 0.1367 2,733.33 66.67 20,000.00 0,1367
Caballeros 10,000.00 0.1367 1,366.67 33.33 10,000.00 0,1367
30,000.00 4,100.00 100.00
4. distribución Cif: desarrollo del producto
Cost driver : Unidades producidas
N° unid. cost driver : 35,000.00
Valor Costo
producto Valor base factor tasa % Volumen
distribuido unitario
Damas 0.67 0.07 0.05 67.00 20,000.00 0.07
Caballeros 0.33 0.07 0.02 33.00 10,000.00 0.07
1.00 0.07 100.00
xiii. resumen del costo unitario por actividad (ABC)
Concepto damas Caballeros

Materia prima S/.2.14 S/.2.89
Costo del servicio S/.2.47 S/.2.81
Evaluación S/.0.11 S/.0.11
Supervisión S/.0.09 S/.0.09
Ventas S/.0.14 S/.0.14
Desarrollo del producto S/.0.07 S/.0.07
total s/.5.02 s/.6.11
xiv. Comparación de costos por los métodos tradicional y costeo basado en
actividades
Método de costeo damas Caballeros

Costeo tradicional S/.5.05 S/.6.14
Costeo por actividad S/.5.02 S/.6.11
xv. Análisis de la rentabilidad (estado de ganancias y pérdidas)
En ambos casos, se tomarán los costos unitarios según el método estándar más un 15%
de rentabilidad obteniendo los siguientes valores de venta de nuestros productos:
Damas : S/.5.81
Caballeros : S/.7.06
sistema tradicional
Ventas netas 186,760.00

Utilidad neta 24,360.00
Rentabilidad 13.04 %
sistema ABC
xvi. Apreciaciones
• Se puede notar que en el sistema tradicional, la empresa engloba todos los costos
indirectos; en cambio con el ABC, se puede distinguir las actividades que intervienen
en cada uno de los productos, así como la rentabilidad de cada uno de ellos.
• Con el costo por actividades, la empresa tiene la gran ventaja de hacer un mejor
control de las actividades que se realicen e inclusive eliminar aquellas que no
generan valor, logrando así la disminución de costos.
• Otro punto importante que se logra con este sistema de costos, es que va logrando
que los presupuestos sean cada vez más exactos o lo más cercano a los costos
reales que vaya teniendo la empresa. Ya que con esto, se proporciona una
información mucho mas confiable para la gerencia al momento de la toma de
decisiones.
• Podríamos también decir que la implementación de los costos ABC; aunque sea un
proceso largo y costoso son más los beneficios obtenidos.
• En el caso específico de esta empresa, obtenemos menores costos a través del
sistema ABC y, por lo tanto, obtenemos una mayor rentabilidad.
xvii. recomendaciones
• Mejorar la planificación, control y gestión de los costos con la participación conjunta

de todos los miembros de la organización en especial de la Gerencia General.
• La empresa debería incorporar un software de costos que permitan obtener la
información en forma inmediata para el análisis, al igual que genere información
histórica para un rastreo de costos que incremente la eficiencia del trabajo
administrativo y permita nuevas implementaciones.
• Se sugiere mayor participación del área de producción en los costos; ya que en dicha
área se conoce, en gran medida, la generación de los mismos.
• Se sugiere la realización de los costos estándares una vez al año, para que sea
posible realizar las comparaciones teniendo las mismas consideraciones.
5. Costos relevantes a corto plazo

5.1. Concepto
Son los costos que se verán afectados por una decisión. Se modifican o cambian de
acuerdo con la demanda de una operación o un pedido especial.
Son los Costos incrementales o Costos Adicionales para una determinada decisión.
Generalmente son los Costos Variables.
Los Costos Relevantes son costos futuros probables. Toda la información histórica es
irrelevante; no se puede cambiar.
5.2. Costos relevantes para la toma de decisiones

Los costos relevantes comprenden un enfoque general de la contabilidad de costos para
la toma de decisiones, tales como:
• Operaciones de compra.
• Fabricar nuevos productos.
• Eliminar productos.
• Reemplazar activos fijos.
El contador cumple un papel muy importante en el proceso de toma de decisiones, como

funcionario que provee la información y los datos necesarios para que la Gerencia tome
una decisión final, en base a:
• Información con datos válidos-reportes.

• Estados financieros y de costos.
Lo que hace que el contador se integre al grupo ejecutivo a nivel gerencial.
Las decisiones que se toman en la empresa significan elegir

entre Acciones Alternativas que tienen lugar en el futuro.
Los factores financieros se basan en hechos futuros probables. Sin embargo, no todos
los hechos futuros son relevantes, con relación a una acción o decisión. Únicamente son
relevantes: los que serían diferentes según las alternativas propuestas.
5.3. Decisiones en la gestión gerencial

La toma de decisiones gerenciales, bien sea a corto o largo plazo, puede de- finirse en
los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos
alternativos de acción. En la mayor parte de las corporaciones con propietarios ausentes
(es decir, accionistas), a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar decisiones
económicas importantes como:
• Producción
• Mercadeo
• Financieras
Estas generan eventualmente ganancias o pérdidas para la compañía.
La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solución de problema, que

consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones gerenciales
comienza en una etapa de “detección del problema” y pasa por todas las etapas hasta
llegar a la etapa final de “evaluación después de la decisión”.
Estas etapas deben adherirse lo más estrechamente posible si la gerencia espera

cualquier éxito que se derive del proceso de la toma de decisiones.
Las seis etapas en el proceso de toma de ediciones son:
1. Detección e identificación del problema

2. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un
nuevo modelo.
3. Definición general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogidos.
4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el
problema y análisis de aquellos datos relevantes a las alternativas
5. Selección e información de una solución óptima que sea consiente con las metas de
la gerencia
6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre a la
gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la
solución del problema.
En el proceso de toma de decisiones, el contador gerencial juega un papel decisivo.

Aunque no realiza ni implementa la decisión final que es única de la gerencia, el contador
gerencial es el responsable de suministrar información necesaria en cada una de las
etapas del proceso para la solución del problema.
En la etapa 1, el contador gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento un

sistema de información y control que sea capaz de detectar e identificar problemas;
realizar informes de análisis y variaciones por unidad estándar, de estudio de variación
de utilidad bruta y control estadístico de la calidad.
Son tres ejemplos de reportes generados en un sistema de información y control.
Un sistema ideal de información y control supervisará, en forma minuciosa el ambiente

tanto interno como externo, la compañía y alertará al contador gerencial ante la existencia
de un problema lo más pronto posible, cuando la solución de este es mucho más fácil de
lograr y poner en práctica.
En la etapa 2, el contador gerencial que se ha familiarizado con las características del

problema, debe determinar si un modelo existente, como uno de hacer-comprar o uno de
orden especial, es apropiado. De no ser así, él debe desarrollar el problema y probar un
nuevo modelo. Este debe adaptarse a la naturaleza específica del problema e
infortunamente puede no ser reutilizable en el futuro.
En la etapa 3, el contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las
alternativas viables. Cada una será finalmente “integrada” al modelo escogido y sometida
a prueba para ver su favorabilidad. Por tanto, la ausencia de una sola opción podría llevar
fácilmente a una toma de decisiones inferiores a lo ideal.
En la etapa 4, el contador gerencial enfrenta probablemente su tarea más importante.

La calidad de la información obtenida en el proceso de toma de decisiones está en
función de la calidad de la información entregada (es decir, datos relevantes) dentro del
modelo. La inclusión de un concepto irrelevante o la omisión de uno relevante puede
llegar a una decisión errónea (y, a veces, costosas).
En la etapa 5, el contador gerencial prepara un informe donde la información de las

cuatro etapas anteriores, se reúne y se resume para la gerencia. En este reporte, se
intenta facilitar la selección de la gerencia y la implementación de una solución óptima.
Debe seleccionar un formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel
en el cual esta pueda comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes (etapa
4) para cada una de las alternativas (etapa 3) del modelo escogido (etapa 2) para resolver
el problema detectado (etapa 1). Si el reporte no es comprensible, el proceso de solución
del problema será un fracaso y el contador gerencial será el responsable.
En la etapa 6, el contador gerencial debe prever un proceso de evaluación posterior a la
decisión.
Tres elementos de información son necesarios en este tipo de evaluación de efectividad

de una decisión:
Primero. Antes de poner en práctica la decisión, debe desarrollarse un conjunto de

estándares para poder comparar el desempeño real.
Segundo. Los datos sobre el desempeño real deben estar disponibles sobre una base
periódica, de manera que pueda hacerse una comparación progresiva en los estándares.
Tercero. Suponiendo que no se alcancen las metas de la gerencia, una revisión o

terminación puede ser conveniente si los beneficios proyectados de hacerlo así superan
sus costos proyectados.
5.4. Costo de oportunidad

Es un aspecto extremadamente importante en la toma de decisiones, se define como los
beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Calcular el
costo de oportunidad para la siguiente mejor opción implica que la persona que toma la
decisión haya realizado una evaluación de las demás opciones disponibles y que se ha
seleccionado la mejor mediante comparación con el curso de acción propuesto.
Puesto que los costos de oportunidad no se incurren en realidad son inminentemente

costos de toma de decisiones, nunca se registran en los libros de contabilidad.
Son, sin embargo, costos relevantes para propósito de toma de decisiones y se

conciliarían en la evaluación de una alternativa propuesta.
Es también aquel que se origina al tomar una determinación que provoca la renuncia a
otra alternativa, esto es, cuando se tiene dos oportunidades de obtener beneficios, pero
cada una de ellas nos exige la dedicación de nuestra jornada laboral en su totalidad.
5.4.1. Resumen
En resumen, podemos decir que los costos o ingresos relevantes son la base para la
toma de decisiones a corto plazo. Un elemento relevante se define como un costo o
ingreso a futuro que diferirá entre una o más alternativas. Sin embargo, si un elemento
no satisface ambos criterios, se clasifica como irrelevante y debe ignorarse en la toma
de decisiones.
Así, la salida de información del proceso de toma de decisiones depende, en gran parte,
de la habilidad del contador gerencial para separar los costos e ingresos relevantes de
aquellos que son irrelevantes en el contexto de un conjunto específico de circunstancias.
Los patrones de comportamiento de costo dentro de un rango relevante, por lo general,
son un buen punto de partida. En muchas situaciones, los costos variables son relevantes
(puesto que cambian en total dentro del rango relevante a medida que varía el nivel de
actividad) y los costos fijos son irrelevantes (porque permanecen constantes en el total,
dentro del rango relevante, a medida que varía el nivel de actividad). El proceso de la
toma de decisiones también depende, en gran parte, de la habilidad del contador
gerencial para determinar uno de los elementos relevantes más importantes que,
infortunadamente, no puede encontrarse en los registros convencionales de contabilidad,
llamado Costo de oportunidad el cual se define como los beneficios sacrificados al tener
que rechazar la siguiente mejor opción.
Respecto a la toma de decisiones gerenciales, dijimos que existen cinco etapas

sucesivas que llevarían a la selección e implementación de una solución óptima y una
sexta etapa final de evaluación después de la solución. La clave para el éxito de cada
una de las etapas está solo en la función de la calidad de los elementos de información
suministrados por el contador gerencial.
Caso Nº 36
procedimientos de Cálculo
La empresa industrial santa emma sAC posee y opera una cadena de supermercados.
Los datos presupuestados para la tienda “C” son los siguientes:66
Concepto Valores
Ventas anuales S/.425,000
Costo de mantenimiento de edificio 20,000
La empresa puede alquilar el edificio a una florería por S/.4,000 mensuales. Decida si
continuar las operaciones de esta tienda o alquilar, utilizando:
1. El enfoque de proyecto total (o estado comparativo)

2. El enfoque incremental (o costo relevante)
3. El enfoque del costo de oportunidad
solución
a.
Concepto Continuar la operación Alquilar

Utilidad en ventas S/.425,000 S/.48,000
Menos: Costo de ventas 382,000 0
Gastos de edificio 20,000 20,000
utilidad neta 23,000 28,000
La compañía debería alquilar el edificio.
b. Note que los costos de mantenimiento del edificio no son relevantes, ya que son los
mismos para cada alternativa. Para el enfoque incremental, o costo relevante, da lo
siguiente:
Concepto Valores
Ingresos en efectivo de continuar la operación: (S/.425,000 –
S/.43,000
S/.382,000)
Menos: Utilidad por alquiler 48,000
pérdida incremental de continuar la operación s/.(5,000)
Por consiguiente, la compañía no continuará con la tienda “C”.
c. El enfoque del costo de oportunidad se puede mostrar en la siguiente forma:
Concepto Valores
Utilidad en ventas S/.425,000
Menos: Costos de ventas 382,000
Costo de oportunidad de alquiler 48,000
Costos totales S/.430,000
Diferencia a favor del alquiler S/.5,000
Caso Nº 37
Aceptación de una orden
La compañía los Andes del sur sAC tiene una capacidad de planta anual de 25,000
unidades. A continuación, se dan los ingresos y gastos para efecto del análisis:67
Concepto Valor
Ventas 20,000 unidades a S/.50 S/.1,000,000
Costo unitario de fabricación variable por unidad 40
Costo indirecto de fabricación fijo 30,000
Gastos de administración y venta variable por unidad 2
(Comisión de venta, S/.1.00 por unidad) 7,000
Fijos
Se ha recibido una orden especial por 4,000 unidades a un precio de venta de S/.45 cada
una. Esta orden no tendrá efecto en las ventas regulares. La comisión usual de ventas
en esta orden se reducirá a la mitad.
¿Debería la compañía aceptar la orden?
solución
Concepto Valor
Utilidad incremental (4,000 unidades a S/.45) S/.180,000
Menos: Costos incrementales
Variables de fabricación 4,000 a S/.40 160,000
Variables de venta y administración 4,000 a S/.1.50 6,000
Ganancia incremental a favor de aceptar la orden S/.14,000
Aceptar un pedido especial
Algunas veces las empresas reciben una orden especial de corto plazo para sus
productos, a precios más bajos que los usuales. Esta es una medida de coyuntura sobre
todo cuando existe capacidad ociosa; por cuanto de estar en una situación normal de
producción y venta, la empresa no podría aceptar vender sus productos a un precio más
bajo que el normal porque tendría como consecuencia la obtención de pérdidas, en el
caso de vender sus productos a precios más bajo que el costo total.
Generalmente, se acepta precios más bajos cuando suceden algunas de las siguientes
situaciones:
• Cuando se opera en una situación de dificultades.

• Cuando la empresa tiene capacidad ociosa.
• Cuando la empresa se enfrenta a una fuerte competencia.
Caso Nº 38
Aceptación de una orden
Una empresa con capacidad de fabricar 200,000 unidades está produciendo y vendiendo
solamente 180,000 unidades cada año a un precio regular de S/.4.00. Si el costo variable
es de S/.2.00 y el costo fijo anual es de S/.180,000, el reporte para la gerencia se
presentaría en forma siguiente:
Concepto total unitario

Ventas (180,000 unidades) S/. 720,000
S/.4.00 2.00
(-) Costo variable (180,000 unidades) 360,000
Margen de contribución 360,000 2.00
(-) Costo fijo 180,000 1.00

utilidad neta s/.180,000 s/.1.00
La empresa recibe un pedido de 20,000 unidades a S/.2.40 cada una por un total de
S/.48,000. El comprador pagará los fletes. La venta especial no altera la gestión de venta
normal. Sin embargo, el gerente general está en duda de aceptar dicho pedido, ya que
el precio ofrecido de S/.2.40 es inferior al costo de fabricación que asciende a S/.3.00 por
unidad. (S/.2.00 + S/.1.00 = S/.3.00)
¿La empresa debería aceptar el pedido?
solución
La respuesta es positiva.
La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este pedido especial, aún con
un precio más bajo que el costo de fabricación, por cuanto recupera el costo variable de
S/.2.00 por unidad quedando un margen de contribución de S/.0.40 por unidad vendida,
monto que sirve para cubrir los costos fijos, tal como se demuestra a continuación:
Con pedido
sin pedido especial
detalle por unidad especial (200,000 diferencia
(180,000 unidades)
unidades)
Ventas
S/.4.00 S/.48,000
S/.720,000 360,000 S/.768,000 400,000
2.00 40,000
(-) Costo variable
Margen
2.00 360,000 368,000 8,000
contribución
1.00 180,000 180,000 0
(-) Costo fijo
Utilidad neta S/.1.00 S/.180,000 S/.188,000 S/.8,000
El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio especial, la empresa
incrementa sus utilidades en S/.8,000, (S/.0.40 x 20,000 unidades = S/.8,000), teniendo
como condición que el costo fijo permanezca igual, es decir, en S/.1.00 por unidad.
fabricar o comprar
Esta decisión gerencial está relacionada con factores cuantitativos y cualitativos. Los
factores cualitativos incluyen la calidad del producto y la necesidad de establecer
relaciones de negocios de mediano y largo plazo con los proveedores. Los factores
cuantitativos tienen que ver con el costo del producto.
Caso Nº 39
Una empresa basa su producción en 16,000 unidades anuales de un solo producto,

cuyos costos presupuestados se ha calculado en la forma siguiente:
por
elementos total
unidad
Materia prima directa S/.10 S/.160,000
Mano de obra directa 8 128,000
Costos indirecto de fabricación variable 8 128,000
Costo indirecto de fabricación fijo (150% del costo de la mano de obra
12 192,000
directa)
Costo total 38 s/.608,000
Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de S/.32.00 por cada una.

Los dos tercios de los costos indirectos de fabricación fijos y que representan los salarios
de los ejecutivos, alquiler, depreciación, tributos vinculados a la producción, continúan
independientes de la decisión. ¿La compañía debería comprar o fabricar el producto?
solución
Uno de los aspectos importantes de la decisión es la investigación de aquellos costos

relevantes que cambian entre las alternativas de fabricar o comprar. Considerando que
la capacidad productiva permanecerá ociosa si no se utiliza para producir el artículo, el
análisis es el siguiente:
total de
elementos por unidad 16,000
unidades
fabricar Comprar fabricar Comprar
Precio de compra S/.32 S/.512,000
Material directo S/.10 S/.160,000
Mano de obra directa 8 128,000
Costo indirecto de
8 128,000
fabricación variable
Costo indirecto de
4 64,000
fabricación fijo que
se pueden evitar no
fabricando
Costo relevante total S/.30 S/.32 480,000 512,000
diferencia a favor de
2 32,000
fabricar
Se debe investigar la decisión de fabricar o comprar, junto con la perspectiva más amplia
de considerar cómo utilizar los recursos disponibles. Las alternativas al respecto pueden
ser:
1. Dejar la capacidad ociosa.

2. Comprar las partes del producto y alquilar la capacidad ociosa.
3. Comprar las partes y utilizar la capacidad ociosa para la fabricación de otros
productos.
eliminar una línea de producto
La decisión de eliminar una línea de producción o de adicionar una nueva debe incluir
tanto factores cualitativos como cuantitativos. Sin embargo, cualquier decisión que
decida la empresa debe basarse en el margen de contribución o en la utilidad neta.
Caso Nº 40
Un supermercado de lima tiene tres líneas principales de productos: hortalizas, carnes

y alimentos enlatados. La empresa está considerando la decisión de suprimir la línea de
carnes, porque el estado de resultados muestra que se está vendiendo a pérdida, tal
como podemos observar en el siguiente cuadro:
Concepto Hortalizas Carnes enlatados total

Ventas S/.20,000 S/.30,000 S/.50,000 S/.100,000
(-) Costo variable 12,000 16,000 24,000 52,000
Margen
8,000 14,000 26,000 48,000
contribución
(-) Costos fijos:
Directos 4,000 13,000 8,000 25,000
Indirectos 2,000 3,000 5,000 10,000
Total costo fijo 6,000 16,000 13,000 35,000
utilidad neta s/.2,000 s/.(2,000) s/.13,000 s/.13,000
En el caso que se está presentado, cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso
o sacrificio que está identificado con el producto; mientras que el costo indirecto es el
costo común a varios productos el cual se asigna tomando alguna base de referencia
como pueden ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo de la
mano de obra, las horas de mano de obra, las horas máquinas, el número de corridotas,
el número de pedidos, etc.
Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión, que el monto de los costos
fijos comunes típicamente continúan independiente de la decisión y, de esta forma, no
se puede ahorrar cancelando la línea de productos materia de la decisión. Como por
ejemplo detallamos a continuación.
solución
Concepto Mantener carnes suprimir carnes diferencia

Ventas S/.100,000 S/.70,000 S/.(30,000)
(-) Costo variable 52,000 36,000 (16,000)
Margen
48,000 34,000 (14,000)
contribución
(-) Costo fijo:
Directo 25,000 12,000 (13,000)
Indirecto 10,000 10,000 0
Total costo fijo 35,000 22,000 (13,000)
utilidad neta s/.13,000 s/.12,000 s/.(1,000)
Del cuadro, se deduce que suprimiendo la línea de carnes, la empresa perdería S/.1,000
adicionales; por consiguiente, la línea de carnes debería mantenerse.
Mezcla de productos o servicios
Si una empresa elabora productos múltiples usando instalaciones independientes para

cada producto, no enfrenta un problema de mezcla de productos. Cada producto
individual sí puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una de las
instalaciones por separado. Sin embargo, un problema de mezcla de productos resulta
cuando se fabrican productos múltiples en una instalación común.
Caso Nº 41
Una firma internacional de auditoría y consultoría presta servicios en las áreas como:
auditoría, asesoría tributaria y servicios de asesoría gerencial (SAG). A continuación, se
detallan los costos e ingresos relevantes para el caso en estudio.
Asesoría
Concepto Auditoría Asesoría gerencial
tributaria
10,000 4,000 16,000
Honorarios Costos
variables
6,000 1,200 10,000
Margen contribución
4,000 2,800 6,000
(MC)
Índice margen
40% 70% 37.5%
contribución
De los datos que se tiene a la vista, parecería que la firma de auditoría y consultoría
dedica sus energías a la asesoría gerencial lo cual genera un margen de contribución de
S/.6,000 con respecto al margen de contribución de los otros servicios de S/.2,800 y
S/.4,000. Un análisis más acucioso de los datos relevantes parece sugerir que la asesoría
tributaria es preferible a la auditoría o a la asesoría gerencial, debido al mayor retorno
por nuevo sol de ingreso, es decir, lo que se observa en el índice de margen de
contribución: S/.0.70 por cada sol de ingreso.
Supóngase que la firma de auditoría y consultoría tiene disponible un total de 10,000

horas de trabajo a nivel señor. En promedio, las obligaciones de auditoría requieren de
50 horas; asesoría tributaria, 40 horas; y asesoría gerencial, 100 horas. Un pronóstico de
ventas indica que la cantidad máxima de compromisos de auditoría será igual a 120;
auditoría tributaria, 80; y asesoría gerencial, 50.
solución
Asesoría Asesoría
Concepto Auditoría
tributaria gerencial
Margen contribución S/.4,000 S/.2,800 S/.6,000
Dividendo entre las horas por 50 40 100
contrato
Margen contribución unitario S/.80/hora S/.70/hora S/.60/hora
Total de horas disponibles 10,000
(-) Contratos de auditoría (120 x 50) 6,000
Restantes horas disponibles 4,000
(-) Obligaciones por auditoría tributaria (80 x 40) 3,200
Restantes horas disponibles 800
Dividido entre las horas por contrato asesoría gerencial 100
Cantidad de posibles contratos asesoría gerencial 8
resumen de la mezcla óptima de productos
Margen de
Cantidad de Margen de
Contrato contribución por
contratos contribución total
contratos
Auditoría 120 S/.4,000 S/.480,000
Asesoría tributaria 80 2,800 224,000
Asesoría gerencial 8 6,000 48,000
total s/.752,000
Vender o terminar de procesar un producto
Cuando dos o más productos se fabrican simultáneamente de la misma manera, por una
operación de procesos comunes o en serie, se llaman productos conjuntos. El término
costo conjunto se utiliza para describir todos los costos de fabricación en que incurre
antes del punto llamado punto de separación.
Caso Nº 42
Una compañía industrial produce tres artículos A, B y C por medio de procesos conjuntos.
Los costos de producción conjunta para el año fue de S/.240,000. El producto A se podría
vender en el punto de separación o procesarlo adicionalmente. El proceso adicional no
requiere instalaciones especiales y todos los costos de procesamiento adicional son
costos variables. Los valores de venta y el costo necesario para evaluar la política de
producción de la compañía, considerando el producto A, son los siguientes:
Costo adicional y valor de ventas después del

unidades
producidas
proceso adicional.
Valor de venta
en el punto de Ventas Costo
separación
6,000 S/.120,000 S/.180,000 S/.50,000
pregunta
¿Se debería vender el producto en el punto de separación o procesarlo adicionalmente?
solución
Para responder la pregunta, debemos hacer el análisis siguiendo tres enfoques: proyecto
total, enfoque incremental y el enfoque costo de oportunidad.
Enfoque: Proyecto total
Concepto Vender procesar diferencia

S/.120,000 S/.180,000
Ventas Costos S/.60,000 50,000
0.00 50,000
Utilidad neta S/.120,000 S/.130,000 S/.10,000
enfoque: incremental
Tomando como referencia la columna del proyecto total, tenemos:
enfoque: Costo de oportunidad
Utilidad en ventas después del procesamiento del producto A Menos:

Costos
50,000 180,000
Agregados al procesamiento
120,000 170,000
Costo de oportunidad, utilidad neta anterior
Diferencia a favor de procesamiento adicional 10,000
Conclusión
El producto A se debería procesar tal como se evidencia en los tres enfoques indicados.
5.5. Informes y análisis de costos para tomar decisiones

Para que se puedan tomar decisiones sobre la base de la gestión de costos, se necesita
contar información confiable y oportuna. En muchas ocasiones, los responsables en
proporcionarlos no los presentan a tiempo o estos no cubren con las expectativas; por lo
tanto, restan eficiencia a la labor del contralor, de manera que no puede utilizarlos para
analizarlos, evaluarlos con respecto a lo planeado y proporcionar sugerencias que
mejoren las operaciones del negocio.
Los sistemas administrativos de información se han vuelto indispensables para la

planeación de la toma de decisiones por parte del contralor de la empresa; por lo que es
indispensable que los que elaboran informes gerenciales comprendan cómo se debe
diseñar, implementar y administrar esos sistemas de elaboración de informes de la
gestión de costos.68
El presente artículo presenta lineamientos generales y características indispensables que

deben cubrir los informes gerenciales para que cumplan con su objetivo; ya que
solamente con información precisa y oportuna, los administradores pueden dar el
seguimiento a las metas y modificar sus planes dentro de la realidad.
5.6. Preparar informes gerenciales de gestión de costos

Una buena información es muy importante para los administradores de la empresa por
dos razones:
• La información es el mecanismo por el cual se cumplen las funciones administrativas

de planeación, organización, dirección y control.
• La información es la actividad en la que los administradores dedican una abundante
cantidad de tiempo para su preparación y análisis.
Es por eso que al elaborar informes gerenciales de la gestión de costos se deben

observar los siguientes aspectos importantes:
1. Calidad de la información. Cuanto más exacta sea la información contenida en los

informes, mejor será su calidad y los administradores podrán recurrir a ellos con más
confianza cuando tomen una decisión.
2. Oportunidad. Los informes de la gestión de costos deben estar disponibles para ser
considerados por la persona indicada en el tiempo indicado para la acción apropiada.
3. Cantidad de información. Para que se puedan tomar decisiones acertadas y
oportunas, es indispensable que los informes cuenten con suficiente información,
cuidando de no saturarlos de datos irrelevantes e inútiles; ya que pueden ocasionar
que los informes se vuelvan confusos, provocando decisiones equivocadas.
5.6.1. Relevancia de la información
La información contenida en los informes de costos deben contener los hechos que mejor
permitan al usuario tomar decisiones en relación a los objetivos que se persiguen,
incluyendo hechos importantes que puedan afectar la decisión o el curso de acción
adoptado.
Para la presentación de informes, es importante considerar los siguientes puntos:
• Adaptar el informe al destinatario.

• Adaptar el informe al organigrama.
• Mantener la cantidad de informes al mínimo.
• Elaborar informes oportunos.
• Utilizar informes de acción.
• Incluir solo datos esenciales.
• Emitir informes con anticipación.
• Recalcar la responsabilidad.
• Estandarizar la presentación, los formatos, etc.
• Simplificar y clarificar.
• Indicar comparaciones, proporciones y tendencias.
• Utilizar ayudas visuales.
• Controlar la distribución.
Como parte de la información de la gestión de costos, es muy importante la presentación

de la información de costos en forma comparativa de los resultados reales con las metas
planificadas para facilitar el proceso de control. Una característica básica es que dan a
conocer las variaciones entre los resultados reales y las metas planificadas. Si una
variación es considerada importante, la administración debe hacer un cuidadoso estudio
para determinar las causas que la motivaron, implicando como consecuencia inducir a
los planes de mejora a través de las acciones correctivas efectuadas por la
administración. El propósito de este artículo es tratar de analizar las variaciones
presupuestales para efectos de planificación y el control administrativo dentro de un
sistema integral de planificación y control de utilidades.
Fuente: Universal Software House
5.6.2. Formas de obtener información para análisis de las

variaciones presupuestales
Existen numerosas formas de analizar las variaciones presupuestales a fin de determinar
las causas que originaron las mismas. A continuación, podemos mencionar las
siguientes:
• Reunión con los funcionarios y personal de las áreas o centros de responsabilidad

• Analizar las condiciones de trabajo
• Observación directa en la gestión del desarrollo del trabajo en la empresa
• Investigaciones de campo por parte de la gerencia
• Investigación por parte del equipo asesor de la empresa
• Realización de auditorías internas
• Estudios especiales
• Análisis de las variaciones
Estudiar las variaciones presupuestales implica realizar un análisis matemático de la

gestión, a fin de determinar las causas que han motivado las variaciones materia de
estudio, es decir, se estudiará una cantidad como base, el estándar o el punto de
referencia que se pretende investigar. Sin embargo, debemos recordar que el estudio de
las variaciones presupuestales tiene muchas incidencias con la información financiera,
como por ejemplo:
• Investigar las variaciones entre los resultados reales del periodo corriente y los
resultados reales de un periodo anterior. El periodo anterior se tomará como base
de referencia.
• Investigar las variaciones entre los resultados reales y los costos estándares.
El costo estándar se tomará como base.
• Investigar las variaciones entre los resultados reales y las metas planificadas.
Las metas planificadas se tomarán como base de referencia.
En este artículo, se comentará el análisis de las variaciones con el presupuesto relativas

a: (1) las ventas, (2) la materia prima, (3) la mano de obra directa y (4) los costos
Fuente: Ingeniería Industrial. Apuntes.
Caso Nº 43
Análisis de las Variaciones en Ventas
Informe de desempeño en ventas – Resumen:
distrito de Variación
resultado real Metas del plan de utilidades
venta desfavorable
1 S/.450,000 S/.600,000 S/.150,000
2 250,000 300,000 50,000
3 400,000 350,000 50,000
total s/.1,100,000 s/.1,250,000 s/.150,000
La gerencia general tiene que hacer un análisis de inmediato de la variación total de las
ventas no logradas, es decir, por el monto de S/.150,000. Tenga en cuenta que las metas
logradas o no logradas están identificadas, consecuentemente es fácil identificar la
responsabilidad del funcionario y, antes de identificar responsables, es menester
determinar las causas posibles.
A continuación, se detalla un informe de gestión relacionado con el distrito de ventas 1,

donde se muestra la variación presupuestal de cada uno de los dos productos materia
de análisis.
informe de gestión de ventas – punto de venta 1
por el presente mes
Variación
resultados reales plan de utilidades
producto desfavorable
unidades importe unidades importe unidades importe
35,000 200,000 45,000 250,000 10,000 50,000
AB
50,000 250,000 55,000 350,000 5,000 100,000
450,000 600,000 150,000
El cuadro que estamos observando permitirá al gerente general, analizar la rentabilidad

de cada uno de los productos por punto de venta. El gerente alerta preguntaría: ¿Qué
causó la variación desfavorable en S/.50,000 del producto A? En este punto, el análisis
de la variación en cuestión puede sugerir interpretaciones causales para la
administración. El primer paso es calcular tanto el precio real como el precio promedio
de ventas planificado, en la siguiente forma:
real: s/.200,000/35,000 unidades = s/.5.71429 precio promedio de venta
Planificado: S/.250,000/45,000 unidades = S/.5.55555 precio promedio de venta
Podemos ver que la cantidad vendida fue de 10,000 unidades debajo de la meta
planificada y que el precio de venta fue S/.0.15873 por encima de la meta planificada.
Los efectos monetarios de estas dos variables (cantidad y precio) pueden calcularse de
la manera siguiente:
Cálculo de las variaciones en ventas
Variación en cantidad de las ventas S/. S/.

El precio de ventas se mantiene constante:
Ventas reales al precio de venta planificado (35,000 x 5.55555) 194,444
Ventas planificadas al precio venta planificado (45,000 x 5.55555) 250,000
Variación en cantidad de ventas 55,556
Variación en precio de venta
La cantidad de ventas se mantiene constante:
Ventas reales a precio de venta real (35,000 x S/.5.71429) 200,000
Ventas reales a precio venta planificado (35,000 x S/.5.55555) 194,444
Variación en precio de venta 5,556
Variación total en ventas s/.50,000
El cuadro que estamos observando permitirá al gerente general, analizar la rentabilidad

de cada uno de los productos por punto de venta.
Variación de la materia prima
Una variación del precio de compra de la materia prima se determina en el momento de

su adquisición. Se calcula según la cantidad real comprada. El Departamento de
Compras es responsable por cualquier variación que pueda ocurrir en el precio de la
materia prima. La variación de la cantidad de la materia prima se calcula sobre la base
de la cantidad real utilizada. El Departamento de Producción es responsable de la
variación que pudiera darse en la cantidad usada de la materia prima.
Caso Nº 44
Variación de la Materia prima
La empresa inversiones internacionales SAC utiliza un sistema de costos estándar.

Los costos estándares variables para el producto “A” son como sigue:
• Materia prima directa : 2 kg. a S/.3.00 por kilogramo

• Mano de obra directa : 1 hora a S/.5.00 la hora
• Costos indirectos variables : 1 hora a S/.3.00 por hora
Durante el presente mes, 25,000 kg. de materia prima directa se compró por S/.74,750 y
20.750 kg. de materia prima se utilizaron al producir 10,000 unidades del producto
terminado. Los costos de la mano de obra directa incurridos fueron de S/.49,896 (10,080
horas de mano de obra directa) y los costos indirectos variables incurridos fueron de
S/.34,776.
solución
Variación del precio = (Precio estándar – Precio real) x Cantidad real
= (S/.3.00 – 2.99) x 25,000
= S/.250 favorable
Variación de la cantidad = (Cantidad estándar – Cantidad real) x Precio estándar
= (20,000 – 20,750) x 3.00
= S/.2,250 desfavorable
Variación de la mano de obra
La variación de la mano de obra se determina cuando se ha utilizado la mano de obra en

producción. Se calcula de una manera similar a las variaciones de materia prima directa.
El departamento de Producción es responsable tanto por precios pagados en los
servicios de mano de obra como por la cantidad de servicios de mano de obra utilizados.
Por consiguiente, el Departamento de Producción debe explicar por qué ocurre cualquier
variación de mano de obra.
Caso Nº 45
Cálculo de la Variación de la Mano de obra
Utilizando los mismos datos suministrados en el caso anterior, las variaciones de la mano
de obra.
Variación de la tasa = (Tasa estándar – Tasa real) x Horas reales
= (5.00 – 4.95) x 10,080
= 504 favorable
Variación de la eficiencia = (Horas estándar – Horas reales) x Tasa estándar
= (10,000 – 10,080) x 5.00
= S/.400 desfavorable
Variación de los costos indirectos

Los costos indirectos de fabricación tienen tres variaciones: (a) variación de la eficiencia,
(b) variación de la capacidad y (c) variación del presupuesto.
Variación de eficiencia = (Horas estándar – Horas reales) x Tasa estándar
= (3,000 horas estándar - 2,990 horas reales) x S/.5
Las horas estándar también se calculan teniendo en cuenta la producción real de la

producción por el tiempo estándar de la unidad terminada, tal como se calculó para la
mano de obra, es decir:
Horas estándar = Producción real x Tiempo estándar por unidad
= 3,000 unidades terminadas reales x 1 hora estándar
= 3,000 horas estándar
Debemos recordar que la tasa estándar resulta de dividir los costos indirectos de
fabricación entre una base de distribución que puede ser la producción terminada, las
horas de trabajo, las horas máquina, etc.; en el ejemplo propuesto tenemos:
= Costo indirecto de fabricación/Horas de trabajo
= S/.1,000/1,000 horas de trabajo
= S/.1 por cada hora de trabajo
Variación de la capacidad = (Horas presupuestadas – horas reales) Tasa estándar
Las horas presupuestadas están referidas a la producción o utilización del 100% de la

capacidad instalada de la fábrica; en el caso de que se utilice una menor cantidad de la
capacidad instalada, entonces estamos frente a la capacidad ociosa o no utilizada y que
genera un costo oculto para el costo de producción.
Para el caso, el monto presupuestado es la estimación total para la elaboración de la

producción al 100%, mientras que el monto ejecutado es lo que realmente se terminó;
por lo tanto, se gastó menos, entonces queda un saldo por ejecutar como consecuencia
de no haber terminado la producción prevista; en caso contrario, se gasto más de lo
debido lo cual implica el análisis correspondiente.
= S/.1’000,000 – S/.900,000
= S/.100,000 por ejecutar
Caso Nº 46
datos relevantes e irrelevantes
La empresa ABC es un minorista que vende 5,000 unidades del producto K a S/.100 por
unidad en un almacén cuyo costo de construcción fue de S/.250,000 hace dos años. ABC
está considerando tres alternativas:
1. Continuar la compra de 5,000 unidades del producto K de su proveedor doméstico

a S/.35 la unidad.
2. Comprar el producto K a un fabricante extranjero a S/.30 por unidad.
3. Fabricar el producto K a un costo por absorción total estimado de S/.25 por unidad.
Se espera que ninguna de las tres opciones afecte la cantidad de unidades vendidas. Sin
embargo, ABC está planeando aumentar su precio de venta a S/.52.50 si la alternativa b
se adopta debido a los riesgos percibidos que se asocian a la importación del producto
K. En esta situación de toma de decisiones, podemos ver fácilmente que la cantidad de
unidades vendidas, 5,000, no se afectará con ninguna de las tres alternativas. Aunque la
cantidad de unidades por vender es un aspecto futuro, aún es irrelevante porque las
mismas 5,000 unidades se venderán sin importar cuál alternativa se escoja, a, b o c.
El precio de venta es relevante si la selección de los cursos de acción llega a descender

hasta la alternativa a versus b o la alternativa b versus c. Sin embargo, el precio de venta
será un aspecto irrelevante si la selección de los cursos llega a descender hasta la
alternativa a versus c.
El precio de compra o el costo de producción del producto Q es un costo relevante. Es

una cantidad diferente para uno de los tres cursos de acción: el precio de compra de la
alternativa a es igual a S/.35 por unidad, el precio de compra de la alternativa b es de
S/.30 por unidad y el costo de producción de la alternativa c es igual a S/.25 por unidad.
Caso Nº 47
disminución del precio
La empresa futuro SAC está trabajando a su máxima capacidad, fabricando un total de

90,000 unidades cuyo costo unitario fue:
La demanda del producto fue baja vendiendo solo 50,000 unidades al precio regular de
venta de S/.250 por unidad. Con poca probabilidad de venta en el próximo año, la
empresa estudia las alternativas siguientes:
1. Desechar las mesas con un precio de venta de S/.40 por unidad y costo de
colocación de S/.10 por unidad.
2. Remodelar las mesas con precios de venta de S/.80 por unidad y con costos de
fabricación de S/.12 por unidad para materia prima directa, S/.14 por unidad para
mano de obra directa y S/.18 por unidad para costos indirectos de fabricación
variables.
informe de costo total

Alternativa de desechar Alternativa de remodelar
Precio de venta S/.40 Precio de venta S/.80
(-) Costo de
S/.10 (-) Materia prima directa S/.12
colocación
(-) Costos hundidos 180 (190) (-) Mano de obra 14
Pérdida (150) (-) Costos indirectos 18
(-) Costos hundidos 180 (224)
Pérdida (144)
Observe que S/.180 es un costo irrelevante y representa el costo incurrido para fabricar
el producto. En un informe de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en todas las
alternativas. Si se utiliza el informe de costo total y un costo irrelevante se omite
inadvertidamente en una o más alternativas, es probable que la gerencia tome una
decisión incorrecta.
informe de costo diferencial

Precio de venta 40 Precio de venta 80
(-) Costo de
10 (10) (-) Materia prima directa 12
colocación
Utilidad 30 (-) Mano de obra directa 14
(-) Costo indirecto 18 (44)
Utilidad 36
En este caso, el costo de S/.180, que dicho sea de paso es irrelevante, no se considera
en el análisis por cuanto los ingresos y costos son la diferencia; en todo caso, la empresa
no tiene ganancia si se consideran los costos de S/.180.
Costo de oportunidad
Precio de venta S/.40 Precio de venta S/.80
(-) Costo de
10 (-) Materia prima 12
colocación
(-) Costo de
36 46 (-) Mano de obra 14
oportunidad
Desventaja de
(6) (-) Costo indirecto 18
desechar
(-) Costo oportunidad 30 S/.74
Ventaja de remodelar S/.6
Cálculo del costo de oportunidad: remodelar Cálculo del costo de oportunidad: desechar
Ingreso relevante S/.40 Ingreso relevante S/.80
(-) Costo relevante (10) Costo relevante (44)
Ingreso relevante S/.30 Ingreso relevante S/.36
Caso Nº 48
Decisión de Aceptar o no una orden especial
A un fabricante de equipo de sonido se le solicitó que venda exactamente 2,000 unidades

de su producto para una tienda de artefactos eléctricos a S/.100 la unidad. El fabricante
no pondría su nombre en esta orden especial y el distribuidor, por tanto, vendería el
producto por debajo de su precio minorista normal. La capacidad de producción del
fabricante es de 25,000 unidades. El pronóstico de venta del fabricante excluyendo la
orden especial es de 20,000 unidades a un precio de venta de S/.150.00 por unidad.
unidad total
Venta 20,000 unidades S/.150.00 S/.3,000,000
Costo de ventas:
Materia prima directa 37.50 S/.750,000
Mano de obra directa 31.10 622,000
Costos indirectos (40% variables) 34.45 689,000
Costo total de lo vendido 103.05 2,061,000
Utilidad bruta 46.95 939,000
Gastos de administración y venta 27.50 550,000
Utilidad neta S/.19.45 S/.389,000
La porción variable de los gastos de venta y administrativos es una comisión del 12%
sobre las ventas, que no sería pagada en la orden especial.
¿Debe aceptarse la orden especial a S/.100 la unidad?
solución
Análisis del costo diferencial
Ingreso incremental S/.100.00

Costos incrementales
Materia prima S/.37.50
Mano de obra 31.10
Costos indirectos, 40% de 34.45 13.78
Total de costos incrementales S/.82.38
Utilidad incremental S/.17.62
La orden puede aceptarse al precio especial de S/.100, observe que el costo variable por
la producción adicional es de S/.82.38; la diferencia es la utilidad adicional de la empresa
fabricante. La utilidad por la venta de las 2,000 unidades adicionales es S/.35,240
producto de S/.17.62 x 2,000.
Caso N.º 49
eliminar o no un producto
Un supermercado tiene tres líneas principales de productos: hortalizas, carnes y

alimentos enlatados. La empresa está considerando la decisión de suprimir la línea de
carnes, porque el estado de resultados muestra que se está vendiendo a pérdida, tal
como podemos observar en el siguiente cuadro:
Concepto A B C total
Ventas S/.40,000 S/.60,000 S/.100,000 S/.200,000
(-) Costo variable 24,000 32,000 48,000 104,000
Margen
16,000 28,000 52,000 96,000
contribución
(-) Costos fijos:
Directos 8,000 26,000 16,000 50,000
Indirectos 4,000 6,000 10,000 20,000
Total costo fijo 12,000 32,000 26,000 70,000
utilidad neta s/.4,000 s/.(4,000) s/.26,000 s/.26,000
En el caso que se está presentado, cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso
o sacrificio que está identificado con el producto; mientras que el costo indirecto es el
costo común a varios productos el cual se asigna tomando alguna base de referencia
como pueden ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo de la
mano de obra, las horas de mano de obra, las horas máquinas, el número de corridas, el
número de pedidos, etc.
Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión, que el monto de los costos
fijos comunes típicamente continúan independiente de la decisión y, de esta forma, no
se puede ahorrar cancelando la línea de productos materia de la decisión. Como por
ejemplo detallamos a continuación:
solución
Concepto Mantener B suprimir B diferencia

Ventas S/.200,000 S/.140,000 S/.(60,000)
(-) Costo variable 104,000 72,000 (32,000)
Margen
96,000 68,000 (28,000)
contribución
(-) Costo fijo:
Directo 50,000 24,000 (26,000)
Indirecto 20,000 20,000 0
Total costo fijo 70,000 44,000 (26,000)
utilidad neta s/.26,000 s/.24,000 s/.(2,000)
Del cuadro, se deduce que suprimiendo la línea B, la empresa perdería S/.2,000
adicionales; por consiguiente, la línea de B debería mantenerse.
Caso Nº 50
Análisis del Margen de Contribución
Una firma de consultoría presta servicios en las áreas como: Auditoría, Asesoría
Tributaria y Servicios de Asesoría Gerencial (SAG). A continuación, se detallan los costos
e ingresos relevantes para el caso en estudio.
Concepto Auditoría Asesoría tributaria Asesoría gerencial

Honorarios 20,000 8,000 32,000
Costos variables 12,000 2,400 20,000
Margen contribución 8,000 5,600 12,000
% 40% 70% 37.5%
De los datos que se tiene a la vista, parecería que la firma de consultoría dedica sus
energía a la asesoría gerencial lo cual genera un margen de contribución de S/.12,000
con respecto al margen de contribución de los otros servicios de S/.5,600 y S/.8,000. Un
análisis más acucioso de los datos relevantes parece sugerir que la Asesoría Tributaria
es preferible a la auditoría o a la asesoría gerencial, debido al mayor retorno por nuevo
sol de ingreso, es decir, lo que se observa en el índice de margen de contribución. S/.1.40
por cada sol de ingreso.
Supóngase que la firma de consultoría tiene disponible un total de 10,000 horas de

trabajo a nivel senior. En promedio, las obligaciones de auditoría requieren de 50 horas,
asesoría tributaria 40 horas y asesoría gerencial 100 horas. Un pronóstico de ventas
indica que la cantidad máxima de compromisos de auditoría será igual a 120; auditoría
tributaria, 80; y asesoría gerencial, 50
solución
Asesoría Asesoría
Concepto Auditoría
tributaria gerencial
Margen contribución S/.8,000 S/.5,600 S/.12,000
Dividendo entre las horas por
50 40 100
contrato
Margen contribución unitario S/.160/hora S/.140/hora S/.120/hora
Total horas disponibles 10,000
(-) Contratos de auditoría (120 x 50) 6,000
Restantes horas disponibles 4,000
(-) Obligaciones por auditoria tributaria (80 x 40) 3,200
Restantes horas disponibles 800
Dividido entre las horas por contrato asesoría gerencial 100
Cantidad de posibles contratos asesoría gerencial 8
resumen de la mezcla óptima de productos
Margen de Margen de
Cantidad de
Contrato contribución contribución
contratos
por contratos total
Auditoría 120 S/.8,000 S/.960,000
Asesoría Tributaria 80 5,600 448,000
Asesoría Gerencial 8 12,000 96,000
total s/.1,504,000
Caso Nº 51
decisión de Hacer o Comprar
industrias del sur s.A. está considerando hacer sus propios moldes de motores que
adquiere corriente a S/.41.00 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de
pedido, recepción e inspección, los cuales se estiman de S/.4.00 por unidad. industrias
del sur sA cree que puede fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo más bajo
del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para producir
como para comprar son los siguientes:
Análisis del costo diferencial para 6,500 moldes de motor:
Costo total de Costo total de

hacer comprar
Materia prima 6,500 x S/.12.50 S/.81,250
Mano de obra (6,500 x S/.20) 130,000
Costo indirecto variable (6,500 x 10.00) 65,000
Precio de compra (6,500 x 41.00) 266,500
Costo total de Costo total de
hacer comprar
Costo de pedido y recepción (6,500 x S/.4) 26,000
Total costos relevantes 276,250 292,500
Ventaja de la alternativa de hacer 16,250
S/.292,500 S/.292,500
Los costos unitarios de los elementos del costo son supuestos.
Supongamos que las instalaciones de la empresa permanecieran ociosas sin fabricar los
moldes de motores, entonces su ingreso aumentaría en S/.16,250 haciendo el
componente en vez de comprarlo. Si al contrario utilizaría su capacidad ociosa para
fabricar una nueva línea de producto en vez de fabricar los moldes para los motores, el
ingreso relevante de la nueva línea de productos debe considerarse un costo de
oportunidad de la decisión de hacer. Por ejemplo, asumimos los ingresos y costos de la
nueva línea de producción.
Análisis del costo diferencial para 4,800 de una nueva línea de producción:
Ingreso incremental, 4,800 x S/.62.50 S/.300,000

Costos incrementales:
Material directo: 4,800 x S/.20 96,000
Mano de obra: 4,800 x S/.24.50 117,600
Costos indirectos de fabricación variables (4,800 x
48,000
S/.10)
Total costos incrementales 260,000
Ingreso incremental S/.38,400
La empresa se beneficiaría con una mayor diferencia de S/.22,150 (S/.38,400 –
S/.16,250) si elige comprar los 6,500 moldes de motor y adicionar la nueva línea de
producto en vez de fabricar los moldes de motor.
Análisis del costo de oportunidad de hacer o comprar:
Alternativas
Hacer Comprar
Costo total de comprar los moldes de motor S/.292,500
Costo incremental de fabricar los moldes de
S/.276,250
motor
Costo de oportunidad de fabricar un nuevo
38,400
producto
Total costos relevantes 314,650 292,500
Ventaja de la alternativa de comprar 22,150
S/.314,650 S/.314,650
Caso Nº 52
Decisión de eliminación de una línea de producto
Una empresa Química saC, fabricante de productos para el cuidado del cabello, estudia
la posibilidad de eliminar de su línea de producto un enjuague final que, en la actualidad,
parece no ser rentable. De acuerdo con la siguiente información de tres productos de la
empresa Química saC, se determinó que debería descontinuarse el producto de
enjuague final.
línea de productos
Champú Enjuague final acondicionador Total
Ingresos por ventas 1,000,000 600,000 800,000 2,400,000
Costos variables 540,000 404,000 440,000 1,384,000
Margen de
460,000 196,000 360,000 1,016,000
contribución
Costos fijos:
Controlables 112,000 118,000 90,000 320,000
No controlables 200,000 120,000 160,000 480,000
Total 312,000 238,000 250,000 800,000
Utilidad (pérdida) 148,000 (42,000) 110,000 216,000
Solución
De acuerdo con el cuadro anterior podríamos decir que la empresa al no fabricar la línea
de enjuague, ahorraría S/.42,000; sin embargo, podemos analizar lo siguiente:
Análisis del costo diferencial de eliminar la línea de productos de enjuague final:
Beneficios:
Costos variables evitables S/.404,000
Costos fijos controlables evitables 118,000
Total costos evitables S/.522,000
Pérdidas
Disminución del ingreso (600,000)
Desventaja de eliminar la línea enjuague final (78,000)
Del cuadro anterior, la empresa debe continuar por el momento, debido a que existen
costos fijos los cuales requieren atención financiera y si por otro lado existe la posibilidad
de lanzar un nuevo producto y este no rinde con las expectativas, entonces debería
continuar con la línea de enjuague final.
6. Los costos y la determinación de precios

6.1. Concepción general
La determinación de precios de los productos es un proceso complicado que involucra
muchas consideraciones.69 Aunque de mucha importancia, el costo es solo un factor.
Entre factores ajenos al costo que afectan la determinación de precios, están la
naturaleza de la industria, el grado de competencia entre las diferentes industrias y dentro
de la misma industria, la elasticidad de la demanda, las condiciones económicas, la
situación financiera de la empresa, las características del producto, los patrones
institucionales, el nivel de actividad de la planta, las restricciones del gobierno y las
acumulaciones de inventario.
Por otro lado, debemos indicar que de acuerdo con la teoría de los precios estos han
constituido la corriente principal del pensamiento económico. En una economía
competitiva, esto se logra principalmente por medio del precio del mercado. En un
mercado libre, el precio actúa como un regulador del proceso de cambios.
La teoría de la economía clásica se basa sobre el concepto de la competencia pura, en

la cual se logra un precio de mercado de equilibrio cuando el precio de los artículos
exigidos por el consumidor iguala al precio de los artículos ofrecidos por proveedor. Si
hay una oferta excesiva a los precios, bajarán. Si la demanda de los consumidores
excede la disponibilidad de artículos, los precios subirán.
Las decisiones estratégicas típicas que se suelen tomar con la ayuda de la información
sobre los costos son:
• Eliminación o potenciación de productos.

• Fijación de precios de venta (teniendo en cuenta los precios de los competidores y
las expectativas de los clientes).
• Fijación de precios para pedidos especiales.
• Fijación de descuentos para determinados clientes.
• Subcontratación de algunas partes del proceso productivo; ya que nuestros costos
pueden ser superiores a los de otras empresas a las que podemos subcontratar.
6.1.1. Utilidades
Cuando la empresa determina el precio de su producto, puede tener como objetivo el
obtener una utilidad neta o buscar la maximización de sus utilidades.
La empresa establece su utilidad neta a través del estimado de las ventas de un producto
a un determinado precio, al que se le descuentan los costos correspondientes. De esta
manera, el cálculo de la utilidad neta queda expresado en la siguiente ecuación:
Donde:
Ut. = P x Q – CT
Donde:
Ut. = Utilidad P = Precio
Q = Cantidad CT = Costo total
6.1.2. Ventas
La empresa, al determinar el precio de su producto, puede tener como objetivo el obtener
un determinado volumen de ventas o una determinada participación de las ventas del
sector. Estos objetivos se pueden establecer en unidades físicas o monetarias.
Los objetivos de ventas de la empresa, con frecuencia, se encuentran relacionados con

desempeños en periodos anteriores, es decir, los volúmenes de ventas captados con
anterioridad.
Los objetivos de participación de las ventas del sector o del mercado consideran primero
la determinación de las ventas de la industria en su conjunto, para luego determinar el
porcentaje que le corresponde a la empresa en particular.
6.1.3. Otros
En la determinación del precio del producto, la empresa puede no solo fijarse como
objetivos determinadas utilidades o volúmenes de ventas, también puede plantearse
como objetivos el tratar de mantenerse en el mercado, el sobrevivir en él o introducir un
producto en el mercado.
a. Mantenerse en el mercado
La empresa que busca mantenerse en el mercado tendrá como objetivo el establecer

niveles de precios que sean parecidos a los que presentan productos similares del
mercado. Es decir, la empresa adopta una actitud de seguidora de las tendencias del
mercado en relación con los precios establecidos.
b. Sobrevivir en el mercado
La empresa, en ciertas circunstancias, buscará establecer precios de sobrevivencia. Las
empresas que enfrentan dificultades para colocar sus productos en el mercado o que
tiene graves problemas financieros buscarán vender sus productos a precios mínimos,
de tal manera que los ingresos les permitan sobrevivir en el mercado.
El precio mínimo que una empresa está dispuesta a asignar a su producto en el corto
plazo debe ser algo superior a los costos variables.
De esta manera, al vender un producto, la empresa podrá asignar el reducido margen

obtenido al cubrir parte de los costos fijos. Por ejemplo, una carpintería que busca
sobrevivir en el mercado asignará un precio a los muebles que vende que sea algo
superior a los costos variables en los que incurre para su fabricación. Con el dinero
obtenido, podrá pagar los costos variables como mano de obra y parte de los costos fijos
como luz, agua y mantenimiento del establecimiento que, de todas maneras, la
carpintería tiene que asumir haya o no vendido sus muebles.
c. Introducir un producto nuevo en el mercado
Cuando la empresa pretende introducir un producto nuevo en el mercado, por lo

general, debe elegir entre dos opciones: establecer precios de penetración o establecer
precios de «descreme» del mercado.
• Precios de penetración: La estrategia de precios de penetración consiste en entrar

con productos de precios bajos con la intención de copar rápidamente el mercado y
evitar las acciones de la competencia. En este caso, el mercado es sensible al
precio. La introducción de productos básicos al mercado, como por ejemplo los
detergentes, por lo general, se realiza mediante esta estrategia.
• Precios de «descreme»: La estrategia de precios de «descreme» consiste en
asignar un precio alto al producto para que la empresa pueda recuperar, de manera
rápida, su inversión.
Esta alternativa generalmente se adopta cuando:
• El producto presenta una determinada demanda inelástica.

• No se espera una reacción inmediata de las empresas competidoras o potenciales.
• Existe el riesgo de obsolescencia rápida.
6.1.4. Relación precio, valor y utilidad

En la teoría económica, el precio, el valor y la utilidad son conceptos interrelacionados.
La utilidad viene dada por las cantidades de un bien que lo hacen apto para la satisfacción
de los deseos del consumidor; hay que subrayar en tal sentido que, por ejemplo, los
automóviles de lujo proporcionan un elevado nivel de satisfacción a los anhelos de
prestigio social, además de cumplir la necesidad básica de transporte.
El valor, por su parte, puede conceptuarse con la capacidad de un producto para adquirir
otros bienes y servicios. Sin embargo, a partir de un cierto nivel de desarrollo, desaparece
la economía del trueque; por tanto, en la práctica, tanto la utilidad como el valor se
concretan en un concepto único: el precio.
6.2. Métodos para la determinación de precios

Existe cierta tendencia a exagerar o disminuir la importancia que tienen los costos en la
determinación de los precios. Frecuentemente, se oye decir que «los precios se basan
en la competencia» o que «los precios se basan en los costos», lo que es igualmente
falso. Tanto los costos como la competencia son de importancia en la estrategia para la
determinación de precios.
Los costos constituyen un fuerte apoyo para la toma de decisiones conexas, tales como
si se debe o no introducir un nuevo producto, qué artículos deben impulsarse y la fijación
de diferenciales de precios.
En la toma de decisiones, los costos deben tener un propósito determinado; deben

seleccionarse con miras a resolver el problema específico que se está considerando. En
la toma de decisiones para la determinación de precios, es necesario efectuar ciertas
modificaciones de los costos contables.
Una de las deficiencias en el empleo de los costos para la determinación de los precios,
es la inclusión de la depreciación basada en el costo de compra de los activos que se
emplean; los precios de los productos proporcionan los fondos no solamente para la
distribución de utilidad y ampliación del negocio, sino también para la reposición de los
activos.
Es peligroso el empleo indiscriminado de coeficientes de costos indirectos de planta para

la determinación de precios. Es sabido que el empleo de coeficientes de costos indirectos
tiende a asegurar, a la larga, la recuperación de los costos totales. Sin embargo, los
coeficientes de costos indirectos de planta generalmente no separan los costos fijos y los
variables, lo que es importante para las decisiones con respecto a la determinación de
precios a corto plazo.
Entre los tipos de costos a emplear tenemos:
• Determinación de los precios sobre la base de costo total

• Determinación de precio sobre la base de conversión
• Determinación de precio sobre la base de costo marginal
• Determinación de precio sobre la base del rendimiento de la inversión
• Costo flexible
• La curva de aprendizaje en la estimación de los costos
6.2.1. Determinación de precio sobre la base costo total
Los precios de venta que se han establecido sobre la base costos totales, son iguales al
costo total de fabricación (es decir, costo de absorción) más un aumento por gastos de
ventas y administrativos, y un margen deseado.
Aparece un estado condensado de costo de producto, preparado de acuerdo con el

método de costo total, de una compañía que fabrica dos productos y que desea tener
una utilidad de 30% con relación a los costos (antes de la deducción de impuesto).
producto a producto B
Materias primas (Cantidades requeridas x Precio neto) S/.8.00 S/.3.00
Mano de obra directa (Horas requeridas x Tasa salarial
3.00 6.00
por hora
Costos indirectos de fabricación (200% de mano de obra
6.00 12.00
directa)
Costo de fabricación S/.17.00 S/.21.00
Gastos de venta y administración (20% del costo de
3.40 4.20
fabricación)
Costo de fabricación y venta S/.20.40 S/.25.20
Margen de utilidad antes de al deducción de impuestos
6.12 7.56
(30% del costo de fabricación y ventas)
Precio de venta propuesta S/.26.52 S/.32.76
La principal ventaja del método de costo total es que asegura la total recuperación de los
costos y la obtención de un margen de utilidad planteada. Esto tiene especial importancia
para la determinación de precios a largo plazo. El uso difundido de este método, con su
hincapié especial en la recuperación del costo total, tiende a introducir en el mercado un
cierto grado de estabilidad en el precio. A pesar de su popularidad, el método de costo
total tiene serias limitaciones:
• Primero, no toma en cuenta la elasticidad de la demanda.

• Segundo, no da la debida importancia a la competencia. Una empresa no puede
operar en el vacío.
• Tercero, el método de costo total, no establece la distinción entre los costos variables
y los fijos.
• Cuarto, en el método de costo total, se aplica un porcentaje fijo al costo del producto
como provisión para utilidades. Esto implica que se desconoce que no todos los
productos pueden generar utilidades en la misma proporción.
6.2.2. Determinación de precio sobre la base de costos de

conversión
Los partidarios del método de conversión de costos para la determinación de precios
sostienen que las utilidades deberían basarse solamente sobre el valor aumentado por
el costo de fabricación, es decir, los costos de conversión, y que los materiales
comprados no deberían generar ninguna utilidad.
producto
producto a
B
Costo de Costo de
conversión conversión
Materias primas (Cantidades requeridas x Precio
S/.8.00 S/.3.00
neto)
Gastos de conversión 9.00 18.00
Gastos de ventas y administrativos 3.40 4.20
Costo total de fabricación y venta S/.20.40 S/.25.20
Utilidad bajo costeo de conversión (68% de los
6.12 12.24
costos de conversión)
Precio de venta propuesto S/.26.52 S/.37.44
La determinación de precio según el costo de conversión se emplea comúnmente en las
industrias donde la naturaleza y los elementos de costo de los artículos varían en grado
considerable. Sin embargo, la mayoría de las compañías que usan los costos como base
para determinar los precios no están dispuestas a aceptar el principio de que los
materiales comprados no deben generar ninguna utilidad.
6.2.3. Determinación de precio sobre la base de costo marginal

Primeramente definiremos lo que es costo marginal y costo diferencial.
• Costo marginal. Es lo que cuesta al aferente producir una unidad más del producto.
El costo marginal se puede obtener dividiendo el incremento del costo total entre el
incremento del producto, o sea el producto marginal (PM).
• Costo diferencial. Es el menor costo por unidad para un aumento determinado del
volumen de producción. Este concepto deriva directamente del costo marginal, al
considerarlo un caso particular del aumento del volumen de producción. Desde el
punto de vista de la determinación de precios, generalmente incluyen costos
variables y el elemento variable de los costos semivariables.
El precio de recuperación de los costos incurridos es el precio mínimo que se puede

determinar sin tener una pérdida monetaria. El precio del producto que se lleva en los
libros puede considerarse como el precio mínimo necesario a largo plazo para recuperar
los costos en efectivo, como los costos fijos relacionados con la fabricación y distribución
de un producto.
La diferencia con el costo total es que se quiere recuperar los costos totales incluyendo
los gastos fijos. Con el costo marginal, lo principal es recuperar los costos variables.
Aunque con el empleo de los costos marginales como una guía para la determinación de
los precios se obtiene importantes ventajas, una confianza indiscriminada en esta técnica
puede ser peligrosa porque:
• Primero, al concentrar su atención en las contribuciones marginales de cada

producto, los ejecutivos que determinan los precios pueden tener tendencia a no
considerar la necesidad de recuperar los costos totales incluyendo los gastos fijos.
• Segundo, los pedidos especiales aceptados a un precio menor del normal pueden
convertirse en tina producción a largo plazo. Una vez establecido el precedente de
precios bajos, este puede «pagarse» y ser difícil de ajustar.
• Tercero, en la práctica, la razón marginal no permanece completamente constante
en diferentes niveles de producción. Los cambios de los precios de ventas y las
fluctuaciones de los costos afectarán esta razón. Los patrones de costos
semivariables, que para la facilidad de cálculo, frecuentemente se clasifican ya sea
como variables o como fijos. Ciertos costos variables no varían según las
disminuciones de producción como lo hacen con los aumentos de producción.
Método para la determinación de precio sobre la base de costo marginal

Mano de obra directa 3.00
Costos indirectos de fabricación variable 2.25
Gastos de venta y administración variables 0.75
Costos marginales totales (precio de recuperación de costos incurridos) 14.00
Costos fijos directamente aplicables al producto 2.80
Costos marginales totales y costos fijos directos (precio del producto que se
16.80
lleva en libros)
Costos fijos distribuidos 3.60
Costos totales del producto (precio mínimo de recuperación del costo total) 20.40

determinar sin tener una pérdida monetaria. El precio del producto que se lleva en los
libros puede considerarse como el precio mínimo necesario a largo plazo para recuperar
los costos en efectivo, como también los costos fijos directamente relacionados con la
fabricación y distribución de un producto. Se puede considerar como el precio al cual un
producto cubre sus costos. El precio de recuperación del costo total representa el precio
mínimo a largo plazo que se desea el cual permitirá que el producto recupere sus costos
directamente como también su participación proporcional en los costos fijos generales
de la compañía.70
6.2.4. Determinación de precio sobre la base del rendimiento de la

in- versión
Consiste en incluir en el precio de venta de un factor que considere la inversión para un
producto.
El método de rendimiento sobre la inversión puede usarse para fijar los precios para un
nuevo producto cuando no hay un precio de mercado establecido para tomar decisiones
de fabricación o venta y para ajustar los precios de venta de acuerdo con las
fluctuaciones de los costos.
La fórmula para establecer un precio de venta que producirá el rendimiento deseado

sobre la inversión es:
Donde:
P = Precio de venta
C = Costo total de las unidades que se van a vender R = Rendimiento deseado sobre la
inversión
Fc = Inversión en activos fijos
Vc = Inversión variable en capital de trabajo, como porcentaje de ventas
U = Unidades que se van a vender

La aplicación de esta fórmula puede ilustrarse con el siguiente ejemplo: suponiendo que
el costo unitario del producto es S/.27.72 y que la compañía desea aumentar el precio de
venta de este producto en una cantidad que continúe produciendo un rendimiento sobre
la inversión de (21.6%). De la inversión total requerida para el producto Y, la parte
variable asciende a 39.17% de las ventas y la porción fija a S/.665,000. Se estima que el
número de unidades vendidas será de 30,000.
Comprobación:
Ventas (30,000 x S/.35.51) ............. S/.1,065,300
Costos (30,000 x S/.27.72) ..................... 831,600
Utilidad................................................. S/.233,700
Inversión (665,000 + (39.17 x 1’065,300) ............. 1,082,278
Rendimiento sobre la inversión 21.60%
6.2.5. Determinación de precios en industrias de productos

conexos o producción conjunta
Los métodos de distribución empleados para obtener tales costos, aunque están
justificados para la determinación de las utilidades, son demasiado arbitrarios para ser
de alguna utilidad en la determinación de precios.
Por el contrario, es bastante común que las industrias de producción conjunta se

distribuyan los costos totales entre los productos individuales sobre la base de su valor
de ventas relativo. De esta manera, los precios de venta actúan como un determinante
del costo del producto en lugar de ser a la inversa. En tales industrias, los precios de
venta tienen la tendencia a basarse en las expectativas de utilidades generales de la
compañía, en la competencia con productos similares y sustituibles, en las condiciones
generales del mercado, etc. más que en relación específica que tienen con los costos del
producto.
La industria de conservas de carne representa un buen ejemplo de un caso (la producción

conjunta, en el cual se invierte la relación costo-precio). En esta industria, los precios (el
mercado de las carnes cortadas fluctúan diariamente). Estas fluctuaciones de los precios
están influenciadas principalmente por la oferta disponible de carne y por los precios de
los productos competitivos. Con el control limitado que tienen sobre los precios del
mercado, los conserveros de carnes emplean los precios que rigen para el producto como
guía para determinar lo que representa un precio de compra lucrativo del ganado en pie.
Esto se logra mediante una prueba de «corte».
El propósito de esta prueba de «corte» es dar a conocer la utilidad estimada que se

ganará con una clase especial de cerdos, es decir, de una cantidad y peso determinados.
Prueba de «corte» en la industria de conservas de carne
(Valor de un cerdo de 90 a 150 kg)
Por 100 Kg
Valor actual en el mercado de los diferentes tipos de carne cortadas
Carne magra……………………………………………………………...… S/.3,000
Carne gorda y lonjas de grasa……………………………………….….... S/.500
Costillas, recortes, etc.………………………………………………......... S/.100
Valor total estimado en el mercado de carnes cortadas……....………. S/.3,600
Menos: Costos estimados:
Costos de cerdos el día anterior……………………………………......... 3,000
Pérdidas por cerdos condenados por el Departamento de Sanidad 18
Costos indirectos de manejo…………………………………………....… 100
Costos de procesamiento…………………………………………….....… 500
Costo total estimado de carnes cortadas ……………………………..… S/.3,618
Margen de recorte basado sobre los precios de cerdo del día anterior S/.18
La razón marginal es útil en la toma de decisiones para la determinación de precios a

corto plazo, opera considerablemente por debajo de la capacidad normal. Debe darse la
debida consideración a la búsqueda de nuevos precios.
Caso Nº 53
el precio mediante márgenes
Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio minorista, consiste en

calcular el coste unitario de producción y sumar un porcentaje de beneficios. El coste
unitario puede ser el coste total de producción y entonces el margen va dirigido a obtener
beneficios, o bien se toma, en caso de las actividades de distribución, el coste variable
de producción o adquisición donde el margen cubre los costes fijos, gastos de
administración, comerciales, financieros y el beneficio.
Un producto cuyo canal comercial está integrado por el fabricante, distribuidor y

minorista. Los distribuidores aplican un margen del 15 por 100 sobre el precio de venta
al minorista, y este con un margen del 40 por 100 sobre el precio de venta al público. El
fabricante actúa con unos costos unitarios totales que estima en 3,61 nuevos soles y
espera tener un beneficio del 15 por 100 de las ventas:
Coeficientes sobre el coste

Precio [C/(1 -
Fases Márgenes (m) (1 - m/100) Coste (C)
m/100)]
Fabricante 15% 0,85 3,61 4,25
Distribuidor 15% 0,85 4,25 5,00
Minorista 40% 0,60 5,00 8,33
La gran utilización de este procedimiento se debe a que resulta muy fácil de aplicar al
conocerse mejor los costes que la demanda y a que su uso, por parte de todas las
empresas del sector, lleva a ofrecer precios similares, evitando situaciones de
competencia en los precios.
Caso Nº 54
el precio Que obtiene una tasa de rentabilidad
Consiste en fijar una tasa de rentabilidad deseada y calcular el volumen de ventas

esperado; posteriormente, fijar el precio que para esas ventas proporciona la rentabilidad
buscada.
Como es sabido, la rentabilidad viene medida por:
El beneficio viene dado por la diferencia entre ingresos totales (PQ) y el coste total, es
decir, el coste variable (Cv*Q) más el coste fijo (Cf), donde Cv* es el costo variable medio
o unitario, y Q el volumen de producción o ventas. Por tanto:
Obteniendo el precio:
Como P - Cv* es el margen unitario:
Una empresa que tiene unos costos fijos de 25,000 nuevos soles, unos costes variables
de 500 nuevos soles y quiere obtener una rentabilidad del 20 por 100 para un capital
invertido de 500,000 nuevos soles. Si estima sus ventas anuales en 2,000 unidades de
producto, puede calcular el margen de la siguiente forma:
El precio de venta será:
La crítica a este procedimiento se basa en que utiliza una estimación de la demanda para
calcular el precio y la realidad es que la cantidad demandada vendrá dada en función del
precio.
Caso Nº 55
En el presente año, una empresa industrial vendió un artículo en S/.200 para satisfacer
un pedido de 50 unidades. Los costos incluían S/.50 de materia prima por unidad y S/.30
de costo de mano de obra directa también por unidad. Los costos indirectos de
fabricación se computan al 100% del costo de la mano de obra directa. Los gastos por
intereses por un préstamo bancario obtenido al 4% equivalente a S/.1.80 por unidad. La
tasa de impuesto a la renta del 30% equivalía a S/.15 por unidad.
Solución
Concepto Corriente (a) (b)

Precio de venta S/.200
Costo 100% ¿.? ¿.?
Materia prima 50 47.50 47.50
Mano de obra 30 36.00 36.00
Costo indirecto 30 36.00 10.00
Fijo 24.00
Variable
Total 110.55% 119.50 117.50
Utilidad bruta 90.45% ¿.? ¿.?
Cálculos
a) 55% de ventas = S/.119.50
Ventas = 119.50/0.55
Ventas = S/.217.27
b) 55% de las ventas = S/.117.50
Ventas = S/.117.50/0.55
Ventas = S/.213.64
Caso Nº 56
Con la información que se da más abajo, debe calcularse el precio de venta unitario, al
cual la empresa industrial Salinas SAC debería vender, en el siguiente año, su único
producto con el fin de ganar una utilidad presupuestada de S/.60,000 antes del impuesto
a la renta.
Para el presente año, el comité de presupuesto ha estimado cambios en los ingresos y

en los costos: 30% de aumento de las unidades vendidas, 20% de aumento del costo
unitario de la materia prima, 15% de aumento del costo de la mano de obra por unidad,
10% de aumento de los costos indirectos por unidad, 14% de aumento de los gastos de
ventas, causados por el mayor volumen como también por el nivel de precios más altos,
7% de aumento de los gastos de administración que reflejan el mayor nivel anticipado de
los salarios y de los precios de los materiales. Cualquier cambio de los gastos
administrativos que sea causado solamente por un momento del volumen de ventas no
se considera pertinente para el propósito de este presupuesto.
Como las cantidades del inventario permanecen bastante constantes, el comité

considera que los objetivos del presupuesto, sobre cualquier cambio en la evaluación del
inventario puede pasar por alto. La composición del costo de una unidad del producto
terminado durante el año anterior estaba constituida por materia prima, mano de obra y
costos indirectos de fabricación en la proporción de 3 a 2 a 1, respectivamente. Para el
año siguiente, no se piensa hacer ningún cambio en el método de producción ni en la
política de crédito.
Estado de ganancias y pérdidas
(Del 1 enero al 31 diciembre anterior)
Ventas 30,000 unidades S/.450,000

Devoluciones (13,500)
Ventas netas 436,500
Gastos de venta (60,000)
Gastos de administración (30,000)
Utilidad antes del impuesto 40,500
Solución
Cálculo de las ventas:
Cómputo de las ventas

- Costo de materia prima: 153,000 x 1.20 x 1.30 S/.238,680
- Costo de mano de obra: 102,000 x 1.13 x 1.30 152,490
- Costo Indirecto: 51,000 x 1.10 x 1.30 72,930
Costo de producción y venta 464,100
- Gastos de venta: 60,000 x 1.14 68,400
- Gastos de administración: 30,000 x 1.07 32,100
Costo total 564,600
Utilidad neta presupuestada 60,000
Precio de venta total S/.624,600
precio unitario: S/.624,600/37,830 unidades = S/.16.51.
Caso Nº 57
sobre la Base Del Costo total
Producto 1 producto 2
Materia prima directa S/.16.00 S/.6.00
Mano de obra directa 6.00 12.00
Costo indirecto (20% de la mano de obra) 12.00 24.00
Costo de producción 34.00 42.00
Gastos de administración (20% costo producción) 6.80 8.40
Costo de producción y venta 40.80 50.40
Utilidad (30% del costo producción y venta) 12.24 15.12
Valor de venta 53.04 65.52
Impuesto a las ventas (19%) 10.08 12.45
Los precios de venta que se han establecido sobre la base de los costos totales, son
iguales al costo total de producción (es decir, el costo de absorción) más un aumento por
gastos de venta y administrativos y un margen de utilidades deseados. Se pueden usar
ya sea los costos reales o estándar, siempre y cuando se ajusten a las tendencias de
costos previstas.71
Caso Nº 58
sobre la Base De Costos De Conversión
Producto 1 producto 2
Materia prima directa S/.16.00 S/.6.00
Costo de conversión (mano de obra + costo indirecto) 18.00 36.00
Costo de producción 34.00 42.00
Gastos venta y administrativos 6.80 8.40
Costo de producción y venta 40.80 50.40
Utilidad (68% del costo de conversión) 12.24 24.48
Valor de venta 53.04 74.88
Impuesto general a las ventas 10.08 14.23
Se puede observar que la utilidad del 68% está calculado sobre la base del costo de con-
versión del S/.18.00 = S/.12.24, esta utilidad forma parte del precio del producto 1 y, en
la misma forma, para el producto 2, cuya utilidad está calculada tomando como base el
costo de conversión de S/.36.00, es decir, 68% de S/.36.00 = S/.24.48.
Caso Nº 59
precio sobre la Base marginal
Los costos marginales o diferenciales son costos agregados que pueden asociarse
directamente a un producto determinado, una línea de producto u otro sector del negocio.
Son costos en que no se incurrirán si se eliminase el producto. Desde el punto de vista
de la determinación de precios, generalmente incluyen costos variables.
Materia prima directa S/.16.00

Costos indirectos de fabricación variables 4.50
Gastos de venta y administración variables 1.50
Costo marginal total (precio de recuperación de costos incurridos) 28.00
Costo fijos aplicables directamente al productos 5.60
Costo marginal total y costos fijos directos (costo del producto 33.60
que lleva en libros)
Costos fijos distribuidos 7.20
Costo total del producto (precio mínimo de recuperación del costo total) S/.40.80

determinar sin tener una pérdida monetaria. El costo del producto que se lleva en los
registros contables puede considerarse como el precio mínimo necesario a largo plazo
para recuperar los costos en efectivo, como también los costos fijos directamente
relacionados con la fabricación y distribución del producto. Se puede considerar como
precio al cual un producto cubre sus costos.
Desde el punto de vista de la determinación de precio, la diferencia entre el costeo

marginal y el costeo total radica en la recuperación de costos. Bajo el costo total, se
espera que los precios cubran los costos totales, incluyendo los gastos fijos. Bajo el
costeo marginal, cualquier contribución que se haga con el propósito de recuperar los
costos fijos es mejor que ninguna. La determinación de los precios bajo el costeo
marginal es más flexible que la determinación de precios sobre el costo total. Bajo el
costeo marginal, un ejecutivo que determina los precios tiene más flexibilidad. Su
objetivo es establecer el precio y el volumen, más que maximizar las utilidades, siempre
y cuando, el precio sea por lo menos mayor que los costos marginales.72
Caso Nº 60
sobre la Base Del rendimiento De la inversión
El método de rendimiento sobre la inversión puede usarse para fijar los precios para un
nuevo producto cuando no hay un precio de mercado establecido; para determinar la
conveniencia de producir un nuevo artículo y tiene un precio de mercado; para tomar
decisiones de fabricación o venta; y para ajustar los precios de venta según las
variaciones de los costos. La fórmula para establecer un precio de venta que producirá
el rendimiento sobre la inversión es:
Donde:
P = precio de venta
C = Costo total de las unidades que se van a vender.
R = Rendimiento deseado sobre la inversión
Fc =Inversión en activo fijos
Vc= Inversión variable en capital de trabajo, como porcentaje de ventas.
U = Unidades que se van a vender.
7. Costeo directo
7.1. Concepto
Cabe hacer notar que, en la mayoría de las empresas, el costo principal es el costo de
ventas. Es aquí donde el contador de costos juego un rol importante en la determinación
de la utilidad. El costo de ventas se registra en el estado de ganancias y pérdidas que
sirve de base para calcular la utilidad o la pérdida del ejercicio.
La contabilidad de costos nos ofrece varias opciones de costeo entre las cuales podemos
citar:
• Costeo directo
• Costeo por absorción
Nuestro foco de atención es el costeo directo cuyo análisis en la contabilidad no es tan

reciente; el boletín de la Asociación Nacional de Contadores de costos de los Estados
Unidos de Norteamérica publicó el primer artículo que se conoce como costeo directo el
15 de enero de 1936; sin embargo, se tiene noticias de que, en 1908, una compañía
había implantado un sistema de costos que permitía la acumulación separada de los
costos fijos y variables con el propósito de obtener datos sobre el costo marginal a fin de
fijar precios.73
La evaluación de cualquier sistema de costos requiere que se entienda cuáles son los
distintos usos de los informes de costos y las relaciones entre ellos.
La contabilidad actual se ocupa de costos pasados, presentes y futuros; los costos

pasados se confrontan con las entradas durante ciertos lapsos para determinar la
ganancia periódica, los costos presentes se comparan con los costos planeados
(estándares y presupuestos) para medir el buen funcionamiento del control de costos,
los costos futuros se pronostican con el objeto de proveer a la administración, la
información necesaria para la toma de decisiones y la planeación de las operaciones.
Además de estos usos primordiales, cada conjunto de costos llena funciones secundarias
que requieren que la estructura de costos forme un todo unificado, con el fin de satisfacer
todas las necesidades con cifras apropiadas.
Existen cinco sistemas para la determinación de los costos, costo absorbente o

tradicional, costo directo o variable, costo por áreas y niveles de responsabilidad, costo
del ciclo de vida de los productos y costo integral-conjunto, de los cuales solo nos
enfocaremos en los temas de costeo directo y costeo absorbente, inclinándonos en el
estudio del sistema de costo integral conjunto.
Por más de cuarenta años, el costeo directo ha sido un tema muy debatido, de mucha
controversia, debido a que ha resultado difícil lograr acordar el propósito real del costeo
directo, ya que algunos lo consideran como una de las herramientas de la administración
para analizar la relación de costo-volumen-utilidad. Para otros, el término queda fuera de
ser considerado como un principio de contabilidad generalmente aceptado.
En un área de controversia, es importante tener cuidado para definir y elegir la

terminología adecuada. Por tal motivo a continuación, se presentan algunas definiciones
de diferentes autores, con el propósito de llegar a una conclusión propia.
En el libro Manual de contabilidad de costos, Davidson menciona que el uso del término
“costeo directo” es incorrecto, la terminología correcta es “costeo variable”, pues tiene
mayor congruencia con los términos utilizados para el sistema.
Dicho lo anterior, Davidson nos muestra la diferencia entre conceptos de costeo directo
y costeo variable.
Al costeo directo lo define como “un sistema de operación que valúa el inventario y el
costo de las ventas a su costo variable de fabricación”. Y en cuanto al costo variable, lo
define como aquel que se incrementa directamente con el volumen de producción.
Al costeo absorbente, Davidson lo definió como la incorporación de todos los costos de

fabricación, tanto variables y fijos al costo del producto.
Hay que aclarar que el primer método en utilizarse fue el costeo absorbente el cual
consiste en que el costo de producción está integrado por los materiales directos, mano
de obra directa y gastos indirectos de fabricación los cuales incluyen tanto los costos fijos
como los costos variables, sin aplicarle su costo de distribución (gastos de venta) ni sus
costos administrativos y financieros que les corresponden, por lo que resulta ser un costo
semi absorbente e incompleto y no absorbente como equivocadamente se le ha
clasificado, violando el principio del periodo contable. Seguidamente, los gastos de
operación (administración y financieros) y los de distribución se aplican directamente al
estado de resultados del periodo en que se incurren.
Después de este anterior, el costeo directo o variable fue el segundo método en

emplearse, sin desplazar al primero por supuesto el cual toma como base el estudio de
los gastos en fijos y variables, para aplicar a los costos unitarios solo los gastos variables
de materia prima directa, mano de obra directa y gastos indirectos variables; de tal forma
que los gastos o costos fijos se excluyen de manera injusta del costo de producción
unitario. Como podemos ver, de esta manera, identificamos el costo de producción de lo
vendido en términos variables.
En la actualidad, el sistema más moderno y evolucionado que existe es el de costo

integral-conjunto, inventado por el Sr. Cristóbal del Río Gonzáles y basado en la teoría
de conjuntos, por lo que resulta ser integrador y así también fundamentado en los
principios de contabilidad. Este método es el auténtico costo absorbente, porque los
costos de administración y financiación son aplicados a los costos de producción y de
distribución, con bases lógicamente usadas, que son sólidas, para que al final se le
aplique el costo de producción, el costo de distribución y así obtengamos el costo integral-
conjunto.
7.2. Fundamento de los costos directos

El costeo absorbente es el sistema de costeo más usado para fines externos e incluso
para tomar decisiones en la mayoría de las empresas del país. Este método trata de
incluir, dentro del costo del producto, todos los costos de la función productiva,
independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa
dicha inclusión es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere de ambos.
En síntesis, los que proponen este método afirman que ambos tipos de costos
contribuyeron para la producción y, por lo tanto, deben incluirse los dos, sin olvidar que
los ingresos deben cubrir los variables y los fijos, para reemplazar los activos en el futuro.
Los que proponen el método de costeo variable y los pioneros del mismo, Harris y
Harrison, afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad
instalada y esta, a su vez, está en función dentro de un periodo determinado, pero jamás
con el volumen de producción.
El hecho de contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos que,
independientemente del volumen que se produzca, permanecen constantes en un
periodo determinado; por tanto, los costos fijos de producción no están condicionados
por el volumen de esta, ya que no son modificables por el nivel al cual se opera; de ahí
que para costear bajo este método se incluyan únicamente los costos variables; los
costos fijos de producción deben llevarse al periodo, es decir, enfrentarse a los ingresos
del año de que se trate, lo que atrae aparejado que no se le asigne ninguna parte de ellos
al costo de la unidades producidas.
Se puede afirmar que las diferencias entre ambos métodos son:
1. El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos
del periodo; mientras que el costeo por absorción los distribuye entre las unidades
producidas.
2. Para evaluar los inventarios, el costeo variable solo contempla aquellos que son
variables; el costo por absorción incluye ambos.
3. La forma de presentar la información en el estado de ganancias y pérdidas existe

separación entre los costos variables y los costos fijos.
4. Las utilidades tienen el siguiente efecto si cumplen las siguientes condiciones:
o La utilidad será mayor en el sistema de costeo variables, si el volumen de
ventas es mayor que el volumen de producción. En el costeo por absorción,
la producción y los inventarios de productos terminados disminuyen.
o En el costeo por absorción, la utilidad será mayor si el volumen de ventas es
menor que el volumen de producción. En el costeo variable, la producción y
los inventarios de productos terminados aumentan.
o En ambos métodos, tenemos utilidades iguales cuando el volumen de ventas
coincide con el volumen de producción.
El costeo absorbente es el más usado para fines externos e incluso para tomar
decisiones en la mayoría de las empresas latinoamericanas; este método trata de incluir,
dentro del costo del producto, todos los costos de la función productiva,
independientemente de su comportamiento fijo o variable.
El argumento en que se basa dicha inclusión es que para llevar a cabo la actividad de
producir, se requiere ambos tipos de costos para generar los productos; sin excluir que
los ingresos deberán cubrir dichos costos, para reemplazar los activos en el futuro.
Los que proponen el costeo variable afirman que los costos fijos de producción se
relacionan con la capacidad instalada y esta a su vez, está en función dentro de un
periodo determinado y nunca con el volumen de producción; por lo tanto, para costear
por este método, se incluirán únicamente los costos variables y los costos fijos de
producción deberán llevarse directamente al estado de resultados.
Las diferencias entre ambos métodos son:
• El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos
del periodo; mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades
producidas.
• Para evaluar los inventarios, el costeo variable solo incluye los costos variables; el
costeo absorbente incluye ambos lo cual repercute en el balance general.
Bajo el método de costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo
a otros con aumentos y disminuciones en los inventarios; se aumentará la utilidad
incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operación contraria.
Esta diferencia, según el método de costeo que utilicemos, puede dar origen a las
siguientes situaciones:
• La utilidad será mayor en el método de costeo variable, si el volumen de ventas es

mayor que volumen de producción; en el costeo absorbente, la producción y los
inventarios de artículos terminados disminuyen.
• En el costeo absorbente, la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor
que el volumen de producción; en el costeo variable, la producción y los inventarios
de artículos terminados aumentan.
En ambos métodos, tenemos utilidades iguales cuando el volumen de ventas coincide

con el volumen de producción.
7.2.1. Características del costeo directo
• Todos los costos de producción y operativos de la empresa se clasifican

• en dos grupos principales: costos fijos y costos variables.
• Los elementos que integran el costo de producción son solamente los costos
variables de producción; es decir, materia prima directa, mano de obra directa y solo
costos indirectos de fabricación. Los costos indirectos fijos se excluyen y se
contabilizan como costos del periodo que afectan los resultados del mismo periodo.
• La valuación de los inventarios, de producción en proceso, de productos terminados
y, desde luego, el costo de los productos vendidos se hace con base en el costo
unitario directo de producción (costo variable de producción).
• Los costos variables operativos no se incorporan al costo de los productos para fines
de valuación de inventarios, toma de decisiones y para la planeación de utilidades
de la empresa.
• En el estado de resultados, a los ingresos por ventas menos el costo total variable,
se le llama contribución marginal o utilidad marginal. El costo total variable incluye
los costos variables de producción y los costos variables operativos.
• Todos los costos fijos, tanto de producción como operativos, se contabilizan como
costos del periodo que afectan los resultados del mismo.
• Pueden aplicarse contablemente a los sistemas de costos por órdenes de
producción o por procesos, en forma histórica o predeterminada.
7.2.2. Áreas de aplicabilidad

El costeo directo o variable es de uso práctico, además permite que una compañía que
hace uso del mismo para fines de información interna, pueda ajustar sus estados
financieros de acuerdo con el costeo absorbente antes de publicarlo para uso externo.
Se usa con frecuencia como un sistema de informes internos de la gerencia. Se

recomienda su uso en informes externos. Además proporciona información de gran
ayuda para los directores en el proceso de planeación estratégica en las empresas
cuando es utilizable en una gama de actividades y aplicaciones entre las que destaca:
• Planeación de utilidades a corto plazo

• Ayuda en el análisis del equilibrio y el punto respectivo
• Medición y control en algunas actividades y de algunos costos
• En diversas tomas de decisiones
7.2.3. Propósito del costo directo

“El costeo directo tiene dos propósitos principales: planificación y control para la
administración y valuación del inventario y determinación del ingreso. Los estados del
costeo directo proporcionan una metodología para la toma de muchas decisiones de
planificación de la administración. Se pueden preparar informes comparativos para
mostrar resultados históricos y presupuestos bajo un número de circunstancias
diferentes. La administración pueden usar tales análisis para responder a diversas
preguntas del tipo de “¿qué pasa si?” sobre cambios en el volumen, cambios en el costo,
decisiones de determinación de precios y análisis de mezcla de producto. El estado del
costeo directo también puede servir como una herramienta para evaluar departamentos
o divisiones corporativas de producción. Como parte del sistema contable por áreas de
responsabilidad, sirve como incentivo para la planeación de ingresos y para el control de
costos. El uso del costeo directo como una parte integral del sistema contable histórico
afecta el ingreso determinado y la valuación del inventario en el balance general. Los
estados financieros que se basan en el costo directo son consistentes con los informes
internos generados para la administración. Sin embargo, pueden necesitar que se les
juste al costeo absorbente para estar de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados” www. gerencia.com.
El costeo absorbente ha sido y es todavía el método reconocido de valuación de

inventario para propósitos de informes externos. “Sin embargo, su temprana y amplia
aceptación para la información externa, de alguna manera disfraza los problemas
técnicos involucrados al aplicar la teoría. Cuando se aplica el costeo absorbente, la
valuación de la producción requiere la asignación o “distribución” de costos fijos al
producto. Esta distribución se lleva a cabo prorrateando los costos fijos al producto. Esta
distribución se lleva a cabo prorrateando los costos fijos de capacidad en un nivel normal
de volumen. Por lo tanto, cada unidad de producción soporta una cantidad predeterminar
el costo fijo por unidad es evitar el problema del costo fijos. El propósito de predeterminar
el costo fijo por unidad es evitar el problema del costo fijo histórico por unidad que varía
de manera inversa con el volumen”.
7.2.4. Ventajas y desventajas de los sistemas

a. Ventajas del sistema de costeo directo
1. No existen fluctuaciones en el costo unitario (costo constante o uniforme a cualquier

volumen de producción).
2. Puede ser útil en alguna toma de decisiones, elección de alternativas, planeación de
utilidades a corto plazo.
3. Permite la justa la comparación de unidades y valores, incluso de diversos periodos.
4. Se facilita la obtención del punto de equilibrio; ya que los datos contables normales
proporcionan directamente los elementos, sin recurrir a trabajos adicionales.
5. Simplifica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; es decir, que solo se
requiere para aceptar un pedido, considerar los costos variables; el exceso de precio
de venta sobre dichos costos representa la utilidad bruta y la parte respectiva para
cubrir los costos fijos que se aplica, existan o no ventas o producción.
6. Se aprecia claramente, debido a que la integración es con elementos directos a la
unidad, la relación entre las utilidades y los principales factores que las afectan como
volumen, costos, combinación de productos, etc.
7. Es una herramienta útil, como auxiliar del costo tradicional, en aspectos como:
o Planeación de operaciones futuras para alcanzar determinada meta de
utilidad, en proyectos individuales.
o Facilita el estudio cuando existe diversidad líneas, zonas, etc.
o En épocas de expansión y/o auge, es menos optimista, así también en
lapsos de contracción.
b. Desventajas del sistema de costo directo
• La principal es que resulta ser un “Costo incompleto” y, por lo tanto, las

repercusiones son lógicamente múltiples, entre las que destacan:
• La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional o a la que debería ser; por
lo tanto, no es recomendable para informaciones financieras, igualmente respecto a
la utilidad y a la pérdida, donde la primera es menor y la segunda, mayor.
• Viola el principio de contabilidad del “periodo contable”, ya que no refleja lo costos
fijos al nivel de producción realizado en un lapso determinado ni su costo de
producción de lo vendido es correcto e igualmente la utilidad o pérdida.
• Los resultados en negocios estacionales o de temporada son engañosos; pues en
los meses de poca o nula venta, los costos fijos de producción se traducen en
pérdida, en lugar de considerarse lo que son inventarios y, en los meses de mucha
venta, existe una desproporcionada utilidad.
• La determinación de precios solo se determina con base en los costos de fabricación,
de distribución, administración y financieros variables.
• No es precisa la separación de los costos en fijos y variables, en ocasiones se podría
considerar el mismo costo formando parte de los costos de producción, de
distribución, de Administración o financieros y en otras no (depreciaciones y
amortizaciones con base en volúmenes o en línea recta).
• No es aplicable a empresas con gran diversidad de productos.
c. Ventajas del sistema de costeo absorbente
• La valuación de los inventarios de producción en proceso y de producción terminada

es superior al de costeo directo; por lo que se hace recomendable para la
información financiera.
• Este sistema no viola el "principio del periodo contable"; ya que refleja los costos
fijos al nivel de producción realizada en un periodo determinado.
• La fijación de los precios se determina según los costos de producción y costos de
operación fijos y variables (costo total).
• El costeo absorbente o tradicional es universal, o sea, utilizable en todos los casos.
• Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en virtud de que es real
el costo de producción; no dando precios de espejismo es decir más bajos pero no
verdaderos, porque los costos fijos finalmente son absorbidos a través del precio de
venta.
• Es útil, en algunas tomas de decisiones, elección de alternativas, planeación de
utilidades.
• Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios, devaluación, etc.
d. Desventajas del sistema de costeo absorbente

• Es compleja la obtención del punto de equilibrio; en virtud de que se tienen que hacer
trabajos adicionales a la obtención de aquel (clasificación de los costos fijos y en
variables).
• Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables, dificulta el
establecimiento de la combinación óptima de costo-volumen- utilidad.
• Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos variables.
• A la dirección de la empresa se le dificulta la comprensión del efecto de los costos
fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de decisiones.
• No permite a la dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes que
generan las utilidades.
• Complica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; ya que para dicha decisión
solo se requiere considerar los costos variables (costeo directo).
7.2.5. Casos prácticos comparativos

Las siguientes generalizaciones son aplicables para llevar a cabo un análisis comparativo
entre el costeo directo y el costeo absorbente (la diferencia entre los dos sistemas de
costeo se centran en el tratamiento contable de los cargos indirectos fijos).
• Cuando el volumen de ventas sea igual al volumen de producción en el periodo de

costos, las utilidades en ambos métodos serán iguales.
• Cuando el volumen de producción sea mayor que el volumen de ventas en el periodo
de costos, la utilidad en el costeo absorbente será mayor.
• Cuando el volumen de ventas sea superior al volumen de producción en el periodo
de costos, la utilidad en el costeo absorbente será menor.
Las utilidades conforme al sistema de costeo directo, dependerán del volumen de ventas,
no del volumen de producción y las utilidades en el sistema de costeo absorbente podrán
modificarse si se cambia el volumen de producción.
El estado de resultados es un estado financiero básico que nos muestra las pérdidas y
ganancias que obtuvimos a lo largo del ejercicio. De acuerdo con este estado de
resultados, la administración de la empresa puede tomar decisiones.
Los elementos de los cuales consta un estado de resultados tradicional son los
siguientes:
• Ventas netas: Es el valor total de las ventas restándole las devoluciones y rebajas
sobre las ventas que realizamos.
• Costo de ventas: Es el costo de los productos que vendimos, no el precio de venta.
• Utilidad bruta: Es el resultado de las ventas netas menos el costo de ventas
realizadas.
• Gastos de operación: Son los gastos que consume el producto aparte de los gastos
de producción.
• Resultado de operación: Es la diferencia entre la utilidad bruta menos los gastos
de operación obtenidos.
En la contabilidad de costos, un estado de resultados para el costeo absorbente tiene los

mismos elementos que un estado de resultados tradicional; puesto que no hay diferencia
entre los costos fijos y variables, y los gastos los diferencian con respecto a su área de
relevancia, en este caso, se clasifican de acuerdo con la operación que desempeñan, ya
sea administración o ventas
7.2.6. Críticas al sistema de costeo directo

En los últimos años, se ha despertado la crítica de expertos sobre el costeo directo. La
oposición al costeo directo se fundamenta en las siguientes críticas:
a. Es impropio eliminar los costos fijos de fabricación de los inventarios de los productos
en proceso y artículos terminados. El argumento de que existe la capacidad de
fabricación a largo plazo independientemente de los niveles de producción a corto plazo
se considera aparentemente plausible. Los costos fijos, como los costos variables, se
registran para fabricar productos y, por lo tanto, deben aplicarse a tales productos.
Quienes se oponen al costeo directo también afirman que la exclusión de los costos fijos
de fabricación de los inventarios constituye una seria violación del principio del periodo
contable para determinar la utilidad. De acuerdo con esta interpretación del concepto de
comparación, cuanto mayor sea la cantidad de costos que puedan medir los productos,
más precisa será la medición de la utilidad.
Bajo el sistema de costeo directo, las utilidades aumentan o disminuyen con los cambios
en las ventas. En el caso de una empresa que tenga un alto porcentaje de ventas
estacionales, el costeo directo origina periodos de pérdidas excesivas seguidos por
periodos de utilidades anormalmente elevadas. Una compañía que fabrica y almacena
productos durante 10 meses, antes de la estación de navidad, mostrará grandes pérdidas
a lo largo de 10 meses y utilidades muy elevadas durante la estación de dos meses. Bajo
tales circunstancias, es muy dudoso que los estados de resultados mensuales
preparados bajo el sistema de costeo directo sean tan significativos como los preparados
bajo el sistema de costeo por absorción.
La exclusión de los costos fijos de fabricación de los inventarios afecta al balance general
así como al estado de resultados. Los oponentes al sistema de costeo directo afirman
que esto produciría un balance general todavía más conservador y menos realista que el
que se prepara en la actualidad. Señalan que el capital de trabajo, que es una guía
importante en las transacciones de crédito a corto plazo, se vería perjudicado. Sin
embargo, los proponentes del costeo directo sostienen que el balance general no refleja
los valores económicos. Sugieren que es un estado de costos en espera de su asignación
contra ingresos futuros, más ciertos valores tributarios, tales como caja, cuentas por
cobrar y valores cotizados en el mercado. Los defensores del costeo directo también
sostienen que, en las decisiones a largo plazo, los acreedores y analistas financieros
asignan mayor importancia al potencial de ganancias de una compañía que a los
informes del balance general y que en las transacciones de crédito a corto plazo, los
acreedores se preocupan más del valor de los inventarios en el mercado que de los
costos de la contabilidad.
b. No se puede negar que el costeo directo es útil en el planeamiento de utilidades a

corto plazo en la toma de decisiones; pero en la toma de decisiones, se tiene interés en
los costos que tienen un propósito especial más que en la variabilidad general de los
costos. Frecuentemente, ciertos costos que no son de contabilidad, son pertinentes en
la toma de decisiones y ciertos costos de contabilidad no lo son.
Aunque los costos directos son importantes en la toma de decisiones para fijar precios a
corto plazo, los oponentes del costeo directo señalan que este método crea una
tendencia a dejar de lado la necesidad de recuperar los costos fijos mediante el precio
del producto, ya que la continuidad a largo plazo depende de la reposición de los activos.
A este respecto, muchas compañías que usan el costeo directo también asignan los
costos fijos de fabricación a las líneas de productos y a otros segmentos de la empresa.
Sin embargo, los costos asignados se muestran como una deducción del margen de
contribución.
c. Los defensores del costeo directo han sido criticados de simplificar las dificultades
técnicas que se encuentran para establecer la variabilidad de los costos y la confiabilidad
de los datos obtenidos. Los costos variables rara vez son completamente variables y los
costos fijos rara vez son completamente fijos.
Más aún, la suposición de la variabilidad lineal más que curvilineal no es realista en la

práctica. Generalmente hay un gran grupo de costos semivariables que varían en forma
irregular. Muchos costos también varían en forma más precisa con una base que no sea
la de las ventas, como por ejemplo, tamaño de pedido, peso, número de transacciones.
Debe reconocerse, por lo tanto, que el costeo directo no ofrece una indicación exacta de
lo que es el margen de contribución a distintos niveles de operación.
A este respecto, el Comité de Investigaciones de la Asociación Nacional de Contadores

declaró:
La práctica parece demostrar que la precisión en la separación de los costos directos y

los costos del periodo es menos importante para el costeo del inventario que para el
planeamiento de las utilidades y el control del costo. Los costos límite que causan la
mayor parte de las dificultades en la clasificación son, a menudo, relativamente pequeños
en total y pueden ponerse ya sea en las categorías de los costos directos y en la de los
costos del periodo sin que se produzca ningún efecto material en el inventario o en las
cifras marginales de utilidades.74
7.3. Costeo absorbente
Es un procedimiento de costeo de los productos que está integrado por los costos
variables y por los costos fijos, tal como se indican en los ejemplos que se dan a
continuación.
Caso Nº 61
La compañía santa rosa SAC está interesada en comparar sus resultados en dos
periodos
diferentes. Los datos de operación de la Compañía aparecen a continuación:75
Costo
Concepto periodo i periodo ii
unitario
Producción estándar en unidades 30,000 30,000
Producción real en unidades 30,000 25,000
Venta en unidades 25,000 30,000
Precio de venta por unidad S/. 15.00 15.00
Costo de producción variable unidad
Materia prima directa S/. 1.50
Mano de obra directa S/. 2.50
Costo indirecto fabricación S/. 2.00
Costo indirecto fijo, S/. 4.00 120,000.00 120,000.00
Gastos de administración y venta S/. 50,000.00 60,000.00
se pide:
1. Preparar costeo por absorción.

2. Elaborar costeo directo
3. Explicar la diferencia obtenida entre ambos procedimientos de costeo.
Solución
a. Estado de ganancias y pérdidas, periodo I
Costeo de absorción
Costo de venta:
Menos: Inventario final, 5,000 unidades a S/.10.00 (50,000.00)
Gastos de administración y venta (50,000.00)
Podemos observar que el costo unitario de S/.10.00 es la suma del costos variable de
S/.6.00, más los S/.4.00 de costos fijos por cuanto el costo de conversión es la suma de
ambos costos. Debe notarse que cuando el volumen de producción es mayor que el
volumen de ventas, la utilidad es mayor en el costeo por absorción; en este caso, nos da
una utilidad de S/.75,000.00.
Costeo directo
Costo de ventas:
Costo variable de producción, 30,000 a S/.6.00 180,000.00
Menos: Inventario final, 5,000 a S/.6.00 (30,000.00)
Costo de venta variable 150,000.00
Menos: CIF fijos (120,000.00)
Menos: Gastos de administración y venta fijos (50,000.00)
El costo unitario de producción es de S/.6.00 correspondiente únicamente a los costos
variables tal como se aplica al método de costeo directo; como resulta obvio, en el
costeo directo no interviene el costo unitario fijo, razón por la cual el costeo directo es un
procedimiento cortoplacista que se emplea en la toma de decisiones. El uso de un
método y otro incide en la obtención de los resultados tal como se puede indicar a
continuación.
Diferencia de utilidades
Costeo por absorción : S/.75,000.00
Costeo directo : 55,000.00
Diferencia : S/.20,000.00
Estado de ganancias y pérdidas, periodo II

Costeo por absorción S/.
Costo de ventas:

Menos: Costo Indirectos sub absorbidos* (20,000.00)
Costo indirecto real : S/.120,000.00
Absorbidos (25,000 x S/.4.00) : 100,000.00
Costos Indirectos sub-absorbidos : 20,000.00*
El costo indirecto sub-absorbido es producto de las 5,000 unidades dejadas de fabricar

por cuando se planificó 30,000 unidades y solo se fabricaron 25,000 unidades.
Costeo directo
Ventas, 30,000 unidades a S/.15.00 S/.450,000.00
Costo de ventas:
Costo producción variable, 25,000 a S/.6.00 150,000.00
Menos: Inventario final 0.00
Menos: Costos indirecto fabricación fijos (120,000.00)
Comparación de la utilidad
Costeo por absorción: S/.70,000

Costeo directo: 90,000
Diferencia de utilidades: S/.20,000
Inventario final en unidades
5,000 x S/.4 (CF) = S/.20,000, es una forma de probar la diferencia de utilidades.
Observación: Como puede notarse en el periodo II, el volumen de producción fue de

25,000 unidades y el volumen de ventas de 30,000 unidades (5,000 unidades del periodo
I), es decir, el volumen de ventas fue mayor que el volumen de producción; en este caso,
la utilidad es mayor por el método de costeo directo.
Caso Nº 62
La empresa Industrial SA comenzó sus operaciones el 1º de enero del presente año.

Durante este primer año de operaciones, fue producido y vendido un artículo. Tomando
como base los siguientes datos, calcule:
• El Inventario final por el método del costeo directo.

• El inventario final por el método del costeo por absorción.
• La diferencia en la utilidad neta obtenida con los dos métodos de costeo.
Se vendieron 50,000 unidades a S/.10.00 por unidad de las 60,000 unidades producidas,
no habiéndose producido unidades defectuosas.
En la solución se puede ver que mediante el costeo directo, el costo unitario es de S/.3.80
incluyendo el costo unitario de los gastos de administración, es decir, el costo unitario
variable de producción solo asciende a S/.3.05; mientras que el costo unitario por el
método de absorción es de S/.4.75 considerando únicamente los costos de producción
variable y los costos de producción fijo.
No olvidemos que los costos de producción fijos están relacionados con la

infraestructura, maquinaria, etc. Mientras que los costos variables están relacionados con
el volumen de producción.
Costo
variable Costo Costo fijo
Concepto
variable total total
unidad
Costos y gastos S/. S/. S/.
Materia prima directa 1.00 60,000.00
Mano de obra directa 1.50 90,000.00
Mantenimiento 0.25 15,000.00 9,000.00
Embalaje 0.10 6,000.00
Supervisión de producción 30,000.00
Depreciación:
Seguro de equipo:
Costos indirectos varios 12,000.00 15,000.00
Gastos de administración 0.20 45,000.00 60,000.00
0.75
Solución
(a) Costeo
(b) Costeo por
Concepto
absorción
directo
materia prima directa S/.1.00 S/.1.00
Mano de obra directa 1.50 1.50
Costo indirecto variable:
Embalaje 0.10 0.10
Mantenimiento 0.25 0.25
Varios 0.20 0.20
Costo indirectos fijos
Mantenimiento 0 0.15
Supervisión 0 0.50
Depreciación 0 0.75
Seguros 0 0.05
Varios 0 0.25
Gastos de administración 0.75 0.0
Costo unitario total S/.3.80 S/.4.75
Los costos unitarios se han obtenido dividiendo los costos totales de producción entre
las unidades producidas.
Valor del inventario final
Costo directo, 10,000 unidades a S/.3.80 S/. 38,000.00
Costeo por absorción, 10,000 unidades a S/.4.75 47,500.00
Diferencia en las utilidades 9,500.00
Empresa industrial SA
Estados de resultados
S/.
Costo de ventas 50,000 a S/.4.75 237,500.00
Otros gastos:
Depreciación 5,000.00
Seguros 2,000.00
Utilidad antes de impuesto 150,500.00
Empresa Industrial SA
Costeo directo
S/.
Costo de ventas variable, 50,000 unidades a S/.3.05 152,500.00
Gastos de administración y venta, variables (50,000 x S/.075) 37,500.00
Costos fijos:
Mantenimiento 9,000.00
Supervisión 30,000.00
Seguros 5,000.00
Varios 15,000.00
Utilidad antes del impuesto S/.141,000.00
Caso Nº 63
A continuación, se ofrece la información de costos de producción y de venta de la

compañía manufacturera Aragón SA, durante los tres últimos años: 2011, 2012, 2013.
Se solicita de usted que, con esta información, prepare estados de ganancias y pérdidas
comparativos para los tres años usando, primero, los procedimientos del costeo de
absorción y, segundo, usando los procedimientos de costeo directo. Indique el costo
por unidad para cada año por cada uno de los métodos suponiendo que la empresa
produce un solo artículo con destino a la venta; también calcule los inventarios de cierre.
El precio de venta por unidad es de S/.20.00.
Estadísticas de producción
Concepto 2011 2012 2013

Unidades iniciales 0 0 5,000
Unidades vendidas 25,000 30,000 33,000
Unidades finales 0 5,000 2,000
Los diferentes costos en que se ha incurrido durante estos periodos fueron como sigue:
Concepto 2011 2012 2013

Costo real de materia prima 50,000.00 72,000.00 63,600.00
Costo real de mano de obra 75,000.00 108,000.00 87,000.00
Horas reales de mano obra 50,000.00 72,000.00 58,000.00
Carga indirecta variable 24,000.00 36,000.00 28,000.00
Carga Indirecta fija 36,000.00 36,000.00 35,000.00
Gastos de venta variable 125,000.00 150,000.00 170,000.00
Gastos administración fijos 25,000.00 25,000.00 25,000.00
Solución
2011 2012 2013

Ventas 25,000 unidades a
500,000 600,000 660,000
S/.20.00
30,000 unidades a S/.20.00
33,000 unidades a S/.20.00
Costo de ventas
Inventario inicial 36,000
Material directo 50,000 72,000 63,600
Mano de obra directa 75,000 108,000 87,000
Costo indirecto variable 24,000 36,000 28,000
Costo indirecto fijo 36,000 36,000 35,000
Total 185,000 252,000 249,600
Menos: inventario final
Nada 0
5,000 unidades 36,000
2,000 unidades 14,240
Costo de venta real 185,000 216,000 235,360
Utilidad bruta en ventas 315,000 384,000 424,640
Gastos de operación:
Gasto de venta variable 125,000 150,000 170,000
Gastos administración fijos 25,000 25,000 25,000
Total 150,000 175,000 195,000
Utilidad 165,000 209,000 229,640
Costeo directo
2011 2012 2013

Ventas 25,000 unidades a
500,000
S/.20.00
30,000 unidades a
600,000
S/.20.00
33,000 unidades a
660,000
S/.20.00
Costo venta variable
Inventario inicial 30,857
Materia prima directa 50,000 72,000 63,000
Costo indirecto variable 24,000 36,000 28,000
Total 149,000 216,000 209,457
Menos: inventario final
Nada 0
5,000 unidades 30,857
2,000 unidades 11,907
149,000 185,143 197,550
Utilidad bruta marginal 351,000 414,857 462,450
Menos: gastos variables 125,000 150,000 170,000
Utilidad marginal 226,000 264,857 292,450
(-) Costo indirecto fijo 36,000 36,000 35,000
(-) Gastos fijos 25,000 61,000 25,000 61,000 25,000 60,000
Utilidad neta 165,000 203,857 232,450
Comentarios
1. La utilidad de S/.165,000 en el año 2011, es igual por ambos métodos porque tanto
el volumen de producción es igual al volumen de venta, es decir, se fabrican 25,000
unidades y se venden 25,000 unidades; no existe inventario final de productos
terminados.
2. La utilidad en el ejercicio del 2012 es mayor en el método de costeo por absorción
respecto al método de costeo directo dado que el volumen de producción es de,
30,000 unidades y se venden 25,000 unidades, es decir, la producción es mayor que
la venta.
3. La utilidad del año 2008 en el costeo por absorción es menor respecto al costeo
directo, ya que el volumen de producción es menor que el volumen de ventas, esto
es, se fabricaron 30,000 unidades y se vendieron 33,000 unidades las cuales se
completaron con las unidades iniciales.
4. El inventario final del año 2012 por el costeo de absorción se ha obtenido dividiendo
los costos corrientes del periodo entre el número de unidades producidas, por
ejemplo: S/.252,000/35,000 unidades = S/.7.20 costo unitario de producción que
debe multiplicarse por las 5,000 unidades finales que importa un total de S/.36,000.
5. El inventario final del año 2008 por el costeo de absorción se ha obtenido dividiendo
los costos corrientes del periodo entre el número de unidades producidas, por
ejemplo: el costo corriente está formado por: S/.63,600 + S/.87,000 + S/.28,000 +
S/.35,000 = S/.213,600, costo corriente que debe dividirse entre las unidades
terminadas que ascienden a 30,000, es decir, S/.213,600/30,000 unidades = S/.7.12,
costo unitario que debe multiplicarse por las 2,000 unidades finales que equivale a
S/.14,240.
6. En forma similar, se calculan los valores de existencias finales por el método de
costeo directo.
Caso Nº 64
La gerencia de la compañía abad sa está ansiosa de hacer un estudio comparativo del

efecto de los dos métodos de costos sobre la utilidad obtenible en sus operaciones de
fabricación y venta durante el año pasado.
Los costos estándares del único producto fabricado por la empresa son:
Costo indirecto variable 1.30
Gastos de venta variable 0.70
Costo de fabricar y vender S/.6.00
Información estadística
Costo indirecto presupuestado (S/.) 120.000.00

Capacidad presupuestada de la fábrica para el periodo 200,000 unidades
Producción real del periodo 180,000 unidades
Unidades vendidas durante el periodo, cada una S/.12 170,000 unidades
Costo indirecto fijo de producción (S/.) 120,000.00
Gasto de venta fijo (S/.) 80,000.00
Gasto de administración fijo (S/.) 60,000.00
Variaciones sobre el estándar (S/.) 15,000.00
Variaciones bajo el estándar (S/.) 9,000.00
Se le pide, con la información anterior, prepare los estados de ganancias y pérdidas de
la empresa, usando métodos de a) costeo de absorción y b) costeo directo.
Solución
Ventas 170,000 a S/.12.00 S/. S/.2,040,000

Menos: Costo de venta estándar
Inventario inicial 0
Materiales directos 255,000
Costo indirecto fijo 102,000
Total 1,003,000
Utilidad bruta estándar 1,037,000
Menos: Variaciones:
Variación de operación 6,000
Variación de volumen 12,000 18,000
Utilidad bruta 1,019,000
Gastos de venta variable 119,000
Gastos de venta fijos 80,000
Gastos de administración fijos 60,000 259,000
Comentarios
1. Los S/.6,000 que corresponde a la variación de operación es producto de restar los

costos reales de los costos estándares, es decir: S/.15,000 – S/.9,000 = S/.6,000,
costo que representa un mayor desembolso con respecto a lo planeado en el
estándar y, por lo tanto, constituye una menor utilidad, razón por la cual se está
restando de la utilidad bruta estándar.
2. La variación de volumen de S/.12,000 es como consecuencia de haber fabricado
una menor cantidad de unidades: se planificó fabricar 200,000 unidades y a ese nivel
el costo indirecto presupuestado ascendió a S/.120,000, es decir, se tiene como
unitario S/.0.60 y, por otro lado, solo se ha fabricado 180,000 unidades, quiere decir
que hubo una capacidad dejada de producir de 20,000 unidades que representa un
costo oculto de 20,000 x S/.0.60 = S/.12,000, monto que disminuye la utilidad bruta
estándar.
Costeo directo
Ventas 170,000 a S/.12.00 S/. S/.2,040,000

(-) Costo de venta estándar
Materiales directos 255,000
Total 901,000
Utilidad marginal 1,139,000
(-) Gastos de venta variable 119,000
Margen de contribución 1,020,000
(-) Variaciones de operación 6,000
Utilidad marginal 1,014,000
(-) Costo fijos:
Gastos de venta 80,000
Gastos de administración 60,000 260,000
Se puede observar que, en el costeo directo, no interviene la variación del volumen o
capacidad de la fábrica por cuanto se está costeando los costos variables; en cambio, sí
interviene la variación de las operaciones que este caso representa S/.6,000
determinados por el método anterior.
Caso Nº 65
Estados de ganancias y pérdidas Comparativos por procedimientos de

Contabilidad de Costeo Directo y de absorción 76
Seguidamente, se ofrece la información de costo, producción y ventas de la compañía

de suministros Basa sa, correspondiente a los dos últimos trimestres de un año y el
primer trimestre del año corriente. Con esta información, se le pide a usted que prepare
estados de ganancias y pérdidas trimestrales. Muestre, en cada estado trimestral, los
resultados por los procedimientos de contabilidad de los métodos de costeo directo y de
costeo de absorción.
Esta empresa produce para la venta un solo artículo. El informe cuantitativo de los tres
trimestres indicaba lo siguiente:
Para el trimestre terminado el
Descripción 30 de 31 de
31 de
marzo
septiembre diciembre
Unidades en el inventario inicial 0 3,000 6,000
Producidos durante el periodo 30,000 40,000 34,000
Unidades vendidas durante el periodo 27,000 37,000 32,000
Unidades en existencia al final de cada
3,000 6,000 8,000
trimestre
Los costos en que se incurrió durante estos periodos fueron los siguientes:
Para el trimestre terminado el
Descripción 30 de 31 de
31 de marzo
septiembre diciembre
Costos reales de materiales directos S/.92,000.00 S/.122,000.00 S/.110,000.00
Costos reales de mano de obra directa 60,000.00 118,000.00 70,000.00
Horas reales de mano de obra directa 30,000 hrs. 55,000 hrs. 32,000 hrs.
Costos indirectos variables de la
S/.15,000.00 S/.28,000.00 S/.16,000.00
fábrica
Costos indirectos fijos 24,000.00 24,000.00 25,000.00
Costos variables de venta y
120,000.00 152,000.00 130,000.00
administración
Costos fijos de venta y administración 30,000.00 30,000.00 30,000.00
El precio de venta por unidad es de S/.24.00.
Indique el costo por unidad para cada método, así como el importe de los inventarios
finales. Suponga que los costos indirectos fijos son aplicados según la capacidad prevista
y que la actividad real es igual a la capacidad prevista en cada año.
Solución
Compañía de suministros Basa sa
Estados de ganancias y pérdidas para tres trimestres
Costeo directo
trimestre trimestre trimestre terminado e

terminado en sep. terminado en dic.
30 31 marzo 31, 19
Ventas: 27,000 unidades a
648,000
S/.24.00
37,000 unidades a 24.00 888,000
32,000 unidades a 24.00 768,000
Costo de ventas:
Inventario al comienzo del
16,700 40,200.00
año
Material directos 92,000 122,000 110,000.00
Mano de obra directa 60,000 118,000 76,000.00
Costos indirectos
15,000 28,000 16,000.00
variables
Total 167,000 284,700 236,200.00
Menos: Inventario final:
3,000 unidades 16,700
6,000 unidades 40,200
8,000 unidades 46,117.65
Costo de ventas variable
150,300 244,500 190,082
real:
Utilidad bruta marginal 497,700 643,500 577,917
Menos: Gastos de venta y
120,000 152,000 130,000
administra- ción variables
Total 377,700 491,500 447,917
Menos: Costos fijos:
Costos fijos de fabricación 24,000 24,000 25,000.00
Costos de venta y admón.
30,000 30,000 30,000.00
fijos
Total 54,000 54,000 55,000.
Utilidad neta 323,700 437,500 392,917
Compañía de suministros Basa sa
Estados de ganancias y pérdidas para tres meses
trimestre trimestre trimestre

terminado terminado terminado
en sep. 30 en dic. 31 en marzo 31

Ventas: 27,000 unidades a
648,000
24.00
37,000 unidades a 24.00 888,000
32,000 unidades a 24.00 768,000
Costo de ventas:
Inventario al comienzo del
19,100 43,800
año
Material directos 92,000 122,000 110,000
Costos indirectos variables 15,000 28,000 16,000
Costos indirectos fijos 24,000 24,000 25,000
Total 191,000 311,100 264,800
Menos: Inventario final:
3,000 unidades 19,100
6,000 unidades 43,800
8,000 unidades 52,000
Costo de ventas real: 171,900 267,300 212,800
Utilidad bruta en venta 476,100 620,700 555,200
Gastos de operación:
Gastos de venta y
administración 120,000 152,000 130,000
variables
Gastos de venta y adm. fijos 30,000 30,000 30,000
Total 150,000 182,000 160,000
Utilidad neta 326,100 438,700 395,200
8. Costo-Volumen-Ganancia
El análisis costo-volumen-utilidad, junto con la información del comportamiento del costo,
ayuda a la gerencia a desarrollar muchos análisis útiles. La técnica de costo-volumen-
ganancia trata de analizar cómo la utilidad y los costos cambian con un cambio en el
volumen. Específicamente, mira los efectos, en las utilidades de cambios de factores
tales como costos variables, costos fijos, precios de venta, volumen y mezcla de
productos vendidos. Estudiando las relaciones de costos, ventas y utilidades, la gerencia
general está mejor capacitada para enfrentar muchas decisiones de planeación.
8.1. Preguntas relacionadas con el costo-volumen-ganancia

El análisis costo-volumen-ganancia trata de responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué volumen de ventas se requiere para el punto de equilibrio?

• ¿Qué volumen de ventas es necesario para obtener una utilidad deseada?
• ¿Qué utilidad se puede esperar en un volumen de ventas dado?
• ¿Cómo los cambios en precios de venta, costos variables, costos fijos y producción
afectarían las utilidades?
• ¿Cómo un cambio en la mezcla de productos vendidos afectaría el punto de
equilibrio y la meta del volumen de utilidad y la utilidad potencial?77
8.2. Fundamento del análisis de contribución

El análisis de contribución implica el empleo de una serie de técnicas analíticas para
determinar y evaluar los efectos sobre las utilidades, de los cambios en el volumen de
venta (esto es, en las unidades vendidas), en los precios de venta, en los costos fijos y
en los costos variables.
Las compañías que identifican y miden por separado los componentes fijos y variables
del costo, a menudo utilizan un enfoque del margen de contribución en sus estados
periódicos de resultados que preparan para uso interno de la administración.
Tales estados de resultados proveen datos financieros que son particularmente útiles
para los propósitos de planificación por la administración superior, a causa del énfasis
sobre los costos fijos y variables. La mayoría de las decisiones de la administración que
se relacionan con las operaciones (ya sea directa o indirectamente) se basan, de algún
modo, en el conocimiento de los componentes fijo y variable del costo.
Para un análisis preciso del costo volumen ganancia, se debe hacer una distinción entre
costos variables y costos fijos. Para desarrollar el punto de equilibrio y desarrollar varios
análisis del costo volumen ganancia, es importante conocer los siguientes conceptos:
• Margen de contribución (MC). El margen de contribución es el exceso de las

ventas sobre los costos variables (CV) del producto. Es la cantidad de dinero
disponible para cubrir los costos fijos (CF) y generar utilidad. Simbólicamente, se
representa:
• MC unitario. El MC unitario es el exceso del precio de venta unitario (p) sobre el

costos unitario variable (v). Simbólicamente:
• La razón del MC. La razón del MC es el margen de contribución como un porcentaje

de ventas, esto es:
Ejemplo N° 01
Para ilustrar los conceptos del MC, consideramos los siguientes datos:
Concepto por unidad Total porcentaje

Venta (1,500 unidades) S/.25 S/.37,500 100%
(-) Costos variables 10 15,000 40%
Margen contribución 15 22,500 60%
(-) Costos fijos 15,000
Utilidad neta 7,500
MC = S – CV = S/.37,500 – S/.15,000 = S/.22,500
MC unitario = p – v = S/.25 – S/.10 = S/.15
Razón MC = MC/S = S/.22,500/S/.37,500 = 60%
Ejemplo N° 02
Para fines ilustrativos, supongamos que una empresa industrial vende un solo producto
y que el nivel planificado de ventas es de 10,000 unidades.
Plan anual de utilidades
Estado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribución:
Concepto Total Base unitaria

Ventas 10,000 unidades 100,000 100% S/.10 100%
(-) Costo variable 60,000 60% 6 60%
Margen de contribución 40,000 40% S/.40 40%
Menos costos fijos 30,000
Utilidad 10,000
Observe, en el recuadro, que el estado de resultados se basa en un método del margen
de contribución y que:
El margen total de contribución se verá alterado si cambia alguna de las siguientes

variables:
• El volumen (unidades vendidas)

• El precio de venta
• La relación del costo variable
Para el ejemplo, el porcentaje (o la razón) del margen de contribución será siempre de

40%, a menos que cambie el precio de venta o la relación del costo variable. Asimismo,
los costos fijos totales serán siempre de S/.30,000.00 dentro del intervalo relevante de
actividad, a no ser que la administración tome decisiones discrecionales que impacten
a los costos fijos. Un estado de resultado presupuestado bajo el enfoque del margen de
contribución, permite responder a numerosas preguntas de “que tal si”, algunas de las
cuales se ilustran en los siguientes casos independientes referentes al recuadro:
CASO A: ¿Cuál sería la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en 5% (o sea, en

9,500 unidades)?
Respuesta:
S/.95,000 - S/.57,000 - S/.30,000 = S/.8,000
CASO B: ¿Cuál sería la utilidad si el precio de venta se incrementara en 5% (o sea, a

S/.10.50)?
Respuesta:
Utilidad, S/.10,000.00 + (ventas, S/.100,000.00 x 5% = S/.5,000.00) = S/.15,000.00
Note que no se modificaron los costos.
CASO C: ¿Cuál sería la utilidad si los costos fijos se aumentaran en S/.3,000.00
(o sea, en 10%)?
Respuesta:
Utilidad, S/.10,000.00 - CF, S/.3,000.00 = S/.7,000.00
Nótese que no se modificaron ni el ingreso ni los costos variables.
CASO D: ¿Cuál sería la utilidad si los costos variables se redujeran en un 5%
(o sea, a S/.5.70)?
Respuesta:
Utilidad, S/.10,000.00 + (CV, S/.60,000.00 x 5% =S/.3,000.00) = S/.13,000.00
Note que no cambiaron ni el ingreso por ventas ni los costos fijos.
8.3. Análisis del equilibrio

El análisis de costo-volumen-utilidad comprende tanto el análisis del margen de
contribución como el análisis de equilibrio. El segundo emplea los mismos conceptos que
el análisis del margen de contribución; sin embargo, pone el énfasis en el nivel de
producción o de actividad productiva, en el cual los ingresos por ventas son exactamente
iguales a los costos: no hay ni utilidad ni pérdida. El análisis del punto de equilibrio se
apoya en el fundamento de la variabilidad de los costos, la identificación y la medición
separadas de los componentes fijo y variable del costo. El análisis de equilibrio se aplica
normalmente sobre una base de la “compañía en su conjunto”.
El análisis de equilibrio, por lo general, comprende tanto:
• El análisis del punto de equilibrio

• Las gráficas del punto de equilibrio
En el siguiente item se muestran fórmulas para calacular el punto de equilibrio.
8.3.1. Uso y aplicación del análisis de equilibrio

El análisis de equilibrio permite profundizar en el examen adicional de las características
económicas de una compañía. Puede usarse para evaluar el efecto aproximado de
distintas alternativas. El análisis de equilibrio se basa normalmente en los datos
planificados y puede calificarse apropiadamente como un método de “regla de cálculo”
que puede emplearse para desarrollar y probar, con mínimo esfuerzo, el efecto
aproximado que las diversas clases de la administración producen sobre los costos y las
utilidades.
El análisis de equilibrio puede indicar las siguientes características económicas de una

compañía:
• Los gastos fijos, gastos variables y gastos totales, a diferentes volúmenes.

• El potencial de utilidades y pérdidas, antes y después de impuestos, a diferentes
volúmenes.
• El margen de seguridad; es decir, la relación de las ventas presupuestadas a las
ventas de equilibrio.
• El monto de las ventas de equilibrio (a menudo llamadas el punto de equilibrio).
• El punto de los dividendos preferentes o punto de equilibrio; es decir, aquel punto
debajo del cual no se ganan los dividendos preferentes.
• El punto muerto; es decir, el monto de las ventas al cual la compañía gana
únicamente la tasa corriente.
• El punto de los dividendos comunes o punto no saludable; esto es, el monto de las
ventas por debajo del cual las ganancias son insuficientes para pagar los dividendos
preferentes y el dividendo esperado sobre las acciones comunes.
Todas estas características y otras más pueden calcularse si se dispone de datos sobre
la variabilidad de los costos.
El punto de equilibrio permite a la gerencia o administración en general dis- cernir la

planeación de la utilidad. Se puede calcular en tres formas diferentes:
• El enfoque de la ecuación
• El enfoque de contribución
• El enfoque gráfico
a. Enfoque de la ecuación. Se basa en la ecuación costo volumen la cual demuestra

las relaciones entre el costo variable y fijo, y utilidad neta.
En el volumen de equilibrio,
Definiendo x = volumen en unidades, la relación de arriba se puede escribir en términos

de x:
Para encontrar el punto de equilibrio en unidades, simplemente se resuelve la ecuación

para x.
Ejemplo:
Tomando el ejemplo 1, p = S/.25, v = S/.10 y CF = S/.15,000, así, la ecuación es:
S/.25x = S/.10x + S/.15,000
S/.25x – S/.10x = S/.15,000
(S/.25 – S/.10)x = S/.15,000
S/.15x = S/.15,000
x = S/.15,000/S/.15 = 1,000 unidades
Por consiguiente, la compañía logra equilibrio en un volumen de ventas de 1,000

unidades.
b. Enfoque de margen de contribución. Es otra técnica para calcular el punto de

equilibrio, se basa en la ecuación costo volumen. Resolviendo la ecuación px = vx + CF
para x, produce:
Donde:
p –v = MC unitario por definición, y
x = Volumen de ventas unitario

Si el punto de equilibrio se desea en términos de soles, entonces:
Ejemplo:
Utilizando los datos del ejemplo 1, donde el MC unitario S/.25 - S/.10 = S/.15 y la razón
del MC = 60%, por consiguiente el punto de equilibrio en unidades es:
Punto equilibrio en unidades = S/.15,000/S/.15 = 1,000 unidades Punto equilibrio en soles

= 1,000 unidades x S/.25 = S/.25,000 O, alternativamente = S/.15,000/0.6 = S/.25,000
c. Enfoque gráfico. Se basa en el llamado gráfico de equilibrio. La utilidad en ventas,

los costos variables y los costos fijos se grafican en el eje vertical; mientras que el
volumen, x, se grafica en el eje horizontal. El punto de equilibrio (PE) es el punto donde
la línea de utilidad total en ventas interseca la línea de costo total.
8.3.2. Evaluación de alternativas mediante el análisis de equilibrio

En numerosos casos, resulta útil efectuar el análisis del costo-volumen-utilidad, por
producto, planta o alguna otra subdivisión. El incidente de la vida real que se menciona
a continuación dramatiza esta clase de aplicación.
Ejemplo
Cierto ejecutivo de la división de ventas, cuya razón de gastos variables a las ventas era
de 75%, estaba viendo venir un incremento en los gastos fijos divisionales. El presidente
le preguntó cuáles debían ser las ventas para mantener la actual posición de las
utilidades, después del aumento en los gastos fijos.
El ejecutivo de ventas respondió que, por cada dólar de aumento en los gastos fijos,
tendría que aumentarse el volumen de ventas de un dólar, para mantener el mismo monto
de la utilidad. El ejecutivo de ventas estaba muy lejos de sentirse entusiasmado para
aumentar los gastos fijos, cuando el controlador le informó que: “por cada S/.1.00 de
aumento en los gastos fijos, el volumen de ventas debería incrementarse en S/.4.00, con
el fin de mantener exactamente la actual posición del monto de la utilidad (S/.1.00/25%
= S/.4.00)”.
El análisis del equilibrio por subdivisiones organizacionales o por producto, plantee un

problema especial a causa de los cargos indirectos. Un cargo o gasto indirecto es aquel
que no tiene una relación identificable con el área o centro de responsabilidad en
particular que se esté considerando. Por ejemplo, los gastos de administración son
indirectos cuando se consideran áreas de responsabilidad de ventas y de producción.
Generalmente, es preferible desarrollar un análisis antes y después de la asignación

(distribución) de los gastos indirectos. A menudo, pueden lograrse mejores asignaciones
si la base de distribución empleada para los gastos fijos, es diferente de la que se emplea
para los gastos variables. Esto es a causa de las diferentes características de estas dos
clases de gastos.
8.3.3. Margen de seguridad

El margen de seguridad es la relación de las ventas planificadas (o de las ventas reales)
a las ventas de equilibrio. Indica a la administración qué tan cerca del punto de las ventas
de equilibrio está operando la compañía.
Ejemplo
Suponga los siguientes datos para dos compañías:
Concepto Compañía a Compañía B

Ventas planificadas: S/.100,000.00 S/.100,000.00
Costos planificados:
Fijos 70,000.00 20,000.00
Variables 20,000.00 70,000.00
Utilidad planificada 10,000.00 10,000.00
Punto de equilibrio (ventas) 87,500.00 66,667.00
Aun cuando ambas compañías planificaron el mismo monto de utilidad, existe una
diferencia básica en sus características económicas. En efecto, la compañía A está más
cerca del punto de las ventas de equilibrio que la compañía B. Por otra parte, mientras la
compañía A operará con pérdida si las ventas descienden en más de 12 1/2%, la
compañía B percibirá una utilidad aun cuando las ventas llegaran a bajar más de 33
1/3%.
En otras palabras, tienen diferentes márgenes de seguridad. El margen de seguridad

puede expresarse como la razón o porcentaje de la diferencia entre las ventas
planificadas y las ventas de equilibrio. Las siguientes cifras ilustran el concepto para las
compañías A y B.
a. Cálculo: Margen de seguridad expresado como el porcentaje de la diferencia entre

las ventas planificadas y las ventas de equilibrio:
• Compañía A. (S/.100,000 – S/.87,500 = S/.12,500)/S/.100,000 = 12 1/2%

• Compañía B: (S/.100,000 – S/.66,667 = S/.33,333)/S/.100,000 = 33 1/3%
b. Supuestos básicos en los que se apoyan los análisis de contribución y de

equilibrio
El análisis de contribución y el análisis de equilibrio se sustentan en una serie de

supuestos que deben ser claramente comprendidos. A saber:
• Que el concepto de la variabilidad de los costos es válido; por lo tanto, los costos
pueden clasificarse y medirse en forma realista como fijos y variables.
• Que existe una escala relevante de validez (es decir, de actividad) para usar los
resultados del análisis.
• Que el precio de venta no cambia al cambiar el número de unidades en las ventas.
• Que existe un solo producto o, en el caso de productos múltiples, que la mezcla de
ventas entre los productos se mantiene constante.
• Que las políticas básicas de la administración relativas a las operaciones no
cambiarán sensiblemente en el corto plazo.
• Que el nivel general de los precios (es decir, la inflación o la deflación) seguirá
esencialmente estable en el corto plazo.
• Que los niveles de ventas y de producción están sincronizados; es decir, el inventario
se mantiene esencialmente constante o bien es de cero.
• Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrán sin alteración en el
corto plazo.
Si cualquiera de estos supuestos es modificado, se necesitará un presupuesto corregido

para un nuevo análisis.
8.3.4. Importancia del punto de equilibrio

Hoy en día, los drásticos cambios en la economía del país, el empresario se enfrenta a
una serie de problemas que pueden ser resueltos con una adecuada planeación, con la
finalidad de estar en condiciones de tomar las decisiones más adecuadas en el ámbito
administrativo y financiero.
Producto de esto, necesita planear sobre todo a corto plazo, ya no solo para no perder y
no ganar, sino para recuperar la parte fija de la inversión más la parte variable de la
misma, tener una legítima ganancia, pagar los impuestos correspondientes y la
participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa.
Los elementos que lo integran son:
PED = Punto de equilibrio dinámico
CF = Costos fijos IF = Inversión fija
IV = Inversión variable
RESI = Rendimiento sobre la inversión
%ISU= Porcentaje de impuestos sobre utilidades
%CM = Porcentaje de contribución marginal
IMV/V = Proporción que guarda la inversión marginal variable, con las ventas.
8.3.5. Variabilidad de los costos

a. Identificación de los componentes fijos y variables de los costos
Si se tienen establecidos los costos flexibles de gastos, entonces ya ha sido planificada

la variabilidad de los costos; por lo tanto, pueden emplearse fácilmente las fórmulas de
los presupuestos flexibles, para los análisis de contribución y del equilibrio. Esta relación
de los presupuestos flexibles, con los referidos análisis, significa que una vez que se han
establecido presupuestos flexibles y confiables, con muy poco esfuerzo y costo, pueden
utilizarse numerosos análisis.
Si los componentes fijos y variables de los costos no están determinados, puede hacerse
una estimación aproximada del margen de contribución y del punto de equilibrio de la
compañía. Ello puede lograrse marcando en una gráfica los datos históricos de los
ingresos y los costos, para variados periodos pasados, extrapolando después esos
resultados para el año siguiente. Tal estimación puede dar un panorama general de las
características económicas de la compañía.
Sin embargo, este método, por ser demasiado simplista, debe mirarse con cierta cautela
porque, en la mayoría de los casos, cada serie de datos históricos representa condiciones
susceptibles de variación, como son los cambios en las políticas de la administración, en
las clasificaciones contables, en la productividad, en los métodos de producción y en los
productos. Dado que este enfoque se vale únicamente de las relaciones históricas, existe
un supuesto implícito de que habrán de continuar las tendencias pasadas. Algunas
compañías emplean este método para estimar, en forma aproximada, los puntos de
equilibrio de la competencia y compararlos con los propios.
b. Variabilidad en línea recta de los costos
Las fórmulas y las gráficas que se emplean en los análisis de contribución y de equilibrio,
generalmente adoptan relaciones de línea recta. El supuesto de que los costos fijos
permanecen constantes a todos los niveles de la producción y los costos variables
fluctúan proporcionalmente a los distintos niveles, rara vez resulta literalmente cierto. Una
mirada casual a una gráfica del punto de equilibrio puede dar esta impresión; sin
embargo, un analista experimentado sabrá que no es ese el caso. En el siguiente cuadro,
una parte de la gráfica de equilibrio se sombreó para indicar un intervalo relevante. El
intervalo relevante de la producción o volumen puede imaginarse como el área de validez
o de significación. Aun cuando es una gráfica de equilibrio las líneas pueden prolongarse
a la izquierda o a la derecha del intervalo relevante, el análisis tiene sentido únicamente
dentro de dicho intervalo. El análisis muestra lo que deben de ser los gastos fijos y cómo
deben variar los costos variables, dentro del intervalo relevante, las condiciones
operacionales y las políticas de administración son relativamente consistentes; por
consiguiente, los resultados deben ser predecibles sobre una base de línea recta. Fuera
de este intervalo, las diferentes condiciones operacionales y políticas de la administración
producirán normalmente un patrón de variabilidad de costos completamente nuevo y,
consecuentemente, habrá nuevas relaciones de ingreso, costo y utilidad.
8.3.6. Margen de contribución
Se llama “contribución marginal” o “margen de contribución” a la diferencia entre el precio
de venta y el costo variable unitario como ya se señaló al inicio de este tópico.
Se le llama “margen de contribución” porque muestra cómo “contribuyen” los precios de

los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad
que persigue toda empresa.
Se pueden dar las siguientes alternativas:
1. Si la contribución marginal es positiva, contribuye a absorber el costo fijo y a dejar

un “margen” para la utilidad o ganancia.
2. Cuando la contribución marginal es igual al costo fijo y no deja margen para la
ganancia, se dice que la empresa está en su punto de equilibrio. No gana ni pierde.
3. Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa
puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado es
negativo. Porque esa contribución marginal sirve para absorber parte de los costos
fijos.
4. La situación más crítica se da cuando el precio de venta no cubre los costos
variables, o sea, que la contribución marginal es negativa. En este caso extremo, es
cuando se debe tomar la decisión de no continuar con la elaboración de un producto
o servicio.
El concepto de contribución marginal es muy importante en las decisiones de mantener,

retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que pueden tener
los mismos en la absorción de los “costos fijos” y la capacidad de “generar utilidades”.
También es importante relacionar la contribución marginal de cada artículo con las

cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta rotación con
baja contribución marginal, pero la ganancia total que generan, supera ampliamente la
de otros artículos que tienen mayor “contribución marginal” pero menor venta y “menor
ganancia total”.
8.3.7. Consideraciones de precios de venta y de la mezcla de
ventas
El análisis de costo-volumen-utilidad presume un precio unitario de ventas constante; por
lo tanto, en la gráfica, la línea de ingreso es recta. Se establece este supuesto
simplificador por dos razones prácticas. En primer lugar, deben mostrarse el efecto del
precio de venta presupuestado. En segundo lugar, puesto que la línea de ventas muestra
los resultados combinados del volumen (unidades) y el precio de venta, en cualquier
intento por mostrar el efecto de los cambios de los precios unitarios de venta, sobre el
volumen de las ventas, tendría que aplicarse la teoría de los precios y la demanda.
Sin embargo, si fuera posible hacer una estimación confiable del efecto neto de un
aumento o una disminución en los precios, sobre las unidades que podrían venderse, el
análisis estaría en la posibilidad de representar en la gráfica un plan de ventas no lineal,
con una línea de ventas, que tampoco fuera recta. No existe razón por la que la línea de
ventas no pueda expresarse como una curva o en forma escalonada, siempre y cuando,
pueda lograrse una determinación realista de las características de la línea de ingresos.
Los análisis de contribución y equilibrio pueden desarrollarse separadamente para cada

producto o para productos múltiples. Si se considera un solo producto o varios productos
similares, se evita la complicación de la mezcla de ventas. La mezcla de ventas se refiere
a las cantidades y los importes relativos de los distintos productos vendidos por una
compañía durante un periodo dado.
El siguiente recuadro, caso I, muestra el presupuesto original para una compañía, con la
mezcla de ventas en cantidades de 10,000 a 7,500 unidades, los efectos de esta mezcla
de ventas en particular, se incluyen en los importes presupuestados de las ventas, los
costos fijos, los costos variables y la utilidad.
Caso I. Presupuesto original
Mezcla de venta: Producto A, 10,000 unidades, Producto B, 5,000 unidades
Concepto Total
unidades importe unidades importe
Ventas 10,000 10,000 7,500 10,000 20,000
Costo fijo 2,000 5,500 7,500
Costo
6,000 3,000 9,000
variable
Total costo 8,000 8,500 16,500
Utilidad 2,000 1,500 3,500
Caso II. Aumento del 20% en las unidades del producto a y ningún cambio del
producto B
Concepto Total
Ventas (S/.1
12,000 12,000 7,500 (2) 10,000 22,000
c/u)
Costo fijo 2,000 5,500 7,500
Costo
3,000
variable 7,200 10,200
(1)
(S/.0.60)
Total costo 9,200 8,500 17,700
Utilidad 2,800 1,500 4,300
(1) 7,500 x S/.0.40 = S/.3,000
(2) 7,500 x S/.1.33 1/3 = S/.10,000
Caso III. Aumento del 20% en las unidades del producto B y ningún cambio en el
producto A
Concepto Total
Ventas 10,000 10,000 9,000(3) 12,000 22,000
Costo fijo 2,000 5,500 7,500
Costo
6,000 3,600 9,600
variable
Total costo 8,000 9,100 17,100
Utilidad 2,000 2,900 4,900
(3) 9,000 x S/.1.33 1/3 = S/.12,000
Comparación de resultados
Comparación de Presupuesto 20% de aumento 20% de aumento

resultados original en el producto A en el producto B
Utilidad S/.3,500.00 S/.4,300.00 S/.4,900.00
Cambio porcentual en la
utilidad (Aumento - 23% 40%
Disminución)
Punto de equilibrio S/.13,640.00 S/.13,980.00 S/.13,300.00
Observe que el punto de equilibrio es a S/.13,640.00 y la utilidad es de S/.3,500.00.
Suponga ahora que la administración está considerando el efecto de un cambio en la
mezcla de ventas. Uno de los objetivos es determinar qué productos deben ser
“impulsados”. La observación casual de los datos del presupuesto no da ninguna pista
directa respecto a cuál de los productos es potencialmente mas redituable. De hecho, tal
vez parezca que todos ellos son iguales en cuanto a potencial de utilidades (S/.0.20 de
utilidad por unidad, para cada producto) y que la mezcla de ventas es apropiada. Para
demostrar el efecto de un cambio en la mezcla de ventas, suponga que el contralor
desarrolló los casos II y III que comprenden el presente ejemplo.
El análisis de la mezcla de ventas, en el presente recuadro, muestra que impulsar el

producto A (caso II) produjo un aumento en las utilidades. Sin embargo, sería
conveniente impulsar el producto B porque:
1. En el caso III, se muestra una utilidad más alta que en el caso II.
2. El punto de equilibrio es más bajo que en el caso I o el caso II.
Cabe observar que pueden desarrollarse nuevos análisis de contribución y de equilibrio

para cada nueva razón de la mezcla de ventas, en los que los importes (y las líneas
gráficas) tanto de las ventas como de los costos, se basen en la nueva razón de la mezcla
de ventas o en la proporción de las cantidades entre los dos productos, en todos los
puntos a lo largo de la escala de volumen. Esta aplicación proporciona información útil
que muestra cómo la promoción de los productos más redituables puede afectar a la
utilidad y al punto de equilibrio.
Por lo tanto, si se les mira apropiadamente, los supuestos en la mezcla de ventas,

inherentes en el análisis de costo-volumen-utilidad, representan una ventaja en vez de
una desventaja. Los puntos de equilibrio sumados, para los dos productos calculados en
forma separada (lo que supone independencia), no darán el mismo punto de equilibrio
basado en los datos combinados (que suponen una dependencia impuesta por la mezcla
de ventas presupuestada).
a. Políticas de la administración
El análisis de costo-volumen- utilidad implica algunos supuestos sobre las políticas

básicas de la administración. Los datos de los ingresos que se emplean en los cálculos,
sugieren políticas definidas sobre aspectos tales como: precios de venta, mezcla de
ventas y productos. Los datos de los costos fijos encierran políticas específicas sobre
conceptos tales como: escalas de salarios, número de empleados indirectos a sueldo fijo,
métodos de depreciación, coberturas de seguros, investigación, publicidad y capacidad
de planta; es decir, aquellas políticas que determinan la estructura de los costos fijos de
una compañía. Los datos de los costos variables sugieren políticas específicas que
determinan la estructura de los costos variables de una empresa, tales como: la calidad
de las materias primas, la tecnología de la producción, las cuotas salariales para los
empleados de mano de obra directa y las comisiones de ventas.
Dado que el análisis de equilibrio entraña una serie definida de políticas de la

administración que afectan a las características de los ingresos y los costos de una
compañía (y esta es una de sus más importantes aplicaciones), entonces le dice a la
administración: “He aquí los resultados aproximados que han de esperarse a los distintos
niveles del volumen de operación, presumiendo una serie específica de políticas y
decisiones”.
Por ejemplo, si una compañía se está acercando al punto de equilibrio en las operaciones
o las utilidades están declinando, debe emprenderse la acción administrativa para bajar
ese punto de equilibrio, antes de que sea alcanzado.
Es importante esta distinción porque la administración debe conocer cuál es el efecto

financiero de las actuales políticas, con el fin de saber, también, cuándo y por qué deben
modificarse, cómo deben modificarse y cuál sería el efecto probable. Una serie de
análisis de contribución y de equilibrio, bajo variados supuestos políticas de la
administración, puede ser de gran ayuda para la toma de decisiones.
b. Evaluación de los supuestos
Los últimos tres supuestos (estabilidad de precios, niveles estables de inventarios y

eficiencia de los trabajadores) tienen, por lo general, un efecto ínfimo en los análisis de
costo-volumen-utilidad porque se trata de análisis de corto plazo los cuales comúnmente
suponen un nivel general de precios, estable. Este supuesto, obviamente, no es válido
cuando la inflación o la deflación adquieren un grado considerable.
El supuesto de la eficiencia y la productividad, por persona, es particularmente importante

a la larga. Sin embargo, tales factores rara vez cambian en forma significativa en el corto
plazo. No obstante, si ello llegara a ocurrir, cambiarán las relaciones existentes entre el
volumen y los costos, y se requerirá un nuevo análisis.
Si se contemplase un cambio importante en el inventario, durante el periodo

presupuestal, deberá hacerse el ajuste apropiado en los cálculos para el aumento o
disminución en el inventario.
La mayor parte de las críticas a los análisis de costo-volumen-utilidad se dirigen a uno o
más de los ocho supuestos. Si bien algunos de ellos se justifican en situaciones
específicas, ninguno está fuera del alcance de una resolución razonable. El que puedan
o no validarse en un caso concreto dependerá, en gran medida, de las aptitudes y del
juicio del analista.
8.3.8. Cálculo del punto de equilibrio de un solo producto

El punto de equilibrio, así como otra importante información, puede calcularse usando
sencillos procedimientos matemáticos. Pueden emplearse varias fórmulas para estos
cálculos; las dos más comúnmente utilizadas son las siguientes:
Cálculo del punto de equilibrio con base en totales del presupuesto:
Ejemplo
Sustituyendo en la fórmula los datos numéricos tenemos:
La fórmula anterior nos permite analizar las características del análisis de equilibrio.
Dividiendo los costos variables entre las ventas, se obtiene la razón de los costos
variables. Por ejemplo, la de 0.52 (S/.2.6 millones/S/.5.0 millones) en los cálculos
desarrollados antes, muestra que los costos variables son el 52 por ciento de las ventas
o, para expresarlo en otra forma, se necesitan S/.0.52 de cada dólar de ventas para
recuperar íntegramente los costos variables. Restando de uno la razón de los costos
variables, se obtiene la razón del margen de contribución. Por ejemplo, la razón del
margen de contribución significa que 0.48 (1 - 0.52), que se derivan de la anterior
ilustración, indica que se dispone del 48 por ciento de las ventas para cubrir los costos
fijos (y para generar una utilidad) o puesto en otra forma, se dispone de S/.0.48 de cada
nuevo sol de ventas para cubrir primero, los costos fijos y después lograr una utilidad. La
utilidad en el punto de equilibrio es de cero; por lo tanto, si dividimos los costos fijos entre
la razón del margen de contribución (0.48) (conocida también como la razón de U/V), se
obtiene el número de nuevos soles del ingreso por ventas, necesario para recuperar
exactamente los costos fijos (es decir, S/.1.8 millones/0.48 = S/.3.75 millones).
8.3.9. Cálculo del punto de equilibrio cuando existen varios
productos
a. Punto de equilibrio mezcla de productos
La mayoría de los costos fijos (por ejemplo: arrendamiento, depreciación, salarios

básicos, entre otros) no pueden relacionarse directamente con los diferentes productos
que puede llegar a producir una empresa. Esta es la principal dificultad que se tiene al
momento de calcular el punto de equilibrio para la mezcla de productos. Sin embargo,
existe un proceso matemático que puede llevar a determinar su cálculo y poder así tomar
decisiones más inteligentes y generadoras de valor.
Hasta este punto, la técnica de punto de equilibrio lo utilizamos para determinar a qué
nivel de actividad comienzan las utilidades. Para ello, asumimos que existe un solo
producto; por lo tanto, al calcular la cantidad a producir en el punto de equilibrio,
automáticamente podemos conocer el valor total de las ventas. Pero, en realidad,
tenemos más de un producto o servicio; en este caso, no es tan fácil determinar el punto
de equilibrio para la empresa como un todo. Aquí, cobra preponderancia la mezcla de
producto, esto es, la proporción en que vendemos los diferentes productos. Si esta
proporción no se mantiene, el punto de equilibrio real se diferenciará con el proyectado78.
El promedio ponderado es una herramienta que contribuye a destacar aquella

importancia relativa que tiene cada producto para el empresario. En el caso que se
presente, la importancia relativa tiene que ver con saber calcular el margen de
contribución ponderado y, posteriormente, aplicar las fórmulas que se requieren para el
cálculo del punto de equilibrio.
Ejemplo 1
Supongamos que la compañía X tiene dos productos con los siguientes datos de MC:
Concepto producto a producto B

Precio de venta 15 10
Costo variable 12 5
MC unitario 3 5
Mezcla de ventas 60% 40%
Costos fijos, S/.76,000
El MC promedio ponderado unitario:
= (S/.3) (0.6) + (S/.5) (0.4) = S/3.80

Por consiguiente, el punto de equilibrio de la compañía en unidades es: S/.76,000/S/.3.80
= S/.20,000 unidades
Esto se divide como:
A: 20,000 unidades x 60% = 12,000 unidades
B: 20,000 unidades x 40% = 8,000 unidades
Ejemplo 2
Asuma que la empresa Y produce y vende tres productos con los siguientes datos:
Concepto a B C Total
Ventas S/.30,000 S/.60,000 S/.10,000 S/.100,000
Mezcla de ventas 30% 60% 10% 100%
(-) Costo variable 24,000 40,000 5,000 69,000
MC 6,000 20,000 5,000 31,000
Razón MC 20 % 33.33% 50% 31%
Costo fijos totales = S/.18,600
La razón del MC para la compañía Y es de S/.31,000/S/.100,000 = 31%, por con-

siguiente el punto de equilibrio en nuevos soles es: S/.18,600/0.31 = S/.60,000.
Esto partirá la razón de mezcla de 3: 6 : 1 para darnos los siguientes puntos de
equilibrio individuales A, B y C
A: S/.60,000 x 30% = S/.18,000
B: S/.60,000 x 60% = S/.36,000
C: S/.60,000 x 10% = S/. 6,000
Total S/.60,000
Caso Nº 66
Estado de ganancias y pérdidas y Cálculo del punto de equilibrio

La empresa Industrial SA proporciona la siguiente información concerniente a sus
operaciones durante el periodo terminado en el presente año:
• Inventario inicial de productos terminados S/.300,000

• Inventario inicial de materia prima 100,000
• Compra de materia prima directa 900,000
• Costo de la mano de obra directa 800,000
• Costo indirecto variable 140,000
• Costo indirecto fijo 350,000
• Gastos de administración y venta variable 100,000
• Gastos de administración y venta fijos 210,000
El inventario final de materia prima era de S/.115,000.00. Los materiales indirectos,

incluidos en los costos indirectos y fijos dados arriba, ascendieron a S/.15,000.00. El
inventario final de productos terminados es de S/.500,000.00.
No había inventario de productos en proceso al comienzo ni al final del periodo. Las

ventas
para el periodo de seis meses ascendieron a S/.2,650,000.00.
El Impuesto sobre la renta de las utilidades se pagan a la tasa del 30%.
Con esta información, se le pide que prepare adecuadamente un Estado resultados que
muestre el punto de equilibrio, sobre los siguientes supuestos:
• Los por ciento de utilidad y los costos de materia prima, mano de obra y costos
indirectos permanecerán iguales a los correspondientes a los últimos seis meses.
• El inventario inicial de productos terminados es representativo de los costos que
prevalecieron durante los seis meses pasados y continuará igual en el próximo
futuro.
Solución
S/.100,000 + S/.900,000 - S/.115,000 – S/.15,000 = S/.870,000
Cálculo del punto de equilibrio
PE = S/.560,000
0.3547
PE = S/.1,578,798.98
Donde 0.3547 es la razón del margen de contribución: S/.940,000/S/.2,650,000.
Empresa Industrial SA
al 31 de diciembre
Ventas S/. S/. S/.2,650,000

(-) Costo de ventas
(+) Costo de producción variable
Costo de mano de obra directa 800,000
Costo indirecto de fabricación variable 140,000 1,810,000
2,110,000
(-) Inventario final de productos terminados 500,000 1,610,000
Utilidad bruta marginal 1,040,000
(-) Gastos de administración y venta 100,000
Utilidad marginal 940,000
(-) Costos fijos
Costos indirectos fabricación 350,000
Gastos venta y administración 210,000 560,000
Utilidad antes del impuesto 380,000
Impuesto a la renta, 30% 114,000
Utilidad neta 266,000
Caso Nº 67
Cálculo del punto de equilibrio y preparación de Diagramas de los mismos Cuando

son reducidos los precios De venta
La empresa industrial Gallegos y Cía. SA está operando al 65% de su capacidad, en

cuyo punto el número de unidades vendidas fue de 130,000 a S/.3.00. Existe la opinión
de que si los precios de venta fueran reducidos el 10 por ciento, la fábrica podría trabajar
y vender su producción al 100 por ciento de capacidad. Los costos de comisiones y
propaganda que eran variables continuarán a las mismas tasas. Los costos de
producción y la utilidad neta para el año pasado se da en la siguiente tabla.
Existe la opinión de que si el precio de venta fueron reducidos el 10%, la fábrica podría
trabajar y vender su producción al 100% de capacidad. Los costos de comisiones y
propaganda que eran variables continuarán a las mismas tasas.
De acuerdo con la información dada, se le pide a usted:
• Determinar el punto de equilibrio de las ventas en las condiciones operativas

existentes en el momento presente.
• Determinar el punto de equilibrio de las ventas en las nuevas condiciones
suponiendo que los precios se reducen el 10% y se aumenta la capacidad.
Galllegos y Cia. SA
Estado de ganancias y pérdidas
para el año terminado el 31 de diciembre
S/. S/. S/.

Ventas 195,000.00
Costo de ventas
Fijos Variables
Materiales directos 22,000.00

Costo indirecto variable 15,000.00
Superintendencia 8,000.00 3,150.00
Costo CIF varios 12,850.00
Total 29,850.00 85,150.00 115,000.00
Utilidad bruta en ventas 80,000.00
Gastos de venta
Gastos fijos de venta 15,000.00
Comisiones, 10% 19,500.00
Propaganda fija 3,000.00
Propaganda variable, 2% venta 3,900.00 41,400.00
Fijos 15,000.00
Variables 1,700.00 16,700.00
Utilidad neta del año 21,900.00
Solución
a. Cálculo del punto de equilibrio en las condiciones actuales, al 65% de capacidad
Ventas S/.195,000 100.00 %

(-) Total costo variable (1) 110,250 56.54%
(-) Costo fijo (2) 62,850 32.23%
Utilidad neta 21,900 11.23%
Luego el punto de equilibrio se calcula dividiendo el costo fijo total entre la razón del
margen
de Contribución.
PE = CF/Razón margen de contribución
PE = S/.62,850/0.4346
PE = S/.144,615.74
Cálculos
(1) Total costo variable
S/. 85,150 + S/.19,500 + S/.3,900 + S/.1,700 = S/.110,250
(2) Total costo fijo
S/. 29,850 + S/.15,000 + S/.3,000 + S/.15,000 = S/.62,850
b. Cálculo del punto de equilibrio en las nuevas condiciones al 100% de capacidad
Ventas 200,000 unidades a S/.1.35 (1) S/. S/.270,000 100.00%

(-) Costo variable
Costo de venta (2) 131,000
Gasto de venta (3) 32,400
Gasto de administración (4) 2,615 166,015 61.49%
(-) Costos fijos
Costo de venta (dato) 29,850
Gastos de venta (5) 18,000
Gastos de administración (6) 15,000 62,850 23.28%
Utilidad neta presupuestada 41,135 15.23%
Cálculos
(1) 130,0000 65%
X 100%
X = 200,000 unidades
Descuento del 10% de S/.1.50 = S/.0.15; S/.1.50 – S/.0.15 = S/.1.35
(2) Costo de venta variable S/.85,150/0.65 = S/.131,000
(3) Gastos de venta variable
- Comisiones, 10% de S/.270,000 = S/.27,000
- Propaganda, 2% de S/.270,000 = S/.5,400
Total: 32,400
(4) Gastos de administración variable S/.1,700/0.65 = S/.2,615.38
(5) Gastos de venta fijos
S/.15,000 + S/.3,000 = S/.18,000
(6) Gastos de administración fijos, S/.15,000
PE = CF
Razón MC
= S/.62,250
0.3851
= S/.163,204.36
Caso Nº 68
cálculo de las relaciones ganancia–volumen si los precios aumentan o disminuyen

y el volumen es afectado adversamente; cálculo del punto de equilibrio
Las operaciones normales de la Compañía Industrial SRL fueron como sigue en el año
actual:
Compañía Industrial SRL
al 31 de diciembre
Ventas: 200,000 unidades a S/.2.50 S/.500,000
Costo variable (200,000 a S/.1.25) 250,000
Utilidad marginal 250,000
Costo fijo de las unidades vendidas 160,000
Utilidad neta del año 90,000
La dirección está deseosa de conocer el efecto sobre las utilidades de un cambio en el

volumen debido a las variaciones de precios. Se calcula que las siguientes condiciones
podrían surgir y ocasionar los cambios en volúmenes y precios:
• Una reducción del 10% en el precio tendría por resultado un aumento del 15% en el
volumen de ventas.
• Un aumento del 10% en el precio tendría por resultado una disminución de 20% en
el volumen de ventas.
• Una disminución de 20% en el precio tendría por resultado un aumento de 30% en
• Un aumento de 20% en el precio tendría por resultado una disminución de 50% en
La fábrica está trabajando actualmente al 60% de capacidad, por lo cual podría que
utilizar un aumento en el volumen de producción. Si las operaciones de la fábrica fueran
a aumentar 20,000 unidades, los costos fijos podrían aumentar S/.12,000.00; si las
operaciones de la fábrica aumentaran 40,000 unidades, los costos fijos aumentaría
S/.15,000.00; si las operaciones de la fábrica fueran aumentadas 60,000 unidades, los
costos fijos podrían aumentar S/.21,000.00.
Preparar un estado comparativo que muestre el efecto sobre la utilidad neta para cada
una de las cuatro variantes descritas antes. Indique en cada caso el punto de equilibrio
de las ventas, el por ciento de variación de la utilidad neta y la proporción utilidades-
volumen.
Solución
Los costos fijos al nivel actual han sido S/.160,000; pero cuando el volumen de
producción se incrementa en 20,000 Unidades, entonces el costo fijo aumenta S/.12,000;
cuando el volumen de producción aumenta 40,000 unidades, el costo fijo también
aumenta S/.15,000; como quiera que existe una producción de 230,000 unidades,
entonces el costo fijo es el promedio, es decir: S/.12,000 + S/.15,000/2 = S/.13,500. Los
S/.13,500 calculados se deben sumar al costo fijo: S/.160,000 + S/.13,500 = S/.173,5000.
En el caso de la producción de las 260,000 unidades, el costo fijo asciende a S/.181,000,

es decir, la producción aumentó a 60,000 unidades y el costo fijo aumentó S/.21,000.
Estado de resultados comparativo
precio aumento de
Disminución de precios
precios
actual 10% 20% 10% 20%
ventas
200,000 x 2.50 500,000
230,000 x 2.25 517,500
260,000 x 2.00 520,000
160,000 x 2.75 440,000
100,000 x 3.00 300,000
Total ventas 500,000 517,500 520,000 440,000 300,000
(-) Costos variables
200,000 x 1.25 250,000
230,000 x 1.25 287,500
260,000 x1.25 325,000.00
160,000 x 1.25 200,000
100,000 x 1.25 125,000
Margen de contribución 250,000 230,000 195,000 240,000 175,000
(-) Costos fijos
Al volumen actual o más
160,000 160,000 160,000
bajo
A 230,000 unidades 173,500
A 260,000 unidades 181,000
Utilidad neta 90,000 56,500 14,000 80,000 15,000
Razón del margen
contribución
250,000/500,000 0.5
230,000/517,500 0.4444
195,000/520,000 0.375
240,000/440,000 0.5454
175,000/300,000 0.5833
Punto de equilibrio
160,000/0.50 320,000
173,500/0.4444 390,414
181,000/0.375 482,667
160,000/0.5454 293,363
160,000/0.5833 274,301
El cuadro anterior está mostrando los montos de los ingresos por ventas, los costos
variables, los costos totales, el margen de contribución, la razón del margen de
contribución y el punto de equilibrio de acuerdo con las distintas alternativas de cambio
de precios y cambio de volúmenes de producción.79
9. Costos comerciales
9.1. Concepto costo comercial
9.2. Flujo del costo comercial
9.3. Método del cálculo en el costo comercial
9.3.1. Costos por división simple
Para calcular el costo por este método, se parte del valor de compra del proveedor al
cual se le acumula todos los gastos vinculado a la compra: flete, seguro, almacenaje, etc.
Hasta que la mercadería ingresa al almacén del comprador.80 Para determinar el costo
unitario, se divide el total del costo acumulado entre la cantidad comprada
Donde:
VC = Valor de compra
GV = Gastos vinculados
CC = Cantidad
Ejemplo N° 1
Costo comercial por división simple
Artículo Cantidad precio importe Flete seguro Total unitario

A 100 10 1,000 200 50 1,250 12.50
B 200 20 4,000 300 100 4,400 22.00
C 300 30 9,000 400 150 9,550 31.83
D 400 40 16,000 500 200 16,700 41.75
9.3.2. Costos por operación múltiple

a. Método de los recargos
Por medio de este procedimiento, se acumulan todos los costos adicionales al valor de
compra inicial, para determinar el costo acumulado, luego se divide este entre el valor de
compra primario, para obtener el coeficiente de recargo (CR) el cual se multiplica por
cada precio cuyo resultado es el costo de la mercadería.
Ejemplo N° 2
Costo comercial por el método de los recargos
Cantidad producto precio Total

100 A S/.10 S/.1,000
200 B 20 4,000
300 C 30 9,000
400 D 40 16,000
Valor venta 30,000
Impuesto 5,700
Precio venta S/.35,700
Gastos adicionales
Costo de compra S/.30,000

Transporte 5,000
Almacén 4,000
Total S/.39,000
Determinación del coeficiente de recargo (CR):
= S/.39,000/S/.30,000
= 1.3
Cálculo del costo unitario
Artículo precio unitario Coeficiente Costo unitario

A S/.10 1.3 S/.13.00
B 20 1.3 26.00
C 30 1.3 39.00
D 40 1.3 52.00
b. Método del coeficiente o factor de equivalencia
Este método se usa principalmente en los casos en que las condiciones de la operación,
favorables o contrarias, son comunes a todos los objetos adquiridos. Consiste en
acumular al costo de factura, todos los gastos ocurridos hasta su totalidad; luego este
total se divide entre el total del costo de lista, antes de producirse rebajas o recargos de
cualquier especie. El resultado que obtendremos es un coeficiente o sea
llamado factor de equivalencia, el que puede utilizarse con dos o más número de cifras
decimales, según sea el grado de exactitud que se desea obtener y se usa como factor
fijo, para multiplicarlo por cada uno de los valores de la factura original, al precio de lista,
sin recargos ni descuentos. Con esta forma, se obtiene una nueva disposición que se
llama Valores reordenados y los que serán definitivos para cada uno de los artículos, con
los que finalmente, en cada caso, se procede como en un caso de división simple y se
obtienen los costos unitarios correspondientes.
Ejemplo N° 3
El Señor José Llanos, gerente de compras de la empresa comercial ELSA, nos

proporciona la adquisición hecha a su proveedor:
Costo comercial por el método del coeficiente
Cantidad producto Costo

4 A S/.1,300
8 B 1,890
12 C 1,350
Por la acción, le conceden el 25% de descuento y pagó por gastos ocasionados por el
trasporte de la mercadería S/.253.80. Cancela el 40% y el resto lo cancela en dos letras
de 30 y 60 días al 7.44% anual, generando un interés total de S/.190.20.
Costo total de lista 4,540.00

Descuento 25% (1,135.00)
Costo de adquisición 3,405.00
Gasto de transporte 253.80
Gastos financieros 190.20
Costo total de compra 3,849.00
Costo Costo Valor

Costo
producto Cantidad Factor
unitario
acumulado original reordenado
A 4 1,139.00 1,300.00 1.068062 1,388.48 347.12
B 8 1,594.20 1,890.00 1.068062 2,018.64 252.33
C 12 1,115.80 1,350.00 1.068060 1,441.88 120.16
4,849.00 4,540.00
Factor = Costo acumulado/Costo original

Factor = S/.4,849.00/S/.4,540.00
Factor = 1.068062
c. Métodos de los porcentajes
El costo total de los artículos adquiridos se iguala al 100% y luego sobre esa base se
calcula la parte proporcional; una vez determinados los porcentajes parciales, se
determina el costo para cada producto el que sirve de base para calcular el costo unitario
de cada artículo.
Ejemplo N° 4
Se compran los artículos A, B, C y D cuyos costos son S/.10,000, S/.15,000, S/.20,000 y

S/.25,000, respectivamente, facturando un total de S/.70,000 que para efecto del cálculo
del costo unitario se iguala al 100%, como podremos observar en el cuadro siguiente:
Costo comercial por el método de los porcentajes
A S/.10,000 14.29% Luego el 14.29% de S/.70,000 10,003

B 15,000 21.43% Luego el 21.43% de S/.70,000 15,001
C 20,000 28.57% Luego el 28.57% de S/.70,000 19,999
D 25,000 35.71% Luego el 35.71% de S/.70,000 24,997
S/.70,000 100.00% S/.70,000
Costo unitario
Valor reordenado unidades
adquisición
10,003 ÷ 25 400.12
15,001 ÷ 30 500.03
19,999 ÷ 35 571.40
24,997 ÷ 40 624.92
A continuación, algunos especialistas en costos grafican la acumulación de valores de
un artículo desde su compra hasta su venta81 de la siguiente manera:
10. Empresas de servicios
10.1. Naturaleza
Las empresas de servicios, como tal, no tienen inventario y si lo llegan a tener, es de
pequeñas proporciones, por lo general, su producción es frecuentemente intangible y, a
la vez, difícil de definir; por ejemplo, una compañía de publicidad su producto es el
promocionar a su cliente, para esto utiliza diversos recursos físicos como vallas, tiempo
en TV y radio, Internet, pero como tal lo que produce es algo intangible. Los bufetes de
abogados son organizaciones dedicadas a la prestación de servicios que elaboran
productos tangibles, tales como documentos jurídicos. Las empresas de servicios
comúnmente emplean cantidades muy significativas de mano de obra. Frecuentemente,
sus cuentas de inventarios son usualmente un almacén de suministros, donde se
almacenan los artículos básicos que se usan en la prestación de servicio.
En el caso de las empresas de servicios, la estimación de costos se vuelve un poco más

complicada, pues prácticamente todos son costos fijos.
a. Determinar el costo de la hora de trabajo
La forma más sencilla es saber cuál es el salario de una persona que realiza el mismo
trabajo en una empresa.
Una vez que sabemos el salario anual, lo dividimos entre 52 semanas del año y tenemos
el salario semanal. Luego dividimos esa cifra entre 40 horas laborables y tenemos la
primera aproximación de lo que cuesta una hora de labor de una persona que hace el
mismo trabajo y está en relación de dependencia.
b. Objetivos de los costos de servicios
Los objetivos de los costos de servicios son los siguientes:
• Servir de base para fijar el precio de venta y establecer políticas de gestión.

• Facilitar la toma de decisiones.
• Controlar la eficiencia de las operaciones.
• Contribuir al planeamiento, control y gestión de la empresa.
10.1. Naturaleza
10.2. Estructura de los costos de servicios
Los costos de servicios generalmente están formados por el desembolso de las horas
por remuneraciones, suministros, gastos de transporte, consumo energético, alquileres,
depreciación del mobiliario, seguros, etc.
La estructura de los costos de servicios depende de la naturaleza del giro del negocio,
por ejemplo: en una empresa de transporte.
10.2.1. Elementos básicos del costo y de los precios de los

servicios
Teniendo como base que:
Podemos fijar los criterios básicos:
• Identificación de los costos atribuibles al negocio

• Utilidad como rendimiento esperado:
o De la inversión en activos fijos (inmuebles, vehículos y equipos) atribuibles
al negocio
o El activo total neto
o El valor de reposición del mercado
10.2.2. Clasificación de los costos

Para un correcto uso y caracterización de los costos, es conveniente trabajar con los
valores de venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a las ventas
(IGV).
1. Costos fijos (CF). Establecidos en soles por vehículos día, constituyen parte del
costo fijo total de la empresa atribuible a un día de operación por cada vehículo de
transporte. Un ejemplo sería el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes
de 25 días de operación.
2. Costos variables unitarios (CVu). Son aquellos que varían de acuerdo con las
condiciones de operación y se establecen en soles por kilómetro de recorrido.
Ejemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilómetros de recorrido.
3. Costos cuasi variables (CQv). Son costos que aunque no son fijos, varían, pero no
en consideración de las condiciones de operación ni en función directa del
kilometraje recorrido, sino de factores como por ejemplo los peajes, las labores de
carga y descarga, etc. Este costo se establece en soles por viaje.
Además de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen
elementos normalmente desapercibidos que influyen en la determinación del precio del
transporte como:
• La duración y distancia real del servicio

• El factor ruta, estado y geografía de la ruta
• El grado de utilización de la capacidad instalada (UCI)
• El periodo de operación (PO) (¿Cuántos días al mes se opera generando ingresos?)
• La intensidad del uso de la flota (IO)
10.2.3. Conformación de la inversión

En una empresa de transportes, la conformación de la inversión está compuesta por los
siguientes activos:
a. Activos fijos
1. Vehículos de transporte (camiones, tractos, remolques, etc.)

2. Equipos (máquinas de maniobra, bombas de lavado, engrasadoras, etc.)
3. Inmuebles (terrenos, infraestructura, instalaciones, etc.)
4. Activos de apoyo (sistema radial, vehículo de supervisión, etc.)
b. En capital de trabajo
Parte de la inversión destinada a dotar de liquidez para asegurar, en el corto plazo, la

operación de la empresa (combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros gastos
administrativos). Sobre este punto, en algunas empresas, sostienen el equivalente a un
nivel de disponibilidad para la operación de 30 días.
10.2.4. Estructura básica de los costos de flota

Podemos sintetizar los siguientes costos relacionados con la flota:
• Costos de operación
• Costos administrativos
• Costos de ventas
• Costos financieros
• Otros costos del servicio
En todos los casos, es necesario analizar los costos, según la clasificación como: costos
variables, costos fijos o costos cuasivariables.
Caso Nº 69
empresa De transporte
Para desarrollar el estudio, vamos a considerar el caso de una empresa de transporte
que cuenta con una flota de 10 unidades.
• Tamaño de la flota: 10 unidades semitráilers modelo : Volvo F10 doble tracción

• Capacidad de carga: 30 toneladas
• Periodo de operación (PO): 25 días
• Índice de operatividad (IO): 1
Cálculo del periodo de operación
Para el cálculo del periodo de operación, se tiene en cuenta el promedio de los días útiles
mensuales.
Cálculo del índice de operatividad
El índice de operatividad es el porcentaje de los días-máquinas del total de la flota, en un

periodo de operación, en que se utilizan generando ingresos.
• Si el índice de operatividad es 1, entonces toda la flota estuvo operando para la

generación de ingresos.
• Si el índice es menor que 1, es porque existen estados de la flota que no generaron
ingresos, sea por estar mecánicamente inoperativas, por falta de carga, etc.
Este índice no debe confundirse con el de efectividad.
unidades Operatividad Inoperatividad ocioso

Unidad A 20 2 3
Unidad B 22 3 0
Unidad C 18 3 4
Unidad D 19 4 2
Total 79 12 9
En el ejemplo presentado, se calcula el índice de operatividad correspondiente a 4
unidades con un promedio mensual de 25 días de operación. Si las 4 unidades operasen
los 25 días útiles del mes, el índice de operatividad 1 sería igual a:
25 x 4 = 100 días - máquina
El índice de operatividad del ejemplo es de:
79/100 = 79% o 0.79
Costos de operación
Del personal
Mano de obra directa: 11 conductores y 3 auxiliares
Monto total: Salarios mes + Carga social 45%
Monto total: S/.14,500
= Monto total/días x Unidades x Índice operatividad
= S/.14,500/25 x 10 x 1
= S/.14,500/250
= S/.58 vehículo/día
Identificación del costo: Costo fijo diario (CF)
Mano de obra indirecta: 1 supervisor, 1 jefe de operaciones
Monto total = Remuneración mensual + Carga social (45%)
Monto total S/.3,045
= S/.3,045 25 x 10 x 1
= S/.3,045/250
= S/.12.18 vehículo/día
Identificación del costo: Costo variable Del combustible
Precio: S/.6.00
Valor de venta: S/.5.08
tablas de rendimientos
Pista asfaltada, gradiente leve
CARGA ( T ) VACÍO 5 10 15 20 25 30
Rendimiento (KM/GN) 12 11.5 11 10 9 8 7
Rendimiento en pista asfaltada con gradiente mediana
CARGA (T) VACÍO 5 10 15 20 25 30
Rendimiento 10.5 10 9 8.5 8.0 7.5 6.5
Rendimiento en pista asfaltada con gradiente pronunciada
CARGA (T) VACÍO 5 10 15 20 25 30

Rendimiento 9 8.5 7.8 7 6.5 6.0 5.5
Para efectos de la determinación del costo variable unitario por kilómetro,
consideraremos el caso de “pista asfaltada con gradiente leve” como condición estándar.
El costo variable unitario de cualquier otra opción sería el resultado de la aplicación de

un “factor ruta” al valor estándar determinado.
Para una carga de 30 toneladas, el rendimiento promedio base es de 7.0 km/gn. Costo
por kilómetro = S/.5.08 galón/7 kilómetros por galón = S/.0.7257 por Km.
Identificación del costo: Costo variable unitario
mantenimiento básico
Cada 10,000 kilómetros
Lubricantes 10 galones de aceite de motor: S/.250 Filtros 02 de aceite: S/.40
Filtros 02 de combustible: S/.24
Mano de obra, lavado y engrase: S/.80
Costo mantenimiento = S/.394/10,000 km
= S/.0.0394 por kilómetro
Mantenimiento cada 100,000 km.
04 gn. aceite de caja de cambios y 01 filtro S/.120
17 galones aceite de transmisión: S/.425
1.2 galones aceite hidráulico de dirección: S/.35
Filtros de aire y de compresora: S/.250
Costo: S/.830
-------------------- = 0.0083 S/.por kilómetro.
100,000 kms
Identificación del costo: Costo variable unitario (CVu)
Repuestos y reparaciones programadas cada 250,000 kilómetros.
Mantenimiento arrancador, alternador, cambio baterías, calibración de inyectores,

cambio disco de embrague y zapatas de freno.
S/.3,600
---------------- = S/.0.0144 por kilómetro 250,000 km.
Identificación del costo: Costo variable unitario (CVu)
Neumáticos y accesorios
Direccionales: (14) valor de venta
Nuevas: S/.880 c/u
Reencauche: S/.290 c/u
14 x 880 + 14 x 290
-------------------------- = 0.182 S/.por kilómetro 50,000 + 40,000
Tracción: (8) valor de venta
nuevas: 45,000 km S/.970 c/u
reencauche: 35,000 km S/.290 c/u
8 x 970 + 8 x 290
= 0.126 S/. por km
45,000 + 35,000
Costos por neumático: 0.308 S/. por km Identificación del costo: Costo variable unitario
(CVu)
Depreciación vehicular
Precio de venta tracto: S/.50,000
Precio de venta semirremolque: S/.17,000
Costo: S/.67,000
Valor de venta de semitráiler: S/.234,500
Depreciación mensual: S/.3,908.33
Depreciación mes: S/.3,908.33
----------------- = S/.156.33 por vehículo - día
25 x 1
Identificación del costo: Costo fijo
Depreciación de máquinas y equipos
Siguiendo el mismo procedimiento, podemos obtener la depreciación de máquinas y

equipos:
Depreciación mes: S/.1,600
------------------- = S/.6.4 por vehículo - día
25 x 10 x 1
Identificación del costo: Costo fijo diario (CF)
Seguro vehicular
Para el cálculo del valor anual de responsabilidad civil por vehículo, a un valor de venta
de: S/.380.00
S/.380
-------------------------------- = S/1.26 por vehículo - día
12 meses x 25 días x 1
Identificación del costo: Costo fijo diario

Gastos administrativos
- Sueldos (incluyendo cargas sociales)
- Agua, luz y teléfono
- Arbitrios
- Impuesto predial (costo de alquiler, en caso se arriende)
- Licencia de sistema radial
- Capacitación y perfeccionamiento
- Gastos de representación
- Útiles de oficina
- Publicidad e impresiones
- Seguro de vehículo de administración
- Mantenimiento de vehículo de administración
- Combustible de vehículo de administración
- Depreciación vehicular de vehículo de administración
- Depreciación de equipos de oficina
Siguiendo el procedimiento, en forma similar a los anteriores, podemos asumir:
S/.12,000
----------------------------------- = S/.48.00 por vehículo - día
25 días x 10 unidades x 1
Identificación del costo: Costo fijo diario
Otros gastos del servicio
Estos gastos son los cuasivariables que se originan en las diferentes rutas y difieren
según cada viaje.
- Peajes
- Viáticos
- Alojamiento
- Gastos policiales
- Carga y descarga
- Otros atribuibles al viaje
Caso Nº 70
editorial escuelas activad sa
A continuación, se detalla el procedimiento del costo de servicios que hace una editorial
para producir dos productos: un texto y un cuaderno. Dicho costeo se realiza utilizando
dos procedimientos: el primero, relacionado con el costeo tradicional y, el segundo,
relacionado con el costeo basado en actividades.
Costos indirectos de fabricación del lote
Actividades Costo Base distribución

Preparación de
S/.500.00 Horas de preparación 15
maquinaria
Procesamiento 2,000.00 Unidades producidas 35,000
Logística 1,000.00 Costo de la materia prima directa 94,308
Supervisión 400.00 Número de supervisiones 30
Ocupación 500.00 Área (m2) 400
Empaque 800.00 Número de paquetes 300
Total S/.5,200.00
A. Costo unitario tradicional
Elementos libro Cuaderno Total

Materia prima directa 2.92024 2.13020 5.05044
Suministros directos 0.02376 0.03710 0.06086
Mano de obra directa 0.40644 0.51940 0.92584
Costos indirectos de producción 0.13725 0.17687 0.31412
Total costo unitario 3.48769 2.86357 6.35126
Distribución de los costos indirectos
Base de distribución : Horas de trabajo
Total de la base : 6,280 horas
Tasa : S/.0.82802
Valor
producto tasa Distribución % unidades unitario
base
Libro 4,144 0.82802 3,431.34 65.99 25,000 0.13725
Cuaderno 2,136 0.82802 1,768.66 34.01 10,000 0.17687
Total 6,280 5,200.00 100.00
B. Costeo basado en las actividades
Actividad : Preparación de la maquinaria
Base de distribución : Horas de preparación
Tasa : S/.33.33333
Valor
base
Lalito 10 33.33333 333.33 66.67 25,000 0.01333
Cuaderno 5 33.33333 166.67 33.33 10,000 0.01667
15 500.00 100% 35,000
Actividad : Procesamiento
Base de distribución : Unidades producidas

Total de la base : 35,000
Tasa : S/.0.05714
Valor
base
Lalito 25,000 0.05714 1,428.57 71.43 25,000 0.05714
Cuaderno 10,000 0.05714 571.43 28.57 10,000 0.05714
35,000 2,000.00 100% 35,000
Actividad : Logística
Base de distribución : Costo de materia prima
Total de la base : S/.94,308.00
Tasa : S/.0.01060
Valor
base
Lalito 73,006 0.01060 774.12 77.41 25,000 0.03096
Cuaderno 21,302 0.01060 225.88 22.59 10,000 0.02259
94,308.00 1,000.00 100% 35,000
Actividad : Supervisión
Base de distribución : Número supervisiones
Tasa : S/.13.33333
Valor
base
Lalito 20 13.33333 266.67 66.67 25,000 0.01067
Cuaderno 10 13.33333 133.33 33.33 10,000 0.01333
30 400.00 100% 35,000
Actividad : Ocupación Costo a distribuir : S/.500.00 Base de distribución : Área
Tasa : S/.1.25000
Valor
base
Lalito 300 1.25 375.00 75 25,000 0.01500
Cuaderno 100 1.25 125.00 25 10,000 0.01250
400 500.00 100% 35,000
Actividad : Empaque
Base de distribución : Número de paquetes
Tasa : S/.2.66666
Valor
base
Lalito 200 2.66666 533.33 66.67 25,000 0.02133
Cuaderno 100 2.66666 266.67 33.33 10,000 0.02667
300 800.00 100% 35,000
Resumen del procedimiento de costeo
libro
Cuaderno de
Concepto
trabajo
Lalito
Costo de materia prima directa S/.2.92024 S/.2.13020
Costo de suministros directos 0.02376 0.03710
Costo de mano de obra directa 0.40644 0.51940
Costos indirectos:
Preparación de maquinaria 0.01333 0.016670
Procesamiento 0.05714 0.057140
Logística 0.03096 0.022590
Supervisión 0.01067 0.013330
Ocupación 0.01500 0.012500
Empaque 0.02133 0.026670
Costo unitario basado en actividades 3.49887 2.83560
Costo unitario tradicional 3.48769 2.86357
Referencias
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78.Referencias de obras sobre costos: Backer y Jacobsen, Brown, Santa Cruz, Shim.↑
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Técnica y Práctica.↑
71.Ibíd. Página 589.↑
81.Orrego Orrego, Arquímedes. Técnica de los Costos. Perú. Editorial, U.P.R.P. pag. 28.↑
45.20,000 unidades perdidas x S/.2.50 = S/.50,000/(280,000 unidades recibidas - 20,000
unidades perdidas)= 0.19231↑
66.Shim, Jae. Contabilidad administrativa. Página 87.↑
70.Ibíd. PÁGINA 594.↑
72.Ibíd. Cap. 17. PÁGINA 650.↑
46.20,000 unidades perdidas x 3.10231 =S/.62,046.20/(240,000 unidades recibidas - 20,000
unidades perdidas = 0.282028↑
79.Referencia neuner, John. Op. cit.↑
67.Referencia Shim , Jae. ibíd. Página 88.↑
47.30,000 unidades perdidas x S/.2.50 = S/.75,000; S/.75,000/(200,000 unidades recibidas
– 30,000 unidades perdidas = S/.0.44118↑
48.4,000 unidades perdidas x S/.3.43118 = S/.13,724.72 = S/.13,724.72/(160,000 unidades
recibidas – 4,000 unidades perdidas ) = S/.0.08798↑
49.Polimeni, Ralph. Contabilidad de costos. PÁGINA 402.↑
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industria avícola dedicada al engorde de pollo. Guatemala. Referencia tesis: Facultad
Ciencias económicas. Universidad de San marcos.↑
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una empresa farmacéutica que se dedica a la producción de jarabes para la tos.
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64. BRown SUáReZ, oswaldo; loZAdA VAlle, Pedro; BARFiell, Jesse; FloReS SoRiA, Jaime↑
65. BRAVo CeRVAnTeS, miguel. Costos ABC.↑
68. Adaptado de mi.tecnológico.com, para efecto de análisis y comparación en los informes

de gestión de costos para la gerencia.↑
69. Backer y JacoBsen. Contabilidad de costos. Un enfoque administrativo y de gerencia.
McGraw-Hill. México. 1988. Página 582.↑
73.Du Tilly, Roberto y Fiol, Michel, Desarrollo contemporáneo en la contabilidad y control de
costos. Biblioteca de Ciencias de la Administración. Editorial Trillas; México, 1974. P. 54.↑
75. Contabilidad de costos: James Cashin Bogotá Colombia↑
76. NEUNER, John. op. cit. pág. 620.↑
77. PoliMeni, Ralph (1997) Contabilidad de COSTOS.PÁGINa 614. Editorial MC Graw

Interamericana S.A.. Colombia.↑
Capítulo V Presupuesto y control de gestión
1. Presupuesto
Muestra la operacionalización del plan estratégico de la empresa.
1.1. Definición y objetivos
Un presupuesto es primordialmente el esquema de un plan proyectado

de acción de una empresa, para un periodo de tiempo definido. El objeto
fundamental de un presupuesto es ayudar a obtener el control de los
diferentes aspectos de un negocio. Esto se logra comparando los
resultados obtenidos con las cifras del presupuesto y utilizando estas
últimas como una base de comparación o medida para determinar la
eficiencia de las operaciones.
Asimismo, varios autores opinan en estos términos:
El fin primordial del control presupuestario es planear todas las

operaciones de modo de obtener la ganancia máxima con una inversión
mínima tanto de capital de trabajo como de capital fijo. (Cartmell,
NACA Year Book 1938)
En nuestro caso, consideramos que la finalidad del presupuesto es

analizar la situación, determinar el curso que nuestro negocio debe
seguir y ayudar luego a la dirección en el control de las operaciones, de
modo puedan obtenerse los objetivo deseados, o por lo menos
aproximarse a estos. (Perry, NACA Bulletín, vol. 22)
Se observará que los distintos autores resaltan diferentes objetivos. Son

tres los objetivos de primordial importancia en relación con los
presupuestos, como sigue:
Planear y predecir, que incluye la determinación de normas o

políticas de acción, el planeamiento detallado de la futura
actuación y la preparación de las mejores estimaciones posibles en
lo que respecta a las influencias externas sobre el negocio.
Coordinación, que asegura que una empresa será operada como un
conjunto unificado y no simplemente como un grupo de
departamentos separados.
Control, incluye la asignación de la responsabilidad y la medición
de los resultados, con el fin de que pueda alcanzarse la meta de las
ganancias previstas82.
Podemos definir que el presupuesto es el conjunto de proyecciones

financieras, que se elaboran con el fin de predecir lo que podrá suceder
en una empresa en un periodo futuro, siendo una expresión
cuantitativa de los objetivos y metas de una empresa (plan de acción
futuro) y sirve como medio de control del avance hacia su logro.
1.2. Ventajas del control presupuestario
Ernst y Ernst (Budget Control, Whatit Does and Howto do It) han
resumido las ventajas que resultan para una empresa que tiene un
procedimiento de control presupuestario, como sigue:
Ejerce una influencia notable en el uso más económico del capital

de trabajo (capital circulante), ya que dicho control se planea para
hacer el uso máximo de los medios de fábrica y el activo circulante.
Impide el desperdicio, ya que regula el gasto del numerario para un
fin específico, de acuerdo con las asignaciones establecidas por los
dirigentes de la empresa.
Fija específicamente, tal como corresponde, a quien incumbe la
responsabilidad por cada función de la empresa.
Contribuye a facilitar la coordinación.
Presenta en cifras escuetas y fríamente, el mejor juicio de los
dirigentes, encaminado a alcanzar un objetivo definido desde el
punto de vista de la realidad de los negocios, protegiendo así a la
empresa en contra del optimismo exagerado, que a menudo
conduce a expansiones excesivas.
Actúa como una señal de seguridad para la dirección de la
empresa, ya que indica la diferencia entre las estimaciones y los
resultados realmente obtenidos.
Es la fuerza más potente en los negocios en relación con la
conservación de los recursos de una empresa, ya que regula el
gasto del numerario y mantiene a aquel dentro del límite de los
ingresos.
Es un valor inapreciable para la dirección en la determinación de
los efectos de las normas o políticas adoptadas por cuanto a las
ventas, la producción y las finanzas.
Obliga a la dirección a estudiar sus mercados, sus productos, sus
métodos y sus servicios, revelando así medios y maneras para
reforzar y ampliar el negocio.
Obliga a la dirección a estudiar y a planear el uso más económico
posible de la mano de obra, del material y de los gastos.
Es el único medio para determinar cuándo y en qué grado es
necesario el financiamiento de la empresa.
Fija un objetivo por alcanzar y proporcionar una herramienta para
medir la exactitud de los esfuerzos realizados.
La dirección o la gerencia de un negocio que ha desarrollado un
plan presupuestario bien ordenado y que trabaja de acuerdo con
ese plan83.
1.3. Preparación de los presupuestos

El planeamiento, la coordinación de las actividades de una empresa y el
control de las operaciones son todas funciones propias de la dirección o
la gerencia. Cuando estas funciones se combinan en un sistema de
control presupuestario, el presupuesto se convierte en una herramienta
de dirección, que merece el apoyo del director en jefe, de los jefes de los
departamentos y de los jefes subordinados, quienes confían en él más
que nadie y lo aceptan del mejor grado84.
1.4. Comité de presupuestos
En el desarrollo y la administración de un programa de control

presupuestario, el dirigente en jefe suele trabajar por mediación de un
comité de presupuestos y delegar la responsabilidad fundamental en
cuanto al funcionamiento en detalle del programa que implica el
presupuesto, en un auxiliar que se designa de diversas maneras,
aplicándole los títulos de: director de presupuestos, jefe de
presupuestos o ayudante del presidente (encargado de presupuestos).
Las principales funciones del comité de presupuestos son:
Recibir y revisar los presupuestos particulares

Sugerir revisiones
Decidir sobre las normas o políticas generales que afectan a más de
un departamento principal
Aprobar los presupuestos y las revisiones posteriores
Recibir y estudiar los informes sobre presupuestos que muestren
los resultados reales comprados con el presupuesto.
Recomendar determinadas medidas, cando estas se estimen
necesarias.
Cuando el comité de presupuestos funciona de esta manera, se

convierte, en realidad, en un comité directivo y tiene fuerza adecuada
para engranar las diferentes actividades de una empresa y ejercer un
control efectivo de las operaciones85.
1.5. Responsabilidad en la preparación del presupuesto
Se admite generalmente que la responsabilidad fundamental en cuanto

a las estimaciones departamentales incumbe a los jefes de los
departamentos respectivos, junto con el director de presupuestos y con
el departamento de contabilidad, estos últimos actúan como asesores.
Cualquier dirigente que tenga a su cargo una función particular, deberá
preparar su propio presupuesto, ya que de otra forma puede perderse la
utilidad que se deriva de planear y predecir su propia
actividad y se reduce considerablemente su sentido de responsabilidad

en cuanto a la consecución de la meta fijada. Los departamentos de
contabilidad y de estadísticas aportan datos sobre los resultados
anteriores y las tendencias actuales y, en el caso de los presupuestos de
gastos, ayudan a clasificar los gastos fijos y gastos variables. El director
de presupuestos tiene que desarrollar modelos y consultar a los jefes de
departamento, los cuales deberá a su vez de asesorar. Pero cada jefe de
departamento tiene que aceptar la responsabilidad final en cuanto a su
propio presupuesto, sujeto este a los ajustes y modificaciones que
puede acordar el comité de presupuestos86.
1.6. Duración del presupuesto
Cuando se establece el uso de presupuestos, se presupone la fijación de

un periodo que deberá abarcar este presupuesto. Los diferentes
departamentos de la empresa están sometidos a diferentes influencias,
por lo que se debe fijar diferentes periodos para los presupuestos según
sus actividades.
Se puede llegar a precisar que la elaboración y duración de los

presupuestos están en función de la naturaleza del negocio.
Por ejemplo, las adiciones de capital, activo fijo, pueden planearse por
adelantado, para un periodo de tiempo más largo que el de las
operaciones detalladas
Modelo del año, estilo de estación o año fiscal
Las empresas industriales, por ejemplo, que introducen modelos

nuevos cada año, que tienen estilos definidos por estaciones o que
tienen operaciones demasiado estacionales, preparan normalmente
presupuestos para este periodo. En una industria de esta clase, el
presupuesto se prepara en forma anual.
Para empresas donde la variación de sus productos es por tiempos más

cortos, por ejemplo en el sector de calzado y ropa, los presupuestos se
harán cada semestre.
Para periodos más cortos, el presupuesto no proporciona una cuadro

completo del ciclo desde la producción hasta la venta y el cobro de las
cuentas, ni incluye el periodo financiero87.
1.7. Presupuesto anual
Es una proyección de las expectativas que una empresa espera tener

durante un periodo de tiempo. Es un instrumento de planeamiento, es
un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros,
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
con el fin de lograr objetivos fijados por la gerencia.
Se mantiene mediante una serie de subpresupuestos relacionados

como: ventas, costos de ventas, gastos de venta, así como para las
actividades funcionales, tales como vender, fabricar, comprar e
investigar.
Este presupuesto se va originar teniendo como punto de partida el

desarrollo económico de un ejercicio anterior y en el caso de una
empresa que inicia operaciones sobre la base de estudios de
factibilidad.
Principales elementos de un presupuesto
Es un plan: Significa la proyección que la administración se traza,

para lograr los objetivos trazados en un determinado período.
Integrador: Porque toma en cuenta los presupuestos de cada una
de las áreas y actividades de la empresa, cada área contribuirá a
lograr el objetivo global de la organización a este proceso se le
conoce como Presupuesto maestro.
Coordinador: Significa que los planes de los diferentes áreas de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si
estos planes no son coordinados todo el presupuesto maestro no
puede ser igual a las sumás de las partes creando confusión y error.
En términos financieros: Indica la importancia de que el
presupuesto sea representado en unidades monetarias. Cada área
que presente su presupuesto deberá uniformizar su información
Ejemplo: Algunos presentarán según su área en toneladas, horas
hombre trayendo esto confusión por lo que deberá ser expresado
en términos financieros iguales.
Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un
presupuesto es la determinación de los ingresos que se obtendrán,
así como los gastos que se van a producir. Esta información debe
elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos: No es suficiente con determinar los ingresos y gastos
proyectados, sino que la empresa deberá planear los recursos
necesarios para lograr sus objetivos. Se tendrá que considerar el
presupuesto de efectivo y el presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado: Un presupuesto siempre
debe estar en función de un periodo determinado88.
1.8. Presupuesto para periodos especiales
Cuando el negocio no es muy estacional, cuando no se introducen

nuevos modelos anualmente, son posibles los tres siguientes sistemas:
Los presupuestos pueden prepararse para un periodo fijo de tres

meses, seis meses, o un año.
Los presupuestos pueden mantenerse ordinariamente con un
cierto periodo de adelanto con relación al mes actual, añadiendo
un nuevo mes a la predicción a medida en que se termina a su vez
cada mes.
Puede utilizarse una combinación de un presupuesto sumario a
largo plazo
y de un presupuesto más detallado a corto plazo, con el fin de obtener

un plan a largo plazo, unido a una coordinación y a un control detallado
sobre un plazo más corto.
Estrechamente relacionada con la duración del periodo del presupuesto

se encuentra la cuestión de subdividir este en periodos más cortos, con
el fin de obtener mayores detalles en el planeamiento, una
coordinación más estrecha de las actividades, y comparaciones más
frecuentes de los resultados reales con los presupuestos, para los fines
de control.
En casi todos los casos, al preparar los presupuestos se subdividen en

meses, aunque para algunas determinadas actividades estos se pueden
preparar en forma semanal e incluso diario. Si bien es cierto que
también se podría preparar el presupuesto en forma diaria, esto
conllevaría a forma parte de los detalles relacionados con el control
continuo de las operaciones.
La fecha inicial y fecha final del presupuesto, igual de importantes,

como es la duración del periodo del presupuesto, son las fechas en que
este empieza y termina.
Las actividades que originan cada uno de los presupuestos no suceden

todos en un mismo tiempo, sino que se dan en diferentes tiempos. En
algunas industrias, la producción se hace en otoño y a principios del
invierno preparándose para la temporada de venta de primavera. Un
periodo de presupuesto que termine el 31 de diciembre dará como
resultado que los planes de producción estén en un periodo
presupuestario diferente al de las ventas, con las cuales dicha
producción debe estar coordinada.
Otro ejemplo puede ser cuando se contrae un préstamo a corto plazo

con el banco, la fecha en que la deuda se contrae y la fecha en que se
pagará, deben estar incluidas en un mismo periodo del presupuesto.
Se llega a concluir que por la naturaleza del negocio se tendrá un ciclo

bastante definido que abarca por lo general un año, y el uso de este año
natural de los negocios para los presupuestos y para la contabilidad,
contribuye a que tanto los informes de contabilidad como los
presupuestos sean más útiles para la dirección89.
1.9. Frecuencia de la revisión
Para que el presupuesto sea una herramienta de trabajo y sea

coordinado en las diferentes actividades, tiene que ser revisado varias
veces. Conforme pasa el tiempo, se va observando que no se están
cumpliendo con las metas trazadas respecto a las ventas
presupuestadas, entonces se tomará medidas como reducir los planes
de producción. Estas modificaciones pueden hacerse dentro y fuera de
la estructura del presupuesto. Antes de la existencia de los costos
flexibles no se consideraba conveniente revisar los presupuestos,
porque los cambios frecuentes reducían la utilidad de las cifras del
presupuesto para los fines de control. Cuando se usa un presupuesto
flexible para los fines de control desaparece esta última objeción ya que
al cambiar las condiciones pueden estar al día los presupuestos, sin
afectar la base para el respectivo control.
Es frecuente que en la mayoría de las empresas revisen sus

presupuestos cuando las condiciones indican que no se está
cumpliendo las metas trazadas inicialmente.
1.10. Manual de presupuestos
Es un programa de control presupuestario que tiene como objetivo

principal el planeamiento detallado de todas las actividades, no es
completo a menos que el procedimiento para formular los presupuestos
se planee también detalladamente. La preparación de los presupuestos
es un trabajo de cooperación en las que intervienen un gran número de
personas.
Para la coordinación su trabajo individual, es indispensable que esté

por escrito en forma de un manual de presupuestos.
McDonald (Practical Budget Procedure) ha resumido los beneficios del

manual de esta clase como sigue:
El uso de un manual de presupuestos proporciona una guía sumamente

útil para introducir y mantener un programa presupuestario. En dicho
manual, se indican claramente cuáles son las personas autorizadas para
preparar y administrar el presupuesto, así como la responsabilidad de
las mismas. El manual define las obligaciones y la autoridad de cada
individuo de cada comité, como miembros de la organización de los
presupuestos, y es un libro de consulta para todo lo relacionado con el
procedimiento a seguir en la preparación de los citados presupuestos.
El uso del manual asegura la preparación de cada presupuesto de una
manera uniforme. Ayuda a la organización respectiva a coordinar sus
planes y sus actividades y, finalmente, presenta en forma convincente
las ventajas del control presupuestario a toda la organización en su
conjunto, en particular a los dirigentes que son personalmente
responsables de la preparación y ejecución del presupuesto.Contenido
del Manual de presupuestos:
Objetivos del plan presupuestario.

Organización a través de la cual funciona el presupuesto.
Deberes y responsabilidades del comité de presupuestos, del
directos de presupuestos, de los jefes de cada área y otros
trabajadores responsables en la preparación y administración de
los presupuestos.
Duración del periodo presupuestario.
Procedimiento para la aprobación y la revisión de los
presupuestos.
Fechas en las que deberán estar terminadas las estimaciones y los
informes relacionados con los presupuestos.
Procedimiento para hacer cumplir el presupuesto.
McKinsey (Budgetary Control) presenta un manual completo sobre los

procedimientos para confeccionar los presupuestos. Este manual cubre
el programa presupuestario, como sigue:
a Indicación de la función desempeñada por cada dirigente en lo
que respecta a la preparación de los presupuestos.
Pasos que hay que dar en la preparación al comité de presupuestos
y al director general, para su revisión y aprobación y la naturaleza
de los informes y las revisiones del presupuesto de ventas.
Manipulación del presupuesto de producción.
Pasos en la preparación de los presupuestos de mano de obra,
materiales y gastos generales, y un esquema de los informes
utilizados para preparar estos presupuestos.
Desarrollo del presupuesto de planta y equipo (activo fijo).
Procedimiento para controlar los gastos departamentales y para
hacer los presupuestos departamentales de gastos generales.
Desarrollo el presupuesto financiero.
Preparación de los estados financieros estimativos preliminares.
En relación con todos estos puntos, se hacen cuadros y descripciones

muy completas y precisas, de modo que el manual resulte una guía muy
útil en la preparación del presupuesto90.
1.11. Presupuestos funcionales
En los presupuestos en general, el objetivo final que se persigue en su

preparación es desarrollar un estado de situación financiera y un estado
de resultado basados en determinadas predicciones. Pero en el proceso
de crear estos presupuestos concentrados, cada elemento que ingresa
en los mismos tiene que predecirse y planearse de una manera
adecuada y hay que consolidar todos los presupuestos
departamentales, particulares o funcionales. Si bien los detalles de las
empresas pueden varias de unas a otras, en el caso de las empresas
industriales tiene las mismas funciones básicas y necesitan preparar,
por los menos, los siguientes presupuestos:
Como puntos de apoyo del estado de resultado previsto:
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos generales de fabricación
Presupuesto de gastos de distribución
Presupuesto de gastos de administración
Como puntos de apoyo del estado de situación financiera previsto:
Presupuesto de caja y financiero

Presupuesto de erogaciones de capital
Esquema conceptual
a. Presupuesto de ventas
El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las

fases del plan de utilidades. Este presupuesto puede realizarse en
diferentes niveles de la compañía.
Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las
políticas de precio, el grado de competencia industrial, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos
productos, las condiciones económicas, etc.
La planificación de las ventas se puede desarrollar a corto y largo plazo:
El plan táctico a corto plazo. Este establece la planificación de las

ventas para doce meses en el futuro, inicialmente detallando el
plan por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al final
de mes o trimestre, el plan es estudiado de nuevo y se revisa
añadiendo un periodo en el futuro y eliminando el periodo que
acaba de terminar. Así, los planes de venta tácticos generalmente
están sujetos a revisión y rectificación trimestralmente.
Los planes de venta a largo plazo. Este se desarrolla como
cantidades anuales y utilizan clasificaciones amplias de productos
o líneas de productos y por lo general descansan sobre análisis
sofisticados de los potenciales futuros de mercadeo, que pueden
ser construidos teniendo como base: los cambios de población,
proyecciones industriales y proyecciones de la empresa.
Un plan total de ventas, a veces conocido como un plan de penetración

de mercadeo, comprende todas las actividades de ventas. Es erróneo
pensar que la planificación de ventas comprende solo el desarrollo de
una proyección del volumen de ventas y de los valores monetarios
esperados.
El plan de ventas incluye tres presupuestos parciales, los cuales son:
El plan de mercadeo
El plan de promoción y publicidad
El plan de gastos de ventas
Un pronóstico de ventas, a diferencia de un plan de ventas, es la

proyección técnica de la demanda potencial de los clientes durante un
horizonte de tiempo especificado y con suposiciones fundamentales
especificadas. Un pronóstico de ventas se convierte en un plan de
ventas cuando la administración incorpora en el juicio, estrategias
planeadas, compromisos de recursos y la dedicación administrativa a
las acciones agresivas para lograr las metas de ventas.
b. Presupuesto de producción o fabricación
Es un estimado de la cantidad de bienes a ser fabricados durante el

periodo del presupuesto, el cual debe representar el equilibrio óptimo
entre las ventas, los niveles esenciales de inventario y los niveles
estables de producción.
La producción presupuestada es igual a las ventas pronosticadas más el

inventario final planeado de productos terminados, menos el
inventario inicial del producto terminado.
La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se

basa en tres consideraciones:
El inventario final presupuestado de productos terminados es

afectado por el futuro potencial de ventas de cada producto.
El tamaño de los inventarios está limitado por restricciones tales
como el tamaño del cuarto de almacenamiento y la capacidad de la
planta.
El tamaño óptimo de los inventarios es igual a una combinación de
los costos mínimos de pedido y procesado y el costo de llevar los
inventarios.
El presupuesto de producción anual, que se calcula en unidades, se

obtiene a través de la siguiente fórmula:
Donde:
VA = Ventas anuales
IFPT = Inventario final de productos terminados
IIPT = Inventario inicial productos terminados
Como usted podrá observar, el presupuesto de producción, entonces, se

obtiene partiendo del volumen ya planeado de las ventas y los cambios
que pueden operarse en le niveles de inventarios de productos
terminados.
Sin embargo, es normal que las empresas industriales tengan

productos no terminados; es decir, las que se consideran como
productos en proceso.
Cuando esto sucede, tiene que considerarse la producción equivalente

de estas unidades que se encuentran en proceso.
c. Presupuesto de compra de materia prima
El presupuesto de la materia prima implica:
Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias

para cumplir con el programa de producción.
Establecer el nivel deseado de inventario de materias primas.
Preparar un presupuesto de compras.
Las cantidades de materias primas necesarias se determinan

multiplicando el número de unidades de materias primas por unidad de
producto terminado, por la producción programada. El costo
presupuestado de los materiales se calcula multiplicando el número
total de unidades requeridas por sus costos estándar.
La cantidad de compras presupuestadas es igual al número de unidades

de materias primas requeridas para cumplir con el programa de
producción más los saldos deseados de inventarios al final del periodo,
menos las materias primas en existencia al comienzo del mismo.
Los presupuestos también revelan la oportunidad en que se van a

necesitar los fondos y la cantidad necesaria para financiar estas
compras.
A través de este presupuesto, se establece el equilibrio entre:
Las necesidades de materias primas para la fabricación

Los niveles de inventarios de materias primas
Las compras de materias primas
En este presupuesto, se especifica las cantidades planeadas de cada

materia prima necesaria para la producción planeada, por tiempo, por
producto y por responsabilidad de uso. Los propósitos fundamentales
en el desarrollo de necesidades de cantidad de materias primas son:
Suministrar datos sobre cantidades al departamento de compras
para que las compras de materias primas puedan planificarse y
controlarse adecuadamente.
Suministrar datos sobre cantidad para que los costos de materias
primas de producción puedan presupuestarse por producto.
Establecer políticas de niveles de inventarios para la planificación
y control eficaz de tales niveles.
Determinar las necesidades de efectivo para las compras de
materias primas.
Controlar el uso de las materias primas.
Las necesidades de materias primas se pueden desarrollar mediante la

aplicación de:
El volumen de producción planeado obtenido del presupuesto de

producción.
Las tasas standard de uso por tipo de materiales por cada producto.
Este presupuesto especifica las cantidades estimadas a comprar y el

costo estimado para cada materia prima y las fechas de entrega
requeridas.
d. Presupuesto de la mano de obra directa
La mano de obra que se encuentra relacionada directamente con las

unidades de fabricación se acepta que es la mano de obra directa.
Se determina multiplicando el costo estándar de la mano de obra

directa de cada producto por el número de unidades programadas para
producción.
e. Presupuesto de gastos generales de fabricación
Son parte del costo de producción presupuestado y representan todos

los costos que no están relacionados con los materiales directos
presupuestados o mano de obra directa presupuestada.
Los costos indirectos de los productos deben asignarse a los productos

sobre alguna base.
Entre otros costos indirectos de fabricación, se puede mencionar los

materiales indirectos, la mano de obra indirecta, alquileres, seguros,
depreciaciones, energía eléctrica, etc., esto nos obliga a pensar que es
muy compleja la planificación de estos costos, puesto que sus
integrantes tienen comportamientos muy diversos.
Existe una aceptación casi general de los diversos autores, en el sentido

de clasificar según el objeto del mismo en las tres categorías,
materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros costos indirectos
de fabricación.
Y de acuerdo con su comportamiento con respecto a la actividad de
producción y al tiempo en variables y fijos.
Los responsables de la fabricación, que pueden ser los gerentes de

producción, serán los encargados de dirigir “la aplicación” de los
costos indirectos de fabricación, que en estos casos pueden ser los
ingenieros industriales o los especialistas en costos.
Para asignar los costos indirectos cuando se trate de un solo producto,

puede ser que sea muy fácil, sin embargo se torna complejo cuando se
trata de varios productos. En este caso, se debe seleccionar un elemento
que no distorsione el costo presupuestal de cada uno de ellos.
Para el efecto, se deberá usar diferentes bases de distribución según se

trate de costos variables o costos fijos, tal como lo precisare en el
siguiente cuadro:
- Costos variables
Unidades producidas
Horas máquina
Horas hombre
Costo de la materia prima usada
- Costos fijos
Materiales indirectos: pedidos realizados

Mano de obra indirecta: número de trabajadores
Energía: kilovatios
Reparaciones: horas de reparaciones
Depreciación: costo de las máquinas
f. Presupuesto de gastos de distribución y administración
La administración de ventas tiene la responsabilidad directa de planear

el balance óptimo entre el presupuesto de ventas, el presupuesto de
publicidad y el presupuesto de gastos de distribución.
En tal sentido, debe aceptarse que este presupuesto debe ser construido
por diferente partidas, las cuales pueden ser fijas o variables.
Entre los gastos presupuestados variables tenemos a las comisiones, a

vendedores y la publicidad, los cuales se basan en las cifras de las
ventas y por lo tanto varían una relación directa al presupuesto de
ventas.
Sin embargo, una posición más moderna respecto de los costos de

distribución amplía su campo a funciones tales como investigación y
desarrollo de nuevos productos o investigación de mercado y estudios
de demanda, que en realidad generan costos anteriores a la fabricación
en sí del producto.
Se tiene algunas limitaciones:
Es muy dificultosa la obtención de costos unitarios, como se hace

con el costo fabril, pues depende de muchos factores, como medio
de entrega, ruta elegida, canal de distribución, etcétera.
La clasificación de los costos de distribución es materia decisoria
importante, pues de ella derivarán luego los análisis futuros.
Para el logro de tal objetivo del sistema, se deben cumplimentar fases o

etapas, que definimos como las siguientes:
Clasificación
Asignación de costos
Contabilización
Estudios y análisis especiales
Planeamiento y control
La acumulación y contabilización de los costos de distribución

dependerá de clasificación elegida de los mismos.
Podrían contabilizarse, entonces, por la naturaleza, por la función, por

producto, etc.:
Presupuesto por productos: El presupuesto de los costos de

distribución por productos es quizá la forma más usual y frecuente
en el estudio de este tipo de costos no fabriles. Sin duda, la
importancia de conocer cuánto insume cada uno de los productos
del total de costos de distribución, es de magnitud considerable
para todo tipo de análisis de rentabilidad y aun de fijación de
precios adecuados.
Presupuesto por territorio: Los costos de distribución por
territorios sigue en el fondo similar técnica a la usada para el costo
de líneas de productos. Aquí el propósito del análisis es investigar
el rendimiento de cada zona de venta y preparar datos útiles para
la toma de decisiones al respecto. Para ello, las cuentas de
“ventas” y “costo de ventas” lógicamente deben ser también
asignadas a los mismos territorios o zonas en que se basaría el
análisis de los costos de distribución.
Presupuesto por tamaño de pedido: Los costos de distribución por
tamaño del pedido intenta averiguar la economía de mantener
pedidos pequeños ante el esfuerzo que requieren. En la práctica, la
supresión de ventas de reducido monto o cantidad trae aparejado
un serio estudio al respecto, pues son variados los factores a
considerar.
Presupuesto por ruta de entrega: Esta variante en el presupuesto
de los costos de distribución seria de utilidad fundamentalmente
en aquellos casos en que la venia se canaliza en diferentes rutas o
líneas de entrega y preferentemente con movilidad propia.
De este modo, se apreciaría en cuánto contribuye cada ruta o línea de

ventas a la cobertura de costos fijos de fabricación y distribución y a la
generación de utilidades91.
Para comprender un plan completo de presupuesto, usamos el

siguiente escenario para mostrar la interrelación de los distintos
presupuestos preparados en la empresa.
Caso Nº 1
Guía básica Para Formular un Presupuestó maestro
La empresa río Grande sAC, presenta un informe presupuestal de

acuerdo a la estructura de un presupuesto maestro92.
20X3 20X4
Ventas 5,691 5,963
Costos variables 3,700 3,870
Utilidad marginal 1,991 2,093
Costos fijos 1,100 1,160
Ingresos (gastos) varios 15 (10)
Utilidad antes del impuesto 906 923
Impuestos estimados 272 277
Utilidad neta 634 646
resumen de un plan táctico de ventas
Total Producto X Producto Y

unidades Importe unidades Importe
Distritos del sur 2,120,000 340,000 1,700,000 210,000 420,000
X – S/.5.00
Distritos del este 2,907,000 500,000 2,550,000 170,000 357.000
X – S/. 5.10
Distrito del oeste 1,068,000 160,000 816,000 120,000 252,000
X – S/. 5.10
6,095,000 1,000,000 5,066,000 500,000 1,029,000
El presupuesto de ventas está mostrando como ejemplo únicamente

dos productos X, Y, los cuales han sido distribuidos en tres zonas de
ventas.
Productos
(unidades)
X Y
Ventas presupuestados en unidades 1,000,000 500,000
Más : inventario final planificado de productos 200,000 120,000
terminados
Unidades totales requeridas 1,200,000 620,000
Menos: inventario inicial de productos terminados 240,000 100,000
Producción planificada 960,000 520,000
Presupuesto de materia prima directa
materia prima directa requeridas para la producción en

unidades
A b C
Por producto: 960,000 1,920,000 1,920,000
X 520,000 520,000
Y 1,480,000 2,440,000 1,920,000
Total
Por
departamento:
N° 1 1,480,000
N° 2 1,920,000
N° 3 520,000 1,920,000
Total 1,480,000 2,440,000 1,920,000
Presupuesto de compra
materia prima directa

A b C
Unidades requeridas para la producción 1,480,000 2,440,000 1,920,000
Más: inventario final 245,000 370,000 450,000
Unidades totales 1,725,000 2,810,000 2,370,000
Menos: inventario inicial 220,000 360,000 460,000
Precio unitario de compra planificado S/.0.30 S/.0.20 S/.0.25
Costo total de compra S/.451,500 S/.490,000 S/.477,500
unidades Horas Horas Cuota Costo de la

a están- están- prome- mano de
producir dar de dar dio de obra directa
moD totales salario
Por producto
X 960,000 1.0 960,000 S/.1.50 1,440,000
Y 520,000 0.4 208,000 1.50 312,000
Total 1,168,000 1,752,000
Por
departamento
1 488,000 2.00 976,000
2 192,000 1.50 288,000
3 488,000 1.00 488,000
Total 1,168,000 s/.1,752,000
Presupuesto de servicio del edificio
Total en el año
Salario de supervisión S/.24,000
Reparaciones y mantenimiento 18,000
Depreciación 60,000
Seguro 3,600
Impuesto 2,400
Sueldos 27,000
Calefacción 13,000
Agua 2,000
Total s/.150,000
Departamentos productivas Departamentos de servic

N° 1 N° 2 N° 3 Cargas Departamen
generales energía
Salarios de 120,000 22,440 35,040 96,000 36,000
supervisión
Mano de obra 145,800 3,648 44,248
indirecta
Mantenimiento 10,920 624 4,240 6,800
Combustible 24,000
Uso 32,240 1,440 14,600
suministros
generales
Gastos de viaje 7,040
Teléfono 7,856
Depreciación 7,320 768 4,392 1,560 5,400
Seguro 1,200 120 600 240 840
Impuesto 1,800 240 720 360 960
Papelería 3,744
Sueldos y 36,000
salarios
Total S/.319,280 S/.29,280 S/.103,840 S/.116,800 S/.110,000
Caso Nº 2
Presupuesto maestro
La compañía miranda está lista para preparar su presupuesto para el

año siguiente. Habiendo examinado cuidadosamente todos los factores
relevantes, los ejecutivos esperan que para el año siguiente se cumplan
los siguientes estimados:
materia prima Productos terminados

Producto F Producto G
Materia prima 111, S/.1.20 material 111: 12 unidad material 111: 12 unidades
Materia prima 112, S/.2.60 material 112: 6 unidad material 112: 6 unidades
mano obra: 14 horas mano obra: 20 horas
Presupuesto de mano de obra S/.2.05
Los costos indirectos se aplican sobre la base de las horas de la mano de

obra directa.
A continuación, se muestra el Estado de situación financiera para el año
2015.
Estado de situación financiera
al 31 de diciembre de 2014
Activo s/. Pasivo s/.

Efectivo y equivalente de 10,000 Cuentas por pagar 8,200
efectivo
Cuentas por cobrar 25,000 Impuesto renta 5,000
Materia prima 19,000 Capital 350,000
Productos terminados 14,480 Resultado 60,280
acumulado
Terreno 50,000
Maquinaria 380,000
Depreciación acumulada (75,000)
Total s/.423,480 Total s/.423,480
Datos adicionales relativos al año 2015:
Concepto Producto F Producto G

Volumen de ventas en unidades 5,000 1,000
Precio unitario S/.105.40 S/.164.00
Inventario final deseado en unidades 1,100 50
Inventario inicial en unidades 100 50
material directo
Concepto Producto F Producto G

Inventario inicial en unidades 5,000 5,000
Inventario final deseado en unidades 6,000 1,000
Se incurrirá en los siguientes gastos, considerando los niveles de

volumen previsto:
Costos indirectos de fábrica Gastos de venta y administración

Suministros S/.30,000 Comisiones S/.20,000
Mano obra indirecta 70,000 Publicidad 3,000
Beneficios sociales 25,000 Sueldo vendedores 10,000
Energía variable 8,000 Gasto de viaje 5,000
Mantenimiento 20,000 Sueldo de oficina 10,000
Depreciación 25,000 Suministros 1,000
Tributos 4,000 Sueldos funcionarios 21,000
Seguros 500 varios 5,000
Supervisión 20,000
Energía fija 1,000
Mantenimiento fijo 4,500
Total s/.208,000 Total s/.75,000
El flujo de caja presupuestado es el siguiente:

Detalle I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV Trimestre
S/. S/. S/. S/.
Cobranzas 125,000 150,000 160,000 221,000
DESEMBOLSO
Por materiales 20,000 35,000 35,000 54,000
Por costos/gasto 25,000 20,000 20,000 17,000
Remuneraciones 90,000 95,000 95,000 109,200
Por impuesto 5,000 0 0 0
Por maquinaria 0 0 0 20,000
La compañía desea mantener un saldo en efectivo al final de cada

trimestre de S/.15,000. Puede conseguirse dinero en préstamo, o hacer
el desembolso del mismo en múltiplos de S/.500, a una tasa de interés
del 10% anual. La gerencia no quiere endeudarse más de lo necesario y,
en cambio, desea pagar sus préstamos lo antes posible. En todo caso,
los préstamos no podrán prorrogarse por más de 4 trimestres.
El interés se calcula y se paga al reembolsarse el capital. Supongamos

que los préstamos se reciben al principio y se pagan al final de los
trimestres en cuestión.
se pide:
Preparar el presupuesto para el año 2015. Incluya los siguientes anexos,

los cuales deben ser lo más detallados posibles:
Presupuesto de compra de material directo
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de inventarios finales
Presupuesto de costo de ventas
Presupuesto de gastos de ventas y administración
Además
Estado de resultados presupuestado. Suponga que el impuesto

sobre la renta para el año 2015 será de S/.20,000.
El flujo de caja presupuestado por trimestre, incluyendo detalles
de los préstamos, los reembolsos y el interés.
Estado de situación financiera presupuestado
solución I.
Anexo 1
Compañía miranda
Año 2015
Productos unidades Precio unitario Total ventas
F 5,000 S/.105.40 S/.527,000
G 1,000 S/.164.00 S/.164,000
S/.691,000
Compañía miranda
Año 2015
Anexo 2
Detalle Producto F Producto G

Ventas 5,000 1,000
Inventario final 1,100 50

Necesidad 6,100 1,050
Inventario inicial (100) (50)

Unidad a producir 6,000 1,000
Compañía miranda
Detalle F: 6000 G: 1000 Total Precio Costo

111: 12 unidades 72,000 12,000 84,000 1.20 S/.100,800
112: 6F; 8G 36,000 8,000 44,000 2.60 S/.114,400
Total s/.215,200
Compañía miranda
Presupuesto de compra materia prima
Detalle materia prima 111 materia prima 112

Inventario final S/.6,000 84,000 S/.1,000 44,000
Producción
Necesidad 90,000 45,000
(-) Inventario inicial (5,000) (5,000)

Compra materia prima 85,000 40,000
(x) Precio 1.20 2.60

Costo de la compra s/.102,000 s/.104,000
Compañía miranda Presupuesto mano obra Año 2015
Anexo 4
Productos unidades Horas Total horas Costo s/.2.05

F 6,000 14 84,000 S/.172,200
G 1,000 20 20,000 S/.41,000

S/.213,200
Compañía miranda
Presupuesto costos indirectos
Año 2015
Anexo 5
Costo variable Costo fijo

Suministros S/.30,000 Depreciación S/.25,000
Mano obra indirecta 70,000 Tributos 4,000
Tiempo servicio 25,000 Seguro 500
Energía 8,000 Supervisión 20,000
Mantenimiento 20,000 Energía 1,000
Mantenimiento 4,500
Total S/.153,000 Total S/.55,000
208,000/104,000 = 2.00 por hora
Compañía miranda
Inventarios finales
Año 2015
Anexo 6: materia prima
Detalle unidades Costo Total

111 6,000 1.20 S/.7,200
112 1,000 2.60 2,600

S/.9,800
Productos terminados
Producto unidades Costo Total

F 1,100 S/.86.70 S/.95,370
G 50 116.20 5,810
S/.101,180
Costo unitario
Producto F Producto G
Detalle Costo unidades Total unidades Importe
111 1.20 12 14.40 12 S/.14.40
112 2.60 6 15.60 8 20.80
MOD 2.05 14 28.70 20 41.00
CIF 2.00 14 28.00 20 40.00
s/.86.70 s/.116.20
Compañía miranda
Presupuesto costo venta
Año 2015
Anexo 7
Costo de materia Costo de mano de obra S/.215,200 213,200

Costo de producción 636,400
(+) Productos terminados inicial 14,480
(-) Productos terminados final (101,180)

Costo de venta S/.549,700
Compañía miranda
Presupuesto gastos administración y venta
Año 2015
Anexo 8
Gasto de venta Gastos administración

Comisiones S/.20,000 Sueldos S/.10,000
Publicidad 3,000 Suministros 1,000
Sueldos 10,000 Sueldos funcionarios 21,000
Gastos de viaje 5,000 Varios 5,000
Total s/.38,000 Total s/.37,000
II
Compañía miranda
Flujo de caja
Año 2015
Detalle 1 2 3 4 Total
Inicial S/.10,000 S/.15,000 S/.15,000 S/.15,325 S/.10,000
Ingresos 125,000 150,000 160,000 221,000 656,000

Disponible 135,000 165,000 175,000 236,325 666,000
Egresos Materia 20,000 35,000 35,000 54,200 144,200
prima Costos
Sueldos Impuestos 25,000 20,000 20,000 17,000 82,000
Maquinaria 90,000 95,000 95,000 109,200 389,200
5,000 0 0 0 5,000
0 0 0 20,000 20,000
Total 140,000 150,000 150,000 200,400 640,400
Mínimo 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000

Necesidad 155,000 165,000 165,000 215,400 655,400
Exceso (déficit) (20,000) 0 10,000 20,925 10,600
Financiamiento: 20,000 20,000
Préstamo
Amortización (9,000) (11,000) (20,000)
Intereses (675) (1,100) (1,775)
efecto s/.20,000 s/.15,000 s/.15,325 s/.23,825 s/.23,825
Compañía miranda
estado de resultados presupuestado
Año 2015 (I)
Concepto Total
Ventas S/.691,000
Gastos de administración 75,000
Intereses 1,775
Utilidad antes del impuesto a la renta 64,525
Impuesto renta 20,000
Utilidad después impuesto a la renta S/.44,525
Compañía miranda
Estado de situación financiera presupuestado
año 2015
III
Activo Importe Pasivo Importe

Caja y banco S/.23,825 Cuentas por pagar (6) S/.70,000
Cuentas por cobrar (1) 60,000 Tributos por pagar (7) 20,000
Productos terminados (2) 101,180 Capital (8) 350,000
Materia prima (2) 9,800 Resultado acumulado (9) 104,805
Terrenos (3) 50,000
Edificio (4) 400,000
(-) Depreciación (5) (100,000)
Total s/.544,805 Total s/.544,805
Notas:
1. Cuentas por cobrar: S/.25,000 + S/.691,000 - S/.656,000 = S/.60,000
2. Existencias: Anexo 6
3. Terrenos: Balance inicial
4. Edificios: S/.380,000 + S/.20,000 = S/.400,000
5. Depreciación: S/.75,000 + S/.25,000 = S/.100,000

6. Cuentas por pagar: S/.8,200 + S/.206,000 + S/.213,200 + S/.183,000*
+ S/.75,000- S/.144,200 - S/.82,000 - S/.389,200 = S/.70,000
7. Tributos por pagar: S/.5,000 + S/.20,000 - S/.5,000 = S/.20,000
8. Capital: Balance inicial
9. Resultados acumulados: S/.60,280 + S/.44,525 = S/.104,805
Anexo 5: S/.208,000 - S/.25,000 = S/.183,00093
Caso Nº 3
empresa de Cereales
Como consecuencia de los constantes cambios económicos y

financieros que afectan el entorno empresarial, se hace necesario el uso
de una herramienta que permita proyectar el futuro
de la empresa con mayor claridad, con el objeto de conocer

anticipadamente los aspectos en donde se deberán centrar los
esfuerzos de la organización para lograr sus objetivos y prever con
antelación las decisiones administrativas y económicas a tomar94. Por
esta razón hemos considerado la adaptación de un trabajo técnico de
Héctor Fajardo Hernández sobre el presupuesto financiero de una
empresa industrial productora y distribuidora de cereales.
Bajo este contexto, se considera de suma importancia que el empresario

conozca y evalúe presupuestos de todas las áreas y niveles de su
organización, lo que le permitirá tomar decisiones más certeras en la
gestión de la empresa.
Industria de cereales
Se le llama así a aquellas empresas industriales que tienen como

finalidad procesar materias primas, principalmente harinas de trigo,
maíz, avena o arroz, para convertirlas en productos alimenticios
denominados cereales listos para consumir.
Este tipo de industrias regularmente se caracterizan por contar con

tecnología de punta para realizar su proceso productivo.
La finalidad de la industria de los cereales es obtener alimentos tan

básicos en la alimentación humana como son el pan, las pastas
alimenticias y la harina, y otros no tan básicos, pero no por ello menos
importantes, como la bollería, pastelería, etc.
Los granos de cereal son los frutos de las plantas cultivadas de la

familia de las gramíneas, con el nombre botánico de cariópside.
Los productos derivados del cereal son productos preparados total o

parcialmente con cereales y junto con otros ingredientes.
Los cereales constituyen, desde hace milenios, la fuente principal de
alimentos para el ser humano. Los más importantes en cuanto a
producción son el trigo, arroz y maíz, que suman el 75 % de la
producción total.
El trigo y el arroz constituyen el alimento básico de las 4/5 partes de la

población mundial. El ser humano consume trigo principalmente en
forma de pan y otros horneados. El arroz es el alimento básico para la
mitad de la humanidad, así como también lo es el maíz para algunos
países.
La industria de los cereales es, dentro del sector alimentario, una de las
más importantes en el mundo, pues los productos que procesan
representan la base de la alimentación para la mayor parte de la
humanidad. Además, muchas plantas de cereales tienen un gran interés
como forraje, y algunas de ellas son fundamentales en algunas
industrias transformadoras para la elaboración de cerveza, almidón,
licores, etc.
Las principales plantas de cereales cultivadas en el mundo con destino

a las industrias alimentarias son las gramíneas de semillas farináceas,
como el trigo, el centeno, el arroz, etc. Se trata de plantas de muy fácil
adaptación y poco exigentes en cuanto a cultivo. Según su temporada de
producción, se pueden dividir en dos grupos principales: de invierno y
de primavera. Los cereales de invierno, que se siembran en el otoño,
son el trigo, el centeno, la avena y la cebada; en primavera se produce el
arroz, el maíz, el mijo, el sorgo y el alpiste, entre otros. Algunas
variedades de invierno han conseguido ser adaptadas también a la
primavera.
Este presupuesto persigue determinar las cantidades a producir de los

diferentes productos que la empresa vende, a través de contar con
inventarios óptimos para atender la demanda y establecer los
requerimientos de materia prima, mano de obra y los gastos de
fabricación necesarios.
A continuación, se presenta un ejemplo para determinar la producción

anual en unidades95.
En el año 2013, la empresa Cereales sA vendió 24,000 cajas, sus
inventarios de producto terminado fueron:
Distribución estacional de la producción
La distribución estacional de la producción puede hacerse en dos

formas:
a. Estabilizada: En donde la producción se distribuye uniformemente

entre todos y cada uno de los periodos a que corresponda, es decir, se
divide la producción presupuestada entre el número de periodos.
Continuando con el ejemplo anterior, se estableció que el presupuesto

de producción en unidades asciende a 61,000 unidades, las cuales en
una distribución estabilizada quedarían de la siguiente forma:
(61,000/4 = 15,250)
Distribución estabilizada de la producción
Periodo Venta unidades Producción unidades Inventarios

Inicial Final
Ene. - Mar. 10,000 15,250 14,000 19,250
Abr. - Jun. 16,000 15,250 19,250 18,500
Jul. - Sep. 14,000 15,250 18,500 19,750
Oct. - Dic. 20,000 15,250 19,750 15,000
Total 60,000 61,000
b. Variable: Es cuando la producción es diferente para cada periodo. Se
puede hacer aplicando tres procedimientos, que son:
rotación de inventarios
Este proceso asume que se va a producir únicamente para cubrir las

ventas del periodo siguiente, de modo que el inventario final será igual
a las ventas del siguiente periodo.
Distribución variable: rotación de inventarios
Periodo Venta unidades Producción unidades Inventarios

Inicial Final
Ene. - Mar. 10,000 12,000 14,000 16,000
Abr. - Jun. 16,000 14,000 16,000 14,000
Jul. - Sep. 14,000 20,000 14,000 20,000
Oct. - Dic. 20,000 15,000 20,000 15,000
Total 60,000 61,000
estacionalidad de las ventas
Se obtiene el porcentaje que representa las ventas de cada periodo con

relación a las ventas totales y este porcentaje se aplica al total de la
producción presupuestada para cada periodo.
Distribución variable: estacionalidad de las ventas
Período Venta unidades Producción unidades Inventarios

Inicial Final
Ene. - Mar. 10,000 12,000 14,000 16,000
Abr. - Jun. 16,000 14,000 16,000 14,000
Jul. - Sep. 14,000 20,000 14,000 20,000
Oct. - Dic. 20,000 15,000 20,000 15,000
Total 60,000 61,000
Distribución variable: estacionalidad de las ventas
Periodo Venta índice de Producción Inventarios

unidades producción unidades
Inicial Final
Ene. - 10,000 0.1667 10.166 14,000 14,166
Mar.
Abr. - 16,000 0.2667 16,266 14,166 14,434
Jun.
Jul. - 14,000 0.2333 14,234 14,434 14,666
Sep.
Oct. - 20,000 0.3333 20,334 14,666 15,000
Dic.
Total 60,000 61,000
Aplicando un coeficiente fijo

Este coeficiente fijo se obtiene mediante la división del total de la
producción entre las ventas presupuestadas, y este factor se multiplica
por las ventas periódicas, para obtener la producción proyectada para
cada periodo.
Distribución variable: Aplicando coeficiente fijo
Periodo Venta Coeficiente Producción Inventarios

unidades fijo unidades
Inicial Final
Ene. - 10,000 1.0167 10,166 14,000 14,166
Mar.
Abr. - 16,000 1.0167 16,266 14,166 14,434
Jun.
Jul. - 14,000 1.0167 14,234 14,434 14,666
Sep.
Oct. - 20,000 1.0167 20,334 14,666 15,000
Dic.
Total 60,000 61,000
“Dentro del proceso productivo se ha identificado a la mano de obra

como el segundo elemento del costo de producción, y se refiere al
esfuerzo humano necesario para transformar la materia prima en un
producto terminado”. Este esfuerzo, debe ser retribuido en forma
monetaria, y representa una parte importante en la integración del
costo del cereal.
La mano de obra, de acuerdo con su intervención en la producción,

puede ser de dos tipos:
Mano de obra directa: Es la remuneración que se da a los

trabajadores que intervienen directamente en el proceso
productivo.
Mano de obra indirecta: Se le llama así a la retribución que no
puede aplicarse específicamente a una orden de producción o
proceso y se acumula dentro de los gastos indirectos de
fabricación, para ser distribuidos en la producción realizada.
En este presupuesto, se busca determinar el costo de la mano de obra

directa requerida para llevar a cabo la producción programada, a través
del conocimiento de la cantidad y calidad de recurso humano con que
deberá contarse.
Los principales componentes del presupuesto de mano de obra son:
Horas fábrica: Es el tiempo efectivamente laborado por una

empresa tomando en cuenta un periodo determinado.
Horas hombre: Es el tiempo laborado por los obreros o
trabajadores dentro de la empresa, considerando los días
trabajados, las jornadas de trabajo y el número de obreros de cada
turno.
Tiempo necesario para la producción: Indica el tiempo empleado
en la elaboración de cada producto, y se obtiene dividiendo el total
de horas hombre dentro del volumen de producción.
Costo de las horas hombre: Sirve para valuar el costo de mano de
obra, y se obtiene dividiendo el valor monetario total de la mano de
obra entre el total de horas hombre empleadas en la producción.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
Los gastos indirectos de fabricación se constituyen como el tercer y

último elemento del costo de producción de un artículo y abarca todos
aquellos costos que son necesarios para lograr la producción de un
bien, pero que de ninguna manera se identifican con el producto que se
está elaborando, ni es posible determinar en forma precisa la cantidad
que corresponde a cada unidad producida.
La función de compras es “el conjunto de actividades que desarrolla

una entidad para adquirir los bienes y servicios necesarios, para la
realización de sus objetivos”.
La necesidad de programar la adquisición de materia prima está en

función de los volúmenes de producción de cereal que se hayan
planificado, y relacionados con las necesidades de existencia que
requiera la demanda establecida. La conjugación de estos factores
permitirá conocer la cantidad exacta de materia prima con la que se
debe contar para cada periodo presupuestado, por lo que es
imprescindible que el departamento de compras cuente
anticipadamente con esta información para buscar la alternativa más
favorable para sus adquisiciones de materia prima.
Presupuesto de inventarios
La NIC 2 define que los inventarios son activos:
Poseídos para ser vendidos en el curso normal de la explotación;

En proceso de producción de cara a esa venta; o
En forma de materiales o suministros, para ser consumidos en el
proceso de producción o en el suministro de servicios.
Los inventarios abarcan generalmente las materias primas, material de

empaque, abastecimientos, productos en procesos y artículos
terminados. Representan uno de los rubros más importantes del activo
de las empresas de cereales, siendo de importancia fundamental para la
determinación de su costo y consecuentemente los resultados del
ejercicio.
Presupuesto de gastos de operación
Dentro de la estructura de costos y gastos de las empresas industriales

de cereales, existen partidas que corresponden a todos aquellos gastos
incurridos fuera del ámbito de la producción. Estos gastos son
generados por las áreas complementarias a los departamentos
productivos y generalmente el responsable es el jefe de cada área.
Presupuesto del costo de producción
Este es un presupuesto principal o sumario, dado que constituye el

resumen de los costos de producción. Posteriormente, este pasa a
integrar un renglón del estado de resultados. Reúne la información de
los presupuestos de inventarios, compras, materia prima, mano de
obra directa y gastos indirectos de fabricación, para determinar el costo
total de producción del cereal manufacturado, el mismo servirá de base
para establecer el costo de ventas o costo de la mercadería vendida
Presupuesto financiero
Son todos aquellos informes que reflejan la posición financiera en que

se espera que va a quedar la empresa, como resultado de todos los
planes que se estipularon en los presupuestos anteriores. Típicamente,
se compone de estado de ganancias y pérdidas, balance general y
presupuesto de caja, en forma tan detallada como sea necesario para
ilustrar los efectos financieros que se esperan conseguir, y para poder
evaluar posteriormente los orígenes de las variaciones sobre los
presupuestos.
En la industria de cereales el responsable de elaborar estos

presupuestos es el departamento de contabilidad o finanzas. Cabe
destacar también que la importancia de dichos presupuestos no solo
está en la previsión de resultados, sino que permiten un posterior
control de los resultados reales al ser comparados y medir sus
variaciones, buscando la causa de esa diferencia. Asimismo, a través de
estos es posible aplicar un análisis financiero.
Estos presupuestos se clasifican en:
Presupuesto de caja
Estado de resultados presupuestado
Balance general presupuestado
Presupuesto de caja
Está constituido por saldos disponibles en caja y bancos, inversiones

temporales de fácil realización, estimaciones de dinero a recibir, de
acuerdo con la política de crédito y los hábitos de pago de los clientes,
así como los desembolsos que deberán hacerse, de acuerdo con las
políticas financieras.
El presupuesto de caja, brinda al departamento financiero de la

industria de cereales la posibilidad de realizar una proyección de los
ingresos y egresos futuros de efectivo en varios intervalos de tiempo,
con lo cual se pretende definir cuándo y en qué cantidades se
registrarán los ingresos, y cuándo y en qué cantidades se harán los
pagos; lo cual obliga a planear la inversión de los sobrantes y la
recuperación de los faltantes. Con esa información, se poseerán
mejores fundamentos para determinar las necesidades futuras de
efectivo y sobre esta base se podrán buscar fuentes de financiamiento.
Diferencia entre presupuesto de caja y Estado de flujo de efectivo
El efectivo, como la expresión más genuina de la liquidez de una

empresa, ha cobrado importancia en las últimas décadas, como un
indicador relacionado con la supervivencia de las empresas. En este
sentido, es posible referirnos al presupuesto de caja y al estado de flujo
de efectivo, no obstante, cada una de estas herramientas de análisis y
control de la liquidez empresarial, tiene su fundamento, estructura y
objetivos propios. Para comprender la diferencia entre ambas
herramientas se considera un análisis del presupuesto de caja y del
Estado de flujo de efectivo, dada la importancia y utilidad de los
mismos en la gestión empresarial, así como la relevancia de la
información que reportan para sus distintos usuarios.
Presupuesto de caja
El presupuesto de caja consiste en el cálculo anticipado de las entradas

y salidas de efectivo, y establece las disponibilidades monetarias al
finalizar cada uno de los subperiodos considerados en la planeación,
identifica excedentes susceptibles de invertir en la empresa o fuera de
ella y prevé situaciones de iliquidez temporales que deben subsanarse
con la consecución de recursos diferentes de los proporcionados por las
operaciones planificadas.
Estado de flujo de efectivo
El Estado de flujo de efectivo es el estado financiero básico que muestra

el efectivo generado y utilizado en la empresa por las actividades de
operación, inversión y financiamiento.
Según la NIC 7, el estado de flujo de efectivo “suministra información

que permite a los usuarios evaluar los cambios en los activos netos de la
empresa, su estructura financiera (incluyendo su liquidez y solvencia) y
su capacidad para modificar tanto los importes como las fechas de
cobros y pagos, a fin de adaptarse a la evolución de las circunstancias y
a las oportunidades que se puedan presentar. La información acerca del
flujo de efectivo es útil para evaluar la capacidad que la empresa tiene
para generar efectivo y equivalentes al efectivo, permitiéndoles
desarrollar modelos para evaluar y comparar el valor presente de los
flujos netos de efectivo de diferentes empresas. También realza la
comparabilidad de la información sobre el rendimiento de las
operaciones de diferentes empresas, puesto que elimina los efectos de
utilizar distintos tratamientos contables para las mismas transacciones
y sucesos económicos”.
estado de resultados presupuestado

El Estado de resultados es el estado financiero que de conformidad con
el párrafo 78 de la NIC 1 incluye “todas las partidas de ingreso o de
gasto reconocidas en el ejercicio”.
“Este se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y

administrar una organización, que son las actividades típicas a través
de las cuales la empresa realiza su misión de ofrecer productos o
servicios a la sociedad”. Dichas actividades dan origen a los
presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos
de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación,
de costos de venta y de gastos de operación. Estos, a su vez, requieren
ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer
hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la
compañía, lo cual se logra a través del Estado de resultados proyectado.
Estado de situación financiero presupuestado
El Estado de situación financiero es un estado básico que de

conformidad con la NIC 1 presenta información acerca de los activos
corrientes y no corrientes, así como pasivos corrientes y no corrientes.
En el párrafo 53 de dicha norma, se indica que “cuando la entidad
suministre bienes o preste servicios, dentro de un ciclo de explotación
claramente identificable, la separación entre las partidas corrientes y
no corrientes, tanto en el activo como en el pasivo del balance,
supondrá una información útil al distinguir los activos netos de uso
continuo como capital circulante, de los utilizados en las operaciones a
largo plazo. Esta distinción servirá también para poner de manifiesto
tanto los activos que se esperan realizar en el transcurso del ciclo
normal de la explotación, como los pasivos que se deban liquidar en el
mismo periodo de tiempo”. Tal situación es aplicable para las
industrias de cereales.
Determinación de las ventas anuales
Para determinar las ventas en cajas para los meses sucesivos, se utilizó
el método de criterios, basados en la experiencia y conocimiento que
posee el personal de ventas, llegándose a las estimaciones siguientes:
marzo 16,000; abril 16,000; mayo 16,000; junio 17,000; julio 17,000;
agosto 16,000; septiembre 16,000; octubre 16,000; noviembre 17,000 y
diciembre 18,000.
A efectos de este presupuesto, el departamento de comercialización fijó

los precios que regirán en el 2015, tomando en consideración el costo de
producción y el margen bruto que la Gerencia desea obtener. Estos
precios serán: de enero a abril S/.10.00, de mayo a agosto S/.12.00 y de
septiembre a diciembre S/.13.00. Los precios anteriores no incluyen el
impuesto a las ventas.
Los plazos de crédito establecidos con los clientes son los siguientes:
Contado 10%
30 días 50%
60 días 30%
90 días 10%
meses Venta Precio Venta total Contado 30 días 60 dí

cajas unidad en soles 10%
50 % 30%
Enero 14,000 S/.10 S/.140,000 S/.14,000 S/.70,000 S/.42
Febrero 15,000 10 150,000 15,000 75,000 45,0
Marzo 16,000 10 160,000 16,000 80,000 48,0
Abril 16,000 10 160,000 16,000 80,000 48,0
Mayo 16,000 12 192,000 19,200 96,000 57,60
Junio 17,000 12 204,000 20,400 102,000 61,20
Julio 17,000 12 204,000 20,400 102,000 61,20
Agosto 16,000 12 192,000 19,200 96,000 57,60
Setiembre 16,000 13 208,000 20,800 104,000 62,4
Octubre 16,000 13 208,000 20,800 104,000 62,4

Noviembre 17,000 13 221,000 22,100 110,500 66,3
Diciembre 18,000 13 234,000 23,400 117,000 70,20
Total 194,000 S/.2,273,000 S/.227,300 S/.1,136,500 S/.68
En el cuadro puede observarse el volumen de ventas mensual en cajas,

así como el precio unitario por mes, que al multiplicarlos, expresa el
valor monetario de las ventas.
Adicionalmente, se refleja la integración de las ventas al contado y

ventas al crédito, basados en los porcentajes mencionados
anteriormente, además se establece el valor monetario del débito fiscal
por concepto del impuesto general a las ventas, el cual deberá
regularizarse con el crédito fiscal originado de las compras, y liquidar la
diferencia con el fisco96.
Cuentas por cobrar
Para poder determinar los montos de efectivo a recuperarse por

concepto de ventas al crédito en el periodo presupuestado, se deben
considerar dos aspectos fundamentales:
Las cuentas por cobrar al inicio del periodo económico.

Las ventas presupuestadas del año corriente.
Integración de las cuentas por cobrar iniciales
mes Venta total 30 días 60 días 90 días Total
45% 30% 10%

Octubre S/.1,920,000 S/.192,000 S/.192,0
2013
Noviembre 2,160,000 648,000 216,000 864,000
2013
Diciembre 2,400,000 1,080,000 720,000 240,000 2,040,0
2013
Total S/.6,480,000 S/.1,080,000 S/.1,368,000 S/.648,000 S/.3,096
En el cuadro se puede observar los montos pendientes de cobro al inicio

del periodo presupuestado.
Las ventas al crédito del mes de diciembre 2013 se encuentran

pendientes de cobro en su totalidad, sin embargo en noviembre el saldo
es de S/.864,000.00 correspondiente a las ventas a plazos de 60 y 90
días, el saldo a 30 días ya fue recuperado en diciembre del mismo año, y
en lo que respecta a octubre el saldo únicamente corresponde a las
ventas a 90 días plazo.
Luego de determinar los montos por cobrar iníciales y las ventas

presupuestadas para el período, ambos con sus respectivos plazos de
crédito y su cuantificación monetaria, se establece la recuperación de
las ventas, lo cual posteriormente servirá para proyectar la parte de
ingresos de los flujos de efectivo de la compañía.
Los constantes cambios económicos y financieros que afectan el

entorno empresarial, se hace necesario el uso de una herramienta que
permita proyectar el futuro con mayor claridad, con el objeto de
conocer anticipadamente los aspectos en donde se deberán centrar los
esfuerzos de la organización para lograr sus objetivos y prever con
antelación las decisiones económicas a tomar.
El presupuesto es el mecanismo básico de control, cuya utilización se

hace cada vez más imprescindible en todas las organizaciones, pues
permite predecir los cambios, identificando así los momentos de
oportunidad y crisis.
Bajo este panorama, se considera de suma importancia que el contador

público conozca, elabore y evalúe presupuestos para todas las
empresas, que le permitirá asesorar a la gerencia de la compañía hacia
la toma de decisiones más certeras97.
Flexibilización del presupuesto
La flexibilidad es un “principio presupuestario que se relaciona con la

etapa de ejecución del presupuesto y consiste fundamentalmente en la
acción de ajustar su ejercicio a las modalidades que se vayan
presentando que no fueron programadas, o que aun siendo
programadas hayan variado de su forma original; esta flexibilidad
permite cumplir en mayor medida con los objetivos y metas
proyectadas”.
El presupuesto flexible consiste en la elaboración de un presupuesto

posterior, de cuando se conocen los niveles de producción y venta
reales. Estas producciones y ventas físicas reales valoradas a los costos
y precios unitarios presupuestados son lo que se denomina presupuesto
sobre bases flexibles. El presupuesto flexible se opera mediante la
ecuación de la recta: y’ = a + box.
Al comparar el presupuesto flexible y la realidad se obtienen

variaciones debidas exclusivamente a los precios de compra de los
factores de producción, al consumo de estos factores y al precio de
venta de estos productos, pero en ningún caso a diferentes
producciones y ventas, debido a que ambos, presupuesto flexible y
realidad, se derivan de la cantidad de producción y ventas reales.
El presupuesto flexible permite la determinación de la eficiencia de un

gerente. Además, a menudo es deseable precisar si un gerente alcanza
las metas de producción o ventas de una compañía. El presupuesto
estático representaba tales metas de producción o ventas. Un gerente es
eficiente si alcanza o rebasa las metas descritas en el presupuesto
estático. Cualquier diferencia entre presupuesto flexible y el
presupuesto estático son atribuibles a diferencias en el volumen. Estas
diferencias se llaman variaciones de volumen. Se puede emplear un
reporte de desempeño especial que revele las variaciones en el
presupuesto flexible, y las variaciones de volumen.
La flexibilización del presupuesto es una técnica efectiva que coadyuva

al control de la ejecución presupuestaria, y frecuentemente se centra en
los aspectos de producción y ventas, ya que es en estas variables donde
se puede medir el desempeño real de la organización.
Control presupuestal
El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles los

objetivos de la empresa; sin embargo, este por sí mismo, no asegura la
realización de las metas. Es necesario el ejercicio del control para
conservar el rumbo trazado por la administración de la entidad.
El control presupuestal es “un instrumento del que se valen las

empresas, para proyectar, estimar, dirigir y controlar todas sus
operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación
sistemática, del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de
sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad
durante el mismo periodo”. La información de costos estimados o
estándares constituyen mecanismos para comparar la eficiencia de la
gestión.
Mediante el control presupuestal se, puede medir la eficiencia

operacional de la empresa, y consiste en establecer las variaciones en
forma horizontal entre el presupuesto y lo ejecutado, suministrando a
la administración elementos de juicio para la aplicación de acciones
correctivas y toma de decisiones.
Dentro de los principales beneficios que las empresas industriales de

cereales pueden obtener al ejercer un adecuado control presupuestal, se
puede mencionar:
Realizar previsiones razonables basadas en un seguimiento
constante de los sucesos de la empresa.
Disponer en todo momento de información actualizada sobre
dichos sucesos.
Asignar responsabilidades.
Tomar decisiones de forma oportuna.
Poner en marcha acciones preventivas y correctivas.
La presupuestación y el control son procesos complementarios dado

que el presupuesto define objetivos previstos, los cuales tienen valor
cuando exista un plan que facilite su consecución, mientras que la
característica del control presupuestario es la comparación entre la
programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y
regular Fajardo Hernández, Héctor 2009).
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la

información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel
real y la desviación. Además, es necesaria la acción para poner en
marcha los planes y modificar las actividades futuras.
En consecuencia, el control presupuestario va mucho más allá de la

mera localización de una variación.
Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de

control. Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto
tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en
la programación, en la ejecución o a ambas. Toda desviación debe ser
asignada a un responsable, que requerirá llevar a cabo un análisis
minucioso de dicha desviación.
Presupuesto financiero de una industria de cereales
El caso que se detalla pretende ser un modelo para la elaboración del

presupuesto financiero aplicado en una empresa industrial,
describiendo y estimando a detalle todas las etapas y procesos para su
elaboración; contiene cada una de las áreas y niveles de responsabilidad
de la organización, siguiendo un orden lógico y reflejando mediante
cuadros analíticos brevemente explicados, el cálculo e integración de
los saldos de los rubros que posteriormente constituirán los Estados
financieros proyectados.
Por tratarse de una empresa industrial, adicionalmente a la proyección

de una organización puramente comercial, se incluye la determinación
del costo de producción, utilizando procesos técnicos de costeo,
constituyéndose en una planeación financiera integral, generando un
aporte fundamental que servirá de guía para cualquier industria
similar.
Cuentas incobrables
Según análisis de cobrabilidad realizado por el departamento de
créditos, del saldo de las cuentas por cobrar de noviembre y diciembre
2013 a 90 días plazo, se logrará recuperar un 75%, el otro 25% se
considera incobrable. En virtud de lo anterior, las cantidades a
recuperar para los meses de febrero y marzo, previstas se verán
disminuidas.
Asumamos que el saldo de las ventas de noviembre 2013 a 90 días es

S/.316,000 y el saldo de diciembre 2013 es S/.340,000, a los cuales
deberá aplicársele el 25% de incobrabilidad. Este 25% resultante deberá
restarse de los montos originales de recuperación. Como consecuencia,
la recuperación para los meses indicados quedaría así:
Integración de las cuentas incobrables
mes Febrero marzo

Total S/.2,074,855.50 S/.2,215,816.50
Noviembre 2013 (79,000.00)
Diciembre 2013 (85,000.00)
Ingreso neto S/.1,995,855.50 S/.2,130,816.50
Documentos descontados
Por la necesidad de financiamiento de la empresa, las cuentas por

cobrar con plazo de 90 días generadas en enero 2014 y que se cobrarían
en abril 2014, se negociarán en el mismo mes de enero como
documentos descontados. Por esta transacción, se estima pactar una
comisión del 5% con el Banco.
Integración de documentos descontados
mes Descripción monto

Ventas Enero a 90 días 400,000
Comisión 5% (20,000)
Ingreso neto 380,000
Después de haber elaborado el presupuesto de ventas, se procederá a

programar el volumen de producción, considerando las metas en
ventas que se pretendan lograr, además se deben considerar los
inventarios iniciales y los inventarios finales deseados.
Es muy importante contar con toda la información del proceso

productivo, los centros de costo, las materias primás utilizadas, las
cantidades requeridas, los costos unitarios y totales de producción,
entre otros. Por lo tanto, a continuación se presentan algunos datos
relacionados a la producción de la empresa Cereales Perú, S.A.
Centros de costo
La compañía estima laborar 255 días en el año, en dos jornadas de 8 y 7

horas cada una y cuenta con tres centros productivos que son:
preparado, saborizado/horneado y empaque. Para la determinación de
sus costos de producción, utiliza el sistema de costos estándar.
a.Centro de preparado
En este centro, se preparan las materias primás que sirven de base para
la elaboración del cereal, reuniendo los ingredientes necesarios y
combinándolos, obteniendo así la mezcla final lista para hornearse e
integrarle los otros ingredientes.
De acuerdo con las mediciones estándar, para obtener 1,000 kilos de

mezcla de cereal se necesitan 1.02 kilos de maíz desgerminado, 77 kilos
de azúcar vitaminada, 29 kilos de sal refinada y 60 libras de extracto de
malta. El consumo de estos materiales incluye un 3% de merma que se
ha mantenido relativamente estable en los últimos 3 años.
Costo estándar de los materiales
Maíz desgerminado S/.15.95 por kilo

Azúcar 3.15 por kilo
Sal refinada 2.40 por kilo
Extracto de malta 11.75 por kilo
Este centro cuenta con 10 máquinas y laboran 14 obreros en cada turno

que devengan anualmente S/.428,400.00, incluyendo bonificación.
Para este centro, se han estimado S/.401,625.00 anuales por concepto

de gastos de fábrica. La capacidad de producción es de 300 kilos de
mezcla por hora fábrica.
b. Centro de saborizado/horneado
Este centro se encarga de agregarle las vitaminas, minerales y

saborizantes artificiales a la mezcla de los productos, para luego
proceder a hornear el cereal.
Este centro recibe kilos de mezcla preparada del centro anterior y los
agrupa, obteniendo segmentos de 250 kilos de cereal terminado cada
uno.
Para producir un segmento de cereal terminado, se utiliza 250 kilos de

mezcla preparada del centro anterior, y también requiere de 3.8215
kilos de sabores artificiales, 2.0623 kilos de vitaminas, 1.5534 kilos de
minerales.
Costo estándar de los materiales
Sabores artificiales S/.191.43 por kilo

Vitaminas 270.17 por kilo
Minerales 259.85 por kilo
Este centro cuenta con 12 obreros en total, 6 en cada turno, que
devengan anualmente S/.275,400.00 en conjunto, incluyendo la
bonificación incentivo.
Adicionalmente, se tiene estimado que para este centro los gastos de

fábrica ascenderán a la cantidad de S/.103,275.00 semestrales. Este
centro cuenta con 3 máquinas y su capacidad de producción es igual a 1
segmento de hojuelas en 2.55 horas máquina.
c. Centro de empaque
Este centro recibe segmentos de cereal del centro de

saborizado/horneado y los empaca en bolsas de polipropileno de 350
gramos, utilizando para tal efecto empacadoras automáticas,
colocando después el producto en cajas de cartón corrugado de 12
unidades.
Para el empaque del producto terminado, se utilizan bolsas de

polipropileno con un costo estándar por unidad de S/.0.30; y cajas de
cartón corrugado con un costo de S/.1,660.00 el millar.
En este centro trabajan 5 obreros en cada turno, a los cuales se les paga
S/.2.50 por caja terminada (incluye la bonificación). Además, se estima
que los gastos de fabricación ascenderán a S/.38,250.00 trimestrales. La
capacidad de producción es de 14 cajas de hojuelas por hora hombre.
El proceso de estandarización se realiza para evitar que los centros de

menor capacidad se vean saturados por la producción generada por los
otros centros, originando los denominados “cuellos de botella”, en
donde un centro disminuye la velocidad de producción de toda la
fábrica, incrementando los tiempos de espera, y trayendo como
consecuencia final el aumento en los costos.
Hoja de costos estándar por centros de costos
Preparado Horneado empaque

Horas de fábrica = 255 días * (8 horas + = 3,825 3,825 3,825
7 horas)
Horas hombre = (255 * 8 * 14) + (255 * = 53,550
7 * 14)
(255 * 8 * 6) + (255 * 7 * 6) = 22,950
(255 * 8 * 5) + (255 * 7 * 5) = 19,125
Horas máquina = (255 * 8 * 10) + (255 = 38,250
* 7 * 10)
(255 * 8 * 3) + (255 * 7 * 3) = 11,475
(255 * 8 * 1) + (255 * 7 * 1) = 3,825
Producción
Preparado = 235 Kilos * 3,825 H.F. = 898,875
kilos
Horneado = 1 Segmento/3.2 H.M. * = 3,586
11,475 H.M. segm.
Empaque = 11 Cajas * 19,125 H.H. = 210,375
cajas
estandarización
STD a Kilos 898,875 896,484 883,575
STD a Segmentos 3,596 3,586 3,534
STD a Cajas (*) 214,018 213,449 210,375
Producción estandarizada cajas = 883,575 3,534 210,375
(Centro empaque) kilos segm. cajas
Tiempo necesario
Preparado = 53,550 H.H./883,575 Kilos = 0.0606
Horneado = 22,950 H.H./3,534 = 6.4941
Segmentos
Empaque = 19,125 H.H./210,375 Cajas = 0.0909
C.H.H.m.o.
Preparado = S/.428,400/53,550 H.H. = S/.8.00
Horneado = S/.275,400/22,950 H.H. = S/.12.00
Empaque = *A Destajo* = S/.2.50
C.H.H.G.F.
Preparado = S/.401,625/53,550 H.H. = S/.7.50
Horneado = S/.206,550/22,950 H.H. = S/.9.00
Empaque = S.153,000/19,125 H.H. = S/.8.00
Nota (*): El estándar establecido en la hoja técnica de costo estándar

para los centros de costos en términos de cajas fueron:
Centros Cajas Horas H. estándar Anual

Preparado 11 19,456.18 214,018
Horneado 11 19,404.45 213,449
Empaque 11 19,125.00 210,375
Luego de haber ordenado y resumido la información, se procede a

elaborar las hojas técnicas de costo estándar de producción de cada uno
de los centros. Estas serán de gran utilidad para la formulación de los
presupuestos de producción, pues en ellas se establecen las cantidades
de materias primás necesarias para producir una unidad con sus
respectivos costos unitarios, expresando además los costos
correspondientes de mano de obra directa y gastos de fabricación.
Hoja técnica de costo estándar de producción: Centro de preparado de 1

kilo de mezcla preparada
Descripción unidad de Cantidad Costo Costo

medida estándar estándar total
Materia
prima
Maíz Kilo 1.02 S/.15.95 S/.16.27
Azúcar Kilo 0.08 3.15 0.24
Sal Kilo 0.03 2.40 0.07
Malta Kilo 0.06 11.75 0.71
Total 17.29
Mano de obra h/h 0.061 8.00 0.49
Costo h/h 0.061 7.50 0.45
indirecto
Costo total S/.18.23
La determinación del costo estándar de producción se realiza sumando

los costos correspondientes a materias primas, mano de obra y gastos
de fábrica.
El proceso se inicia con el centro de preparado, por lo que la hoja

técnica de este centro debe ser la primera en elaborarse. El costo se
determina para la unidad de medida productiva del centro, que en este
caso debe ser un kilo de mezcla.
El costo de las materias primas se establece considerando la cantidad

necesaria de cada material multiplicado por su respectivo costo
estándar, el monto de la mano de obra y gastos de fabricación se basa
en el tiempo necesario de producción multiplicándolo con el costo hora
hombre previamente determinado.
Finalmente, se obtiene el costo estándar de un kilo de mezcla

preparada, equivalente en este caso a S/.18.23. La mezcla obtenida por
este centro se constituye como la materia prima fundamental del
siguiente centro (saborizado/horneado), el cual recibe los kilos de
mezcla preparada y los agrupa, obteniendo segmentos de 250 kilos de
cereal terminado.
Hoja técnica de costo estándar de producción: Centro de saborizado de

un segmento de 250 kilos de cereal terminado
Descripción unidad de Cantidad Costo Costo total

Materia prima
Mezcla Kilo 250 S/.18.226 S/.4,556.30
preparada
Sabores Kilo 3.82 191.43 731.26
artificiales
Vitaminas Kilo 2.06 270.17 556.55
Minerales kilo 1.55 259.85 402.77
Total materia S/.6,246.88
prima
Mano de obra h/h 6.49 12.00 77.88
Costo indirecto h/h 6.49 9.00 58.41
Total costo estándar de un segmento de 250 kilos de cereales S/.6,383.17
Puede observarse en el cuadro de la hoja de técnica de costo estándar de

producción anterior la primera materia prima considerada es la mezcla
preparada del centro anterior, de la cual se requieren 250 kilos para la
elaboración de un segmento de cereal terminado. Además de la mezcla,
se requerirán otras materias primas como sabores artificiales,
vitaminas y minerales.
Al costo de la materia prima se le incorpora el costo de la mano de obra

y los costos indirectos, obteniendo así el costo estándar de producción
de un segmento de cereal, el cual se encuentra en su fase final, lista
para consumirse.
Finalmente, el cereal terminado se traslada al siguiente centro, en el

cual es empacado en pequeñas bolsas de polipropileno de 350 gramos,
que posteriormente se colocan en cajas de cartón corrugado de 12
bolsas cada una y se obtiene el producto terminado y empacado listo
para la venta.
Hoja técnica de costo estándar de producción: Centro de empaque de 1

caja de 12 unidades de 350 gramos cada una de cereal terminado
Descripción unidad de Cantidad Costo Costo

medida estándar estándar total
Materia prima
Segmento de cereal Kilo 4.2 25.54 S/.107.27
Bolas de Unidad 12.0 0.30 3.60
polipropileno
Caja de cartón Unidad 1.0 1.66 1.66
corrugado
Total materia 112.53
prima
Mano de obra Destajo 2.50
Costo indirecto h/h 0.09 8.00 0.73
Total costo estándar de producción de una caja de 12 unidades de S/.115.76
cereal
El cuadro muestra la fase final del proceso productivo. La forma de

pago de la mano de obra es a destajo, es decir, por unidad producida,
con un costo de S/.2.50 cada unidad. El costo final de una caja de cereal
asciende a S/.115.76, que sirve de base para establecer precios de venta
considerando los márgenes de utilidad deseados, o para conocer el
margen de utilidad bruta si lo que se tiene son los precios de venta.
Inventario final deseado de productos terminados
El inventario final deseado es la cantidad de producto que la empresa

espera disponer al terminar el periodo presupuestado.
El primer paso para determinar el inventario final de producto

terminado será investigar los datos de ventas e inventarios del mes
anterior al que se esté presupuestando; por lo que la empresa nos
informa que en diciembre 2013 se vendieron 15,000 cajas de cereal con
un costo de S/.115.76 por unidad. El inventario inicial de producto
terminado en el mes fue de 6,800 cajas y el final ascendió a 8,200 cajas.
Con la información anterior se calcula el inventario promedio en

unidades, así: (6,800 + 8,200)/2 = 7,500. Al multiplicar este resultado
por el costo unitario S/.115.76, se obtendrá el inventario promedio en
valores.
El siguiente paso es calcular el índice de rotación de inventarios, que

indica las veces que durante el ejercicio presupuestado se realizarán las
existencias, este se obtiene dividiendo las unidades vendidas entre el
inventario promedio.
Posteriormente, se establece el inventario final deseado en unidades,

dividiendo las ventas estimadas entre el índice de rotación, el resultado
se multiplica por el costo unitario estimado para obtener el inventario
final deseado en valores.
En el cuadro siguiente se puede observar el resumen y determinación

del inventario final deseado de productos terminados para cada uno de
los meses presupuestados.
Modelo de cálculo de los inventarios finales de producto terminado
Descripción enero Febrero marzo Abril mayo

Unidades 15,000 14,887 15,903 16,000 16,300
vendidas
mes
anterior
Costo 115.76 115.76 115.76 115.76 115.76
unitario
estimado
Inventario 6,800 8,200 7,444 8,356 7,948
inicial mes
anterior
Inventario 8,200 7,444 8,356 7,948 8,304
final mes
anterior
Inventario 7,500 7,822 7,900 8,152 8,126
promedio
en
unidades
Inventario 868,179.91 905,424.83 914,428.7.0 943,612.01 940,655.49

promedio
en valores
í n di ce d e 2.00 1.90 2.01 1.96 2.01
rotación de
inventarios
Inventario
final
deseado
Ventas 14,887 15,903 16,000 16,300 16,500
estimadas
2014
Inventario 7,444 8,356 7,948 8,304 8,226
final en
unidades
Inventario 861,639.62 967,217.78 920,006.24 961,304.73 952,197.27
final en
valores
Necesidades de producción en volumen
Las necesidades de producción en volumen es la cantidad de producto

que se requiere elaborar para cubrir las ventas y alcanzar el inventario
final deseado tal como se detalla en el cuadro que sigue:
Cálculo del volumen de producción
Descripción ene. Feb. mar. Abr. may. Jun. Jul.

Ventas 14,887 15,903 16,000 16,300 16,500 17,000 17,500
presupuestadas
(+) inventario 7,444 8,356 7,948 8,304 8,226 8,516 8,617
final deseado
(=) necesidad 22,331 24,259 23,948 24,604 24,726 25,516 26,117
total de
producción
(-) inventario 8,200 7,444 8,356 7,948 8,304 8,226 8,56
inicial
(=) necesidad 14,131 16,815 15,592 16,657 16,421 17,290 17601
de producción
Inventario final deseado: maíz desgerminado
Descripción enero Febrero marzo Abril mayo

Unidades 64,260 60,535 72,036 66,797 71,358
consumidas
mes
anterior
Costo por S/.15.95 S/.15.95 S/.15.95 S/.15.95 S/.15.95
unidad mes
anterior
Inventario 29,400 35,000 30,333 38,873 32,087
inicial mes
anterior
Inventario 35,000 30,333 38,873 32,087 37,902
final mes
anterior
Inventario S/.32,200 32,667 34,603 35,480 34,994
promedio
unidades
Inventario 513,590.00 521,034.45 551,920.70 565,901.75 558,161.00
en valores
S/.
Índice de 2.00 1.85 2.08 1.88 2.04
rotación en
materias
primas
Producción 14,131 16,815 15,592 16,657 16,421
en unidades
Cantidad 4.28 4.28 4.28 4.28 4.28
para
producir en
unidad
Inventario final
Consumo 60,535 72,036 66,797 71,358 70,349
estimado
Costo por S/.15.95 15.95 15.95 15.95 15.95
unidad
estimado
Inventario 30,333 38,873 32,087 37,902 34,500
final en
unidades
Inventario 483,818.90 620,022.50 511,781.01 604,540.99 550,271.34
final en
valores (s/.)
Integración de compras a proveedores
mes Total Contado 30 días 60 días 90 día

compras 10%
20% 40% 30%
Enero 1,394,988.54 139,498.85 278,997.71 557,995.42 418,49
Febrero 1,993,879.75 199,387.98 398,775.95 797,551.90 598,16
Marzo 1,491,867.10 149,186.71 298,373.42 596,746.84 447,5
Abril 1,913,054.13 191,305.41 382,610.83 765,221.65 573,91
Mayo 1,661,991.78 166,199.18 332,398.36 664,796.71 498,5
Junio 1,926,820.12 192,682.01 385,364.02 770,728.05 578,04

Julio 1,842,550.58 184,255.06 368,510.12 737,020.23 552,76
Agosto 1,695,188.17 169,518.82 339,037.63 678,075.27 508,55
Septiembre 1,766,608.89 176,660.89 353,321.78 706,643.56 529,9
Octubre 1,779,786.39 177,978.64 355,957.28 711,914.55 533,93
Noviembre 1,844,292.46 184,429.25 368,858.49 737,716.98 553,28
Diciembre 2,014,103.96 201,410.40 402,820.79 805,641.58 604,2
Total 21,325,131.87 2,132,513.19 4,265,026.37 8,530,052.75 6,397,
Integración del saldo de proveedores proyectados
mes enero Febrero marzo Abril mayo
Octubre 369,000.00
2013
Noviembre 605,600.00 378,500.00
2013
Diciembre 177,965.03 474,573.40 296,608.38
2013
Enero 2014 278,997.71 557,995.42 418,496.56
Febrero 398,775.95 797,551.90 598,163.9
2014
Marzo 298,373.42 596,746.
2014
Abril 2014 382,610.8
Mayo 2014
Junio 2014
Julio 2014
Agosto
2014
Septiembre
2014
Octubre
2014
Noviembre
2014
Diciembre
2014
Total 1,152,565.03 1,132,071.11 1,253,379.74 1,514,421.88 1,577,521
Integración de la mano de obra directa
(Nuevos soles)
mes enero Febrero marzo Abril mayo Juni

Centro de 35,700.00 35,700.00 35,700.00 35,700.00 35,700.00 35,7
preparado
Centro de 22,950.00 22,950.00 22,950.00 22,950.00 22,950.00 22,9
horneado
Centro de 35,327.50 42,038.75 38,981.10 41,640.70 41,053.80 43,2
empaque
Total 93,977.50 100,688.75 97,631.10 100,290.70 99,703.80 101,
Integración de gastos indirectos de fabricación
(Nuevos soles)
mes enero Febrero marzo Abril mayo Junio
Centro S 33,468.75 33,468.75 33,468.75 33,468.75 33,468.75 33,46

de
prepara-
do
Centro 17,212.50 17,212.50 17,212.50 17,212.50 17,212.50 17,212
de
horneado
Centro 12,750.00 12,750.00 12,750.00 12,750.00 12,750.00 12,75
de
empaque
Total S/.63,431.25 63,431.25 63,431.25 63,431.25 63,431.25 63,43
estado de costo de producción presupuestado
Por el periodo de 1 de enero al 31 de diciembre de 2015
(Cifras expresadas en nuevos soles)
Concepto enero Febrero marzo Abril may

Movimiento
de materia
prima
Inventario 859,078.86 752,084.49 958,629.06 793,149.00 935,
inicial de
materia
prima
(+) compras 1,394,988.54 1,993,879.75 1,491,867.10 1,913,054.13 1,66
de materia
prima
materia 2,254,067.40 2,745,964.24 2,450,496.16 2,706,203.14 2,59
prima
disponible
(-) 752 084 49 958 629 06 793 149 00 935 693 90 852
inventario
final de
materia
prima
materia 1,501,982.92 1,787,335.18 1,657,347.16 1,770,509.24 1,74
prima
consumida
(+) mano de 93,976.25 100,687.66 97,630.38 100,291.92 99,7
obra directa
Costo primo 1,595,959.17 1,888,022.84 1,754,977.54 1,870,801.16 1,84
Gastos 63,431.25 63,431.25 63,431.25 63,431.25 63,4
indirectos
de
fabricación
Costo d e 1,659,390.42 1,951,454.09 1,818,408.79 1,934,232.41 1,90
producción
Concepto enero Febrero marzo Abril may

Sueldos 102,500.00 102,500.00 102,500.00 102,500.00 102,
Prestaciones 42,814.25 42,814.25 42,814.25 42,814.25 42,8
Gastos generales 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,0
Alquileres 21,000.00 21,000.00 21,000.00 21,000.00 21,0
Energía eléctrica 14,500.00 14,500.00 14,500.00 14,500.00 14,5
Mantenimiento 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,0
Papelería 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,00
Dep. mobiliario 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,00
Dep. vehículos 6,333.33 6,333.33 6,333.33 6,333.33 6,33
Telecomunicaciones 11,250.00 11,250.00 11,250.00 11,250.00 11,25
Cálculo de gastos de distribución y ventas
Cajas 14,887.00 15,903.00 16,000.00 16,300.00 16,5

Ventas 2,539,790.50 2,703,510.00 2,720.000.00 2,771,000.00 2,83
Comisiones 126,539.50 135,175.50 136,000.00 138,550.00 141,

5%
Prestaciones 52,855.55 56,462.81 56,807.20 57,872.34 59,2
41.77%
Publicidad 14,000.00 14,000.00 14,000.00 14,000.00 14,0
Gastos 18,980.93 20,276.33 20,400.00 20,782.50 21,2
varios
ventas
Distribución 5,210.45 5,566.05 5,600.00 5,705.00 5,77
y fletes
2. Presupuesto de ventas o ingresos

2.1. Planificación de las ventas o ingresos
Un plan de ventas, a veces conocido como un plan de penetración de

mercado, comprende todas las actividades de ventas, una idea errónea
común de la planificación de ventas comprende solo el desarrollo de
una proyección del volumen de ventas y de los valores monetarios
esperados, puesto que hay tantas variables que afectan las ventas, que
es necesario un enfoque total para la planificación de estas; por
ejemplo, el tamaño planeado del personal de ventas, los recursos
comprometidos con la promoción y la publicidad y las cantidades
planeadas de otros gastos de ventas, tienen un impacto directo sobre el
volumen de ventas que pueden esperarse realmente por eso, un plan de
ventas abarca tantos los ingresos (es decir, el volumen de ventas) como
los componentes del costo de ventas para los propósitos de
planificación y control, es útil considerar que la planificación de ventas
comprende una serie de componentes o partes que pueden
generalizarse como sigue:
Los objetivos de la empresa

Las estrategias de la empresa
Los pronósticos de ventas
Se construye el plan de ventas desarrollando las metas específicas

como:
Un plan de promoción y publicidad

Un plan de gastos de ventas
Un plan de mercadeo
Antes de discutir cada uno de estos componentes, es apropiado

comentar sobre las relaciones principales entre ellos. El objetivo
principal de un plan de ventas es expresar el mejor juicio de la
administración sobre los ingresos potenciales de ventas futuras basado
en (1) el conocimiento actual de la empresa, (2) el ambiente, (3) el
impacto de los objetivos empresariales sobre la compañía y (4) las
estrategias administrativas, tanto a largo plazo como a corto plazo.
Este propósito se cumple entonces mediante el compromiso
administrativo definido de realizar acciones agresivas a lo largo del
horizonte de tiempo comprendido para lograr los objetivos específicos
del plan de ventas.
Los objetivos de la empresa proporcionan las metas generales

alrededor de las cuales se desarrolla el plan de ventas; las estrategias
administrativas proporcionan una base de juicio sobre el impacto de
acciones agresivas de la compañía; el pronóstico de ventas proporciona
proyecciones técnicas de la demanda de los clientes bajo ciertas
suposiciones; y los planes de promoción, de publicidad y de costo de
ventas expresan los compromisos planeados de recursos necesarios
para alcanzar el volumen de negocio incluido en el plan de mercadeo
final. Entonces, el plan de mercadeo representa las expectativas de
volumen de ventas y de ingresos por ventas que han de generarse por la
asignación planeada de los recursos de la compañía en el esfuerzo de
ventas. Para resumir, el plan de ventas general representa básicamente
la porción del plan total de utilidades que corresponde a la generación
de ingresos. El plan de ventas incluye tres presupuestos parciales: el
plan de mercadeo, el plan de promoción y publicidad y el plan de gastos
de ventas.
Objetivos y estrategias de la empresa son gerenciados por la alta

administración de la empresa, quien ejerce un papel importante de
liderazgo en el desarrollo de los objetivos y estrategias generales que
deben incluir atención cuidadosa a la función de mercadeo.
El pronóstico de ventas, a diferencia de un plan de ventas, es la

proyección técnica de la demanda potencial de los clientes durante un
horizonte de tiempo especificado y con suposiciones fundamentales
especificadas. Un pronóstico de ventas se convierte en un plan de
ventas cuando la administración incorpora en él juicios, estrategias
planeadas, compromisos de recursos y la dedicación administrativas a
las acciones agresivas para lograr las metas de ventas. Por eso, un
pronóstico de ventas y un plan de ventas pueden o no proyectar el
mismo volumen de negocios. Cuando se hace esta diferencia, el
pronóstico de ventas representa uno de los pasos o actividades
analíticas a realizar en el desarrollo de un plan de ventas. Típicamente,
los pronósticos de ventas se preparan a nivel de asesoría por individuos
técnicamente entrenados que emplean numerosos análisis sofisticado,
tales como el ajuste de tendencias, el análisis de correlaciones, los
modelos matemáticos, la suavización exponencial y técnicas de
investigación de operaciones. Uno de los acontecimientos recientes
más importantes en el pronóstico de ventas es la amplia aplicación de
las computadoras para proporcionar análisis complejos y sofisticados;
la gran cantidad de investigación en esta área ha servido para reducir
significativamente los riesgos y trampas en el proceso de
pronosticación. Un problema central en el pronóstico sofisticado de
ventas en la acumulación, la clasificación y la disponibilidad de datos
históricos permanentes para propósitos analíticos, para una discusión
completa de las técnicas de pronóstico de ventas, se propone al lector el
análisis de contenido de la obra presupuestos: Planificación y control
de utilidades de Glenn A. Welsch.
El pronóstico de ventas representa la contribución principal del grupo

asesor técnico a la importante actividad administrativa del desarrollo
de un plan de ventas. El pronóstico de ventas se introduce en el proceso
de planificación para que se sienta el efecto del juicio y la estrategia
administrativos. El pronóstico se revisa en el proceso de planificación
para tomar en cuenta los objetivos administrativos, las estrategias y los
compromisos de recursos (la publicidad, la promoción y otros
esfuerzos de ventas), para que resulte un plan de venta realista.
Debemos notar que un pronóstico de ventas se basa, necesariamente,
en ciertas suposiciones respecto de los objetivos empresariales, el nivel
de gastos de publicidad y promoción, y otros esfuerzos de ventas; sin
embargo, estas suposiciones por lo general proyectan los niveles
existentes para el futuro inmediato. Es importante diferenciar entre el
pronóstico de ventas y el plan de ventas, principalmente porque no
debe esperarse ni permitirse que el grupo asesor técnico tome las
decisiones y formule los juicios fundamentales de la administración
que están implícitos en todo plan de ventas. Más directamente, es muy
difícil cuantificar la influencia de las acciones administrativas sobre los
potenciales de ventas para pronóstico de ventas; por eso, los elementos
de un juicio administrativo experimentado deben moldear el plan de
ventas. Otra razón para identificar el pronóstico de ventas como un
paso en la planificación de ventas es que los pronósticos de ventas son
condicionales. Normalmente, deben prepararse antes de decisiones
administrativas o planes en áreas tales como expansión de plantas,
cambios de precio, programas promocionales, programación de la
producción, expansión o contracción de actividades de mercadeo y
otros compromisos de recursos; por eso, deben haber más de un
pronóstico inicial para indicar ventas probables, bajo varias
suposiciones alternativas pueden ser una fuente importante de
información en el desarrollo de estrategias y en el compromiso de
recursos. Este punto de vista es congruente con la siguiente
declaración:
Esta contribución doble del pronóstico de ventas, en la toma de

decisiones y en el control de seguimientos, sugiere la necesidad de una
preparación de pronósticos en dos etapas, la primera etapa puede
basarse en la suposición de que los productos y esfuerzos de mercadeo
de la compañía continuarán como en el pasado reciente, o si no indicar
qué cambios surgirían en las ventas al suponer cambios en las acciones
de la compañía, una revisión de este pronóstico por la administración
llevaría al establecimiento de los objetos y estrategias de la compañía
durante el periodo de la planificación. El pronóstico de ventas podría
entonces ser reiniciado y ajustado de acuerdo con las acciones
escogidas.
El desarrollo del plan de ventas incluye el plan de publicidad y

promoción, el plan de gastos de ventas y el plan de mercadeo. El plan de
mercadeo, frecuentemente conocido como el presupuesto de ventas,
cuantifica las ventas en unidades y en valor monetario para cada
subdivisión principal de ventas. En este punto de nuestra discusión,
estamos considerando primeramente el plan de ventas táctico a corto
plazo que generalmente cubre un año y se concentra en la porción
actual del plan de ventas a largo plazo. El propósito central del plan de
ventas a corto plazo no es intentar adivinar cuánto serán las ventas,
sino, más bien, planificar con objetivos claramente definidos hacia los
cuales se dirigirá el esfuerzo operacional. Desarrollar un plan de ventas
realista a corto plazo requiere esfuerzo serio y sofisticado por parte de
la alta administración y de los ejecutivos de ventas en particular,
habiendo aprobado el plan de ventas, la alta administración debe
esperar que el departamento de ventas tome las medidas necesarias
para alcanzar las metas de ventas y de costos que se han expresado en
el plan de ventas. El desarrollo del plan de ventas a corto plazo incluye
detalle en cuanto a la responsabilidad organizacional, producto y
tiempo. Un plan de mercadeo completo debe indicar además del
volumen unitario anual e ingresos en valores monetarios, ventas por
subdivisión organizativa, territorios de ventas, ventas por meses y/o
trimestres y ventas por producto. Un plan de mercadeo completo para
una empresa mediana o grande incluye mecánicamente numerosos
estados subsidiarios detallados, además de un resumen. El caso
ilustrativo continuado al final de este tópico indica las posibilidades
hasta cierto punto.
Comenzando con el fundamento de objetivos empresariales, estrategias

empresariales y pronósticos de ventas apropiados, el administrador
responsable de la función de ventas está en posición de desarrollar el
plan de ventas con la ayuda de sus gerentes, el administrador de su
función de ventas es responsable de desarrollar un programa de
promoción y publicidad y de establecer su costo en detalle ya que se
constituirá la base de estas asignaciones presupuestarias específicas de
manera similar; debe desarrollar un plan de gastos de distribución, que
incluya la planificación de los costos de obtener y de llenar los pedidos
necesarios para respaldar el esfuerzo de mercadeo.
Presupuesto de ventas Año 2015
unidades físicas
Zona de venta enero Febrero marzo Total

1 1,000 1,125 1,210 3,335
2 600 650 675 1,925
3 925 900 960 2,785
4 430 450 475 1,355
Total 2,955 3,125 3,320 9,400
Presupuesto de venta en nuevo soles
Zona de venta enero Febrero marzo Total

1 S/.33,000 S/.37,125 S/.39,930 S/.110,055
2 19,800 21,450 22,275 63,525
3 30,525 29,700 31,680 91,905
4 14,190 14,850 15,675 44,715
Total S/.97,515 S/.103,125 S/.109,560 S/.310,200
a. Consideración de alternativas
El desarrollo de un plan de ventas incluye la consideración de

numerosas políticas y alternativas relacionadas y una selección final
por la administración ejecutiva entre muchos posibles cursos de acción.
Hay que tomar decisiones acerca de nuevos productos, descontinuación
de productos actuales, fijación de precios, expansión o contracción de
áreas de ventas, tamaño de la fuerza de ventas, limitaciones de costos
de distribución políticas de publicidad y de promoción. Un plan de
ventas sólido comprende un conjunto complejo de decisiones
administrativas. Además de los planes de gastos de publicidad, de
gastos de ventas y de mercadeo, un plan de ventas completo incluye
programas de trabajo y de organización del esfuerzo de ventas y una
multitud de otros aspectos de coordinación necesarios para que los
esfuerzos eficaces y agresivos maximicen los potenciales de ventas a un
costo mínimo. Desde luego, son muchas las posibles combinaciones de
énfasis, esto sugiere importancia de aplicar enfoques sofisticados en la
mayor medida posible a la planificación de ventas y de la utilización de
la computadora para el procesamiento y análisis de datos también
implica numerosos juicios subjetivos por parte de la administración.
Los enfoques técnicos y análisis sofisticados sirven para proporcionar
información más pertinente para ayudar a formular estos juicios
administrativos en condiciones de incertidumbre en la medida en que
los enfoques sofisticados arrojan luz adicional sobre los resultados
probables de las diferencias alternativas, hacen un aporte a la toma de
decisiones al reducir el elemento de incertidumbre.
Plan estratégico y táctico de ventas millones de nuevos soles
Productos 2011 2012 2013 2014 2015

A 1.50 1.70 1.90 1.90 1.30
B 1.40 1.80 1.90 2.85 3.90
C 0.36 0.50 0.45 0.50 0.70
Total 3.26 4.00 4.25 5.25 5.90
Tomando como referencia el cuadro, podemos decir que nos representa

un plan estratégico de ventas y uno de los años, como por ejemplo el
año 2014 puede tomarse como base para ser el año táctico de las ventas
futuras.
b. Política de precios en la planificación de ventas
La estrategia de precio es una parte vital de la planificación de ventas

evidentemente, el precio de ventas planeado y el volumen de ventas
esperado son mutuamente interdependientes. Como el volumen y el
precio de venta están estrechamente relacionados, se le presenta un
problema complicado, la administración de casi toda empresa. La
simetría Axial como procedimiento gráfico estadístico debe considerar,
dos relaciones básicas que afectan el plan de ventas: (1) la estimación
de la curva de demanda, es decir, la medida en que el volumen de ventas
varía con diferentes precios de oferta, y (2) la curva del costo unitario,
que varía con el nivel de producción; por eso, las relaciones precio-
costo-volumen tienen un impacto significativo sobre la estrategia
administrativa que debe adoptarse.
c. Planificación integral de ventas
Un plan integral de ventas comprende los planes interrelacionados de

ventas, estratégicos (largo plazo) y táctico (corto plazo). La
planificación integral de las ventas consta de los siguientes pasos:
Directrices fijadas por la administración
Pronóstico de ventas y otra información pertinente
Planes para gastos de mercadotecnia, publicidad y distribución
d. Comparación de la planificación de ventas con el pronóstico
Un pronóstico no es un plan, debe manifestarse siempre en los

supuestos en que se basa y debe verse solo como uno de los insumos en
el desarrollo de un plan de ventas; en cambio, un plan de ventas
incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basa en el
pronóstico, en otros insumos y en un juicio de la administración sobre
conceptos relacionados con el volumen de las ventas, precios,
producción y financiamiento.
El pronóstico de ventas y el plan de ventas son diferentes y no debe

esperarse que el personal técnico interno tome las decisiones y exprese
los juicios fundamentales de la administración implícita en todo plan
de ventas.
e. Comparación de los planes estratégicos con los planes tácticos de

ventas
El plan estratégico de ventas es un método práctico donde una

compañía puede programar la terminación del plan estratégico de
ventas a largo plazo como uno de los primeros pasos en el proceso
global de la planeación, se desarrolla normalmente como cifras
anuales. En el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones
generales de los productos, considerando por separado los productos y
servicios principales y nuevos.
El plan táctico de ventas es un enfoque común que se emplea en una

compañía para periodos cortos, es planificar las ventas para los
próximos doce meses, detallando el plan inicialmente por trimestres y
por meses para el primer trimestre. Los planes de ventas a corto plazo
suelen desarrollarse en términos de unidades físicas y en importes de
ventas y o servicios.
f. Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificación de las

ventas
Constituyen una parte vital de la planificación de las ventas: En un

mercado competitivo el precio y volumen de ventas son mutuamente
independientes. El volumen de ventas y precio están estrechamente
vinculados por la estimación de la curva de la demanda y la curva del
costo unitario que varía con el nivel de la producción.
A continuación, se detalla un cuadro relacionado con el precio de venta,

volumen y precio98.
Análisis de precio-costo-volumen en la planificación de ventas
Concepto Presupuesto Alternativa Alternativa Alternativa C aumento

tentativo A aumento b aumento del 10% en el precio:
10% precio aumento en el 5% en
del 10% el volumen
del
volumen
Volumen 5,000 5,000 5,500 5,250
unidades
Ingreso 10,000 6,000 11,000 11,550
Costos 5,000 4,000 5,500 5,250
variables
Margen 5,000 5,500 6,300
contribución
Costo fijo 4,000 4,000 4,100
Utilidad S/.1,000 S/.2,000 S/.1,500 S/.2,200
g. Consideraciones de líneas de productos en la planificación de las

ventas
La determinación del número y la variedad de los productos que planee

vender una compañía es crucial en el desarrollo del plan de ventas.
Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir decisiones
tentativas a cerca de las nuevas líneas de productos que vayan a
introducirse, las líneas de productos que se vayan a discontinuar, las
innovaciones y mezclas de productos..
2.2. Partes de la planificación de ventas
Las partes de la planificación de ventas comprenden los siguientes

aspectos:
Variables externas, identificación y evaluación

Formulación de objetivos y metas generales de la empresa
Desarrollo de estrategias para la compañía
Especificación de las premisas de planificación
Políticas y supuestos de la administración
Plan de comercialización (ingresos por ventas y servicios)
Plan de publicidad y promoción
Plan de gastos de distribución o de ventas
Los principales propósitos de un plan de ventas son:
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos

Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los
planes de comercialización
Suministrar la información necesaria para desarrollar otros
elementos del presupuesto maestro
Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas
2.3. Desarrollo de un plan integral de ventas
Para desarrollar un plan de ventas integral, se tiene que tener en cuenta

los siguientes pasos:
Paso 1. Desarrollar las directrices de la administración, específicas para
la planificación de las ventas, incluyendo el proceso de planificación de
ventas y las responsabilidades por la planificación.
Paso 2. Preparar uno o más pronósticos de ventas.
Paso 3. Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para
desarrollar un plan integral de ventas.
Paso 4. Con base en los pasos 1, 2 y 3, aplicar la evaluación y juicio en la

administración al desarrollo de un plan integral de ventas.
Paso 5. Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar

las metas que se especifican en el plan integral de ventas.
a. Factores que afectan al volumen de las ventas
Los factores que afectan al volumen de las ventas pueden ser por los
cambios: (a) del producto, (b) de la producción, (c) del mercado, (e) de
políticas de ventas, (f) del crecimiento (tendencia de las ventas), (g)
economía general o (h) de la gerencia.
b. Métodos para pronosticar
Para pronosticar las ventas, se pueden tener en cuenta los siguientes

escenarios:
- Por votación de los ejecutivos de la identidad
Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la

entidad, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de
ventas para un periodo futuro.
Se caracteriza por la sencillez de su aplicación y por lo práctico del

mismo, partiendo de las cifras reales del periodo contable inmediato
anterior, se le adiciona o sustraen los cambios que a juicio de los
ejecutivos de la entidad, organizados formal o informalmente como
comité de presupuestos, consideren que afectan la cifra a pronosticar;
sin embargo, a pesar del cuidado y diligencia con que se aplique, resulta
un método empírico y basado en experiencias pasadas internas no
apoyado en bases técnicas.
Normalmente, es aplicado en entidades de poca magnitud en donde

frecuentemente es el único método disponible para la formulación de
sus pronósticos.
Ofrece como ventajas una aplicación fácil que resuma experiencias y

puntos de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados,
además que no requiere de estadísticas e informes especiales y
complicados, pero a cambio de ello puede carecer de veracidad; es
necesaria la inversión de tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa
la responsabilidad sobre el pronóstico de ventas.
c. análisis estadísticos
Consiste en el estudio estadístico sobre tendencias de las ventas de la
entidad, considerada aisladamente o relacionándola con la tendencia
general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia
sobre la misma sea importante.
Suponiendo que el pronóstico de ventas se formulará considerando solo

la tendencia de las mismas en los últimos cinco años, se tendría:
Considerando como año base 2013, el análisis de la tendencia de las

ventas demuestra que las mismas han tenido un incremento anual
promedio de 25%.
La segunda posibilidad de este método consistiría en determinar, a

través de estudios y análisis, cómo se integra ese 25% de aumento
anual promedio. El objetivo de conocer el detalle y las razones de los
cambios ocurridos en el último periodo contable, sería pronosticar las
ventas en forma adecuada, dado que con esto se tendría mejores
elementos para tomar una decisión.
La tercera variante representa un procedimiento estadístico más simple

e involucraría esencialmente dos pasos:
El primero se refiere a analizar las ventas de periodos contables

anteriores, con el propósito de determinar si las ventas mensuales de
cada producto siguen un modelo o patrón definido en relación con las
anuales; si tal modelo existe y puede determinarse, el segundo paso se
refiere a obtener la relación entre las ventas reales del mes modelo y el
porcentaje que, dentro de un total de ventas anuales de periodos
contables inmediatos anteriores, representa dicha cifra.
Esta forma de pronosticar es válida en tanto las condiciones

prevalecientes para el modelo hayan sido determinadas con
racionabilidad y ponderación; desde otro punto de vista y dado que la
estimación se basa en hechos reales inmediatos-precedentes al inicio
del periodo al cual se refiere el pronóstico, tiene la gran ventaja de la
actualidad de los datos base para el mismo.
d. Método de semipromedios
Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos

partes iguales al periodo en estudio y determinar un año que constituya
la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total
de las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los años
a que las mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una
gráfica de coordenadas, trazando una línea para unirlas y que estaría
señalando la tendencia de las ventas de la entidad.
e. Método de promedio movible
Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método,

incluyen básicamente:
Listar las ventas de un periodo considerado como representativo. Fijar
un lapso de años como medida movible.
Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos periodos

movibles, eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando
el más reciente.
El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones

cíclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones
irregulares, que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la
práctica, es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas
consideraciones teóricas, porque los ciclos sucesivos de una entidad
varían considerablemente en su duración.
Dicho método tiene dos serias limitaciones: a)La variación en extensión

y amplitud de los ciclos económicos normalmente hace imposible
seleccionar un periodo variable a completa satisfacción. b)Es casi
imposible determinar las tendencias del año o años más recientes.
f. Método de regresión
También es denominado como de análisis correlativo y se desarrolla

con base en la fórmula de la línea recta; el uso de esta ecuación se
utiliza normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su
aplicación en el análisis correlativo es similar. En el análisis de
tendencia, la ecuación expresa la propensión de los cambios en una
serie de datos por cada año que pasa; en el análisis correlativo, la
ecuación denota la tendencia de los cambios a ocurrir en una serie de
datos en relación con un cambio dado en otra serie de datos.
g. Método de mínimos cuadrados
Puede utilizarse para computar la tendencia de una línea recta o curva;

en este caso, la teoría desarrollado está limitada al método para
computar la tendencia de la línea recta por el método de mínimos
cuadrados; el cálculo de la tendencia de la línea curva utiliza los
mismos principios, pero implica matemáticas más complicadas; las
estimaciones de la tendencia se computan de tal manera que, por
ejemplo: la suma de las desviaciones al cuadrado de las ventas reales en
relación con las estimadas llegan a un mínimo, de ahí el término de
mínimos cuadrados.
h. Pronósticos de ventas
Los métodos cuantitativos para pronosticar, ampliamente utilizados

por las empresas, son métodos matemáticos de análisis de
información.
En general, estos métodos son utilizados para pronosticar las ventas,

basándose en la información histórica, ya sea de la propia empresa o
del mercado en general.
La elección del método a utilizar es fundamental a los fines de obtener
un resultado razonable que muestre un futuro factible de ser cumplido.
En general, pueden encontrarse estos métodos en cualquier bibliografía

referida al tema, razón por la cual nos abocaremos a explicar cómo
utilizar dos de los métodos más comúnmente usados en las empresas:
Método de los promedios móviles, y el estudio de la tendencia.
Estudio de la tendencia:
Basándonos en la información de cómo han venido evolucionando las

ventas durante los últimos años, podemos llegar a estimar el volumen
de ventas del próximo periodo.
Considerando dicha evolución en el largo plazo, esta está representada

por una recta, razón por la cual debemos trabajar con la ecuación de la
recta y los mínimos cuadrados, para encontrar los distintos
coeficientes: ordenada al origen y pendiente:
Ecuación de la recta:
Sin entrar en demostraciones matemáticas, si aplicáramos el método

de los mínimos cuadrados, llegaríamos a las fórmulas que finalmente
necesitamos:
Siendo:
y = Ventas de periodos anteriores n = Número de periodos
X = Coeficiente
Vayamos a un ejemplo práctico: Cantidad de años a considerar impar
Supongamos una empresa con información desde el año 1904 hasta el

2014, queriendo conocer cuál sería la tendencia para el 2015.
En el cuadro siguiente, puede verse cómo se armaría la tabla para

calcular los totales sobre la base de los cuales calcularemos a y b.
El coeficiente X, dado que la cantidad de años a analizar “n” es impar (n

= 11), se obtiene de la siguiente forma:
0 para el año que se encuentra exactamente a la mitad, en este caso

año 6, es decir, 1999
Para cada año anterior se resta 1 (uno) y para cada posterior se
suma 1 (uno)
Para cada año anterior se resta 1 (uno) y para cada posterior se suma 1
(uno)
Periodo Año Ventas X Xy X2
(y) s/.s x 1,000

1 2004 408 -5 -2,040 25
2 2005 701 -4 -2,804 16
3 2006 803 -3 -2,409 9
4 2007 929 -2 -1,858 4
5 2008 230 -1 -230 1
6 2009 1,100 0 0 0
7 2010 1,160 1 1,160 1
8 2011 965 2 1,930 4
9 2012 1,050 3 3,150 9
10 2013 1,118 4 4,472 16
11 2014 720 5 3,600 25
2015
Total 9,184 0 4,971 110
En función de las fórmulas mencionadas obtendremos:
a = 9,184/11 = 834.90 @ 835
b = 4,971/110 = 45.19 @ 45
En el año 2015, es decir para y = 6 (coeficiente que le correspondería al

año 2015), las ventas serían:
Y = 835 + 45.19 x 6 = 1,106.14
Es muy importante decidir cuántos años considerar para realizar esta

operatoria, pues la tendencia puede no ser la misma. Tal sería el caso si
se analizaran solo los últimos tres años:
Es muy importante decidir cuántos años considerar para realizar esta

operatoria pues la tendencia puede no ser la misma. Tal sería el caso si
se analizaran solo los últimos tres años:
El analista será el responsable de decidir la cantidad de periodos a

considerar en función no solo de las ventas en sí sino de todas las
variables que han tenido influencia en las variaciones de las ventas año
a año (periodos de recesión, hiperinflación, cambio de regulaciones,
desregulación de mercados, devaluaciones, etc.).
Vayamos a otro ejemplo práctico: Cantidad de años a considerar par
Supongamos una empresa con información desde el año 2005 a 2014,

queriendo conocer cuál sería la tendencia para el 2015.
En el cuadro siguiente, puede verse cómo se armaría la tabla para

calcular los totales sobre la base de los cuales calcularemos a y b.
El coeficiente X, dado que la cantidad de años a analizar “n” es par (n =

10) se obtiene de la siguiente forma:
En este caso no existe un año medio. El año que corresponde al total de
años dividido dos (2) llevará coeficiente –1, mientras que el que le sigue
llevará coeficiente 1.
El resto de los años, hacia atrás y hacia adelante, llevarán el coeficiente

menos dos o más dos, según corresponda.
Periodo Año Ventas x xy X2
(y) s/.s x 1000

1 2005 701 -9 -6,309 81
2 2006 803 -7 -5,621 49
3 2007 929 -5 -4,645 25
4 2008 230 -3 -690 9
5 2009 1,100 -1 -1,100 1
6 2010 1,160 1 1,160 1
7 2011 965 3 2,895 9
8 2012 1,050 5 5,250 25
9 2013 1,118 7 7,826 49
10 2014 720 9 6,480 81
2015
Total 8,776 0 5,246 330
a = 8.776/10 = 877.6 @ 877
b = 5,246/330 = 15.90 @ 16
En el año 2015, es decir para y = 11 (coeficiente que le correspondería al

año 2015), las ventas serían:
Y = 877 + (15 x 11) = 1,042
Como se mencionara anteriormente, siempre se debe contrastar el

resultado de esta proyección con la realidad de la empresa y los posibles
factores, tanto internos como externos, que pueden influir en el
desarrollo y operatoria de la misma. Si bien toda estimación no deja de
ser justamente una estimación, la empresa tendrá un excelente dato
para planificar sus acciones futuras.
i Pronóstico de ventas - Métodos cuantitativos para pronosticar
Se ha visto en el procedimiento anterior para pronosticar las ventas de

la empresa la forma en que se puede calcular la tendencia de las ventas
de un determinado año tomando como base las ventas históricas99.
Ahora bien, existen casos en que debido a grandes variaciones de ventas

entre periodos el resultado que se obtiene al proyectar no es lo
suficientemente confiable para el analista. Este es el caso en que debido
a situaciones político-económicas o devaluaciones o cambios en la
política de comercialización, generan grandes oscilaciones de las
ventas en distintos periodos. Obviamente, es el analista quien deberá
conocer los motivos de tales variaciones y, además del número frío
resultante de una fórmula matemática, tendrá que evaluar los distintos
motivos que llevaron a las mismas.
Es en esos casos en que se debería, de alguna manera, “suavizar los

altibajos” para obtener un resultado más ajustado. Para ello es que se
utiliza el Método de los promedios móviles.
También en este caso tomaremos como punto de partida la información

histórica de las ventas durante un número dado de periodos.
Analicemos una evolución de ventas como la siguiente:
Año Ventas s/.s x 1,000

1999 735
2000 540
2001 820
2002 2.130
2003 1.240
2004 3.000
2005 1.900
2006 990
2007 440
2008 670
2009 1.450
2010 1.698
2011 1.300
2012 547
2013 2.100
2014 2.400
Como podrá observarse, la evolución de las ventas ha sido ampliamente

oscilante entre los distintos periodos:
A los datos mencionados, aplicaremos el método de los Promedios

móviles para suavizar la curva.
Para calcular los promedios móviles, tomaremos las ventas de cada

año, le sumaremos las ventas del año anterior y del posterior y
calcularemos su promedio, es decir, dividiremos por tres (3).
Así obtendremos la siguiente tabla:
Año Ventas s/. s x 1,000 Total móvil Promedio móvil (y)

1999 735
2000 200 1.755 585
2001 820 3,150 1,050
2002 2,130 3,900 1,300
2003 950 6,370 2,123
2004 3,290 6,140 2,047
2005 1,900 6,180 2,060
2006 990 3,210 1,070
2007 320 1,980 660
2008 670 2,440 813
2009 1,450 3,818 1,273
2010 1,698 4,448 1,483
2011 1,300 3,545 1,182
2012 547 3,947 1,316
2013 2,100 5,047 1,682
2014 2,400
Como se puede observar, la curva se ha suavizado, es decir, las

oscilaciones entre periodos son menores.
Ahora sí, sobre los promedios móviles, podremos aplicar el análisis de

tendencia.
Este método presenta una desventaja que es la que siempre va un

periodo detrás de los datos más recientes, pero a la vista de las
diferencias que presentan las proyecciones con y sin suavizar la curva,
debe ser tenido en cuenta parar determinar qué valor de proyección se
considerará.
Otro ejemplo de presupuesto de ventas, se puede presentar en el

modelo siguiente:100
Zona enero Febrero marzo Trimestre

Unidades 1 1,000 1,125 1,210 3,335
2 600 650 675 1,925
3 925 900 960 2,785
4 430 450 475 1,355
Total 2,955 3,125 3,320 9,400
Nuevo soles 1 S/.33,000 S/.37,125 S/.39,930 S/.110,055
2 19,800 21,450 22,275 63,525
3 30,525 29,700 31,680 91,905
4 14,190 14,850 15,675 44,715
Total s/.97,515 s/.10,325 s/.109,560 s/.310,200
El precio de venta por unidad se presupuestó en S/.103,125.
2.4. El control de las ventas
Las normas que pueden emplearse para fines de control de las ventas
son:
- Número de visitas por periodo por vendedor

Número de nuevos posibles clientes calificados
Número de nuevos clientes
Importe de los gastos de venta directos por vendedor
Gastos de ventas como porcentaje del monto de las ventas
Tamaño promedio de los pedidos
Número de pedidos no materializados
Número de pedidos por visita hecha
Cuotas de ventas por vendedor por periodo
El control de ventas debe mirarse como una actividad integral que
comprende el volumen de las ventas, los ingresos por ventas, los costos
por promoción y los gastos de distribución. El plan de ventas
proporciona las metas que habrá de alcanzar la función de ventas.
La puesta a punto del control, el establecimiento de las desviaciones, la

investigación de las causas y la acción correctiva, se llevará a cabo de
acuerdo con los criterios que han presidido el establecimiento del
presupuesto por razones obvias de comodidad. De hecho, el
presupuesto se establece en función del control sin que esto quiera
decir que se deba controlar todo en todos los niveles.
Las necesidades de control cambian con el tamaño y con la

organización de la empresa. Si suponemos que entre la dirección
comercial y los vendedores (por ejemplo, representantes) hay un solo
escalón que es la dirección regional de ventas, el cuadro de necesidades
podría ser como sigue:
escalón Necesidades de control

Director regional Control por vendedor
Director comercial Control por región por periodo y producto
Director general Control de cifras y margen global
a. El control por periodos
Este control presenta, frente a los otros, la peculiaridad de que, en un

primer análisis, no presupone una responsabilidad. Si el mes de febrero
resulta flojo para el conjunto de los vendedores de una región o para la
totalidad de las regiones, la explicación está probablemente en una
coyuntura local o nacional. La empresa sufre los efectos de una
recesión.
Si el mes de febrero acusa una baja solamente en uno o dos de los

vendedores:
Concepto región 1: Desviación favorable Febrero desviación desfavorable

Vendedor 1 X
Vendedor 2 X
Vendedor 3 X
Vendedor 4 X
Vendedor 5 x
Es preciso realizar una buena investigación sobre los productos o más

concretamente sobre la actividad del representante: número de
kilómetros recorridos, visitas realizadas, etc. Si esta baja persiste en
periodos sucesivos, habrá que tomar decisiones.
b. El control por regiones

Este control supone la vigilancia de la responsabilidad de los directores
regionales y, por debajo de ellos, de la de los vendedores. Si para un
periodo determinado una región se distancia de las otras, en relación
con la tendencia establecida, es preciso investigar las causas.
marzo 2015
región Desviación favorable Desviación desfavorable

I X
II X
III X
IV X
V X
El análisis se realizará en este caso al nivel de vendedores y también al

de productos. Existen muchas causas que pueden explicar este tipo de
desviaciones, como por ejemplo:
c. Razones exteriores a la empresa
Huelga regional
Recesión local
Implantación de nuevos competidores
Precios demasiado elevados
Razones internas de la empresa
d. El control por productos
Este control se refiere más concretamente a la política general de la

empresa, al conocimiento que tenga del mercado y a sus posibilidades
industriales de adaptación.
Lo mismo que para los controles anteriores, también aquí se utiliza el

método de la excepción para constatar la fidelidad o desafección de los
clientes para uno o varios productos de la empresa. Una vez descartadas
las otras posibles causas explicativas (recesión, actividad insuficiente
de representantes, etc.) el problema queda planteado de cara a una
modificación de la política comercial.
¿Se mantiene el producto cuya venta está amenazada? Si se responde

afirmativamente, ¿habrá que modificar su precio (caso de competencia)
o será mejor montar una campaña publicitaria para sostenerlo? Si se
decide modificar el producto: en su contenido o en su presentación, o
¿conviene lanzar un nuevo producto que reemplace al que desaparece?,
o ¿es preferible una nueva fabricación enteramente diferente de la
anterior?
Caso Nº 4
Presupuesto de Ventas
Compañía salas SAC Presupuesto de ventas

Para el año terminado el 31 de diciembre de 2015
Concepto 1 2 3 4 Total
Ventas unidades 800 700 900 800 3,200
Precio unitario
X S/.80 X S/.80 X S/.80 X S/.80 X S/.80
Venta total S/.64,000 S/.56,000 S/.72,000 S/.64,000 S/.256,000
El presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar el

presupuesto maestro, ya que el volumen de ventas estimado influye
directamente en todos los otros elementos que aparecen en los demás
presupuestos parciales. El presupuesto de ventas ordinariamente indica
la cantidad esperada de cada producto a vender durante un periodo. Hay
tres formas de efectuar un estimado para el presupuesto de ventas:
Hacer un pronóstico estadístico con base en un análisis de las

condiciones generales del giro de la empresa, condiciones del
mercado y curvas de crecimiento del producto.
Hacer un estimado interno recogiendo las opiniones de los
funcionarios y personal de ventas.
Analizar otros factores que afectan la utilidad en ventas y predecir
entonces el comportamiento futuro de cada uno de estos
factores101.
Caso Nº 5
Gestión de racionalización de Gastos
La empresa industrial santa rosa sA es una distribuidora mayorista en

una región que cubre dos provincias; ha tenido un éxito moderado y ha
estado operando durante diez años. El año pasado, el presidente de la
compañía se mostró preocupado por la utilidades y decidió, por lo
tanto, iniciar un programa presupuestal. Actualmente, se está
desarrollando el prime plan de utilidades y se piensa en un plan de
ventas.
En una junta reciente de gerentes de ventas, a la que asistieron el

presidente de la compañía y el vicepresidente de ventas, se elaboró u
agresivo programa de ventas con una mayor promoción. La discusión
de los gastos fue acalorada, debido a la considerable presión que
ejercían el presidente y el vicepresidente, para reducir al mínimo los
gastos de venta. Hacia el final de la reunión, un joven y eficaz gerente
regional de ventas manifestó: “Bueno, hemos ahorrado bastante dinero
en los gastos de venta regionales, pero me parece que la mayor parte de
estos ahorros ha servido para aumentar los gastos de la oficina matriz.
Si mi interpretación es correcta la razón para el único aumento en mis
gastos es una nueva asignación de gastos que la oficina matriz hace a
mi distrito”.
se pide:
Evalúe la declaración del gerente regional de ventas, incluyendo sus
implicaciones, y haga las recomendaciones pertinentes102.
sugerencia
Descripción del caso:
Reunión al mínimo de los gastos operativos

Ahorro de dinero en los gastos de venta regionales
Parece que la mayor parte de estos ahorros ha servido para
aumentar los gastos de la oficina matriz
Análisis del caso:
Es conveniente la minimización de los gastos operativos en todas

la gestión de la empresa con la finalidad de hacerla rentable.
El ahorro de dinero en los gastos de venta regionales es una
medida de racionalización conveniente por la razón anteriormente
indicada.
Si el ahorro que hace la oficina matriz para destinarlos a una
determinada oficina de regional me parece que no es conveniente
por cuanto no se lograría el objetivo que se persigue con la
racionalización del gasto.
Caso Nº 6
La empresa rojas sAC espera para el año 2015 ventas por S/.795,000. En
los años anteriores, el porcentaje de utilidad bruta sobre las ventas han
sido de un 45%. Se espera que los gastos de operación sean de
S/.260,000, de los cuales el 40% son administrativos y el 60% de
ventas.
se pide:
Teniendo una provisión de una tasa de impuestos del 50%, prepare el

Estado de ingresos presupuestados para la empresarojas sAC
correspondiente al 2015.
empresa rojas sAC estado de resultados
Al 31 de diciembre 2015
Ventas S/.795,000 100%

Costo de ventas 437,250 55%
utilidad bruta 357,750 45%
De administración (40% de S/.260 000) 104,000 13%
De venta 156,000 20%
(60% de S/.260,000)
utilidad antes Ir s/.97,750 12%
Impuesto renta 29,325 4%
utilidad después Ir s/.68,425 8%
Caso Nº 7
La empresa manufacturera sA dispone de cuatro territorios de venta en
Lima. Se espera que cada vendedor venda en este trimestre el siguiente
número de unidades:
Territorio 1 2 3 4
Enero 750 790 910 820
Febrero 640 670 870 785
Marzo 810 805 895 805
se pide:
Teniendo en cuenta un precio de venta de S/.33, prepare un pronóstico

de ventas en unidades y nuevos soles para el primer trimestre del 2015.
solución:
unidades
Territorio enero Febrero marzo Total

1 750 640 810 2,200
2 790 670 805 2,265
3 910 870 895 2,675
4 820 785 805 2,410
Total 3,270 2,965 3,315 9,550
Nuevos soles
Territorio Enero Febrero Marzo Total

1 S/.24,750 S/.21,120 S/.26,730 S/.72,600
2 26,070 22,110 26,565 74,745
3 30,030 28,710 29,535 88,275
4 27,060 25,905 26,565 79,530
Total S/.107,910 S/.97,845 S/.109,395 S/.315,150
Una empresa emplea un plan estratégico de largo alcance, el cual

modifica cada año. Las ventas planeadas para el año 2015 ascienden a
S/.6,100,000. Para establecer el plan integral de ventas, un reducido
equipo de planificación prepara los pronósticos de venta.
El plan táctico de ventas se desarrolla sobre una base descriptiva.

Durante el mes de septiembre del año en curso, el jefe de planificación
obtiene, del departamento de contabilidad, datos históricos de ventas
para cada distrito, durante los últimos doce meses. Dichos datos
históricos se clasifican por meses, trimestres y productos,
registrándose en formas especiales, las cuales se distribuyen entre los
gerentes de los distritos de ventas alrededor del 15 de septiembre. Estas
formas se devuelven al gerente general de mercadotecnia cerca del 15
de octubre, acompañadas de los planes de venta propuestos, que los
gerentes distritales de ventas han descrito en las formas mencionadas.
Los planes incluyen recomendaciones de los gerentes en relación con el
volumen de ventas, precio de venta, programas y costos de publicidad y
promoción en los distritos, número de vendedores y gastos de
distribución. El gerente de
mercadotecnia revisa a fondo las estimaciones de los distritos y los

compara con los pronósticos de ventas desarrollados por el grupo
técnico de pronósticos. Además, trabajando directamente con los
distintos gerentes de distrito y con el grupo central de pronósticos,
desarrolla un plan tentativo de ventas, el cual se presenta al presidente
del directorio alrededor del 1 de noviembre. Poco después, se convoca a
una junta del comité ejecutivo. En esa ocasión, el gerente general de
mercadotecnia explica el plan de ventas y los supuestos en que se
apoya; inmediatamente después, se aprueba definitivamente el plan,
para su incorporación en los demás presupuestos y en el estado de
resultados planificado.
Plan de ventas en nuevos soles (s/.)
Febrero marzo Abril mayo Junio Julio Tota

Abrigo S/.8,100 S/.6,650 S/.5,100 S/.5,600 S/.4,400 S/.3,240 S/.3
Vestidos 29,700 33,250 40,800 42,560 42,900 32,400 221,
Caballeros 16,200 19,000 21,420 21,280 22,000 14,580 114,

Cortinas 10,800 14,250 15,300 13,440 14,300 8,100 76,1
Otros 25,200 21,850 19,380 29,120 26,400 22,680 144,
Total (S/.) 90,000 95,000 102,000 112,000 110,000 81,000 590,
% 15.25 16.10 17.29 18.98 18.65 13.73 100.
Plan de comercialización
Producto 1
Concepto Total Distrito A Distrito b

Cantidad s/. Cantidad s/. Cantidad s/.
Enero 85,000 S/.430,500 40,000 S/.230,500 45,000 S/.200,
Febrero 90,000 455,500 50,000 300,000 40,000 155,50
Marzo 95,000 481,500 45,000 350,000 50,000 131,500
Total 1.er 270,000 1,367,500 135,000 880,500 135,000 487,00
trimestre
2.o 260,000 1,317,000 130,000 517,000 130,000 800,00
Trimestre
3.er 190,000 962,500 100,000 400,000 90,000 562,50
Trimestre
4.o 280,000 1,419,090 180,000 819,090 100,000 600,00
Trimestre
Total 1,000,000 5,066,090 545,000 2,616,590 455,000 2,449,
Caso Nº 8
Caso Integral
Para este caso, se ilustran cuatro presupuestos para planificar la

materia prima y el plan de producción, como por ejemplo:
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de inventario de materia prima
Presupuesto de costo de materia prima
Compañía Del sur sAC
Presupuesto de materia prima- Necesidad de materia prima en

unidades, por material, producto y periodo
Para el año que termina el 31 de diciembre de 2015
Producto X
Concepto Producción Consumo en unidades materia prima requerida
planificada
Material A
Enero 10.000 2 20,000
Febrero 20,000 2 40,000
Marzo 30,000 2 60,000
1.er trimestre 60,000 2 120,000
Segundo 70,000 2 140,000
Tercero 80,000 2 160,000
Cuarto 90,000 2 180,000
Total 300,000 2 600,000
Presupuesto de materia prima – Necesidad de materia prima, en

unidades, por producto, departamento y periodo
Producto X estándar enero Febrero marzo Total

Producción planeada 10,000 20,000 30,000 60,000
Materia prima
A. que se usará en el 3 30,000 60,000 90,000 180,000
departamento 1
B. que se usará en el 4 40,000 80,000 120,000 240,000
departamento 2
C. que se usará en el 5 50,000 100,000 150,000 300,000
departamento 3
Compañía del sur sAC
Presupuesto de compra
materia prima A unidades Costo unitario Costo total

Enero 20,000 10 200,000
Febrero 40,000 10 400,000
Marzo 60,000 10 600,000
1.er trimestre 120,000 10 1,200,000
Segundo 140,000 10 1,400.000
Tercero 160,000 10 1,600,000
Cuarto 180,000 10 1,800,000
Total 600,000 10 6,000,000
Presupuesto del inventario de materia en unidades e importe
Para el año que termina el 31 de diciembre 2015 materia prima A
Inventario inicial unidad Importe Total

Enero 1,000 S/.10 S/.10,000
Febrero 2,000 20,000
Marzo 3,000 30,000
2.o trimestre 5,000 50,000
3.er Trimestre 4,000 40,000
4.o Trimestre 3,000 30,000
Inventario final 7,000 70,000
Costo estimado de la materia prima que se utilizará para la producción
Concepto unidades requeridas Precio unitario Importe

Enero
A 1,000 S/.10 S/.10,000
B 6,000 5 30,000
C 9,000 2 18,000
Febrero
A 2,000 10 20,000
B 5,000 5 25,000
C 4,000 2 8,000
Marzo
A 3,000 10 30,000
B 8,000 5 40,000
C 7,000 2 14,000
Total 6,000
3. Presupuesto de producción
3.1. Visión de la planificación de la producción
Desarrollar un plan de producción, es la determinación de políticas

sobre los niveles eficientes de producción, usos de las instalaciones de
la fábrica y niveles de inventario. Las cantidades que aparecen en el
plan de ventas, las cuales se ajustan para que estén de conformidad con
las políticas de producción e inventarios, consecuentemente el
volumen de producción, estarán determinadas por la siguiente
fórmula:
Presupuesto de producción = Volumen de ventas + - Cambio de

inventarios de productos terminados
3.2. Presupuesto de producción
El presupuesto de producción es aquel que va desde la adquisición de la

materia prima hasta la transformación de la misma, con la utilización
de los recursos técnicos, tecnológicos y humanos que sean para la
obtención de un producto útil. Esta actividad termina con el
almacenamiento de estos productos.
El presupuesto de producción planea las siguientes actividades:
Cantidad de unidades a producir de cada tipo de producto de

materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación
necesarios para su elaboración.
El presupuesto de producción es una estimación, con objetivos
definidos, de la cantidad de bienes a ser fabricados durante el
periodo que abarca el presupuesto.
El presupuesto de producción es la base principal para la
planeación de necesidades de materias primas, necesidades de
mano de obra, necesidades de efectivo y costos de fabricación.
Un plan de producción debe contener:
Las necesidades totales de producción por producto.

Las políticas de inventarios de producción y productos en proceso.
La capacidad de la planta en funcionamiento y los límites de
desviaciones permisibles.
Políticas de expansión o contratación de la capacidad de la planta.
Las compras de materias primas, su política de inventarios y
disponibilidad de mano de obra.
El efecto de la duración del tiempo de procesamiento.
Los lotes económicos.
La programación de la producción a través del periodo de
presupuesto.
Caso Nº 9
La empresa Perú sAC proyecta sus ventas en unidades para el primer

trimestre de 2015 como sigue:
Enero 3,270
Febrero 2,965
Marzo 3,315
Además, se desea disponer de las siguientes unidades de inventarios:
Enero 1 2,975
Enero 31 2,705
Febrero 28 2,650
Marzo 31 3,000
se pide:
Preparar un presupuesto de producción para el primer trimestre de

2009.
solución
Compañía Perú sA
Año 2015
Detalle enero Febrero marzo Total

Ventas 3,270 2,965 3,315 9,550

Total 5,975 5,615 6,315 12,550
(-) Inventario inicial 2,975 2,705 2,650 2,975
Producción 3,000 2,910 3,665 9,575
Caso Nº 10
Presupuesto de Compra de materia Prima
La compañía manufacturera Arriola sAC proyecta las siguientes

necesidades de producción en unidades:
Enero 7,850
Febrero 9,275
Marzo 8,900
Abril 8 625
Se espera que el inventario final sea de 55% de las necesidades de
producción de los meses siguientes:
se pide:
Preparar un presupuesto de compra de materia prima para el primer

trimestre del 2009, asumiendo un precio de compra por unidad de
S/.8.75.
solución
Concepto enero Febrero marzo Abril

Producción 7,850 9,275 8,900 8,625
(+)Inventario final 5,101 4,895 4,744

Necesidad 12,951 14,170 13,644
(-) Inventario inicial 4,317 5,101 4,895

Compra 8,634 9,069 8,749
Precio unitario S/.8.75 8.75 8.75

Costo compra s/.75,547.50 s/.79,353.75 s/.76,553.75
Política de inventarios
La política de inventarios consiste en determinar el nivel de existencias

económicamente más convenientes para las empresas.
Para llegar a establecer una buena política de inventarios, se debe

considerar los siguientes factores:
Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas

La naturaleza perecedera de los artículos
La duración del periodo de producción
La capacidad de almacenamiento
La suficiencia de capital de trabajo para financiar el inventario
Los costos de mantener el inventario
La protección contra la escasez de materias primas y mano de obra
La protección contra aumento de precios
Los riesgos incluidos en el inventario:
Bajas de precios
Obsolescencia de las existencias
Pérdida por accidentes y robos
Falta de demanda
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una

inversión relativamente alta y puede ejercer influencia importante
sobre las decisiones financieras.
Los descuidos en la planeación y control de inventarios resultan en

escasez crítica de producción, costos excesivos, imposibilidad de
cumplir con las fechas de entrega de ventas. Con el fin de rebajar
inventarios, algunas veces es necesario rebajar los precios y generar
liquidez acompañada igualmente de rebajas drásticas en los niveles de
producción y otros niveles operativos.
Cálculo del presupuesto de producción
Para la realización del presupuesto de producción, se debe tomar la

información del presupuesto de ventas tal como se ha indicado en los
dos ejemplos anteriores. Esta es la forma clásica del cálculo del
presupuesto de producción; pero se debe tener en cuenta también las
devoluciones y las pérdidas de calidad que se ocasionan en los procesos,
también es cierto que lo ideal es que no existieran estos inconvenientes
en las plantas y estos valores fueran cero.
elementos del costo de producción
El presupuesto de producción es la tapa inicial en la presupuestación de

operaciones manufactureras. Además del presupuesto de producción en
unidades, hay otros tres presupuestos principales que conforman los
elementos del costo de fabricación.
a. Presupuesto de materiales
El presupuesto de materias primas generalmente requiere los cuatro

siguientes presupuestos:
- El presupuesto de materiales: Este presupuesto especifica las

cantidades planea das de cada materia prima necesaria para la
producción.
- El presupuesto de inventario de materiales: Este presupuesto

contiene la política materias primas en términos de cantidades y costo.
- Presupuesto de compras: Este presupuesto especifica las cantidades

estimadas a comprar, y el costo estimado para cada materia prima y las
fechas de entrega requeridas.
- Presupuesto de costos de materiales usados: Este presupuesto

informa el costo estimado de los materiales utilizados en el proceso de
fabricación.
Clasificación de los materiales
Los materiales usados en el proceso de fabricación se clasifican

tradicionalmente como directos e indirectos.
Cálculo del presupuesto de materiales
- Los datos básicos necesarios para desarrollar el presupuesto de

compra de materiales son:
El presupuesto de fabricación (en unidades del producto).

Las tasas estándares de uso por clase de materia prima y por
producto.
La política de inventarios de materia prima (presupuesto de
inventarios) requiere la consideración de los mismos factores; los
mismos enfoques y técnicas para la toma de decisiones discutidas
en el presupuesto de producción que se relacionaban con la
planificación y control de un equilibrio óptimo entre ventas,
inventarios, producción.
El presupuesto de compras se valora de la siguiente manera:
* El presupuesto de costo de materiales usados y el presupuesto

relacionado del inventario de materias primas se desarrolla utilizando
uno de los métodos de valoración de los materiales (Fifo, Lifo,
promedio móvil y promedio ponderado).
Caso Nº 11
Presupuesto de Compra materia Prima
La empresa unión pretende producir las siguientes unidades durante el

tercer trimestre del año 2015:
Julio 3,685
Agosto 4,450
Septiembre 4,175
Se requiere de una unidad de materia prima de material directo por

cada unidad de artículo terminado. Se espera que el inventario final sea
del 70% de las necesidades de la producción de los meses siguientes.
se pide:
Preparar un presupuesto de compra de materiales para la compañía

unión, suponiendo un precio de compra de S/.6.25. Se espera que la
producción de octubre sea de 4,000 unidades.
solución
Compañía unión
Tercer trimestre 2015
Detalle Julio Agosto septiembre Total

Producción 3,685 4,450 4,175 12,310

Necesidad 6,800 7,372 6,975 15,110
(-) Inventario inicial 2,579 3,115 2,922 2,579

Compras 4,221 4,257 4,053 12,531
Costo unitario S/.6.25 S/.6.25 S/.6.25 S/.6.25

Costo compras s/.26,381 s/.26,606 s/.25,331 s/.78,318
Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa

necesarias para producir los tipos y cantidades de productos planeados
en el presupuesto de producción. Este presupuesto debe ser
desarrollado en términos de hora de mano de obra directa y de costo de
mano de obra directa.
Los requisitos de producción fijados en el presupuesto de producción

también proporcionan el punto de partida para la preparación del
presupuesto de la mano de obra directa. Para calcular los requisitos de
la mano de obra directa, el volumen de producción esperado para cada
periodo se multiplica por el número de horas de mano de obra directa
requeridas para producir un sola unidad. Las horas de mano de obra
directa requeridas para cumplir con los requisitos de producción se
multiplican entonces con el costo por hora de la mano de obra directa
para obtener el costo directo de mano de obra total presupuestado103.
Caso Nº 12
Compañía Dalia sA
Por el año terminado 2015
Unidades a producir 790 720 890 820 3,220
Horas mano obra directa por X5 X5 X5 X5 X5

unidad
Horas totales 3,950 3,600 4,450 4,100 16,100
Costo por hora de mano de obra 5 5 5 5 5

directa
Costo total de mano obra directa 19,750 18,000 22,250 20,500 80,500
Presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF)
Los costos indirectos fabricación son todos los costos que no están
clasificados como mano de obra directa ni materiales indirectos.
Aunque los gastos de venta, generales y de administración también se
consideran como gastos, no forman parte de los costos indirectos de
fabricación.
El presupuesto de costos indirectos de fabricación se divide en tres

partes principalmente: Presupuesto de materia prima:
Presupuesto de consumo de insumos

Presupuesto de inventario de insumos
Presupuesto de compras de insumos
Presupuesto de insumos usados
Presupuesto de mano de obra indirecta
Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, es decir que

la mano de obra directa o indirecta se identifica plenamente en este.
Presupuesto de otros costos indirectos de fabricación.
En este presupuesto, se incluye gastos de papelería, servicios públicos,

depreciaciones, arriendos y todos los demás gastos en que incurre la
organización.
Caso Nº 13
Presupuesto Costos Indirectos
Para ilustrar el presupuesto de costos indirectos de fabricación,

asumiremos que:
- Costos indirectos fijos de fabricación total presupuestado, S/.6,000

por trimestre, más S/.2 por hora de mano de obra directa.
- Los gastos de depreciación son S/.3,250 cada trimestre.
- Los costos indirectos que involucran desembolsos de caja se pagan en

el trimestre en que incurren.
Compañía Díaz
Presupuesto de costos indirectos
Para el año terminado el 31 diciembre 2015
Horas MOD 3,950 3,600 4,450 4,100 16,100
Tasa variable S/.2 S/.2 S/.2 S/.2 S/.2
CIF variables S/.7,900 S/.7,200 S/.8,900 S/.8,200 S/.32,200
CIF fijos S/.6,000 S/.6,000 S/.6,000 S/.6,000 S/.24,000
CIF Total S/.13,900 S/.13,200 S/.14,900 S/.14,200 S/.56,200
(-) Depreciación 3,250 3,250 3,250 3,250 13,000
Desembolso caja S/.10,650 S/.9,950 S/.11,650 S/.10,950 S/.43,200
3.3. Necesidad de materia prima
La materia prima es el elemento físico susceptible de almacenamiento o

Stock; es un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos
de los productos fabricados, con el fin de transformarlos en productos
terminados.
El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros

presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por
compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para
que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.
Al momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos

en los que la calificación de los materiales a utilizarse pueden tener
dificultades como:
La conformación del producto

Los nuevos productos
Los lotes de producción
Los porcentajes de desperdicios
Al ocurrir una necesidad de materia prima en la producción, esto

presenta diversas etapas:
Compra: El volumen ideal de compra estará determinado por el

lote óptimo que será el punto donde se igualan los costos de pedido
con los de tenencia. Este punto puede encontrarse a través de
diversos métodos pero el más utilizado es el que analiza la
cantidad de pedidos mensuales y el costo de pedidos de emisión.
Recepción: Circuito administrativo de la empresa que implica,
entre otras cosas, el control de calidad y requerirá de formularios
internos, como las facturas, guía de remisión y recibos. Es
fundamental considerar que la recepción de la mercadería no
implica una deuda para la empresa sino hasta la recepción de la
factura, de lo contrario deberá registrarse una provisión por
compra de materia prima que se cancelará cuando se registre la
deuda. La materia prima ingresa al stock al precio de adquisición
con todas las erogaciones necesarias para su compra y
manipulación anteriores al ingreso a la empresa, siempre y cuando
pueda identificarse con una partida en particular.
almacenamiento: Será la acción de colocar la materia prima en un
lugar físico para su control y mantenimiento del stock. Su control
podrá realizarse a través de diversos métodos siendo el más
aconsejable la ficha de inventario permanente con verificaciones
periódicas que permitan su control.
Entregas: Implican el traslado de la materia prima del almacén a la
línea de producción para la fabricación de un producto.
Producción: Este departamento que tiene la función principal de
transformarlas materias primas en productos terminados. Por
medio de un buen aprovechamiento y lograr un máximo
rendimiento.
Devoluciones: Constituyen en ingreso a almacenes de la materia
prima no utilizada en la línea de producción. Esta mercadería
puede ingresar en el mismo estado en el que se la entregó o con
alguna deficiencia en virtud de la cual deberá registrarse
independientemente de la materia prima en buenas
condiciones104.
Caso Nº 14
Presupuesto de Producción
Compañía Industrial AbC Presupuesto de producción
Para el año terminado el 31 diciembre de 2015 Trimestres

Ventas 800 700 900 800 3,200
Inventario final 70 90 80 100 100

Necesidad total 870 790 980 900 3,300
(-) Inventario inicial 80 70 90 80 80

Cuando se haya calculado el nivel de producción, se deberá elaborar un

presupuesto de materiales directos para mostrar qué tanto material
directo se requerirá para producción y cuánto material se debe comprar
para cumplir este requisito de producción. La compra dependerá de la
utilización esperada de materiales y de los niveles de inventario.
Compañía Industrial AbC
Presupuesto de materiales directos
Para el año terminado el 31 de diciembre de 2015 Trimestres
Necesidad material por X3 X3 X3 x X3

unidad
Necesidad material para 2,370 2,160 2,670 2,460 9,660
producción
216 267 246 250 250
Inventario final deseado
Necesidad total 2,586 2,427 2,916 2,710 9,910
(-) inventario inicial 237 216 267 246 237

Material a comprar 2,349 2,211 2,649 2,464 9,673
Precio unitario X S/.2 X S/.2 X S/.2 X S/.2 X S/.2

Costo de compra S/.4,698 S/.4,422 S/.5,298 S/.4,928 S/.19,346
3.4. Producción requerida justo en el momento
Producir justo en el momento, significa producir el tipo de unidades

requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo
en el momento, eliminando inventarios innecesarios, tanto en proceso
como en productos terminados, y permite rápidamente adaptarse a los
cambios en la demanda.
El enfoque justo en el momento (JEM) para la planificación de la

producción es una tendencia moderna en el área de la manufactura. Las
principales características son las siguientes:
Es ineficiente y costoso mantener grandes inventarios de

existencia de seguridad para las materia primas. Por lo tanto, estas
existencias de seguridad deben reducirse al mínimo.
Los tiempos de preparación de los procesos de producción pueden
minimizarse a través del uso de la robótica y de estudios de
mejoramiento de procesos.
Debe lograrse una muy elevada calidad del ensamblado cuando
corresponda y productos finales con el objetivo de reducir la
necesidad de existencias de seguridad.
3.5. Presupuesto de producción como instrumento de planificación y

control de gestión
El presupuesto de producción contribuye a la planificación de la

producción y control. El desarrollar un presupuesto de producción
obliga a tomar decisiones de planificación con respecto a: los planes de
producción, las necesidades de materia prima, las necesidades de mano
de obra, la capacidad de la planta, las adiciones de capital y las políticas
de inventarios.
El plan de producción debe coordinarse con los planes relacionados con

el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo de productos y
las ventas. El plan de producción debe considerar un plan maestro de
producción para ser ejecutado por el departamento de producción.
El presupuesto de producción es la base primordial para planificar las

necesidades de materias primas, mano de obra, adiciones de capital,
necesidades de efectivo y los costos de fabricación. Por lo tanto, el
presupuesto de producción se convierte en la base para la planificación
de la fábrica en general, proporcionando a los principales funcionarios
datos relevantes sobre los cuales basar decisiones operativas.
Un adecuado sistema de control de la producción es esencial para la

gestión de la gerencia general de la empresa relacionada con los costos,
la calidad y las cantidades. Los principales procedimientos que
intervienen en el control de la producción está relacionado con el (la):
Control de materia prima y auxiliar

Análisis de los procesos de producción, por centros de
responsabilidad
Ruta de la producción
Programación de la producción
Entrega de la producción
Seguimiento de la producción
Además de los controles diarios y semanales del volumen de

producción, del nivel del inventario, el estado de estos dos factores
debe darse a conocer en el informe mensual de gestión, en el cual se
comparan resultados reales con los planes y normas establecidas105.
Caso Nº 15
El presupuesto de ventas para los cinco primeros meses del año

siguiente es el siguiente:
meses unidades
Enero 10 800
Febrero 15 600
Marzo 12 200
Abril 10 400
Mayo 9 800
El inventario de productos terminados al final de cada mes debe ser

igual al 25% de las ventas estimadas para el próximo mes. El 1 de enero
hubo disponibles 2,700 unidades del producto. No existen productos en
proceso en ninguno de los cinco meses mencionados.
Cada unidad de producto terminado requiere dos tipos de materia

prima en las siguientes cantidades:
Materia prima A: 4 unidades

Materia prima B: 5 unidades
La materia prima es igual a la mitad de los requisitos del próximo mes y

deben estar al final de cada mes. Este requisito se cumplió el 1 de enero
del presente año.
Prepare un presupuesto mostrando las cantidades de cada tipo de

materia prima a comprar cada mes para el primer trimestre del
próximo año.
solución
Primer trimestre y mes de abril año próximo 2015
Concepto enero Febrero marzo Abril

Ventas presupuestadas en unidades 10,800 15,600 12,200 10,400
+ Inventario final deseado 3,900 3,050 2,600 2,450

Subtotal 14,700 18,650 14,800 12,850
- Inventario inicial 2,700 3,900 3,050 2,600

Producción requerida 12,000 14,750 11,750 10,250
Presupuesto de materia prima y compras
Primer trimestre 2015
materia prima A
enero Febrero marzo

Requisito de producción – 4 unidades por 48,000 59,000 47,000
producto
29,500 23,500 20,500
+ Inventario final deseado
Subtotal 77,500 82,500 67,500
-Inventario inicial 24,000 29,500 23,500

Compras presupuestadas 53,500 53,000 44,000
Presupuesto de materia prima y compras

Primer trimestre 2009
materia prima 2015
enero Febrero marzo

Requisito de producción – 5 unidades por 60,000 73,750 58,750
producto
36,875 29,375 25,625
+ Inventario final deseado
Subtotal 96,875 103,125 84,375
- Inventario inicial 30,000 36,875 29,375

Compras presupuestadas – Unidades 66,875 66,250 55,000
Caso Nº 16
Una empresa de Herramientas sAC tiene las siguientes necesidades de

mano de obra directa para la producción de una máquina:
mano obra directa Tiempo requerido Tasa por hora

Maquinado 6 S/.10
Ensamblaje 10 8
Las ventas pronosticadas para los meses de junio, julio, agosto y

septiembre son 6,000, 5,000, 8,000 y 7,000 unidades,
respectivamente. El inventario inicial en junio 1 del conjunto de
máquinas fue de 1,500. El inventario final deseado cada mes es la mitad
de las ventas pronosticadas para el siguiente mes.
se pide:
Prepare un presupuesto de producción para los meses de junio,

julio y agosto.
Desarrolle un presupuesto de mano de obra para los meses de
junio, julio y agosto.
solución
Junio Julio Agosto

Ventas pronosticadas unidades 6,000 5,000 8,000
Más: Inventario final 2,500 4,000 3,500

Necesidad total 8,500 9,000 11,500
Menos: Inventario inicial 1,500 2,500 4,000

Unidades a fabricar 7,000 6,500 7,500
maquinado Junio Julio Agosto

Producción presupuestada 7,000 6,500 7,500
Horas de mano de obra directa por x6 x6 x6

unidad
Total horas 42,000 39,000 45,000
Tasa S/.10 S/.10 S/.10

Costo mano obra S/.420,000 S/.390,000 S/.450,000
ensamblaje Junio Julio Agosto

Producción presupuestada 7,000 6,500 7,500
Horas de mano de obra directa por 10 10 10
unidad
Total horas 70,000 65,000 75,000
Tasa S/.8 S/.8 S/.8
Costo mano obra S/.560,000 S/.520,000 S/.600,000
Caso Nº 17
El jefe de producción, en consulta con otros funcionarios del área de

producción, prepara el plan de producción para satisfacer las
necesidades de ventas. Este plan de producción y los resultantes planes
de inventarios fueron comunicados al comité ejecutivo y han sido,
definitivamente, aprobados por el presidente del directorio. El plan
anual de producción para la empresa se muestra a continuación:
resumen del presupuesto de producción
Por unidades de productos
Por el año terminado el 31 de diciembre de 2015
Concepto Producto X Producto Y

Ventas presupuestadas en unidades 1,000,000 500,000
Más: Inventario final planificado 200,000 120,000
Unidades requeridas 1,200,000 620,000
Menos: Inventario inicial 240,000 100,000
Producción planificada 960,000 520,000
Plan de producción por productos, por tiempos
Para el año terminado el 31 de diciembre de 2015
Producto X Ventas Producción Total Inicial requerido

Enero 85,000 225,000 310,000 240,000 70,000
Febrero 90,000 215,000 305,000 225,000 80,000
Marzo 95,000 200,000 295,000 215,000 80,000
Total 1.er 270,000 200,000 470,000 240,000 230,000
trimestre
2.o trimestre 260,000 180,000 440,000 200,000 240,000
3.er trimestre 190,000 220,000 410,000 180,000 230,000
4.o trimestre 280,000 200,000 480,000 220,000 260,000
Total 1,000,000 200,000 1,000,000 240,000 960,000
Note que el inventario de producción en proceso no se toma en

consideración. Esta omisión fue posible porque se suponía que este
nivel del inventario permanecerá sin cambios durante el año
presupuestal.
Plan de producción por productos, por tiempos Para el año terminado el

31 de diciembre de 2015
Producto Y Ventas Producción Total Inicial requerido

Enero 34,000 100,000 134,000 100,000 34,000
Febrero 41,000 95,000 136,000 100,000 36,000
Marzo 45,000 88,000 133,000 95,000 38,000
Total 1.er trimestre 120,000 88,000 208,000 100,000 108,000
2.o trimestre 135,000 93,000 228,000 88,000 140,000
3.er trimestre 95,000 125,000 220,000 93,000 127,000
4.o trimestre 150,000 120,000 270,000 125,000 145,000
Total 500,000 120,000 620,000 100,000 520,000
En vista de que el inventario de artículos terminados, en unidades, se

desarrolla al mismo tiempo que el plan de producción, es correcto
preparar en este momento el presupuesto de inventario de artículos
terminados que se ilustra a continuación, dejando un espacio en blanco
para que puedan anotarse los costos unitarios y los costos totales
posteriormente, cuando se determine el costo presupuestado de
manufactura.
Presupuesto de inventario de artículos terminados Para el año que

concluye el 31 diciembre de 2015
Costo Producto "X" Producto "Y"

unidades unitario Total unidades unitario Tot
Enero 944,400 240,000 3.36 806,400 100,000 1.38 138

Febrero 856,400 215,000 3.37 725,400 95,000 1.38 131,
Marzo 797,440 200,000 3.38 676,000 88,000 1.38 121,
2.o 733,140 180,000 3.38 604,800 93,000 1.38 128
trimestre
3.er 911,700 220,000 3.36 739,200 125,000 1.38 172
trimestre
4.o 837,600 200,000 3.36 672,000 120,000 1.38 165
trimestre
4. Presupuesto de compras
4.1. Presupuesto de materia prima y materiales
Para asegurar que se tenga disponible la cantidad de materia prima y

partes componentes, en el momento en que se necesiten, como por
ejemplo planificar los costos de tales insumos, el plan táctico de
utilidades de corto plazo comprende: 1) un presupuesto detallado que
especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes, y 2)
un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La
planificación de las materias primas y las partes generalmente
requieren de la preparación de los cuatro siguientes subpresupuestos.
Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las
cantidades planificadas de toda clase de materia prima y parte, por
subperiodo, producto y centros de responsabilidad, requerida para
la producción planificada.
Presupuesto de compra de materiales y partes. Este presupuesto

especifica las cantidades requeridas de cada material y partes y las
fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe
desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compra de
materiales y partes específica las cantidades de estos insumos que
habrán de comprarse, el costo estimado y las fechas requeridas de
entrega.
Presupuesto de inventario y partes. Este presupuesto especifica los
niveles planificados del inventario de materias primas y partes en
términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre
los requerimientos, según se especifica en el presupuesto de
materiales (punto 1), y el presupuesto de compras (punto 2) se
muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el
presupuesto del inventario de materiales y partes.
Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este
presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y
parte (punto 1) que serán utilizados en el proceso productivo. Ha
de observarse que este presupuesto no puede complementarse
sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las
compras (punto 2)106.
Para realizar el presupuesto de compras, se debe de realizar la

planificación y control de las materias primas y partes componentes
que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados. Esta fase
de la actividad productiva entraña un problema de coordinación ya que
ha de planificarse y controlarse:
las necesidades de materiales y partes componentes para la

producción,
los niveles del inventario de materias primas y partes, y
las compras de materias primas y partes.
Ello implica determinar el número de unidades que se debe adquirir

para hacer frente al consumo, de manera que haya una producción
normal y para tener una cantidad razonable como inventario, de
manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos por
pérdida o deterioro.
En las empresas manufactureras, serían muchos los elementos que se

incluirían en el concepto de compras, pues, como es bien sabido, se
adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los
productos, materiales indirectos, suministros de fábrica y repuestos.
Aquí se habla de compra de aquellas materias primas que van a quedar
incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identificable
con el mismo. Si hay variación de precios, se debe contemplar esta
posibilidad y presentarla en el presupuesto.
Sus objetivos se refieren básicamente:
Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de

materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios
para su venta en caso de una entidad comercial.
Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el
máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y
bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre
compras.
Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobre
inversión en inventarios.
4.1.1. Los requisitos básicos para su formulación son:
Que esté perfectamente coordinado con el de producción, considerando

al respecto las mismas especulaciones y alternativas que se comentaron
en el apartado correspondiente al presupuesto de ventas, en cuanto a
que pueda estar ligado o desligado al de producción, sobre la base de
una cuota estándar mensual o como un programa de compras
concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y considerando las
características de la entidad, sus proveedores y las necesidades
específicas del caso.
Requiere de detalle para cada una de las materias primas y materiales

que estén incluidos en el mismo, así como en cuanto a los periodos de
compra.
4.1.2. Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la

formulación del presupuesto de compras son:
Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al

inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable
investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos
dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben
eliminarse.
Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y
determinar con cuáles se trabajará durante el periodo a
presupuestar; obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de
pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc.,
determinando además si se pueden o deben firmarse contratos
para tener garantizados precios, fechas y condiciones o si solo
deben suscribirse pedidos anuales abiertos.
Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en
relación con el de producción, dando consideración a plazos de
entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de
transportación en compras locales y de importación.
Formular el presupuesto de compras de materia prima con base en
el punto de reorden.
4.1.3. Punto de reorden

Se define como el momento en que debe formularse una compra en
virtud de que las existencias disponibles cubrirán solo el tiempo en el
que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de
seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor.
El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de unidades en

existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable,
suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas,
cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el
mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.
4.1.4. Máximos y mínimos en el área de inventarios
El límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que

se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y
financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir
en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.
Margen de seguridad en inventarios.
En el área de compras es indispensable para evitar de los

departamentos productivos, rebajamiento del margen de seguridad y
otros problemas similares.
Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de

compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola vez al
menor costo posible.
4.1.5. Establecimiento de los costos estándar de compra unitarios
El costo de compra unitario debe establecerse reconociendo todos los

factores y situaciones que influyen en el mismo, aprovechando
descuentos por pronto pago, bonificaciones sobre volumen,
repercusión de impuestos por parte del proveedor, reflejando las
condiciones estipuladas en contratos y pedidos abiertos celebrados con
proveedores, la influencia de fuerzas económicas generales, etc., en
aras de determinar adecuadamente ese estándar y formar conciencia de
costos así como forzar las circunstancias para que el departamento de
compras adquiera en las mejores condiciones y precios posibles.
La valuación de este presupuesto debe hacerse con base en costos

estándar de compra unitarios.
Desde el punto de vista de la responsabilidad sobre el presupuesto de

compras, lógicamente, debe recaer en el ejecutivo de más jerarquía en
esta área de operación de la entidad, en cumplimiento con el principio
de participación de personal y con la estrecha asesoría y coordinación
del contralor por tratarse de un presupuesto financiero.
El presupuesto de compras debe ser una de las fuentes básicas para la

formulación del programa de pagos dentro del presupuesto de flujo de
efectivo.
Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos
objetivos básicos, además de la planificación son importantes:
El control. Los costos de las materias primas están sujetos al

control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las
correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en
términos de áreas o centros de responsabilidad y por subperiodos.
Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las
partes se incluyen en los costos de manufactura (costos de los
productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los
productos.
A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales deben

presupuestarse: por tipo de materia prima, por centro de
responsabilidad, por subperiodo y por tipo de artículo terminado.
4.1.6. El presupuesto de materia prima
Los materiales que se usan en la fábrica se clasifican, tradicionalmente,

como directos o indirectos. Las partes, por lo común, se clasifican como
material directo. El material directo se define, en general, como
aquellos materiales y partes que forman parte integrante del producto
terminado y que pueden identificarse de manera directa con (o
rastrearse hasta) el costo unitario de los artículos terminados. El costo
del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un
costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la
producción. El material indirecto se define, por lo general, como aquel
que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son
directamente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto
relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica,
es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales
como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para
mantenimiento; de las máquinas y el equipo.
El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el

costo) de los materiales directos, los suministros de fábrica y los
materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura
o en el de gastos indirectos de fabricación. Las cantidades
presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para cada
artículo terminado, deben especificarse en el presupuesto de materiales
y partes por subperiodos (meses y trimestres), así como por áreas de
responsabilidad. Las clasificaciones por producto, subperiodo y área de
responsabilidad deben observar el patrón que se usa en los planes de
ventas y de producción. Los gerentes de manufactura deben ser
responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto
de materiales y partes. El principal propósito que se persigue con el
desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes
para la producción planificada es el de proporcionar los datos
necesarios para desarrollar los presupuestos relacionados con el
control de la gestión de la materia prima y auxiliar.
Los insumos básicos de información (estimados) para desarrollar el
presupuesto de materiales directos son:
El volumen de la producción planificada (del plan de producción).

Los coeficientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte
para cada artículo terminado.
Dichos coeficientes se aplican a los datos de la producción (del plan de

producción) para desarrollar el presupuesto de materiales. En
numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los
coeficientes unitarios estándar de utilización, para los materiales que
se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por
ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo
mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren cantidades
definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En
muchos casos, la medición precisa de la cantidad de las materias
primas es esencial para la calidad deseada de la producción resultante.
4.1.7. Políticas del inventario de materia prima
Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán de las

políticas de inventarios. Las principales consideraciones en la
formulación de políticas de inventarios, respecto a la materia prima,
son:
Tiempos y cantidad de las necesidades de producción

Economías en la compra a través de descuentos en compras
Disponibilidad de materia prima
Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
Carácter perecedero de la materia prima
Instalaciones necesarias de almacenamiento
Necesidades de capital para financiar el inventario
Costos de almacenamiento de existencias
Cambios esperados en el costo de las materias primas
Protección contra faltantes de la materia prima
Riesgos involucrados en los inventarios
Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
4.1.8. Compras justo en el momento
Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de

materiales y partes, se denomina compras y manufactura justo en el
momento (JEM). Su objetivo principal es minimizar los niveles del
inventario y los consiguientes costos. En este método, los materiales y
las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan
para la producción, minimizando con ello los costos de mantener el
inventario. Con semejante práctica, resulta crucial prever exactamente
cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción, de
modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de
materiales y partes para los fines de la planificación.
Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en

relación con la planeación de las compras son: 1) cuanto comprar en
cada ocasión y 2) cuándo comprar.
modelo de la cantidad económica de pedido (CeP)
En la que:
A = Cantidad anual que se utiliza, en unidades.
P = Costo anual promedio de colocación de un pedido.
C = Costo anual de mantener una unidad en el inventario durante un

año,
por ejemplo almacenamiento, seguro, rendimiento sobre la inversión

en inventario.
Ejemplo:
Utilización anual planeada en unidades 5,400
Costo de colocar un pedido S/.10.00
Costo anual de mantener una unidad en el inventario S/.1.20
Cálculo:
Sobre la base de la información anterior, la cantidad económica del

pedido es de 300 unidades; a este valor, el costo es minimizado.
4.2. Planificación y control del presupuesto de materia prima
La formulación de planes detallados de las necesidades de materiales y

partes, de los inventarios y de las compras, constituye un aspecto
importante de la función de planificación de la alta administración. La
planificación y el control de los costos de los materiales y partes, a
menudo, se vuelven críticos porque el costo de la producción y la
eficiencia con la que pueda conducirse la operación sobre una base
cotidiana dependen, en gran medida, del suave flujo de los materiales y
partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones de la
fábrica.
La planificación de la materia prima y componentes mejora la
coordinación del esfuerzo al precisar las responsabilidades de la
gestión; se requiere de una cuidadosa reflexión para prever las
dificultades que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino
hasta que se iniciaran las operaciones reales de producción, con los
consiguientes retrasos, confusiones y elevados costos. La planificación
de los materiales evita la acumulación de excedentes en los inventarios
y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones
pueden ser extremadamente costosas.
La coordinación de las necesidades de materias primas y componentes,

de los niveles del inventario y de las compras, es un importante factor
en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y partes y los
inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el
capital de trabajo y la posición de caja. El comprar siguiendo el impulso
del momento, casi siempre resulta en costos excesivos (si el costo de
factura no es excesivo, los consiguientes costos de oficina, manejo y
administrativos es casi seguro que habrán de serlo). Con frecuencia,
también se sacrifica la calidad cuando se hace necesario hacer compras
precipitadas para evitar paros en la producción. Las compras
planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las
funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes
reducciones en estos costos de producción.
El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos

aspectos, mediante la presupuestación de estos insumos. Al establecer
políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado
ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que
se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar
fijos por la administración, así como los costos reales unitarios de los
materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan
la administración por excepción. El presupuesto de compras, apro-
bado por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al
costo planificado ciertas calidades y cantidades de materiales y partes.
Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades
reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de
compras puede proceder al cumplimiento de la principal
responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se planificó. El
gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior de la
administración solo cuando surjan circunstancias anormales. Por
ejemplo, si se presentara una oportunidad de comprar una cantidad
excepcionalmente grande de material a un precio atractivo, se
sometería la propuesta a un funcionario de la alta administración. De
esta manera, habiendo llevado el asunto a la administración superior,
con seguridad sería también considerado por otros gerentes, tales
como el ejecutivo de finanzas y el personal de los almacenes, pues sus
operaciones serían afectadas por la decisión.
Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en una
base mensual, para mostrar, por áreas de responsabilidad y un buen
sistema de costos el mismo que debe contener:
Las variaciones en los precios de los materiales.

Las variaciones en el uso o consumo de materiales (incluyendo el
material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal).
Las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las
normas.
Informe de gestión
Concepto real en el Planificado Variación en Variación en

mes nuevos soles porcentaje
para el
mes
Material A:
Material S/.11,500 S/.12,000 S/.500 4
comprado
Precio S/.1.26 S/.1.20 S/.0.06 5
unitario
Costo S/.14,490 S/.13,800 S/.690.00 5
Coeficiente 2.7 2.5 0.2 8
rotación
El informe de gestión muestra la responsabilidad del gerente de

compras por 1) cantidad comprada contra las cantidades planificadas;
2) la variación en el precio de compra; 3) la condición de la rotación del
inventario y 4) el control de los gastos del departamento de compras107.
4.3. Planeación de los niveles del inventario y las compras en una

empresa no fabricante
La planificación de los niveles del inventario y las compras para

empresas no manufactureras se realiza en función del plan de ventas,
ello implica desarrollar otros tres planes (o presupuestos):
Plan del inventario. La cantidad de mercaderías que debe tenerse

disponible al principio del mes.
Plan de compras a precios de menudeo. La cantidad de mercadería
que deberá comprarse cada mes. En este plan se considera también
el inventario final.
Compras al costo planificado. Los desembolsos requeridos para las
compras planificadas de mercaderías.
Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles

de existencias al principio del mes, se han expresan como sigue:
Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria

para mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya
demanda es relativamente estable.
Mercaderías que se necesita para alcanzar el volumen planificado
para el mes.
Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante
en cuanto hace a la competencia?
¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura
esta relación una máxima rotación y, al propio tiempo, permite
mantener existencias completas?
Perspectivas de los precios.
a. Planificación de los niveles del inventario
al precio de menudeo:
al precio de costo:
Por lo general, las compañías comerciales de mayoreo y de menudeo se

basan más el cálculo en los precios de menudeo que en el costo. Para la
proporción entre las existencias y las ventas, las publicaciones
especializadas del ramo comercial proporcionan útiles informes sobre
los promedios pasados.
b. Planificación de las compras
Normalmente, se aplica la siguiente fórmula para calcular las compras

planeadas al valor de menudeo:
Compras planificadas al valor de menudeo = Ventas planificadas +

Reducciones planificadas + Existencias finales planificadas -
Existencias iniciales planificadas.
La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las

ventas, más o menos los cambios en el inventario de mercaderías
disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de
menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en
cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos.
c. Las reducciones comprenden:
Las rebajas en precios

Los descuentos que se dan a los empleados
Los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes
Los faltantes en inventario debido a robo y a otras causas
Planificación de compras
Concepto Caso 1 Caso 2 Caso 3

Ventas planificadas S/.20,000 S/.20,000 S/.20,000
Más reducciones 2,000 2,000
Total 20,000 22,000 22,000
Más inventario final 10,000
Total 20,000 22,000 32,000
Menos inventario inicial 8,000
Compra requerida S/.20,000 S/.22,000 S/.24,000
Niveles de existencia del inventario
Departamento razón de existencias Venta neta existencias
planificada planificadas
Abrigos 2.00 X S/.8,100 S/.16,200
Vestidos 3.00 X 29,700 89,100
Artículos caballeros 2.50 X 16,200 40,500
Cortinas 1.50 X 10,800 16,200
Varios 3.50 X 25,200 88,200
Total 2.78 promedio S/.90,000 S/.250,200
Cálculo de las compras planificadas a precios de menudeo
Departamento 1 2 3 4 5
Ventas reducciones existencias existencias Compras

netas iniciales planificad
finales (1+2+3-4)
Abrigos S/.8,100 S/.500 S/.16,200 S/.16,200 S/.8,600
Vestidos 29,700 2,000 87,100 89,100 29,700
Artículos 16,200 1,000 41,500 40,500 18,200
caballeros
Cortinas 10,800 800 17,000 16,200 12,400
Varios 25,200 1,200 86,000 88,200 24,200
Total S/.90,000 S/.5,500 S/.247,800 S/.250,200 S/.93,100
d. Control del presupuesto y de materias primas
La planificación y el control de las materias primas son a menudo

decisivos, porque el costo de producción y la eficiencia con que las
operaciones pueden realizarse dependen en gran medida de la afluencia
de las materias primas a los diversos departamentos productivos de la
fábrica cuando sean solicitados.
El presupuesto de compras al tener la aprobación de la dirección

constituye el cumplimiento de políticas de compras en cuanto a
calidades y cantidades de materias primas y un costo preestablecido.
“Teniendo en cuenta las variaciones significativas de las necesidades
reales de producción respecto de las necesidades presupuestadas, el jefe
de compras debe estar en libertad de cumplir su responsabilidad
primordial de compras de materias primas de acuerdo a lo
planeado”.108
Los informes internos de resultados mensualmente deben mostrar por

lo menos:
La cantidad de materiales adquiridos

Las variaciones de precio de los materiales
Las variaciones en el uso de los materiales
Las variaciones con respecto a los stock de inventario
Los puntos de reposición de cada materia prima
La cantidad económica de pedidos, etc
Caso Nº 18
a. El gerente general de la empresa Industrial s.A. ha contratado un

experto en calidad de asesor, para que elabore el presupuesto del 2015
para lo cual le proporciona la información requerida:
requerimiento de materia prima para los productos
Producto A Producto b Producto C

Material 1 15 g 13 g 10 g
Material 2 6g 7g 6g
Material 3 9g 4g 5g
Horas de mano de obra directa
Horas mano obra 3 1 2
La hora de mano de obra cuesta S/.10.00, los costos indirectos de

fabricación se aplican con base en horas de mano de obra (costo
unitario de gasto de fabricación por cada producto en función de hora
consumida en la elaboración del producto planeado).
Información de inventarios
Concepto Inventario inicial Inventario final Costo

Material 1 10,000 gramos 8,000 gramos S/.2.00 gramo
Material 2 15,000 gramos 4,000 gramos 2.67 gramo
Material 3 5,000 gramos 3,000 gramos 4.00 gramo
Producto A 10,000 unidades 7,000 unidades
Producto B 5,000 unidades 3,000 unidades
Producto C 5,000 unidades 2,000 unidades
Productos
Producto A Producto b Producto C

Precio venta unidad S/.200.00 S/.100.00 150.00
Ventas planeadas 15,000 unidades 10,000 unidades 10,000 unidades
solución
1. Presupuesto de ventas
Productos unidades Precio unitario Total

A 15,000 S/.200 3,000,000
B 10,000 100 1,000,000
C 10,000 150 1,500,000
2. Presupuesto de producción
Detalle A b C
Ventas planeadas 15,000 10,000 10,000
+ Inventario final 7,000 3,000 2,000

Subtotal 22,000 13,000 12,000
- Inventario inicial 10,000 5,000 5,000

Producción 12,000 8,000 7,000
3. Presupuesto de requerimiento materia prima
Productos unidades material 1 material 2 material 3

AB 12,000 180,000 72,000 108,000
C 8,000 104,000 56,000 32,000
7,000 70,000 42,000 35,000

Cantidad MPD 354,000 170,000 175,000
Productos unidades material 1 material 2 material 3
Precio unitario S/.2.00 S/.2.67 S/.4.00
Costo total s/.708,000 s/.453,900 s/.700,000
Cálculos:
Material 1: 15 gramos x 12,000 = 180,000 gramos
Material 2: 6 gramos x 12,000 =72,000 gramos
Material 3: 5 gramos x 7,000 = 35,000 gramos109
b) Presupuesto de compra de materia prima
Detalle material 1 material 2 material 3

Consumo material 354,000 170,000 175,000
(+) Inventario final 8,000 4,000 3,000

Total 362,000 174,000 178,000
(-) Inventario inicial 10,000 15,000 5,000

Compra unidades 352,000 159,000 173,000
Precio S/.2 S/.2.67 S/.4

Costo de compra s/.704,000 s/. 424,530 s/.692,000
Caso Nº 19
La empresa santa rosa, a través de su gerente financiero, solicita que se

prepare el presupuesto de compras para lo cual proporciona la
siguiente información:
Datos adicionales:
Todos los precios y costos van a permanecer constantes.

Las ventas serían en una parte al crédito y otra al contado.
Las ventas presentes y estimadas son:
octubre 2014 s/.12,000 marzo 2015 s/.16,000

Noviembre 2014 13,000 Abril 2015 14,000
Diciembre 2014 10,000 Mayo 2015 17,000
Enero 2015 15,000 Junio 2015 16,000
Febrero 2015 16,000 Julio 2015 18,000
Las compras de mercaderías son el 80% de las ventas y la empresa paga

por las ventas proyectadas de cada mes en el mes inmediatamente
anterior. Las mercaderías se recepcionan un mes antes de las ventas.
solución
1. Presupuesto de ventas
Detalle enero Febrero marzo Abril mayo Junio

Crédito 10,000 12,000 13,000 8,000 13,000 12,000
Contado 5,000 4,000 3,000 6,000 4,000 4,000

Total 15,000 16,000 16,000 14,000 17,000 16,000
2. Presupuesto de compras
Detalle enero Febrero marzo Abril mayo Junio Julio

Ventas 15,000 16,000 16,000 14,000 17,000 12,000 18,000
Compras 12,000 12,800 12,800 11,200 13,600 9,600 14,400
Pago 12,800 12,800 11,200 13,600 9,600 14,400
Comentarios:
El presupuesto de compra de materia prima tiene como soporte el

presupuesto de producción y este al presupuesto de ventas, es
decir, son presupuestos concatenados que sirven de base para la
compra de la materia prima.
El presupuesto de materia prima detalla la cantidad que se
comprará y el respectivo costo de cada materia prima que
ingresará al almacén de materia prima.
El presupuesto de compra de mercaderías en la empresa comercial
tiene como soporte las ventas estimadas de sus productos, soporte
que será consecuencia del estudio del mercado teniendo en
consideración la cadena de valor de la empresa.
5. Presupuesto y control de la mano de obra

5.1. Planificación de la mano de obra directa
El presupuesto de la mano de obra directa cubre las necesidades de

mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las
diferentes producciones planificadas en el presupuesto de producción.
Algunas empresas formulan el presupuesto tanto de mano de obra
directa como de mano de obra indirecta.
La responsabilidad de formular el presupuesto de mano de obra directa

debe asignarse al funcionario de la producción. Los departamentos de
contabilidad y de personal proporcionan la información de soporte para
la estructura de la mano de obra directa. Este presupuesto debe ser
enviado al comité de presupuesto para su análisis e inclusión en el
presupuesto general de la empresa.
Ejemplo:
El personal técnico utilizando el estudio de tiempos y movimiento para

cada una de las operaciones en el departamento de producción 1:
Departamento de producción 1
Horas estándar de mano de obra directa por operación
operación 1 2 3 4 5 6
Tiempo (horas) 1.00 1.50 0.60 0.40 1.75 2.25
A continuación, se calcula el total de horas planificadas de la mano de

obra directa:
enero de 200X, producto A
operación Cálculo Horas mano obra directa

2 1 000 x 1.50 = 1,500
3 1 000 x 0.60 = 600
5 1 000 x 1.75 = 1,750
6 1 000 x 2.25 = 2,250
Total 1 000 x 6.10 = 6,100
Planificación de las tasas de salarios
El método preferible es planificar tales tasas haciendo una lista de los

trabajadores de mano de obra directa que hay en el departamento u
operación, con sus tasas de salarios esperadas y calcular después un
promedio. Por ejemplo, una compañía podría tal vez efectuar el análisis
en cuestión como se indica a continuación:
Concepto Tasa N° trabajadores Importe ponderado Tasa salarial

Operación 1:
Grupo A S/.4.00 5 S/.20.00
Grupo B 6.00 15 90.00
Total 20 S/.110.00 S/.5.50
Existe otro método para calcular la tasa salarial entre los salarios
pagados y las horas de mano de obra directa trabajadas en el centro de
costos.
Ejemplo
Grupo de Horas mano obra Tasa promedio de Costo mano de obra

trabajadores directa salario directa
AB 2,000 S/.4.00 6.00 S/.8,000 18,000
3,000
Total 5,000 S/.5.20 S/.26,000
5.2. Estructura del presupuesto de mano de obra
El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la

estructura del plan anual de utilidades. Por lo tanto, debe mostrar las
horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de
responsabilidad y por productos. Cuando se desarrollan tiempos
estándares de mano de obra y cuotas promedio y estándar de salarios
sobre una base sana de política y planes, el desarrollo del presupuesto
de mano de obra directa plantea unos problemas. En general, es
preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa
para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos
subpresupuestos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y
otros los costos de la mano de obra directa110.
Es necesario recordar que la mano de obra se clasifica en mano de obra

directa y mano de obra indirecta. La mano de obra directa es aquella que
incide directamente en el producto o servicio; es decir, es identificable,
mientras que la mano de obra indirecta es aquel desembolso que no se
puede identificar fácilmente con el producto o servicio, razón por la
cual se aplica un factor o tasa de distribución, por ejemplo:
Mano de obra directa:
Orden de trabajo N° 01:
100 horas a S/.10.00 cada hora = S/.1,000.00
Mano de obra indirecta:
Valor S/.5,000
Base de distribución Horas de mano de obra directa
Total de la base 100 horas de mano obra directa
Tasa S/.5,000/100 = S/.50 hora de MOD
5.3. Control del costo de la mano de obra directa

El control eficaz de la mano de obra directa depende de una competente
super- visión, de la observación directa y de los informes del
desempeño de la labor. Sin embargo, existe una clara necesidad de
estándares mediante los cuales el supervisor pueda medir el
desempeño. Los dos principales elementos del control de la mano de
obra directa son: 1) la atención cotidiana sobre los costos y 2) los
resultados de los informes y la evaluación del desempeño de la gestión.
Los estándares de la mano de obra directa, en el presupuesto de la

mano de obra directa, se comparan con los resultados reales y a
menudo se indican en los informes diarios de desempeño de la gestión
que se distribuyen a los supervisores.
Ejemplo
Datos de la planificación:
Unidades a producir 2,200
Horas estándar para producir una unidad 2
Tasa salarial por hora de mano de obra directa S/.10
Datos reales:
Unidades fabricadas 2,000
Horas de mano de obra directa incurridas 4,250
Costo real de la mano de obra directa S/.21,800
Análisis de la información
Concepto real Presupuesto Variación %

Producción de unidades 2,000 2,200 200(d) 9
Horas mano obra directa 4,250 4,000 250(d) 6
Tasa salarial S/.5.13 S/.5.00 S/.0.13(d) 3
Costo mano de obra S/.21,802.5 S/.20,000 S/.1,8025(d) 9
En el cuadro de análisis de la información podemos observar, al

evaluarlo:
Se han producido 200 unidades menos de lo planificado.

Se han empleado 250 horas más de las horas planificadas, las
cuales inciden en el costo de producción.
La tasa salarial fue S/.0.13 mayor que la planificada.
El costo de la mano de obra fue S/.1,800 más de lo planificado.
Caso Nº 20
La empresa industrial lima sAC, hace uso de la mano de obra directa en

cada departamento de producción. La cantidad planificada de horas de
mano de obra directa por unidad, por departamento y por producto es
como sigue:
Horas de mano de obra directa por unidad de producto
Departamento Producto X
1 0.4
2 0.2
3 0.4
Se han aprobado, tentativamente, para propósitos de planificación, las

siguientes tasas promedio de salario:
Departamento Tasa salarial promedio por hora

1 S/.2.00
2 1.50
3 1.00
La empresa formula dos presupuestos para la mano de obra directa; en

uno de ellos se resalta el costo de la mano de obra directa; y en el otro,
las horas de la mano de obra requeridas.
Presupuesto de costo de mano de obra directa Producto X
Detalle Costo unidades a Horas Total horas Tasa

total producir estándar productivas salarial
moD
enero S/. S/.
Departamento 56,000 70,000 0.4 28,000 2.00
1
Departamento 21,000 70,000 0.2 14,000 1.50
2
Departamento 28,000 70,000 0.4 28,000 1.00
3
Total 105,000 70,000
Febrero 64,000 80,000 0.4 32,000 2.00
Departamento 24,000 80,000 0.2 16,000 1.50
1
Departamento 32,000 80,000 0.4 32,000 1.00
2
Departamento
3
Total 120,000 80,000
marzo 64,000 80,000 0.4 32,000 2.00
Departamento 24,000 80,000 0.2 16,000 1.50
1
Departamento 32,000 80,000 0.4 32,000 1.00
2
Departamento
3
Total 120,000 80,000
Detalle Costo unidades a Horas Total horas Tasa

total moD producir estándar productivas salarial
1.er trimestre
Departamento 184,000 230,000 0.4 92,000 2.00
1
Departamento 69,000 230,000 0.2 46,000 1.50
2
Departamento 92,000 230,000 0.4 92,000 1.00
3
Total s/.345,000 230,000
Presupuesto de horas de mano de obra directa
Producto X
Periodo Total Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3

Enero 70,000 28,000 14,000 28,000
Febrero 80,000 32,000 16,000 32,000
Marzo 80,000 32,000 16,000 32,000
1.er trimestre 230,000 92,000 46,000 92,000
Caso Nº 21
Presupuesto de Producción
Pacífico SAC, fabrica los productos X, Y, y Z. Los tres productos pasan a

través del proceso 1; X y Z por el proceso 2; y Z por el proceso 3.
Periodo Producto X Producto Y Producto Z

Julio 5,000 3,000 21,000
Agosto 7,000 6,000 26,000
Septiembre 10,000 8,000 30,000
4.o trimestre 25,000 18,000 75,000
Costo de mano de obra directa
Periodo Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Julio S/.35,000 S/.20,000 S/.15,000
Agosto 37,000 21,000 16,000
Septiembre 38,000 24,000 18,000
4.o trimestre 98,000 62,000 48,000
Horas estándar de mano de obra directa por unidad
Producto Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

XYZ 1.5 0 0
1.5 3 0
1.5 2 5
- Tasas salariales promedio planificadas

se pide:
Presupuesto de costo de mano de obra directa

Presupuesto de horas de mano de obra directa
solución
a. Presupuesto de horas de mano de obra por periodo, producto y

proceso
Proceso 1
meses Producto X Horas estándar Total horas estándar

Julio 5,000 1.5 7,500
Agosto 7,000 1.5 10,500
Septiembre 10,000 1.5 15,000
4.o trimestre 25,000 1.5 75,000
Proceso 1
meses Producto Y Horas estándar Total horas estándar

Julio 3,000 1.5 4,500
Agosto 6,000 1.5 9,000
Septiembre 8,000 1.5 12,000
4.o trimestre 18,000 1.5 27,000
Proceso 1
meses Producto Z Horas estándar Total horas estándar

Julio 21,000 1.5 31,500
Agosto 26,000 1.5 39,000
Septiembre 30,000 1.5 45,000
4.o trimestre 75,000 1.5 112,500
Proceso 2

Julio 5,000 0 0
Agosto 7,000 0 0
Septiembre 10,000 0 0
4.o trimestre 25,000 0 0
Proceso 2

Julio 3,000 3 9,000
Agosto 6,000 3 18,000
Septiembre 8,000 3 24,000
4.o trimestre 18,000 3 54,000
Proceso 2
Julio 21,000 2 42,000
Agosto 26,000 2 52,000
Septiembre 30,000 2 60,000
4.o trimestre 75,000 2 150,000
Proceso 3

Julio 0 0 0
Agosto 0 0 0
Septiembre 0 0 0
4.o trimestre 0 0 0
Proceso 3

Julio 0 0 0
Agosto 0 0 0
Septiembre 0 0 0
4.o trimestre 0 0 0
Proceso 3

Julio 21,000 5 105,000
Agosto 26,000 5 130,000
Septiembre 30,000 5 150,000
4.o trimestre 75,000 5 375,000
Proceso 1
Periodo Producto X Producto Y Producto Z Total Horas

Julio 7,500 4,500 31,500 43,500
Agosto 10,500 9,000 39,000 58,500
Septiembre 15,000 12,000 45,000 72,000
4.o trimestre 75,000 27,000 112,500 214,500
Total 108,000 52,500 228,000 388,500
Proceso 2
Periodo Producto X Producto Y Producto Z Total horas

Julio 0 9,000 42,000 51,000
Agosto 0 18,000 52,000 70,000
Septiembre 0 24,000 60,000 84,000
4.o trimestre 0 54,000 150,000 204,000
Total 0 105,000 304,000 409,000
Proceso 3
Periodo Producto X Producto Y Producto Z Total horas

Julio 0 0 105,000 105,000
Agosto 0 0 130,000 130,000
Septiembre 0 0 150,000 150,000
4.o trimestre 0 0 375,000 375,000
Total 0 0 760,000 760,000
resumen de las horas estándar de la mano de obra directa
Detalle Producto X Producto Y Producto Z Total

Proceso 1 108,000 52,500 228,000 388,500
Proceso 2 0 105,000 304,000 409,000
Proceso 3 0 0 760,000 760,000
Total 108,000 157,500 1,292,000 1,557,500
b. Costo de mano de obra directa e indirecta
Detalle Total Tasa Costo Total Costo total Costo total

horas salarial moD moI
Proceso 388,500 S/.2.00 S/.777,000 S/.70,000 S/.847,000
1
Proceso 409,000 2.20 899,800 74,000 973,800
2
Proceso 760,000 1.80 1,368,000 80,000 1,448,000
3
1,557,500 S/.3,044,800 S/.224,000 S/.3,268,800
Caso Nº 22
Presupuesto de la mano De obra Directa
A continuación, se detallan los subpresupuestos de la mano de obra

directa, indicado el costo por producto, por departamento y periodo de
tiempo.
Presupuesto de mano de obra directa - Costo por producto,

departamento y periodo
Para el año terminado el 31 de diciembre 2015
Producto X
Concepto unidades a Horas Total de horas Tasa Importe

producir estándar estándar salarial
enero
Dpto.1 70,000 2 140,000 S/.10 S/.1,400,000
Dpto. 2 21,000 2 42,000 10 420,000
Dpto. 3 35,000 2 70,000 10 700,000
Concepto unidades a Horas Total de horas Tasa Importe

producir estándar estándar salarial
Total 126,000
Febrero
Dpto.1 78,000 2 156,000 10 1,560,000
Dpto. 2 24,000 2 48,000 10 480,000
Dpto. 3 39,000 2 78,000 10 780,000
Total 141,000
marzo
Dpto. 1 79,000 2 158,000 10 1,580,000
Dpto. 2 24,000 2 48,000 10 480,000
Dpto. 3 40,000 2 80,000 10 800,000
Total 143,000
El presente cuadro corresponde al costo de la mano de obra directa

únicamente para un producto, de la misma manera se puede hacer para
los otros productos que elabora la empresa.
Presupuesto de mano de obra directa - Costo por producto,

departamento y periodo
Para el año terminado el 31 de diciembre 2015 Departamento 1
Concepto Productos Total

X Y
Enero 28,000 7,000 35,000
Febrero 32,000 7,000 39,000
Marzo 32,000 8,000 40,000
1.er trimestre 92,000 22,000 114,000
2.o trimestre 96,000 28,000 124,000
3.er trimestre 92,000 25,000 117,000
4.o trimestre 104,000 29,000 133,000
Total 384,000 104,000 488,000
El cuadro corresponde a un solo departamento, y de la misma manera

se puede formular para los demás departamentos.
6. Presupuesto y control de los costos indirectos y gastos de

administración y venta
6.1. Diferencia entre costo y gasto
Se denomina costo al desembolso que realiza la empresa en el área de

producción, y gasto son los desembolsos que se hacen en el área de
administración y venta.
La separación de los costos y gastos se puede detallar en el cuadro

siguiente:
son costos: son gastos:

Mano de obra Sueldos y salarios del personal administrativo
Sueldos y salarios (gerente, secretaria, mensajero, limpieza, etc.)
del personal de Vendedores
planta Arrendamiento de oficina
Materias primas Papelería
Materiales de Correo y teléfono
consumo o Gastos de publicidad
insumos
Transporte
Mercaderías
Mantenimiento del vehículo
Fletes
Depreciación de muebles y enseres de oficina
Arrendamiento
Capacitación
del local de planta
Servicios públicos
Depreciación de
máquinas y
equipos
Daños y reclamos
Otros
El control de los costos y gastos se realizan a través de los centros de

costos o centros de responsabilidad. Esto implica que la empresa tenga
un racional plan de cuentas financieras y analíticas de explotación
debidamente enlazadas con el presupuesto a fin de realizar el análisis
de los costos y gastos.
Los costos no siempre se comportan igual, es decir, existen costos fijos

y costos variables, cuyos conceptos ya se han explicado en otros
tópicos; sin embargo, ponemos nuestros puntos de vista en los
siguientes párrafos:
Costos fijos. Son aquellos que, mes a mes, se mantienen

constantes en su monto total, independientemente de las
variaciones del trabajo realizado. Como ejemplo tenemos los
salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros, la
depreciación en línea recta, etc.
Costos variables. Son aquellos que cambian en su monto total, en
relación directa con la producción o volumen de trabajo realizado.
Como ejemplo tenemos la materia prima, la mano de obra, los
costos indirectos de fabricación variables, el consumo de energía,
etc.
A continuación, se detalla un cuadro de costos variables y costos fijos:
Costos variables Costos fijos

Materias primas - Sueldos y salarios fijos y sus respectivas
Insumos prestaciones
- Mano de obra al destajo Alquiler del local de planta

Mantenimiento de máquinas y equipos de
Comisiones sobre las
producción
ventas
Otros
Empaques
Fletes
Otros
Costos variables de la industria

En una industria, los costos variables se pueden indicar en el siguiente
ejemplo según algunos tratadistas de costos moderno.
Confecciones Panadería ebanistería Cerrajería Calzado

materias Tela Harina Madera Lamina de Cuero
primas hierro
Encaje Azúcar Bisagras Varillas Badana
Resorte Huevos Pintura Capuchinas Tela de
forro
Hilos Sal Tornillos Chapas Argollas
Botones Aceite Clavos Manijas Grupones
Ganchos Levadura Herrajes Pintura Tapas
Marquillas Almidón Otros Bisagras Tacones
Empaques Maíz Platinas Suelas
Otros Mantequilla Tornillos Betún
Leche Otros Tinta
Queso Recuño
Otros Hilo
Otros
mano de Corte, Salario por Salario por Salario por Corte,
obra confección al arroba obra obra soldadura
y
destajo guarnecida
al destajo
Comisiones sobre las ventas
Costos variables en las empresas de servicios
Fotocopiadora laboratorio lavandería Taller de servicios

de y tintorería mecánica profesion
fotografía
materiales Papel Papel Detergentes Repuestos Por lo
y general n
repuestos hay
Tinta Reveladores Tintes
mano de No hay, No hay, Salarios por Salarios No hay,
obra general- general- kilo o por obra general-
prenda
mente es fija mente es mente es
fija
Las empresas de comercio solamente tienen dos costos:
El costo de la mercadería
La comisión de las ventas
6.2. Planificación de los costos indirectos
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de costos

indirectos como acciones necesarias para mantener niveles razonables
de gestión, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la
empresa. La planificación de los costos no debe enfocarse a la
disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento
de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y
el control de los costos pueden resultar bien sea en mayores o en
menores desembolsos. La planificación y el control de costos deben
concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios
derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse
como metas y, por consiguiente, deben planificarse suficientes
recursos para apoyar las actividades generadoras de valor para el logro
de las metas de la empresa.
Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre
los beneficios tal como menciona Glenn Welsch en su obra de
presupuestos. Otras no comprometen suficientes recursos para el
mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios.
Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en
forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las
descomposturas, máquinas ineficientes, empleados frustrados,
tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y
cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza
con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las
responsabilidades funcionales. La esencia del control de gastos es el
concepto de un estándar debidamente planificado.
Debemos recordar que para desarrollar los planes de manufactura es

habitual que se formulen los presupuestos siguientes:
Presupuesto del costo de material y de mano de obra directos

Presupuestos de costos indirectos de fabricación
Presupuesto de gastos de venta
Presupuesto de gastos de administración
Ejemplo:
Tipo de gasto Fijo Variable Total

Material indirecto S/.1,200 S/. S/.1,200
Mano obra indirecta 1,500 2,865 4,365
Supervisión 1,250 1,719 1,250
Impuesto planillas 500 1,146 1,719
Mantenimiento 600 573 1,646
Calefacción y luz 450 687 1,173
Energía 650 860 1,137
Seguros 1,000 650
Impuestos 3,000 1,000
Depreciación 3,000
Varios 860
Total 10,150 7,850 18,000
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos

detallados de costos y gastos a corto plazo, por las siguientes razones:
Los distintos ingresos y gastos asociados planificados pueden
englobarse en un estado de resultados también planificado.
El flujo de salida de efectivo requerido para costos y gastos puede
planificarse de manera realista.
Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de
responsabilidad.
Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo
presupuestal, a fin de compararlos con el costo y gasto real.
6.3. Control de los costos indirectos de fabricación
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una

perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planeados y
el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de las acciones de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad

no solo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
empresa, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en
última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la
dinámica de gestión de la empresa.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite

corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional; es
decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de
seguimiento, sino también como un proceso donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales de la gestión de la
empresa.
a. Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar

errores de planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: El control, al detectar e
indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeación, organización o dirección.
b. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es

porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso
se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Un tema es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otro muy distinto es acelerar los ciclos que implican
el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes en la actualidad no solo esperan velocidad,
sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto
de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor.
Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser
“agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
c. Elementos del control
Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que

establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un
estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación
o comparación de alguna actividad. Existen cuatro tipos de estándares;
los cuales se presentan a continuación:
- Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materias primas, números de horas, entre
otros.
Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida,

control de calidad de producción, especificaciones del producto,
entre otros.
Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un
productos determinado, entre otros.
Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.
- Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene

como fin evaluar lo que se está haciendo.
- Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera

etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido
como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún
error o falla con relación al desempeño esperado.
- acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca

corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción
correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún
desvío o variación con relación al estándar esperado111.
Caso Nº 23
Presupuesto de Costos Indirectos
En el cuadro que sigues podemos observar el presupuesto de gastos

relacionados con los costos de los servicios del edificio, los mismos que
se han planificado para el año económico que terminará el 31 de
diciembre de 2015.
Presupuesto de gastos - Costos de los servicios del edificio
Gasto enero Febrero marzo Total

Supervisión 2,000 2,000 2,000 6,000
Mantenimiento 3,000 3,000 3,000 9,000
Depreciación 5,000 5,000 5,000 15,000
Seguros 1,000 1,000 1,000 3,000
Impuestos 2,000 2,000 2,000 6,000
Salarios 4,000 6,000 8,000 18,000
Luz 1,000 1,000 1,000 3,000
Agua 500 500 500 1,500
Total 18,500 20,500 22,500 61,500
Distribución de los gastos
Fabrica 50% 9,250 10,250 11,250 30,750

Venta 25% 4,625 5,125 5,625 15,375
Administración 25% 4,625 5,125 5.625 15,375
Total 18,500 20,500 22,500 61.500
Presupuesto de gastos de fábrica
Departamento de servicio
Gastos generales de fabricación y de administración
Concepto enero Febrero marzo Total

Supervisión 10,000 10,000 10,000 30,000
Viajes 5,000 5,000 5,000 15,000
Teléfono 1,000 1,000 1,000 3,000
Depreciación 1,000 1,000 1,000 3,000
Seguros 500 500 500 1,500
Impuestos 500 500 500 1,500
Papelería 1,000 1,000 1,000 3,000
Total 19,000 19,000 19,000 57,000
Departamento de energía eléctrica

Supervisión 6,000 6,000 6,000 18,000
Mantenimiento 4,000 4,000 4,000 12,000
Combustible 2,000 2,000 2,000 6,000
Depreciación 3,000 3,000 3,000 9,000
Seguros 1,000 1,000 1,000 3,000
Impuestos 2,000 2,000 2,000 6,000
Salarios 20,000 20,000 20,000 60,000
Total 38,000 38,000 38,000 114,000
Departamento de reparaciones

Supervisión 4,000 4,000 4,000 12,000
Suministros 2,000 2,000 2,000 6,000
Depreciación 1,000 1,000 1,000 3,000
Seguros 500 500 500 1,500
Impuesto 500 500 500 1,500
Salarios 5,000 5,000 5,000 15,000
Total 13,000 13,000 13,000 39,000
Gastos de fabricación aplicados a los productos Para el año que termina

el 31 de diciembre 2015

Producto X
Departamento1
Horas 30,000 40,000 50,000 120,000
Tasa S/.1.00 S/.1.00 S/.1.00 S/.1.00
Importe S/.30,000 S/.40,000 S/.50,000 S/.120,000
Departamento 2
Horas 20,000 10,000 5,000 35,000
Tasa S/.2 S/.2 S/.2 S/.2

Importe S/.40,000 S/.20,000 S/.10,000 S/.70,000
Departamento 3
Horas 28,000 32,000 40,000 100,000
Cuota S/.1.00 S/.1.00 S/.1.00 S/.1.00

Importe S/.28,000 S/.32,000 S/.40,000 S/.100,000
Total 98,000 92,000 100,000 290,000
6.4. Costeo de los productos
En la actualidad, existen diversos sistemas de costeo que involucran

varias áreas de la empresa; sin embargo, muchos de ellos ignoran la
importancia de calcular los costos y únicamente ofrecen sistemas
básicos de costeo que no permiten identificar de manera sencilla las
variaciones de costos reales y los costos presupuestados. Muchas veces
algunos software únicamente tiene funcionalidad de determinar los
costos, sobre la base del método definido, pero no llega a realizar
análisis de comportamiento, de tal manera que no se logra conciliar el
saldo total de los costos de producción del mes con las cifras
resultantes de las diferencias de inventarios iniciales y finales así como
el costo de ventas de las operaciones realizadas.
Hoy en día, la mayoría de los sistemas informáticos de costos cuentan

con una gran flexibilidad, lo que le permite a las empresas manejarlo de
acuerdo con sus necesidades, además de ofrecerle la posibilidad de
realizar operaciones centralizadas o descentralizadas.
Pareciera ser que los sistemas que se tienen en empresas grandes

satisfacen todas las necesidades de control y de información de los
usuarios y que son de acceso imposible para las empresas pequeñas y
medianas. Sin embargo, ya existen soluciones al alcance de todas las
empresas, mediante el método de renta económica o de financiamiento.
Los sistemas de costos son herramientas de productividad que han

ayudado a empresas que los han implementado a llevar un nuevo nivel
de integración y de facilidad al usarlo.
En la determinación del costo de los productos existen varios sistemas

de costeo, como son: último costo, costo promedio, primeras entradas,
primaras salidas; últimas entradas, primeras salidas; entre otros. La
selección del mejor método de costeo y valuación de inventarios
depende del proceso de producción, pero los sistemas deben ser
capaces de cambiar el método.
6.5. Planificación de los gastos de administración y ventas

Los gastos de venta comprenden todos los desembolsos relacionados
con la actividad de vender, la distribución y entrega de los productos a
los clientes. En muchas empresas, este desembolso representa un
importante porcentaje de los gastos totales.
Existen dos aspectos principales en la planificación de los gastos de

venta que a continuación se indican:
Planificación y coordinación. Implica lograr un equilibrio

económico entre el esfuerzo de ventas y los ingresos de ventas.
Control de los gastos de venta. Es importante por cuanto (1) los
gastos de venta constituyen una parte importante de los gastos
totales y b) tanto la gerencia de ventas como el personal de esta
función muchas veces no tienen en cuenta la racionalización del
gasto por este rubro. El control del gasto debe construirse en torno
a los conceptos de (a) áreas de responsabilidad y (2) objetivos de
los gastos.
6.6. Planificación de los gastos de venta
Se debe preparar un plan por cada área de responsabilidad,

generalmente comprende los gastos de venta de la casa matriz y los
centros en el campo. El más alto ejecutivo de comercialización tiene la
responsabilidad de desarrollar el presupuesto de gastos de venta.
Al desarrollar el presupuesto de gastos de venta para cada área de

responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las
directivas generales establecidas por el oficina de planificación y
desarrollo. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad deben
someter sus respectivos presupuestos de gastos de venta a
consideración del nivel administrativo correspondiente, para su
evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación corresponde al
directorio de la compañía.
empresa Andina sAC Presupuesto de gastos de venta Primer trimestre

2015
Concepto Total Primer trimestre

Gastos generales de venta s/. enero Febrero marzo
Sueldos de supervisión S/.36,000 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000
Viajes y representación 10,142 3,208 3,389 3,545
Teléfonos 4,020 1,314 1,353 1,353
Depreciación 150 50 50 50
Papelería 2,845 909 968 968
Gastos de automóviles 6,804 2,132 2,275 2,397
Publicidad 15,000 5,000 5,000 5,000
Total s/.74,961 s/.24,613 s/.25,035 s/.25,313
Distrito de venta del sur
Sueldos supervisión S/.18,000 S/.6,000 S/.6,000 S/.6,000
Teléfonos 2,442 789 847 806
Comisiones 23,000 7,200 8,280 7,520
Fletes 5,181 1,628 1,857 1,696
Publicidad 6,000 2,000 2,000 2,000
Total s/.61,250 s/.19,746 s/.21,298 s/.20,206
Concepto Total Primer trimestre

Gastos generales de venta s/. enero Febrero marzo
Distrito de venta del este
Sueldo de supervisión S/.24,000 S/.8,000 S/.8,000 S/.8,000
Teléfonos 3,821 1,198 1,277 1,346
Comisiones 30,900 9,084 10,356 11,460
Fletes 5,147 1,530 1,724 1,893
Publicidad 9,000 3,000 3,000 3,000
Total s/.80,865 s/.25,282 s/.27,032 s/.28,551
Distrito de venta oeste
Sueldo de supervisión S/.9,000 S/.3,000 S/.3,000 S/.3,000
Viajes y representación 2,911 1,001 865 1,045
Teléfono 1,229 421 371 437
Comisiones 10,680 3,732 2,964 3,984
Fletes 1,961 674 583 704
Publicidad 3,000 1,000 1,000 1,000
Total s/.28,781 s/.9,828 s/.8,783 s/.10,170
6.7. Planificación de los gastos de administración
Son aquellos que se incurren en las áreas de responsabilidad que

proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa.
Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, la mayoría de los
gastos de administración son fijados por decisiones de la gerencia. Los
gastos generales y de administración se encuentran más bien cercanos
a la gerencia general. La administración central en cualquier compañía,
se ejerce en varias áreas de responsabilidad especiales, como son la
administración corporativa, la contraloría, la tesorería, el
departamento de personal, etc.; por tanto, el presupuesto de gastos de
administración abarca varios presupuestos departamentales. El gerente
de cada una de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la
responsabilidad principal de la planificación y control de las
operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a
control. Los presupuestos de gastos de administración para cada área
de responsabilidad, después de su preparación por los respectivos
gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en
la misma forma que los otros documentos.
Presupuesto de gasto de administración Por el primer trimestre 2015
Concepto Total Trimestres

s/. enero Febrero marzo
Departamento administrativo
Sueldo de supervisión 15,000 5,000 5,000 5,000
Viajes y representación 2,250 750 750 750
Teléfonos 2,387 750 798 839
Seguros 60 20 20 20
Impuestos 60 20 20 20
Papelería 33 10 11 12
Honorarios abogados 450 150 150 150
Honorarios auditores 600 200 200 200
Total 20,990 6,950 6,999 7,041
Concepto Total Trimestres

s/. enero Febrero marzo
Departamento de contabilidad
Sueldos de supervisión 12,000 4,000 4,000 4,000
Viajes y representación 300 100 100 100
Teléfono 311 100 104 107
Seguros 60 20 20 20
Papelería 161 50 54 57
Total 13,522 4,500 4,508 4,514
Tesorería
Sueldo de supervisión 9,000 3,000 3,000 3,000
Viajes y representación 300 100 100 100
Teléfono 826 260 276 290
Seguros 120 40 40 40
Papelería 485 151 162 172
Incobrables 3,229 1,001 1,080 1,148
Total 14,290 4,662 4,768 4,860
Caso Nº 24
El presupuesto de gastos de administración y venta, como ya hemos

indicado en los párrafos anteriores, lista los gastos de operación
involucrada al vender los productos, y en la administración del negocio.
Para completar el estado de resultados presupuestado, se expone a
continuación el formato de contribución.
Compañía san roque SAC
Presupuesto de gastos de administración y venta
Para año 2015
1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre Total

Venta unidades 800 700 900 800 3,200
Gastos variables S/.4 S/.4 S/.4 S/.4 S/.4

Total 3,200 2,800 3,600 3,200 12,800
Gastos fijos:
Publicidad 1,100 1,100 1,100 1,100 4,400
Seguros 2,800 2,800
Salarios 8,500 8,500 8,500 8,500 34,000
Alquileres 350 350 350 350 1,400
Impuestos 0 0 1,200 0 1,200
Caso Nº 25
La empresa Consultora sAC ha obtenido la siguiente información:
Ventas, S/.200,000
Comisiones 2% de las ventas
Gastos de publicidad, S/.5,000 + 2% de las ventas Gastos varios de

ventas S/.1,000 + 1% de ventas Salarios de oficina S/.7,000
Suministros de oficina 0.5% de las ventas Viajes S/.4,000
Gastos varios de administración S/.1,750 Prepare un presupuesto de

venta y administrativo
solución
Consultora sAC
Presupuesto de gastos de venta y administración Para el presente mes
Gastos de venta
Comisiones de venta Gastos de publicidad Gastos varios S/.20,000
9,000
3,000
Subtotal 32,000
Gastos administrativos
Salarios 7,000
Suministros de oficina 1,000
Gastos varios 1,750
Viajes 4,000
Subtotal 13,750
Total general s/.45,750
7. Presupuesto flexible
7.1. Concepto
El presupuesto flexible es una estimación que realiza la oficina de

planificación de la institución a diferentes niveles de producción y
venta con la finalidad de tomar decisiones a nivel de varios escenarios.
La aplicación de este concepto significa que:
Deben identificarse los costos y gastos en sus componentes fijos y

variables.
Los costos y gastos deben relacionarse con la producción o
actividad productiva.
La producción o actividad productiva debe medirse en forma
segura.
Debe formularse en periodos específicos de tiempo, o para una
escala determinada de la producción.
A efectos de control, debe ser estructura por cada tipo de costo o
gasto112.
El presupuesto flexible es una herramienta extremadamente útil en el

control del costo, caracterizándose por lo siguiente:
Está enfocado hacia un rango de actividad antes que a un solo nivel

de actividad.
Es dinámico en naturaleza antes que estático. Utilizando la
fórmula costo- volumen se puede desarrollar fácilmente una serie
de presupuestos para varios niveles de actividad113.
Ejemplo
Para ilustrar la diferencia entre el presupuesto estático y el presupuesto

flexible, asuma que el departamento de producción de una empresa
industrial está presupuestando producir 6,000 unidades el próximo
mes. El presupuesto para mano de obra directa y costo indirecto de
fabricación variable se establece a continuación:
Compañía ABC
Presupuesto de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación

Departamento de producción
Producción presupuestada 6,000 unidades

Producción real: 5,800 unidades
Costos indirectos fabricación variables:
Suministros 900
Reparaciones 300
Con los datos anteriores, se formularán dos tipos de presupuestos:
(1) Presupuesto estático y (2) Presupuesto flexible:
Presupuesto estático
Detalle Presupuesto real Variación

Producción 6,000 5,800 200 (d)
Mano de obra S/.39,000 S/.38,500 S/.500 (f)
Costo indirecto variables: Mano obra 6,000 5,950 50 (f)
indirecta Suministros Reparaciones
900 870 30(f)
300 295 5 (f)

Total costo de conversión s/.46,200 s/.45,615 s/.585 (f)
La variación representa la diferencia entre el monto presupuestado y el

monto real, d = desfavorable, f = favorable.
Las variaciones mostradas en el presupuesto estático no son útiles,

porque han sido comparadas sobre la base de dos niveles de
producción, es decir 6,000 unidades presupuestadas frente a 5,800
unidades reales producidas. Desde el punto de vista del control, no tiene
sentido el control por cuanto son niveles de actividad diferentes, es
como comparar peras con plántanos.
Presupuesto flexible
Para el caso, se estructura el presupuesto sobre la base de 5,800

unidades reales de producción:
Detalle Costo Presupuesto 5,800 real 5,800 Variación

volumen unidades unidades
Mano obra directa S/.6.50 S/.37,700 S/.38,500 S/.800 d
Costos indirectos 1.00 5800 5950 150 d
variables:
Mano obra 0.15 870 870 0
indirecta
Suministros 0.05 290 295 5d
Reparaciones
Total s/.7.70 s/.44,660 s/.45,615 s/.955 d
Se puede observar que todas las variaciones son desfavorables, y la base

de comparación fueron las unidades reales producidas. Debe indicarse
que los costos unitarios del costo-volumen es el resultado de dividir el
costo total entre las 6,000 unidades presupuestadas y luego
multiplicadas por la cantidad real:
Mano de obra directa S/.39,000/6,000 = S/.6.50; 5,800 x S/.6.50 =

S/.37,700.
7.2. Relación de los gastos con la actividad productiva
El presupuesto flexible se fundamental en los costos fijos y en los

costos variables. Se desarrollan fórmulas de presupuestos flexibles que
especifican, para cada renglón de costo o gasto, una suma fija que es un
monto constante y una tasa variable por unidad de actividad. Por
ejemplo, se demuestra en el siguiente cuadro.
Gasto Costo fijo Costo variable unitario

Material directo S/.0 S/.10.00
Mano obra directa 0 8.00
Salarios 6,000 0
Suministros 0 1.00
Mano obra indirecta 4,000 2.00
Gasto controlable Comportamiento Costo Tasa

del costo fijo variable
Material directo Mano de obra directa V V F V SV S/.0 0 S/.10.00
Costo indirecto: Salarios
6,000 8.00
Suministros
0 0
Mano obra indirecta
4,000 1.00
2.00
7.3. Métodos de determinación de la variabilidad de los gastos
Para propósitos de varios tipos de análisis de costo, los costos

semivariables, o costo mixtos, se deben dividir en sus elementos fijos y
variables. Ya que los costos semivariables contienen ambos
componentes, fijo y variable, el análisis toma la siguiente forma
matemática, la cual se llama fórmula de costo-volumen:
Donde:
y = el costo semivariable a ser dividido
x = cualquier medida dada de actividad tal como volumen de

producción, volumen de ventas, u horas de mano de obra directa
a = componente de costo fijo
b = tasa variable por unidad de x
Existen varios métodos disponibles para separar un gasto semivariable

en sus componentes variables y fijos. Ellos son:
El método del punto alto y del punto bajo

El método del gráfico de dispersión
El método de los mínimos cuadrados (análisis de regresión)
a. El método del punto alto y del punto bajo
El método del punto alto y del punto bajo, como el nombre lo indica,
utiliza datos de dos puntos extremos para determinar los valores de a
(la porción del costo fijo) y b (la tasa variable) en la ecuación y = a + bx.
Lo datos de los puntos extremos son el par representativo más alto x-y
y el par representativo más bajo x-y. El nivel de actividad x, antes que el
elemento de costo mixto y, gobierna su selección.
El método del punto alto y del punto bajo, se explica, paso a paso, como
sigue:
Paso 1: Seleccione el par más alto y el par más bajo.

Pase 2: Calcule la tasa variable, b, utilizando la fórmula:
Pase 3: Calcule la porción de costo fijo como:
Porción de costo fijo = Costo total semivariable – Costo variable
Ejemplo: Una empresa industrial decidió relacionar los costos

indirectos de fabricación totales con las horas de mano de obra directa
(HMOD) para desarrollar una fórmula costo-volumen en la forma de y
= a + bx. Se recogieron doce observaciones mensuales, las cuales se dan
en la tabla siguiente:
mes Horas de mano de obra directa X Costo indirecto de fabricación Y

Enero 9 15
Febrero 19 20
Marzo 11 14
Abril 14 16
mes Horas de mano de obra directa Costo indirecto de fabricación

X Y
Mayo 23 25
Junio 12 20
Julio 12 20
Agosto 22 23
Septiembre 7 14
Octubre 13 22
Noviembre 15 18
Diciembre 17 18
Total 174 s/.225
Los puntos altos de los puntos bajos seleccionados de las observaciones

mensuales son los siguientes:
X Y
Alto 23 horas S/.25 Mayo
Bajo 7 horas 14 Septiembre
Diferencia 16 horas 11
La porción del costo fijo se calcula en forma siguiente:
Detalle Alto bajo

Costo indirectos de fabricación (y) S/.25.00 S/.14
Costo variable (S/.0.6875) (15.8125) (4.8125)
Costo fijo S/.9.1875 S/.9.1875
Por consiguiente, la fórmula de costo volumen para los costos
indirectos de fracción es S/.9.1875 fijos, más S/.0.6875 por hora de
mano de obra directa, o alternativamente:
b. Método de los mínimos cuadrados
Para explicar este método, definimos error como la diferencia entre el

valor observado y el valor estimado de un costo semivariable materia de
separación en costo fijo y costo variable.
Utilizando los datos del caso anterior procedemos hacer la siguiente

tabla:114
Horas mano de obra directa X Costo indirecto Y XY X2 Y2

9 15 135 81 225
19 20 380 361 400
11 14 154 121 196
14 16 224 196 256
23 25 575 529 625
12 20 240 144 400
12 20 240 144 400
22 23 506 484 529
7 14 98 49 196
13 22 286 169 484
15 18 270 225 324
17 18 306 289 324
174 225 3,414 792 4,359
Sustituyendo en las fórmulas correspondientes tenemos:
b = n ( xy – (x) (y) ) / x(x2- (x)2
b = (12)(3414) – (174) (225)/(12) (2792) – (174)2 = 1 818/3 228 = 0.5632

a = y – bx = 18.75 = 225/12 = 18.75
174/12 = 14.5
(0.5632) ( 14.5) = 8.1664
a = (18.75 – (0.5632) (14.5) ) = 18.75 – 8.1664 = 10.5836
Siendo la fórmula general:
Tenemos entonces que los costos fijos y variables son:

7.4. Uso de los presupuestos flexibles
El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el

control de los costos y los gastos de la empresa, consecuentemente
podemos indicar los siguientes usos específicos por parte de la gerencia
general:
a. Facilitar los presupuestos de gastos por centro de responsabilidad en

la empresa.
Presupuesto de gastos para incluirlos en el presupuesto general por

centro de responsabilidad
Gastos Anual enero Febrero etc.

Producción unidades 120,000 9,000 11,000
Material directo S/.200,000 S/.90,000 S/.110,000
Mano obra directa 960,000 72,000 88,000
Costos indirectos: 72,000 6,000 6,000
Salarios 120,000 9,000 11,000
Suministros 288,000 2,200 26,000
Otros 1,000,000 19,800 -
Total s/.2,640,000 s/.199,000 s/.241,000
Los costos y los gastos se calculan por cada oficina de la empresa.
b. Establecer metas de gastos a los responsables del área.
Gastos Cálculos metas de gastos

Material directo S/.10 x 12,000 S/.120,000
Mano obra directa S/.8 x 12,000 96,000
Costos indirectos: S/.1 x 12,000 12,000
Salarios S/.4,000 +(2 x 2,000 4,000
Suministros 28,000
Total 262,000
c. Facilitar el análisis de la ejecución presupuestal, tal como se muestra

en el cuadro siguiente:
Gastos real Presupuesto Variación

Material directo Mano de obra Costo S/.116,000 S/.115,000 S/.1,000
indirecto: Salarios Suministros
91,500 92,000 (500)
Mano obra indirecta
6,000 6,000 0
12,100 11,500 600
28,300 27,000 1,300

Total s/.253,900 s/.251,500 s/.2,400
Caso Nº 26
El presupuesto flexible de la empresa industrial santa martha sAC, se da
continuación:
Costo de conversión Fórmula costo 5,000 6,000 7,000

volumen
unidades unidades unidades
Mano obra directa 14.00 70,000 84,000 98,000
Costo indirectos de 1.80 9,000 10,800 12,600
fabricación variables:
Suministros 0.30 1,500 1,800 2,100
Servicios 2.50 12,500 15,000 17,500
Mantenimiento
Total 18.60 93,000 111,600 130,200
La producción presupuestada para el mes de septiembre fue de 12,000

unidades. Durante el mes, la compañía produjo 6,200 unidades. Los
costos de conversión incurridos fueron:

Suministros 12,240
Servicios 1,930
Mantenimiento 15,840
Prepare un informe de desempeño para el mes de septiembre. Indique

si las variaciones son favorables (F) o desfavorables (D).
empresa Industrial santa martha
Costo de Fórmula Presupuesto Costo real de Variación

conversión costo 6,200 unidades 6,200 unidades
volumen
Mano obra S/.14.00 S/.86,800 S/.88,600 S/.1,800
directa D
Costo indirecto 1.80 11,160 12,240 1,080 D
variable:
Suministros 0.30 1,860 1,930 70 D
Servicios 2.50 15,500 15,840 340 D
Mantenimiento
Total s/.18.60 s/.115,320 s/.118,610 s/.3,290
D
Como podemos observar, los costos reales son, en todos los casos,
mayores que los costos presupuestados, para cuyo caso el analista de
costos o persona encargada por la gerencia general tendrá que buscar
las causas de las variaciones respectivas.
Caso Nº 27
La empresa el roble sA tiene tres divisiones: mercadeo, producción y

personal. Hay un administrador a cargo de cada división. Los
presupuestos flexibles para cada división sigue a continuación:
Detalle mercadeo Producción Personal

Material directo Mano obra directa 80,000 20,000 70,000
Salarios Suministros Mantenimiento
20,000 50,000 4,000
2,000 6,000 2,000
4,000
Total 102,000 80,000 76,000
Los costos reales por división fueron:
Materiales directos Mano obra directa Salarios 102,000 24,000 68,000

Suministros Mantenimiento
1,600 48,000 3,000
400 4,000 1,000
3,000
Total 104,000 79,000 72,000
Prepare y evalúe un informe de gestión para el administrador de

producción.
Prepare y evalúe un informe de gestión para el presidente del
directorio. Los costos para esta área son presupuestados:
S/.70,000 y real S/.68,800.
solución
1. Informe de gestión para el administrador de producción.
Detalle Costo presupuesto Costo real Variaciones
flexible
S/. S/. S/.
Materiales directos 20,000 24,000 4,000 D
Mano obra directa 50,000 48,000 2,000 F
Suministros 6,000 4,000 2,000 F
Mantenimiento 4,000 3,000 1,000 F
Total s/.80,000 s/.79,000 s/.1,000 F
Podemos observar que el costo de la materia prima ha aumentado y

muchas pueden ser las posibles causales, entre ellas, por ejemplo,
maquinaria que desperdicia materiales o la falta de un buen control
interno. La mano de obra disminuyó y una de las causales es que se
utiliza mano de obra no calificada. Asimismo, los suministros y el
mantenimiento han disminuido, entre las muchas causales que podrán
haber puede ser error humano en el cálculo del presupuesto.
2. Informe de gestión para el presidente del directorio.
Presupuesto real Variación

Mercadeo S/.102,000 S/.104,000 S/.2,000 D
Producción 80,000 79,600 1,000 F
Personal 76,000 72,000 4,000 F
Otros costos 70,000 68,800 1,200 F
Totales s/.328,000 s/.323,800 s/.4,200 F
Caso Nº 28
El presupuesto flexible de la empresa industrial santa martha sAC se da

a continuación:
Costo de conversión Fórmula costo 5,000 6,000 7,000

volumen
unidades unidades unidades
Mano obra directa S/.14.00 S/.70,000 S/.84,000 S/.98,000
Costo indirectos de 1.80 9,000 10,800 12,600
fabricación variables
Suministros 0.30 1,500 1,800 2,100
Servicios 2.50 12,500 15,000 17,500
Mantenimiento
Total s/.18.60 s/.93,000 s/.111,600 s/.130,200
La producción presupuestada para el mes de septiembre fue de 12,000

unidades. Durante el mes la compañía produjo 6,200 unidades. Los
costos de conversión incurridos fueron:

Suministros 12,240
Servicios 1,930
Mantenimiento 15,840
Prepare un informe de desempeño para el mes de septiembre. Indique

si las variaciones son favorables (F) o desfavorables (D).
empresa Industrial santa martha
Costo de Fórmula Presupuesto Costo real de Variación

conversión costo 6,200 unidades 6,200 unidades
volumen
Mano obra S/.14.00 S/.86,800 S/.88,600 S/.1,800
directa D
Costo indirecto 1.80 11,160 12,240 1,080 D
variable:
Suministros 0.30 1,860 1,930 70 D
Servicios 2.50 15,500 15,840 340 D
Mantenimiento
Total s/.18.60 s/.115,320 s/.118,610 s/.3,290
D
Como podemos observar, los costos reales son en todos los casos
mayores que los costos presupuestados, para cuyo caso el analista de
costos o persona encargada por la gerencia general tendrá que buscar
las causas de las variaciones respectivas.
Caso Nº 29
En un esfuerzo para controlar los gastos de venta, la empresa el sol sAC

está desarrollando un fórmula relacionada con el costo-volumen a fin
de poder aplicarla a dicho gastos. Para tal efecto, se ha obtenido la
siguiente información de gastos proporcionados por la empresa:
Detalle Costo fijo Costo variables

Comisiones de venta 0.00 40% de las ventas
Propaganda S/.100,000 0.00
Viajes y entrenamiento 60,000 7% de las ventas
Salarios de ventas 24,000 0.00
Depreciación de ventas 10,000 0.00
Con los datos anteriores, el departamento de planificación y desarrollo

determinará el tope de costos y gastos para un volumen de producción
o gestión determinada.
Para el efecto, se debe utilizar la fórmula de costo-volumen, como se

indica a continuación:
Costosfijos = S/.100,000 + S/.60,000 + S/.24,000 + S/.10,000 =

S/.194,000
Consecuentemente, para generalizar la fórmula de costo-volumen o

ecuación de la recta, la empresa tendrá que utilizar la siguiente
igualdad:
Donde y = son los gastos de venta estimados.
x = el monto de las ventas.
Caso Nº 30
Punto Alto Punto bajo
Una empresa industrial muestra los siguientes costos indirectos de

fabricación a varios niveles de horas de mano de obra directa para los
cuatro meses pasados:
meses Horas mano obra directa (X) Costos indirectos de fabricación (Y)
Enero 5,000 S/.14,000
Febrero 3,000 10,000
Marzo 4,000 12,000
Abril 6,000 16,000
Total 18,000 s/.52,000
Con la información anterior, la empresa determinará el costo fijo y el

costo variables a fin de generalizar la fórmula de la ecuación de la recta
para determinar el costo y gastos en una gestión determinada.
a) Utilizando el método de punto alto y punto bajo, tenemos:

Detalle Horas mano obra (X) Costo indirecto (Y)
Punto alto 6,000 S/.16,000
Punto bajo 3,000 10,000
diferencia 3,000 S/.6,000
Con las cifras de la diferencia, podemos calcular la tasa variable:
S/.6,000/3.000 horas = S/.2.00 por hora.
El costo fijo se procede a calcular de la manera siguiente:
Detalle Punto alto Punto bajo

Costo indirecto S/16,000 S/.10,000
Costo variable (S/.2) 12,000 6,000
Costo fijo S/.4,000 S/.4,000
Por lo tanto, la ecuación de la recta será:
b) Utilizando el método del gráfico de dispersión:
Costo indirectos de fabricación en el nivel de actividad de 6,000 16,000

horas
(4,000)
Menos: costo fijo
y = S/.4,000 + S/.2.00 x 12,000
A continuación, graficamos los pares ordenados en un cuadrante del

sistema cartesiano:
Podemos observar que al graficar el par ordenado (x, y) la línea de

dispersión estadística corta al eje y en el punto de S/.4,000 que
juntamente representa el costo fijo.
Apreciaciones
Todos los costos no se comportan igual, es decir algunos son

costos fijos y otros son costos variables.
El costo fijo es el desembolso permanente para un periodo
determinado en función de volumen de producción planificado.
La gerencia puede determinar los costos en fijos y en variables,
utilizando la ecuación de la recta o fórmula costo-volumen que le
permitirá la proyección de costos y gastos.
El presupuesto flexible permite calcular el desembolso de costos a
diferentes volúmenes de producción.
La clasificación de los costos resulta del concepto de si los
desembolsos que hace la empresa están relacionados con la
actividad productiva o con la infraestructura o planta.
Los desembolsos que tienen costos fijos y variables no
identificados también se pueden separar utilizando modelos
matemáticos, como por ejemplo los mínimos cuadrados, el punto
alto y punto bajo o también utilizando el modelo estadístico de la
regresión esta- dística.
8. Presupuesto de capital
8.1. Definición
El presupuesto de capital es el plan que contiene la información para

tomar decisiones sobre inversiones de largo plazo, como por ejemplo:
a. Decisiones relacionadas con la infraestructura de la empresa, que a

su vez comprende:
Inversiones en activos fijos de largo plazo.

El desarrollo de nuevas líneas de producción, investigación de
mercados, la cancelación de deudas de largo plazo, inversiones en
sistemas integrados de cómputo, etc.
b. Decisiones de reemplazo de las instalaciones que actualmente tiene

la empresa.
Existen muchas razones por las cuales la gerencia general debe

desarrollar un presupuesto de capital, así tenemos:
Permite planificar el desembolso de capital.

Coord
Liann
ae oside
r cle asdefimnbaonlcsioesrad en
caepfe
itcatliveo
n relación con:
La inversión comprometida con las actividades operativas
La proyección de las ventas de la empresa
La proyección de la rentabilidad de la inversión
El retorno de la recuperación de la inversión
Permite el control de capital.
Los principales aspectos que debemos tener en cuenta en la

preparación de un presupuesto de capital son los siguientes:
La generación de propuestas sobre la base de la necesidad

financiera
La recopilación de la información de cada proyecto de capital
La evaluación de los proyectos de inversión de capital
La selección del proyecto de inversión
El desarrollo de un presupuesto de desembolso de capital
El control interno del desembolso del capital
La auditoría externa de la gestión del capital invertido en la
empresa
8.2. Características
Cuando una empresa hace una inversión del capital incurre en una
salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo
general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro.
Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos, como en equipos,
edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un
nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación
y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa
dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.
Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación a si brinde un

rendimiento igual o mayor que el requerido por los inversionistas.
Suponiendo que se conoce la tasa del rendimiento requerida y que es la
misma para todos los proyectos de inversión, esta suposición implica
que la selección de cualquier proyecto de inversión no altera la
naturaleza del riesgo de negocios de la empresa tal como la perciben
los proveedores del capital. En teoría, la tasa de rendimiento requerida
para un proyecto de inversión debe ser la tasa que deja sin cambios el
precio de mercado de las acciones. Si un proyecto de inversión obtiene
más de lo que los mercados financieros requieren que obtengan por el
riesgo involucrado, se crea el valor. Las fuentes de creación de valor son
el atractivo de la industria y la ventaja competitiva.
Un proyecto de inversión puede ser expresado en la forma de

distribución de probabilidades de los flujos de efectivo posibles. Dada
una distribución de probabilidades de un flujo de efectivo, podemos
expresar el riesgo cuantitativa- mente como la desviación estándar de
la distribución. Como resultado de ello, la selección de un proyecto de
inversión puede afectar la naturaleza del riesgo del negocio de la
empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa de rendimiento requerida
por los inversionistas. Sin embargo, para fines de introducción de la
elaboración del presupuesto del capital mantenemos constante en
riesgo.
8.3. Beneficios
Un presupuesto de capital brinda numerosos beneficios desde el punto

de vista de la planificación y control administrativos, permitiendo a los
ejecutivos planificar el monto de los recursos que debe invertirse en la
empresa, a fin de evitar: (1) capacidad ociosa de la fábrica, (2) capacidad
excedente, (3) inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento
menos sobre la inversión realizada.
Un presupuesto de capital también es beneficioso porque exige sanas

decisiones de desembolsos de capital por parte de la administración de
la empresa. El presupuesto de capital enfoca también la atención de la
alta administración sobre los flujos de efectivo, además, un
presupuesto de capital intensifica la coordinación entre los centros de
responsabilidad.
8.4. Responsabilidad en el desarrollo del presupuesto de capital
La responsabilidad principal en la ejecución de un presupuesto de

capital corresponde, de acuerdo, a ley al directorio, gerente general,
contador y funcionarios por línea de responsabilidad que tienen dentro
de la empresa.
Con respecto a los desembolsos de capital mayores, la responsabilidad

principal descansa en la alta administración, la misma que está
establecida en el reglamento general de la empresa o institución; las
propuestas de capital deben establecer procedimientos definidos para
asegurar el análisis y la evaluación apropiados.
8.5. Métodos de medición del valor económico
Existen varios métodos para evaluar los proyectos de inversión, entre

ellos tenemos, por ejemplo:
Período de repago.
Tasa de retorno contable.
Valor presente neto.
Tasa interna retorno
Índice de rentabilidad
Periodo de repago
El periodo de repago consiste en calcular el número de años que se

necesita para recuperar el monto de capital invertido inicialmente. El
periodo de repago se determina dividiendo el costo de la inversión
inicial por el ingreso de caja medido por el aumento de ingresos o el
ahorro de costos115.
Ejemplo
Costo de inversión S/.36,000
Ahorro anual de caja S/.6,000
Luego, el periodo de repago es:
Debe tenerse en cuenta, para efecto del cálculo, cuando los ingresos de
caja no son pares, el periodo de repago se determina por ensayo y error.
Cuando se consideran dos o más proyectos, la regla para tomar una
decisión es como sigue:
Regla de decisión: escoja el proyecto con el más corto periodo de

repago: la razón de ello se debe a que cuanto más corto sea el periodo de
repago, menor es el riesgo del proyecto, y mayor la liquidez116.
Ejemplo:
Considere dos proyecto cuyos ingresos de caja no son iguales. Asuma

que cada proyecto cuesta S/.2,000.
Año Proyecto A Proyecto b

1 200 1,000
2 400 800
3 600 600
4 800 200
5 1,000 0
6 1,200 0
Basado en ensayo y error, el periodo de repago para el proyecto A es 4

años (S/.200 + S/.400+ S/.600 + S/.800 = S/.2,000). El periodo de repago
para el proyecto B es:
Por consiguiente, de acuerdo con este método, se escoge el proyecto B

sobre el proyecto A.
Tasa de retorno contable
La tasa de retorno contable mide la rentabilidad desde el punto de vista

contable convencional, relacionando la inversión requerida con la
utilidad neta anual futura. Algunas veces, el punto de partida es la
inversión promedio.
Regla de decisión: Bajo el método de tasa de retorno contable, escoja el

proyecto con la tasa de retorno más alta.
Ejemplo:
Inversión inicial S/.13,000
Vida estimada 20 años
Ingreso anual de caja S/.2,000
Depreciación por línea recta S/.650
Entonces:
Utilizando la inversión promedio, que usualmente se asume sea la

mitad de la inversión origina, la tasa de retorno resultante se doblará:
La justificación para utilizar la inversión promedio es que cada año la
cifra de inversión se disminuye en S/.650 por la depreciación, y por
consiguiente el promedio se calcula como la mitad del costo original.
Valor presente neto
El valor presente neto es el exceso del valor presente de los ingresos de

caja generado por el proyecto sobre la inversión inicial (I).
Simplemente, VPN = VP – I. El valor presente de los flujos de caja
futuros se calcula utilizando el costo de capital como tasa de descuento.
Regla de decisión: si el VPN es positivo, acepte el proyecto. De otra

forma, rechácelo.
Ejemplo
Inversión inicial S/.12,950
Vida estimada 10 años
Ingresos anuales de caja S/.3,000
Costo de capital 12% Valor presente de los ingresos de caja (VP)
S/.3,000 x VP de la anualidad de S/.1.00 por 10 años y 12%
= (S/.3,000 x (5.65)) S/.16,950
Inversión inicial (I) S/.12,950
Valor presente neto S/.4,000
Ya que el valor presente neto de la inversión es positivo, la inversión se

debería aceptar.
Tabla valor presente de la anualidad de s/.1
Periodo 6% 8% 10% 12%

1 0.943 0.926 0.909 0.893
8 6.210 5.747 5.335 4.968
9 6.802 6.247 5.759 5.328
10 7.360 6.710 6.145 5.650
Tasa interna de retorno
La tasa interna de retorno se define como la tasa de interés que iguala a

I con el VP de los futuros ingresos de caja. Es decir, con TIR, I = VP, o
VPN = 0
Regla de decisión: acepte si TIR excede del costo de capital, de otra

forma rechácelo.
Ejemplo. Asuma los mismos datos del ejemplo anterior.

Fijaremos la siguiente igualdad: I = VP
S/.12,950 = S/.3,000 x Factor del VP
El cual colocado en algún punto entre 18% y 20% en la línea de 10 años

de la tabla indicada anteriormente.
Utilizando interpolación como sigue:
Factor del VP
Por consiguiente, TIR = 18% + 0.177 (20% - 18%)
0.302
= 18% + 0.586 (2%)
= 18% + 1.17%
= 19.17%
Ya que la TIR de la inversión es mayor que el costo de capital (12%), la

inversión se deberá aceptar.
8.6. Control de los desembolsos de capital
El control debe descansar sobre una sana planificación que restrinja los
desembolsos a ser aplicados económicamente justificados y proteja a
la empresa contra el estancamiento en el mantenimiento, en el
reemplazo y en la adquisición de activos de capital. Es esencial un
sistema de control que informe a la alta administración sobre el avance,
el costo y el estado del capital en el curso del ejercicio económico.
Caso Nº 31
Se dan los siguientes datos para una empresa Industrial sAC.
Calcular lo siguiente:
Periodo de repago
Valor presente de los ahorros anuales estimados
Valor presente del valor residual estimado
Valor presente total de los ingresos estimados de caja
Valor presente neto
Tasa interna de retorno
solución:
a) Periodo de repago = Inversión inicial = S/.150,000 = 4.17 años
Ahorros anuales S/.36,000
b. S/.36,000 x Factor VP de una anualidad de S/. al 12% para 7 años
= S/.36,000 x 4.564
= S/.164 304
c) = S/.6,000 x Factor VP de S/.1
= S/.6,000 x 0.452
= S/.2,712
d) VP total = S/.164,304 + S/.2,712
= S/.167,016
e) VPN = VP – I
= S/.167,016 – 150,000
= S/.17,016
f) En TIR, I = VP Así,
S/.150,000 = S/.36,000 x Factor VP Factor VP = S/.150,000 = 4.167
S/.36,000
El cual está, en línea del año siete, en algún punto entre 14% y 16%.
Utilizando la interpolación,
14% 4.288 4.288

Tasa verdadera 4.167
16% 4.039
Diferencia 0.249 0.121
TIR = 14% + 4.288 - 4.167 (16% - 14%)
4.288 - 4.039
= 14% + 0.121 (2%)
0.249
= 14% + 0.97%
= 14.97%
Caso Nº 32
La empresa de servicios rápidos sAC es una cadena de restaurantes de

comida rápida. Las franquicias potenciales están dando la siguiente
información de ingresos y costo:
El edificio y el equipo tienen una vida útil de 10 años. La depreciación

utiliza el método de línea recta117.
¿Cuál es el periodo de repago?

¿Cuál es la tasa de retorno contable?
solución
Periodo de repago
2. Depreciación anual
Tasa de retorno contable
Caso Nº 33
Considere una inversión la cual tiene los siguientes flujos de caja.
Año Flujos de caja

0 S/.(31,000)
1 10,000
2 20,000
3 10,000
4 10,000
5 5,000
Calcule lo siguiente:
Periodo de repago
Valor presente neto (VPN) al 14 % de costo de capital
Tasa interna de retorno (TIR)
solución
a. Periodo de repago
Año Flujo recobro del desembolso inicial Periodo de repago

Necesario saldo
1 S/.10,000 S/.31,000 S/.21,000 1.0
2 20,000 21 000 1,000 1.0
3 10,000 1 000 0.1
2.1
b) VPN:
Año Flujo de caja Factor VP al 14% VP

0 S/.(31,000) 1.000 S/.(31,000)
1 10,000 0.877 8,770
2 20,000 0.769 15,380
3 10,000 0.675 6,750
4 10,000 0.592 5,920
5 5,000 0.519 2,595
VPN 8,415
c) Por definición, TIR es la tasa en la cual VP = I o VPN = 0, teniendo en

cuenta el cálculo realizado en la parte de este problema tenemos que el
del valor presente neto al 14% es de S/.8,415. Para efecto de determinar
la tasa interna de retorno, calcularemos los factores del valor presente
sobre la base de una tasa mucho más amplia con la finalidad de obtener
la TIR.
Año Flujo de caja Factor VP al 30% VP

0 S/.(31,000) 1.000 S/.(31,000)
1 10,000 0.769 7,690
2 20,000 0.592 11,840
3 10,000 0.455 4,550
4 10,000 0.350 3,500
5 5,000 0.269 1,345
S/.(2,075)
Interpolando, tenemos lo siguiente:
14% 8,415 8,415

Tasa verdadera 0
30% (2,075)
Diferencia 10,490 10,490
De lo anterior podemos calcular la TIR:
TIR = 14% + S/.8,415 = (30% - 14%)
S/.8,415 - (S/, 2 075)
TIR = 14% + S/.8,415 (16%) = 14% +12.835% = 26.835%
S/.10,490
Decisión
El proyecto se acepta, porque mediante el cálculo del valor presente

neto este es positivo, S/.8,415, como mediante el cálculo de la tasa
interna de retorno que asciende al 26.835% es superior al 14% del costo
de capital.
Caso Nº 34
La corporación Wong sAC invirtió en un proyecto de cuatro años. El

costo de capital fue de 8%, cuyos datos son los siguientes:
Años Ingreso neto de operación neto de Impuesto a Valor presente de s/.1 al

la renta 8%
1 2,000 0.926
2 2,200 0.857
3 2,400 0.794
4 2,600 0.735
Asumiendo un valor presente neto de S/.1,000, ¿Cuál es la cantidad

original de la inversión?118
solución
Ya que VPN = VP – I, I = VP – VPN:
Año Ingreso de caja VP de s/. 1 VP Total

1 2,000 0.926 1,852
2 2,200 0.857 1,885
3 2,400 0.794 1,906
4 2,000 0.735 1,911
Valor presente de los ingresos futuros S/.7,554
Valor presente neto (VPN) 1,000
Desembolso inicial 6,554
9. Presupuesto de efectivo
9.1. Naturaleza de los presupuestos
El presupuesto es un estimado cuidadosamente preparado de las

condiciones futuras de los negocios. Ese monto estimado en una
entidad de negocios tiene que incluir los ingresos, los costos probables
y los gastos.
Los presupuestos tienen por finalidad auxiliar a la gerencia general en

la coordinación de sus funciones de venta, de producción y
administración.
El presupuesto es un instrumento de control; puede ser usado por la

gerencia en la determinación del importe de las desviaciones ocurridas
respecto de los planes y las causas probables de esas desviaciones.
sistema completo de presupuestos
La esencia del presupuesto de efectivo o caja es la planificación

financiera, entendida esta como aquel proceso mediante el cual la
empresa plantea proyectos financieros a largo plazo, como expresión
cuantitativa de sus planes estratégicos; y de corto plazo, como
expresión cuantitativa de sus planes tácticos u operativos, en los cuales
se contempla la proyección de las ventas, los costos, los gastos, los
activos y pasivos requeridos para lograr las metas propuestas.
(Contreras, 2003)119
En el contexto de la planificación financiera, el presupuesto de efectivo

es uno de los más importantes en el proceso de planeación, permite
reflejar no solo los ingresos y egresos probables de efectivo que tendrá
la organización durante el periodo considerado en la planeación, sino
que permite diagnosticar y sugerir la forma de financiación que debe
utilizar la organización para lograr los objetivos trazados.
El presupuesto de efectivo comprende la proyección de entradas y

salidas de efectivo y las necesidades de financiación unidas al control
de efectivo. El presupuesto de efectivo está directamente integrada en
el periodo entre las transacciones y los correspondientes flujos de
efectivos, en las necesidades de efectivo y en el efectivo en exceso. Este
último ocasiona un “Costo de Oportunidad”, es decir, el interés que
podría ganarse sobre el efectivo en exceso.
La administración del dinero es vital en las empresas, sean

grandes o pequeñas.
La base de un presupuesto realista de efectivo es un programa total
de planificación y control de utilidades.
Debe haber un equilibrio entre el efectivo disponible y las
actividades que exige efectivo-operaciones, desembolsos de
capital.
Un presupuesto de efectivo es la posición planeada de efectivo por

periodos intermedios durante un largo lapso de tiempo específico. En
las empresas deben desarrollar proyecciones tanto a largo plazo como a
corto plazo de su posición financiera. La proyección a corto plazo se
incluye en el plan anual de utilidades.
Un presupuesto de efectivo consiste de 2 partes:
Los ingresos planeados de efectivo (entradas).

Los egresos planeados de efectivo (salidas).
La determinación de las entradas y salidas probables de efectivo

permite una evaluación de la posición de efectivo durante el periodo
presupuestario. La evaluación de la situación de efectivo puede indicar:
La necesidad de financiación para cubrir el déficit de efectivos

proyectados.
La necesidad de planificación administrativa para poner el exceso
de efectivo a uso rentable.
Los propósitos principales del presupuesto de efectivo pueden

bosquejarse como sigue:
Indicar la situación de efectivo probable como resultado de las

operaciones planeadas.
Indicar los excesos o déficit de efectivo.
Indicar la necesidad de préstamos o la disponibilidad de efectivo
inactivo para invertir.
Coordinar el efectivo con (1) el total de capital de trabajo, (2) las
ventas, (3) la inversión, (4) las deudas.
Establecer una base sólida para el crédito.
Establecer una base sólida para el control continuo de la situación
de efectivo.
La preparación del presupuesto de efectivo deber ser una

responsabilidad del ejecutivo responsable de la administración del
efectivo (usualmente el tesorero). Puesto que el presupuesto de efectivo
se basa en los otros planes y presupuestos que se originan a través de la
empresa, el tesorero debe trabajar estrechamente con los otros
ejecutivos.
9.2. Horizontes del tiempo en la planificación y control del efectivo
La planificación y el control de efectivo deben relacionarse

normalmente con tres horizontes de tiempos diferentes:
a largo plazo. El tiempo está de acuerdo con (a) las dimensiones de

tiempo de los proyectos de desembolsos de capital (b) la dimensión de
tiempo del plan de utilidades a largo plazo.
La proyección de entradas de efectivo a largo plazo (principalmente de

ventas y servicios) y salidas de efectivo a largo plazo (principalmente
para gastos y desembolsos de capital, incluyendo proyectos de
expansión) son fundamentales a las decisiones sensatas en cuanto a
financiación y al desarrollo de las necesidades de crédito a largo plazo.
La planificación de efectivo a largo plazo se concentra solo en las
entradas y salidas principales.
a corto plazo. El tiempo está de acuerdo con el plan de utilidades. La

planificación de efectivo a corto plazo para este horizonte de tiempo
implica la estimación detallada de las entradas y salidas de efectivo
generadas por el plan anual de utilidades. Constituye la base para
evaluar las necesidades de crédito a corto plazo y para el control de
efectivo durante el año.
Planificación de efectivo operacional. Las entradas y salidas de efectivo

se proyectan para el próximo mes, semana o día. Esta actividad se
dirige principalmente hacia el control dinámico de saldos en efectivo
para minimizar el costo de interés sobre préstamos y el costo de
oportunidad generado de efectivo inactivo.
9.3. Métodos para desarrollar el presupuesto de efectivo
Para desarrollar el presupuesto de efectivo, podemos usar 2 enfoques

principales:
a. El método de ingresos y egresos de efectivo (método integrado). Este
método se basa en un plan de utilidades detallado y esencialmente
proyecta la cuenta de efectivo considerando tales ítems como ventas,
gastos, y desembolsos de capital.
Este método es sencillo y apropiado cuando hay un plan total de

utilidades bien establecido. Es útil para presupuestar el efectivo a corto
plazo (plan anual de utilidades); el método no es apropiado para los
planes de utilidades más generalizados a largo plazo.
b. El segundo enfoque es el método de flujo de efectivo del estado de

utilidades (conocido como método de la utilidad neta ajustada). Este se
refleja en el estado de utilidades presupuestadas. Es similar al “análisis
de capital de trabajo”. La utilidad neta proyectada se convierte en una
base de efectivo (esto es, ajustada por cambios en inventarios, cuentas
y documentos por cobrar, acumulaciones y partidas diferidas); el
método es apropiado para hacer proyecciones de efectivo a largo plazo.
c. Método de ingresos y egresos de efectivo para estimar los ingresos
Las entradas de efectivo se originan de ventas al contado, cobranzas de

cuentas y documentos por cobrar, interés sobre inversiones, ventas de
activos fijos y fuentes diversas de ingresos.
Las entradas por concepto de ventas de contado pueden planificarse,

generalmente, sobre la base de razones históricas de ventas de contado
a las ventas a crédito, con ajustes por cambios esperados en las
tendencias generales de negocio y por otras condiciones pertinentes.
Las ventas al contado generan efectivo inmediato; por tanto, no hay

ningún problema de demora entre la fecha de venta y la obtención del
efectivo.
En el caso de ventas al crédito, el lapso entre la fecha de la venta y la

obtención del efectivo causa problema. El enfoque principal del
problema se basa en la experiencia de cobros en el pasado.
Por lo general, el tesorero no encontrará mucha dificultad en estimar

las entradas de efectivo de fuentes, tales como regalías, ingresos por
alquileres, intereses y dividendos120.
9.3.1. Estimaciones de pago en efectivo
Los desembolsos de efectivo se hacen principalmente por materias

primas, mano de obra directa, gastos en efectivo, adiciones de capital,
pago de obligaciones y dividendos. Los presupuestos de estos ítems (ya
preparados en este punto del ciclo de planificación) proporcionan la
base para proyectar las necesidades de efectivo. El enfoque de ingresos
y desembolsos de efectivo requiere la eliminación de las partidas que no
requieren desembolsos de efectivo, como depreciación de los estados
presupuestarios de gastos previamente preparados. La experiencia y la
política de la compañía acerca de descuentos en compras tiene que
tomarse en cuanta al estimar el periodo entre la acusación de las
cuentas por cobrar y el pago de estas. Hay que tomar en cuenta
acumulaciones y pagos anticipados para determinar la programación
de desembolsos de efectivo relacionados. Los pagos de intereses sobre
deudas y los impuestos sobre propiedades pueden estimarse. Las
necesidades de efectivo para dividendos pueden presentar un
problema; pero en muchas empresas una política consistente sobre
dividendos simplifica este asunto. En otros casos, las necesidades de
efectivo para dividendos tienen que ser estimadas por la alta
administración sobre la base de la información de que se disponga en
este momento. Además, el valor de dividendos puede depender de la
disponibilidad de efectivo. Los impuestos sobre la renta no pueden
estimarse hasta que se planifique la utilidad antes de impuestos. La
obtención de préstamos y el pago principal y de intereses influyen tanto
en el flujo de efectivo como en los impuestos sobre la renta. Así hay una
secuencia (única a cada situación) que generalmente hay que seguir en
la planificación de las salidas de efectivo.
9.3.2. Método de flujo de efectivo del estado de utilidades
Este método es tomado por algunas empresas para planificar efectivo a

corto plazo; sin embargo, se usa con más frecuencia para la
planificación de efectivo a largo plazo. El método requiere menos
detalle y es apropiado a las proyecciones más generales que son
comunes a la planificación a largo plazo.
Básicamente, este método desarrolla los flujos de efectivo comenzando

con la utilidad neta; se hacen ajustes por las partidas que no requieren
desembolsos que afectan la utilidad neta reportada. Esencialmente, la
utilidad neta se convierte desde la base de acumulaciones a una bese de
efectivo. Las otras entradas y salidas de efectivo se estiman para
aquellos ítems que no generan utilidades, como la venta de activos
fijos, adiciones de capital y pago de deudas y dividendos. Estos
estimados se calculan de modo muy similar al método de ingresos y
desembolsos de efectivo. Técnicamente, el método de flujo de efectivo
del estado de utilidades es similar en enfoque al que se utiliza
comúnmente en el análisis del capital de trabajo.
9.4. Control de la situación de efectivo
El funcionario financiero de la compañía es directamente responsable

del control de la situación de efectivo, sujeto por supuestos, a las
decisiones del jefe ejecutivo. Los ingresos y pagos reales de efectivo
difieran algo de los que se anticiparon en el plan de utilidades. Esta
discrepancia puede ser resultado de:
Variaciones de factores que afectan el efectivo

Circunstancias repentinas e inesperadas que afectan las
operaciones
Falta de control de efectivo
Un buen sistema de control de efectivo es especialmente importante en
razón a las consecuencias potenciales. Frecuentemente, es posible que
la administración tome decisiones o altere políticas existentes para
mejorar la situación de efectivo. Por ejemplo, un cambio inesperado en
las operaciones puede crear una seria escasez de efectivo, o por lo
menos minimizar, la situación indeseable al (1) aumentar los esfuerzos
de cobranzas, (2) reducir los gastos menores, (3) diferir los
desembolsos de capital, (4) diferir el pago de pasivos seleccionados (5)
reducir inventarios y (6) modificar la programación de operaciones que
afectan el efectivo. Obviamente, el efecto de estos tipos de decisiones
sobre la situación del efectivo depende de la oportunidad con qué se
tomen. A menudo, cuanto más pronto se tome la decisión, mayor será
la oportunidad de proteger la posición de caja. Por consiguiente, es
esencial que la administración esté completamente informada acerca
de la posición probable de efectivo con la mayor anticipación posible121.
Asumiendo que existe una planificación adecuada, generalmente, el

control continuado de la posición de efectivo debe basarse en dos
procedimientos. Primero, debe hacerse una evaluación adecuada y
continua tanto de la situación actual de efectivo como de la posición
probable. Este procedimiento comprende la evaluación y comunicación
periódica, por lo general mensualmente, de la situación actual de
efectivo a la fecha. Este informe se complementa con una nueva
proyección de los probables flujos de efectivo futuros para el resto del
periodo, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas afecten
acontecimientos inesperados que no fueron anticipados originalmente.
9.5. Cuatro principios básicos para la administración de efectivo
Existen cuatro principios básicos cuya aplicación en la práctica

conducen a una administración correcta del flujo de efectivo en una
empresa determinada, Estos principios están orientados a lograr un
equilibrio entre los flujos positivos (entradas de dinero) y los flujos
negativos (salidas de dinero), de tal manera que la empresa pueda,
conscientemente, influir sobre ellos para lograr el máximo provecho.
Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los

otros dos a las erogaciones de dinero.
Primer principio: “Siempre que sea posible se deben incrementar las

entradas de efectivo”
Ejemplo:
Incrementar el volumen de ventas

Incrementar el precio de ventas
Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de
contribución)
Eliminar descuentos
Segundo principio: “Siempre que sea posible se deben acelerar las
entradas de efectivo”
Ejemplo:
Incrementar las ventas al contado

Pedir anticipos a clientes
Reducir plazos de crédito
Tercer principio: “Siempre que sea posible se deben disminuir las

salidas de dinero”
Ejemplo:
Negociar mejores condiciones (reducción de precios) con los

proveedores
Reducir desperdicios en la producción y demás actividades de la
empresa
Hacer bien las cosas desde la primera vez (disminuir los costos de
no tener calidad)
Cuarto principio: “Siempre que sea posible se deben demorar las

salidas de dinero”
Ejemplo:
Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles

Adquirir los inventarios y otros activos en el momento más
próximo a cuando se van a necesitar
Hay que hacer notar que la aplicación de un principio puede contradecir

a otro, por ejemplo: Si se vende solo al contado (cancelando ventas a
crédito), se logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo
de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver, existe un
conflicto entre la aplicación del segundo principio y el primero122.
Caso Nº 35
La empresa Honores sAC nos suministra los siguientes datos, para

calcular:
El total de ingresos de caja para noviembre y diciembre.

El saldo de cuentas por cobrar en noviembre 30 si el saldo en
octubre 31 es de S/.100,000.
Concepto septiembre octubre Noviembre Diciembre

real real estimado estimado
Ventas en efectivo S/.14,000 S/.12,000 S/.16,000 S/.12,000
Venta a crédito 100,000 96,000 124,000 160,000
Total s/.114,000 s/.108,000 s/.140,000 s/.172,000
La experiencia pasada indica que los recaudos netos normalmente

ocurren bajo el siguiente patrón:
- Ningún recaudo se hace en el mes de la venta.
Ochenta por ciento de las ventas de cualquier mes se recauda en el

mes siguiente.
Diecinueve por ciento de las ventas se recaudan en el segundo mes
siguiente.
Uno por ciento de las ventas son incobrables.
solución
a)
Concepto Noviembre Diciembre

Recibo de caja. S/.16,000 S/.12,000
19,000 18,240
Venta al contado
76,800 99,200
Recaudos de caja
Ventas de septiembre: S/.100,000 x 19% Ventas de

octubre: S/.96,000 x 80%
S/.96,000 x 19%
Ventas de noviembre: S/.124,000 x 80%

Ingreso total de caja s/.111,800 s/.129,440
b)
Caso Nº 36
El tesorero de la compañía santa rosa sAC planea tener un saldo de caja

de S/.182,000 el 1 de marzo. Las ventas durante el mes de marzo se
estiman en S/.1,800,000. Las ventas de febrero ascendieron a
S/.1,200,000 y las de enero ascendieron a S/.1,000,000. Los pagos en
efectivo para marzo han sido presupuestados en S/.1,160,000. Los
recaudos de efectivo se han estimado como sigue:
60% de las ventas del mes se cobrarán durante el mes.

30% de las ventas del mes anterior se recaudarán durante el mes.
08% de las ventas del segundo mes anterior se recaudarán durante
el mes.
El tesorero planea acelerar la cobranza otorgando un 2% de descuento

por pronto pago. Con la política de descuento, él espera recaudar 70%
de las ventas actuales y permitir la reducción del descuento en esos
recaudos. Las ventas del mes anterior serán recaudadas en un 15% sin
otorgar descuento, y 19% de las ventas del segundo mes anterior se
recaudarán sin considerar descuento. Este patrón de recaudos se puede
esperar en meses posteriores. Durante el mes de transición de marzo,
los recaudos podría ser de alguna forma más altos. Sin embargo, el
tesorero prefiere estimar los recaudos con base en el nuevo patrón, de
tal forma que los estimados sean de alguna forma conservadores.
Estime la recaudación en efectivo para el mes de marzo y el saldo
de caja al 31 de marzo bajo la actual política y bajo la política de
descuento.
¿Es deseable la política de descuento?
solución
a.
Concepto bajo la actual política bajo la política de

descuento
Saldo, 1 de marzo S/.182,000 S/.182,000
Recaudación: 1,080,000 (S/.1,800,000 x 1,234,800*
60%)
Ventas de marzo 360,000 (S/.1,200,000 x 180,000 (S/.1,200,000 x
30%) 15%)
Ventas de febrero 80,000 (S/.100,000 x 8%) 100,000 (S/.1,000,000 x
10%)
Ventas de enero S/.1,702,000 S/.1,696,800
Total disponible S/.1,160,000 S/.1,160,000
(-) desembolsos
saldo al 31 de s/.542,000 s/.536,800
marzo
* S/.1,800,000 x 70% x 98% = S/.1,234,800
b. No, porque bajo la política de descuento, el saldo de caja al 31 marzo

es más reducido.
Caso Nº 37
La empresa Méndez sAC desea estimar los desembolsos de efectivo para

propósito de presupuesto de caja para los primeros tres meses del año
2009, con los datos que se dan a continuación:
a. Costo de venta:
Diciembre 2014 S/.225,000
Enero 2015 250,000
Febrero 2015 280,000
Marzo 2015 210,000
El 30% del costo de la mercadería vendida se va a pagar en el momento

de la venta y 65% se paga en el mes siguiente al de la venta.
b. Los sueldos para cada mes se estiman como sigue:
Diciembre 2014 S/.23,000

Enero 2015 26,000
Febrero 2015 31,000
Marzo 2015 25,000
Los sueldos se pagan todos en el momento en que se incurren.
c. Los servicios se pagarán cada mes por valor de S/.320. El primer pago
se hará en febrero.
d. El alquiler de seis meses y el seguro, que ascienden a un total de

S/.9,700, se pagarán en enero.
e. El impuesto a la renta de S/.12,500 se pagará en marzo.
f. La depreciación en el equipo de oficina se ha estimado en S/.7,500

para el año.
g. Nuevo equipo cuesta S/.50,000 se va adquirir en febrero con una

cuota inicial de S/.4,000 pagaderos en el momento de la compra.
h. Otros gastos de operación han sido estimados en S/.2,250 por mes,

los cuales se deben pagar cada mes.
Prepare un presupuesto de egresos de caja para cada uno de los tres

meses del año 2015123.
solución
Presupuesto de egresos de caja
Para tres meses de 2015
Detalle enero Febrero marzo Total

Costo de ventas S/. S/. S/. S/.
35% corriente 87,500 98,000 73,500 259,000
65% mes anterior 146,250 162,500 182,500 490,750
Total 233,750 260,500 255,500 749,750
Sueldos 26,000 31,000 25,000 82,000
Servicios 9,700 320 12,500 320
Alquileres y seguro 2,250 4,000 2,250 9,700
Impuesto a la renta 2,250 12,500
Equipo, cuota inicial 4,000
Otros gastos 6,750
Total egresos s/.271,700 s/.298,070 s/.295,250 s/.865,020
i. Gonzáles y Compañía sAC, suministra los siguientes datos para 2014 y

2015:
Cuentas 31 diciembre 2014 31 diciembre 2015

Caja 200,000 0
Cuentas por cobrar 84,000 78,000
Productos terminados 150,000 140,000
Cuentas por pagar (95,000) (98,000)
Las ventas presupuestadas para el 2015 son S/.1,200,000; las ventas del
2014 fueron S/.1,100,000. El promedio de ventas en efectivo es de 20%
del total de las ventas de cada año. El costo de productos vendidos para
2015 se estima en S/.840,000. Los gastos variables de operación
presupuestados para el año 2015 S/.120,000. Varía en proporción a las
ventas y se pagan 50% en el año en que se incurre, y 50% el año
siguiente. Los gastos variables no pagados están incluidos en las
anteriores cuentas por pagar.
Los gastos fijos de operación, que incluyen S/.35,000 de depreciación, y

S/.5,000 de cuentas incobrables, totalizan S/.100,000 por año. Tales
gastos que involucran pagos en efectivo se pagan 80% en el año en que
causan y 20% en el siguiente año. Los gastos fijos no pagados no se
incluyen en las cuentas por pagar antes enunciadas.
Prepare un presupuesto de caja para el año 2015 con cálculos que

sustenten la recaudación de caja de las ventas al crédito y de los egresos
de caja por compras de mercaderías y gastos de operación. (Adaptado
de AICPA)
solución
Presupuesto de caja
Para el año 2015
Saldo inicial S/.200,000

Recaudación (a) 1,201,000
Total 1,401,000
Egresos: 827,000
Compra de mercaderías (b) 175,000
Gastos de operación (c)
Egresos totales 1,002,000
Saldo final s/.399,000
Cuentas por cobrar al 31.12.14, que se recaudarán en S/. S/.84,000
2015 Ventas en efectivo presupuestadas en 2015 5,000 240,000
(S/.1,200,000 x 20%) Cargo en ventas presupuestadas
para 2015 (S/.1,200,000 x 80%) Menos: Cuentas 78,000 960,000
incobrables
(83,000)
Cuentas por cobrar, 31 diciembre 2015
recaudación en el 2009 s/.1,201,000
(b) Egresos de caja compra de mercadería
Costo de productos vendidos S/.840,000

Inventario al 31.12.15 140,000
Costo de productos disponibles para la venta 980,000
Inventario al 31.12.14 150,000
Compras 2015 830,000
Aumento en cuentas por pagar por mercadería 3,000
Caja desembolsada en 2015 por compra de mercadería S/.827,000
(c) Egresos de caja por los gastos de operación

Gastos variables de operación: S/.60,000
55,000
2015 gastos de S/.120,000, 50% pagados en 2015
2014 gastos de S/.110,000, (10% de ventas de 2014), 50%

pagados en 2015
Gastos fijos de operación: S/.115,000
Total para cada año S/.100,000
Menos: Depreciación e incobrables 40,000

Gastos fijos de operación S/.60,000 S/.115,000
2014: Pagados en (S/.60,000 x 20%) S/.12,000 60,000
2015: Pagados en (S/.60,000 x 80%) 48,000

Gastos desembolsados en 2015 S/.175,000
Caso Nº 38
efectivo requerido
Los dos cuadros que se detallan a continuación señalan la necesidad de

efectivo que requiere la empresa y que, de acuerdo con el plan de
trabajo de la empresa, está presupuestado en rubros, como división de
manufactura, servicios de edificio, divisiones de venta y división
administrativa.
Efectivo requerido, presupuestado, para gastos del primer trimestre en

el enfoque termina el 31 de marzo 2015
Div. manufactura enero Febrero marzo Total

Administración S/.10,000 S/.15,000 S/.20,000 S/.45,000
Dpto. energía 5,000 10,000 15,000 30,000
Dpto. reparación 2,000 2,000 2,000 6,000
Dpto. 2 25,000 20,000 15,000 60,000
Dpto. 3 20,000 30,000 40,000 90,000
Total 62,000 77,000 92,000 231,000
Servicio edificio 10,000 10,000 10,000 30,000
División de ventas
Norte 30,000 40,000 50,000 120,000
Sur 40,000 50,000 60,000 150,000
Total 70,000 90,000 110,000 270,000
Gran total s/.142,000 s/.177,000 s/.212,000 s/.531,000
resumen de las necesidades de efectivo
Para el año que termina el 31 de diciembre 2015
Trimestres
Primero segundo Tercero Cuarto Total
Material 200,000 300,000 400,000 500,000 1,400,000
Mano obra 100,000 200,000 300,000 400,000 1,000,000
Gastos 150,000 250,000 350,000 450,000 1,200,000
Capital adicional 100,000 100,000 200,000
Dividendos 50,000 50,000
Deudas 200,000 200,000
750,000 750,000 110,000 1,450,000 4,050,000
El cuadro no incluye financiamiento de ningún tipo para cubrir déficit

del año 2015
10. Análisis de las variaciones presupuestales

10.1. Análisis de las variaciones
La comparación de los datos reales con las metas que se han

presupuestado constituyen elementos integrantes del control gerencial.
Si las variaciones son importantes la gerencia general debe dar inicio a
un estudio al respecto, con la finalidad de analizar las causas y
proponer la solución respectiva.
Las variaciones se tienen que analizar teniendo en cuenta las siguientes

hipótesis de trabajo que podrían darse como consecuencia de la
gestión:
La variación del costo o del gasto puede que no sea importante.

La variación es producto del momento en la elaboración del
informe, razón por la cual se debe verificar acuciosamente la
fuente de los datos del informe.
La variación es producto de la gestión, para el efecto sobre la base de la

información técnica solicitada por la gerencia general, esta tomará las
decisiones más adecuadas.
10.2. Investigación de las variaciones
Existen numerosas formas de analizar las variaciones de los costos y

los gastos, así por ejemplo:
Reuniones con los funcionarios de la empresa

Análisis de las condiciones de trabajo
Observación directa en las distintas áreas de responsabilidad
Investigaciones en las áreas de responsabilidad
Investigaciones en el área de asesoría
Auditoría interna
Estudios especiales
Análisis de la variaciones
Análisis de las variaciones de ventas
Punto de venta monto ejecutado monto presupuestado Variación

1 S/.450,000 S/.600,000 S/.150,000
2 250,000 300,000 50,000
3 400,000 350,000 50,000
s/.1,100,000 s/.1,250,000 s/.150,000
La gerencia general tiene que hacer un análisis de inmediato de la

variación total de las ventas no logradas, es decir por el monto de
S/.150,000. Tenga en cuenta que las metas logradas o no logradas están
identificadas, consecuentemente es fácil identificar la
responsabilidad del funcionario, y antes de identificar responsables, es
menester determinar las causas posibles.
Informe de gestión de ventas - Punto de venta 1
Por el presente mes
El cuadro que estamos observando permitirá al gerente general,

analizar la rentabilidad de cada uno de los productos por punto de
venta.
10.2.1. análisis de las variaciones de la materia prima
Para el efecto, nos valemos del estudio del costo estándar analizando
sus dos variables: variación de precio y variación de cantidad.
Donde:
PE = Precio estándar
PR = Precio real
CR = Cantidad real
Precio = (S/.100 – S/.102) 1,000 unidades
= S/.2,000 de mayor costo que el presupuestado
Donde:
CE = Cantidad estándar
CR = Cantidad real
PE = Precio estándar
Cantidad = (4,000 unidades – 4,010 unidades) S/.100
= S/.1,000 mayor que el costo presupuestado
Con la información anterior, se analiza las posibles causas de las

variación de los costos como por ejemplo:
10.2.2. Variación de la mano de obra
La mano de obra también se puede analizar desde el punto de vista de

dos variables: (1) tasa de la mano de obra directa y (2) eficiencia de la
mano de obra directa.
Para el cálculo de la variación utilizaremos dos fórmulas:

= (S/.25 – S/.26) 100 horas de mano de obra
Tasa = S/. 100 más de lo presupuestado.
= (5,000 horas estándar – 5,010 horas reales) S/.25
= S/.250 más de lo planeado.
10.2.3. Variación de los costos indirectos
Fundamentalmente, se emplean tres fórmulas para analizar la

variación de los costos indirectos de fabricación: (1) variación de la
eficiencia, (2) variación de la capacidad y (3) variación del presupuesto.
Donde:
HE = Horas estándar sobre la base de la producción real HR = Horas

reales
TE = Tasa estándar de los costos indirectos
Donde:
HP = Horas presupuestadas HR = Horas reales
TE = Tasa estándar de los costos indirectos
10.2.4. Ilustración de las variaciones de los costos indirectos de

fabricación
Para comprende la naturaleza de la variación de los costos indirectos de

fabricación estándar, se emplean los siguientes datos para ilustrar los
cálculos de las variaciones del costo indirecto de fabricación:
Los siguientes datos de costos han sido obtenidos de la información

contable de una empresa industrial de artículos de plásticos. Esta
empresa opera al 80% de capacidad y está usando un presupuesto
flexible, separando los costos en fijos y en variables.
Los costos indirectos de fabricación presupuestados para el periodo al

80% de capacidad fueron:
Costos fijos S/.75,000

Variables 50,000 S/.125,000
El volumen de producción presupuestado al 80% de capacidad, en

términos de mano de obra directa, fue 65,500 horas. La tasa estándar
de costos indirectos de fabricación fue de S/.2.00 por hora. Las horas
estándar de la mano de obra directa para la producción del periodo
fueron 63,000 horas. Las horas reales trabajadas en la producción del
periodo fueron 63,355 horas. Los costos indirectos reales del periodo
fueron: fijos, S/.75,000, variables, S/.51,600.
Sobre la base de esta información, es posible calcular las siguientes

variaciones de costos indirectos de fabricación:
Variación de eficiencia. Esta representa una variación de los lotes u

órdenes. En las órdenes se usaron 355 horas más que las exigidas en las
hojas de costos estándar, y por lo tanto es una medida de la ineficiencia
de la fábrica y es desfavorable, costando S/.710 más (355 horas x S/.
2.00)
Variación presupuestaria. Esta es una variación para la fábrica entera.

En cuan- tas aquellas partidas de la carga fabril que son fijas, no
existirá probablemente mucha variación en el costo. Sin embargo, es
posible tener alguna variación en el costo indirecto de fabricación fijo si
se hicieron estimados impropios, pero ello no es probable. Los costos
indirectos de fabricación variable son propensos a fluctuar, no
solamente en cuanto al volumen sino también en cuanto al costo si se
han hecho estimados erróneos. En este caso, los costos indirectos de
fabricación reales fueron S/.126,600, pero la cifra presupuestada fue de
S/.125,000. Por lo tanto, los costos indirectos de fabricación costó
S/.1,600 más de lo que se determinó en el presupuesto. Parte de esto es
debido a la actividad adicional de 355 horas extraordinarias de
producción; el resto se debe a estimados de producción impropios.
Variación de capacidad. Esta es también una variación para toda la

fábrica, resultante de las variaciones de volúmenes de producción. El
volumen será expresado en función de las horas de mano de obra
directa, de horas máquina, de unidades o de cualquier otra base. Esta
variación indica que en la fábrica se hizo más o menos trabajo del que
se había planeado. Si se realizó más trabajo, ello puede ser el resultado
de la ineficiencia al completar ciertas órdenes, o puede ser debido a que
se trabajaron en la fábrica más órdenes de las que habían sido previstas
cuando se calculó la tasa predeterminada de costos indirectos de
fabricación. Si se realizó menos trabajo en la fábrica, ello puede ser el
resultado de una mayor eficiencia en las órdenes, ahorrándose así
horas de mano de obra, o que han pasado por la fábrica menos órdenes
que las que se habían previstas, o puede ser el resultado de una
combinación de eficiencia e ineficiencia en las órdenes, o menos
órdenes en la producción, o ambas cosas. En esta ilustración, la
capacidad presupuestada era de 62,500 horas. Las horas reales
trabajadas ascendieron a 63,355 horas. Del aumento en las horas, esto
es, 855 horas, 500 horas eran debidas a órdenes adicionales y 355 a
ineficiencia en algunas de las órdenes. El importe de la variación de
capacidad de los costos indirectos de fabricación es de 855 horas x
S/.2.00, o S/.1,710. Como esta variación fue el resultado de más
capacidad que la prevista, se considera favorable, aun cuando parte de
la capacidad fue el resultado del exceso de horas en las órdenes.
Caso Nº 39
Los cuadros que se indican a continuación muestran presupuestos

parciales a distintos niveles de capacidad de operación, los mismos que
se han obtenido sobre la base de cantidades y precios estándares
debidamente estudiados por las empresas líderes en el país124.
Los costos estándares constituyen un buen marco referencial para

formular los presupuestos de las empresas, sean estas industriales,
comerciales, servicios u otro giro empresarial.
Presupuesto flexible de ventas mensuales
A distintas capacidades de operación
Productos 40% 60% 80% 100% 120% 14

A S/.11,000 S/.16,500 S/.22,000 S/.27,500 S/.33,000 S/
B 11,000 16,500 22,000 27,500 33,000 38
C 4,666 7,000 9,334 11,668 14,000 16
Mensual S/.26,666 S/.40,000 S/.53,334 S/.66,667 S/.80,000 S/
Anual s/.320,000 s/.480,000 s/.640,000 s/.800,000 s/.960,000 s/
Formular un presupuesto flexible para determinar el costo de

producción implica hacer un proceso de varios presupuestos
debidamente detallados para cada uno de los recursos que se utilizan en
la fabricación del producto, tomando como base los costos estándares;
así tenemos, por ejemplo:
Presupuesto de costo estándar de la materia prima directa
Cantidad material Precio Centro Producto Producto Producto

estándar estándar de A b C
costos
3 Lámina S/.1.00 Corte S/.3.00 S/.3.00 S/.0.00
acero
1 Lámina 0.90 Corte 0.00 0.10 0.90
acero
12 Remaches 0.10 Acabado 0.10 0.10 0.10
4 Esmalte 0.10 Acabado 0.10 0.40 0.00
1 Accesorios 0.40 Acabado 0.00 0.00 0.20
8 Cera 0.20 acabado 0.00 0.00 0.00
s/.3.20 s/.3.60 s/.1.20
El cuadro anterior está indicando la recopilación de la información

presupuestaria del costo estándar de la materia prima directa para los
diferentes centros de costos que puede tener la empresa. El cuadro de
abajo detalla el costo estándar de la mano de obra.
Presupuesto de costo estándar de la mano obra directa
Horas Detalle Tasa Centro Producto Producto Producto

estándar costo A b C
4 Máquina 2.50 Corte S/.5.00 S/.5.00 S/.
corte
4 Máquina 2.40 Corte 9.60
corte
2 Maquina 2.50 Estampado 2.50 2.50
estampar
1 Máquina 2.40 Estampado 2.40
estampar
4 Trabajo 2.45 Acabado 4.90 4.90
acabado
2 Trabajo 2.40 Acabado 4.80
acabado
Costo estándar de mano de obra 12.40 12.40 16.80
directa
Presupuesto flexible de costos indirectos mensuales
Departamento de corte
Capacidad de operación
Detalle 40% 60% 80% 100% 120% 14

Costo variables S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Material 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 35
indirecto
Mano obra 333.30 518.00 666.70 833.30 1,036.00 1,1
indirecta
Combustibles 450.00 600.00 860.00 466.70 1,180.00 1,5
Energía 1,000.00 1,400.00 1,900.00 1,083.30 3,000.00 3,2
Seguros 30.00 49.00 70.00 2,500.00 96.70 112
Comunicaciones 4,100.00 4,100.00 4,166.70 83.30 4,166.70 4,
Departamento x 3,900.00 3,900.00 4,000.00 4,166.70 4,000.00 4,1
Departamento y 4,000.00
Total variable 9,913.30 10,717.00 11,863.40 13,383.30 13,779.40 14,
Costo fijo 1,166.70 1,166.70 1,166.70 1,166.70 1,166.70 1,1
Alquiler 833.30 833.30 833.30 833.30 900.00 90
Seguros 583.33 583.33 583.33 583.33 583.33 58
Superintendencia 2,916.70 2,916.70 2,916.70 2,916.70 3,000.00 3,0
Depreciación 850.00 850.00 916.70 916.70 916.70 1,0
Gastos 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00 25
administrativos
Amortización
Total fijo 6,600.03 6,600.08 6,666.73 6,666.73 6,816.73 6,
Mano obra 50,000 60,000 110,000 120,000 140,000 15
directa
Tasa variable 19.83% 17.86% 10.78% 11.14% 9.84% 9.7
Tasa fija 13.20% 11.00% 6.06% 5.55% 4.87% 4.6
Nota. Las tasas fijas y variables, se calculan dividiendo los costos
indirectos variables y fijos entre una base seleccionada.
Presupuesto estándar de costo producción
Concepto Producto Producto Producto

A b C
Material departamento de corte 3.00 3.00 0.90
Material departamento de acabado 0.20 0.60 0.30
Mano de obra departamento de corte 5.00 5.00 9.60
Mano de obra departamento de 2.50 2.50 2.40
estampado
Mano de obra departamento de acabado 4.90 4.90 4.80
Costo indirecto departamento de corte 1.44 1.44 2.77
Costo indirecto departamento de 0.90 0.90 0.86
estampado
Costo indirecto departamento acabado 1.72 1.72 1.68
Total de costo estándar por unidad S/.19.66 S/.20.06 S/.23.31
Cantidad estándar de producción 100 150 200
El cuadro está detallando el costo de producción estándar para los

productos A, B y C.
Informe presupuestario de ventas mensuales
Producto Cantidad Valores Presupuesto Aumento o observación

Presupuesto real disminución
real
ABC 1,000 1,100 S/.16,500 S/.18,150 1,650 Cantidad
16,500 18,000 aumentada
800 800 1,500 Precio
7,000 5,250 aumentado
800 700 1,750
Menor
cantidad;
precio más
bajo.
Total 2,600 2,600 s/. s/. 1,400
40,000 41,400
El cuadro es un reporte presupuestal relacionado con las ventas

mensuales de la empresa, la cual proporciona comparaciones de lo
presupuestado con lo ejecutado a fin de analizar el logro de las metas
trazadas por la dirección de la empresa.
Informe presupuestario del costo de producción mes de enero

Capacidad de operación 60%
elementos del Producto A Presupuesto real Producto b Presupuesto

costo Variación real Variación
Materia prima- 3,600 4,000 400 3,000 2,900 (100)
Departamento
corte
Materia prima- 240 260 20 600 610 10
Departamento
acabado
Mano Obra – 2,400 2,600 200 2,000 2,000 0
Departamento
corte
Mano Obra 1,200 1,300 100 1,000 1,200 200
departamento
estampado
Mano obra- 2,160 2,340 180 1,800 1,700 (100)
departamento
acabado
Costo indirecto- 692 975 283 577 577 0
departamento
corte
Costo indirecto- 432 468 36 360 432 72
departamento
estampado
Costo indirecto- 756 819 63 630 567 (63)
departamento
acabado
Total costo S/.11,480 S/.12,762 S/.1,281 S/.9,967 S/.9,986 S/.19
Número de 1 200 1 300 100 1 000 1 000 0
unidades
Control administrativo con el uso del presupuesto. Mediante la

preparación de informes que muestran la comparación de las cifras
reales y estándares presupuestadas, y analizando éstas en cuanto a las
causas de volumen y precio, es posible disponer de un control
administrativo que ayude a reducir las pérdidas y permitir que las
operaciones del negocio sean conducidas más eficientemente. Es
conveniente la preparación de comparaciones periódicas (mensuales)
de los costos totales y por unidades presupuestadas (estándares) con
los costos totales y por unidad reales. Por lo tanto, en este caso, las
comparaciones complementadas adecuadamente por anexos detallados
que analicen cada dato importante, cubrirán lo siguiente:
a. Informe sobre el presupuesto de ventas.
b. Informe sobre el presupuesto de costo de producción, documentado

con:
Informe sobre el presupuesto de costos de materia prima directa.

Informe sobre el presupuesto de costos de mano de obra.
Informe sobre el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
c. Informe sobre el presupuesto de gastos de operación:
d. Costos de distribución, complementados con:
Informes sobre gastos de venta.

Informe sobre gastos de administración.
Informes sobre gastos financiera.
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Análisis de Costos y Presupuestos en El Planeamiento Estratégico Gerencial - 2020

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Análisis de Costos y Presupuestos en El Planeamiento Estratégico Gerencial - 2020

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INTRODUCCIÓN

La presente obra denominada Análisis de costos y presupuestos en el planeamiento

1. Rol de la administración en la empresa

La mayoría de los empresarios, principalmente de pequeñas empresas, definen sus precios

• Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la decisión.

El cálculo de costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestión

El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el

El costo, esencialmente, se utiliza para realizar las siguientes tareas:

• Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.

1. Guiar las decisiones de inversión.

Asimismo, consideramos que el presupuesto de la empresa es de suma importancia, porque

• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

Capítulo I Bases conceptuales de las funciones del proceso

1. Rol de la administración en la empresa

Koontz y O’Donnell nos da la siguiente definición de administración: “La dirección de un

V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la

E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administración).

F. Morstein Marx la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito

Brook Adams: La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con

1.2. Responsabilidad social de la empresa

Entre los ejemplos de organización se mencionó a la empresa; en ella interactúan capital,

1.3. Evolución de la responsabilidad social de la empresa

En una etapa posterior, que podríamos denominar primera fase, se detecta la

Desde los años ochenta, comienza a emerger el concepto de inversión social,

Finalmente, desde mediados de los años noventa, comienza a tomar fuerza la

En el siguiente cuadro, se sintetizan los aspectos característicos de cada una de las

1.4. Objetivos de la administración

A la administración por objetivos también se le llama administración de resultados,

Los objetivos en una empresa pueden ser los siguientes:

• Obtener utilidades de la inversión realizada

1.5. Presencia organizacional de la administración

1. La administración no solamente nació con la humanidad, sino que se extiende a la

Concluiremos diciendo que la administración es importante porque se aplica en cualquier

1.6. Características de la administración

1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo social

También podríamos mencionar otras características como:

• Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración

1.7. La administración en los tiempos actuales

Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos

Básicamente, los once mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del

1. No juegues de acuerdo con las reglas de la competencia dominante de tu empresa:

1.8. La empresa y el medio ambiente

1. El enfoque de la ecología de la población o selección natural que utiliza analogías

2. Las funciones del proceso administrativo

A partir de estos conceptos nace el proceso administrativo, con elementos de la

Koontz y O´Donnell define el proceso administrativo con cinco (5) elementos:

Miner también define el proceso administrativo con cinco (5) elementos:

i. Chiavenato, en su libro Fundamentos de administración, expone

Las funciones del administrador, como un proceso sistemático, la entendemos de la

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo, no solo conforman

Las funciones administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso

Fuente: Chiavenato I. Introducción a la Teoría general de la administración.

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE UN NEGOCIO

1. Una lista valorizada de los activos y pasivos personales.

Por primera vez, José Salas ha pensado seriamente en la importancia de la planificación

a. Datos relativos al negocio

A continuación, se dan datos relativos a los activos y pasivos:

Año Activo Pasivo Total

Año Ingreso Aumento Utilidad Saldo Caja

b. Bienes personales no incluidos en los cuadros anteriores

Concepto Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

El propósito de este caso no es criticar la posición administrativa y financiera del negocio