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Las perspectivas del Cuadro de Mando

Integral
[2.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[2.2] Origen y definición del CMI

[2.3] Perspectiva financiera

[2.4] Perspectiva del cliente

[2.5] Perspectiva del proceso interno

[2.6] Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

[2.7] Referencias bibliográficas

TEMA
Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Esquema

TEMA 2 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Ideas clave

2.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema lee las páginas 74-84, 94-100 y 128-140, en los apartados
que así se indiquen, del libro: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). El Cuadro de Mando
Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Estas páginas están disponibles en el aula
virtual.

Además deberás leer las Ideas clave que te presentamos a continuación.

En este tema definiremos qué es el Cuadro de Mando Integral (CMI), cuál es su origen y
el porqué de su necesidad, así como conocer sus cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva del proceso interno.
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje.

2.2. Origen y definición del CMI

Tal como señalábamos en el tema anterior, tras las etapas de análisis y planificación
estratégica, el control estratégico es el proceso por el cual garantizamos que tenga
lugar una correcta ejecución de la estrategia que nos garantice el alcance de los objetivos.

Durante la era industrial, hasta mediados de los setenta, el entorno en el que las
empresas desarrollaban su actividad se caracterizaba por ser estable, con baja presión
competitiva, ciclos de vida de producto largos y un alto componente de mano de obra y
gastos de fabricación. En dicho entorno, la estrategia empresarial se focalizaba en
el control de costes. Esto es, el control estratégico era básicamente un control
financiero conocido actualmente como control de gestión.

Sin embargo, desde mediados de los noventa, el entorno en la que la empresa se ha de


desenvolver cambia. En la denominada era de la información, los mercados se caracterizan
por ser dinámicos, existir una alta competitividad, tener ciclos de vida del producto cortos y

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donde la tecnología juega un papel vital. La empresa ha de cambiar, o cuando menos,


ampliar su estrategia, pues necesita de clientes satisfechos, precisa cumplir con plazos
de entrega, asegurar la calidad del producto, innovar, etc.

El habitual control de costes o control de gestión, resulta insuficiente por sí solo a la hora
de realizar un adecuado control. Es necesario ampliarlo a toda una serie nueva de
variables que van más allá del ámbito financiero.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es el resultado de un proyecto de investigación


realizado por Norton y Kaplan en los noventa, denominado «La medición de los
resultados en la empresa del futuro». Para su desarrollo se reúnen, de forma bimestral,
durante un año importantes empresas de distintos sectores, las cuales comparten
experiencias, visiones, ideas, problemáticas y posibles soluciones.

El resultado fue el Cuadro de Mando Integral, un modelo de gestión empresarial


que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros
de la organización.

Decimos que el CMI es una herramienta estratégica ya que permite:

Tener una exacta compresión de los objetivos estratégicos (financieros y no financieros).


Determinar los métodos que se han de utilizar para alcanzarlos.
Comunicar la estrategia al explicar de forma íntegra y global el funcionamiento y los
resultados empresariales.
Gestionar la estrategia al enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de
negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.

Las cuatro perspectivas del CMI permiten equilibrar los objetivos a corto y largo
plazo, así como los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.

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FINANCIERA PROC. INTERNOS


¿Cómo se debería aparecer ¿Qué procesos deben se
ante los accionistas para excelentes para satisfacer a
tener éxito financiero? los clientes y accionistas?

Visión y estrategia

APRENDIZAJE CLIENTES
¿Cómo se consigue una ¿Cómo se debería aparecer
mejora significativa para ante los clientes para
alcanzar los objetivos? alcanzar los objetivos?

Basado en:
http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_CMI_01.pdf

2.3. Perspectiva financiera

Para estudiar este apartado lee las páginas 74-84 del libro: Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Teniendo en cuenta que el objetivo económico final a largo plazo de toda empresa es
proporcionar rendimientos financieros a los inversores, se han de fijar una serie de
objetivos financieros en áreas tales como crecimiento, rentabilidad, riesgo financiero,
estrategias de costes e inversiones, cantidad máxima de cuentas por cobrar, etc.

Dichos objetivos han de estar en concordancia con las conclusiones del análisis externo
e interno realizado durante la fase de análisis estratégico, donde quedan reflejadas la
situación del sector económico de la empresa, del entorno competitivo, la fase de
crecimiento en que se encuentra el negocio, el ciclo de vida del producto, fortalezas
y debilidades.

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Valor
Estructura
Sostenibilidad
Objetivos de la financiera
perspectiva
financiera

Los objetivos de la Gestión de Perspectiva


Ingresos
perspectivas financiera activos financiera
están normalmente
relacionados con los
siguientes aspectos
Inversión Costes/Gastos

Rentabilidad

Basado en:
http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_CMI_01.pdf

Así, por ejemplo, no es lo mismo que los rendimientos sean negativos si nos encontramos
en la fase de introducción de un producto que si dichos rendimientos los son en la fase
de maduración, donde es fundamental que estos ratios presenten buenos resultados a fin
de prevenir se llegue a la fase de declive antes de tiempo.

En cuanto a los indicadores, entre los más habituales se encuentran:

PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES-CLAVE INDICADORES

- Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio neto/recursos propios


- Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuestos
Rentabilidad (BAII)/Activo Total
- Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficio después de impuestos-
Costes de fondos propios

- Costes fijos/Costes totales


Disminución de costes
- Costes de fallos (1)/Costes totales

Aumento de las ventas - Cuota de mercado año N/Cuota de mercado año N-1

Aumento de los ingresos - Ingresos/Total del Activo

- Liquidez inmediata = Tesorería/Pasivo circulante


Estructura - Solvencia = Activo circulante/Pasivo circulante
- Endeudamiento = Recursos ajenos/Recursos propios

Productividad - Beneficios antes de intereses e impuestos (BAI)/ Número medio de empleados

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A partir de aquí, los objetivos financieros definidos se han de vincular a la consecución


de uno o más objetivos en el resto de las perspectivas del CMI —cliente, procesos,
aprendizaje y crecimiento—, de tal forma que queden definidas posibles acciones y
relaciones causa-efecto a través de las cuales hacer una lectura integral de la estrategia
empresarial y qué tan lejos o tan cerca nos encontramos respecto de los objetivos.

2.4. Perspectiva del cliente

Para estudiar este apartado lee las páginas 94-100 del libro: Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

El cliente es la piedra angular de cualquier empresa, pues si el cliente no adquiere el


producto fruto de la actividad empresarial no se generarán ingresos y, por tanto, la
empresa no será viable.

El concepto de «satisfacción del cliente» está hoy en día ampliamente extendido y


adaptado. Con él se hace referencia a todas aquellas variables que determinan las
preferencias y necesidades del cliente, y a las diferentes acciones por las cuales la
empresa trata de satisfacerlas, tratando de hacerlo mejor que la competencia en aras de
conseguir la fidelización. Para ello:

Hemos de identificar quiénes son nuestros clientes: segmentación.


Identificar sus preferencias o/y necesidades y cómo pueden ser satisfechas.
Evaluar en qué medida lo conseguimos, teniendo en cuenta que el valor percibido por
el cliente se fundamenta en:
o Atributos del producto/servicio: funcionalidad del producto o servicio, calidad
y precio.
o Relación con el cliente: calidad de la experiencia de compra, grado de satisfacción
en la prestación del producto o servicio, trato mantenido, servicio postventa.
o Imagen y reputación: hace referencia a cuestiones intangibles como la marca,
popularidad del producto o servicio.

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En relación con este proceso, la empresa ha de incluir en su CMI indicadores


relacionados con:

PERSPECTIVA DE CLIENTES
FACTORES-CLAVE INDICADORES

- Clientes perdidos/Clientes
Satisfacción de los
- Devoluciones/Ventas totales
clientes
- Cuestionarios

- Número de clientes
- Número de clientes = Nº clientes año N/Nº de clientes año N-1
Calidad de los productos
- Cuota de mercado = Proporción de ventas/Total de ventas
- Retención de clientes = % de clientes que permanecen

Procesos Esfuerzos de
internos desarrollo

PERSPECTIVA
Imagen DEL CLIENTE Calidad

Aumenta
Precio
fidelidad
Aspectos proceso de
compra

INFORMACIÓN
Cuotas de NECESARIA Satisfacción
mercado clientes

Fidelidad Rentabilidad
clientes cliente
Entrada nuevos
clientes

Basado en: http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_CMI_01.pdf

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2.5. Perspectiva del proceso interno

Para estudiar este apartado lee las páginas 128-140 del libro: Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

En la perspectiva del proceso interno identificamos los procesos críticos en los que la
empresa ha de ser excelente en su ejecución para poder satisfacer los objetivos
económicos y, a la par, alcanzar la satisfacción de los clientes. Para ello se ha de buscar
la calidad del proceso, es decir, la calidad del producto final al menor coste posible.

Una forma de realizar este análisis es a través de la cadena de valor de Porter —visto en
el tema anterior— y, en concreto, en lo que respecta a los tres siguientes procesos:

Proceso de innovación: investigar las necesidades del cliente, emergentes o


latentes, a fin de desarrollar productos que las satisfagan.

Proceso de operaciones: buscar la excelencia operativa con el objetivo de lograr


la eficiencia en costes y poder establecer una relación calidad-precio competitiva.

Servicio postventa: servicios al cliente tras la venta que añadan valor al producto
desde la perspectiva del cliente.

Ejemplos de indicadores en esta área pueden son:

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


FACTORES-CLAVE INDICADORES

- Nº productos defectuosos/Nº total de productos


- Inversión en prevención (2)
Calidad - Inversión en evaluación (3)
- Entregas con retraso/entregas totales
- Nº de certificaciones ISO 9

- Costes de fallos/Ventas netas


No calidad
- Número de reclamaciones/Nº de pedidos

- Tiempos que tarda en suministrar el proveedor


Tiempo
- Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente

Tecnología de la información - Nº de equipos electrónicos/Nº de empleados

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2.6. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para poder alcanzar los objetivos fijados en las tres perspectivas anteriores, es necesario
crear la infraestructura que permita a la empresa estar en un proceso continuo de
aprendizaje y crecimiento.

Para ello, se ha de invertir en cualificar al personal, en hacer disponible y proporcionar


información estratégica a los empleados, así como en crear el clima empresarial que
incentive la iniciativa y motivación de los empleados a contribuir en el logro de los
objetivos a largo plazo de la empresa.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


FACTORES-CLAVE INDICADORES

- Sugerencias por empleado


Satisfacción y
- Personas con retribución variable/Total plantilla
motivación
- Índice de motivación (4)

Formación y retención - Empleados formados/Total de empleados


de empleados - Nº de trabajadores que abandonan la empresa/Nº medio de trabajadores

Productividad - 1-Costes salariales/Ventas netas

- Horas de absentismo/Horas efectivas


Clima social
- 1-Nº de bajas de accidente/Nº de empleados

- Inversión en I+D (5)/Gastos totales


- Ingresos por nuevos productos
- Índice de factores claves de innovación
Innovación
- Introducción de nuevos productos con relación a la competencia
- Número de veces que el diseño deber ser modificado antes de la producción
- Tiempo necesario para llegar al mercado

- Premios
Incentivos
- Salario mínimo/Salario máximo (6)

De las cuatro perspectivas, es en esta donde los indicadores están menos


desarrollados en las empresas actuales, dando cuenta de que no se está vinculando los
objetivos estratégicos con los elementos aquí nombrados.

2.7. Referencias bibliográficas

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona:


Ediciones Gestión 2000.

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Lo + recomendado

No dejes de leer…

El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando


Tradicional: principales diferencias

Santos, M., & Fidalgo, E. (2005). El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y
el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias. Técnica Contable, 673, 13-17.

Artículo de las profesoras Mónica Santos y Esther Fidalgo, ambas


profesoras de Economía Financiera y Contabilidad, en la
Universidad Rey Juan Carlos y Universidad Complutense de Madrid
respectivamente.

En este artículo se revisan las características que hacen del Cuadro


de Mando una herramienta de gestión de la estrategia de la empresa,
y que por tanto le dan la cualidad de Integral, diferenciándolo de los cuadros de mando
habitualmente utilizados hasta la fecha en las empresas.

Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:


http://jggomez.eu/z%20Privado/b%20usuarios/n-revista/caja/3tc/2005/673.pdf

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No dejes de ver…

Balanced Scorecard por Kaplan

Entrevistas a Robert Kaplan en las que habla sobre qué es el Cuadro de Mando Integral,
en qué consisten y cuáles son sus principales aportaciones al mundo empresarial.

Accede a los vídeos desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=3pzTlYo0Ppw&feature=player_detailpage
https://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=S7lnB5VdeeQ
https://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=oNy8kupW8oI

No dejes de visitar…

En esta web realizada por el profesor Alfonso López Viñegla, de la Universidad de


Zaragoza, podrás encontrar amplia información sobre el Cuadro de Mando Integral,
incluyendo artículos, documentos, noticias, casos reales, enlaces del blogs.

No dejes de ver los casos reales de implantación del Cuadro de Mando Integral dentro de
la sección Casos Reales BSC. Aparecen múltiples casos: Telefónica, Sogecable, Lladró,
Hidrocantábrico, etc.

Accede a la página web desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección:


http://cuadrodemando.unizar.es/inicio2.html

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+ Información

A fondo

Estructura y estrategia

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). Estructura y estrategia. El Cuadro de Mando


Integral (pp. 209-233). Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

En este capítulo del libro indicado, los autores describen cómo el cuadro de mando
integral ha de adaptarse a la estructura organizativa de la empresa para la que se formula
la estrategia: corporaciones con distintas unidades estratégicas, joint ventures,
departamentos de apoyo, etc.

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