COOPERATIVA BUGALAGRANDEÑA DE TRANSPORTES LTDA

PLAN ESTRATÉGICO AÑO 2019

INTRODUCCIÓN

La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA se puede definir como el proceso apasionante que permite a

una organización (micro, pequeña o mediana empresa) ser proactiva en vez de reactiva en la
formulación de su futuro.  El perfil de un gerente puede, en ocasiones, presentar cuatro
características importantes: 1) Avestruz: se presenta cuando el gerente no tiene en cuenta su
entorno y, mientras éste no afecte a su organización, no pasa nada.  Es aquel que esconde su
cabeza con el fin de no observar los problemas y cierra sus ojos ante el futuro.  2) Bombero: el
gerente apaga-incendio, muy tradicional en nuestra cultura, vive el día a día. 3) Preactivo:
Gerente donde la previsión es una de sus características principales.  Hace las veces de vendedor
de seguro y toma previsiones ante lo inevitable. 4) Proactivo: Siempre ve más allá de lo que
pueden observar los demás y es audaz al construir su propio futuro.  ¿Cuál de estas
características sobresale en Coobutrans Ltda.?

La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA es un proceso que requiere investigación, análisis, toma de

decisiones, compromiso, disciplina y la voluntad de cambio por parte de empleados y directivos de
la empresa.  En la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA no es la misión del gerente, ni la de los
directivos o la de los empleados la que se debe cumplir.  Es la misión de la Empresa y para ello, la
alta gerencia debe alinear a todos y cada uno de sus participantes en torno de ese gran propósito
institucional. 

La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA es un proceso que invita a todos los actores que conforman la
organización, a la reflexión, al análisis profundo de su pasado y presente, al estudio de factores
internos y externos que han contribuido en sus éxitos y fracasos; es un llamado a la práctica
constante del aprendizaje generativo con el fin de posicionar la empresa en un lugar muy especial
en la mente de quienes participan en un mercado de alta competitividad. 

"La competitividad de las empresas depende en medida significativa de sus capacidades para
vincularse de manera eficiente con su entorno productivo e institucional".  Pero el vincularse con
su entorno de manera efectiva, se requiere que toda empresa concentre su saber-hacer en
cuatro fuerzas estratégicas principales:

1) Fuerza de la Globalización: Mercosur, el Grupo de Lima y todos los tratados comerciales

que ha firmado Colombia con otras naciones del mundo, exigen empresas más competitivas y
desde luego, gerentes y ejecutivos más competentes.  2) Fuerza de acción -
reacción: Mediante alianzas estratégicas, las pequeñas empresas deben aplicar no solo su
colaboración al logro de los objetivos institucionales, sino también la cooperación.  De esta
manera "las empresas más pequeñas pueden alcanzar volúmenes de producción o servicio que
justifican y facilitan la incorporación de tecnologías más productivas".  3) Percepción de
oportunidades: La colaboración y la cooperación debe ser el resultado de una alianza estratégica
efectiva de tal forma que acreciente al interior de la red mayor capacidad de negociación con
proveedores y clientes. 4) Flexibilidad: Hoy en día se requiere para lograr mayor dinamismo y
competitividad, empresas flexibles.  Las estructuras paquidérmicas en donde la autoridad, los
recursos, el control, los resultados y la estructura se consideran como los aspectos de mayor

1
importancia a la hora de dirigir una organización, deben ser reemplazadas por estructuras más
flexibles y abiertas al cambio.

¿Pero... cómo lograr este cambio tan radical en nuestra cultura empresarial? El aprendizaje
generativo es la respuesta ideal para cambiar hábitos y creencias y para enfrentar un mundo
globalizado de manera más proactiva.  Pensamientos o modelos mentales como el artesanal
(escasa investigación y desarrollo); el enfocado en el crecimiento y la producción; aquel otro en
donde el resultado prima sobre cualquier otra variable (pensamiento financiero), deben ser
cambiados por un modelo mental más holístico y dinámico que atienda con eficiencia una apertura
económica.

Este modelo holístico y dinámico debe ser el resultado de un verdadero aprendizaje generativo,
producto de un ejercicio de mayor reflexión, enfocado a una toma de decisión más inteligente y,
por consiguiente, a una acción generadora de valor y con mayor velocidad de respuesta. 
Esa es la noble intención o el noble propósito que debemos lograr en Coobutrans, como empresa
que desarrolla y administra modelos de distribución urbana y nacional. 

JUSTIFICACIÓN

En un mundo caracterizado por cambios rápidos, paradójicos y complejos, donde la competitividad

y la globalización son un imperio; las organizaciones cada vez tienen mayor necesidad de cambiar
para cumplir o adaptarse al entorno que las rodea y deben implementar estrategias o
metodologías que les permita identificar las necesidades y expectativas de los clientes que se
constituyen en la razón de ser de la empresa y que orientan los cambios de las mismas, para
ajustarse y dar respuesta a los requerimientos de los clientes de manera oportuna, segura y con
calidad; a esto se le suma los requisitos legales que el Estado promulga y que hacen mucho más
difícil el sostenimiento de las pequeñas empresas en el medio, por su dificultad para competir
frente a las grandes empresas que cuentan con estructuras administrativas, operativas y
financieras fuertes, que buscan acabar la competencia que tienen en su entorno para apoderarse
del mercado y obtener mayores utilidades que les permite fortalecerse cada vez más.

Para Coobutrans Ltda. lo anterior es una realidad que cada día tiene presente, que la obliga a
buscar estrategias que le permitan sostenerse en el mercado utilizando o administrando sus
recursos de manera eficiente; manteniendo su filosofía que promulga valores y principios como: la
solidaridad, la cooperación, el trabajo en equipo, la democracia, la ética y la moral, características
de las empresas del sector solidario; por este motivo, debe adaptar y adoptar tecnologías
gerenciales que le permitan estar al nivel de los demás sectores socioeconómicos.

Las empresas deben examinar las situaciones futuras en que se pueden encontrar y del sitial en
donde desearía hallarse. Esta reflexión debe llevar a Coobutrans Ltda., a ser altamente
competitiva, por la simple razón que se está anticipando a tomar las decisiones que posiblemente
otras empresas todavía no han tenido tiempo de examinar. La prospectiva, que es una
herramienta de la administración y se encuentra en cualquiera de sus teorías, nos permite hacer
del futuro la herramienta del presente, con lo que se identificarán las tendencias, frente a lo cual,
lo más prudente es estar preparado para recibirlas.

Las empresas no competitivas son aquellas que no examinan el futuro y no prevén lo que les
pueda acontecer, problemas que se contrarrestan con los nuevos enfoques y esquemas de la
administración; las empresas que prefieren aguardar a que ocurran los hechos para tomar

2
medidas correctivas, las cuales llegan muy tarde para dar solución al problema. La clave de la
administración es que le permite a las organizaciones anticiparse al futuro construyendo desde el
presente, que es la clave de la prospectiva.

En las transformaciones empresariales se contempla el rediseño de la organización trabajando las

diferentes dimensiones de direccionamiento, estructura, procesos, organización y asignación de
recursos en el mejoramiento de la gestión, buscando que la organización aprenda más pronto
que la competencia como fuente de ventaja competitiva; es relevante para el éxito dentro de los
procesos la gestión humana como parte del direccionamiento estratégico que identifica, selecciona
y desarrolla las actitudes, voluntades, conocimientos y destrezas que requieren las personas para
acelerar el desempeño organizacional.

La planeación estratégica busca acompañar a las organizaciones y agregarles valor para

administrar de manera efectiva el servicio y la relación con sus clientes.

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar la planeación estratégica para la Cooperativa Bugalagrandeña de Transportes “Coobutrans

Ltda.” para el período 2019 - 2020.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Definir los principios y valores corporativos de Coobutrans Ltda.

 Elaborar el diagnóstico estratégico, análisis DOFA (dónde estamos hoy) de Coobutrans Ltda.

 Elaborar el direccionamiento estratégico (visión, misión, políticas y objetivos estratégicos)

(Dónde queremos estar) de Coobutrans Ltda.

 Elaborar la proyección estratégica, áreas estratégicas, proyectos estratégicos (Cómo lo vamos

a lograr) de Coobutrans Ltda.

 Desarrollar un plan operativo, estrategias, planes de acción (Tareas que debemos realizar para
alcanzar la visión) de Coobutrans Ltda

2. METODOLOGÍA

2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El proceso de direccionamiento estratégico consiste en el establecimiento de un sistema gerencial

que permite construir, desplegar y controlar las metas fundamentales de la gerencia y los
correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la Organización; este
proceso es desarrollado para identificar e implementar estrategias fundamentales de cambio en
los procesos críticos de la empresa. Con el direccionamiento estratégico se aplica una reflexión
sobre el sector y la organización, desarrollando así una formulación estratégica en la que se

3
implementa la misión y la visión de la empresa, con las cuales se inicia la búsqueda de los grupos
sociales objetivo, para darle una oferta de valor al producto o servicio, con unas capacidades y
unos activos estratégicos. Posteriormente se aplica un análisis en cuanto a la realidad
organizacional en la que se hace una identificación y análisis de brechas, dando como resultado la
identificación de acciones para cerrar brechas (iniciativas estratégicas). Luego se determinan las
políticas corporativas mediante imperativos, objetivos, indicadores, metas y acciones, las cuales
permiten un despliegue, y se controla a través de auditorías internas.

Fig. 01: Fases en la construcción y despliegue de la planeación estratégica

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Fig. 04: IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

MEJORAR LOS CONOCER LAS AMPLIAR LA FLOTA DE

POSICIONAMIENTO
SISTEMAS DE NECESIDADES Y VEHÍCULOS CON
SEGURIDAD DE LA REQUERIMIENTOS ESTRICTOS CRITERIOS DE
EMPRESA DE LOS CLIENTES SELECCIÓN

FORTALECIMIENTO FINANCIERO

2.2 MODELO DE PLANEACIÓN

Como modelo de Planeación Estratégica, se utilizó lo planteado por Joaquín Rodríguez Valencia en
su libro ¿Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa?, cuyo objetivo
es ayudar y orientar a empresarios, profesores universitarios y estudiantes en la planeación
estratégica, y obtener el máximo aprovechamiento de los recursos organizacionales.

El modelo que plantea expresa la posición de la organización, evalúa los recursos, identifica los
objetivos y escoge las estrategias necesarias para su realización.

Todas las organizaciones poseen una estrategia, así sea de manera informal, esporádica o sin
estructurar. Las organizaciones en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo, algunas no
saben hacia dónde se dirigen.

Existe un refrán que dice: ¡si usted no sabe para dónde va, cualquier sendero lo llevará! Hace
énfasis el refrán, en la necesidad que tienen las organizaciones de clarificar su horizonte
organizacional (misión, visión, objetivos, estrategias y políticas,...) basado en un diagnóstico de
factores internos y externos que contextualice el plan estratégico.

El modelo abarca toda la organización, pues, tanto los directivos y empleados, entre otros,
realizan procesos de gestión, los cuales no deben ser de manera aislada, sin una misión, ni
visión clara de futuro, porque es posible que estos esfuerzos no produzcan los mejores resultados
en pro de la formación competente e íntegra que lleven a un permanente mejoramiento de las
condiciones de vida de todos sus beneficiarios.

El proceso o modelo puede resumirse en los siguientes pasos:

1. Identificar la misión actual, objetivos y estrategias de la organización.

2. Fijar o definir la misión y visión de futuro.
3. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades
ambientales, de acuerdo con factores políticos, económicos, sociales y culturales.
4. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades, dentro de
las categorías de: estructura administrativa y enfoques de gestión.
5. Llevar a cabo análisis DOFA de acuerdo con los análisis estudiados con el objeto de generar

5
 y evaluar alternativas factibles.
6. Fijar objetivos.
7. Fijar estrategias.
8. Fijar tácticas.
9. Fijar metas por áreas, asignar actividades con sus correspondientes: tiempos y
responsables (Realización de Proyectos).
10. Asignar recursos.
11. Medir y evaluar resultados (indicadores de logro) y tomar medidas correctivas del caso.

Los numerales del 1 al 5 corresponden a la etapa de Formulación de Estrategias, que se concreta

con la elaboración de la Matriz DOFA. Los numerales del 6 al 8 corresponden a la etapa de
Ejecución de Estrategias, que se concreta con el diseño e implementación del Plan Estratégico
(elaboración de proyectos), y los numerales 9 al 11 corresponden a la etapa de Medición y
Evaluación de Estrategia, que permite realizar ajustes pertinentes y oportunos al proceso. Las
etapas de Formulación, Ejecución y Evaluación de estrategias hacen del modelo un proceso
dinámico y continuo, que proporciona a la organización su carácter de organización Proactiva
capaz de presentar permanentemente procesos verdaderamente significativos y enfrentar el
entorno de una manera adecuada. Este modelo de planeación estratégica permite que la
organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de sus
oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas, lo cual
facilita el alcance de sus objetivos institucionales.

Fig. 05: FASE 1: ELABORACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN

ELABORACIÓN DE LA MISIÓN

La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles

específicos. Por dos razones es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una
formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de
objetivos y estrategias factibles; la segunda, para ser amplia debe reconciliar las diferentes
opiniones de los miembros que conforman la empresa.

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A pesar de que una misión deba ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar
una formulación que incluya todas las opciones estratégicas, pues de no ser así, ello la convertiría
en inútil.

Una misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y evaluación de

estrategias. Carecer de una clara formulación de misión puede llevar a que las acciones a corto
plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La misión debe siempre revisarse para
adaptarla a cambios ambientales importantes, pero sólo requerirá pocos cambios si ha sido
preparada con cuidado.

ELABORACIÓN DE LA VISIÓN

La visión pretende ser el norte, a donde se proyecta la organización como entidad preocupada por
un mejoramiento continuo. Describe el propósito a largo plazo.

La visión se caracteriza por:

Ser una formulación explícita que guía el mejoramiento continuo de la organización, y ser la
concepción que visualiza el futuro próspero de la organización (¿Qué queremos ser?)

La visión debe explicitar:

1. Objetivo a futuro.
2. El procedimiento para la obtención del objetivo.
3. Los medios para alcanzar el objetivo.

Toda organización posee filosofías y propósitos únicos, lo cual se debe reflejar en la formulación
de la misión y la visión, elementos básicos de su horizonte institucional.

Fig. 06: FASE 2: LA MATRIZ DOFA (Debilidades-Oportunidades-Fortalezas-Amenazas)

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Es una importante herramienta que facilita el análisis de la información y la consecuente
formulación de estrategias viables y pertinentes.

La DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, entendiendo cada una de estas,
como la acción que se implementa para alcanzar los objetivos. Dichas estrategias son: FO, DO,
FA y DA.

Las estrategias tipo FO tienen como objetivo usar las fortalezas para aprovechar oportunidades.

Las estrategias tipo DO tienen como propósito la mejora de las debilidades internas, valiéndose de
las oportunidades externas.

Las estrategias tipo FA se basan en la utilización de las fortalezas de la organización para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias tipo DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales, lo cual indicaría cambiar por completo la organización.

El objetivo de la utilización de la matriz DOFA es la generación de estrategias alternativas factibles

y seleccionar cuáles son las mejores. Por tanto, no todas las estrategias desarrolladas en la matriz
serán seleccionadas para su ejecución.

Fig. 07: FASE 3: ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

La esencia de la formulación de estrategias radica en la evaluación de sí la organización está

haciendo las cosas bien y cómo ser más efectiva en lo que hace. Toda organización debe
preocuparse por no convertirse en prisionera de su propia estrategia, pues aún, la mejor
estrategia se vuelve tarde o temprano, obsoleta. Un plan estratégico nunca debe ser fijo. Las
estrategias deben revisarse periódicamente para evitar que las directivas se vuelvan conformistas.

Los objetivos, las estrategias y las tácticas deben desarrollarse en forma consciente y coordinada,
en vez de surgir de decisiones operativas cotidianas. Cuando una organización no sabe hacia
dónde se dirige, termina en el sitio donde menos desea estar. Toda organización debe determinar
y comunicar objetivos y estrategias claras a la luz de su horizonte institucional.

Fig. 08: FASE 4: METAS Y RECURSOS

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LA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO ES ENTONCES:

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES, PROYECTOS, TÁCTICAS, METAS
RECURSOS
TIEMPO, RESPONSABLE, INDICADOR DE LOGRO
En el proceso de ejecución de estrategias no es suficiente formularlas acertadamente; es
necesario, que toda la organización se comprometa en la ejecución de las mismas, y esto es
posible, de acuerdo con el nivel de participación de todos en su elaboración. Además, no es
suficiente fijar exitosamente metas, políticas y asignar recursos acertadamente, pues las
estrategias hay que controlarlas y evaluarlas. El fundamento principal de una evaluación efectiva
de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser
mejor que la información sobre la cual se basa.

El plan estratégico es la carta de navegación que posee una organización, donde están claramente
discriminadas las diferentes acciones a ejecutar, los recursos, tiempos y responsables, para el
logro de los objetivos.

3. ESTUDIO ORGANIZACIONAL

En la empresa se encontraba la formulación de una planeación estratégica del año 1999, que poco
aplica en la actualidad, lo cual obligó el desarrollo de un plan estratégico que se ajustara al
entorno actual de la empresa.

3.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COOPERATIVA BUGALAGRANDEÑA DE TRANSPORTES

COOBUTRANS LTDA.1

En el año 1977, nace en el municipio de Bugalagrande (Valle) la Cooperativa de Transportadores

Bugalagrande Ltda., que después de quince años de existencia reflejó los vicios y problemas de
las empresas de transportes de carga, dejando al descubierto el conflicto de la economía del
mercado y su filosofía.

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Archivos de la empresa magnéticos.

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Se convierte en una entidad solitaria, incomunicada, con fuertes problemas administrativos, con
pérdida de credibilidad ante los clientes y con un proceso de descapitalización que conllevan a su
liquidación.

De esta cenizas y como proyecto socioeconómico nace en el mes de junio de 1992, la Cooperativa
Bugalagrandeña de Transportes Ltda “COOBUTRANS”, con la experiencia acumulada de sus
empleados, con confianza de los asociados que persisten en la construcción de un proyecto
solidario nuevo, con el compromiso de cambiar la imagen ante los clientes, buscando borrar el
fantasma de la empresa anterior, y con el optimismo de lograr una consolidación y
posicionamiento nacional en el sector de transporte de carga.

Vale la pena resaltar el papel pionero e impulsor de algunas Cooperativas Financieras del centro
del Valle en todo este proceso, que fue vital para el inicio de COOBUTRANS en el panorama
regional y posteriormente nacional.

Su ayuda estuvo marcada por la voluntad de sus dirigentes en crear opciones empresariales que,
además de generar empleo, solucionaran necesidades puntuales del sector transporte de carga
por carretera en la región, y en particular, a los asociados que venían de la anterior
empresa. Es así como, en el año 1995, contaba con un parque automotor fidelizado de más de
80 vehículos, entre tractocamiones, dobletroques y sencillos; con 60 asociados y 20 empleados
directos y más de 30 indirectos que prestaban sus servicios en las oficinas de Bugalagrande,
Buga, Cali, Cencar (Yumbo), Buenaventura, Dosquebradas, Barranquilla, Santander de quilichao y
representaciones en Bogotá, Medellín y Sevilla, además de la dirección administrativa en Cali.

La lógica del negocio de Coobutrans Ltda., está definida y determinada por el concepto de “sin
ánimo de lucro”. Una empresa es con ánimo de lucro cuando sus propietarios la constituyen, no
con el fin de usufructuarse de sus servicios o productos para satisfacer sus necesidades
personales o grupales, sino que, su expectativa fundamental la constituye el rendimiento o
dividendo que, en un período determinado, les pueda reportar el capital invertido. Una empresa
sin ánimo de lucro es aquella que se constituye con el único fin de prestar un servicio a los
asociados que la financian; desde esta lógica, la construcción de Coobutrans Ltda., como tal, está
motivada por un sentimiento, cual es la de satisfacción de necesidades y no de tipo económico y
especulativo.

Respecto a la razón de su existencia, podemos decir que la Cooperativa de transporte se dedica a

prestar servicios de transporte de carga por carretera, en la modalidad de masivo. Para ello
genera una relación comercial con generadores de carga (Clientes) donde se les moviliza sus
mercancías a cualquier lugar del país. Para ello, la organización utiliza, en primera instancia los
vehículos de los asociados; de no ser posible lo anterior, se acude a terceros contratados.

El objetivo de fondo es entonces, conseguir carga para que sea transportada por los asociados y
vinculados de la Cooperativa, pagándoles su servicio a un buen flete y de contado, además de
ofrecerles otros servicios que en el mercado son más costosos.

Por ello, la empresa cuenta con clientes de carácter nacional, tales como: Yara Colombia S.A.,
Solla S.A, T-Vapán 500 S.A., Finca S.A., Harinera del Valle S.A., Contegral S.A., Nutriplantas
S.A., Cervalle S.A., y algunos convenios con Operadores Logísticos, que nos permiten
movilizar mercancías de otras empresas a nivel nacional.

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3.2 ORGANIGRAMA COOBUTRANS

3.3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

3.3.1 Valores organizacionales.

1. Los colaboradores deben ganar interés en el desarrollo de la sociedad, de la cooperativa y del

suyo propio. Es decir, procurarán siempre alcanzar la misión de la Cooperativa, la cual debe ser
compartida por todos.

2. Gran respeto por el ser humano, aceptándolo en toda su dimensión, y a la vez procurando
permanentemente el enriquecimiento de su trabajo y el desarrollo de sus conocimientos,
habilidades y actitudes. La Cooperativa es, lo que son sus colaboradores, y su desarrollo
será posible, si estos se desarrollan.

3. Gran apertura a la heterogeneidad tanto humana como profesional, procurando aprovecharla

en los diferentes análisis, decisiones y acciones que el complejo mundo de hoy le impone a la
Cooperativa.

11
4. Clima laboral altamente gratificante para todos: armonía, confianza y camaradería entre todos
los colaboradores; estimulación de la creatividad y la originalidad para impulsar el desarrollo.

5. Preocupación permanente por el cambio social, por la planeación y por lograr los
objetivos a largo plazo (lo estratégico). Disposición también permanente para correr los riesgos
que se consideren necesarios para lograr el desarrollo.

6. Alcanzar una estructura ágil e integradora de los colaboradores, del grupo Cooperativo y de los
recursos; en función de la misión y de los objetivos, con el mayor grado de descentralización
posible.

7. Selección del personal donde se aceptan a aquellas personas que, además de cumplir con los
requisitos conceptuales, técnicos y de experiencia requeridos para desempeñar sus funciones,
tengan un deseo inmenso de superación personal, una gran sensibilidad por los aspectos sociales,
y una excelente disposición para trabajar con otros individuos, en función de la misión y los
objetivos de la Cooperativa.

8. Amplio espíritu de cooperación entre las oficinas, siempre en función del todo organizacional,
dejando de lado los intereses individuales y/o grupales. Espíritu que deben promover
fundamentalmente los directores con sus colaboradores, en un plano de igualdad, con un alto
sentido de la participación y colaboración grupal e intergrupal.

9. Pregonar que lo importante es el desarrollo, y en pos de él, la Cooperativa va determinando su

propia cultura, la cual se fundamenta en los más preciados valores sociales.

3.3.2 PENSAMIENTO GERENCIAL

La Cooperativa Bugalagrandeña de Transportes “Coobutrans Ltda”, se ciñe a su propósito de

contribuir a la construcción de un modelo de sociedad donde prevalezcan los principios de
equidad, cooperación y solidaridad, como ejes de operación y aprovechando eficientemente los
recursos económicos y físicos; respetando el medio ambiente y el ser humano, ofreciendo a sus
asociados de negocio calidad en el servicio, principalmente, a través de los vehículos de sus
asociados y de terceros fidelizados; con un excelente talento humano, con compromiso, trabajo
en equipo y ética, en un marco de honestidad, integridad y justicia; todo esto con el propósito de
tener una alta productividad con eficiencia, eficacia y rentabilidad, buscando ser reconocidos como
una empresa sólida, seria y responsable en el sector de transporte de carga masiva por carretera
y de la logística, a nivel nacional.

Sin lugar a dudas la conducción de Coobutrans Ltda., debe estar conformada por personas con
consistencia, mucha cultura, bien informadas de lo que ocurre en la cooperativa, en el transporte,
en la sociedad y en el mundo, puesto que no se puede olvidar que ante todo, deben ser
generalistas y no especialistas; políticos más que técnicos.

3.3.3 VISIÓN

Posicionar nuestra compañía como uno de los principales referentes de la región, capaz de ofrecer
servicios flexibles en la cadena de suministro, gracias a la tecnología, al compromiso e implicación
de nuestro equipo humano, a la innovación y al modelo de negocio sólido y rentable que genere
valor de forma sostenible.

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3.3.4 MISIÓN

Proporcionar soluciones profesionales y personalizadas en el ámbito del transporte nacional de

mercancías y la logística, creando valor de forma sostenible, diseñando modelos de negocio
divergentes e innovadores, a través de la tecnología, el mejoramiento continuo y la excelente
calidad humana de nuestros colaboradores.

3.3.5 VALORES CORPORATIVOS

En COOBUTRANS LTDA., para lograr nuestros objetivos es de vital importancia practicar y

socializar permanentemente nuestros valores éticos y morales. Lograr la diferenciación en todo lo
que hacemos, hace parte de nuestra cultura organizacional, que se materializa en una pasión por
el servicio a nuestros clientes. Nuestros valores son:

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Preocupación por realizar bien el trabajo en todos los frentes, motivándose para alcanzar e incluso
superar el estándar establecido a través de las métricas, objetivos y metas definidas por la
organización. Es la capacidad que debemos tener para administrar los procesos establecidos y que
no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Interés por conocer al cliente, descubrir sus necesidades e identificar sus expectativas,
cumpliendo con estos requisitos:
 Conocer en detalle los productos y servicios de la empresa.
 Detectar las necesidades y las prioridades de los clientes, buscando la mejor opción para
satisfacerlas
 Comunicar a los clientes los beneficios que le puede aportar la organización (Reducción de
costos, aumento de ingresos, mejora organizativa, etc.)
 Conocer el grado de satisfacción de los clientes en todo momento

EXCELENCIA

Es la capacidad para llevar a cabo las funciones y responsabilidades inherentes al puesto de

trabajo bajo estándares de calidad, buscando la mejora continua, proponiendo la adaptación y
modernización de los procesos y metodologías vigentes. Compartir con los demás su conocimiento
y “experticia”

SENTIDO DE PERTENENCIA

Entendido como el sentimiento de vinculación al equipo de COOBUTRANS LTDA, identificando los

objetivos globales como objetivos personales, con la comprensión del impacto y alcance de las
propias decisiones y actos en el rendimiento global de la organización. Esta cualidad confiere una

13
conducta activa de cada colaborador que está dispuesto a defender y apoyar al equipo, respetar
su filosofía, políticas y normas, así como manifestar su adhesión de manera pública.

TRABAJO EN EQUIPO

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas,

donde las responsabilidades son compartidas por sus miembros. El trabajo en equipo no es la
suma de las aportaciones individuales, sino que por el contrario se basa en la complementariedad,
la coordinación, la comunicación, la confianza y el compromiso. Significa que las personas que
integran el equipo tienen que tener claro los objetivos y metas; han de orientar su trabajo a la
consecución de los fines del equipo.

ÉTICA E INTEGRIDAD

Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener coherencia entre las
acciones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad de los propios errores. Está
comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta.

INNOVACIÓN

Optimizar los resultados a través de la identificación, planteamiento y resolución de problemas de

forma alternativa. Ofrecer soluciones originales y eficaces ante problemas o situaciones
requeridas. Habilidad de establecer relaciones de conocimiento distintas, realizar nuevas
preguntas y dar respuestas originales y eficaces. Asumir la disrupción como parte normal del
proceso de mejora.

PASIÓN

Poner esfuerzo en cada uno de los proyectos o servicios que se ejecuten. Fomentar cada día el
espíritu de superación, poniendo al servicio al cliente todas las soluciones de las que dispone la
organización. Adquirir un compromiso real con el equipo, con la empresa y con el cliente siempre
en el centro, en permanente contacto y como constante de atención personalizada y oportuna.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Nos comprometemos social y culturalmente con la comunidad, devolviendo a la sociedad parte de

lo que recibimos de ella.

3.3.6 PORTAFOLIO DE SERVICIOS

La cooperativa está asumiendo el desafío de construir una amplia base de clientes fidelizados,
conquistados en un mercado abierto y competitivo en un espacio local, regional y nacional,
fortaleciendo las relaciones con los aliados estratégicos. “Coobutrans Ltda.” en la actualidad ofrece
los servicios de:

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 Transporte de carga por carretera: Se realiza a través de una flota seleccionada bajo
estrictos niveles de seguridad, que transitan por las diferentes rutas regionales y nacionales
donde se cuenta con el apoyo de la fuerza pública y se realiza el seguimiento permanente del
recorrido a través de personal altamente capacitado y con experiencia quien envía información
permanente al cliente del estado de su carga. Contamos con una póliza automática de transporte
de mercancías que cubre la exigencia legal y el riesgo por cualquier clase de siniestro; otra póliza
por despachos urbanos y la póliza de responsabilidad civil extracontractual.

 Diseño de proyectos de distribución: Este servicio se ofrece a las empresas que requieren
que su mercancía sea recogida en un sitio determinado, y se distribuya a los diferentes clientes
que éstos tienen, a nivel urbano o regional.

3.3.7 OFERTAS DE VALOR

ASOCIADOS

 Incremento de los excedentes de la cooperativa.

 Estabilidad financiera.
 Crecimiento.
 Cooperativa organizada administrativamente.
 Reestructuración e implementación de técnicas administrativas.

EMPLEADOS

 Oportunidad de trabajo.
 Adecuado clima organizacional.
 Capacitación del personal.
 Buena imagen corporativa.
 Trabajo en equipo.
 Espacio, instalaciones y equipos adecuados para la prestación del servicio.

CLIENTES

 Personal suficiente y competitivo para la prestación del servicio.

 Oferta de servicios ajustada a requerimientos de cada cliente.
 Flota de transporte seleccionada bajo estrictos criterios de seguridad.
 Póliza automática de transporte de mercancía, con cobertura de 1.500 millones de pesos
por despacho.
 Póliza por despachos de mercancías de alto costo y alto riesgo con cobertura de 600
millones de pesos.

ESTADO – SUPERTRANSPORTE

 Conocimiento y cumplimiento de la normatividad legal vigente que emiten los Entes del
Estado.
 Funcionamiento acorde con las políticas y principios cooperativos.
 Actualización y ajuste permanente y oportuno de los cambios que exigen las leyes que nos
Rigen.

15
3.3.8 CAPACIDADES DISTINTIVAS

 Habilidad y conocimiento para atender las necesidades de los clientes.

 Equipo de trabajo con experiencia para detectar las necesidades y expectativas presentes y
futuras.
 Conocimientos y experiencia en el sector cooperativo, del transporte y la logística.
 Personal competitivo para prestar el servicio.

3.3.9 ACTIVOS ESTRATÉGICOS

 Localización geográfica.
 Sede propia con la infraestructura adecuada para el cumplimiento de su labor
 Alianzas estratégicas con operadores logísticos que permiten mejorar y ampliar nuestro
portafolio de servicios.

3.3.10 IMPERATIVOS

 Mejoramiento de los sistemas de seguridad de la empresa.

 Conocimiento de las necesidades y requerimientos de los clientes.
 Ampliación de la flota fidelizada con buenos vehículos.
 Posicionamiento.
 Fortalecimiento financiero.

Fig. 10: IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

MEJORAMIENTO DE CONOCIMIENTO DE AMPLIACIÓN DE LA FLOTA POSICIONAMIENTO

LOS SISTEMAS DE LAS NECESIDADES Y DE VEHÍCULOS CON
SEGURIDAD DE LA REQUERIMIENTOS DE ESTRICTOS CRITERIOS DE
EMPRESA LOS CLIENTES SELECCIÓN

FORTALECIMIENTO FINANCIERO

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Seguidamente se realizó un análisis de los diferentes factores que de una u otra forma afectan a
la cooperativa; a través del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) se identificaron

16
los factores externos que influyen en el éxito o fracaso de la Cooperativa y el Perfil de Capacidad
Interna (PCI) que permite identificar los aspectos internos por capacidades, que influyen en la
productividad de la empresa. Por último, se hizo la matriz de vulnerabilidad donde se analizaron
los aspectos más relevantes de estos dos perfiles, sus amenazas y sus consecuencias.

4.1 ANÁLISIS INTERNO (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA – PCI)

En esta etapa se identifican las fortalezas y debilidades existentes en Coobutrans Ltda., evaluando
el impacto que tiene en ella, para lo cual se utilizó el Perfil de Capacidad Interna (PCI), el cual es
una herramienta que sirve para realizar el diagnóstico estratégico.

El PCI involucra todos los factores que afectan la operación corporativa de la empresa y analiza
cinco categorías básicas, las cuales son: Capacidad Directiva, Capacidad de Talento Humano,
Capacidad Técnica o de prestación del servicio, Capacidad Competitiva y Capacidad Financiera.

4.1.1 Identificación de Fortalezas y Debilidades

En el cuadro 1 se presentan las Fortalezas y Debilidades identificadas en Coobutrans Ltda.,

clasificadas de acuerdo con cada una de las capacidades establecidas.

17
 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Factores determinantes del Éxito Peso % Calificación Peso Ponderado
Fortalezas      
1. Talento humano calificado 7 3 0,21
2. Certificación de seguridad BASC 5 2 0,10
3. Instalaciones físicas amplias y en buenas condiciones 7 3 0,21
4. Buena actitud hacia el cambio 5 2 0,10
5. Volumen aceptable de clientes 4 2 0,08
6. Alianzas estrategicas 6 2 0,12
7. Transparencia en el servicio 7 3 0,21
8. Pago oportuno a conductores 7 3 0,21
9. Buen manejo financiero 7 3 0,21
10. Cartera controlada y sana 6 3 0,18
11. Reportes oportunos y confiables a los entes de control 7 3 0,21
12. Ubicación estrategica geograficamente 5 2 0,10
13. Buen manejo a las obligaciones laborales 6 3 0,18
14. Buen nivel academico de los empleados 6 2 0,12
15. Precios competitivos con respecto a la competencia 4 2 0,08
Debilidades  
1. Falta de oportunidad en el servicio al cliente 1 2 0,02
2. Falta de indicadores de gestión 1 4 0,04
3. Falta diversificación en el servicio 1 4 0,04
4. Limitación del sector financiero por ser cooperativa d e Tt e 1 1 0,01
5. Escasa promoción y publicidad de los servicios 1 1 0,01
6. Falta de certificación de calidad 1 1 0,01
7. Falta de tecnología en los vehículos 2 2 0,04
9. Actualización en el manual de funciones 1 2 0,02
10. Migración mas rapida hacia las NIIF 1 1 0,01
11. Mejorar la utilización del software 1 2 0,02
Total 100   2,54

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la empresa explota sus fortalezas, y supera sus limitaciones. Donde 4 = la mayor
explotación de sus fortalezas, y mayor atención a sus debilidades, 1= menor explotación de fortalezas y menor atención a debilidades. El total
ponderado de 2.21 está por debajo de la media de 2.50.

Cuadro 1. Identificación de Fortalezas y Debilidades.

4.2 ANÁLISIS EXTERNO (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO - POAM)

El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) es la metodología que permite

identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de
su impacto e importancia, se puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una
amenaza o una oportunidad para la empresa.

El POAM permite analizar el entorno corporativo y presenta la posición de la empresa frente al

medio en el que se desenvuelve, el grado y el impacto de cada uno de los factores básicos
analizados: Factor económico, político, social, tecnológico y competitivo.

4.2.1 Identificación de Oportunidades y Amenazas

En el cuadro 2 se presentan las Oportunidades y Amenazas identificadas en Coobutrans Ltda.,
clasificadas de acuerdo con cada factor analizado.

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 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Factores determinantes del Éxito Peso % Calificación Peso Ponderado
Oportunidades      
1. Líneas de crédito para pequeñas y medianas empresas 8 3 0,1
2. Disponibilidad de competidores para participar en alianzas 8 3 0,2
3. TICs e internet 9 2 0,1
4. Asesoría cofinanciada por parte de organismos de apoyo 8 2 0,2
5. Cambios en las preferencias de la demanda 8 2 0,1
6. Tener presencia en puertos 10 4
Amenazas  
1. Habilitación puerto seco en el sector 9 2 0,1
2. Inseguridad 7 2 0,3
3. Tarifas bajas 12 3 0,1
4. Escasa MDO calificada 12 4 0,2
5. Clientes más exigentes 9 3 0,2
Total 100   1,6

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la empresa aprovecha las oportunidades y se defiende de las amenazas. Donde 4 =
mayor aprovechamiento de las oportunidades, y mayor defensa de las amenazas, 1= menor aprovechamiento de las oportunidades y menor
defensa de las amenazas. El total ponderado es de 1,6

Cuadro 2: Identificación y clasificación de oportunidades y amenazas.

4.3 ANÁLISIS DOFA

4.3.1 Elaboración de la hoja de trabajo. Las bases para la elaboración de la hoja de trabajo
fueron el análisis interno (PCI) y el análisis externo (POAM), cuyos elementos claves que
agruparon y clasificaron en la siguiente hoja de trabajo (Ver cuadro 17)

4.3.2 Selección de factores claves de éxito. Una vez construida la hoja de trabajo, se realizó la
selección de los factores claves de éxito que sirven de apoyo para el análisis DOFA, teniendo en
cuenta solo aquellos factores de mayor impacto para la empresa (ver capítulos 4.1 y 4.2). Los
resultados se muestran en la matriz de impactos.

5. OBJETIVOS CORPORATIVOS

En consenso con la gerencia de la empresa, se realizó la formulación y clasificación de los

objetivos corporativos en los que se involucró toda la organización dentro del contexto de la
calidad, expansión, seguridad, posicionamiento y rentabilidad.

Dichos objetivos se codificaron con el fin de facilitar su utilización en cuadros posteriores. (Ver
cuadro 3).

Cuadro 3: Codificación de los objetivos corporativos.

19
 CÓDIGO TIPO DE OBJETIVO
Objetivo 1 De Calidad
Objetivo 2 De Expansión
Objetivo 3 De Seguridad
Objetivo 4 De Posicionamiento
Objetivo 5 De Rentabilidad

5.1 Objetivos de Calidad.

Implementar un sistema de gestión de control de la calidad, que permita identificar las

necesidades y requerimientos de los clientes, hacer seguimiento durante el proceso de prestación
del servicio, y contribuya al posicionamiento y permanencia de la empresa en el mercado.

5.2 Objetivo de Expansión.

Ampliar la cobertura nacional a través de alianzas estratégicas con operadores logísticos que
permitan ampliar el portafolio de servicios de la empresa.

Ampliar la base de datos de los clientes de la empresa, implementando nuevas rutas a nivel
nacional.

5.3 Objetivo de Seguridad.

Implementar un sistema de gestión de seguridad en la cadena de suministro para gestionar los

riesgos y tener un mayor reconocimiento que permita atraer mayores clientes para la empresa.

5.4 Objetivo Posicionamiento.

Obtener el reconocimiento de los clientes como una empresa que presta el servicio de transporte
de carga de manera oportuna, segura y confiable, satisfaciendo los requerimientos de los clientes
a través de una flota seleccionada bajo estrictos criterios de calidad y seguridad.

5.5 Objetivo de rentabilidad y Liquidez.

Establecer relaciones comerciales con clientes con quienes se alcance una intermediación mínima
del 10% bruto.

Fortalecer el proceso de gestión de cartera.

20
 6. PLANTEAMIENTO SISTEMÁTICO DE LAS ESTRATEGIAS

En las siguientes páginas se encuentran cinco grandes proyectos que contienen las estrategias
que se diseñaron de acuerdo con el resultado obtenido por la matriz DOFA de donde se
establecieron los objetivos de la empresa.

En estos cinco proyectos se plantea la forma por la cual y con la cual la cooperativa cumplirá con
lo planteado en los objetivos; de la misma forma, se completa con los estratégicos que incluyen
los indicadores y metas, los recursos y sus costos, los responsables y el cronograma.

6.1 Proyectos estratégicos y estrategias. Los proyectos estratégicos reúnen el conjunto de

actividades contenidos en los planes de acción, que permiten el logro de los objetivos. Los
proyectos estratégicos se relacionan con los objetivos corporativos en la matriz de correlación
(Ver cuadro 3) Para dichos proyectos se formulan estrategias, las cuales están conformadas por
las actividades que permiten la realización de cada proyecto estratégico. Dichas estrategias son
definidas para cada proyecto y se les asigna un responsable, para lo cual se realiza la matriz del
despliegue de estrategias (Ver cuadro 23).

Cuadro 3: Matriz de correlación, objetivos y proyectos

OBJETIVOS OBJETIVO5
OBJETIVO2 OBJETIVO3 OBJETIVO4
PROYECTOS OBJETIVO1 De
De De de
ESTRATÉGICOS De calidad rentabilidad y
expansión seguridad posicionamiento
liquidez.
1 Satisfacer las
necesidades y
X
requerimiento de los
clientes.
2 Fortalecer las relaciones
comerciales con clientes y X
operadores logísticos.
3 Certificar la empresa
bajo un sistema de gestión X
de la calidad.
4 Posicionar la empresa en
el sector de transporte de X
carga.
5 Gestionar la consecución
de recursos con el sector X
bancario.

21
 Cuadro 4: Matriz para el despliegue de las estrategias
OBJETIVO 1: De Calidad
PROYECTO 1: Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes.
ESTRATEGIA RESPONSABLE
Diseñar una base de datos donde se consigne información precisa
Gestión Comercial
del cliente.
Diseñar una libreta de calificaciones que permita evaluar la
satisfacción del cliente y se identifiquen sus necesidades y Gestión Comercial
requerimientos.
Diseñar un procedimiento donde se especifique las actividades
que se realizan para atender las quejas y reclamos de los Gestión Comercial
clientes.

OBJETIVO 2: De Expansión
PROYECTO 2: Fortalecer las relaciones comerciales con clientes y operadores
logísticos.
ESTRATEGIA RESPONSABLE
Realizar alianzas estratégicas con operadores logísticos que Gestión Gerencial
inviertan capital de trabajo y permitan ampliar la base de
clientes.
Elaborar un portafolio de servicios que incluya todos los servicios Gestión Gerencial
que prestan la empresa.

OBJETIVO 3: De seguridad
PROYECTO 3: Renovar la certificación del sistema de gestión de la seguridad BASC
ESTRATEGIA RESPONSABLE
Implementar un sistema de gestión de la seguridad de la cadena Gestión Gerencial
de suministros.
Realizar alianzas o convenios con instituciones especializadas Gestión Gerencial
públicas o privadas para minimizar y/o controlar los riesgos en
la operación de la empresa y/o atención de emergencias.
Promover la implementación de dispositivos de seguimiento Gestión Gerencial
satelital en la flota de transporte para fortalecer el control de los
vehículos.
Generar una cultura de seguridad en todos los empleados de le Gestión de
empresa y flota fidelizada. Seguridad

OBJETIVO 4: De posicionamiento
PROYECTO 4: Posicionar la empresa en el sector de transporte de carga y la
logística.
ESTRATEGIA RESPONSABLE
Realizar visitas a los clientes para identificar el posicionamiento Gestión Comercial
que tiene la empresa ante ellos.
Capacitar al personal que realiza la gestión comercial Gestión Comercial
Medir el grado de posicionamiento de la empresa periódicamente. Gestión Comercial

OBJETIVO 5:De rentabilidad y liquidez

22
 PROYECTO 5: Incrementar la productividad de la empresa.
ESTRATEGIA RESPONSABLE
Realizar acuerdos comerciales con clientes con intermediación
Gestión Gerencial
igual o superior al 10%.
Capacitar al personal que realiza la gestión de cartera Gestión Comercial
Elaborar e implementar un procedimiento de cobro de cartera que
permita la oportuna recuperación de la misma y genere liquidez Gestión Comercial
permanente de la empresa.

6.2 Planes de acción.

Los planes de acción son las actividades que se deben desarrollar para alcanzar los resultados
esperados en el desarrollo de los proyectos y sus respectivas estrategias. En esta etapa se
contemplaron los siguientes criterios: Indicadores de éxito global para cada proyecto, tareas que
se deben realizar para cumplir cada estrategia, tiempo requerido en el desarrollo de cada tarea,
recursos (técnicos, físicos, económicos y humanos) y los indicadores para cada estrategia.

A continuación se muestra el plan operativo que se debe ejecutar para cada uno de los proyectos
propuestos (Ver cuadro 24)

Cuadro 5: Plan operativo para Coobutrans Ltda.

Proyecto 1: Satisfacer las necesidades y requerimiento de los clientes.
Indicador de
Tareas/acciones Tiempo Metas Responsable Recursos
cumplimiento
Diseñar una base Poseer Auxiliar de Humano Base de datos
de datos donde se información facturación y diseñada con
consigne importante cartera información.
3 meses
información de los
precisa del clientes.
cliente.
Diseñar una Evaluar la Auxiliar Humano Libreta de
libreta de aceptación Administrativa calificaciones
calificaciones que del servicio diseñada e
permita evaluar la implementada
satisfacción del 1 mes
cliente y se
identifiquen sus
necesidades y
requerimientos.
Diseñar un Conocer y Auxiliar de Humano Nº. De quejas
procedimiento corregir las facturación y atendidas/Nº.
donde se fallas cartera De quejas
especifiquen las presentadas presentadas
actividades que se 3 meses en la
realizan para prestación
atender las quejas del servicio.
y reclamos de los
clientes.
PROYECTO 2: Fortalecer las relaciones comerciales con clientes y operadores logísticos.

23
 Indicador de
Tareas/acciones Tiempo Metas Responsable Recursos
cumplimiento
Realizar alianzas
estratégicas con
operadores
$ Ingresos
logísticos que
por alianzas /
inviertan capital Permanente
$ Ingresos
de trabajo y
operacionales
permitan ampliar
la base de
clientes.
Elaborar un
portafolio de
servicios que
incluya todos los
servicios que
presta la
empresa.

PROYECTO 3: Renovar la certificación del sistema de gestión de seguridad. BASC.

Indicador de
Tareas/acciones Tiempo Metas Responsable Recursos
cumplimiento
Implementar un
sistema de
gestión de la
seguridad de la
cadena de
suministros.
Realizar alianzas o
convenios con
instituciones
públicas o
privadas para
minimizar y/o
controlar los
riesgos en la
operación de la
empresa y/o
atención de
emergencias.
Promover la
implementación
de dispositivos de
seguimiento
satelital en la flota
de transporte,
para fortalecer el
control de los
vehículos.
Generar una

24
cultura de
seguridad en
todos los
empleados de la
empresa y flota
fidelizada.
PROYECTO 4: Posicionar la empresa en el sector de transporte de carga y la logística.
Indicador de
Tareas/acciones Tiempo Metas Responsable Recursos
cumplimiento
Realizar visitas a
los clientes para
identificar el
posicionamiento
que tiene la
empresa ante
ellos.
Capacitar al
personal que
realiza la gestión
comercial
Medir el grado de
posicionamiento
de la empresa
periódicamente.

PROYECTO 5: Incrementar la productividad de la empresa.

Indicador de
Tareas/acciones Tiempo Metas Responsable Recursos
cumplimiento
Realizar acuerdos
comerciales con
clientes con una
intermediación
mínima del 10%.
Capacitar al
personal que
realiza la gestión
de cartera
Elaborar e
implementar un
procedimiento de
cobro de cartera
que permita la
oportuna
recuperación de la
misma y genere
liquidez
permanente de la
empresa.

25
6.3 Presupuesto estratégico.

El presupuestar estratégicamente, identifica y cuantifica los recursos requeridos para ejecutar el

plan estratégico, indicando el costo total del desarrollo del plan.

De acuerdo con el cuadro de presupuestación estratégica (Ver cuadro 6), el costo del plan
estratégico elaborado para Coobutrans Ltda., es de $XXXXXX

Cuadro 6: Presupuestación Estratégica

Tiempo de
ESTRATEGIAS DE CHOQUE realización de los Costo (en pesos)
planes de acción

SUBTOTAL ESTRATEGIAS DE CHOQUE $

Tiempo de
ESTRATEGIAS DE LARGO PLAZO realización de los Costo (en pesos)
planes de acción
SUBTOTAL ESTRATEGIAS DE LARGO
$
PLAZO
TOTAL PRESUPUESTO ESTRATÉGICO $

6.4 DIFUSIÓN ESTRATÉGICA

La difusión estratégica consiste en establecer un mecanismo para difundir el plan estratégico a

todos los niveles de la organización, para que tanto la gerencia como los colaboradores participen
y contribuyan a alcanzar las metas y lo planteado en los principios, visión, objetivos, proyectos
estratégicos y los respectivos planes de acción; para ello, se recomienda que la difusión se realice
mediante reuniones de socialización donde se les dé a conocer a todos los colaboradores las
actividades planteadas y se sensibilicen en el compromiso que deben tener en cumplimiento de
sus responsabilidades asignadas en este plan Además, es importante que constantemente se
realice una retroalimentación del proceso.

26
 7. CONCLUSIONES

La administración de Coobutrans Ltda. en los últimos diez años ha sido guiada por políticas
concebidas desde su inicio, que han sido transmitidas a través del tiempo a los dirigentes que han
pasado por ella, incluyendo el Consejo de Administración y la Gerencia; El Gerente, ha sido el
encargado de transmitir, respetar y hacer cumplir estas políticas a los empleados, que son el
factor dinámico de la empresa, quienes con sus conocimientos, habilidades y compromiso,
repercuten con fuerza en la productividad y en el nivel del servicio al cliente. De esta manera,
se han atendido las directrices impartidas por la administración acertadamente, hasta el
momento, pero no estructuradas en un plan que permita establecer responsabilidades concretas
a cada trabajador, para que desde su puesto de trabajo, aporte al desarrollo y crecimiento de la
empresa; Por ello, la importancia de implementar y dar a conocer este plan estratégico, a todos
los involucrados en la empresa, para que comprendan, que las estrategias planteadas buscan el
mejoramiento continuo de la cooperativa, conllevando al mejoramiento de la calidad de vida de
sus empleados.

Se realizó la formulación de la planeación estratégica para lograr la entrada en un ambiente

de competitividad; definiendo su horizonte de tiempo, de cinco (5) años en el cual se espera que
los cambios organizacionales mejoren su situación actual, siendo conscientes que se deben hacer
cambios poco a poco, proyectados al futuro.

El reconocimiento de las necesidades de Coobutrans Ltda., facilitó la construcción de proyectos

de gran impacto socio-económico y organizacional, todo esto fue posible con la identificación de
la realidad organizacional, la cual se analizó para mirar la causas de las deficiencias, la amplitud
de las brechas para que al determinar las acciones correctivas (acciones para cerrar brechas),
fueran justas y se establecieran siguiendo unos lineamientos que permitan alcanzar los objetivos
organizacionales y las metas. Una gestión adecuada y continuada, fortalecerá la empresa y la
calidad en el servicio para mantener satisfechos a sus interesados.

La construcción de indicadores de gestión como base de medición del alcance de las metas y
los objetivos, permitirán la continua evaluación de las acciones, como un elemento integrante de
la planeación estratégica, para el logro del mejoramiento continuo por el cual se trabaja.

Para que sea efectiva la planeación estratégica, tiene que ir más allá de la asignación de
recursos para lograr los objetivos organizacionales. Además, debe ir acompañada por el
pensamiento gerencial, que también incluye: El permanente análisis de la estructura
organizacional para que se ajuste a las necesidades de la empresa, un sistema de información
gerencial efectivo, tanto para los empleados como el Consejo de Administración, un sistema de
elaboración de presupuestos basado en la prioridad de las actividades planteadas, para facilitar el
logro de los objetivos estratégicos y un sistema de incentivos que apoyen la estrategia.

27
 8. RECOMENDACIONES

Coobutrans Ltda., y su equipo de colaboradores deben comprometerse para sacar adelante

este plan estratégico, el compromiso es la estrategia más agresiva, que se debe tener para el
crecimiento de cualquier organización de éxito. Por consiguiente, las personas deben ser
persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas, y controladas; es decir, que sus
actividades deben ser dirigidas, para lograr que se ejecuten las tareas necesarias para el óptimo
funcionamiento de la planeación estratégica, siempre visualizándose como la búsqueda del
bienestar integral para todos.

Para lograr el desarrollo de la planeación estratégica al año 2020, resulta importante que la
gerencia de la empresa revise de forma rápida y eficiente el plan de acción, para que permitan
que todo lo aquí plasmado se implemente, con el fin de alcanzar las metas y objetivos planteados,
buscando la mejora continua en todos los procesos de la empresa.

Para poner en práctica de forma efectiva la planeación estratégica, la gerencia debe comunicar
las estrategias y las premisas de planeación a todos los involucrados de la empresa, y además,
debe asegurarse de que los planes contribuyan y reflejen las estrategias y metas útiles; también
se debe revisar periódicamente las estrategias, y asegurarse de la adaptación de Coobutrans
Ltda., al programa de direccionamiento, de acuerdo con un análisis permanente del entorno, el
mercado y la normatividad que rige la empresa.

28
 GLOSARIO

ACTUAR: decisiones que se toman como consecuencia de los resultados obtenidos, bien sea para
confirmar o corregir.

AMENAZAS: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan
o dificultan su desarrollo operativo.

CALIDAD: es el total de las características de una entidad que atañe a su capacidad para
satisfacer necesidades explícitas o implícitas. La calidad de un producto o servicio suele referirse
a la idoneidad para el uso o acierto de un propósito.

CLIENTE: es toda persona natural o jurídica que demanda los productos o servicios de una
organización.

COMPETITIVIDAD: es la medida en que una nación o empresa, bajo condiciones de mercado libre
y sana competencia, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la
prueba de los mercados internacionales, como manteniendo y aumentando la renta real de sus
ciudadanos o empleados.

DEBILIDADES: actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el

éxito de una empresa.

DIAGNÓSTICO INTERNO: proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la organización o del área o unidad estratégica.

ESTRATEGAS: funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes corresponde la

definición de los objetivos y políticas de la organización.

ESTRATEGIAS: acciones que deben realzarse para mantener y soportar el logro de los objetivos
de la organización y de cada unidad de trabajo, y así, hacer realidad los resultados esperados al
definir los proyectos estratégicos.

FORTALEZAS: actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el

logro de los objetivos de una institución.

GERENCIA ESTRATÉGICA: es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán

que una organización logre sus objetivos.

MISIÓN: formulación de los propósitos de una organización, que la distingue de otros negocios en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propósitos.

OPORTUNIDADES: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían

facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

OBJETIVOS: resultados a largo plazo que una organización espera lograr, para hacer real la
misión y la visión de la empresa.

PLANES DE ACCIÓN: son las tareas que debe realizar cada unidad o área, para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, seguimiento y evaluación.

29
PRINCIPIOS CORPORATIVOS: conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una
organización y que deben ser compartidos por todos.

VISIÓN: conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.

BIBLIOGRAFÍA

MENDEZ A. Carlos E. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogotá. Mc

Graw Hill. 2002.

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