REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA
FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SEDE SAN TOME

TALLER:
UNIDAD 1 Y 2
SISTEMAS Y COMPETITIVIDAD.

Profesora: Bachilleres:
Nahileth Suarez. Anverly Zamora C.I 27.700.631
Cátedra: Erimar Lino C.I 27.765.123
Control de Gestión Petrolera. Jehobana Rodriguez C.I 25.568.573
Yendri Andrade C.I
7mo Semestre - Ing. Petróleo

San Tomé, 2020.

UNIDAD 1. SISTEMAS

1.1 Definición de sistema.

El término sistema designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica

organizada en función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo
de una organización.

1.2 Criterios para la evaluación del desempeño de un sistema (Eficiencia,

efectividad, eficacia)

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de

un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal
utilizan o se consideran sinónimos; debido a ello, se cree conveniente puntualizar
estas definiciones.

 La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relación
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se
había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
 La efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados
que nos habíamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de
los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener,
órdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad
como único criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo
importante es el resultado, no importa a qué costo.
 La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio
que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o
producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El comportamiento de
estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la medida de
competitividad de la empresa.

1.3 Cadena de valor, cadena de suministro y el enfoque sistémico.

 Cadena de valor. Es una herramienta de gestión desarrollada por el

profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis
interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales
actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor debido a
 que considera a las principales actividades de una empresa como los
eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al
producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. Según esta
herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que
respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados
a cada actividad.
 Cadena de suministro. Es el conjunto de actividades, instalaciones y
medios de distribución necesarios para llevar a cabo el proceso de venta de
un producto en su totalidad. Esto es, desde la búsqueda de materias
primas, su posterior transformación y hasta la fabricación, transporte y
entrega al consumidor final.

1.4 Concepto de organización

Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas

pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas. En otras palabras, una organización es un grupo
social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco
de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

1.5 Estructura de la organización.

Esta es definida como las distintas maneras en que se puede ser dividido el
trabajo dentro de una organización para alcanzar luego de la coordinación del
mismo orientándolo al logro de los objetivos.

1.6 Sistema de información y sistema de organización estructurales.

No puede haber planificación ni control si no se dispone de la información

necesaria en tiempo y en forma. Es por ese motivo que las propuestas e
modernización estatal siempre incluyen el uso de técnicas y métodos para
procesar información en tiempo real. En general se busca articular las
herramientas informáticas con la obtención de datos primarios y la estructura
organizacional.

Como una primera aproximación a los sistemas de información, se plantea una

diferenciación entre los sistemas necesarios para la gestión operativa y los
sistemas que brindan información para planificar, tomar decisiones y controlar. Los
comentarios que siguen se centraran en estos últimos.

Hay varias maneras de nombrar a los sistemas de información: sistema de

información organizacional y decisión, sistema de información de gestión, sistema
de procesamiento de datos. En general, cabe decir que, antes e volumen y
complejidad de los datos a procesar, es indispensable la incorporación de
herramientas informáticas. Pero, en contra de una generalizada creencia, un
sistema de información orientado hacia la planificación, la decisión ejecutiva y el
control no es simplemente un conjunto de computadoras. Es un sistema de
funciones y relaciones que vincula las herramientas informáticas, la organización,
el personal capacitado, la comunidad a la que se sirve y la conducción del
gobierno local.

Técnicamente, lo esencial de ese sistema es la información, registrada, procesada

y comunicada mediante computadoras, programas informáticos y técnicos
idóneos.

El objetivo de toda información es describir y explicar situaciones reales mediante

datos cuantitativos y cualitativos, numéricos, gráficos, conceptuales, relacionales,
para direccionar la acción política en el marco de un contexto dinámico. Con
respecto a la planificación y la toma de decisiones, la información cumple con las
siguientes funciones:

 Reduce el nivel de incertidumbre.

 Permite prever la aparición de problemas o desviaciones.
 Disminuye el tiempo de reacción ante nuevas situaciones.
 Eleva el nivel de racionalidad de las decisiones.
 Optimiza la eficacia y eficiencia de las acciones.

1.7 Lineamiento estratégicos (Misión, visión, valores, estrategias, objetivos, metas)

 Misión: es un concepto estable en el tiempo. Es la esencia de lo que la

entidad significa, a que se dedica. Es la referencia válida para determinar la
identidad de la compañía. Contiene la definición de la actividad de la
empresa, delimitando sus capacidades esenciales.
 Visión: es una noción complementaria de la misión, pus recoge el
planteamiento de cómo debería ser la empresa en el futuro. Su concreción
es de vital importancia ya que debe servir de referencia para todos los
empleados, inspirarles y motivarles, haciéndoles sentir orgullo de
pertenencia a la institución.
 Valores: las organizaciones tienen que contar con su propia cultura. Esta
facilita la integración y el crecimiento de sus miembros. Su grado de solidez
demuestra el grado de resistencia de la organización
  Objetivos: suponen la desagregación de la visión en metas intermedias.
Responden a cómo llegar a lo que se desea conseguir. Deben ser
medibles, específicos y consistentes con la misión, la visión y los valores de
la empresa.

1.8 Concepto de control de gestión.

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para
alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos
disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el
control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso
eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos
planteados. Se basa en la realización de presupuestos, planificación
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa,
así como cada departamento de forma individual logre sus objetivos.

1.9 Condicionantes.

 El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o

dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al
entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
 Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de
gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
medioambientales, etc.
 La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
también distintos.
 El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la
centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad
creciente en la toma de decisiones.
 Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones
humanas en la organización, es un factor determinante del control de
gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

1.10 Fines.

El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles
para la consecución de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
  Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para
la toma de decisiones.
 Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del
logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia
para la consecución de los objetivos.

1.11 Instrumentos de control de gestión (planificación y presupuesto)

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los

presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está

relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la
obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en
programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de

forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El
presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se
realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y
una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución
de los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de
la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden.

1.12 Sistema de control de gestión.

Es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados tomen

sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos
perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar
la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las
variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa

un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las
actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un
conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo.

1.13 Indicadores.

Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que

permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según Harrington,
un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un
horizonte temporal.

Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen en
común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de
importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión: valor
añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías
tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de
costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.

Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de

un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia,
efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de
desempeño.

1.14 Control de gestión en el marco estratégico.

Los sistemas de gestión en las empresas cada vez revisten más complejidad en
donde es necesario implementar un control aplicado a la gestión. La gestión
estratégica requiere de la acción, la planificación y del control de las acciones las
cuales permitirán conducir un negocio que pueda sobrevivir en el corto plazo y
mantener en competencia en el largo plazo.

Este tipo de gestión debe poder llevar a la organización a un futuro deseado en

donde la dirección deberá contar con la información necesaria para la toma de
decisiones. Por tal motivo debe existir un sistema de control de gestión estratégico
que pueda gestionar la información que de alguna manera refleje en qué estado
se encuentra la organización. Se puede decir que las gestiones estratégicas les
corresponden un control de gestión estratégico.

Entonces el control estará enfocado a los indicadores y a las acciones que la

organización se propone alcanzar.

Un sistema de control de gestión estratégica deberá monitorear los factores que

son clave para el éxito de la organización y las relaciones existentes entre cada
uno de ellos paras de esta manera conocer como es su comportamiento. La
dirección y los responsables de gestionar cada uno de los objetivos deben tener
en claro su papel dentro de las organizaciones para que el sistema de control
pueda evaluar el trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa.

El control debe ir mas allá de las relaciones de causa, también deberá evidenciar
como cada área de la organización contribuye para el logro de mejores resultados,
asumiendo criterios de control de gestión y de control interno.

UNIDAD 2. COMPETITIVIDAD.

2.1 Definición de competitividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.

El termino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia
de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a
un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

2.2 Criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente (Calidad,

oportunidad, precio, servicio posrenta, tecnología y ecología)

 Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

 Oportunidad (O): Entregar a tiempo en cantidad y calidad.
 Precio (P): Medida universal.
 Servicio posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la
venta por reclamos.
 Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de
respuesta.
 Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C,O,P,S,T,E)

2.3 Competitividad de los crudos venezolanos (pesado, mediano, liviano)

Es este un energético que compite con el carbón para la generación de energía

eléctrica, pero a su vez compite con los productos residuales, usados con el
mismo fin, resultantes de los crudos livianos y medianos venezolanos. Esta
competencia directa de un producto petrolero venezolano con otro de la misma
industria petrolera venezolana, afecta no solamente la competitividad de los
crudos convencionales sino también los dividendos que éstos generan. En tal
sentido, los consumidores energéticos del mercado global, prefieren adquirir
Orimulsión, la cual resulta más barata, que comprar residuales de crudos livianos
y medianos venezolanos para la generación electricidad.

 Extrapesado: Los recursos de la Faja, podrían ser aprovechados por

medio de procesos de transformación del petróleo Extrapesado en crudo
sintético convencional. En esta modalidad, si podría invitarse a la inversión
extranjera y nacional a participar. Desarrollar tecnología que permitiera
transformar las reservas de la Faja crudos sintéticos convencionales a bajo
costo, repercutiría a favor de Venezuela en dos aspectos fundamentales:
a) Aumentaría las reservas petroleras competitivas del país.
b) Incrementaría (dado que aumentan las reservas económicamente
explotables), la capacidad de negociación de Caracas en la OPEP.
 Pesados: El caso de los precios, la petrolera estatal concluyó que la venta
de crudos pesados venezolanos por la vía tradicional (contratos), implicaba
la necesidad de ofertarlos a muy bajos precios para hacerlos competitivos.
Pero eso a su vez repercutía en pérdidas para el país. Por otra parte, la
refinación en Venezuela de estos crudos resultaba demasiado costosa, y de
asumirse ésta solamente resolvía una parte muy pequeña del problema.
Según PDVSA, para principios de los ochenta la inversión por barril en
capacidad para procesar crudos pesados en Venezuela, era cuatro veces
mayor a la necesaria para adquirir una capacidad equivalente en el exterior.
Por otra parte, acuerdos en el extranjero con empresas que tuvieran
capacidad de refinación de crudos pesados, el país garantizaba la
colocación de un volumen constante y considerable de éstos.
Por último, la estrategia consistía en la adquisición, participación accionaria,
de Venezuela en refinerías, sistemas de mercadeo y comercialización en el
exterior que le permitieran tener aparentes beneficios derivados de la
explotación de petróleo pesado, a saber:
1. Contar con instalaciones con capacidad de procesamiento de crudos
pesados.
2. Tener seguridad en cuanto a la colocación de dichos crudos.
3. Obtener de éstos, productos competitivos en los mercados
internacionales.
4. Contar con los canales de comercialización adecuados para dichos
productos.
5. Incluir nuevos mercados.
6. Solucionar parte de los problemas de vulnerabilidad en las colocaciones
de crudo pesado.
 7. Adelantar un plan efectivo de colocación de mayores volúmenes de
crudos pesados para preservar por mayor tiempo las reservas de
liviano.

2.4 Competitividad en el transporte y fletes.

Los costos de transporte ejercen una gran incidencia en los precios de venta de
las mercancías, en los precios de las materias primas y bienes intermedios y, en
consecuencia, en la competitividad internacional de la producción doméstica.
Es importante anotar que el comercio industrial tendría de esta manera un sobre
arancel como consecuencia del sobrecosto que se tiene que asumir por concepto
de fletes internos terrestres. En particular, en promedio el sobrecosto por concepto
de transporte terrestre interno con respecto al costo rota! del flete que se paga
para la importación de mercancía en 1997, en el caso de movilización de carga
desde el puerto de Buenaventura hacia Bogotá fue del 30%, hacia Medellín del
28.3% y hacia Cali, que es la ciudad más cercana al puerto, del 16% (Cuadro
7.10).

 Fletes de transporte de carga por carretera: Los fletes que se cobran

desde el interior hacia los puertos son más bajos que los que se tienen que
pagar en sentido inverso, lo cual favorece en cierta medida a las
exportaciones. Este hecho refleja la relativa unidireccionalidad de la
demanda del transporte de carga terrestre en favor del transporte hacia el
interior del país de bienes importados.
El acelerado y alto incremento en la oferta de camiones y tractocamiones
ha venido produciendo cierta disminución en el costo de los fletes en el
interior del país. Para compensar las pérdidas de rentabilidad, los
transportadores optaron por sobrecargarse, lo que ha producido una
disminución de la vida útil de la red vial. El exceso de tonelaje ha sido
consecuencia de la incapacidad para ejercer un control efectivo de la
cantidad de carga transportada.
 Fletes de transporte de carga por ferrocarril: Por medio de los
ferrocarriles es posible transportar mayores volúmenes de mercancía y
carga contenirizada para largos trayectos. Después de las reformas
institucionales, las tarifas del transporte férreo son fijadas por las empresas
encargadas de la operación del servicio. Estas establecen unos fletes de
referencia y las negocian con los usuarios cuando se trata de carga
especial.
 Fletes marítimos de transporte de carga: Los fletes del transporte
marítimo dependen de las características de la carga relación
peso/volumen, de la modalidad del servicio y de las condiciones del
 contrato de transporte.
En la actualidad los fletes se fijan por el libre juego entre oferta y demanda
y, gracias al incremento en la eficiencia del servicio, éstos han disminuido
de manera sustancial. A pesar de las reducciones, las tarifas de servicios
portuarios siguen siendo superiores a los de otros puertos
latinoamericanos. En muellaje, la tarifa promedio del país está en US$ 6 m
eslora/día, mientras que el valor promedio que se cobra en Latinoamérica
está US$ 1.9 m eslora/día. Los costos de los servicios de carga general y
gráneles cuestan el doble que en otros puertos de la región (Contraloría
General de la República, 1997).
De acuerdo con los términos de negociación, dentro del flete pueden estar
o no incluidos los costos de operación portuaria. Con el propósito de
observar los sobrecostos adicionales.
 Fletes de transporte de carga aérea: Antes de 1991 las tarifas del
transporte aéreo eran fijadas mediante un sistema de precios que
establecía el Departamento Administrativo de la Aeronáutica civil. En la
actualidad las tarifas para transportar carga de exportación son fijadas
libremente por las aerolíneas, quienes toman en consideración las tarifas
publicadas en The Air Cargo Tariff -TACT-, los rangos establecidos en las
resoluciones expedidas por la autoridad aeronáutica nacional-Aerocivil y las
condiciones del mercado. Adicionalmente se tiene en cuenta el volumen de
carga a transportar, la periodicidad con la que se realiza la exportaci6n, el
tipo de mercancía y los acuerdos que realizan los exportadores con las
aerolíneas.