Estrategia y políticas de

empresa
Tema 2
Estrategia y Media
Alfonso Jesús Gil López

1
Índice
I. Introducción
II. La rentabilidad como objetivo básico de empresa
II.1. La medida de la rentabilidad
II.2. La medida y los diferentes tipo de empresa
II.3. La relación entre la rentabilidad contable, económico financiera y crecimiento
III. El cuadro de mando integral y los mapas estratégico
III.1. El cuadro de mando integral
III.2. El mapa estratégico
IV. Resumen

2
I. Introducción

3
I. Introducción

4
 II. La rentabilidad como objetivo de la
empresa

La empresa como grupos de interés

Principal meta de la empresa:
Accionista: Beneficio
• Motivación central de los propietarios
• Alta Dirección: Salarios, poder
BENEFICIO • Supervivencia de la empresa
• Empleados: Salarios, seguridad
• Vulnerabilidad de los mercados
• Agentes Externos: Objetivos
financieros
propios

5
 II.1. La medida de la rentabilidad
El ROI (“Return On Investment”) o rentabilidad económica es
un indicador que mide la rentabilidad de una inversión, es
decir, la relación que existe entre la utilidad neta o la ganancia
obtenida, y la inversión.
El ROE (“Return on Equity”) o rentabilidad financiera es un
indicador que mide el rendimiento del capital. Concretamente,
mide la rentabilidad obtenida por la empresa sobre sus fondos
propios. Su fórmula es la siguiente: ROE = Beneficio neto
después de impuestos/Fondos propios.
6
 II.1. El ROI como objetivo dominante
Objetivo a largo plazo ROI

Fuerza competitiva externa Eficiencia interna

Nivel de Edades de los

Crecimiento Estabilidad Cifra de ventas
aptitudes activos

Crecimiento de ventas Fluctuaciones de ventas Ingresos por ventas

Dirección Planta
Crecimiento de ganancias Fluctuaciones de ganancias Rotación de activos
Personal Maquinaria
Expansión de líneas de producto Utilización de la capacidad Recursos ajenos
I+D Existencias
Recursos propios

7
 II.1. El ROI como objetivo dominante
Para alcanzar un buen ROI es preciso que la empresa sea fuerte en dos pilares
Mejora continua de la posición
competitiva externa Indicadores de eficiencia interna

• Crecimiento de las ventas. • Ratios de rotación iguales o

mejores a los de la
• Crecimiento de las ganancias. competencias.
• Adición continua de nuevos • Rotación de activo, del capital
productos. circulante, etc.
• Aumento del número de • Capital humano.
• Competencias.
clientes.
• Capital físico.
• La estabilidad de la utilización de • Evitar obsolescencias.
la capacidad 8
 II.1. El valor añadido económico

El Valor Añadido Económico (VAE) beneficio neto de

impuestos y deducir el coste de capital empleado, no
solamente el interés pagado de la deuda sino también el coste
de capital propio.

9
II.2. La medida y los diferentes tipos de
empresa
Cuadro 2.2. La creación de valor según el tipo de empresa
Activos físicos e intangibles
Valor futuro Utilizar indicadores de desempeño basados
en el capital y orientados al personal
Centrarse en efectos de escala: elevada
participación en el mercado
Ofrecer compensaciones fijas y variables
Activos físicos e intangibles
Valor actual Utilizar indicadores de desempeño
orientadas al capital
Centrarse en propiedades de inversión
Ofrecer salario fijo, excepto a la alta
dirección
Capital intensivo
Activos intangibles
Utiliza indicadores orientados al personal
Centrarse en efectos de escala:
Costes fijos de inversión-potencial de
apalancamiento
Ofrecer compensación variable a largo plazo
(opciones)
Empresas de trabajo intensivo
Utiliza métricas de desempeño orientadas al
personal
Centrarse en mejoras operativas
Utiliza compensación variable a corto plazo
(Participación en ganancias anuales)
Trabajo intensivo 10
II.2. La medida y los diferentes tipos de
empresa
• Un nuevo modelo de calcular el beneficio económico
Los cálculos del beneficio económico pueden formularse de otra manera sustituyendo algunos de sus
componentes y centrándose por ejemplo en la productividad de las personas en vez de la productividad del
capital el resultado final es el mismo, pero se resalta el desempeño de los empleados cuando la empresa es
de trabajo intensivo. Se comienza el cálculo del beneficio desde una perspectiva orientada al capital.
Beneficio económico = (ROI – COC) IC
ROI : Retorno de la inversión %
COC: Coste de capital %
IC: Capital invertido

Beneficio económico: (B/IC – COC) IC = B – (COC x IC) = I – PC – SC – D – (COC x IC)

I : Ingresos
PC: Coste de personal
CS: Coste de los proveedores
D: Depreciación
11
II.2. La medida y los diferentes tipos de
empresa
• Un nuevo modelo de calcular el beneficio económico

Beneficio económico: [ I – SC – D – (COC x IC) / P – PC/P] P

I – SC – D – (COC x IC) / P = Productividad por empleado
PC/P = Promedio de coste de personal
P: Personal empleado

Beneficio económico = (EPR – ACP) P

EPR: Productividad por empleado
ACP: Coste medio de personal
P: Personal empleado

La productividad por empleado corresponde a la productividad del capital o ROI. El promedio de coste de personal por
persona empleada corresponde al coste de capital. El número de personas empleadas corresponde al total del capital
invertido.

12
II.3. La relación entre rentabilidad contable,
económico financiera y crecimiento
• Distinción entre rentabilidad contable y financiera
• Perspectiva contable una empresa es rentable si su ganancia o beneficio es
positivo, superior a cero y por consiguiente la rentabilidad de sus recursos
propios o ROE es positiva.
• Desde la perspectiva económica una empresa es rentable si la rentabilidad de
los recursos propios (RRPP) supera el coste de capital propio (Ke), el
diferencial entre RRPP y Ke.

13
 II.3. La relación entre la rentabilidad contable,
económico financiera y crecimiento
La rentabilidad de la empresa
Perspectiva económica y contable de la rentabilidad
Beneficio (ROE>Ke) ROE
Normal (ROE=Ke)

Perspectiva Ke
económica
Rentabilidad Beneficio
ROE>0
Pérdida (ROE<Ke)
ROE=0 Perspectiva
0 contable

ROE = RRPP Rentabilidad de los recursos propios

Pérdida
ROE<0
Ke = Coste de capital

14
II.3. La relación entre rentabilidad contable,
económico financiera y crecimiento
• El impacto del crecimiento de la empresa desde el punto de vista
contable y económico
El crecimiento suele ser uno de los objetivos estratégicos más importantes.
• RRPP > Ke el crecimiento aumenta el valor de la empresa.
• RRPP = Ke el crecimiento no tiene impacto sobre el valor de la empresa.
• RRPP < Ke el crecimiento influye de modo negativo en el valor de la empresa.

15
 II.2. El impacto del crecimiento de la empresa
desde el punto de vista contable y económico
Rentabilidad económica, contable y crecimiento empresarial

La rentabilidad de la empresa El punto muerto de la empresa Pérdida de la empresa

RRPP > Ke RRPP = Ke RRPP < Ke

El crecimiento crea valor El crecimiento no afecta al valor El crecimiento destruye valor

16
 II.2 La matriz de rentabilidad
Análisis de la rentabilidad/rendimiento
Diferencial: Rentabilidad
Cash: Ingresos-Gastos
Generan cash
Cuota: Crecimiento Matriz de rentabilidad de Hax y Majluf (1996)

+ diferencial
+ diferencial + cash Usan cash
ROE>Ke +cash + cuota
- cuota + diferencial
Ke = Coste del capital propio - cash
ROE = Rendimiento del capital +cuota
G = Crecimiento del mercado Ke
g = Crecimiento de la empresas - diferencial
+cash - diferencial
ROE<Ke - cuota - cash
- diferencial +cuota
- cash
- cuota
G
g<G g>G
17
III. El cuadro de mando integral y los mapas
estratégico
III.1. El cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral –
Kaplan y Norton (1992) –
Se trata de un modelo que responde
a indicadores financieros y no
financieros que pretende medir los
resultados de una organización.
Responde a la crítica de que las
medidas financieras no contemplan
el conjunto de recursos y
capacidades de las organizaciones

18
III.1. Cuadro de mando integral
Cuadro de mando integral: Objetivos
de cada perspectiva
Perspectiva Objetivos
Perspectiva financiera •Búsqueda de valor para el
accionista.
•Resultados económicos
Perspectiva del cliente •Búsqueda de valor al cliente
•Satisfacción del cliente
•Posicionamiento en el
mercado
Perspectiva de procesos •Búsqueda de valor en los
internos procesos
•Eficiencia
Perspectiva de recursos •Búsqueda de valor en los
Humanos profesionales de la empresa
•Capital intelectual
Cuadro de mando integral: Medias
concretas
Perspectiva Medida
Perspectiva financiera •Crecimiento y diversificación de
ingresos.
•Reducción de costes
•Utilización de activos
•Rentabilidad de los recursos
propios y del activo.
Perspectiva del cliente •Cuota de mercado.
•Satisfacción de los clientes
Perspectiva de procesos •Innovación y mejora de
internos procesos
•Calidad de los procesos
•Coste de los procesos
•Productividad de los
Perspectiva de recursos
empleados.
Humanos
•Clima laboral
•Capacidad de los empleados 19
III.2. El mapa estratégico
• Un mapa estratégico es una completa representación visual de la
estrategia de una organización, describe el proceso de creación de valor
mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de
las cuatro perspectivas del cuadro del mando integral.
• Objetivo de un mapa estratégico: permiten a una organización describir e
ilustrar en lenguaje claro y conciso, sus objetivos iniciativas, objetivos de
mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre las
piezas de la estrategia.
• Necesidad de los mapas estratégicos:
• En la era industrial las empresas se creaban valor a través de los activos tangibles
(materias primas – productos terminados).
• En la era de la información las empresas crean valor y utilizan los activos intangibles
(relaciones con los clientes, estructura de la empresa, conocimientos de los
empleados, etc.).

20
III.2. El mapa estratégico
• Diseño de un plan estratégico:
Un mapa estratégico debe comenzar a diseñarse de arriba hacia abajo, empezando con el lugar de destino y describiendo los caminos que
llegarían a ese punto.
Los directivos deben revisar la misión y valores de la empresa para diseñar una visión estratégica de lo que va a ser la empresa en el futuro.
Una vez establecido el objetivo general se afrontan las distintas perspectivas:
• Perspectiva financiera. Crear valor al accionista.
• Crecimiento en ingresos (nuevos mercados).
• Productividad (reducción de costes).
• Perspectiva de cliente. La base de la estrategia empresarial es el valor que crea y aporta al cliente.
• Diferenciándose de la competencia.
• Perspectiva procesos internos. Para alcanzar las perspectivas financiera y de cliente, la perspectiva de los procesos internos se
desarrolla a su vez a lo largo de cuatro fases:
• Se aumenta la ventaja innovando.
• Aumenta el valor de la clientela profundizando las relaciones con los clientes actuales.
• Consigue excelencia mejorando la relación con los proveedores, los procesos de coste y calidad, etc.
• Establece buenas relaciones con la ciudadanía empresarial y con los grupos de interés.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se trata de alinear los recursos humanos y la tecnología de la información con la estrategia.
• Competencias.
21
III.2. El mapa estratégico
Supone un paso más en la concreción de la nueva estrategia. Puede tener diferentes formatos, pero casi siempre tiene los siguientes
componentes:
• Los objetivos estratégicos, son frases cortas que concretan lo que la empresa quiere conseguir. En el mapa de ejemplo se
representan con círculos con la frase incluida en el interior.
• Las perspectivas, son las bandas horizontales en las que se muestran los objetivos estratégicos.
En el modelo de Kaplan y Norton son cuatro:
Perspectiva Financiera, con los objetivos de tipo económico.
Perspectiva de Clientes, con los objetivos que representan el valor a aportar a los clientes.
Perspectiva Interna o de Procesos, con los objetivos que tienen que ver con la mejora de los procesos internos de la empresa.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, que incluye objetivos que se relacionan con el activo inmaterial de la empresa: capital
de información, capital humano y capital de organizacional.
• Las líneas o temas estratégicos, se estructuran en vertical. Se pueden mostrar con diferentes colores que agrupan objetivos
estratégicos relacionados entre sí por relaciones causa-efecto. Estos objetivos pertenecen a diferentes perspectivas, y tienen en
común una lógica que explica cómo se consiguen unos objetivos cuando se logran otros.
• Las relaciones causa-efecto, que explican esta lógica, según la cual los objetivos de nivel inferior ayudan a conseguir objetivos
superiores, a más largo plazo, hasta llegar a los objetivos financieros y en último término, al logro de la visión.

22
III.2. El mapa estratégico

23
III.2. El mapa estratégico

24
III.2. El mapa estratégico
La estrategia sigue siendo un arte
•El mayor beneficio de los mapas estratégicos es la posibilidad que
ofrecen de comunicar la estrategia de toda la organización.
•La formulación de la gran estrategia podría ser un arte, pero la
descripción puede ser manejada.
•Los mapas estratégicos ayudarán a la organización a contemplar la estrategia
de modo integrado y sistemático.

25
Reflexiones
Hablar de estrategia es hablar de cambio. Lo más difícil de la estrategia
no es definirla, sino implantarla.

La función principal del Mapa Estratégico es COMUNICAR la estrategia

a todas las personas que tienen que ejecutarla, que son los empleados
de la compañía.

26
Estrategia y políticas de
empresa
Tema 2
Estrategia y Media
Alfonso Jesús Gil López
agil@logrono.uned.es
alj.gil@gmail

27
Estrategia y políticas de
empresa
Tema 3
Evolución del Sector
Alfonso Jesús Gil López

28
Evolución del sector

29
I. Esquema
I. Introducción
II. Modelo Schumpeteriano
III. Modelo de ciclo de vida del sector
III. 1. El crecimiento de la demanda
III. 2. Criticas de Porter al modelo de ciclo de vida del producto aplicando
la evolución industrial
IV. Modelo de Abernathy y Utterback
V. Modelo de McGaham
VI. La visión del futuro: Análisis de escenarios
VII. Resumen
30
I. Introducción
• Los sectores evolucionan.
• No todos los sectores evolucionan de acuerdo con las mismas pautas ni a la misma
velocidad.
• Los sectores maduros evolucionan más lentamente.
• Los sectores de tecnología avanzada evolucionan con mayor rapidez.
• Importancia de conocer la evolución del sector.
• La evolución del sector afecta a la estrategia y la política que ha de seguir la empresa.
• La situación en que se encuentra la empresa tiene influencia dentro del factor
evolutivo del sector tiene influencia asimismo en:
• Los mercados.
• Los productos.
• El comportamiento de los consumidores y de los clientes.

31
I. Introducción
• Modelo Schumpeteriano
• El modelo de ciclo de vida del sector
• Modelo de Abernathy y Utterback
• Modelo de McGahan
• El análisis de escenarios

32
II. Modelo Schumpeteriano

33
II. Modelo Schumpeteriano
• Para Schumperter el capitalismo es, por naturaleza, una forma de
transformación económica y, no solamente no es estacionario, sino
que no puede serlo nunca.
• La causa de esta actividad transformadora no hay que buscarla en el
entorno, aunque este tiene importancia sobre el devenir de la
empresa y sufre transformaciones que condicionan el cambio y la
evolución industrial, pero lo que pone en movimiento la máquina
capitalista proviene de los nuevos bienes de consumo, de los nuevos
métodos de producción y transporte, de los nuevos mercados y de las
nuevas formas de organización industrial que crea la empresa
capitalista.

34
III. Modelo del ciclo de vida del sector
(Marketing: Ciclo de vida del producto)
• Características básicas que explican el ciclo de vida del sector
• Los sectores siguen un ciclo de vida que comprende una serie de
características evolutivas que son comunes a diferentes sectores.
• El ciclo de vida del sector suele tener una mayor duración temporal que el de
los productos que se vendan en el sector.
• Convencionalmente el ciclo de vida del producto se divide en cuatro fases.
• Introducción.
• Crecimiento.
• Madurez.
• Declive.

35
III.1. El crecimiento de la demanda
a) Fase de introducción o industrias en
fase infantil
• Los fabricantes de productos no
suelen ser muchos.
• No suele haber un modelo
estándar de producto.
• La entrada en el sector es
relativamente sencilla.
• Ventas pequeñas.
• No hay grandes empresas fabricando.
• No existen economías de escala.

36
III.1. El crecimiento de la demanda

b) Fase crecimiento
El crecimiento en esta etapa es impulsado por una serie de
factores.
• Por las empresas que son primeras introductoras si observan
un aumento de la demanda a un precio razonable, intentan
alcanzar economías de escala.
• Estandarización de la tecnología que reduce los costes de
producción.
• Mejoras de calidad del producto que lo hacen más
competitivo frente a los posibles productos sustitutivos.
La clave competitiva de esta fase de crecimiento es un círculo
vicioso.
A medida que crece la demanda, las empresas diseñan plantas
más eficientes, lo que reduce los costes y también los precios
y provoca de nuevo un aumento de la demanda.

37
III.1. El crecimiento de la demanda

c) Fase de madurez
• El crecimiento de la demanda se
ralentiza y la industria se
consolida.
• Fusiones entre empresas, que
generan oligopolio.
• Puede ocurrir un exceso de
inversión para impedir una
desaparición que puede generar
“burbujas de crecimiento”.

38
III.1. El crecimiento de la demanda

d) Fase de declive
• No es fácil de determinar el declive
o la desaparición de una industria.
• Desaparición rápida. Ejemplo,
máquinas de escribir.
• Madurez permanente. Ejemplo, la
banca.
• Otras industrias desembocan en una
serie de subindustrias. Ejemplo, los
ordenadores que es una industria
integrada verticalmente (software,
monitores, etc.)

39
III.1. El crecimiento de la demanda
Una forma más completa de contemplar el ciclo de vida de la industria en sus etapas de
introducción, crecimiento, madurez y declive es ponerlas en relación con la posición competitiva de la
empresa
Etapas del ciclo de vida de la industria

40
III.1. El crecimiento de la demanda
• Posición competitiva dominante. La empresa no tiene prácticamente
competidores.
• Posición competitiva fuerte. La empresa puede implantar su estrategia
libremente sin preocuparse por lo que hacen los competidores.
• Posición competitiva favorable. No existe un competidor que sobresalga
sobre todos los demás, pues la industria está fragmentada (p.e.,
distribuidores de grandes superficies).
• Posición competitiva sostenible. La empresa se ha especializado o atiende
a un segmento concreto de la clientela o un espacio geográfico (p.e.,
supermercados DIA).
• Posición cuantitativa débil. La empresa en demasiado pequeña para
sobrevivir a largo plazo.

41
III.2. Críticas de Porter al modelo de ciclo de vida
del producto aplicado a la evolución industrial
Algunas razones críticas del modelo de ciclo de vida según Porter:
1. La duración de las etapas varía mucho de un sector a otro, con frecuencia no está claro
en qué etapa del ciclo de vida se encuentra un sector.
2. El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrón de forma S. En
ocasiones el sector industrial omite la madurez pasando directamente del crecimiento
al declive.
3. Una empresa con poder en el mercado puede variar la forma de la curva de
crecimiento mediante la innovación y la renovación del producto.
4. La naturaleza de la competencia asociada con cada una de las etapas del ciclo de vida
es diferente para distintos sectores industriales. En algunos casos existe una alta
concentración de empresas en los primeros momentos y continúan en esta situación a
lo largo del ciclo de vida.
El verdadero problema del ciclo de vida del producto, aplicado a la evolución industrial es
que pronostica un patrón que invariablemente ocurrirá, sin embargo, la evolución de los
sectores industriales toma distintos senderos que es difícil de pronosticar.

42
III.2. Críticas de Porter al modelo de ciclo de vida
del producto aplicado a la evolución industrial

43
IV. Modelo de Abernathy y Utterback
• Se conoce como modelo S por la
forma de la curva.
• Es un modelo de referencia de
todos los analistas que ha sido
modificado a lo largo de estos
últimos años. Es un modelo
inspirado en el modelo del ciclo
de vida del producto aunque no
lo mimetiza.

44
IV. Modelo de Abernathy y Utterback
En este modelo existe:
• Un ritmo tanto para la innovación de productos y de procesos a lo largo del tiempo.
• Una relación entre la innovación del producto y del proceso de fabricación.
Fases:
• Fase fluida (primeros años de la industria): existe un mayor ritmo de innovación de producto
durante los primeros años (se realizan un gran número de experimentos entre los competidores).
• Ventas bajas.
• La novedad tecnológica y la producción a escala es reducida.
• La innovación del proceso es menor que la tasa de innovación del producto.
• Fase de transición: disminuye el ritmo de innovación del producto y se acelera el ritmo de
innovación del proceso.
• Aparece el diseño dominante (que no tienen que ser el más desarrollado técnicamente).
• Fase específica: el ritmo de innovaciones tanto de producto como de proceso disminuye, es el
momento en que las empresas se centran más aún en los costes, el volumen y la capacidad.

45
IV.Características
Modelo de Abernathy y Utterback
significativas de las tres fases de la innovación (Cuadro 3.3.)
ELEMENTOS QUE VEN FASE FLUIDA FASE DE TRANSICIÓN FASE ESPECÍFICA
INFLUIDOS
Innovación Frecuentes cambios Cambios importantes de Incremental para los
importantes de producto proceso requeridos por productos y con mejoras
una demanda creciente acumulativas en
propiedad y calidad
Fuente de innovación Pioneros de la industria, Fabricantes; usuarios A menudo los
usuarios del producto suministradores
Productos Diseños diversos, a Al menos un diseño del Productos estándar, en su
menudo a medida producto suficientemente mayor parte
estable como para tener indiferenciados
un volumen de
producción significativo
Procesos de Producción Flexibles e ineficientes, Se vuelven más rígidos, Eficientes, intensivos en
los cambios importantes produciéndose los capital, rígidos y elevados
se acomodan fácilmente cambios en saltos costes de cambio.
importantes 46
V. Modelo de McGahan
• Punto de partida:
Parte del criticismo de Porter sobre el modelo clásico de la curva de S para alinear
la estrategia de la empresa con la evolución sectorial a través de cuatro
trayectorias.
1. La radical.
2. La progresiva.
3. La creativa.
4. La intermedia.
• Problema:
La creencia de que las empresas pueden desempeñar sus políticas y estrategias
fuera de la trayectoria de su industria (ejemplo de Xerox).

El conocimiento de la trayectoria del sector ayuda a las empresas a conocer las

estrategias que pueden tener éxito o fracaso.
47
V. Modelo de McGahan
• Antes de describir las trayectorias señalar que cada una de ellas están
expuestas a dos tipos de peligros de obsolescencia:
1. Afecta a las actividades básicas de la industria (actividades que han
generado históricamente beneficios).
• Están en peligro cuando no son relevantes ni para compradores ni para
vendedores debido a la existencia de otras alternativas. Ejemplo, el papel que
desempeñaban los concesionarios en la industria el automóvil informando a los
clientes a cerca de precios ha sido sustituido por la vía de Internet.
2. Afecta a los activos básicos de la industria (los conocimientos y los
recursos característicos de las empresas que operan en el sector).
• Los recursos no general valor. Por ejemplo la caducidad de la patentes en la
industria farmacéutica.

48
V. Modelo de McGahan
Relación entre Peligros - Trayectorias
Peligros de obsolescencia
1. Actividades básicas de la industria
2. Activos básicos de la industrial
Trayectorias
1. La radical.
2. La progresiva.
3. La creativa.
4. La intermedia.

49
V. Modelo de McGahan
El cambio radical
•Tiene lugar cuando los activos y las actividades básicas corren el peligro de
hacerse obsoletos.
•Esta situación aparece cuando irrumpe una nueva tecnología en el sector y
hace obsoleta la siguiente. Ejemplo de las agencias de viaje cuando aparece
Internet.
•La situación de cambio radical se transforma totalmente, pero el cambio no
suele ser repentino, y al final del proceso aparece otro tipo de sector, en
ocasiones de menor dimensión.
•Las empresas que están operando en los sectores que sufren los cambios
radicales continúan siendo rentables durante cierto periodo temporal, pero
su estrategia más razonable es abandonar el sector o transformación.

50
V. Modelo de McGahan
El cambio progresivo
•Cuando no hay amenazas para los activos ni para las actividades
básicas.
•Es el cambio más extendido en cualquier sector o industria, los activos
no tienen una tendencia a depreciarse, sino todo lo contrario, pues con
el paso del tiempo las empresas van mejorando o incrementando el
valor.
•Ejemplos.
•La industria de la aviación comercial. Las empresas entrantes son más eficaces.
•Distribución de los grandes almacenes.
51
V. Modelo de McGahan
El cambio creativo
•Cuando los activos básicos de la industria están bajo algún tipo de
amenaza. Las empresas deben buscar nuevos activos, pero al mismo tiempo
han de continuar cultivando buenas relaciones con los vendedores y
consumidores.
•Ejemplos.
•La industria del cine. Las productoras tienen que lanzar películas a la calle
constantemente, pero las actividades básicas como las relaciones con los actores,
agentes y espectadores son estables.
•La industria del petróleo.
•La industria farmacéutica.
• Desde el punto de vista financiero una práctica habitual de las empresas es
diversificar riesgos en una serie de proyectos alternativos.

52
V. Modelo de McGahan
El cambio intermedio
•Cuando las actividades básicas están en peligro de llegar a ser obsoletas,
pero los activos siguen teniendo capacidad de crear valor, es decir que son
las relaciones con los clientes y con los proveedores las que cambian.
•Ejemplos.
•Las subastas de arte. Se siguen subastando activos, las obras de arte, pero la irrupción
de algunas casas de subastas en Internet han obligado a las establecidas a buscar
nuevos modos de relacionarse con sus clientes y sus proveedores.
•La industria del automóvil. Por el acceso a Internet los consumidores pueden saltarse
el papel de los concesionarios y ponerse en contacto directamente con los fabricantes
o con otros consumidores para obtener más información sobre los productos ofrecidos
en el sector.

53
VII. La visión del futuro: Análisis de escenarios
Concepto.
El escenario es la estructuración del futuro en elementos predeterminados e inciertos, el los cuales
los factores que han sido determinantes en la actualidad no tiene que serlo necesariamente en el
futuro.
Diferencias del análisis de escenarios y las técnicas estadísticas de predicción o pronóstico.
1. Generalmente los escenarios ofrecen una descripción de tipo cualitativo de cómo va a ser el
entorno de la organización en el futuro.
2. Los escenarios no se basan en el análisis numérico o cuantitativo y no son extrapolables al
pasado.
3. El objetivo del escenario es identificar una serie de probables eventos futuros, donde la
posibilidad de que ocurra un evento es verosímil, pero nunca se asegura que sea cierta.
4. Suele tener la forma literaria de narración más que de una presentación exhaustiva de tipo
cuantitativo.

54
VII. La visión del futuro: Análisis de escenarios
Los pasos en la construcción de un escenario son los siguientes:
1. Centrar la cuestión o decisión que se quiere tomar. Por ejemplo,
establecer una alianza con otra empresa, rediseñar la estrategia de
la organización, adquirir nuevos canales de distribución, etc.
2. Determinar los factores clave que afectan a la empresa o industria.
a) Elementos predeterminados, suelen ser estables, por ejemplo los
movimientos demográficos.
b) Incertidumbres críticas, elementos que no son estables ni previsibles, por
ejemplo, cambios de gusto de los consumidores.

55
VII. La visión del futuro: Análisis de escenarios
Los pasos en la construcción de un escenario son los siguientes:
3. Consideración del número de factores a seleccionar. Como punto de
partida podría considerarse un número máximo de 12.
4. Construir un mapa de posibles impactos, y seleccionar aquellos
cuya incertidumbre sea alta y sean importantes para la organización
(Gráfico 3.4).
5. Consideración del número de escenarios a construirse. Suelen
construirse tres escenarios para no caer en la comparación de
buenos y malos.

56
VII. La visión del futuro: Análisis de escenarios
4. Análisis de escenarios: Mapa de posibles impactos

Alto

Impacto en la organización

Bajo

Incertidumbre
Alta Baja

57
VII. La visión del futuro: Análisis de escenarios
Tipos de escenarios:
1. Escenarios globales. Tienen en cuenta los factores más importantes
que pueden suceder a nivel mundial.
• Se utilizan en empresa multinacionales y con impactos globales, por
ejemplo, la industria petrolera.
2. Escenarios industriales. Tienen en cuenta las cuestiones políticas,
macroeconómicas y tecnológicas que afectan a una industria
concreta.
• Se fijan en los comportamientos de los competidores.
• La construcción de un escenario industrial comienza por el análisis de la
estructura actual del sector y de todas las incertidumbres que puedan
afectar al sistema.
58
VII. La visión del futuro: Análisis de escenarios
Análisis de escenarios: Proceso de construcción de escenarios industriales
(Gráfico 3.5).
Identificar las incertidumbres que puedan afectar a la estructura del sector
industrial.
Determinar los factores causales que las ocasionan.
Hacer un rango de suposiciones plausibles sobre cada factor causal
importante.
Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios
consistentes.
Analizar la estructura del sector industrial que prevalecería en cada
escenario.
Determinar las fuentes de ventaja competitiva bajo cada escenario.

59
VII. La visión del futuro: Análisis de escenarios
1. Identificar las incertidumbres de la estructura del sector.
Categorías:
• Elementos constantes son aquellos que no se espera que cambien
en el próximo futuro.
• Elementos predeterminados son áreas donde se esperan cambios
en la estructura, pero cambios previsibles más o menos rápidos.
• Los elementos inciertos, los factores causales determinantes del
estado futuro de cada elemento estructural son inciertos.
• Ejemplo, la demanda del automóvil estará en función de los factores como
el precio del vehículo, precio de la gasolina, demografía, infraestructuras,
etc. (Gráfico 3.6.).

60
 VII. La visión del futuro: Análisis de escenarios
Las consecuencias del conjunto de suposiciones determinan la estructura del sector industrial

Variables
de
escenario
Elementos
dependientes de
la estructura

Cambios
Factores
estructurales Estructura futura del
causales
predeterminados sector industrial

Elementos
constantes
de estructura
61
Resumen
El conocimiento del sector industrial y su evolución es de vital importancia para tomar decisiones
y planificar el futuro.
Modelos de análisis de la evolución del sector.
• Modelo Schumpeteriano.
• Destrucción creadora.
• El ciclo de vida del sector.
• Modelo intuitivo.
• Modelo de Aberanthy y Utterback.
• Procesos de fabricación (innovación producto proceso): fase fluida, fase de transición y fase específica.
• Modelo de McGahan.
• Evolución de los sectores partiendo de los activos básicos y las actividades básicas. Se examina de la evolución
de los sectores afecta a los activos y las actividades y se comprueba la evolución del sector.
• Análisis de escenarios.
• Para conocer la evolución que puedan tener los sectores y prepararse para planificar y tomar decisiones.

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Estrategia y políticas de
empresa
Tema 3
Evolución del Sector
Alfonso Jesús Gil López
agil@logrono.uned.es
alj.gil@gmail.com

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