Estrategias y Políticas de Empresa

Capítulo 2
Estrategia y Medida

Alfonso Jesús Gil López

agil@Logrono.uned.es

Universidad Nacional de Educación a Distancia

I. Introducción

Los objetivos son los que determinan qué es lo realmente importante en su estrategia
organizacional

Los objetivos no solo representan un elemento

de valoración de oportunidades estratégicas,
con el riesgo asociado a cada estrategia
considerada, sino que sirven también de medida
de cumplimiento de la estrategia.

Para que un objetivo desempeñe su función es necesario que observen la siguiente

secuencia:
1. Definir su atributo: Definición del objetivo.
2. Elegir una media en función del objetivo.
3. Determinar una meta: Determinación en cuantía. 2
I. Introducción

Los objetivos SMART es una manera de abordar la consecución de metas de una empresa para poder prever las
dificultades y mejorar las probabilidades de éxito.
Permite hacer manejables los objetivos, por grandes y ambiciosos que sean. El acrónimo en inglés nos da los cinco
elementos básicos para poder convertirlos en “inteligentes” y trabajar para alcanzarlos.
S: (Specific) Es específico y concreto. Es decir, cualquier persona a la que se le comparta la información debe ser capaz
de entenderlo.
M: (Measurable) Tiene que ser medible y cuantificable para poder evaluarlo de manera objetiva. Hablamos de números,
de métricas en hojas de cálculo o de medidas universales que permiten evitar los famosos “mucho, un poco, más o
menos, etc.”.
A: (Achievable) El objetivo tiene que ser posible de alcanzar, es decir, siendo exigente y ambicioso hay que mantener
los pies en la tierra y estar dispuesto a modificarlo en caso de que nos hayamos pasado de optimistas.
R: (Realistic) Muy relacionado con lo anterior, hay que ser realistas a la hora de definir objetivos. Sobre todo teniendo
en cuenta los recursos, las capacidades y la motivación.
T: (Time) Está enmarcado en un cuadro temporal, si no, el objetivo se dilata tanto en el tiempo que se acaba perdiendo
la perspectiva, la capacidad de ser evaluado y su función.
Por ejemplo, un objetivo como «Crecer en leads» sería SMART si lo enunciamos como «Incremento del 25% de los leads
(500 unidades) en el segundo semestre del año«. Es concreto, incluye un patrón de medida, es ambicioso pero alcanzable
y realista y se establece un periodo de tiempo.

3
II. La rentabilidad como objetivo básico de la empresa
II.1. La medida de la rentabilidad

Cuando hablamos de rentabilidad empresarial nos referimos a la capacidad que tiene una
empresa para poder generar los beneficios suficientes, en relación con sus ventas, activos
o recursos propios, para ser considerada rentable.

En función de la rentabilidad económica o más conocida por las siglas ROI: Se trata del
análisis de la rentabilidad obtenida por los activos de una empresa. Para ello se analiza el
resultado obtenido por la empresa antes de intereses, un resultado conocido o previsto,
teniendo en cuenta la totalidad de los capitales económicos empleados para obtener ese
resultado ignorando cual es la procedencia u origen de los mismos. Por tanto, esta parte del
análisis de la rentabilidad empresarial representa el rendimiento que corresponde a la inversión
realizada por la empresa.
En función de la rentabilidad financiera o más conocida por las siglas ROE: En este caso el
análisis se realiza en base a un resultado previsto o conocido después de intereses. Por tanto
para obtener la rentabilidad empresarial a partir de la rentabilidad financiera se calcula en base a
una relación entre los fondos propios de la empresa y el beneficio neto obtenido antes de
impuestos, todo ello es finalmente multiplicado por cien para que quede representado en forma
de porcentaje. 4
II. La rentabilidad como objetivo básico de la empresa
II.1. La medida de la rentabilidad

El ROI es la proporción entre la ganancia neta y el costo de la inversión. Una de las maneras más
sencillas de expresarlo es esta:
ROI = (Aumento de las utilidades – Inversión realizada) / Inversión realizada
Por ejemplo, si por cada $10 USD gastados en marketing una empresa está percibiendo $50 USD
adicionales de ganancias, la cuenta sería la siguiente:
ROI = (50 – 10) / 10 x 100
ROI = 4 x 100
ROI = 400% (4:1)
5
 II. La rentabilidad como objetivo básico de la empresa
II.1. La medida de la rentabilidad
El valor económico añadido (VEA), en su versión más simple, representa el exceso del
beneficio de explotación contable sobre el coste de la totalidad de recursos utilizados (tanto
ajenos como propios). También se conoce con sus siglas en ingles, EVA (Economic Value
Added).

Su cálculo es el siguiente:
VEA = BAIDI - (RP + RA) x CMEF
donde:
• BAIDI: Beneficio antes de intereses y después de impuestos (conocido también por sus siglas en inglés, NOPAT, Net
Operating Profit Less Adjusted Taxes).
• RP: Recursos propios o patrimonio neto contable.
• RA: Recurso ajenos o pasivo contable.
• CMEF: Coste medio de la estructura financiera (con datos de mercado).
Utilidades
- El Valor Económico Añadido como indicador o medida de valor creado para el accionista. Su interpretación se
basa normalmente en el spread o diferencia, por lo que cuando este sea positivo (rentabilidad económica superior al
coste de la estructura financiera) se entiende que se está creando valor por la cantidad obtenida y en caso contrario
se destruye. Sin embargo, no es una buena medida de creación de valor en sí, pues obvia sus elementos esenciales,
es decir, las expectativas y sus variaciones.
6
II. La rentabilidad como objetivo básico de la empresa
II.1. La medida de la rentabilidad

La creación de valor según el tipo de empresa

7
II. La rentabilidad como objetivo básico de la empresa
II.2. La media en los diferentes tipos de empresa

Calculo – indicadores – del beneficio económico

Perspectiva orientada al capital

Beneficio económico = (ROI – COC) IC

ROI: Retorno de la inversión %
COC: Coste de capital %
IC: Capital invertido

Perspectiva en el caso de la empresa de capital intensivo

Beneficio económico = (EPR – ACP) P

EPR: Productividad por empleado
ACP: Coste medio de personal
IC: Personal empleado
8
II. La rentabilidad como objetivo básico de la empresa
II.3. La relación entre rentabilidad contable, económico financiera y crecimiento

9
III. El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos
III.1. El cuadro de mando integral

10
III. El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos
III.2. El mapa estratégico

Un mapa estratégico es una completa

representación visual de la estrategia
de una organización, describe el
proceso de creación de valor
mediante una serie de relaciones de
causa y efecto entre los objetivos de
las cuatro perspectivas del “Balanced
Scorecard” o Cuadro de Mando
Integral: financiera, del cliente, de los
procesos, y por último, de aprendizaje
y crecimiento.

11
Resumen

Puede decirse que la estrategia hasta que no se mide queda en el

reino de los buenos deseos e intenciones.

• Rendimiento del capital propio.

• Supervivencia de la empresa.

• Rentabilidad contable y económica.

• Norton y Kaplan con una visión más amplia de la estrategia.

12
Estrategias y Políticas de Empresa

Capítulo 3
Evolución del Sector

Alfonso Jesús Gil López

agil@Logrono.uned.es

Universidad Nacional de Educación a Distancia

I. Introducción

Los sectores evolucionan, pero no todos los

sectores evolucionan de acuerdo a las mismas
pautas ni a la misma velocidad.

La evolución de los sectores afecta principalmente a la estrategia o política que ha de

perseguir la empresa, esta situación en la que se encuentra la empresa dentro del patrón
evolutivo tiene influencia en los mercados, los productos que ofrece y su forma
organizativa, incluso tiene un reflejo en el comportamiento de los consumidores y de
los clientes.

14
II. Modelo Schumpeteriano

El capitalismo es, por naturaleza, una forma de

transformación económica, y no solamente no
es jamás estacionario, sino que puede no serlo
nunca.

15
III. El modelo de ciclo de vida del sector
III.1. El crecimiento de la demanda

El supuesto clave es que los sectores siguen un ciclo de

vida que comprende una serie de características
evolutivas que son comunes a diferentes sectores.

16
III. Modelo del ciclo del vida del sector
III.2. Críticas de Porter al modelo de ciclo de vida del producto aplicado a la evolución industrial

Algunas críticas de Porter:

1. La duración de las etapas varía de un sector a otro.

2. El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrón de forma S.
3. Una empresa con poder en el mercado puede variar la forma de la curva de
crecimiento mediante la innovación y la renovación del producto.
4. La naturaleza de la competencia asociada con cada una de las etapas del ciclo de
vida es diferente para distintos sectores industriales.

17
IV. El modelo de Abernathy y Utterback

Existe un ritmo tanto de la innovación de productos como

de procesos a lo largo del tiempo y también que hay una
relación entre la innovación del producto y del proceso de
fabricación.

• En el periodo de fase fluida la innovación de los

procesos es menor que la tasa de innovación del
producto.
• Al periodo de fluidez le sigue la fase de transición que
se caracteriza porque disminuye el ritmo de innovación
del producto y se acelera el ritmo de innovación del
proceso.
• Diseño dominante.
• Finalmente se entra en la fase específica en el que el
ritmo de innovaciones tanto de producto como de
proceso disminuye, en este momento las empresas se
centran más aún en costes, el volumen y la capacidad.
18
IV. El modelo de Abernathy y Utterback

19
V. Modelo de McGrahan

20
VI. La Visión del Futuro: Análisis de Escenarios

En términos generales, el análisis

de escenarios es una metodología
donde se plantean y analizan
distintas situaciones considerando
los riesgos que estas pueden
representar para el éxito de un
proyecto, a fin de tomar decisiones
estratégicas, de acuerdo al valor de
la inversión que cada escenario
puede implicar.

21
VI. La Visión del Futuro: Análisis de Escenarios
Una empresa ha visto reducidas sus ventas debido a un imprevisto.
Tenía un presupuesto anual en el que preveía que su resultado iba a
ser del 7% sobre los ingresos, sin embargo, las nuevas circunstancias
indican que no se va a producir ese beneficio, e incluso es muy
probable que se produzcan pérdidas.
Esta empresa tiene dos formas de actuar. Una es lamentarse y
comenzar a tomar medidas urgentes sin saber su repercusión en el
resultado y la otra es analizar cada escenario.
En primer lugar, lo mejor es analizar los gastos, que es la parte más
fácil. Gastos fijos, de personal y directos. Después, se pueden ir
haciendo simulaciones de ingresos.
Imagina que esta empresa esperaba tener en abril unos ingresos de
50.000 euros. El primer escenario será ese, aunque ya no se vaya a
producir. Ahora probamos más situaciones. Por ejemplo, reducir los
ingresos a la mitad, o un 20%, o un 80%.
Cada una de esas situaciones o escenarios de ingresos, provocará un
resultado. Ese resultado nos permitirá observar cual es la mejor
medida a tomar.
Puede ser reducir gastos, que será muy probable, pero también
puede ser hacer cambios en el plan de marketing o realizar alguna
otra opción que permita reducir o eliminar las pérdidas.
Hay que tratar de ver todas las variables posibles y actuar en
consecuencia.

22
Resumen

El conocimiento del sector industrial y su evolución es de vital

importancia para tomar decisiones y planificar el futuro.

• El modelo de ciclo de vida del producto adaptado a los diferentes sectores.

• Abernathy y Utterback adaptaron el modelo del ciclo de vida dando cabida a la

consideración de los procesos de fabricación y difusión del conocimiento.

• La crítica de Porter.

• La técnica de escenarios para acercarse a las posibles evoluciones que puedan tener los sectores

y prepararse para planificar.

23
Estrategias y Políticas de Empresa

Capítulo 2 Estrategia y Medida

y Capítulo 3 Evolución del sector

Alfonso Jesús Gil López

agil@Logrono.uned.es

Universidad Nacional de Educación a Distancia