SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN GENERAL

ADMINISTRACIÓN GENERAL
SEMANA 8

VALOR AGREGADO Y LA
CADENA DEL VALOR

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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:

• Planificar actividades de valor dentro de los

procesos administrativos de una empresa u
organización.
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APRENDIZAJES ESPERADOS.................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 5
RESUMEN ............................................................................................................................................. 6
PALABRAS CLAVE.................................................................................................................................. 6
PREGUNTAS GATILLANTES ................................................................................................................... 7
1. CONTROL ...................................................................................................................................... 8
1.1 DEFINICIÓN .......................................................................................................................... 8
1.2 PASOS DEL PROCESO............................................................................................................ 8
1.2.1 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................ 9
1.2.2 COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR ESPERADO .................................. 9
1.2.3 CORRECCIONES A LAS DESVIACIONES ............................................................................. 9
1.2.4 RETROALIMENTACIÓN ..................................................................................................... 9
1.3 PRINCIPIOS ......................................................................................................................... 10
1.4 NIVELES .............................................................................................................................. 10
1.4.1 INSTITUCIONAL .............................................................................................................. 11
1.4.2 INTERMEDIO .................................................................................................................. 11
1.4.3 OPERACIONAL ................................................................................................................ 11
1.5 TIPOS .................................................................................................................................. 11
1.5.1 PRELIMINAR ................................................................................................................... 12
1.5.2 CONCURRENTE ............................................................................................................... 12
1.5.3 RETROALIMENTACIÓN ................................................................................................... 12
1.6 ÁREAS ................................................................................................................................. 12
1.6.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN .................................................................................................. 12
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1.6.2 ÁREA COMERCIAL........................................................................................................... 13

1.6.3 ÁREA FINANCIERA .......................................................................................................... 13
1.6.4 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS..................................................................................... 13
1.7 TÉCNICAS ............................................................................................................................ 14
1.7.1 INFORMES ...................................................................................................................... 14
1.7.2 AUDITORÍAS ................................................................................................................... 14
1.7.3 CARTA GANTT................................................................................................................. 14
1.7.4 TÉCNICAS DE RUTA CRÍTICA ........................................................................................... 15
1.7.5 TÉCNICA PERT................................................................................................................. 15
1.7.6 TÉCNICA CPM ................................................................................................................. 16
1.8 FALLAS HABITUALES EN EL PROCESO DE CONTROL .......................................................... 16
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ...................................................................................................................................... 22
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día nos encontramos con una
diversidad de productos, generalmente, muy
similares en sus funcionalidades,
características y formatos, por lo tanto,
percibimos que prácticamente el producto en
sí no nos ofrece diferenciación y, por ende, se
dificulta su introducción y comercialización.
Dado lo anterior, la empresa debe buscar
alternativas para diferenciar su oferta
comercial respecto de la competencia
relevante. También debe implementar
procesos cada día más efectivos y eficientes
de modo de satisfacer continua y
consistentemente las expectativas de los
clientes objetivos.
Por lo tanto, la eficiencia y la calidad de todos
los procesos internos a lo largo de la cadena
de valor de la empresa cobran una relevancia
crítica para el éxito y la viabilidad del negocio
en el largo plazo. No solo nos interesa hacer el
negocio hoy, sino que este se desarrolle en el
largo plazo, es decir, que exista el
reconocimiento, preferencia y repetición de
compra de nuestros clientes objetivos.
Es por ello que la creación de valor o valor
agregado en las operaciones y,
específicamente, en la generación de bienes y
servicios es clave para lograr esa tan ansiada
diferenciación. Asimismo, entender el origen
de los desajustes de calidad nos entrega
información crítica y valiosa para modificar y
mejorar nuestro actual desempeño interno y
nivel de actuación externo.
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RESUMEN
La cadena de valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a
sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al
sostenimiento de una ventaja competitiva. A diferencia del análisis externo, las actividades de la
cadena del valor sí son controlables.

PALABRAS CLAVE

Actividades
Valor
de valor
Actividades
Cadena de valor
De apoyo
Ventaja
comparativa
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PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Consideras que las empresas en Chile apuntan a la generación de valor en forma general o
solo tienen la visión de generar utilidades sin apoyarse en la cadena de valor?

• ¿En la actualidad será necesario considerar, por ejemplo, las RR. SS. como parte de la cadena
de valor?

• ¿Crees que en las actividades de apoyo el desarrollo de la I+D es clave?

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1. VALOR AGREGADO Y CADENAS DE VALOR

El valor creado o valor agregado es un “plus” que hoy día hace que una empresa se mantenga en el
mercado por muchos años, asimismo, es un indicador de capacidad competitiva y un elemento que
posibilita la diferenciación. En general, es una capacidad y una habilidad que logra traducir en acción
lo que el cliente espera, valora y desea.

Las fuentes de creación de valor son:

• Aumentar el “valor esperado” (antes de consumir) y “valor percibido” (una vez

consumido) por el cliente, por ejemplo, a través del liderazgo en producto. Es decir, aquí se
busca elevar la satisfacción e incrementar el beneficio del cliente a través del consumo de
un producto y servicio de excelencia.

• Reducir los costos de transacción del cliente. Aquí se busca la identificación de los
elementos y situaciones que impiden o no ayudan, o no favorecen al cliente en la generación
de un intercambio comercial fluido, expedito y oportuno. Es decir, se busca eliminar
aquellas barreras que entorpecen o dificultan el intercambio comercial.

Reducir los costos de la empresa (costo total empresa), por ejemplo, a través de la excelencia
operacional. Aquí se busca minimizar todos los costos operacionales, comerciales, administrativos
y financieros que cargan el precio del producto. Es decir, se busca reducir la carga económica de
costos que arrastra e incurre la empresa sean estos fijos, variables, directos e indirectos.

Fuentes de creación de valor

1 Valor
esperado
Beneficio cliente

Costos de transacción cliente Valor

creado
2 Beneficio empresa
Costo
empresa
3

Reducir costos
Aumentar valor Reducir costos
de transacción
percibido de la empresa
del

Ejemplo de fuentes de cadenas de valor.

Fuente: IACC, 2017.
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Por lo tanto, la magnitud o tamaño de la creación de valor o valor agregado es la diferencia entre
(1) – (3), o bien, la diferencia entre el Valor Esperado por el cliente menos el Costo Empresa incurrido
en la fabricación y comercialización del producto y servicio requerido por el cliente.

Parte de esta creación de valor o valor agregado se pierde, se disipa o es absorbido por los Costos
de Transacción. Los costos de transacción castigan el sistema y representan a un “Pac-Man”
devorador de valor agregado.

1.1 CADENAS DE VALOR

Es una herramienta que permite identificar las ventajas competitivas de una empresa a través del
análisis de las actividades que realiza y que generan valor, además permite la comprensión del
comportamiento de los costes.

Fundamentalmente, la herramienta presenta la estrategia de la empresa de forma estructurada en

un mapa.

Si bien permite a las empresas identificar las actividades que agregan valor y fundamentan las
ventajas competitivas de la organización, existen inconvenientes al aplicar esta herramienta:

• Dificultad al clasificar las actividades.

• Definir las actividades que agregan valor al proceso.

Son dos los expositores de esta herramienta Mckinsey Co y el profesor Michael Porter.

1.1.1 CONCEPTOS CLAVE

Para dar paso al análisis de la cadena de valor, cabe definir los siguientes conceptos importantes:

Valor Ventaja comparativa

Se relaciona con el cliente. Corresponde a una actividad realizada por la

Corresponde a la suma de todos los
beneficios que recibe al adquirir un
producto o percibir la prestación de
un servicio menos los costos en los
que tuvo que incurrir para adquirirlo.
Es un criterio objetivo que los clientes
le implantan a los productos o
servicios desde su percepción y
realidad.
empresa en la cual es superior a sus competidores,
estableciendo una ventaja sobre los demás. Por
ejemplo, tener los precios más bajos, elaborar un
producto innovador que se diferencie de la
competencia, poseer mayor productividad que las
otras empresas, contar con un sistema de
producción más eficiente que los competidores del
mercado, etc.
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Si bien las empresas pueden tener ventajas en distintos aspectos, para que estas sean competitivas,
deben tener las siguientes características:
• Permitir un mejor desempeño a la empresa: mayor venta, número de clientes o producción
en menos tiempo, etc.

• Permitir un aumento de la rentabilidad: posicionarse sobre el promedio de la rentabilidad

de las empresas del sector.

• Ser sostenible en el tiempo: la ventaja debe ser duradera en el mediano y largo plazo y no
extinguirse pronto como algunas tecnologías que quedan obsoletas al poco tiempo de ser
lanzadas al mercado.

• Ser difícil de alcanzar o igualar: un producto que no sea elaborable por cualquiera, alguna
maquinaria que se haya hecho a la medida de las necesidades de la empresa y que nadie
más posea, alguna materia prima que sea de exclusivo dominio de una empresa, etc.
Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las principales son:

• Liderazgo en costos: que el mismo producto o servicio se entregue a menor costo que en el
mercado.

• Diferenciación: ofrecer un producto o servicio innovador, original o mejor en calidad que

los demás existentes.

• Segmentación: enfocar los esfuerzos a un segmento del mercado específico y elaborar

productos u ofrecer servicios para satisfacer las necesidades de ese segmento. Por ejemplo,
la marca Ferrari está enfocada a un segmento de la población que posee ingresos altos y
que gustan de autos de carrera con estilo deportivo.
• Agregar valor: se relaciona con cuánto está dispuesto a pagar el cliente por lo que se ofrece.
Las empresas tienen un valor de costo que corresponde al que se desembolsó para elaborar
el producto o prestar el servicio y para que la empresa sea rentable. En este sentido, la venta
realizada debe sobrepasar aquel valor costo. Esto se logra a través de “agregar valor”, no
solo monetario, traducido en un aumento de precio. Se relaciona más con lograr captar los
clientes que estén dispuestos a desembolsar el dinero que la empresa pida por el producto
o servicio a cambio de la satisfacción de algunas de sus necesidades. Un ejemplo práctico
es que una empresa coloque sus productos al alcance de la mayor cantidad de personas que
pueda, así no tendrán que movilizarse mucho para poder adquirirlos, lo cual les proporciona
tiempo y comodidad que muchas personas están dispuestas a pagar.
• Margen: El margen corresponde a lo que obtiene la empresa (monetariamente) de un
producto o servicio luego de ser vendido, considerando los costos en que se incurrió para
su producción.
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WEB

En el siguiente enlace se encuentra un documento que describe las

ventajas competitivas, según Michael Porter. http://goo.gl/Ltgkp

La representación como fórmula de esta definición es:

PRECIO VENTA - COSTOS DE ELABORACIÓN PRODUCTO = MARGEN DE LA EMPRESA

1.1.2 CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

La cadena de valor de Mckinsey constituye una mezcla de las funciones internas de la empresa y la
visión global del sector.

Este enfoque se basa en la desagregación de las seis actividades básicas del proceso secuencial de
realización de actividades en las empresas y el análisis de los temas relevantes de cada una de ellas.

Las actividades principales que propone este enfoque son:

• Tecnología
• Diseño del producto
• Producción
• Marketing
• Distribución
• Servicio

Los temas relevantes expuestos en esta cadena responden a una generalidad, no siendo inflexibles
en su uso. Se puede tener otros para cada actividad principal, lo expuesto sirve de orientación para
la construcción de la cadena. Esta herramienta permite identificar qué actividades son convenientes
tener dentro de las operaciones normales de la empresa y cuáles subcontratar a través del análisis
de los costos, los tiempos, las inversiones necesarias para llevar a cabo la actividad, la factibilidad
de producción, el control de las operaciones, los recursos empleados, etc. La decisión de realizar o
pagar para que alguien más lo realice se basa fundamentalmente en los recursos disponibles de la
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empresa y en la importancia que la actividad tenga dentro del proceso, para obtener ventaja
competitiva en el mercado.

La cadena de valor de McKinsey se presenta de la siguiente forma:

Diseño del Marketing

Tecnología Producción Distribución Servicio
producto

Fuente Funcionalidad Integración Precio Canales Garantía

Características Materias Publicidad/
Sofisticación Integración Rapidez
físicas primas Promoción -
Patentes Estética Capacidad Fuerza de Almacenes Cautivo/ libre
ventas
Elecciones Calidad Localización Inventarios Precios
producto/ Envasado
procesos Aprovisionamiento Transporte
Marca
Fabricación
piezas
Ensamblaje

Estructura de la cadena de valor de McKinsey.

Fuente IACC, 2017.

El proceso para utilizar esta herramienta es incorporar en las columnas de temas relevantes las
actividades que definan las ventajas competitivas. Se deben destacar los factores que sean
claramente diferenciados de la competencia, como un menor costo de producción o un tipo distinto
de empaque.

1.2 ACTIVIDADES DE VALOR

Las actividades de valor son las actividades física y tecnológicamente distintas que desempeña una
empresa.
Para Porter (1991) las actividades de valor son las actividades distintivamente física y
tecnológicamente que desempeña una empresa y que son los pilares de la fabricación de un
producto o prestación de un servicio valioso para los compradores.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor. Además, el margen puede ser medido en una variedad de formas, por tanto, la cadena de
valor del proveedor y del canal también incluyen un margen que es importante aislar para la
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comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del
proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador (Porter, 1991 pág. 56).
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado
y por los márgenes que estas aportan valor.

Esquema de la cadena y su ventaja competitiva.

Fuente: Porter, 1991, pág. 53.

Cada actividad de valor utiliza insumos comprados desde recursos humanos propios de actividades
de mano de obra y administración, como también algún tipo de tecnología que permita desempeñar
su función.
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Además, cada actividad de valor crea y usa la información como son los datos del comprador,
parámetros de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas del producto (Porter, 1991).
Finalmente, las actividades de valor también pueden crear activos financieros siendo estos
inventarios, cuentas por cobrar, o las cuentas por pagar.
Las actividades de valor se pueden dividir en dos amplios grupos, siendo estos las actividades
primarias y las de apoyo, las cuales se identifican a continuación:

Infraestructura de la empresa

Actividades Dirección de recursos humanos

de apoyo Desarrollo de la tecnología

Realización

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicio
interna externa y ventas

Actividades primarias
Cadena de valor genérica.
Fuente: Porter, 1991, pág. 55.

1.2.1 CADENA DE VALOR DE PORTER

El enfoque de la cadena de valor de Porter está ligado a la empresa en su ámbito interno. A

diferencia de la cadena de valor de Mckinsey, incluye una perspectiva horizontal de las relaciones
interdepartamentales, agrupándolas en una categoría denominada “actividades de apoyo”. Se les
da gran importancia a las relaciones de la empresa con el cliente y el proveedor, denominadas
logística de entrada o interna y logística de salida o externa respectivamente.
Esta cadena además de ser más compleja en su estructura, lo es en su aplicación. La separación de
actividades que realiza la mayoría de las veces no coincide con la estructura organizativa de la
empresa, dificultando la identificación de las actividades creadoras de valor.
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1.3 ACTIVIDADES PRIMARIAS

Las actividades primarias son aquellas que tienen relación con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y la comercialización y los servicios de posventa.

Almacenamiento, control y distribución, de materia prima o

Logística interior
existencias, proveedores, recepción de datos, etc.

Montaje de componentes y materiales, fabricación del

Operaciones producto, operaciones en sucursales, transformación del
producto.

Mantenimiento, control y distribución de productos

Logística exterior
determinados a clientes de la empresa.

Actividades publicitarias para crear una imagen corporativa y

Mercadotecnia
con enfoque de ventas.

Relacionados con la mantención de los productos terminados

Servicios posventa vendidos a los clientes con el fin de garantizar calidad y
fidelización del cliente.

1.4 ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades secundarias son la administración de recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos
e ingeniería, investigación) y las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de
la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
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Comprende actividades relacionadas con la compra de

Abastecimiento materias primas, así como de activos (maquinaria, equipos de
oficina).

Son actividades en general relacionadas con la mejora del

Desarrollo de
producto o del proceso. Se suelen desarrollar en departamento
tecnología
de I + D.

Relacionadas con la búsqueda y selección del personal, su

Gestión RR.HH.
contratación y su compensación (económica y no económica
(recursos humanos)
como vacaciones u horarios).

Infraestructura Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal,

de la firma asuntos de gobierno y gestión de calidad.

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja
competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a
lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
Se debe entender dentro de esta cadena que las actividades primarias y de apoyo se encuentran
interrelacionadas, en las que las segundas apoyan a las primeras, fortaleciéndolas para generar
ventaja competitiva. Por ejemplo, obtener nuevas máquinas de producción más modernas a través
de la actividad del desarrollo tecnológico, contribuirá a que la producción sea más rápida y con
menos costes, generando una posible ventaja competitiva de bajos costes frente al mercado.
Además, dentro de la estructura de esta cadena de Porter se agrega el margen, que corresponde a
lo que obtiene la empresa monetariamente de un producto o servicio luego de vendido,
considerando los costos en los que se incurrió para su producción.
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Infraestructura de la empresa
Administración de Búsqueda Búsqueda Búsqueda
entrenamiento entrenamiento entrenamiento
recursos humanos
Diseño
componentes
Diseño de línea Investigación
Diseño del ensamble Desarrollo del Manuales y
de mercado
Sistema Diseño de máquinas sistema de procedimientos
Procedimiento de Ayudas de
Automatizado información de servicio
pruebas literatura
Administración de técnica
energía

Servicios de
Materiales
Energía Servicios agencia del Refacciones
Partes computacionales medio Viajes y
Abastecimiento eléctricas/electrónicas Servicios de Provisiones subsistencia
Provisiones transportación Viajes y
subsistencia

Fabricación de
Manejo componentes
interno de
materiales Ensamble Publicidad Reparaciones
Procesamiento de servicios
Inspección Sintonía fina, de pedidos Promoción
interna tonificación y Sistema de
pruebas de Embarque Fuerza de refacciones
Recoger y mantenimiento ventas
entregar
partes Operación de
instalación

Logística Operaciones Logística Mercadotecnia Servicio

interna externa y ventas

Cadena de valor genérica.

Fuente: Porter, 1991, pág. 55.

1.4.1 USO DE LA CADENA DE VALOR

• Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con
las actividades y sus categorías.
• Establezca los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
• Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el
origen de las diferencias en costos con su empresa.
• Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores
de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
• Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que
sea una decisión consciente de su parte.
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• Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

• Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.

Ejemplos prácticos de la cadena de valor

Cada empresa tiene su propia realidad en cuanto a la producción de bienes y servicios, la forma en
la cual realizan su publicidad, cuáles son las ventajas competitivas que refuerzan, etc. A través de la
herramienta cadena de valor es posible secuenciar las actividades que realice cualquier empresa y

Empresa MAZUL S.A.

La empresa Mazul S. A. fabrica muebles a medida para departamentos. Destacan entre sus
características sus modelos únicos y originales, pensados al gusto y necesidad de cada
cliente. Un servicio posventa realizado a través de línea telefónica o internet con
operadores las 24 horas del día, contando con una garantía de devolución de 6 meses sobre
la normal del mercado que es de tres meses. Es una empresa mediana, que cuenta con una
robusta planificación estratégica y un departamento de control de gestión.

Para los maestros que construyen los muebles existen constantes capacitaciones en
materiales y formas más rápidas y eficientes de construir, además cuentan con
certificaciones de expertos en su área.

La empresa realizó una inversión en maquinarias que agilizarán el proceso productivo,

cuidando las materias primas utilizadas y disminuyendo los desperdicios, aprovechando
más los materiales y abaratando los costos. La producción se realiza en dos formas:
mediante un estudio de mercado, en el cual se elaboran propuestas basadas en tendencias
para vender en vitrina a los clientes; y a pedido, con rapidez, donde las entregas no van más
allá de las 2 semanas desde la orden de compra. La empresa compra materiales de
excelente calidad, cuenta con un listado de proveedores que le permiten facilidades de
pago y además entregan pedidos con anticipación en caso de emergencia. Los materiales
son guardados antes de su paso al proceso productivo en una bodega, debidamente
embalados para asegurar su mantenimiento.

Realiza la entrega de sus muebles en sus tiendas. Posee tres ubicadas en la ciudad de
Santiago, estratégicamente en puntos en los que existen varios condominios nuevos y en
construcción. Además, cuenta con un servicio a domicilio a solicitud del cliente. La
publicidad de la empresa es efectuada a través de redes sociales.
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montar un cuadro estratégico. A continuación, se mostrará un ejemplo de utilización de esta

herramienta a través de la cadena de valor Michael Porter:

Con estos antecedentes, lo primero que debe hacerse es identificar la ventaja competitiva que la
empresa posee. En este caso particular sería la diferenciación, ya que la empresa fabrica muebles
con modelos únicos y originales pensados para departamentos. Lo siguiente es identificar y plasmar
en la cadena aquellas actividades que agregan valor y refuerzan esta ventaja competitiva,
clasificándola como actividad primaria o de apoyo y en cada subclasificación según corresponda.
El análisis de este caso debería realizarse de la siguiente manera:
Ventaja competitiva: Diferenciación
Infraestructura de la empresa: robusta planificación estratégica y departamento de control de
gestión.
Administración de recursos humanos: constantes capacitaciones en materiales, además de ser
más rápidas y eficientes de construir: también cuentan con certificaciones de expertos en su
área.
Desarrollo tecnológico: inversión en maquinarias que agilizarán el proceso productivo,
cuidando las materias primas utilizadas y disminuyendo los desperdicios, aprovechando más
los materiales y abaratando los costos.
Compras: Compra materiales de excelente calidad, cuenta con un listado de proveedores que
les permiten facilidades de pago y además entregan pedidos con anticipación en caso de
emergencia.
Logística interna Operaciones Logística externa Mercadotecnia
Servicio
posventa
Los materiales La producción se La empresa realiza La publicidad de Realizado a
son guardados realiza en dos la entrega de sus la empresa es través de
antes de su paso formas: mediante muebles en sus efectuada a línea
al proceso un estudio de tiendas, posee tres través de redes telefónica o
productivo en mercado, en el que ubicadas en la sociales. internet con
una bodega se elaboran ciudad de Santiago, operadores
debidamente propuestas estratégicamente las 24 horas
embalados para basadas en en puntos donde del día,
asegurar su tendencias, para existen varios contando con
mantenimiento. vender en vitrina a condominios una garantía
los clientes; y a nuevos y en de devolución
pedido, con construcción. de 6 meses
rapidez, en el que Además, cuenta sobre lo
las entregas no van con un servicio normal del
más allá de las 2 domicilio a solicitud mercado que
semanas desde la del cliente. es de tres
orden de compra. meses.
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Una vez realizado el cuadro estratégico “cadena de valor”, es posible identificar las relaciones que
existen entre las actividades de apoyo y las actividades primarias:
• La infraestructura de la empresa a través de una robusta planificación estratégica y un
departamento de control de gestión enriquece todas las actividades primarias para su buen
funcionamiento y fortalecimiento de ventaja competitiva.

• La constante capacitación de los maestros permite que las operaciones sean más eficientes
y eficaces.

• El desarrollo tecnológico permite una producción más veloz y un mejor servicio al cliente.

• Las compras de materiales de calidad y las facilidades de pago apoyan las operaciones en la
manipulación de mejores materiales, logística externa, en la entrega de un buen producto
al cliente, en mercadotecnia en base a que el propio producto de calidad dé publicidad al
ser recomendado por los clientes y posventa al minimizar las posibilidades de devoluciones
por fallas.

Una vez analizadas estas relaciones es posible evidenciar la forma de mejorar constantemente y
reforzar la ventaja competitiva de la organización o quizás cambiar de estrategia, todo depende del
rubro y mercado objetivo en el cual se encuentre inserta la empresa.
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COMENTARIO FINAL
La cadena de valor es una poderosa herramienta que permite evidenciar la estrategia de las
empresas, a través de la desagregación de las actividades fundamentales relacionadas con la
producción y comercialización e identificar las fuentes de ventaja competitiva.

Este tema es recurrente en la actualidad debido a la competencia cada vez más fuerte en los
mercados, sobre todo con la aparición de las redes sociales que provocaron que la nueva generación
de consumidores dejara de ser fiel a una sola marca, para dejarse llevar por la que ofrezca el
producto al más bajo costo o al más novedoso, siendo casi todo desechable.

Por este nuevo tipo de consumidor es imperativo que las empresas consideren en su organización
estrategias robustas que les permitan mantenerse en vigencia, renovándose constantemente
según las nuevas necesidades, y la herramienta presentada esta semana es fundamental para llevar
a cabo este objetivo.
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REFERENCIAS
Porter, M.E., (1991). Ventaja Competitiva. Argentina: Editorial Rei Argentina.

IACC (2019). Análisis FODA y cadena de valor. Plan de Negocios. Semana 5.

IACC (2016). Cadena de valor, definiendo las actividades claves de la organización. Planificación y
control de gestión. Unidad 9.
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