MAESTRÍA EN FINANZAS Y DERECHO CORPORATIVO

ASIGNATURA: GOBIERNO CORPORATIVO

PROFESOR: LUIS A. PIAZZON, Ph.D

TÍTULO: CASO EL REINADO DE MESSIER EN VIVENDI UNIVERSAL

EQUIPO 4:

1. Osorio Salirrosas José Concepción

2. Utrilla Laurel Mardonio

3. Valerio Ponce Judith Evelyn

4. Zavaleta De La Cruz Ronel Jesús

Noviembre 2022

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 DESARROLLO DE PREGUNTAS

1. ¿Por qué Messier fue nombrado para liderar Vivendi?

Messier era un ex niño prodigio, que, a temprana edad para un ejecutivo promedio, había alcanzado
grandes y notables logros, además de haber egresado de universidades y escuelas de negocios donde
se forma la elite francesa de los altos directivos empresariales.

Sus empleos previos en altos puestos del sector privado francés y el ministerio de hacienda
confirmaban su capacidad, tal es el caso de haber sido el socio general más joven del Banco de
Inversiones Lazard Fréres.

2. ¿Cómo describiría el liderazgo de Messier en CGE y Vivendi?

Su liderazgo creo que tiene dos etapas diferenciadas aunque un denominador común: una ambición
desmedida por convertir a la CGE (Vivendi) en un jugador global, ello a costa de incursionar en
negocios nuevos, al parecer su personalidad era tan fuerte y seguramente seductora, que los otros
directores y equipo de gerencia, nunca le llegaron a dar la contra a tiempo, como fuere en esa primera
etapa hasta antes de entrar al mercado Norteamericano las pocas voces críticas eran pocas o no eran
suficientemente escuchadas.

En una segunda etapa, Messier en su ambición por llevar a Vivendi a negocios nuevos y del futuro,
prometedores pero riesgosos, e ir relegando cada vez más el negocio original del agua potable y
tratamiento de aguas servidas, termina entrando de lleno cada vez más en el negocio de las
telecomunicaciones, el cine y la televisión, produciéndose paradójicamente en un líder fuerte  como era
él, en alguien que reniega de sus raíces y cultura francesa, no imaginamos a Hitler por citar a un líder
fuerte siendo servil con una cultura y poder extranjeros; esa situación de por sí no causó las dificultades
aunque no la ruina de Vivendi, pero si le hizo perder ascendencia entre su círculo de colaboradores y
accionistas franceses que se percataron de lo arriesgadas de sus apuestas y el riesgo de eventual
desastre del negocio.

A modo de justicia con Messier se puede decir que Vivendi que hoy sigue siendo un líder mundial en los
negocios y sectores a donde lo condujo él, se lo debe a su liderazgo y es parte de su legado. El mal uso
de fondos que luego se detecta nos recuerda en parte a lo que parece una constante en el delirio de
poder de genios empresariales como Carlos Ghosn, o un líder que hemos tenido más cerca, aunque es
más en temas de gobierno como Vladimiro Montesinos.

3. ¿Cómo el estilo de Messier impacta las decisiones respecto al negocio, estrategia, gestión y gobernanza
de la empresa?

Muchas de las posiciones y/o decisiones de Messier, fueron objetos de críticas e incluso llegaron a
rechazarse dentro de la empresa, más aún que se tenía cierta resiliencia por parte de los ejecutivos
franceses, contra quienes estuvo en muchas ocasiones.
Asimismo, las empresas que tenía valor Vivendi, perdieron valor y organizó ventas de compañías y
activos con muy poca anticipación que generó controversia. También organizaba sistemas contables
muy complicados y cambiaba sus reglas con frecuencia, sus prácticas traían desorden dentro de las
compañías y además falta de confianza pues utilizaba el EBITDA para mostrar el flujo de caja.

También creemos que la estrategia de realizar recompras de las acciones con la finalidad de mantener
precio, genero un resultado artificial en relación con el precio de las acciones.

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4. ¿Cuáles fueron los principales factores de riesgos del plan de expansión de Messier? ¿Cómo Messier
propone manejarlos?

Principales factores de riesgo:

Con el objetivo de frenar las perdidas en CGE hace una restructuración y crea tres divisiones:
Servicios públicos, Construcción/propiedades y Comunicaciones, pero le da mas impulso a la
ultima y no le da importancia a los primeras dos divisiones, es más, realiza recorte de costos
en las dos primeras, bueno quizá era razonable en el negocio de la construcción que estaba
generando perdidas, pero en negocio de los servicios públicos se tenía que repotenciar, se
tenía que cuidar la fuente principal de ingresos y con esa base entrar a nuevos negocios,
asumió un riesgo elevado al dejar de lado el negocio principal e incursionar en negocios
nuevos.
 Su ambición personal de poder e influencia pesaba más que plantear objetivos concretos y
razonables de crecimiento,
 Pasar de un negocio de servicio público de aguas a otros donde no tenía el now know
necesario y la experiencia para competir a escala mundial
 Su ambición desmesura por competir con los más grandes a escala mundial con nuevos
proyectos

Messier propone manejarlos con el proceso de expansión a través de compra de empresas.

Messier se enfocó en el desarrollo de la división de comunicaciones de CGE, entonces crea el Holding
Cegetel para juntar fondos y atraer a grupos de inversores, es así que cambia el nombre CGE por
Vivendi esto como señal de nuevos cambios para que la compañía no sea vista como una empresa
tradicional local sino más bien como una corporación global, en esa línea empezó a adquirir empresas
en sector de medios de comunicación en varios lugares del mundo, entonces el consideraba que el
crecimiento y la compra desmesurada de otras empresas haría que los riesgos asumidos fueran
compensados, es asi que una de las operaciones mas resaltantes es cuando se produce la fusión
tripartita con el grupo canadiense Seagram y Canal Plus, es asi que nace Vivendi Universal como
segundo grupo de medios de comunicación más grande del mundo

5. ¿Qué rol jugo el contexto social francés en el ascenso y caída de Messier? ¿Por qué los medios se
pusieron en contra de Messier? ¿Por qué el mercado y el directorio perdieron confianza en él?

En un primer momento, cuando Messier empezó a revolucionar la empresa con la nueva unidad de
comunicaciones, fue elogiado por la prensa, considerando su visión como refrescante y ambiciosa,
llegando en poco tiempo a considerar su política de expansión como símbolo de una Francia preparada
para conquistar los mercados internacionales. Posteriormente, Messier tuvo unas declaraciones
desafortunadas, en las cuales señaló que la “cultura francesa” se encontraba muerta, lo cual ocasionó
gran crítica tanto de los medios de comunicación como de la población del país; incluso su comentario
fue catalogado por el presidente francés Jacques Chirac, como una “aberración mental”. Por otra parte,
se había perdido la confianza en Messier debido a las transacciones qué realizaba, en desmedro de la
sociedad, por ejemplo, la transacción con el Deustche Bank en la cual transfirió el 12,7% de las
participaciones de VU en VE, con el objetivo de obtener dinero en efectivo, lo cual se traducía en que la
sociedad no contaba con liquidez para hacer frente a sus obligaciones. Asimismo, también se hizo
pública la información acerca de la bonificación que había obtenido Messier en el año 2001 a pesar, de
las pérdidas que la empresa había tenido en ese período, resaltando las fórmulas controvertidas que

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 había aplicado Messier para calcular su salario y sus bonificaciones, lo cual siempre fue discutido por el
directorio.

6. ¿En qué medida el directorio de Vivendi contribuyó a los problemas estratégicos y financieros de Vivendi?

En este caso, la inacción del Directorio causó un grave perjuicio financiero a la empresa, debido a que
no brindaban un mensaje transparente a los inversionistas, lo cual se traducía en la pérdida del valor de
la acción en las diversas bolsas.

Asimismo, el hecho de dudar por tanto tiempo de pedirle la renuncia a Messier o simplemente
removerlo del cargo, afectaba a la misma empresa ya que no permitió que el cambio en su dirección
pudiese aminorar las pérdidas que venían obteniendo.