ANALISIS ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION

El Análisis Organizacional -considerado como estrategia de abordaje para la investigación-

acción en organizaciones concretas- compromete un proceso de cambio pactado
contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional y un analista independiente,
que actúa como "agente de cambio externo", para encarar la resolución de problemas que
obstaculizan el desarrollo organizacional.

El contrato legitima una relación de colaboración voluntaria que comprende una exploración
conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a desarrollar la comprensión de los
aspectos intrapersonales, interpersonales, organizativos, tecnológicos, axiológicos y
contextuales que afectan el desarrollo de la organización y la realización de sus miembros.

OJETIVOS

Generales

Conocer la naturaleza de las organizaciones, estar al tanto de los últimos enfoque de las
mismas, analizar las variables organizacionales que la conforman.

Manejar las metodologías que le permitan hacer diagnóstico administrativo organizacional para
poder detectar los problemas que aquejan a las organizaciones, y elaborar propuestas de
solución .

Específicos

Conocer las variables que conforman a la organización : objetivos, contexto, configuración

estructural, cultura organizacional y su relación con la estructura, la dinámica administrativa:,
comunicación organizativa, motivación, clima organizacional.

Desarrollar las técnicas para el diagnóstico organizacional: diseño de cuestionarios,

diagramación de circuitos administrativos, organigramas, cursogramas, elaboración de matriz de
análisis de proyectos, etc.

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¿QUÉ ES UN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL?

El Análisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el abordaje y el
tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de acuerdo con las características de la
misión, de la cultura, de las personas, del trabajo y del contexto externo de cada organización.

Las características del método conducen a profundizar el análisis de situaciones

organizacionales, permitiendo una progresiva inclusión de roles, sectores, niveles jerárquicos y
grupos de poder, para resolver conjuntamente los problemas, con la ayuda de un consultor
externo que actúa como agente de cambio

Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que determinan,

directa o indirectamente el desempeño organizacional.

El Análisis Organizacional es un intento para resolver problemas relacionados con situaciones

que se presentan en una organización.

Este modelo analiza los elementos de la organización, del entorno y de su evolución en el

tiempo, yendo de lo general a lo particular.

Puede servir de base para un diagnóstico de la situación y del funcionamiento de la

organización.

Por ejemplo, identificar las oportunidades y amenazas que ofrecen los distintos factores del
entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de cada uno de los elementos que componen la
organización

Se consideraba al hombre prácticamente como una herramienta más, que se sumaba a los
demás mecanismos del sistema. Su coordinación o ajuste se hacía depender de recursos
pretendidamente objetivos y racionales que no contemplaban la intrincada complejidad de sus
necesidades, de sus motivaciones y de su naturaleza psicosocial.

Sucesivas teorías pretendieron superar el determinismo de causa-efecto, introduciendo

conceptos nuevos tales como metas, teleología, motivaciones, adaptación al medio ambiente,
sistemas abiertos, etc., más típicos de un pensamiento "sistémico", dinámico e integrador.

¿CÓMO SE HACE?

Para realizar el Análisis Organizacional es conveniente construir una Matriz de Evaluación de

Factores Internos o Endógenos

Esta herramienta analítica resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes de

Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, entre otras, suministra
una base para analizar las relaciones internas entre las Áreas Funcionales de la Empresa.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al polo interno de la organización, al realizar el análisis

de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores
relativos a aspectos de prestación del servicio, marketing, financiación y demás aspectos
generales de organización.
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a) Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluación de Factores Internos, son

las siguientes:
b) Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional

Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:

 Sin importancia 1
 Muy importante 5

La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una

empresa o área funcional; los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas.

Sin importar el número de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1 a otro alto de 5, siendo 3 el resultado promedio. Los resultados mayores que
3 indican una empresa o Área poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las
menores que 3 denotan una organización con debilidades internas.

LOS RETOS EMPRESARIALES

Como es bien sabido, estamos en un año muy complicado para las empresas, donde en el orden
local el consumidor tiene un grado superlativo de suspicacia, por tanto, la volatilidad y velocidad
son y serán las características más destacadas. Asimismo, habrá que estar muy atento y vivir el
presente, y aceptar la realidad nos guste o no nos guste.

Igualmente, el mercado está en constante cambio sufriendo un fuerte impacto por una serie de
acontecimientos que combinan los problemas de orden global con los de orden local.

Entonces, vamos considerar algunas de las acciones para tener en cuenta y responder a los
retos empresariales, las mismas se detallan a continuación:

 Uno de los desafíos más importantes será saber encontrar la forma de retener el talento,
en particular, que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria y no
dejar de lado la capacitación, lo que posibilitará una menor rotación del personal.

 Como la velocidad del cambio es acelerada, habrá que liderar en la empresa no solo en
el presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo distintos en cuanto a su
responsabilidad, unos en la parte operativa y los otros innovando a partir de las
necesidades de los clientes nacionales e internacionales.

 Otro tema preocupante es la significativa brecha existente entre aprender y hacer, lo que
lleva a que la distancia entre la ignorancia y el conocimiento sea cada vez mayor, por
tanto, las empresas deben ser persistentes en el seguimiento de la capacitación.
 Se deben desarrollar las propuestas de valor a partir de las necesidades de los clientes,
lo destaco porque es un error muy común en las empresas. De este modo, se deben
desarrollar las ofertas de valor atractivas que persigan al mismo tiempo la diferenciación

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y el bajo costo. Así, estas propuestas de valor serán capaces de transformar los
espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

 En cuanto a acceder al mercado externo no es fácil, hay que pulsar la existencia de

elementos que hacen posible tal gestión y, comprendiendo cómo manejarnos con el
nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán recursos en el futuro
siendo una de las posibilidades la de generar negocios hacia el exterior. Para que la
exportación sea viable y luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una
serie de estudios y análisis previos, ya que existen ciertas variables controlables desde
la empresa (precio, producto, promoción, fuerza de ventas, cobertura de canales y
servicios) y otros no controlables (competencia, mercado, legislación vigente, tecnología,
factores culturales, entre otras).

 Con relación a los costos, el Costeo ABC determina con precisión los costos y sus
causales, permitiendo adoptar decisiones para mejorar la calidad de los procesos y de
los productos que una empresa lanza al mercado, descubriendo en qué lugar se
encuentran los gastos que pueden ser reducidos o en los que se incurren sin agregar
valor para el cliente.

COMPETITIVIDAD

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el

mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor
y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la
productividad de los otros oferentes del mercado.

EJEMPLO

Una empresa será muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada debido a
que utiliza técnicas de producción más eficientes que las de sus competidores, que le permiten
obtener ya sea más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de producción
menores por unidad de producto.

LA GLOBALIZACION

El origen de la Globalización mundial podemos encontrarlo en el proceso de internacionalización

de la economía, que se viene dando desde la segunda posguerra, entendiendo por
internacionalización de la economía mundial un crecimiento del comercio y la inversión
internacional más rápido que el de la producción mundial. La internacionalización económica
tiene que ver además con la expansión del capitalismo como modo de producción a nivel
mundial.

La globalización es una teoría entre cuyos fines se encuentra la interpretación de los eventos
que actualmente tienen lugar en los campos del desarrollo, la economía mundial, los escenarios
sociales y las influencias culturales y políticas. La globalización es un conjunto de propuestas
teóricas que subrayan especialmente dos grandes tendencias:

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 Los sistemas de comunicación mundial.

 Las condiciones económicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de
los recursos financieros y comerciales.

EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real
de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el
fin de corregir los primeros y aprovechar las oportunidades.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la organización.

Una vez definidas y establecidas nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una
estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la
organización como al marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización.

LA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA

La investigación administrativa es el procedimiento tendiente a determinar o comprobar la

existencia de actos o hechos irregulares o ilícitos dentro del servicio o que lo afecten
directamente aun siendo extraña a él ya la individualización de los responsables

Por lo expuesto los elementos caracterizantes de la investigación administrativa son:

1. La determinación o comprobación de actos o hechos irregulares acaecidos dentro o fuera

del servicio, pero que lo afecten directamente

2. Individualizar a los responsables

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ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL I

Organización.- Definición

Es la distribución formal de los empleados dentro de una organización. Cuando los gerentes
desarrollan o cambian la estructura organizacional participan en el diseño organizacional, este
involucra decisiones sobre seis elementos claves.

1. Especialización del trabajo

2. Departamentalización

3. Cadena de mando

4. Amplitud de control

5. Centralización y descentralización

6. Formalización

Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera

que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas
seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta u
objetivo.

La buena organización realiza específicamente para la empresa lo siguiente:

a) Facilita la administración
b) Puede facilitar el crecimiento y la diversificación
c) Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología
d) Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador
e) Estimula el esfuerzo creador

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan.

Aquella estructura de la organización es un esqueleto en el que se puede visualizar las unidades
orgánicas y sus relaciones de interdependencia.

METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis organizacional se sustenta en las siguientes dimensiones de las organizaciones.

a. El proyecto de la organización

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Desde el punto de vista lógico, en el proceso de constitución de una organización, el proyecto

está primero.

Toda organización encierra una idea, referida a la satisfacción de necesidades y expectativas de

una clientela externa y de esta manera también satisfacer necesidades de sus propios
miembros.

Dicha idea constituye el aspecto más general y abstracto que sustenta y fundamenta la
existencia de una organización.

Sus componentes se van transformando -progresivamente- a través de distintas etapas, primero

en un proyecto y luego en un plan de acción.

Una organización no sólo necesita contar con un buen proyecto, sino que éste, para
transformarse en un plan de acción, requiere ser traducido en objetivos, metas, políticas,
estrategias y programas.

Las políticas constituyen definiciones de conductas organizacionales que señalan un canal y una
dirección para el cumplimiento de las metas.

b. La estructura organizativa

Entendemos por estructura organizativa al sistema interrelacionado de roles oficialmente

sancionados, que se expresa a través del organigrama, y de la definición de funciones y
responsabilidades.

Cuando el proyecto organizacional está suficientemente clarificado, corresponde que éste sea
asignado -a través de la definición de responsabilidades diferenciales- a los distintos miembros
que componen la organización.

Ante una determinada situación en una organización, coexisten cuatro tipos distintos de
estructuras organizativas:

a) la estructura formal u oficial, que establece definiciones de roles, conductas y relaciones

prescriptas, expresadas a través del organigrama y del manual de organización.

b) la estructura presunta, que cada integrante de la organización elabora implícitamente en

función de sus propios supuestos y percepciones.

c) la estructura existente, que es la que efectivamente opera y que puede ser inferida a través de
un análisis sistemático de la dinámica de la organización.

d) la estructura requerida, que es aquella que sería necesaria para cumplir la misión de la
organización con la mayor eficacia y eficiencia.

c. La integración psicosocial

Esta dimensión del análisis está vinculada al plano de las relaciones interpersonales.

Abarca un eje vertical (las relaciones jerárquicas), y uno horizontal (las relaciones entre pares).
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Aun estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden subsistir problemas

provenientes de conflictos interpersonales. Estos pueden incidir en el grado de cohesión,
integración, espíritu de cuerpo y, en última instancia, en el rendimiento de las personas en la
organización.

Suele observarse con mucha frecuencia la remisión espontánea de conflictos interpersonales a

partir de la clarificación de los objetivos y de la estructura. Esto es así porque el proyecto, los
objetivos, las políticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y
grupal.

d. Condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo inciden directamente sobre la satisfacción y la realización de los

miembros de una organización.

El tratamiento que perciben las personas por parte de la organización condiciona su vínculo con
ésta y resulta determinante de su identificación y compromiso con la tarea.

Entre los factores contemplados en la percepción de las condiciones de trabajo se destacan:

1. el salario
2. la tarea y la posibilidad de desarrollo y realización personal que ésta brinda.
3. las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen
4. las oportunidades de participar
5. la calidad de los lugares de trabajo, etc.

Las condiciones de trabajo apuntan a la contención de las ansiedades vinculadas con la

satisfacción laboral, la seguridad y las expectativas de trato equitativo, que tienen los miembros
de toda organización.

e. El sistema político

Toda organización posee un sistema de autoridad que se vincula a la conducción, distribución,

coordinación y control de las tareas.

En forma paralela a este sistema opera otro al que denominaremos representativo que se
organiza espontáneamente a través de la conformación de grupos significativos de poder.

Estos grupos, que poseen intereses que les son propios, están correlacionados con los niveles
jerárquicos de la estructura.

Como resultado de la interacción entre el sistema político y la estructura sancionada de cargos,

se produce una variedad de efectos que inciden en el rumbo de la organización.

Allí donde se conforme una organización, surgirá rápidamente un sistema político, que operará
en forma paralela a la estructura de autoridad establecida oficialmente.

f. El contexto

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El contexto tiene una importante incidencia en la dinámica interna de las organizaciones.

La relación de intercambio dinámico que se da entre la organización y el contexto y permite

discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo de la organización.

Los cambios abruptos en el contexto ejercen en un primer momento un impacto desorganizador

severo, desorientan, aportan sensación de catástrofe. Los miembros reaccionan frente a la
ruptura de la continuidad y frente a la imposibilidad de prever el futuro.

Una vez superados los duelos por lo que cambió y ya no existe, se refuerza el reconocimiento de
la nueva realidad, la revisión de los esquemas previos y la adaptación a las nuevas condicione

METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

En esta sección presentaremos una visión panorámica de la metodología del diseño

organizacional. La metodología que describiremos, es decir, la secuencia ordenada y lógica de
los pasos que debe darse para constituir una organización, es igualmente aplicable al conjunto
de una empresa, sea cual fuere su dimensión o actividad, como en forma independiente a unas u
otras de sus unidades componentes, llámense gerencias, sub-gerencias, divisiones,
departamentos o secciones.

Trátese del estudio de una empresa completa o de sólo alguna de sus unidades, es de la mayor
importancia preservar una perspectiva integral a lo largo del proceso del diseño organizacional.
Para tal efecto, la metodología debe aplicarse en primer lugar con el propósito específico y
exclusivo de definir las unidades orgánicas mayores. Culminada esta primera parte, recién
procederá el estudio independiente, una a una, de las unidades de segundo nivel. A continuación
podrá organizarse las del tercero y así sucesivamente.

La metodología de diseño, sea cual fuere el universo bajo estudio, comprende las tres siguientes
fases:

Identificación de factores.- En esta parte del estudio se determina y precisa los elementos
primarios y básicos del diseño organizacional, esto es:

 Los objetivos empresariales hacia los que, bajo una concepción dinámica, debe apuntar
la organización.
 Las actividades, trabajos, acciones o tareas que deben realizarse en la entidad para
lograr los objetivos trazados y los resultados empresariales.
 Las variables críticas, propias o características de la empresa particular, que pudieran
influir fuertemente en el diseño de la organización, como por ejemplo, la localización
geográfica dispersa de su mercado de ventas, la existencia de un proceso técnico que
define la organización de la producción, la agrupación prioritaria de determinadas
actividades en función de los productos, etc.

En suma, en este tramo de la investigación se acopia, toda la información primaria, de primera

instancia, que se requiere para el diseño de la organización. Análisis de Factores.- En esta

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 ANALISIS ORGANIZACIONAL

segunda fase del diseño organizacional se sistematiza la información lograda en la precedente,

obteniendo elementos de juicio adicionales de sumo valor para abordar la etapa final de diseño
de la organización.

En último término esta parte de la investigación persigue:

 Determinar cómo incide cada una de las actividades identificadas anteriormente sobre
los resultados empresariales, esto es, reconocer la que tienen carácter fundamental para
logrados separándolas de las que los afectan con menor énfasis o en forma sólo
indirecta.
 Por cierto, esta clasificación de las actividades en función de su incidencia sobre
resultados, aporta una información de trascendente importancia para determinar, en la
fase de diseño mismo de la organización a la que nos referimos líneas abajo, la
localización prioritaria o subsidiaria de cada una de ellas en la estructura orgánica.
 También el Análisis de los Factores, es decir, está segunda fase del estudio, comprende
la determinación del grado de proximidad o asociación que debiera existir entre unas y
otras de las actividades. Para este propósito, se examina, entre otros aspectos, la
similitud o afinidad funcional existente entre ellas, su mayor o menor complementación y
los requerimientos de supervisión, coordinación y control.

Este estudio de las relaciones entre actividades permitirá contar, en la etapa de diseño que
describimos a continuación, con criterios precisos para agruparlas convenientemente en la
estructura organizativa, tomando por su puesto en consideración la restante información y juicios
disponibles. Diseño de la organización.- En esta fase final del estudio se adopta las decisiones
de última instancia que conciernen a la construcción de la organización. El diseño comprende:

La Estructuración de las Actividades, consistente en su arreglo o disposición más adecuada, bajo

especificaciones técnicas definidas, en unas u otras localizaciones de la estructura organizativa.
(Áreas o Puestos de Trabajo)

La Estructuración de las Decisiones, que concierte a la asignación de autoridad, para la adopción

de resoluciones en los diversos campos de la actuación empresarial, a los responsables de las
unidades organizativas o Puestos de Trabajo, previamente constituidos.

La organización que pudiera diseñarse para cualquier empresa, siempre funcionará dentro de
determinado contexto y deberá ser frente a las más diversas coyunturas. Esto demanda que ella,
como totalidad y en cada una de las partes, sea lo suficientemente flexible como para adaptarse
a las variaciones del entorno y a las contingencias que necesariamente debe afrontar la realidad
empresarial.

LOS PROCESOS

La eficiencia de una organización depende de la efectividad de sus procesos. Problemas de

procesos se reflejan en desperdicio de recursos, conflictos internos, pérdida de clientes, inercia
organizacional y escasa capacidad competitiva.

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 ANALISIS ORGANIZACIONAL

El análisis de los procesos nos permite evaluar y cuestionar la cadena de actividades existentes
en la organización con el objeto de alcanzar mejoras sustantivas en las medidas de performance
organizacional.

Trabajar en los procesos empresariales, constituye el cambio cultural más dramático y necesario
que debe operarse en la organización y en quienes la lideran. Proceso.- Conceptos

"Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y
suministre un producto a un cliente externo o interno".

"Grupo de tareas lógicamente relacionadas que empleen los recursos de la organización para
dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización".

"Se llama proceso a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado".

Nuestra vida diaria está llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al trabajo, ir a
estudiar, ir de vacaciones, hasta descansar por la noche.

De igual manera, las fábricas y las instituciones de servicio tienen que desarrollar toda una serie
de pasos para fabricar el producto o prestar el servicio.

En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica además la combinación de

personas, maquinaria, materia prima y métodos; factores todos ellos que tienen que ver con la
producción de un determinado producto o la prestación de un servicio. El proceso se suela
representar gráficamente por un rectángulo con una flecha al lado izquierdo que indica la entrada
de los insumos, y una flecha al lado derecho que indica la salida, esto es, el resultado o producto
del proceso.

LOS PROCESOS OBLIGAN A LA EMPRESA A:

 Tener una visión del negocio.

 Tener un propósito cuantitativo y cualitativo de cada uno de ellos.
 Tenerlos bajo control para mejorarlos continuamente (Calidad Total) o cambiarlos rápida,
radical y dramáticamente (Reingeniería).
 Tener como fin supremo que éstos sirven al cliente (interno/externo).
 Desarrollar líderes con gran movilidad y dispuestos al aprendizaje total.
 Máxima diferenciación y potencial para la ventaja competitiva.
 Los Procesos y su relación con la Calidad Total y la Reingeniería

En esta última década del siglo XX, hemos y seguimos escuchando hablar mucho de la Calidad
Total y la Reingeniería, entre otras herramientas de gestión empresarial. Unos dan más énfasis a
una respecto de la otra, pero no es nuestra intención orientarnos hacia esta o aquella, sino más
bien indicar, en términos generales, que ambas son herramientas eficientes para manejar el
cambio organizacional.

La Calidad Total (TQM), pone énfasis en el mejoramiento continuo de los procesos, a través del
Ciclo PHEA propuesto por Edward Demming. Este Ciclo compuesto por los elementos de
Planificar (P), Hacer (H), Estudiar (E) y Actuar (A), puede facilitar a la dirección de la empresa en
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la construcción y ejecución de planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del
cliente y el proceso, de ahí que esta relación sistémica se consolida muy bien cuando decimos
que todos en la empresa debemos actuar como cliente - proveedor.

Por lo tanto, el Ciclo PHEA es el método básico utilizado para poner bajo control un proceso y
trabajar en su mejoramiento continuo.

La Reingeniería de Procesos (BPR) es " El cuestionamiento fundamental y el rediseño radical del

sistema organizacional total, incluyendo:

 Procesos de negocios
 Cultura Empresarial
 Estructura organizacional
 Sistemas Administrativos y de Medición

Todo lo anterior con objeto de lograr mejoras dramáticas en parámetros críticos de desempeño
como lo son los costos, calidad y servicio "

El objetivo de la Reingeniería es lograr "El entendimiento de cómo funciona el negocio

identificando oportunidades de innovación para la obtención de mejoras radicales".

CONCLUSIONES

Por medio de este trabajo se pasó de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento lo que,
con una adecuada transferencia podría contribuir a una mejor gestión, menos reactiva, más

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 ANALISIS ORGANIZACIONAL

enfocada y consiente de la realidad organizacional. El presente trabajo presenta una observación

base para la toma de decisiones frente a cursos de acción y posibilidades de mejora y cambio de
estas empresas. La presente investigación abarcó la predisposición organizada para percibir o
pensar respecto a las dimensiones de análisis (actitud); actitud solamente de los directivos
(gerentes o afines), lo que puede no mostrar la realidad organizacional y más el querer ser o la
idealización de la misma. De acuerdo a lo observado no se tienen modelos de análisis
organizacional con validación continua lo que indica poco desarrollo en la práctica del mismo, y
necesidad de mayor investigación e institucionalización del conocimiento que al respecto se tiene
y se genera. De acuerdo a la investigación, el mercado de productos inmobiliarios nuevos en el
eje cafetero, según la cantidad de empresas constructoras destacadas que se encontraron, es
limitado en su crecimiento y magnitud; se resalta que aunque los datos no lo indican, cierto
porcentaje de la captación del mercado esta acaparado por constructores no consolidados como
empresas y de bajo perfil. Las barreras a la entrada para incurrir en el negocio de la construcción

FUENTES BIBLIOGRAFICAS

http://grupo8doams.blogspot.com/2012/04/analisis-organizacional-1.html

http://www.monografias.com/trabajos59/analisis-organizacional/analisis-organizacional2.shtml

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