Resumen PC 1

GERENCIA ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES CONSCIENTES. PC1.
PROFESORA KAREM
ANDIA
DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de administración estratégica. Décimo quinta

edición en español- Pearson Education de México, S.A. de CV.,2017 - Capítulo 1
Capítulo 1: Naturaleza de la administración estratégica Definición de administración
estratégica
Definición de administración estratégica
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. El término
administración estratégica en este texto se utiliza como sinónimo del término planeación estratégica.
Éste último se utiliza con más frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se
utiliza más en el campo académico. El propósito de la administración estratégica es crear y
aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo
busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana.
Etapas de la administración estratégica
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y
evaluación de estrategias.
La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades
y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se
han de seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están decidir en qué
nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir
operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad,
y cómo evitar una adquisición hostil.
Como ninguna empresa cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias
alternativas le reportarán más beneficios. Las decisiones tomadas al formular estrategias
comprometerán a una organización con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologías durante
un periodo de tiempo prolongado. De las estrategias dependerán las ventajas competitivas a largo
plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas traen consecuencias multifuncionales
importantes y efectos duraderos en una organización. Los altos directivos tienen la mejor perspectiva
para comprender en su totalidad las consecuencias de sus decisiones al formular sus estrategias; y
tienen la autoridad para comprometer los recursos necesarios para su implementación.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree
políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan
ejecutarse. La implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia,
crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar
presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los
empleados al desempeño organizacional. A la implementación de la estrategia suele conocérsele
como la “etapa de acción” de la administración estratégica.
La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración estratégica. Los directivos
necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la
estrategia es el medio principal para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a
modificaciones futuras, debido al cambio constante de los factores externos e internos. La
evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos
e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el desempeño y 3)
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aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no

garantiza el éxito de mañana.
La intuición es muy útil para tomar decisiones en particular en situaciones de gran incertidumbre o
con pocos precedentes. También es útil cuando existen variables altamente interrelacionadas o
cuando se debe elegir entre varias alternativas plausibles
Adaptarse al cambio
El proceso de administración estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben monitorear
continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, a fin de efectuar los cambios
necesarios y oportunos. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones han
presentado un drástico aumento, basta ver la forma en la que la recesión económica global ha tomado
por sorpresa a tantas empresas. Las empresas, como los organismos, deben ser “expertos en
adaptación” si desean sobrevivir.
Términos clave de la administración estratégica
Ventaja competitiva
La esencia de la administración estratégica consiste en alcanzar y conservar una ventaja competitiva.
Este término puede definirse como “cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en
comparación con las empresas rivales”. Es común que una empresa pueda conservar su ventaja
competitiva sólo durante cierto tiempo, ya que las empresas rivales imitarán y minarán esa misma
ventaja. Por tanto, no basta con sólo obtener una ventaja competitiva. Una empresa debe esforzarse
por alcanzar una ventaja competitiva sostenida mediante 1) su adaptación continua a los cambios en
las tendencias y acontecimientos externos, y en las capacidades, competencias y recursos internos;
2) la efectividad en la formulación, implementación y evaluación de estrategias que capitalicen estos
factores.
Estrategas
Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del éxito o fracaso de una
empresa. Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, analizar y organizar la información.
Observan las tendencias competitivas y de la industria, desarrollan modelos predictivos y análisis
de escenarios, evalúan el desempeño corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en los
mercados emergentes, identifican las amenazas de negocios y desarrollan planes de acción creativos.
Los planificadores estratégicos suelen desempeñar cargos administrativos importantes.
Normalmente se les encuentra en niveles altos de la gerencia, por lo general tienen la autoridad para
tomar decisiones en la empresa. El director general es el administrador estratégico más visible e
importante. Los estrategas difieren entre sí tanto como las empresas, y estas diferencias deben
tomarse en cuenta al formular, implementar y evaluar las estrategias.
Declaración de la visión y misión
Hoy en día, muchas organizaciones redactan una declaración de la visión, la cual responde a la
pregunta “¿En qué nos queremos convertir?”. Se considera que formular una declaración de visión
es el primer paso en la planeación estratégica, y precede incluso a la declaración de la misión.
Declaración de la visión y misión
Hoy en día, muchas organizaciones redactan una declaración de la visión, la cual responde a la
pregunta “¿En qué nos queremos convertir?”. Se considera que formular una declaración de visión

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es el primer paso en la planeación estratégica, y precede incluso a la declaración de la misión. La

declaración de la misión es una “afirmación perdurable acerca del propósito que distingue a una
empresa de otras similares. La declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de
una empresa en términos de producto y mercado”. Responde a la pregunta básica que enfrentan
todos los estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”. Una declaración clara de misión describe los
valores y prioridades de una organización. Desarrollar la declaración de misión obliga a los
estrategas a pensar en la naturaleza y alcance de las operaciones en curso y a evaluar el posible
atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de misión traza a grandes rasgos el
rumbo futuro de una empresa.
Oportunidades y amenazas externas
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el
futuro. Las oportunidades y amenazas están fuera del control de una sola empresa, de ahí el uso de
la palabra externas.
Fortalezas y debilidades internas
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización puede controlar y
cuyo desempeño es muy bueno o muy malo. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades
organizacionales en las áreas funcionales de una empresa constituye una tarea fundamental de la
administración estratégica. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar estrategias que capitalicen
las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas. Las fortalezas y debilidades se determinan
en función de los competidores. La deficiencia o superioridad relativa constituye una información
importante. Las fortalezas y debilidades también pueden depender de los elementos propios de la
empresa y no sólo de su desempeño.
Objetivos a largo plazo
Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización busca alcanzar
siguiendo su misión básica. A largo plazo significa un periodo superior a un año. Los objetivos son
esenciales para el éxito de una empresa porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean
sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinación y establecen una base para las
actividades de planeación, organización, dirección y control. Los objetivos deben ser desafiantes,
mensurables, consistentes, razonables y claros.
Estrategias
Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Las
estrategias son posibles cursos de acción que requieren de decisiones por parte de los altos directivos
y de grandes cantidades de recursos de la empresa.
Objetivos anuales
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder
lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales
deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados.
Políticas

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Las políticas son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las políticas consisten en directrices,
reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos
objetivos. Orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes.
Además, pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todas las divisiones de la organización
o destinarse a una sola división, o bien, pueden orientarse a cada nivel funcional y aplicarse a algunas
de las actividades operativas o departamentos determinados. Las políticas permiten la coherencia y
coordinación dentro y entre los departamentos de la organización.
Modelo de la administración estratégica

Este modelo no garantiza el éxito, pero sí constituye un método claro y práctico para formular,
implementar y evaluar las estrategias. Las tres preguntas importantes que habrán de responderse al
desarrollar un plan estratégico:
¿En dónde estamos en este momento?
¿Hacia dónde queremos ir?
¿Cómo llegaremos ahí?
Identificar la visión, misión, objetivos y estrategias vigentes en una empresa es el punto de partida
lógico para la administración estratégica, ya que la situación y condición actuales de una empresa
pueden impedir la adopción de ciertas estrategias e incluso pueden dictar un curso de acción
determinado.
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los
componentes principales del modelo produce un cambio en alguno o en todos los demás
componentes.
Beneficios de la administración estratégica
La administración estratégica permite que una organización sea más proactiva que reactiva en lo que
se refiere a dar forma a su futuro; permite que una empresa inicie e influya las actividades (en vez
de sólo responder a ellas) y, de esta manera, ejercer control sobre su propio destino. La comunicación
es la clave para una administración estratégica exitosa. A través de la participación en el proceso, es
decir, a través del diálogo y la participación, tanto los gerentes como los empleados se comprometen
a apoyar a la organización.
Uno de los objetivos fundamentales del proceso es lograr la comprensión y el compromiso por parte
de todos los gerentes y empleados. La comprensión podría ser el beneficio más importante de la
administración estratégica, seguida por el compromiso. Por ende, un importante beneficio de la
administración estratégica es la oportunidad de que el proceso confiera poder a los individuos.

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Beneficios financieros
Las empresas que utilizan los conceptos de administración estratégica muestran una mejoría
significativa en áreas como ventas, rentabilidad y productividad en comparación con las empresas
que no cuentan con actividades sistemáticas de planeación.
Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar un fracaso financiero, la administración estratégica ofrece
otros beneficios tangibles, como una mayor conciencia sobre las amenazas externas, mejor
comprensión de las estrategias de los competidores, aumento en la productividad de los empleados,
menor resistencia al cambio y comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y las
recompensas. La administración estratégica mejora las capacidades organizacionales de prevención
de problemas, ya que fomenta la interacción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y
funcionales. Greenley afirmó que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios:
1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.
2. Proporciona una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Es un modelo para una mejor coordinación y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios ad-versos.
5. Permite que se tomen decisiones importantes en apoyo de los objetivos establecidos.
6. Permite una mejor asignación de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o improvisadas.
8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento innovador
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las
oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administración de un negocio.
Comparación entre la estrategia de negocios y la estrategia militar
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Desde luego una diferencia fundamental entre la estrategia militar y empresarial es que la de
negocios se formula, implementa y evalúa bajo un supuesto de competencia, mientras que la
estrategia militar se basa en un supuesto de conflicto. No obstante, el conflicto militar y la
competencia empresarial son tan similares que muchas técnicas de administración estratégica se
aplican de igual manera en ambas situaciones. Los estrategas de negocios tienen acceso a valiosos
conocimientos que los pensadores militares han refinado con el tiempo. La superioridad en la
formulación e implementación de la estrategia puede vencer la superioridad en número y recursos
de un adversario.

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Visión
Una declaración de visión debe responder esta pregunta fundamental: “¿En qué queremos
convertirnos?”. Una visión clara sienta las bases para desarrollar una declaración de misión
detallada. Una visión compartida crea una comunión de intereses que puede sacar a los trabajadores
de la monotonía del trabajo cotidiano, y llevarlos a un mundo nuevo de oportunidades y desafíos.
Misión
Drucker afirma que formular la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” es equivalente a cuestionarse
“¿Cuál es nuestra misión?”. La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que
dis-tingue a una organización de otras empresas similares; es la declaración de la “razón de ser” de
una or-ganización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”. Una
declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias de manera
efectiva.
De acuerdo con Vern McGinnis, una declaración de misión debe: 1) definir qué es y qué aspira a ser
la organización; 2) ser lo bastante limitada para excluir ciertas iniciativas de negocio, y lo bastante
amplia para permitir el crecimiento creativo; 3) distinguir a una organización en particular de todas
las demás; 4) servir como marco de referencia para evaluar las actividades actuales y posibles, y 5)
ser enunciada en términos lo suficientemente claros para que se comprenda con exactitud en toda la
organización.
En general su alcance es amplio, debido a por lo menos dos importantes razones. La primera es que
una correcta declaración de misión permite la generación y consideración de una variedad de
estrategias y objetivos alternativos factibles, sin que la creatividad de la dirección se vea
excesivamente reprimida. La segunda razón importante es que la declaración de misión debe ser lo
suficientemente amplia como para conciliar eficazmente las diferencias entre las partes interesadas,
los individuos y los grupos de individuos que tengan alguna participación o interés especial en la
compañía y, al mismo tiempo, atraerlos. Por lo tanto, la declaración de misión debe ser conciliatoria.
Beneficios de la misión
1. Asegurar la unanimidad de propósito dentro de la organización.
2. Proveer una base o estándar para asignar los recursos organizacionales.
3. Establecer un tono o clima organizacional general.
4. Contar con un punto focal para que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección
de la organización, y disuadir a aquellos que no lo logren de seguir participando en las actividades
de la organización.
5. Facilitar la traducción de los objetivos a una estructura de trabajo que implique la asignación de
tareas entre los elementos responsables dentro de la organización.
6. Especificar propósitos organizacionales y luego traducirlos en objetivos, de manera que los
parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.
Características de una declaración de misión

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1. Tiene amplio alcance; no incluye montos monetarios, cifras, porcentajes, proporciones u

objetivos.
2. Su extensión es menor a 250 palabras.
3. Es inspiradora.
4. Identifica la utilidad de los productos de una empresa.
5. Revela la responsabilidad social de la empresa.
6. Revela la responsabilidad ambiental de la empresa.
7. Toma en cuenta nueve componentes: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología,
preocupación por la supervivencia/el crecimiento/la rentabilidad, filosofía, autoconcepto, preocu-
pación por la imagen pública, preocupación por los empleados.
8. Es conciliatoria.
9. Es perdurable
Diez beneficios de contar con una misión y una visión claras
1. Lograr una claridad de propósito entre todos los directivos y empleados.
2. Sentar las bases para todas las demás actividades de planeación estratégica, como la evaluación interna y
externa, el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias, la elección entre estrategias alternativas,
la elaboración de políticas, la constitución de la estructura organizacional, la asignación de recursos y la
evaluación del desempeño.
3. Dar dirección.
4. Proporcionar una perspectiva compartida por todos los accionistas de la empresa.
5. Resolver puntos de vista divergentes entre los directivos.
6. Fomentar la sensación de expectativas compartidas entre todos los directivos y empleados.
7. Proyectar el sentimiento de valía y determinación entre todos los accionistas.
8. Proyectar la idea de una empresa organizada y motivada, merecedora de apoyo.
9. Alcanzar un desempeño organizacional superior. 10. Lograr sinergia entre directivos y empleados.

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Lectura ProExpansión
Asociatividad
Es el resultado de la cooperación o coalición de empresas en función de un objetivo común, en el que cada

participante mantiene independencia jurídica y gerencial.
Es ün mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas (principalmente), en donde cada
empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un
objetivo común¨. Por otra parte, se define como üna serie de coaliciones formales entre dos o más
organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o
permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes¨; lo que también es
refrendado por Rodezno20.
Una de las mayores fortalezas del significado de asociatividad es su relación con el concepto de “capital
social”, entendido como ün atributo comunitario que engloba aspectos de la vida social como son las redes
sociales, normas y confianza mutua, las cuales son formas más efectivas de alcanzar objetivos y metas
comunes de los individuos que gozan de ese capital social¨. De este modo, el capital social de una persona
o unidad empresarial es el conjunto de sus características, incluyendo su capacidad para extraer beneficios
de sus relaciones con terceros; mientras que el capital social de un grupo de personas o empresas es la suma
de todas estas características, incluyendo todas las externalidades que se pueden generar a partir de la
interacción23. Al respecto, Fukuyama, señala a la confianza como elemento esencial para el desarrollo del
capital social y, por ende, del desempeño económico de un país. El esfuerzo conjunto de los participantes
en la asociatividad puede materializarse de distintas formas, siempre y cuando estas sean válidas para la
consecución del objetivo primigenio.
La asociatividad exige la toma de múltiples decisiones individuales. Específicamente requiere que las
personas o unidades empresariales inviertan tiempo y energía para relacionarse con otros. Con todas las
ventajas descritas, vale la pena preguntarse qué está detrás de la decisión de no utilizar los mecanismos de
asociatividad. En algunos casos ocurre que en las relaciones de la sociedad no están presentes varios de los
elementos indispensables para el desarrollo del capital social (relaciones sociales, confianza y/o valoración
de la confianza). Como se puede apreciar, existen ya bastantes análisis teóricos sobre la asociatividad. Sin
embargo, son pocas las referencias prácticas que validan las distintas posturas.
Para Rosales, el error que se puede cometer al definir la asociatividad es que sea entendida como una
integración de empresas que enfrentan problemas comunes y que requieren unirse sólo con el fin de
presionar a alguna otra empresa o instancia gubernamental y/o para obtener una solución reivindicativa,
generalmente coyuntural.
Por las razones definidas y dado el carácter estratégico de esta alternativa para las empresas de tamaño
pequeño, el proceso de asociatividad debe cumplir con cinco características sumamente claras para su
eficiente funcionamiento:
• Es una estrategia colectiva.
• Tiene carácter voluntario.
• No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.
• Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de las empresas participantes.
• Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales25.
De igual modo, la existencia de esta estrategia empresarial exige tres factores básicos, a saber:
1) Cultura de cooperación y compromiso entre las empresas a asociarse. Esto supone la búsqueda de aliadas
(otras empresas con similares necesidades de unión) para la concreción de esta estrategia.
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2) Una actitud permanente de sana competencia en las relaciones inter-empresariales.
3) Un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de mecanismos de cooperación. Dentro de

este, los gremios empresariales juegan un rol importante como cohesionadores y propulsores de la
asociatividad.
Tipos de asociatividad
• En función de las diferentes fases del proceso empresarial: asociación desde el diseño hasta la
comercialización del producto.
• Con relación a cada una de las funciones básicas que existen en la empresa: asociación en búsqueda de
financiamiento, aprovisionamiento de insumos, búsqueda de recursos humanos, servicios, entre otros.
• Según el alcance de la asociatividad: asociatividad geográfica, sectorial, especializada, diversificada,

integral, entre otros.
• Independientemente de la actividad que sea susceptible de este proceso de asociatividad, se debe tener en
cuenta que uno de los propósitos fundamentales de este mecanismo de agregación de intereses es la
búsqueda de economías de escala que no ocasionen la pérdida de la flexibilidad intrínseca a toda empresa
pequeña.
Sobre la base de experiencias empresariales exitosas, los tipos de asociatividad pueden ser28:
• El modelo italiano, por ejemplo, es un caso de estudio muy frecuente en las discusiones sobre la formación
de redes empresariales. La clave del éxito de este modelo de integración horizontal no es el bajo precio de
los factores de producción sino la eficiencia colectiva de los grupos de empresas que se asocian. En este
modelo, las empresas tratan entre ellas a través de una variedad de acuerdos de copropiedad, contratos
informales y lazos sociales. Un ejemplo de este modelo es el caso de las asociaciones horizontales que se
forman para lograr el objetivo común de abrir mercados.
• El modelo japonés: Es una experiencia exitosa vinculada al establecimiento de redes de subcontratación

e integración vertical.
• El modelo americano: Plantea el desarrollo de franquicias como mecanismo para promover el desarrollo
del sector privado.
• El modelo canadiense: Está basado principalmente en la dependencia de una política de incentivos e

intervención por parte del Estado mediante regímenes tributarios especiales, entendiéndose ésta política
como el apoyo directo a las unidades empresariales de menor escala. Paralelamente, la estrategia de este
modelo permite también que la pequeña empresa pueda suplir sus deficiencias tanto de tamaño como de
escala mediante los servicios de instituciones y profesionales que el gobierno provee.
Cluster
Es el proceso dinámico, económico y social, de formación de una estructura productiva que posee una
constante interrelación entre los agentes que se aglomeran en un espacio geográfico determinado. El que
sea un proceso dinámico implica que un cluster, para migrar de una fase a otra, requiere cumplir (no
necesariamente de manera paulatina) varios requisitos o factores que afiancen el posicionamiento de su
estructura productiva en el mercado, como un mecanismo de integración entre diversos agentes.
Otras definiciones:
Todo cluster representa inicialmente una concentración geográfica de un número no determinado de

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empresas –de tamaño diverso- y servicios cuya interacción permite que se obtengan externalidades
provenientes de las conexiones existentes al interior del cúmulo de empresas. Es decir, un cluster es una
concentración de firmas capaces de generar sinergias por cooperación espontánea debido a su proximidad
geográfica e interdependencia. Cabe remarcar que este no es el caso de las economías de aglomeración43

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(las que pueden ser redefinidas simplemente como las relaciones económicas aglutinadas dentro de un
espacio determinado), sino que es dentro de un cluster que se generan estos tipos de economías y las
ventajas asociadas.
Un cluster representa un fenómeno económico que engloba relaciones sociales en su interior. Como todo
proceso social, muestra y posee periodicidad, historia, así como continuo movimiento. Bajo esta
perspectiva, es necesario dejar en claro que, para efectos de este análisis, el concepto de cluster hace
referencia directa a un concepto netamente dinámico: el cluster es la representación de un proceso continuo
con fases o etapas, muchas veces de límites escuetos, que en su interior comprende una gama de relaciones
e interacciones entre los distintos agentes partícipes.
Los requisitos necesarios que se han identificado en el presente estudio y que diferencian lo que es un
cluster de un aparato de producción cualquiera son cinco:
• Tenencia de un espacio geográfico determinado y existencia de concentración sectorial,
• Presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de la explotación o uso de los recursos o patrimonios
en torno a los cuales surge alguna actividad económica,
• Paulatina especialización productiva,
• Presencia de acción conjunta de los agentes
• Activa competencia para atender una demanda progresivamente más sofisticada.
Fases de desarrollo del cluster
Dentro de esta nueva concepción, las características propuestas al inicio, incorporan en distintos grados las
siguientes condiciones alrededor del concepto de cluster:
• Tenencia de un espacio geográfico determinado y la consecuente concentración sectorial.
• Presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de la explotación o uso de los recursos o patrimonios
en torno a los cuales surge algún proceso productivo y/o comercial.
• Paulatina especialización productiva.
• Presencia de lo que se han llamado “variables suaves”; es decir, la acción conjunta entre agentes y el
aprendizaje que deviene de la primera.
• Competencia entre los agentes por ganar una mayor participación en el mercado.
FASE I: CLUSTER INCIPIENTE
Esta fase de formación del cluster hace referencia directa a la actividad económica que surge alrededor de
un factor inicial (podría tratarse de economías que se desarrollan inicialmente sobre la base de la
explotación de un recurso natural o el aprovechamiento de un patrimonio determinado). Es decir, en esta
fase se tiene una aglomeración inicial, debido a la oferta de un “recurso exógenamente especificado a un

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espacio delimitado”69, que ha generado una incipiente interacción entre los distintos agentes económicos.
i) Escasez de relaciones productivas/ comerciales sólidas entre los agentes de la zona.

ii) Debilidad tecnológica (dependencia de tecnología foránea y forzada adecuación a ella).
iii) Insuficiente demanda interna que permita un mínimo de escala de producción.
iv) Desarrollo institucional incipiente que agrava la falta de financiamiento e inversión.

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FASE II : CLUSTER ARTICULADO
La siguiente fase viene dada por la existencia de una aglomeración productiva en torno a la explotación de
un recurso o empresa ancla, alrededor de la cual se han generado mayores relaciones comerciales entre los
agentes partícipes, mostrando una mayor articulación con actividades económicas diferentes que puedan
servir de proveedores de mayor valor.
En esta fase, la mayor actividad comercial alrededor de la aglomeración inicial fomenta la organización
vertical de la producción, entendiéndose esta última como la agregación de valor a la actividad inicial desde
diversos sectores, no necesariamente asociados al aparato que surge alrededor de la aglomeración inicial.
Las principales características asociadas a esta fase son las siguientes:
i) Articulación comercial entre los agentes.

ii) Ausencia de mejora tecnológica, existencia solo de técnica.
iii) Paulatina agregación de valor hasta la obtención de un producto final. La respuesta a la
demanda hace que se generen estos eslabonamientos.
iv) Desarrollo institucional y normativo básico.
FASE III: CLUSTER INTERRELACIONADO
La tercera fase de un cluster es aquella asociada a una mayor articulación e interrelación entre los agentes
partícipes. La principal característica es que la aglomeración inicial y el aumento de valor a través de una
mayor articulación entre agentes permite la generación de un espacio para canales de interrelación. Es decir,
se trata de que las características mencionadas en conjunto fomenten una nueva y mayor interrelación entre
los agentes partícipes del cluster.
La rutina productiva y la continua interacción entre los agentes permiten la formación y el estrechamiento
de lazos entre los productores a través de relaciones de confianza74. En otras palabras, esta fase del cluster
posee relaciones complementarias entre agentes, además de canales activos para transacciones,
comunicaciones y diálogo, mercados laborales y de servicios, así como de oportunidades conjuntas.
Como logra reconocer Rosentfeld75, la participación en estas sinergias productivas y en las acciones
colectivas aún no consigue que el cluster logre obtener una escala mundial de reconocimiento.
Las principales características asociadas a esta fase son las siguientes:

i) Fuertes relaciones productivas, comerciales y sociales entre los agentes partícipes al interior
del cluster.
ii) Dependencia tecnológica, mejoramiento de técnica.
iii) Demanda más sofisticada que requiere un volumen determinado de producción, por lo cual,
la presencia de canales activos de confianza y asociación facilitan la interacción con la oferta.
iv) Desarrollo institucional y organizacional normativo y regulador básico.
FASE IV: CLUSTER AUTOSUFICIENTE
En esta fase, el cluster posee tal madurez –entendida como el funcionamiento eficiente del aparato
productivo- que su éxito sería la consecuencia de la interacción constante entre los distintos agentes
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(empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores

afines e instituciones conexas). Esta interacción habría llevado a una suerte de paradoja, la que podríamos
denominar como “competencia cooperadora”77. El funcionamiento eficiente del cluster requerirá de la
participación y colaboración de todos los agentes pero, a su vez, para poder ganar mercado, estos agentes
tendrán que competir entre ellos por ofrecer un producto o servicio más adecuado a los nuevos parámetros
de demanda. La búsqueda de sofisticación devendrá en un proceso de innovación y autosuficiencia
tecnológica y técnica, tanto al interior del cluster como proporcionada por organizaciones focalizadas en
ciertas actividades (escuelas técnicas, gremios, entre otros). En esta innovación radica la fuerza de esta fase,
ya que permite la autonomía del cluster tanto frente a la demanda como a los agentes y factores partícipes.

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Las principales características de esta fase son:
i) Integración entre las relaciones productivas y comerciales.

ii) Innovación tecnológica sobre la base de las necesidades que el cluster debe satisfacer.
iii) Producción sofisticada que satisface la demanda local, regional y/o nacional, pudiendo
generar demanda para más firmas en mercados externos a través de posicionamiento
comercial.
iv) Desarrollo institucional y organizacional que fomenta y apoya las actividades asociadas al
cluster.
v) Coexistencia de la competencia y cooperación (lo que engloba una visión conjunta sobre los
objetivos y necesidades del cluster), como motor de la constante interrelación.
vi) Atracción de nuevos agentes, lo que va aumentando su autosuficiencia.
Redes
La definición tradicional de redes se refiere a las asociaciones horizontales que se producen entre empresas
para facilitar la coordinación y la cooperación en beneficio mutuo de sus miembros. Para
PROEXPANSIÓN, es el conjunto de relaciones integradas entre los agentes que participan en un aparato
productivo. No se refiere, en particular a asociaciones horizontales o verticales, sino más bien a la dinámica
económica y social que se aprecia entre diversos agentes aglutinados en torno a una actividad productiva
determinada. Asimismo, es el conjunto de empresarios del mismo sector que se reúnen o asocian para lograr
un objetivo común (apertura de mercados, reducción de costos, entre otros).

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El concepto de redes tiene una importancia particular porque se utiliza con otra connotación cuando se
asocia al fenómeno de los clusters. Al respecto, sucede que en la literatura económica se hace referencia a
la capacidad dinámica de un cluster, señalándose que éste suele integrarse por redes (traducción castellana
de la palabra “networks”). La comprensión del término redes como una simple integración de tipo
horizontal haría perder el real significado de lo que éstas implican en la formación de un cluster.

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De esta manera, las redes representan una serie de relaciones integradas entre los distintos agentes que
participan en un aparato productivo. No se limita su campo de acción a la mera integración horizontal sino
más bien, se adscribe a la dinámica económica entre diversos agentes aglutinados alrededor de una actividad
productiva determinada.
Teoría de la firma
La teoría de la firma propone que para una escala de producción dada, las empresas pueden lograr un
mejor desempeño si incrementan su producción, siempre y cuando exista capacidad de planta para
absorberla sin necesidad de realizar nuevas inversiones para mejorar la planta de producción. De esta
manera, la empresa puede operar en el tramo decreciente de la función de costos.
En términos prácticos, cuando una empresa que tiene capacidad para hacerlo incrementa su producción,
entonces tiene más posibilidades para diluir sus costos fijos, negociar mejor con sus proveedores y explotar
mejor recursos que antes solo se destinaban exclusivamente para atender una demanda reducida.
Quien logró aportar un nuevo concepto y una visión diferente al estudio del desarrollo económico sobre la
base de conceptos de teoría de la firma y la economía espacial fue Michael Porter40. Dicho autor concibió
desde el análisis de diversas experiencias industriales, la teoría y conformación de los llamados clusters.
Lectura: La ventaja competitiva de las naciones
La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y perfeccionarse.

Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores del mundo debido a la presión y el
desafío. Se benefician de tener rivales domésticos fuertes, proveedores nacionales agresivos y clientes
locales exigentes. La ventaja competitiva se crea y se sostiene mediante un proceso altamente localizado.
Existen marcadas diferencias en los patrones de competitividad en cada país; ninguna nación puede o será
competitiva en todas o incluso la mayoría de las industrias. Según el pensamiento predominante, los costos
laborales, las tasas de interés, los tipos de cambio y las economías de escala son los determinantes más
poderosos de la competitividad.
Cómo las empresas tienen éxito en los mercados internacionales
Las empresas obtienen ventaja competitiva mediante actos de innovación. Abordan la innovación en su
sentido más amplio, incluyendo tanto nuevas tecnologías como nuevas maneras de hacer las cosas. Algunas
innovaciones crean ventaja competitiva al percibir la oportunidad de un mercado totalmente nuevo o al
atender a un segmento de mercado que otros han ignorado. Cuando los competidores son lentos en
responder, tal innovación genera una ventaja competitiva.
En los mercados internacionales, las innovaciones que generan ventaja competitiva anticipan necesidades
tanto nacionales como extranjeras. Por otra parte, las innovaciones que responden a preocupaciones o
circunstancias que son propias del mercado local pueden de hecho retardar el éxito competitivo
internacional.
La información juega un papel importante en el proceso de innovación y mejoramiento; información que,

o bien no está disponible para los competidores, o no es buscada por ellos. Ésta es la razón de que los
innovadores a menudo sean forasteros que provienen de otra industria u otro país.
Una vez que una empresa obtiene ventaja competitiva a través de una innovación, puede sostenerla
solamente a través de una mejora incesante. Casi cualquier ventaja puede ser imitada. Tarde o temprano,
los competidores inevitablemente alcanzarán a cualquier empresa que deje de mejorar y de innovar. En
última instancia, la única forma de sostener una ventaja competitiva es mejorarla: avanzar hacia tipos más
sofisticados.
Prerrequisitos para sostener la ventaja competitiva

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Primero, la empresa debe adoptar un enfoque global hacia la estrategia. Debe vender su producto en todo
el mundo, bajo su propia marca, a través de canales internacionales de marketing sobre los que tiene control.

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Un enfoque verdaderamente global podría incluso requerir que la empresa establezca sus instalaciones de
producción o de I&D en otras naciones para aprovechar los menores niveles de salarios, para obtener o
mejorar el acceso al mercado, o para beneficiarse de tecnología extranjera.
En segundo lugar, crear ventajas más sostenibles a menudo significa que una empresa debe volver obsoleta
su ventaja actual, aun cuando siga siendo una ventaja.
El diamante de la ventaja nacional
¿Por qué ciertas empresas establecidas en ciertas naciones son capaces de una innovación constante? ¿Por
qué persiguen mejoras implacablemente, buscando una fuente cada vez más sofisticada de ventaja
competitiva? ¿Por qué son capaces de superar las sustanciales barreras al cambio y la innovación que con
tanta frecuencia acompañan el éxito?
La respuesta radica en cuatro cualidades amplias de una nación, atributos que individualmente y como
sistema constituyen el diamante de la ventaja nacional, el campo de juego que cada nación establece y opera
para sus industrias. Estos atributos son:
1. Condiciones de los factores. La posición de la nación en factores de producción, tales como mano de
obra calificada o infraestructura, necesarios para competir en una industria dada.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda por el producto o el servicio ofrecido por la

industria en su mercado de origen.
3. Industrias relacionadas y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de industrias proveedoras y

otras industrias relacionadas que sean competitivas internacionalmente.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas. Las condiciones que rigen cómo las empresas se crean,
se organizan y se gestionan en la nación, así como la natu-raleza de la rivalidad doméstica.
Estos determinantes crean el entorno nacional en el cual las empresas nacen y aprenden a competir.
Para alcanzar el éxito competitivo internacional se necesita: la disponibilidad de los recursos y habilidades
necesarios para la ventaja competitiva en una industria; la información que determina las oportunidades
que las compañías perciben y las direcciones en las cuales despliegan sus recursos y habilidades; las metas
de los dueños, ejecutivos y empleados de las empresas; y, lo más importante, las presiones para que las
empresas inviertan e innoven
Cuando el ambiente nacional per-mite y apoya la acumulación más rápida de activos y habilidades
especializadas –a veces simplemente debido al mayor esfuerzo y compromiso– las empre-sas obtienen una
ventaja competitiva. Cuando el ambiente nacional permite una mejor información y percepcio-nes
continuas sobre las necesidades de productos y procesos, las empresas obtienen una ventaja competitiva.
Finalmente, cuando el ambiente nacional presiona a las empresas para que inno-ven e inviertan, las
empresas obtienen una ventaja competitiva y mejoran esas ventajas en el tiempo.
Condiciones de los factores.
Según la teoría económica estándar, los factores de producción –trabajo, tierras, recur-sos naturales, capital,
infraestructura– determinarán el flujo del comercio. Una nación exportará aquellos bienes que hagan el
mayor uso de los factores que posee en relativa abundancia. Esta doctrina, cuyos orígenes se remontan a
Adam Smith y David Ricardo y se insertan en la economía clásica, en el mejor de los casos es incompleta
y en el peor, incorrecta.
Los factores de producción más importantes son aquellos que implican una inversión sostenida y cuantiosa
y son especializados. Los factores básicos, tales como las reservas de mano de obra o una fuente local de
materias primas, no constituyen una ventaja en industrias intensivas en conocimiento. Las empresas pueden
acceder a ellos fácilmente mediante una estrategia global o eludirlos mediante tecnología. Para apoyar la
ventaja competitiva, un factor debe ser altamente especializado para las necesidades particulares de una
industria. Estos factores son más escasos, más difíciles de imitar por parte de los competidores extranjeros
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y requieren de una inversión sostenida para ser creados. Las naciones tienen éxito en aquellas industrias

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donde son especialmente eficaces en la creación de factores. La ventaja competitiva resulta de la presencia
de instituciones de clase mundial que primero crean factores especializados y luego se dedican a mejorarlos
continuamentemente.
Las desventajas selectivas en los factores más básicos pueden instigar a una empresa a innovar y mejorar;
una desventaja en un modelo estático de competencia puede convertirse en una ventaja en un modelo
dinámico. Pero cuando las empresas enfrentan una desventaja selectiva, como el alto costo de la tierra, la
escasez de mano de obra o la falta de materia prima local, están obligadas a innovar y a mejorar para
competir. Las desventajas pueden convertirse en ventajas sólo bajo ciertas condiciones. Primero, deben
enviar a las empresas señales adecuadas acerca de las circunstancias que se extenderán hacia otras naciones,
de modo tal de equiparlas para innovar antes que sus rivales extranjeros. La segunda condición para
transformar las desventajas en ventajas es la presencia de circunstancias favorables en otras partes del
diamante, una consideración que se aplica a casi todos los determinantes. Para innovar, las empresas
necesitan tener acceso a personas con las habilidades apropiadas y poseer condiciones de la demanda local
que envíen las señales correctas. También deben enfrentar rivales domésticos activos que generen una
presión por innovar. Otra condición previa son las metas de la empresa que conducen a un compromiso
sostenido con la industria
Condiciones de la demanda.
Las naciones obtienen ventaja competitiva en industrias donde la demanda local proporciona a sus empresas
una visión más clara o más temprana de las necesidades emergentes de los compradores, y donde los
compradores exigentes presionan a las compañías a innovar más rápidamente y a lograr ventajas
competitivas más sofisticadas que sus rivales extranjeros.
Las condiciones de la demanda local ayudan a construir ventaja competitiva cuando un segmento industrial
específico es más grande o más visible en el mercado doméstico que en los mercados extranjeros. Los
segmentos de mercado más grandes en una nación reciben la mayor atención por parte de las empresas
locales; las compañías asignan una prioridad más baja a los segmentos más pequeños o menos deseables.
Las empresas de una nación obtienen ventaja competitiva cuando los compradores locales son los más
sofisticados y exigentes del mundo para el producto o servicio ofrecido. Los compradores sofisticados y
exigentes brindan una ventana hacia las necesidades avanzadas de los clientes; presionan a las empresas a
alcanzar altos estándares; y las instan a mejorar, a innovar y a progresar hacia segmentos más avanzados.
Los compradores locales pueden ayudar a las empresas de una nación a obtener ventaja si sus necesidades
anticipan o incluso determinan las de otras naciones; es decir, si sus necesidades proporcionan continuos
“indicadores de alerta temprana” de las tendencias en el mercado global. En ocasiones, las necesidades
anticipatorias surgen por que los valores políticos de una nación presagian necesidades que aumentarán en
otra parte. En términos más generales, las empresas de una nación pueden anticipar las tendencias globales
si los valores nacionales se están propagando; es decir, si el país está exportando sus valores y gustos a la
vez que sus productos.
Industrias relacionadas y de apoyo
Los proveedores locales internacionalmente competitivos crean ventajas en la industria secundaria de varias
maneras. Primero, entregan los insumos más económicos de modo eficiente, oportuno, rápido y a veces
preferencial. Mucho más significativa que el acceso a componentes y maquinaria, sin embargo, es la ventaja
que las industrias locales relacionadas y de apoyo entregan en innovación y mejoramiento, una ventaja que
se basa en estrechas relaciones relaciones de trabajo.Proveedores y usuarios finales cercanamente
localizados unos de otros pueden aprovechar líneas directas de comunicación, un flujo constante y rápido
de información y un intercambio continuo de ideas e innovaciones. Las empresas tienen la oportunidad de
influenciar los esfuerzos técnicos de sus proveedores y pueden actuar como sitios de prueba para labores
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de I&D, acelerando el ritmo de innovación.

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Las empresas de la nación se benefician más cuando los proveedores son, ellos mismos, competidores
globales. Del mismo modo, una nación no necesita ser competitiva en todas sus industrias proveedoras para
que sus empresas obtengan ventaja competitiva. La competitividad local en industrias relacionadas entrega
beneficios similares: el flujo de información y el intercambio técnico aceleran el ritmo de innovación y
mejoramiento. Una industria local relacionada también aumenta la probabilidad de que las empresas
adopten nuevas habilidades, y proporciona una fuente de entrantes que traerán un enfoque competitivo
novedoso.
Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas.
Las naciones tienden a ser competitivas en las actividades que la gente admira o de las que se sabe
dependiente; las actividades de donde surgen los héroes de la nación. En Suiza, es la banca y los productos
farmacéuticos. Lograr éxito internacional puede hacer que una industria sea prestigiosa, reforzando así su
ventaja. La presencia de rivales locales fuertes es un estímulo poderoso y terminante, para la creación y
conservación de la ventaja competitiva. Otro beneficio de la rivalidad doméstica es la presión que crea para
mejorar constantemente las fuentes de la ventaja competitiva.
La eficiencia estática es mucho menos importante que el avance dinámico, el que es azuzado precisamente
por la rivalidad doméstica. La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad, crea en las empresas la presión
para innovar y mejorar. Los rivales locales se empujan mutuamente a tener costos más bajos, mejoran su
calidad y servicio, y crean productos y procesos nuevos. La concentración geográfica magnifica el poder
de la rivalidad doméstica.
Pero las puntas del diamante también se refuerzan mutuamente: constituyen un sistema. Dos elementos,
rivalidad doméstica y concentración geográfica, tienen un poder especialmente grande para transformar el
diamante en un sistema; la rivalidad doméstica porque promueve el avance de todos los otros determinantes,
y la concentración geográfica porque eleva y magnifica la interacción de las cuatro influencias separadas.
El papel apropiado del gobierno es ser un catalizador y un provocador; es decir, alentar o incluso presionar
a las empresas para que eleven sus aspiraciones y suban a niveles más altos de desempeño competitivo,
incluso cuando este proceso puede ser intrínsecamente desagradable y difícil. El gobierno no puede crear
industrias competitivas; solamente las empresas pueden hacer eso.
Los siguientes son algunos de los enfoques específicos de políticas para guiar a las naciones que intentan
obtener ventaja competitiva.
• Enfocarse en la creación de factores especializados.

• Evitar intervenir en los mercados de factores y monedas
• Imponer estándares estrictos de productos, seguridad y medioambiente.
• Limitar fuertemente la cooperación directa entre rivales de una industria.
• Promover metas que conduzcan a una inversión sostenida.
• Desregular la competencia
• Imponer políticas antimonopólicas fuertes.
• Rechazar el comercio administrado

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SEMANA 4
Marketing de Servicios: Reinterpretando la Cadena de Valor
Michael Porter, en su libro “Competitive Advantage” (1985), proponía la Cadena de Valor como una
poderosa herramienta de análisis para la planeación estratégica de los negocios, básicamente, facilitando la
identificación de ventajas competitivas en el seno de la organización.
El concepto fundamental que respalda a la herramienta es que toda organización puede analizarse en virtud
de la contribución de valor que genera cada una de sus actividades principales, así como el que emerge de
las interrelaciones entre ellas.
Cadena de valor del producto
Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la transformación de materias primas
e insumos en un producto terminado, así como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado
y comercialización, sin dejar de lado los eventuales servicios de posventa que puedan considerarse.
• Logística de entrada: Recopilación de datos, recepción, almacenamiento y manipuleo de materias

primas, materiales e insumos.
• Procesos: Transformación de materias primas, materiales e insumos en el producto final.
• Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación, informes y despacho de

productos terminados.
• Marketing y ventas: Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas, promoción, etc. y desarrollo
de propuestas comerciales.
• Posventa: Asistencia técnica, mantenimiento, garantías. Por su parte, las actividades de apoyo, como su
nombre lo indica, son aquellas que sientan las bases para que las actividades primarias puedan desarrollarse
en toda su potencialidad.
Es muy importante, lector, que usted aquí no se confunda: no por ser consideradas “de apoyo” ameritan su
menoscabo.
• Infraestructura de la empresa: Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de inversiones.
• Administración de Recursos Humanos: Incorporación de talentos, capacitación, motivación,

compensaciones.
• Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos, investigación de materiales, control,

investigación de mercado, gestión de tecnología.

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• Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias primas, espacios publicitarios,

servicios de salud y otros.

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Cadena de valor del servicio
Servicio es “cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, y que básicamente es intangible y
no tiene como resultado la posesión de algo”.
Las cuatro características distintivas que, según el autor, deben considerarse al momento de hablar de
marketing de servicios
• Intangibilidad: Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de ninguno de nuestros

sentidos. No podemos tocarlos, gustarlos, olerlos, escucharlos, almacenarlos ni ver cómo nos quedan.
• Inseparabilidad: No podemos escindir al servicio de su prestador. El proveedor, cualquiera sea su forma,

es parte del servicio que brinda.
• Variabilidad: La calidad del servicio depende en todo momento de sus ejecutores así como de las
condiciones del contexto en el cual se presta.
• Caducidad: Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se extinguen con su prestación.
Los cambios más importantes que sufre la herramienta en su adaptación para su aplicación en empresas de
servicios, radican en la organización de los eslabones primarios, los cuales aparecen absolutamente
redefinidos y al mismo tiempo mostrando una clasificación adicional en lo que respecta a sus posibilidades
de control.
Eslabones primarios controlables:
Marketing y ventas: Conserva su vinculación a tareas de impulsión, como la publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales, pero ubicadas ahora como punto de origen de la
prestación. Como hemos visto, las características propias de los servicios no permiten su almacenamiento
ni forma física, esto significa que la prestación recién tiene lugar una vez contratada por el cliente. De esta
manera, si no se logran ventajas competitivas en el eslabón de marketing y ventas es posible que la
prestación del servicio nunca se concrete.
Personal de contacto: El personal que interviene directamente en la prestación interactuando con el cliente
es, por excelencia, uno de los elementos más importantes a considerar en pos de cuidar la calidad del
servicio que se brinda. Haciendo una analogía con la herramienta original de Porter, detentan una injerencia
similar a la de la transformación de las entradas en productos finales. Responsable permanente (aunque no
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absoluto) de la variabilidad del servicio, según sean las particularidades del servicio que se preste, el
personal de contacto es el portador de buena parte de la prestación y en muchos casos generador directo de
la percepción que el mercado logra acerca de la oferta de la empresa.

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Soporte físico y habilidades: Bien podrían ser contemplados como eslabones distintos de esta nueva
cadena de valor de servicios, pero preferí no hacerlo para así restar complejidad al modelo. Entendemos
por soporte físico a todos aquellos elementos que en mayor o menor medida toman parte en la prestación;
en un banco las boletas de depósito, tarjetas de crédito y débito, formularios, etc.; en un restaurante, la
vajilla, cubiertos, mesas, manteles, etc. Todos estos elementos también definen la calidad del satisfactor y
operan a favor o en contra de la experiencia que se ofrece al cliente.
Prestación: Bien podríamos confundir a este eslabón con el resultado mismo de nuestra nueva cadena de
valor, pero vale destacar que por prestación debemos entender al concepto mismo del servicio, a la solución
que ofrece, a lo que resuelve. En tal sentido, la concepción de la prestación debe ajustarse todas las veces
que resulte pertinente, manteniéndola siempre atenta a la evolución de los cambiantes deseos y necesidades
del público que se atienda. Ser capaz de ofrecer un prestación diferencial, un servicio superador, una
experiencia de mayor valor, dependerá fundamentalmente de disponer siempre del concepto que mejor
responda a los requerimientos vigentes del target. Un servicio brindado sobre la base de una prestación mal
definida como concepto deja lugar a la competencia para operar sobre esa brecha sin rellenar.
Eslabones primarios no controlables:
Clientes
Así como el personal de contacto, los clientes constituyen la otra variable humana que interviene y
condiciona la calidad del servicio que se presta. En este marco, el fluir de conversaciones que se establezcan
entre cliente, personal de contacto, prestación y demás eslabones, contribuirán en forma sinérgica o no a la
construcción del emergente deseado y brindado.
Otros clientes
• ¿Cómo hacer para limitar los posibles efectos adversos del no control de este eslabón?
Armonizando las demás vinculaciones entre los eslabones de modo tal de propiciar un contexto lo
suficientemente invariable, aunque flexible al mismo tiempo, que permita minimizar los posibles desvíos
en lo que respecta a la conducta y accionar del cliente que puedan afectar la calidad del servicio.
• ¿De qué elementos disponemos para que la convivencia entre distintos clientes se desarrolle de la
mejor manera? Segmentación es la palabra clave.
En la medida que nuestro público objetivo reúna perfiles lo más homogéneos posible, estaremos
minimizando la posibilidad de surgimiento de ruidos, pero, en rigor de verdad, es muy difícil pensar en que
la calidad del servicio no se verá afectada.
Eslabones de apoyo
Dirección General y de Recursos Humanos
El cliente ES la razón del negocio, y es tarea de la Dirección General, en forma conjunta a la gestión del
factor humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de servicio motivada en dirección a una visión
comprendida, compartida y comprometida.
Organización interna y tecnología
Involucra la departamentalización de la empresa y el ordenamiento de sus funciones con la intención de

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facilitar la prestación del servicio, así como los procesos, investigación de mercado y desarrollo de nuevos
conceptos, superadores y de mayor valor.
Infraestructura y ambiente

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PROFESORA KAREM ANDIA
Incluye aspectos más vinculados a nuestro eslabón anterior, en esta nueva propuesta se cambia el sentido.
Aquí, infraestructura y ambiente se refiere al espacio físico en el cual tiene lugar la prestación o bien donde
suceden algunos de los momentos de verdad11 entre la organización y el cliente.
Abastecimiento
Conserva su importante función en lo que respecta a la adquisición de materiales, insumos, soportes físicos,
servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros de salud, y todos los demás elementos
indispensables para la prestación del servicio a la altura de las expectativas del target.
Margen de servicio
El margen de servicio es el porqué de esta herramienta que acabamos de revisar. Es la sumatoria de las
ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos. El margen de servicio es la resultante, es lo que
el cliente percibe, lo que el cliente vibra, lo que el cliente vive, lo que el cliente experimenta.
El margen de servicio es lo que se hace y lo que se ofrece. Es el servicio y su diferencial de valor que lo
hace único. Es el vínculo real y emocional que hace que nuestro cliente no quiera dejar de comprarnos,
nunca, porque no encontrará jamás otra experiencia construida sobre la base de una nueva cadena de valor
pensada para satisfacerlo y deleitarlo.
Profesora: Karem Andia Jaguande

Código: u201710116
MACKEY, Jhon- SISODIA, Raj. Capitalismo Consciente. 1ª edición en español – Ediciones Urano,
Madrid 2016, Cap. 2.
El término fue acuñado por John Mackey -fundador y CEO de Wholefoods- y Raj Sisodia -profesor en Babson
College-, autores del libro: Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business (El Capitalismo
consciente: liberando el espíritu heroico de las empresas), y promueve un mayor nivel de consciencia en los
negocios para lograr objetivos más amplios de manera justa y equilibrada.
Los autores proponen el siguiente enfoque:
«Imaginen un negocio que naciera de un sueño sobre cómo podría y debería ser el mundo, en el que los
fundadores estuvieran listos para crear algo con relevancia, resonancia y permanencia. Un negocio que
trascendiese incluso a ellos mismos».
Puede parecer una utopía pero algunas de las más importantes multinacionales están adoptando esta visión por
ejemplo: Southwest Airlines, Tata Group, Google, Starbucks, UPS, Twitter o Whole Foods Market.
Todas estas organizaciones comparten una misión elevada, universal, una preocupación especial por la
sociedad en su conjunto, un compromiso igualitario y hacia la excelencia, aparte de ser influyentes,
transparentes, admiradas, emuladas, amadas y respetadas.
“En las próximas décadas, compañías como esas transformarán el mundo y aportarán a toda la humanidad un
nuevo bienestar emocional y espiritual, vitalidad física y abundancia material”, insisten Mackey y Sisodia
La visión de Mackey y Sisodia en este punto resulta contundente por esperanzadora:
“Creemos que las empresas deberían liderar el camino a la hora de aumentar o despertar la conciencia en el
mundo. Cuanto más grande sea la empresa, más grande será su huella y por tanto más grande será su
responsabilidad en el mundo”.
Para convertirse en empresas conscientes hay que tener en cuenta los siguientes elementos:

Código: u201710116
• Propósito: En primer lugar, hay que establecer un propósito asociado a una causa social. El propósito
–que difiere de la misión y visión– surge de la oportunidad para resolver un problema o satisfacer
una necesidad humana. La importancia de explicitarlo así a todos hace la diferencia. Nuestros
colaboradores, por ejemplo, encuentran un punto en común que va más allá de la simple ejecución
de sus tareas. Nuestros clientes se identifican con nuestro propósito, mostrándonos su preferencia. El
propósito puede cambiar si las circunstancias cambian. Hasta no hace mucho, Google tenía como
propósito organizar la información del mundo; hoy, es más que eso: hacer la información asequible
y útil a todos. Es decir, un propósito superior –en tanto inspire, convoque e involucre– nos ayudará a
encontrar nuestra identidad y nos permitirá operar en consecuencia, aportando al mundo al mismo
tiempo que aseguramos nuestra sostenibilidad. Por ejemplo, Whole Foods, promueve una cultura de
vida sana o para Johnson & Johnson su misión es aliviar el dolor y el sufrimiento. Todos vivimos con
el propósito de dar sentido a lo que hacemos, una empresa no debería ser la excepción.
• Integración con los ‘stakeholders’: En segundo lugar hay que integrar estratégicamente a todos los
relacionados con la cadena de valor. Esto implica crear lealtad y compromiso con los clientes y no
verlos con la frialdad de un mero consumidor. Fomentar un ambiente de calidad para el empleado
donde la motivación intrínseca sea el dinamizador del rendimiento, sustentándose en una buena
compensación de salario, beneficios, retención y ascenso. Desarrollar un trato responsable y
transparente a los inversores. Construir una relación estrecha con los proveedores en el cual encontrar
oportunidades comunes, pagar a tiempo, ayudar a su expansión y compartir el éxito sea un factor
esencial. Contribuir a las comunidades donde opera la empresa, que pasa desde la responsabilidad
como contribuyente hasta el deber de mejorar el medio ambiente.
• Liderazgo: Fomentar el liderazgo emocional, espiritual y corporativo de sus directivos,

simultáneamente con una cultura de servicio, devoción hacia el prójimo e integridad en los valores.
Un líder consciente ve la rentabilidad de la empresa no como un fin en sí mismo, sino como un medio
para generar bienestar a la sociedad a través de los bienes y servicios que brinda. Cuando uno ve que
al más alto nivel de la organización existe el convencimiento y el compromiso de que el capitalismo
consciente garantiza la sostenibilidad, bien puede afirmar que la transformación de la empresa ha
empezado, pues nadie mejor que el líder para ser el principal impulsor del propósito elevado,
especialmente cuando sus acciones reflejan congruencia entre lo que piensa, dice y hace, tanto dentro
como fuera de la organización.
• Fomentar una Cultura consciente construida a partir de los valores, principios y prácticas necesarias
para conectar todo con el mismo propósito y en la que la descentralización, la delegación, la
innovación, son aplicados de manera estructural en las líneas de negocio. Cuando los grupos de
interés comprueban que vivimos los valores de la empresa y que va de la mano con su propósito,
genera confianza, identificación, orgullo y lealtad en nuestros clientes, a la vez que motiva e inspira
a las mejores personas a trabajar con nosotros.
Directivos y emprendedores como Bill Gates, Steve Jobs y Jack Dorsey reflejan ese pensamiento y
contemplación más allá de los límites de la empresa. Por ejemplo, a través de su fundación, Gates parece
sentirse más realizado y tranquilo consigo mismo luchando contra la malaria que creando Microsoft, cuyos
pasos sigue a diario aunque sea ya desde fuera.[1].

Código: u201710116

Código: u201710116
PORTER, Michel, La ventaja competitiva de las naciones (HBR-2007)
La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y perfeccionarse.

Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores del mundo debido a la presión y el
desafío. Se benefician de tener rivales domésticos fuertes, proveedores nacionales agresivos y clientes
locales exigentes. La ventaja competitiva se crea y se sostiene mediante un proceso altamente localizado.
Existen marcadas diferencias en los patrones de competitividad en cada país; ninguna nación puede o será
competitiva en todas o incluso la mayoría de las industrias. Según el pensamiento predominante, los costos
laborales, las tasas de interés, los tipos de cambio y las economías de escala son los determinantes más
poderosos de la competitividad.
Cómo las empresas tienen éxito en los mercados internacionales
Las empresas obtienen ventaja competitiva mediante actos de innovación. Abordan la innovación en su
sentido más amplio, incluyendo tanto nuevas tecnologías como nuevas maneras de hacer las cosas. Algunas
innovaciones crean ventaja competitiva al percibir la oportunidad de un mercado totalmente nuevo o al
atender a un segmento de mercado que otros han ignorado. Cuando los competidores son lentos en
responder, tal innovación genera una ventaja competitiva.
En los mercados internacionales, las innovaciones que generan ventaja competitiva anticipan necesidades
tanto nacionales como extranjeras. Por otra parte, las innovaciones que responden a preocupaciones o
circunstancias que son propias del mercado local pueden de hecho retardar el éxito competitivo
internacional.
La información juega un papel importante en el proceso de innovación y mejoramiento; información que,

o bien no está disponible para los competidores, o no es buscada por ellos. Ésta es la razón de que los
innovadores a menudo sean forasteros que provienen de otra industria u otro país.
Una vez que una empresa obtiene ventaja competitiva a través de una innovación, puede sostenerla
solamente a través de una mejora incesante. Casi cualquier ventaja puede ser imitada. Tarde o temprano,
los competidores inevitablemente alcanzarán a cualquier empresa que deje de mejorar y de innovar. En
última instancia, la única forma de sostener una ventaja competitiva es mejorarla: avanzar hacia tipos más
sofisticados.
Prerrequisitos para sostener la ventaja competitiva
Primero, la empresa debe adoptar un enfoque global hacia la estrategia. Debe vender su producto en todo
el mundo, bajo su propia marca, a través de canales internacionales de marketing sobre los que tiene control.
Un enfoque verdaderamente global podría incluso requerir que la empresa establezca sus instalaciones de
producción o de I&D en otras naciones para aprovechar los menores niveles de salarios, para obtener o
mejorar el acceso al mercado, o para beneficiarse de tecnología extranjera.
En segundo lugar, crear ventajas más sostenibles a menudo significa que una empresa debe volver obsoleta
su ventaja actual, aun cuando siga siendo una ventaja.
El diamante de la ventaja nacional
¿Por qué ciertas empresas establecidas en ciertas naciones son capaces de una innovación constante? ¿Por
qué persiguen mejoras implacablemente, buscando una fuente cada vez más sofisticada de ventaja
competitiva? ¿Por qué son capaces de superar las sustanciales barreras al cambio y la innovación que con
tanta frecuencia acompañan el éxito?
La respuesta radica en cuatro cualidades amplias de una nación, atributos que individualmente y como
sistema constituyen el diamante de la ventaja nacional, el campo de juego que cada nación establece y opera
para sus industrias. Estos atributos son:

Código: u201710116
1. Condiciones de los factores. La posición de la nación en factores de producción, tales como mano
de obra calificada o infraestructura, necesarios para competir en una industria dada.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda por el producto o el servicio ofrecido por

la industria en su mercado de origen.
3. Industrias relacionadas y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de industrias proveedoras

y otras industrias relacionadas que sean competitivas internacionalmente.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas. Las condiciones que rigen cómo las empresas se
crean, se organizan y se gestionan en la nación, así como la natu-raleza de la rivalidad doméstica.
Estos determinantes crean el entorno nacional en el cual las empresas nacen y aprenden a competir.
Para alcanzar el éxito competitivo internacional se necesita: la disponibilidad de los recursos y habilidades
necesarios para la ventaja competitiva en una industria; la información que determina las oportunidades
que las compañías perciben y las direcciones en las cuales despliegan sus recursos y habilidades; las metas
de los dueños, ejecutivos y empleados de las empresas; y, lo más importante, las presiones para que las
empresas inviertan e innoven
Cuando el ambiente nacional per-mite y apoya la acumulación más rápida de activos y habilidades
especializadas –a veces simplemente debido al mayor esfuerzo y compromiso– las empre-sas obtienen una
ventaja competitiva. Cuando el ambiente nacional permite una mejor información y percepcio-nes
continuas sobre las necesidades de productos y procesos, las empresas obtienen una ventaja competitiva.
Finalmente, cuando el ambiente nacional presiona a las empresas para que inno-ven e inviertan, las
empresas obtienen una ventaja competitiva y mejoran esas ventajas en el tiempo.
Condiciones de los factores.
Según la teoría económica estándar, los factores de producción –trabajo, tierras, recur-sos naturales, capital,
infraestructura– determinarán el flujo del comercio. Una nación exportará aquellos bienes que hagan el
mayor uso de los factores que posee en relativa abundancia. Esta doctrina, cuyos orígenes se remontan a
Adam Smith y David Ricardo y se insertan en la economía clásica, en el mejor de los casos es incompleta
y en el peor, incorrecta.
Los factores de producción más importantes son aquellos que implican una inversión sostenida y cuantiosa
y son especializados. Los factores básicos, tales como las reservas de mano de obra o una fuente local de
materias primas, no constituyen una ventaja en industrias intensivas en conocimiento. Las empresas pueden
acceder a ellos fácilmente mediante una estrategia global o eludirlos mediante tecnología. Para apoyar la
ventaja competitiva, un factor debe ser altamente especializado para las necesidades particulares de una
industria. Estos factores son más escasos, más difíciles de imitar por parte de los competidores extranjeros
y requieren de una inversión sostenida para ser creados. Las naciones tienen éxito en aquellas industrias
donde son especialmente eficaces en la creación de factores. La ventaja competitiva resulta de la presencia
de instituciones de clase mundial que primero crean factores especializados y luego se dedican a mejorarlos
continuamentemente.
Las desventajas selectivas en los factores más básicos pueden instigar a una empresa a innovar y mejorar;
una desventaja en un modelo estático de competencia puede convertirse en una ventaja en un modelo
dinámico. Pero cuando las empresas enfrentan una desventaja selectiva, como el alto costo de la tierra, la
escasez de mano de obra o la falta de materia prima local, están obligadas a innovar y a mejorar para
competir. Las desventajas pueden convertirse en ventajas sólo bajo ciertas condiciones. Primero, deben
enviar a las empresas señales adecuadas acerca de las circunstancias que se extenderán hacia otras naciones,
de modo tal de equiparlas para innovar antes que sus rivales extranjeros. La segunda condición para
transformar las desventajas en ventajas es la presencia de circunstancias favorables en otras partes del
diamante, una consideración que se aplica a casi todos los determinantes. Para innovar, las empresas
necesitan tener acceso a personas con las habilidades apropiadas y poseer condiciones de la demanda local

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que envíen las señales correctas. También deben enfrentar rivales domésticos activos que generen una
presión por innovar. Otra condición previa son las metas de la empresa que conducen a un compromiso
sostenido con la industria
Condiciones de la demanda.
Las naciones obtienen ventaja competitiva en industrias donde la demanda local proporciona a sus empresas
una visión más clara o más temprana de las necesidades emergentes de los compradores, y donde los
compradores exigentes presionan a las compañías a innovar más rápidamente y a lograr ventajas
competitivas más sofisticadas que sus rivales extranjeros.
Las condiciones de la demanda local ayudan a construir ventaja competitiva cuando un segmento industrial
específico es más grande o más visible en el mercado doméstico que en los mercados extranjeros. Los
segmentos de mercado más grandes en una nación reciben la mayor atención por parte de las empresas
locales; las compañías asignan una prioridad más baja a los segmentos más pequeños o menos deseables.
Las empresas de una nación obtienen ventaja competitiva cuando los compradores locales son los más
sofisticados y exigentes del mundo para el producto o servicio ofrecido. Los compradores sofisticados y
exigentes brindan una ventana hacia las necesidades avanzadas de los clientes; presionan a las empresas a
alcanzar altos estándares; y las instan a mejorar, a innovar y a progresar hacia segmentos más avanzados.
Los compradores locales pueden ayudar a las empresas de una nación a obtener ventaja si sus necesidades
anticipan o incluso determinan las de otras naciones; es decir, si sus necesidades proporcionan continuos
“indicadores de alerta temprana” de las tendencias en el mercado global. En ocasiones, las necesidades
anticipatorias surgen por que los valores políticos de una nación presagian necesidades que aumentarán en
otra parte. En términos más generales, las empresas de una nación pueden anticipar las tendencias globales
si los valores nacionales se están propagando; es decir, si el país está exportando sus valores y gustos a la
vez que sus productos.
Industrias relacionadas y de apoyo
Los proveedores locales internacionalmente competitivos crean ventajas en la industria secundaria de varias
maneras. Primero, entregan los insumos más económicos de modo eficiente, oportuno, rápido y a veces
preferencial. Mucho más significativa que el acceso a componentes y maquinaria, sin embargo, es la ventaja
que las industrias locales relacionadas y de apoyo entregan en innovación y mejoramiento, una ventaja que
se basa en estrechas relaciones relaciones de trabajo.Proveedores y usuarios finales cercanamente
localizados unos de otros pueden aprovechar líneas directas de comunicación, un flujo constante y rápido
de información y un intercambio continuo de ideas e innovaciones. Las empresas tienen la oportunidad de
influenciar los esfuerzos técnicos de sus proveedores y pueden actuar como sitios de prueba para labores
de I&D, acelerando el ritmo de innovación.
Las empresas de la nación se benefician más cuando los proveedores son, ellos mismos, competidores
globales. Del mismo modo, una nación no necesita ser competitiva en todas sus industrias proveedoras para
que sus empresas obtengan ventaja competitiva. La competitividad local en industrias relacionadas entrega
beneficios similares: el flujo de información y el intercambio técnico aceleran el ritmo de innovación y
mejoramiento. Una industria local relacionada también aumenta la probabilidad de que las empresas
adopten nuevas habilidades, y proporciona una fuente de entrantes que traerán un enfoque competitivo
novedoso.

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Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas.
Las naciones tienden a ser competitivas en las actividades que la gente admira o de las que se sabe
dependiente; las actividades de donde surgen los héroes de la nación. En Suiza, es la banca y los productos
farmacéuticos. Lograr éxito internacional puede hacer que una industria sea prestigiosa, reforzando así su
ventaja. La presencia de rivales locales fuertes es un estímulo poderoso y terminante, para la creación y
conservación de la ventaja competitiva. Otro beneficio de la rivalidad doméstica es la presión que crea para
mejorar constantemente las fuentes de la ventaja competitiva.
La eficiencia estática es mucho menos importante que el avance dinámico, el que es azuzado precisamente
por la rivalidad doméstica. La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad, crea en las empresas la presión
para innovar y mejorar. Los rivales locales se empujan mutuamente a tener costos más bajos, mejoran su
calidad y servicio, y crean productos y procesos nuevos. La concentración geográfica magnifica el poder
de la rivalidad doméstica.
Pero las puntas del diamante también se refuerzan mutuamente: constituyen un sistema. Dos elementos,
rivalidad doméstica y concentración geográfica, tienen un poder especialmente grande para transformar el
diamante en un sistema; la rivalidad doméstica porque promueve el avance de todos los otros determinantes,
y la concentración geográfica porque eleva y magnifica la interacción de las cuatro influencias separadas.
El papel apropiado del gobierno es ser un catalizador y un provocador; es decir, alentar o incluso presionar
a las empresas para que eleven sus aspiraciones y suban a niveles más altos de desempeño competitivo,
incluso cuando este proceso puede ser intrínsecamente desagradable y difícil. El gobierno no puede crear
industrias competitivas; solamente las empresas pueden hacer eso.
Los siguientes son algunos de los enfoques específicos de políticas para guiar a las naciones que intentan
obtener ventaja competitiva.
• Enfocarse en la creación de factores especializados.
• Evitar intervenir en los mercados de factores y monedas
• Imponer estándares estrictos de productos, seguridad y medioambiente.
• Limitar fuertemente la cooperación directa entre rivales de una industria.
• Promover metas que conduzcan a una inversión sostenida.
• Desregular la competencia
• Imponer políticas antimonopólicas fuertes.
• Rechazar el comercio administrado

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edición en español- Pearson Education de México, S.A. de CV.,2017 - Capítulo 5 (Pag. De 129
a 166)
Capítulo 5: Estrategias en acción
Objetivos a largo plazo representan los resultados que se espera obtener al implementar ciertas estrategias.
Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro de los objetivos a largo plazo. El
marco temporal para la implementación de estrategias y el logro de objetivos debe ser congruente,
desarrollando por lo general en un periodo de dos a cinco años.
Naturaleza de los objetivos a largo plazo
Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos,
alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales. Asimismo, cada objetivo debe
contar con su propia línea de tiempo. Por lo general, los objetivos se enuncian en términos de crecimiento
de activos o ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado
y naturaleza de la integración vertical, utilidades por acción y responsabilidad social. Los objetivos
claramente establecidos ofrecen múltiples beneficios: dan dirección, facilitan la sinergia, contribuyen a la
evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan
el esfuerzo, y ayudan tanto a la asignación de recursos como al diseño de las tareas. Por último, los objetivos
sirven como estándares para la evaluación de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones
completas. Todos los niveles de una organización, ya sean corporativos, divisionales o funcionales,
necesitan objetivos a largo plazo.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros
En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos en particular: los financieros y los
estratégicos. Entre los objetivos financieros figuran los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades,

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dividendos, márgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio por acción,
flujo de efectivo, etcétera; por su parte, entre los objetivos estratégicos se encuentran una mayor
participación de mercado, un menor tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el
lanzamiento de productos al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto, aumento
de la cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, anticipación en materia de mejora o innovación,
etcétera.
Beneficios de tener objetivos claros
1. Dan dirección, pues ponen de manifiesto las expectativas
2. Permiten la sinergia
3. Contribuyen a la evaluación, pues sirven como estándares
4. Establecen prioridades
5. Reducen la incertidumbre
6. Minimizan los conflictos
7. Estimulan el esfuerzo
8. Ayudan a asignar recursos
9. Ayudan a diseñar tareas
10. Constituyen la base para la toma de decisiones congruentes
El cuadro de mando integral
Desarrollado en 1993 por Robert Kaplan y David Norton, profesores de la Harvard Business School, y
perfeccionado constantemente hasta el día de hoy, el cuadro de mando integral (o Balanced Scorecard) es
una técnica para la evaluación y control de estrategias. Su creación deriva de la necesidad percibida entre
muchas empresas de “equilibrar” sus mediciones financieras —muchas veces utilizadas como único medio
para evaluar y controlar estrategias— con las mediciones no financieras, como la calidad del pro-ducto y el
servicio al cliente. Para ser eficaz, el cuadro de mando integral debe contener una combinación de objetivos
financieros y estratégicos cuidadosamente elegidos y ajustados al negocio de cada empresa.
Tipos de estrategias
Muchas organizaciones —si no es que la mayoría de ellas— aplican al mismo tiempo una combina-ción de
dos o más estrategias, pero esta estrategia de combinación puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado
lejos. Ninguna organización tiene la capacidad como para darse el lujo de aplicar todas las estrategias que
pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso será difícil decidir, y deberán establecerse prioridades. Las
organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras se ven
forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.
La estrategia de combinación suele aplicarse en empresas grandes y diversificadas, cuando sus diferentes
divisiones han adoptado estrategias diferentes. Asimismo, las organizaciones con problemas de
supervivencia podrían emplear simultáneamente una combinación de varias estrategias defensivas, como
la desinversión, la liquidación y el recorte de gastos.
Niveles de estrategias

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Estrategias de integración
-Integración hacia adelante:

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Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos. Un medio
eficaz de implementar la integración hacia adelante es el franquiciamiento. Mediante este sistema, las
organizaciones pueden lograr una rápida expansión, pues los costos y las oportunidades se distribuyen entre
muchos individuos.
Los siguientes seis indicadores señalan en qué momento la integración hacia adelante puede ser
especialmente eficaz:
• Cuando los distribuidores actuales de la organización son muy costosos, poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
• Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integración hacia adelante
puede representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se cree que seguirá haciéndolo de forma
notable. Esto es importante debido a que la integración hacia adelante reduce la capacidad de la empresa
para diversificarse si su industria básica llegara a flaquear.
• Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el nuevo
negocio de distribuir sus propios productos.
• Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas; esto es importante,
pues la organización puede incrementar su capacidad para predecir la demanda de su producción a través
de la integración hacia adelante.
• Cuando los distribuidores o vendedores al detalle actuales cuentan con márgenes de utilidad muy altos;
esta situación sugiere que la empresa podría aprovechar la integración hacia delante para distribuir de
manera rentable sus propios productos y fijarles un precio más competitivo.
-Integración hacia atrás:
Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos. Esta
estrategia puede ser especialmente adecuada cuando los proveedores de la empresa no son confiables,
resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir sus necesidades.
A continuación, se listan siete indicadores que permiten identificar cuándo resulta efectiva la
implementación de una estrategia de integración hacia atrás:
• Cuando los proveedores de la organización son muy costosos, poco confiables, o incapaces de cubrir sus
necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o materias primas.
• Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores.
• Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento; esto es importante
debido a que las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reducen la capacidad
de la organización para diversificarse en una industria decadente.
• Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo negocio de
suministro de sus propias materias primas.
• Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente importantes; esto es
importante pues una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de
su(s) producto(s) a través de la integración hacia atrás.
• Cuando en el presente los suministros tienen altos márgenes de utilidad, lo cual sugiere que el negocio
del suministro de productos o servicios en una industria determinada constituye una actividad empresarial
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rentable.
• Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.

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- Integración horizontal:
Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre ellos. Una de las tendencias más
importantes de la administración estratégica moderna es el uso más frecuente de la integración horizontal
como estrategia de crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los competidores permiten
mayores economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y habilidades.
Los cinco indicadores siguientes permiten identificar el momento es que una estrategia de integración
horizontal puede resultar efectiva:
• Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región determinadas, sin el
riesgo de que alguna instancia gubernamental la amoneste por “pro-mover substancialmente” la reducción
de la competencia.
• Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
• Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.
• Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con éxito una
organización más grande.
• Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesitan ciertos
recursos que la organización posee; tenga presente que la integración horizontal no sería adecuada si el
desempeño de los competidores fuera inadecuado, pues en ese caso las ven-tas de la industria en general
presentarían un descenso.
Estrategias intensivas
La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen recibir el califi-

cativo de estrategias intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición com-
petitiva de los productos de la empresa.
- Penetración de mercado
Buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados
actuales a través de mayores esfuerzos de marketing. Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por sí sola o
en combinación con otras. La penetración de mercado comprende medidas como aumentar el número de
vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción de ventas,
o aumentar los esfuerzos publicitarios.
Los siguientes son cinco indicadores que permiten saber cuándo podría ser efectiva la estrategia de
penetración de mercado:
• Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio determinados.
• Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales.
• Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido, en tanto que las
ventas tota-les de la industria presentan un incremento.
• Cuando la correlación entre los montos de las ventas y de los gastos en marketing ha sido históricamente
alta.

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• Cuando las mayores economías de escala ofrecen importantes ventajas competitivas.

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-Desarrollo de mercado:
Introducir los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica.
Los siguientes seis indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de
mercado puede resultar efectiva:
• Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y de buena calidad.
• Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
• Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
operaciones mayores.
• Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.
• Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un alcance global.
-Desarrollo de producto
Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de
nuevos. El desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en investigación y desarrollo. El desarrollo
de producto es quizá la estrategia más importante para las empresas de alta tecnología.
Estos cinco indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de pro-ducto
podría resultar efectiva:
• Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de vida; en
este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos, aprovechando su
experiencia positiva con los productos o servicios existentes de la organización.
• Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
• Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
• Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.
• Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y desarrollo.
Estrategias de diversificación
Hay dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que las
empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de
sus cadenas de valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen
relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades.
-Diversificación relacionada:
Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.
A continuación, se presentan seis indicadores para identificar el momento en que la diversificación

relacionada puede ser una estrategia efectiva.
• Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.

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• Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejoraría significativamente las ventas de los
productos actuales.
• Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a precios competitiva-mente
más altos.

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• Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional capaces de contrarrestar
los altibajos actuales de la organización.
• Cuando los productos de la organización atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida.
• Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido.
Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder aprovechar
como se explica a continuación las sinergias resultantes:
• Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades competitiva-mente

valiosas de una empresa a otra.
• Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación para disminuir costos.
• Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.
• Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en
relación con los recursos.
-Diversificación no relacionada
Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presentes.
La estrategia de diversificación no relacionada favorece la capitalización de una cartera de negocios capaz

de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas industrias, en lugar de esforzarse por
capitalizar las relaciones competitivamente valiosas que se presenten entre las actividades de sus cadenas
de valor. Las organizaciones que emplean la diversificación no relacionada siempre están en busca de
empresas de diferentes industrias que puedan adquirir a buen precio y que, no obstante, ofrezcan la
posibilidad de generar un alto rendimiento sobre su inversión. Aplicar la diversificación no relacionada
supone estar a la caza de empresas que se puedan adquirir y cuyos activos estén subvaluados, que se
encuentren en problemas financieros o que tengan posibilidades de alto crecimiento pero que carezcan de
capital para inversión. Una desventaja evidente de este tipo de diversificación radica en que la empresa
matriz debe contar con un excelente equipo directivo que planifique, organice, motive, delegue y controle
de manera eficaz.
Diez indicadores que permiten identificar el momento en que la diversificación no relacionada podría ser
eficaz son:
• Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarían
significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados.
• Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando
como parámetro sus bajos márgenes de utilidades y rendimientos.
• Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos entre los clientes actuales.
• Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos de venta, en comparación con sus
productos actuales.
• Cuando la principal industria en donde participa la organización está experimentando un declive en sus
ventas y utilidades anuales.
• Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con éxito en
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una nueva industria.
• Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y que representa una
atractiva oportunidad de inversión.

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• Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquirente (observe que la diferencia
clave entre la diversificación relacionada y la no relacionada radica en que la primera debe basarse en
alguna concordancia en mercados, productos o tecnología, en tanto que la última está más basada en
consideraciones de rentabilidad).
• Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están saturados.
• Cuando se puede fincar responsabilidad por prácticas monopólicas contra una organización que
históricamente se ha concentrado en una sola industria.
Estrategias defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las organizaciones también pue-den
aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la liquidación.
-Recorte de gastos:
Reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la caída de las
ventas y las utilidades
El recorte de gastos ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción de costos y

activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. A veces llamado también
estrategia de reversión o reorganización, el recorte de gastos está diseñado para fortalecer las competencias
distintivas básicas de la organización. Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con recursos
limitados y se enfrentan a la presión de los accionistas, empleados y medios de comunicación. Entre las
medidas aplicables como parte del recorte de gastos están: vender terrenos y edificios para recaudar el
efectivo necesario; reducir las líneas de producto; cerrar negocios marginales; cerrar fábricas obsoletas;
automatizar procesos; reducir el número de empleados, e instituir sistemas de control de gastos.
A continuación, se presentan cinco indicadores que señalan el momento en que podría ser efectivo el recorte
de gastos como estrategia:
• Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente-mente
en el cumplimiento de sus objetivos y metas.
• Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.
• Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja moral entre los empleados y
presión por parte de los accionistas para mejorar su desempeño.
• Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades externas, minimizar las amenazas
externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes
estratégicos de la organización han fracasado (y quizá deban ser reemplazados por otros más competentes).
• Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna.
-Desinversión
Venta de una división o de una parte de la organización
Vender una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el nombre de desinversión. La
desinversión suele utilizarse con el propósito de recaudar capital para realizar más adquisiciones o in-
versiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que

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busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización, de aquellos que requieren demasiado
capital, o de los que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La desinversión también se
ha convertido en una estrategia muy utilizada con el propósito de que las empresas se enfoquen en sus
negocios centrales y se diversifiquen menos.

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A continuación, se presentan los seis indicadores que permiten identificar el momento en que la estrategia
de desinversión podría resultar efectiva:
• Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras
deseadas.
• Cuando para ser competitiva una división requiere más recursos que los que la empresa puede ofrecerle.
• Cuando una división es responsable del bajo desempeño general de la organización.
• Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esto puede ser consecuencia de que en ella
participen mercados, clientes, directivos, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
• Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras
fuentes.
• Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolios amenaza a la organización.
-Liquidación
Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.
Vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible recibe el nombre de liquidación. La
liquidación supone el reconocimiento del fracaso y, en consecuencia, puede ser una estrategia
emocionalmente difícil. Sin embargo, en ocasiones es mejor dejar de operar que continuar perdiendo
grandes sumas de dinero.
A continuación, se presentan tres indicadores que señalan el momento idóneo para aplicar la estrate-gia de
liquidación:
• Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de recorte de gastos y
de desinversión.
• Cuando la única alternativa de la organización es declararse en bancarrota. La liquidación representa un

medio ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a cambio de los activos de
la organización. En este caso más recomendable es que la empresa primero se declare legalmente en
quiebra, y luego liquide sus diferentes divisiones para recaudar el capital necesario.
• Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos de
la organización.
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter
El liderazgo en costos enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, con la
finalidad de atender a los consumidores muy sensibles al precio. Es posible definir dos tipos alter-nativos
de la estrategia de liderazgo en costo. El tipo 1 es la estrategia de bajo costo, que ofrece productos o servicios
a un amplio rango de clientes y al precio más bajo del mercado. El tipo 2 es la estrategia del mejorvalor, que
ofrece productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado;
la estrategia del mejor valor tiene el propósito de ofrecer a los clientes diversos productos o servicios al
precio más bajo, tomando como parámetro el precio de los productos similares de la competencia. Ambas
estrategias, del tipo 1 y del tipo 2, están orientadas a los grandes mercados. La estrategia genérica tipo 3 de
Porter es la diferenciación. Su finalidad es producir bienes y servicios considerados únicos en toda la
industria, y dirigirlos a consumidores que son relativamente insensibles al precio. El enfoque se refiere a
producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños grupos de consumidores.
Las empresas más grandes y con mayor acceso a los recursos suelen competir por el liderazgo en costos o
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en diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas lo hacen a partir del enfoque. En la figura 5-3
se ilustran las cinco estrategias genéricas de Porter. Observe que la estrategia de diferenciación (tipo 3)
puede ser implementada por igual si el mercado objetivo es pequeño o grande. No obstante, aplicar una

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estrategia de liderazgo en costos dentro de un mercado pequeño resultaría ineficaz, pues en ese caso los
márgenes de utilidad suelen ser demasiado reducidos. Tampoco será efectivo implementar una estrategia
de enfoque en un mercado grande, debido a que las economías de escala suelen favorecer la estrategia de
liderazgo en costos bajos o la del mejor valor para lograr y/o conservar la ventaja competitiva.
Estrategias de liderazgo en costos (tipos 1 y 2)
Una de las principales razones para implementar las estrategias de integración hacia atrás, integración hacia
adelante e integración horizontal es lograr el liderazgo en costos, ya sea con base en bajos costos o en el
mejor valor. Vale la pena puntualizar, sin embargo, que el liderazgo en costos suele aplicarse en conjunto
con la diferenciación.
Esforzarse por ser un productor de bajo costo en una industria puede ser muy efectivo cuando el mercado
está compuesto de muchos compradores sensibles al precio, cuando hay pocas formas de alcanzar la
diferenciación de productos, cuando los compradores no están muy interesados en las diferencias entre
marcas, o cuando existe un gran número de compradores con un poder de negociación significativo. La idea
básica es ofrecer mejores precios que los competidores y, por lo tanto, obtener una mayor participaciónde
mercado y aumentar las ventas, con lo que algunos competidores quedarían fuera del mercado.
Las empresas que emplean las estrategias de liderazgo en costos bajos (tipo 1) o de mejor valor (tipo 2),
deben lograr su ventaja competitiva de manera que los competidores no puedan imitar fácilmente. Si para
los rivales resulta más o menos fácil o poco costoso imitar los métodos del líder de costos, la ventaja de
éste no durará lo suficiente como para producir una ventaja valiosa en el mercado. Recuerde que para que
un recurso sea valioso debe ser raro, difícil de imitar y no fácilmente sustituible.
Para emplear con éxito una estrategia de liderazgo de costos, la empresa debe garantizar que los costos
totales a lo largo de toda su cadena de valor sean más bajos que los costos totales de sus competidores. Hay
dos formas de lograrlo:
1. Realizar actividades de la cadena de valor de forma más eficiente que los rivales, y controlar los factores
que afectan los costos de dichas actividades. Éstas pueden consistir en alterar el diseño de la planta, dominar
tecnologías recientemente introducidas, utilizar partes o componentes comunes en diferentes productos,
simplificar el diseño del producto, encontrar maneras de operar a toda capacidad durante el año completo,
etcétera.
2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir algunas actividades genera-
doras de costos, como asegurar nuevos proveedores o distribuidores, vender productos online, reubicar
fábricas, evitar el uso de trabajadores sindicalizados, etcétera. Cuando se emplea una estrategia de
liderazgo, la empresa debe tener cuidado de no utilizar recortes de precios tan radicales como para que sus
utilidades se reduzcan o desaparezcan. Es preciso estar siempre al tanto de los adelantos tecnológicos que
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ahorren dinero, o de cualquier otro avance en la cadena de valor que pudiera destruir o mermar la ventaja
competitiva de la empresa.

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Las estrategias de liderazgo de costos de tipo 1 o 2 pueden ser especialmente efectivas en estas condiciones:
1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
2. Cuando los productos de los vendedores rivales son idénticos y los suministros se pueden obtener
fácilmente de cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.
3. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto que sean valiosas para los
compradores.
4. Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la misma forma.
5. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.
6. Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.
7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción para atraer compra-dores
y desarrollar una base de clientes.
Estrategias de diferenciación (tipo 3)
Las diversas estrategias ofrecen distintos grados de diferenciación. La diferenciación no garantiza la

obtención de una ventaja competitiva, en especial si los productos estándar cubren las necesidades del
cliente o si es posible que la competencia los imite rápidamente. Lo mejor es contar con productos duraderos
protegidos por barreras que limiten la imitación de los competidores. La diferenciación exitosa debiera
suponer una mayor flexibilidad del producto, mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio,
menor mantenimiento, mayor conveniencia, o más beneficios. El desarrollo de productos es un ejemplo de
una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación. La estrategia de diferenciación debe ser
implementada únicamente después de haber realizado un cuidadoso análisis de las necesidades y
preferencias de los compradores, esto con la finalidad de determinar la factibilidad de incorporar una o más
características diferenciadoras a un producto único que presente los atributos deseados. De tener éxito, la
estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un precio más alto por su producto y obtenga la
lealtad de los clientes, pues éstos sentirán un fuerte apego hacia esas características diferenciadoras.
Entre las características especiales que diferencian un producto figuran el servicio superior, la
disponibilidad de refacciones, el diseño de ingeniería, el desempeño del producto, la vida útil del mismo,
su consumo de combustible, o su facilidad de uso. El riesgo que conlleva la implementación de una
estrategia de diferenciación radica en la posibilidad de que los clientes no valoren la singularidad del
producto lo suficiente como para justificar su precio más alto. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos vencerá fácilmente la estrategia de diferenciación. Otro riesgo es que los competidores
logren desarrollar con rapidez formas de copiar las características diferenciadoras; para contrarrestarlo las
empresas deben encontrar fuentes duraderas de singularidad, que no sean susceptibles de ser imitadas de
manera rápida y barata por las empresas rivales. Entre los requisitos que la organización debe cumplir para
lograr buenos resultados a partir de su estrategia de diferenciación están una buena coordinación entre las
funciones de investigación y desarrollo y marketing, y contar con un poder de atracción suficiente para
allegarse científicos y personas creativas.
La implementación de una estrategia de diferenciación de tipo 3 puede resultar especialmente efec-tiva en

los siguientes casos:
1. Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben valor
en esas diferencias.
2. Cuando las necesidades y los usos del comprador son diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales están aplicando un método de diferenciación similar.
4. Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto
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en rápida evolución.
Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5)

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El éxito de las estrategias de enfoque depende de que el segmento de la industria tenga las dimensiones
suficientes, un buen potencial de crecimiento, y que no sea crucial para que los principales competidores
logren buenos resultados. Estrategias como la penetración de mercado y el desarrollo de mercado ofrecen
grandes ventajas para el enfoque. Las empresas medianas y grandes sólo pueden aplicar de manera efectivas
las estrategias basadas en el enfoque si las combinan con estrategias de diferenciación o de liderazgo en
costos. En esencia todas las empresas aplican una estrategia de diferenciación. En vista de que sólo una
empresa podrá ostentar como característica de diferenciación el costo más bajo, las demás que participen
en la industria deberán encontrar otras formas de diferenciar sus productos.
Algunos de los riesgos implícitos en la implementación de una estrategia de enfoque son la posibilidad de
que varios competidores reconozcan el éxito de esta estrategia y la copien, o que las preferencias de los
consumidores cambien hacia los atributos del producto que todo el mercado desea. Lo recomendable es que
las organizaciones que ponen en práctica una estrategia de enfoque se concentren en un grupo determinado
de clientes, en ciertas áreas geográficas o en segmentos particulares de la línea de productos, porque de esa
manera podrán atender un mercado reducido pero bien definido, en contraste con los competidores, que se
ocupan de un mercado más amplio.
Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) puede ser muy atractiva, sobre
todo cuando se presentan estas condiciones:
1. Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.
2. Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.
3. Cuando los líderes de la industria consideran que es demasiado costoso o difícil satisfacer las necesidades
especializadas del nicho de mercado meta al mismo tiempo que atienden a los consumidores del mercado
general.
4. Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede
elegir un nicho atractivo en términos competitivos, y adecuado para sus propios recursos.
5. Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan especializarse en el mismo segmento meta.
Medios para lograr estrategias:
-Cooperación entre competidores: Las estrategias que hacen énfasis en la cooperación entre competidores
son las más utilizadas. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito ambas empresas deben
contribuir con algo distintivo, como tecnología, distribución, investigación básica o capacidades de
manufactura. Ahora bien, uno de los principales riesgos implícitos en esta estrategia es que podrían ocurrir
transferencias de habilidades importantes o tecnología en niveles organizacionales inferiores a lo que en un
principio se había acordado. Muchas veces las empresas forman alianzas principalmente para evitar la
necesidad de invertir, puesto que están más interesadas en reducir los costos y riesgos que supone
incursionar en nuevos negocios o mercados que en adquirir nuevas habilidades. También las hay que
suscriben acuerdos de cooperación guiadas por la intención de aprender del socio, algo que las
organizaciones en general debieran tomar en consideración.
-Alianzas estratégicas y asociaciones La alianza estratégica o joint venture es una estrategia popular que
ocurre cuando dos o más empresas forman una asociación temporal o consorcio con el fin de aprovechar
alguna oportunidad.
Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación son cada vez más usados, pues permiten que las
empresas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo. Las
alianzas estratégicas y las asociaciones suelen utilizarse para aprovechar una oportunidad que es dema-
siado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa. Arreglos comerciales de este tipo también se
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utilizan para alcanzar y conservar una ventaja competitiva cuando una industria requiere una gama más
amplia de competencias y conocimientos prácticos que lo que podría aportar cualquiera otra en lo
individual.

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Las alianzas estratégicas entre empresas que alguna vez fueron rivales suelen utilizarse para imple-mentar
estrategias que van desde el recorte de gastos hasta el desarrollo de mercado. Aunque las socieda-des y las
alianzas estratégicas son preferibles a las fusiones como medio para tener estrategias exitosas, no hay duda
de que a veces fracasan. La buena noticia es que las alianzas estratégicas y las asociaciones son menos
riesgosas para la empresa que las fusiones; la mala es que muchas alianzas fracasan, y existen incontables
ejemplos de ello.
Algunos de los problemas más comunes que ocasionan el fracaso de las alianzas estratégicas son los
siguientes:
1. Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la operación de la alianza estratégica no parti-
cipan en su formación.
2. La alianza estratégica podría beneficiar a las empresas asociadas, pero quizá no represente una ventaja
para los clientes, quienes se quejarán de un servicio deficiente o harán otras críticas a las empresas.
3. Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a la empresa conjunta. Si esto sucede sur-girán
problemas.
4. La alianza estratégica podría comenzar a competir más con uno de los socios que con el otro.
A continuación se presentan seis indicadores que permiten identificar el momento en que la formación de
una alianza estratégica resultaría efectiva:
• Cuando una organización de propiedad privada forma una alianza estratégica con una empresa de capital
público; ser una empresa de capital privado conlleva ciertas ventajas, como tener la propiedad exclusiva
del negocio; por su parte, ser una empresa de propiedad pública implica la ventaja de poder emitir acciones
como fuente de capitalización. En ocasiones estas ventajas pueden combinarse de manera sinérgica en una
alianza estratégica.
• Cuando una empresa nacional forma una alianza estratégica con una empresa extranjera; la alianza
estratégica puede dar a la empresa nacional la oportunidad de colocar directivos nacionales en un país
extranjero, con lo que se reduce el riesgo de expropiación y hostigamiento por parte de funcionarios del
país anfitrión.
• Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se complementan muy bien entre sí.
• Cuando algún proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige muchos riesgos y recursos
excesivos.
• Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
• Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología.
-Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones son dos formas comunes de implementar estrategias. Una fusión ocurre cuando
dos empresas de más o menos el mismo tamaño se unen para formar una nueva. Una adquisición se da
cuando una empresa grande compra (adquiere) a una más pequeña, o viceversa.
Razones clave del fracaso de muchas fusiones y adquisiciones
• Dificultades de integración
• Evaluación inadecuada del objetivo
• Grandes deudas
• Incapacidad de lograr sinergias

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• Demasiada diversificación
• Enfoque excesivo de los directivos en las adquisiciones

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• Una adquisición demasiado grande
• Dificultad para integrar diferentes culturas organizacionales
• Baja moral de los empleados debido a despidos y reubicaciones
Beneficios potenciales de fusionarse con otra empresa o adquirirla
• Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada
• Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente
• Reducir el personal administrativo
• Generar economías de escala
• Suavizar las tendencias estacionales de las ventas
• Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores
• Obtener acceso a nueva tecnología
• Reducir las obligaciones fiscales
-Adquisiciones de capital privado
-Subcontratación (Outsourcing) La subcontratación (u outsourcing) de los procesos de negocio (BPO)

implica que una compañía ex-terna tome el control de las operaciones funcionales de una empresa, como
recursos humanos, sistemas de información, nómina, contabilidad, servicio al cliente, y hasta el marketing.
Las empresas están optando por la subcontratación de sus operaciones funcionales por varias razones:
1) es menos costoso
2) permite que la empresa se enfoque en sus negocios centrales
3) permite que la empresa ofrezca mejores servicios.
4) permite que la empresa se alinee con los mejores proveedores del mundo, al enfocarse en el desarrollo
su tarea más importante
5) le ofrece la posibilidad de ser flexible en caso de que las necesidades de sus clientes cambien de manera
inesperada
6) le permite concentrarse en otras actividades internas de su cadena de valor, que son críticas para
conservar su ventaja competitiva.
MINTZBERG, Henry – Estrategias para la ubicación, diferenciación y elaboración del

negocio medular (Ensayo). Publicado en “El proceso estratégico” Edición breve. Prentice Hall
Méjico, 1997
Ubicación del Negocio Medular
Las industrias han sido clasificadas por tipo de actividades económicas, a saber: la primaria (materias
primas, extracción y conversión), la secundaria (manufactura) y la terciaria (distribución y otros servicios).

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Las estrategias de los negocios corrientes arriba: Tienden a ser más fuertes tecnológicamente y en capital,
más que en el elemento humano, a la vez que se inclinan más por la obtención de sus ganancias a través de
bajos costos que mediante márgenes altos de ganancia y favorecen impulsar las ventas sobre el mercado en
general.
Las estrategias de los negocios entre corrientes: Utiliza diversos materiales en un solo proceso productivo
del que surge un producto destinado a diferentes usuarios.
Las estrategias de los negocios corrientes abajo: Tiendas departamentales, donde se tiende a la venta de
toda clase de productos.

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La diferenciación del negocio medular:
La cadena de valor muestra el valor total, que consiste en actividades de valor y margen. Las actividades
de valor son las distintas actividades físicas y tecnológicas que desempeña una firma y que constituyen los
ladrillos con la que esa firma crea un producto valioso para sus clientes. El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo en su conjunto del desempeño de las actividades de valor.
Las actividades de valor se dividen entre dos grandes categorías, actividades primarias y actividades de
apoyo. Las actividades primarias son actividades relacionadas con la creación física del producto, su venta,
transferencia al comprador y la atención que se da después de su venta. Las actividades de apoyo le dan
soporte a las actividades primarias y a cualquier otra mediante la provisión de materiales, tecnología,
recursos humanos y varias otras funciones generales de la empresa.
Las estrategias genéricas de Porter
El propósito de las estrategias genéricas es captar y sostener la ventaja competitiva, no es entonces de gran
importancia tomar la iniciativa de reducir los costos, sino usar el costo del liderazgo para lograr precios
más bajos que los competidores y así atraer a los compradores.
Las estrategias de diferenciación
Las estrategias de diferenciación de precios: La manera más elemental de diferenciar un producto (o

servicio) es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de productos idénticos o similares, la mayoría
de las personas acabara al final por decidirse por el precio más barato. La diferenciación de precios se puede
aplicar de cualquier manera con los productos no diferenciados, como un diseño estándar o quizá mercancía
de primera necesidad. El productor sencillamente absorbe el margen de pérdida o se repone mediante
volúmenes de ventas altos. Sin embargo, en otras ocasiones la estrategia de diferenciación de precio es una
estrategia diseñada con el propósito de crear un producto que sea intrínsecamente mas barato.
Las estrategias de diferenciación de la imagen: Se pueden incluir diferencias estéticas del producto que de
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ninguna manera repercuten en su desempeño, por ejemplo, ponerle aletas a un automóvil o un envase más
atractivo para un yogurt.

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La estrategia de apoyo a la diferenciación: Se sustenta con algo que va a acompañado el producto, una
basede apoyo. Se refiere a las ventas (un crédito especial o la entrega del producto en 24 horas), como a
los servicios (un servicio excepcional posterior a la venta) o el ofrecimient de un producto o servicio
relacionado con el de la venta.
Las estrategias de diferenciación de la calidad: El producto se desempeña con
i) Una confiabilidad mayor

ii) Un lapso mayor de durabilidad
iii) Un desempeño superior, o ambos.
Las estrategias de diferenciación del diseño: El ofrecer algo que sea de verdad diferente, que rompa con
el“diseño dominante”, si es que existe, para proporcionar características únicas.
Las estrategias de no diferenciación: Constituye también una estrategia, por cierto muy común, y de
hechose puede buscar de manera deliberada.
Las estrategias de alcance
Se distingue los negocios medulares implica el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es
decir,la extensión de los mercados en los que esos productos y servicios se venden. Se refiere al impulso
de la demanda, a partir del mercado. Por el contrario, la diferenciación es un concepto relacionado con el
impulsode la oferta, basada en la naturaleza del producto mismo, lo que se le ofrece al mercado. Y el
alcance, al enfocarse en el mercado atendido, adopta la perspectiva del producto y existe solo en la mente
colectiva deorganización, en términos de como se difunde y disgresa su mercado
La estratega sin segmentación
Las estrategias de segmentación: Estrategias de nicho (Se enfocan en un solo segmento del mercado) y
Estrategias de fabricación sobre pedido.
A. HITT & IRELAND: Administración estratégica (7ma. Edición) Cap. 7 Estrategia de las
adquisiciones y de la reestructuración.
Entre 40 y 45 por ciento de las adquisiciones realizadas en años recientes han sido
interfronterizas (es decir, la empresa que tiene su domicilio en un país adquiere una empresa
cuya sede está en otro). En efecto, las empresas en ocasiones utilizan la estrategia de adquisición
debido a la incertidumbre del panorama de la competencia. Una empresa podría realizar una
adquisición para incrementar su poder de mercado, debido a una amenaza de competencia, para
entrar en un nuevo mercado que ofrece una oportunidad o compartir el riesgo que se deriva de
un entorno incierto. Además, cuando la volatilidad produce cambios indeseables en los mercados
principales de una empresa, ésta podría adquirir otras empresas para así dirigir sus negocios
centrales hacia otros mercados. persiga incrementar la competitividad estratégica de la empresa
y también los rendimientos para los accionistas. Por lo tanto, la estrategia de adquisición sólo se
debe utilizar cuando la empresa adquirente pueda incrementar su valor por medio de la posesión
de la adquirida y la utilización de los activos de ésta. los accionistas de las empresas adquiridas
con frecuencia obtienen rendimientos superiores al promedio gracias a las adquisiciones,
mientras que es poco probable que los accionistas de las empresas adquirentes también los
obtengan, pues por lo general, obtienen un rendimiento prácticamente nulo sobre la transacción.
en el caso de las empresas grandes, ahora es más difícil poder crear un valor sostenible utilizando
una estrategia de adquisición para comprar empresas públicas que cotizan en bolsa. En el caso
de casi dos terceras partes del total de las adquisiciones, el precio de las acciones de la empresa
adquirente disminuye justo después de que se anuncia la intención de realizar una transacción
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de esta clase. Esta respuesta negativa indica el escepticismo que sienten los inversionistas
respecto a la probabilidad de que la adquirente pueda lograr las sinergias que se requieren para
justificar el precio más alto pagado.
¿Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las compras hostiles?
• Una fusión es la estrategia que utilizan dos empresas cuando convienen que integrarán
sus operaciones sobre una base de relativa igualdad.
• Una adquisición es la estrategia que utiliza una empresa para comprar el control, o un
interés de 100 por ciento en otra empresa, con la intención de que la adquirida pase a
formar parte de su portafolio como un negocio subsidiario.
• Una adquisición hostil es una clase especial de estrategia de adquisición, en cuyo caso,
la empresa meta no solicita nunca la oferta de compra de la empresa adquirente.
Razones para una adquisición

Mayor poder de mercado:
El poder de mercado se presenta cuando una empresa puede vender sus bienes o servicios por
encima de los niveles de los de la competencia o cuando los costos de sus actividades principales
o de apoyo están por debajo de los de sus competidores. El poder de mercado, por lo general, se
deriva del tamaño de la empresa y de sus recursos y capacidades para competir en los mercados.
La participación de mercado de la empresa también afecta su grado de poder.
Por lo tanto, la mayor parte de las adquisiciones que pretenden obtener más poder de mercado
conlleva la compra de un competidor, un proveedor, un distribuidor o una empresa que está en
una industria sumamente relacionada, la cual puede permitir ejercer una competencia central y
obtener una ventaja competitiva en el mercado principal de la adquirente.
La mejora que registra el desempeño de la organización después de una adquisición horizontal
es incluso más importante que el ahorro promedio en costos si el marketing de las empresas
combinadas mejora las economías de alcance.
Adquisiciones horizontales
Estas adquisiciones incrementan el poder de mercado de la empresa porque le permiten explotar
las sinergias que se obtienen con los costos y los ingresos. Las investigaciones indican que las
adquisiciones horizontales conllevan a un mejor desempeño cuando las empresas tienen
características similares. La similitud de estas características permite una integración menos
problemática de las dos empresas. Las adquisiciones horizontales suelen ser más efectivas cuando
la empresa adquirente integra los activos de la adquirida a los suyos, pero lo debe hacer después
de evaluar el exceso de capacidad y los activos, y se debe deshacer de aquellos que no
complementan las competencias centrales recién combinadas de la organización
Adquisiciones verticales
Una adquisición vertical se realiza cuando una empresa adquiere a un proveedor o distribuidor
de uno o varios de sus bienes o servicios. Con una de estas adquisiciones la empresa queda
integrada de forma vertical porque controla partes adicionales de la cadena de valor.
Adquisiciones relacionadas
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La adquisición de una empresa dentro de un sector industrial muy relacionado se llama

adquisición relacionada. No obstante, debido a que es difícil lograr la sinergia de las
adquisiciones relacionadas, con frecuencia es muy difícil valuarlas. Las adquisiciones que
pretenden incrementar el poder de mercado están sujetas a la revisión de las autoridades
reguladoras, así como a ser analizadas por parte de los mercados financieros. Las empresas que
buscan el crecimiento y un mayor poder de mercado por medio de las adquisiciones deben
conocer el segmento político/legal del entorno general para utilizar con éxito la estrategia de
una adquisición.
Superar las barreras a la entrada
Las barreras a la entrada son factores asociados al mercado o a las empresas que están operando
en él, e incrementan el gasto y la dificultad que deben enfrentar las nuevas empresas que tratan
de entrar en ese mercado particular. Cuando un nuevo entrante enfrenta barreras para la entrada,
creadas por economías de escala y productos diferenciados, quizás encuentre que es más efectiva
la adquisición de una empresa establecida que entrar en el mercado como un competidor que
ofrece un bien o servicio que no conocen los compradores actuales.
Adquisiciones interfronterizas
Una adquisición interfronteriza, en comparación con la alianza con una empresa de otro país,
proporciona mayor control a la organización sobre sus operaciones internacionales. En años
recientes las adquisiciones interfronterizas han representado hasta 45 por ciento del número
total de las adquisiciones anuales. Si bien las mismas están ocurriendo en una amplia variedad
de industrias con el fin de superar las barreras a la entrada (véase el caso con el que inicia el
capítulo), también pueden ser difíciles de negociar y operar debido a las diferencias que existen
entre culturas.
Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos al mercado
El desarrollo interno de nuevos productos y su introducción exitosa en el mercado, por lo
general, requieren que la empresa invierta muchos recursos, entre otros, tiempo, y ello dificulta
la posibilidad de obtener un rendimiento rentable de inmediato. El 88 por ciento de las
innovaciones no obtienen rendimientos adecuados. El hecho de que casi 60 por ciento de las
innovaciones han sido imitadas tan solo a cuatro años de que han sido patentadas quizá
contribuya a que estas tasas de rendimiento disten mucho de lo deseable. En comparación con
los procesos del desarrollo interno de productos, las adquisiciones ofrecen rendimientos más
previsibles, así como una entrada más rápida al mercado. Los rendimientos son más previsibles
porque, antes de realizar la adquisición, la empresa puede evaluar el rendimiento de sus
productos. Las adquisiciones permiten entrar al mercado con más rapidez que el desarrollo
interno de productos. Las adquisiciones suelen representar la vía más rápida para entrar en los
mercados internacionales y ayudar a las empresas a superar los riesgos asociados con estos
movimientos estratégicos. Las adquisiciones permiten un rápido acceso tanto a nuevos mercados
como a nuevas capacidades. La utilización de nuevas capacidades para introducir nuevos
productos y entrar en los mercados con rapidez crea posiciones de ventaja en el mercado.
Menor riesgo en comparación con el desarrollo de nuevos productos
Las investigaciones indican que las adquisiciones se han convertido en una forma común de
evitar desarrollos internos riesgosos y, por lo tanto, riesgosas inversiones en I&D, pero también
pueden sustituir la innovación.
Mayor diversificación

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Las adquisiciones también se utilizan para diversificar a las empresas. Con base en la experiencia
y en el conocimiento que se deriva de ellas, las empresas suelen encontrar que es más fácil
desarrollar productos nuevos e introducirlos a mercados que ya están atendiendo. Además, para
las empresas es más difícil desarrollar productos diferentes a los de las líneas que ya manejan e
introducirlos a mercados en los cuales carecen de experiencia. La utilización de las adquisiciones
para diversificar a la empresa representa la vía más rápida y, por lo general, la más fácil para
cambiar su portafolio de negocios. Las adquisiciones permiten implementar las estrategias de
diversificación relacionada y de diversificación no relacionada. cuanto mayor sea la relación que
existe entre la empresa adquirida y la adquirente, tanto mayor será la probabilidad de que la
adquisición tenga éxito. Por lo tanto, las adquisiciones horizontales (por medio de las cuales una
empresa adquiere a un competidor) y las adquisiciones relacionadas suelen contribuir más a la
competitividad estratégica de la organización que la adquisición de una empresa que opera en
mercados de productos que son muy distintos de aquellos en los que compite la empresa
adquirente.
Reconfiguración del alcance competitivo de la empresa

La intensidad de la rivalidad en la competencia es una característica de la industria que afecta la
rentabilidad de la organización. Con el fin de disminuir el efecto negativo que una rivalidad
intensa tendrá en su desempeño financiero, las empresas pueden utilizar las adquisiciones para
no depender tanto de uno o más productos o mercados. El alcance competitivo de una empresa
se modifica dependiendo de la medida en que disminuya su dependencia de mercados específicos.
Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades
Una empresa realiza adquisiciones para obtener capacidades que no posee. las empresas pueden
ampliar su base de conocimiento y reducir la inercia por medio de las adquisiciones. Por lo tanto,
la adquisición de una empresa que cuenta con habilidades y capacidades diferentes de las de la
adquirente ayuda a ésta a tener acceso a nuevo conocimiento y a seguir siendo ágil. Por ejemplo,
las investigaciones indican que las empresas incrementan el potencial de sus capacidades cuando
se hacen de talentos diversos por medio de adquisiciones en otros países. Deben tratar de
adquirir empresas que tienen capacidades distintas, pero relacionadas y complementarias, para
crear su propia base de conocimiento.
Problemas para el éxito de las adquisiciones
Hasta 20 por ciento de todas las fusiones y adquisiciones tienen éxito, pero alrededor de 60 por
ciento de las mismas tiene resultados decepcionantes y el restante 20 por ciento es de claro
fracaso. Las adquisiciones exitosas, por lo general, implican la necesidad de contar con una
estrategia bien concebida para seleccionar la meta, no pagar un precio demasiado alto y emplear
un proceso de integración efectivo.
Dificultades para la integración
Algunos retos de la integración son la fusión de dos culturas corporativas diferentes, la
vinculación de distintos sistemas financieros y de control, la creación de relaciones laborales
efectivas (sobre todo cuando los estilos gerenciales son distintos) y la solución de problemas
relativos al estatus de los ejecutivos de la empresa recién adquirida. la fase de integración que
sigue a la adquisición es, quizá, el factor más importante que determina la creación de valor para
los accionistas. Después de la adquisición es importante mantener el capital humano de la
empresa meta. El capital humano contiene gran parte del conocimiento de una organización. La
rotación del personal clave de la empresa adquirida puede tener un efecto negativo en el
desempeño de la empresa fusionada. Si el proceso de integración es implementado de forma
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efectiva, puede tener un efecto positivo en los administradores de la empresa meta y disminuir
la probabilidad de que éstos abandonen la organización.
Evaluación incorrecta de la meta
La debida diligencia es un proceso mediante el cual una adquirente potencial evalúa a la empresa
meta para la adquisición. De hecho, las investigaciones revelan que cuando no hay debida
diligencia, “los precios que corresponden a otras adquisiciones ‘comparables’ dictan el precio de
compra, en lugar de que lo determine una evaluación rigurosa de dónde, cuándo y cómo podrá
la gerencia propiciar que el desempeño en verdad mejore. En estos casos, el precio pagado tal
vez no tenga mucha relación con el valor alcanzable”.
Deuda grande o extraordinaria
Los bonos chatarra representan una opción de financiamiento que permite que las adquisiciones
riesgosas sean financiadas con dinero (deuda) que ofrece un alto rendimiento potencial a los
acreedores (propietarios de los bonos). Dado que estos bonos son obligaciones no garantizadas
(que no están respaldadas por la garantía de activos específicos), estos instrumentos de deuda de
alto riesgo, en ocasiones, llegaron a tener tasas de interés de entre 18 y 20 por ciento en la década
de los ochenta. Algunos prominentes economistas financieros consideraban que la deuda era un
medio para disciplinar a los administradores y obligarlos a actuar en favor de los intereses de los
accionistas. Una deuda alta tiene varios efectos negativos en la empresa. Por ejemplo, como una
deuda alta aumenta la probabilidad de quiebra, puede conducir a un deterioro de la calificación
crediticia que agencias como Moody’s y Standard and Poor’s otorgan a la empresa. Además, una
deuda alta puede impedir que la empresa invierta en ciertas actividades, como investigación y
desarrollo, capacitación de los recursos humanos y marketing, las cantidades necesarias para
ayudar a su éxito a largo plazo. Sin embargo, el apalancamiento puede ser una fuerza positiva
para el desarrollo de la organización, porque le permite aprovechar oportunidades atractivas
para su expansión. Pero el exceso de apalancamiento (como una deuda extraordinaria) conduce
a resultados negativos, entre otros, a posponer o eliminar inversiones, como el gasto para I&D
que son necesarias para mantener la competitividad estratégica a largo plazo.
Incapacidad para lograr la sinergia
La sinergia se presenta cuando los activos valen más si se utilizan de forma conjunta que cuando
se utilizan por separado. En el caso de los accionistas, la sinergia genera ganancias patrimoniales
que no podrían replicar ni superar si decidieran diversificar sus portafolios. La sinergia se crea
mediante las eficiencias que se derivan de las economías de escala y las de alcance, así como de
los recursos compartidos (por ejemplo, capital humano y conocimiento) por todos los negocios
que forman parte de la empresa fusionada. Una empresa desarrolla una ventaja competitiva por
medio de una estrategia de adquisición sólo cuando la transacción genera una sinergia privada.
La sinergia privada se genera cuando la combinación y la integración de los activos de la empresa
adquirente y la adquirida dan lugar tanto a capacidades como a competencias centrales, las que
no se podrían lograr si una de ellas combinara e integrara sus activos con los de cualquier otra
empresa. La sinergia privada se presenta cuando los activos de las empresas se complementan
de formas únicas; es decir, la única forma en que se complementan los activos no se puede lograr
mediante la combinación de los activos de una de estas empresas con los de una tercera. Las
empresas tienden a subestimar la suma de los costos indirectos cuando calculan el valor de la
sinergia que se puede crear mediante la combinación y la integración de los activos de la empresa
adquirida con los de la adquirente.
Diversificación exagerada

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Las estrategias de diversificación pueden llevar a la empresa a presentar una competencia

estratégica y a obtener rendimientos superiores al promedio. las empresas que tienen una
diversificación relacionada caen en una diversificación excesiva con un número de unidades de
negocio menor al de las empresas que utilizan una estrategia de diversificación no relacionada.
Sin embargo, sea cual fuere el tipo de estrategia de diversificación implementada, la
diversificación excesiva da por resultado un declive en el desempeño, tras lo cual la organización
con frecuencia se deshace de unidades de negocio. El patrón de una diversificación excesiva,
seguido por la desincorporación de unidades de negocio que fueron adquiridas antes y que tienen
mal desempeño en la actualidad, está ocurriendo en la industria de los medios. Los ejecutivos de
alto nivel con frecuencia recurren a los controles financieros para evaluar el desempeño de las
unidades de negocios cuando no entienden a fondo los objetivos y las estrategias de dichas
unidades. Cuando disminuyen las inversiones a largo plazo para incrementar las utilidades a
corto plazo, la competitividad estratégica global de la organización puede resultar dañada. Otro
problema que se deriva de una diversificación excesiva es la tendencia a que las adquisiciones se
conviertan en sustitutos de la innovación.
Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones
Algunas actividades en las que están implicados los administradores son: 1) buscar candidatos
viables para la adquisición, 2) desarrollar procesos efectivos de debida diligencia, 3) prepararse
para las negociaciones y, una vez que se ha realizado la adquisición, 4) administrar el proceso de
integración. Las experiencias de las empresas demuestran que la supervisión y la participación
en las actividades que se requieren para hacer adquisiciones pueden desviar la atención de los
administradores de otros asuntos, como la identificación y el aprovechamiento de otras
oportunidades y la interacción con grupos de interés externos importantes, que son necesarios
para tener éxito en la competitividad a largo plazo. La participación excesiva puede ser superada
si se aprende de los errores y se evita la tendencia a lograr siempre el consenso en la sala de
consejo.
Tamaño excesivo
Muchas empresas buscan incrementar su tamaño debido a las economías de escala potenciales y
a un mayor poder de mercado. Además, existe un incentivo para volverse más grande, porque el
tamaño sirve como defensa contra una adquisición hostil. Dada la importancia que tiene la
innovación para tener éxito en la competencia, los controles burocráticos que se derivan de una
organización grande (es decir, creada mediante adquisiciones) pueden tener como efecto que
disminuya el desempeño.
Adquisiciones efectivas
Los resultados de un estudio revelan las diferencias que existen entre las estrategias de
adquisición que tienen éxito y las que no lo tienen, así como que existe un patrón de acciones
que podrían incrementar la probabilidad de que la adquisición tenga éxito. El estudio indica que
cuando los activos de la empresa meta complementan a los de la empresa adquirida, entonces la
adquisición tiene más éxito. Dados los activos complementarios, la integración de las
operaciones en ambas empresas tiene mayor probabilidad de crear sinergia. En efecto, la
integración de dos empresas que tienen activos complementarios con frecuencia produce
capacidades y competencias centrales únicas. Dados los activos complementarios, la adquirente
puede mantener su enfoque en los negocios centrales y apalancar los activos complementarios y
las capacidades de la adquirida. A menudo las metas son elegidas y arregladas estableciendo una
relación de trabajo antes de la adquisición. Los resultados del estudio también muestran que las
adquisiciones amigables facilitan la integración de las empresas implicadas en una adquisición.
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En el caso de estas adquisiciones, las empresas trabajan juntas para encontrar la manera de
integrar sus operaciones con el fin de crear sinergia. En el caso de las adquisiciones hostiles, a
menudo existe animadversión entre los dos equipos de la alta gerencia y esta situación, a su vez,
afecta las relaciones de trabajo en la empresa recién creada. Por ende, se podría perder una mayor
cantidad de personal clave de la empresa adquirida y las personas que se queden se podrían
oponer al cambio necesario para integrar a las dos empresas. Con cierto esfuerzo se pueden
superar los choques culturales, de esta manera habrá menos administradores clave y empleados
que se sientan desanimados y abandonen la organización. Además, los procesos de debida
diligencia que implican la elección deliberada y cuidadosa de las empresas meta y la evaluación
de la relativa salud de las mismas (salud financiera, culturas que se acoplan y valor de los recursos
humanos) contribuyen a las adquisiciones exitosas. La holgura financiera, en forma de efectivo
o capital de deuda, en la empresa adquirida y la adquirente, también ha contribuido con
frecuencia al éxito de las adquisiciones. Si bien la holgura financiera permite el acceso a
financiamiento para la adquisición, sigue siendo importante mantener un nivel de deuda entre
moderado y bajo después de la adquisición para mantener bajos los costos de la deuda. Cuando
se utilizaba una deuda cuantiosa para financiar la adquisición, las empresas que realizaban
adquisiciones exitosas reducían la deuda de forma muy rápida, en parte vendiendo activos de la
empresa adquirida, sobre todo aquellos que no eran complementarios o tenían mal desempeño.
En el caso de estas empresas los costos de la deuda no impiden las inversiones a largo plazo,
como en I&D, y la discreción de los administradores para la utilización del efectivo es
relativamente flexible. Otro atributo de las estrategias de adquisición que tienen éxito es que
hacen énfasis en la innovación, como muestran las inversiones continuas en actividades de I&D.
Las inversiones cuantiosas en estas actividades muestran que los administradores están muy
comprometidos con la innovación, una característica que cada vez es más importante tanto para
alcanzar la competitividad general como para el éxito de la adquisición. La flexibilidad y la
capacidad de adaptación son los dos últimos atributos de las adquisiciones exitosas. Cuando los
ejecutivos de las empresas adquirente y meta tienen experiencia en la administración del cambio
y, cuando aprenden de las adquisiciones, tendrán mayor habilidad para adaptar sus capacidades
a entornos nuevos. Como resultado, serán más hábiles para integrar las dos empresas, lo cual
tiene particular importancia cuando las culturas organizacionales de ambas empresas son
diferentes. Una integración efectiva y eficiente puede producir de inmediato la sinergia deseada
en la empresa recién creada y permite que la adquirente impida que recursos humanos valiosos
de la adquirida abandonen la organización.

Código: u201710116
Reestructuración es una estrategia que utiliza la empresa para cambiar su conjunto de negocios
o su estructura financiera.
El downsizing consiste en reducir la cantidad de empleados que tiene una organización y, en
ocasiones, la cantidad de sus unidades en operación, pero se puede o no cambiar la composición
de los negocios que constituyen el portafolio de la empresa. Por consiguiente, el downsizing es
una estrategia gerencial proactiva intencional, mientras que “un declive es un fenómeno
ambiental u organizacional que ocurre de forma involuntaria y que da por resultado el deterioro
de la base de recursos de una organización”.
El downscoping se refiere al caso en que la empresa utiliza un medio para desprenderse de
negocios, crear una empresa derivada o de alguna otra clase que le sirva para deshacerse de
aquellos negocios que no están relacionados con sus negocios centrales. Por lo común, el
downscoping se describe como el conjunto de acciones que permiten a la empresa volver a
enfocar su estrategia en sus negocios centrales.
En lugar de eso, la empresa que recurre de forma simultánea al downscoping y al downsizing se
hace más pequeña porque disminuye la diversidad de negocios que constituyen su portafolio. La
efectividad de los administradores se incrementa porque la empresa ahora está menos
diversificada, lo cual permite que dicho equipo pueda comprender y administrar mejor los
negocios remanentes.

Código: u201710116
Una compra apalancada (CA) es una estrategia de reestructuración mediante la cual una parte
compra todos los activos de una empresa con el fin de que se vuelva privada. Las investigaciones
revelan que las compras por parte de la administración también pueden llevar a mayor actividad
emprendedora y crecimiento. Existen distintas razones para una compra, pero una de ellas es
protegerse contra un mercado financiero caprichoso, lo cual permite a los propietarios
concentrarse en desarrollar innovaciones y en llevarlas al mercado.
Resultados de la reestructuración
Las investigaciones demuestran que el downsizing contribuyó a rendimientos más bajos en
empresas estadounidenses y japonesas. Los mercados de valores de las naciones de estas
empresas lo evaluaron de forma negativa. Los inversionistas concluyeron que el downsizing
tendría un efecto negativo en la capacidad de las empresas para alcanzar la competitividad
estratégica a largo plazo. Los inversionistas también parecen suponer que el downsizing ocurre
como consecuencia de que existen otros problemas en una empresa. Sin embargo, un resultado
imprevisto del downsizing es que los empleados despedidos con frecuencia emprenden nuevos
negocios para vivir después de que sus existencias se han visto alteradas. Por lo tanto, el
downsizing ha generado infinidad de desarrollos emprendedores nuevos. El downsizing suele
dar por resultado una pérdida de capital humano a largo plazo. Por consiguiente, la evidencia de
investigaciones y la experiencia de las empresas sugieren en general que el downsizing puede
tener más bien un valor táctico (a corto plazo) que uno estratégico (a largo plazo).
El downscoping casi siempre conduce a resultados más positivos, a corto y a largo plazo, que el
downsizing o la participación en una compra apalancada. El resultado que se desea obtener del
downscoping (un mejor desempeño) es un producto de la reducción de los costos de la deuda y
el énfasis en los controles estratégicos que se derivan de la concentración en los negocios
centrales de la empresa. Al hacerlo, la empresa reenfocada debe ser capaz de incrementar su
capacidad para competir. Si bien las compras apalancadas de una empresa completa han sido
elogiadas como una innovación significativa para la reestructuración financiera de las empresas,
también pueden significar transacciones negativas. En ocasiones, la intención de los propietarios
que buscan incrementar la eficiencia de la empresa comprada y, a continuación, venderla en un
plazo de entre cinco y ocho años crea un enfoque a corto plazo y con aversión por el riesgo por
parte de la gerencia. Como resultado, estas empresas quizá no inviertan debidamente en I&D, ni
emprendan otras acciones principales diseñadas para mantener o mejorar la competencia central
de la empresa. Las investigaciones también sugieren que en las empresas que tienen una
mentalidad emprendedora, las compras apalancadas pueden llevar a una mayor innovación, sobre
todo si la carga de la deuda no es demasiado grande. No obstante, dado que las compras
apalancadas con gran frecuencia dan por resultado una deuda cuantiosa, la mayor parte de ellas
ha tenido lugar en industrias maduras, en las cuales es posible tener flujos de efectivo estables.
Esto permite que la empresa adquirida cumpla con los pagos de deuda recurrentes.

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GERENCIA ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES CONSCIENTES. PC1.

DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de administración estratégica. Décimo quinta

aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no

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es el primer paso en la planeación estratégica, y precede incluso a la declaración de la misión. La

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Modelo de la administración estratégica

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DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de administración estratégica. Décimo quinta

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1. Tiene amplio alcance; no incluye montos monetarios, cifras, porcentajes, proporciones u

Diez beneficios de contar con una misión y una visión claras

1. Lograr una claridad de propósito entre todos los directivos y empleados.

4. Proporcionar una perspectiva compartida por todos los accionistas de la empresa.

5. Resolver puntos de vista divergentes entre los directivos.

6. Fomentar la sensación de expectativas compartidas entre todos los directivos y empleados.

7. Proyectar el sentimiento de valía y determinación entre todos los accionistas.

8. Proyectar la idea de una empresa organizada y motivada, merecedora de apoyo.

Correo electrónico: andiaibrg@gmail.com

Es el resultado de la cooperación o coalición de empresas en función de un objetivo común, en el que cada

• Es una estrategia colectiva.

• Tiene carácter voluntario.

• No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.

• Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales25.

2) Una actitud permanente de sana competencia en las relaciones inter-empresariales.

3) Un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de mecanismos de cooperación. Dentro de

• Según el alcance de la asociatividad: asociatividad geográfica, sectorial, especializada, diversificada,

• El modelo japonés: Es una experiencia exitosa vinculada al establecimiento de redes de subcontratación

• El modelo canadiense: Está basado principalmente en la dependencia de una política de incentivos e

Todo cluster representa inicialmente una concentración geográfica de un número no determinado de

Correo electrónico: andiaibrg@gmail.com

• Tenencia de un espacio geográfico determinado y existencia de concentración sectorial,

• Paulatina especialización productiva,

• Presencia de acción conjunta de los agentes

• Activa competencia para atender una demanda progresivamente más sofisticada.

Fases de desarrollo del cluster

• Tenencia de un espacio geográfico determinado y la consecuente concentración sectorial.

• Paulatina especialización productiva.

FASE I: CLUSTER INCIPIENTE

Correo electrónico: andiaibrg@gmail.com

i) Escasez de relaciones productivas/ comerciales sólidas entre los agentes de la zona.

iv) Desarrollo institucional incipiente que agrava la falta de financiamiento e inversión.

Correo electrónico: andiaibrg@gmail.com

FASE II : CLUSTER ARTICULADO

Las principales características asociadas a esta fase son las siguientes:

i) Articulación comercial entre los agentes.

iv) Desarrollo institucional y normativo básico.

FASE III: CLUSTER INTERRELACIONADO

Las principales características asociadas a esta fase son las siguientes:

FASE IV: CLUSTER AUTOSUFICIENTE

(empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores

Correo electrónico: andiaibrg@gmail.com

Las principales características de esta fase son:

i) Integración entre las relaciones productivas y comerciales.

Correo electrónico: andiaibrg@gmail.com

Correo electrónico: andiaibrg@gmail.com

Lectura: La ventaja competitiva de las naciones

La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y perfeccionarse.

Cómo las empresas tienen éxito en los mercados internacionales

La información juega un papel importante en el proceso de innovación y mejoramiento; información que,

Prerrequisitos para sostener la ventaja competitiva

Correo electrónico: andiaibrg@gmail.com