UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENERIA Y ARQUITECTURA

FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL
CURSO:

GESTION EMPRESARIAL

TEMA:

GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA EMPRESARIAL

DOCENTE:

MG. ING. MANUEL CONTRERAS HERRERA

ALUMNO:

HUANCAYO – PERÚ
2022
Aplicación del aprendizaje:

a) Análisis y explicación de los siguientes temas de la clase: La Gestión Empresarial y los procesos que
esta requiere, considere mostrar la capacidad de liderazgo, conocimiento, propuesta y capacidad de
defensa que se vea sostenida con posibles resultados.

La gestión de los procesos empresariales (BPM) es la práctica con la que se modelan,

analizan y optimizan los procesos integrales de esta naturaleza, para que pueda lograr sus
objetivos comerciales estratégicos, como la mejora del marco de experiencia del cliente. Su
metodología puede aplicarse a las tareas y los procesos constantes o predecibles, o también
a aquellos que suelen repetirse.
Un proceso empresarial es un conjunto de actividades que ayudan a que una empresa
alcance un objetivo específico. La BPM le permitirá evaluar los procesos actuales para
encontrar la manera de lograr una mayor eficiencia, reducir los costos y los errores y
respaldar las iniciativas de transformación digital.  

b) Prepare un trabajo y exposición sobre la identificación, declaración de la situación real del área o
departamento en el cual se desempeña, proponga la situación identificada con un modelo de Gestión
empresarial, luego describa las acciones sugeridas en función al tema principal de este trabajo.

Los modelos de gestión son un referente para el manejo de la gestión integral de las

organizaciones, y una palanca extraordinaria que permite hacer realidad la estrategia y la
consecuente generación de valor para los diferentes grupos sociales objetivo.

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 ÍNDICE
Página

1. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO ..................................................................... 3

1.1. Introducción ................................................................................................................ 3
1.2. El Balance de Situación ............................................................................................... 3
1.3. ¿De qué se compone un Balance de Situación? ........................................................... 3
1.4. Análisis Patrimonial..................................................................................................... 5
1.5. Análisis de la Estructura Económica ........................................................................... 6
1.6. Análisis de la Estructura Financiera ............................................................................ 6
1.7. Análisis Financiero ...................................................................................................... 7
1.8. Análisis Económico ..................................................................................................... 9
1.9. Otros ratios de interés .................................................................................................. 10
1.10. Estados financieros complementarios........................................................................ 11

2. GESTIÓN DEL CAPITAL CIRCULANTE...........................................................................................12

2.1. Introducción ................................................................................................................ 12
2.2. Aspectos básicos de la gestión del circulante .............................................................. 13
2.3. Gestión de clientes....................................................................................................... 18
2.4. Gestión de proveedores................................................................................................ 22
2.5. Gestión de existencias.................................................................................................. 25
2.6. Gestión de la tesorería ................................................................................................. 26

3. GESTIÓN DE COSTES .................................................................................................... 36

3.1. Introducción ................................................................................................................ 36
3.2. Noción y clasificación de los costes ............................................................................ 38
3.3. Los costes en el proceso de toma de decisiones........................................................... 46
3.4. Sistemas de imputación de costes a los productos ....................................................... 52

4. PRESUPUESTOS....................................................................................................................................56
4.1. El proceso de planificación empresarial ...................................................................... 56
4.2. El presupuesto.............................................................................................................. 58
4.3. Metodología presupuestaria......................................................................................... 60
4.4. Presupuesto de ventas .................................................................................................. 62
4.5. Presupuesto de producción .......................................................................................... 62
4.6. Presupuesto de compras............................................................................................... 64
4.7. Presupuesto de gastos comerciales .............................................................................. 64
4.8. Presupuesto de gastos generales .................................................................................. 65
4.9. Síntesis presupuestaria................................................................................................. 65
4.10. Proceso de preparación del presupuesto .................................................................... 66
4.11. Análisis de las desviaciones presupuestarias ............................................................. 68
4.12. Presupuesto fijo versus presupuesto flexible ............................................................. 70

3
1 ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
1.1 Introducción
La empresa, a lo largo de la creación, desarrollo y evolución de su proceso productivo,
persigue fundamentalmente dos fines: rentabilidad y solvencia. Los objetivos que
cualquier empresa se fije, deben centrarse en estos dos aspectos: la necesidad de
asegurar en el futuro la posibilidad de seguir funcionando y conseguir que este
funcionamiento se realice en las mejores condiciones de rentabilidad posibles.
Esto es, sin embargo una contradicción, ya que la rentabilidad implica un riesgo; este
riesgo es el que, de alguna manera, elimina o reduce la seguridad o solvencia. En
consecuencia, la inversión segura no coincidirá, probablemente, con la más rentable.
Es necesario, por tanto, alcanzar unas condiciones tales que permitan al empresario
llevar a cabo sus estrategias comerciales y financieras, y hacer que éstas estén
equilibradas en cuanto a la seguridad y la rentabilidad se refieren. En otras palabras,
conseguir un equilibrio asumiendo riesgos y garantizando el futuro de la empresa al
mismo tiempo.
Los objetivos que una empresa fije para su actividad deben ser, ante todo, realistas. No
se pueden fijar unos objetivos si no existe una posibilidad real de cumplirlos. Para ello,
el directivo dispone de diversos medios para saber si su empresa está en condiciones de
acometer un determinado proyecto de inversión, o para establecer un objetivo de
rentabilidad sobre dicha inversión. Dentro de estos instrumentos, el más frecuentemente
utilizado es la contabilidad.
La contabilidad recoge cifras reales y puramente numéricas. Esto concede la posibilidad
de seguir la evolución de la empresa en el tiempo, ya que permite la comparación de un
año a otro. "Con las cifras en la mano", se puede observar la marcha de la empresa de la
forma más clara posible, ya que la contabilidad no engaña: refleja claramente la
situación y el desarrollo de la empresa.

1.2 El Balance de Situación

El mejor instrumento contable existente para analizar una empresa es el balance de
situación. El balance de situación es un documento o informe contable que refleja la
situación financiera, económica y patrimonial de una empresa en un momento
determinado.
El balance constituye la base fundamental del análisis empresarial. Pero no es posible
realizar dicho análisis si no se conocen bien todos los elementos que lo constituyen, y
que detallaremos más adelante, de forma que el empresario pueda interpretar con
precisión la situación de la empresa y su evolución y desarrollo con el paso de los años.

1.3 ¿De qué se compone un Balance de Situación?

El balance está compuesto, en una primera clasificación, por masas patrimoniales. Estas
masas patrimoniales vienen dadas en función de su proveniencia, utilidad o destino.
Para poder llevar a cabo cualquier tipo de análisis, es necesario que los elementos de
que se compone el balance (masas patrimoniales) estén ordenados y clasificados en base
a unos criterios. El criterio más utilizado para ordenar estos elementos es el de
"liquidez" para el activo, y el de "exigibilidad" para el pasivo.

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Con estos criterios, podríamos establecer ya una primera clasificación del balance
(Figura 1):

¿Qué es el Balance?
RECURSOS RECURSOS SEGÚN
SEGÚN SU SU PROCEDENCIA
ACTIVO (A)
NATURALEZA PASIVO (P)

RECURSOS
AJENOS (RA)
BIENES Y
DERECHOS
RECURSOS
PROPIOS (RP o
NP)

Activos = Pasivos Recursos

Económicos = Recursos Financieros
Aplicaciones = Orígenes

NP = A - RA
Gonzalo Viloria Martínez 8

Figura 1

1.3.1 El Activo
El activo de una empresa está formado, principalmente, por los bienes y derechos de la
empresa.
Dentro de la masa patrimonial del activo, se puede dividir esta masa en dos: el activo
circulante y el activo fijo.

El activo circulante se compone de los siguientes activos:

 Tesorería: efectivo en caja y en bancos.
 Derechos de cobro, también denominados cuentas a cobrar.
 Existencias, estén o no incorporadas al proceso de producción de la empresa,
productos terminados pendientes de venderse por la empresa.

El activo fijo se compone de los siguientes activos:

 La participación, a largo plazo, en el capital de otras sociedades, que
denominamos inversiones financieras.
 Maquinaria e instalaciones que se utilizan tanto en el proceso de producción
como en la administración. Se denomina inmovilizado material.

1.3.2 El Pasivo
Al igual que el activo, el pasivo se divide en pasivo circulante y pasivo fijo.

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El pasivo circulante lo forman las deudas contraídas con proveedores y con entidades de
crédito con vencimiento es inferior al período que la empresa considere a corto plazo.
El pasivo fijo se compone de las fuentes de financiación ajena, de proveedores y
entidades de crédito. Estas fuentes tienen un vencimiento considerado a largo plazo.

1.3.3 El Neto
El neto es la diferencia, de acuerdo con el cuadro mostrado anteriormente, entre el
activo y el pasivo.
El neto se compone de las aportaciones de los socios de la empresa o accionistas. Estas
aportaciones componen el capital social de la empresa.
Además el neto lo componen también los beneficios no distribuidos en ejercicios
anteriores, denominados reservas.

1.4 Análisis Patrimonial

El patrimonio de la empresa está siempre equilibrado en el balance, en tanto en cuanto
lo miramos desde la ecuación:
ACTIVO = PASIVO + NETO
No obstante, para proceder a analizar un balance, es necesario que se estudien
previamente las variaciones que se han producido desde esa situación de partida que el
propio balance nos proporciona.
De acuerdo con la clasificación funcional realizada anteriormente, podríamos decir que
el patrimonio se compone de los siguientes elementos patrimoniales (Figura 2):

¿Cómo se CLASIFICA un Balance?

ACTIVO RECURSOS
FIJO PROPIOS (RP)
(AF) DEUDAS A MEDIO Y PASIVO FIJO
(PF)
LARGO PLAZO
ACTIVO (DMLP)
CIRCULANTE DEUDAS A CORTO
(AC) PLAZO PASIVO
CIRCULANTE
(DCP) (PC)

AGRUPACIÓN DE MASAS PATRIMONIALES

Neto Patrimonial (NP) = A – RA
Recursos Ajenos (RA) = DMLP + DCP
Recursos Permanentes (RPT) = RP + DMLP
Fondo de Maniobra (FM) = AC – PC = PF- AF
Gonzalo Viloria Martínez 11

Figura 2

Las líneas que quedan fuera de los cuadros separan los circulantes, de forma que si
utilizamos la fórmula del fondo de rotación, FR = AC – PC obtendremos un cuadro
todavía más esquematizado, en el que los elementos a corto plazo han sido suprimidos.

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De esta forma, sólo quedan en el cuadro los elementos de carácter permanente (Figura
3):

Fondo de Rotación o de Maniobra

AF RP
AF: Activo Fijo
NP: Patrimonio Neto
DMLP: Exigible a Largo
PF: Pasivo Fijo (NP + EL)
FR: Fondo de Rotación
FR DMLP

Gonzalo Viloria Martínez 11

Figura 3
Este esquema es fundamental para el análisis patrimonial de la empresa, desde el punto
de vista de la solvencia.

1.5 Análisis de la estructura económica

La estructura económica de la empresa está compuesta por todos los elementos del
Activo Fijo y el Activo Circulante. Dentro del Activo entendido en su totalidad (Fijo y
Circulante), es necesario para su análisis hacer una distinción de todos aquellos
elementos que participan directamente en el proceso productivo de la empresa y
aquellos que, aunque conforman el patrimonio de la empresa, no toman parte en dicho
proceso.
La estructura del Activo Circulante debe ser de tal forma que responda a todas y cada
una de las actividades que integran el ciclo de explotación de la empresa
(Aprovisionamiento, Fabricación, Venta y Cobro).
Por otra parte, la estructura del Activo debe responder a un Activo Fijo que sostenga el
nivel de funcionamiento fijado en el proceso productivo, y también que sustente un
Activo Circulante mínimo que permita optimizar las rotaciones de stocks establecidas
previamente para el volumen de producción señalado como objetivo.

1.6 Análisis de la estructura financiera

La estructura financiera nos muestra de qué se componen los recursos financieros que
han sido materializados a través de las inversiones. Estos deben clasificarse según su
exigibilidad en función del Período Medio de Maduración (PMM). De esta manera,
todos los recursos cuya exigibilidad superen el tiempo del PMM, serán recursos a largo
plazo, mientras que los que no lo superen se considerarán recursos a corto plazo.

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Desde el punto de vista de la procedencia de dichos recursos, estos pueden clasificarse
en tres grupos: el mismo proceso productivo de la empresa, aportaciones de los
empresarios o préstamos de terceros.

1.6.1 Análisis de los recursos propios (Neto)

El neto patrimonial procede de las aportaciones que realizan los propietarios desde el
exterior, mediante subvenciones, ampliaciones de capital, ayudas, etc.
Es necesario que al realizar el análisis de estos recursos tengamos en cuenta si éstos
suponen un incremento real de los recursos disponibles, en forma de dinero o si dentro
de ellos existen elementos tales como regularizaciones o plusvalías.
Los ingresos que se retienen se denominan autofinanciación. Esta autofinanciación
puede ser de dos tipos: autofinanciación de mantenimiento y autofinanciación de
enriquecimiento.
La autofinanciación de mantenimiento la conforman los beneficios no distribuidos que
son necesarios retener para mantener una competencia adecuada (evitar, en definitiva, la
obsolescencia) y mantener una línea de buenos resultados de explotación en años
venideros.
La autofinanciación de enriquecimiento, por otro lado, está compuesta por las reservas.
Estas reservas generan recursos que permiten una expansión de la empresa en términos
de mejor y mayor productividad.

1.6.2 Análisis de la financiación ajena

El pasivo ajeno de la empresa se compone, principalmente, de dos elementos
patrimoniales: el pasivo a largo plazo (fijo) y el pasivo a corto plazo (circulante).
El pasivo fijo hay que analizarlo desde dos ópticas: los costes que acarrean (según el
mercado del que provienen y el tipo de operación que representan) y su exigibilidad (su
vida útil real): empréstitos, préstamos, etc.
En lo que al pasivo circulante se refiere, el análisis debe plantearse desde el punto de
vista de su procedencia. Es decir, hay que analizar si estos elementos provienen de
actividades relacionadas con el proceso productivo, o si por el contrario son ajenas al
ciclo de explotación. El pasivo circulante de la explotación lo componen, entre otros, las
deudas a proveedores. Por otro lado, el pasivo circulante ajeno a la explotación lo
forman los créditos a corto plazo con entidades de crédito, vencimientos de distintas
operaciones, deudas con acreedores, etc.

1.7 Análisis Financiero

La función principal del análisis financiero es investigar los recursos financieros de la
empresa y su conveniente correlación con las inversiones. Gracias a este análisis, el
empresario puede conocer si su financiación es correcta para mantener un buen
desarrollo y en buenas condiciones de rentabilidad.
En cualquier caso, antes de poder realizar cualquier tipo de análisis financiero, es
necesario tener en cuenta dos problemas que seguramente se van a plantear: elegir los
instrumentos financieros más adecuados en función de la estabilidad de la empresa, y
elegir entre las diferentes posibilidades o formas de invertir estos instrumentos.

8
El fin del análisis financiero consiste, fundamentalmente, en comprobar si la empresa
dispone de los recursos necesarios en el momento concreto y con el menor coste
posible.

1.7.1 Algunos ratios de carácter financiero

 Ratio de Liquidez.
Indica las posibilidades de hacer frente a las obligaciones de pago en función del
activo circulante.
Para que la empresa no tenga problemas de liquidez, el valor del ratio debe ser
superior a 1, puesto que valores inferiores suponen que no existen activos
realizables a corto plazo para hacer frente a las deudas a corto plazo. Un valor
inferior a uno representa una situación de suspensión técnica de pagos.
Por el contrario, si el ratio es mucho mayor que 1, puede existir una pérdida de
rentabilidad, dado que pueden existir muchos activos que no se utilicen
adecuadamente.
Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante.
 Test Ácido (o ratio de tesorería)
El test ácido indica la capacidad de pagar las obligaciones a corto plazo, para lo
cual se eliminan las existencias del activo circulante, puesto que representan la
partida menos líquida. No existe un valor de referencia para este ratio tan claro
como para el anterior. Normalmente será inferior al ratio de liquidez y será tanto
mejor cuanto menos diferencia exista con él, aunque la proporción depende el
tipo de empresa, la actividad que desarrolla, los productos que produce o
comercializa, etc.
Tesorería = Disponible + Realizable / Exigible a corto plazo.
 Ratio de Endeudamiento.
El ratio de endeudamiento indica la relación entre la financiación propia y la
financiación ajena de la empresa. Asimismo, muestra al empresario las
necesidades de financiación de la empresa.
Un valor entorno a 1 indica que la financiación de la empresa está repartida a
partes iguales entre los recursos propios y los recursos ajenos, lo que en algunas
ocasiones puede ser lo apropiado. Sin embargo, en empresas intensivas en
producción el nivel de inversión en activos suele superar las aportaciones de los
socios, con lo que el nivel de financiación ajena aumenta, no siendo
especialmente alarmante alcanzar valores del 0,5 o inferiores.
Por otro lado, la no existencia de recursos ajenos puede indicar aparte de una
gran sanidad financiera, un posible desaprovechamiento de oportunidades de
rentabilizar la inversión de los accionistas. Apalancando la empresa mediante la
introducción de financiación ajena puede incrementarse la rentabilidad de los
accionistas, a costa de asumir un determinado riesgo.
Endeudamiento = Pasivo exigible / Recursos propios.

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 Es la relación existente entre el activo real y las deudas totales de la empresa.
Cuando el ratio es menor que uno la empresa está en quiebra técnica.
Garantía = Activo Real / Pasivo Exigible.

1.8 Análisis Económico

El análisis económico tiene como fin mostrar información al empresario sobre la
rentabilidad, la productividad de la empresa y los costes en que incurre la misma.
Para poder realizar el análisis económico, es necesario elaborar detalladamente la
Cuenta de Pérdidas y Ganancias de la empresa.
Esta nos muestra los resultados de la explotación de la empresa a lo largo de un periodo
de tiempo determinado.
La cuenta de pérdidas y ganancias se resume de la forma siguiente

+ INGRESOS NETOS

- COSTE DE VENTAS

= MARGEN BRUTO

- GASTOS GENERALES DE OPERACIONES

= CASH-FLOW OPERATIVO

- AMORTIZACIONES Y PROVISIONES

= RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN

+ INGRESOS FINANCIEROS

- GASTOS FINANCIEROS

= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS

- IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS

= BENEFICIO NETO

1.8.1 Ratios de carácter económico o de rentabilidad

 Ratio de Rentabilidad Económica:

Es la medida del funcionamiento de la empresa y expresa el resultado

obtenido, independientemente de la estructura financiera, con los
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recursos totales utilizados.
Su valor debe ser el mayor posible y desde luego superior al coste de los
recursos ajenos incorporados a la empresa.

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 Es habitual su descomposición en los ratios de margen de ventas y
rotación del activo, para un análisis más pormenorizado.
Rentabilidad Económica (ROI) = BAII / Activo Total
 Ratio de Margen de las ventas:

Relaciona el resultado obtenido (antes de intereses e impuestos) con la

cifra de ventas, lo que representa de forma global, el margen obtenido en
la actividad de la empresa.
Cuanto mayor sea su valor mejor será el resultado, pero hoy en día, la
competitividad del mercado en casi todos los sectores y actividades ha
hecho disminuir el margen de las ventas de forma drástica. Por ello es
aconsejable controlar su evolución y vigilar su disminución.
Margen de las ventas = BAII / Ventas
 Ratio de Rotación del Activo:

Mide en número de veces la efectividad con que se usan los activos para
generar las ventas. Es complementario del anterior. Cifras altas de
rotación pueden justificar bajos valores de margen.
Es importante vigilar su evolución, puesto que disminuciones en la cifra
de rotación pueden indicar pérdida de cuota de mercado frente a la
competencia.
Rotación del Activo = Ventas / Activo Total
 Ratio de Rentabilidad Financiera:

Expresa la rentabilidad obtenida por los inversores, independientemente

del porcentaje de reparto de dividendos que se produzca.
Guarda relación con la rentabilidad económica, influyendo en ella de
forma diferencial:
- el nivel de apalancamiento (proporción entre fondos ajenos y fondos
propios)
- el coste de la financiación ajena y,
- el nivel de tasa impositiva
Rentabilidad Financiera (ROE) = Beneficio Neto / Recursos Propios

1.8.2 Ratios de actividad:

 Ratio de rotación de materias primas:

Indica el número de veces que el almacén mueve las materias primas que
entran en él. Una cifra alta indicará agilidad en el proceso productivo de
la empresa.
Rotación de Materias primas: Materias primas consumidas / Existencias
medias de materias primas.

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 Rotación de productos semiterminados:

Muestra el número de veces que se fabrican productos.

Rotación de productos semiterminados: Ctes. de producción / Existencias
medias de productos semiterminados.
 Rotación de productos terminados:

Expresa el número de veces que los productos son vendidos.

Rotación de productos terminados: Coste de ventas / existencias medias
de productos terminados.
 Rotación de clientes:

Expresa el número de veces que se cobra a los clientes por los productos
vendidos.
Rotación de clientes: Ventas a crédito / Saldo medio de clientes (clientes
+ efectos a cobrar).
 Rotación de proveedores:

Indica las veces que se paga a los proveedores durante el ejercicio.

Rotación de proveedores: Compras a crédito / Saldo medio de
proveedores (proveedores + efectos a pagar).
 Fondo de maniobra:

Indica la disponibilidad de la empresa a largo plazo.

Fondo de maniobra: Activo circulante - pasivo circulante.

1.9 Estados financieros complementarios: El Estado de Origen y Aplicación de

Fondos (EOAF)
El Estado de Origen y Aplicación de Fondos es un documento contable complementario
al balance de situación y a la cuenta de pérdidas y ganancias que recoge y clasifica las
variaciones que han tenido lugar en el patrimonio de la empresa durante un período
concreto de tiempo.
El procedimiento para elaborar el EOAF consiste en recoger y anotar todas las
operaciones que impliquen un aumento o disminución del patrimonio de la empresa con
respecto al ejercicio con el que comparamos. Posteriormente, deben anotarse dichas
variaciones como origen de fondos o aplicación de fondos de la forma siguiente:
 Se considera aplicación de fondos cualquier incremento de activo.
 Se considera aplicación de fondos cualquier disminución del pasivo o del neto.
 Se considera origen de fondos cualquier disminución del activo.
 Se considera origen de fondos cualquier incremento del pasivo o del neto.
Acto seguido, debe anotarse los ajustes y eliminaciones de patrimonio correspondientes
a dichas variaciones. Con todo ello obtendrá los flujos de caja que han tenido lugar en la
empresa durante el último período contable.

13
2 GESTIÓN DEL CAPITAL CIRCULANTE
2.1 Introducción
Cuando se trata de analizar la gestión del circulante surge una pregunta desde la
posición del directivo no financiero: ¿para qué sirve la visión financiera del
circulante?
Esta pregunta, desde una perspectiva puramente financiera, puede parecer incluso una
provocación, dado que la faceta financiera puede ser tan importante como las demás.
Pero no hay que olvidar una realidad: las áreas que integran la gestión del circulante
son, en gran medida, los departamentos no financieros -compras, comercial y
producción- además del financiero. Cada departamento ya está actuando sobre el
circulante, cada uno con sus objetivos y visión particular.
La visión financiera del circulante aporta al directivo no financiero dos ventajas básicas:

 Homogeneización en la forma de evaluar el impacto de las áreas M circulante

sobre la gestión de la empresa.
Globalización de la actuación de los distintos departamentos implicados.
Financieramente, todos los componentes del circulante se evalúan mediante su coste
financiero, lo que permite comparar la gestión de unas áreas con las de otras mediante
un baremo común.
Además, el circulante forma un conjunto global, con claras interdependencias entre unas
áreas y otras, que no es conveniente aislar. La integración financiera de la gestión del
circulante facilita a todos los departamentos una perspectiva global homogénea.
Probablemente, el directivo no financiero ya esté trabajando en el circulante bajo alguna
de sus facetas. Con la perspectiva financiera no solucionará sus necesidades específicas
de gestión, pero sí podrá:

 Entender las políticas de circulante de la empresa.

 Trabajar conjuntamente con otras áreas para conseguir un objetivo común.
 Ser capaz de evaluar objetivamente los impactos que sobre su gestión tienen las
políticas de otras áreas del circulante.
Adquirir una visión más global de los efectos que sobre el circulante tienen sus
actuaciones específicas.
Para ello, a lo largo del presente capítulo, se analizará en primer lugar qué se entiende
por circulante, cuáles son las implicaciones que suponen para la empresa las actuaciones
sobre el mismo y cómo medir su importancia y participación en la estructura financiera
global.
Tras la visión global, se estudiarán en detalle las distintas áreas que integran el
circulante. Atendiendo, en primer lugar, a las áreas cuya gestión se encuentra fuera del
departamento financiero, como son: clientes, proveedores y existencias. Centrando la
atención en los aspectos puramente financieros de su gestión, como complemento al
resto de sus facetas.
Finalmente, nos introduciremos en la parte puramente financiera de la gestión del
circulante: la gestión de tesorería. Aquí intentaremos ilustrar, para el directivo no
financiero, las dos facetas de esta gestión:

14
  La interna, mostrando las técnicas e instrumentos de gestión y su utilidad
práctica.
 La externa, en cuanto a la negociación con los bancos, atendiendo a los aspectos
básicos de dicho proceso.
2.2 Aspectos básicos de la gestión del circulante

2.2.1 ¿Qué es el circulante en la empresa?

La expresión circulante hace referencia a aquellas partidas del balance de una empresa
que circulan físicamente, es decir, que tienen movimiento.
Ahora bien, ¿qué tipo de movimiento? El movimiento al que nos referimos se refleja en
el camino que recorren las partidas integradas en el circulante hasta convertirse en
dinero, de manera rápida y sin pérdida apreciable de su valor.
La mayor o menor rapidez con la que las distintas partidas se transforman en dinero se
denomina liquidez, organizándose de acuerdo con ella el balance de la empresa; el activo
según su grado de liquidez y el pasivo según su grado de exigibilidad.
En el activo, las partidas que, por tener una liquidez a corto plazo, integran el circulante
de la empresa, son las siguientes:

 Caja: dinero efectivo existente en las cajas de la empresa.

 Bancos: dinero depositado en cuentas corrientes de bancos.
 Clientes, deudores y efectos a cobrar: derechos de cobro sobre deudores por
operaciones habituales o no, sin documentar o documentadas con medios
formales de pago.
 Existencias: mercaderías y productos vinculados con la producción.
 Otras cuentas financieras: inversiones financieras a corto plazo.
En el pasivo, aquella, partidas que pueden considerarse exigibles a corto plazo y forman parte
del circulante, son las siguientes:

 Proveedores y acreedores: obligaciones de pago respaldadas por instrumentos no

formales de pago.
 Efectos a pagar: obligaciones de pago respaldadas con instrumentos formales de
pago y que tienen su origen en operaciones habituales o no.
 Anticipos de clientes: cobros realizados a clientes a cuenta de un determinado
pedido a suministrar.
 Créditos bancarios: préstamos a corto plazo.
 Pagos al personal: deudas pendientes con el personal.
 Impuestos a pagar: deudas pendientes con Hacienda.
Dentro de la acepción global de circulante se incluyen aspectos muy distintos de la
gestión diaria, como se puede apreciar por las partidas que lo integran. Ello hace que, en
muchos casos, se hable de distintos tipos de circulante, según la tipología de sus
componentes. Así, podemos encontramos con:

15
  Circulante líquido: en donde se incluyen las cuentas que recogen expresiones de
dinero efectivo en el balance, como caja, bancos, otras cuentas financieras y
créditos bancarios.
 Circulante financiero: que incluye todos los derechos de cobro y las obligaciones
de pago frente a terceros, independientemente de la forma en que estén
documentadas.
 Circulante material: que recoge las existencias de productos en la empresa, como
la parte más tangible y menos líquida de todo el circulante.

Adicionalmente, es posible que el lector se encuentre, en algunos textos o

publicaciones, la utilización de distintos términos para referirse al manejo de las cuentas
que integran el circulante, pudiendo hablarse indistintamente de gestión del circulante,
de cash management o de gestión de tesorería. Aunque los tres conceptos están íntima-
mente relacionados, no son equivalentes, y cada uno contempla facetas distintas de la
gestión del circulante global.
La gestión de tesorería hace referencia a la gestión del circulante líquido, mientras que
el cash management incorpora, además del circulante líquido, el circulante financiero.
Por fin, la gestión del circulante integra, como parece lógico, la gestión de todo el
circulante, es decir, añadiendo al cash management el circulante material.
La importancia económica del circulante es difícil de establecer en forma absoluta, ya
que depende de múltiples factores como el sector de actividad, el grado de desarrollo de
la empresa, el nivel de intensidad en capital, etc., pero, en cualquier caso, supone un
volumen de transacciones mucho más elevado que el asociado al resto de partidas del
balance.
Por último, no deberíamos dejar de mencionar la paradoja del circulante. Se ha dicho
que el circulante está formado por aquellas partidas que circulan, que se mueven
físicamente, lo que es totalmente cierto, pero no es menos cierto que su reflejo en el
balance de la empresa representa una inmovilización de fondos. Aunque los activos y
pasivos que conforman el circulante no se mantengan estáticos en la misma, su
valoración, reflejada en el balance, se mantiene casi constante.

2.2.2 Algunos conceptos de gestión

Una vez definido el alcance de la gestión del circulante en la empresa, es conveniente
aclarar una serie de conceptos que forman parte del circulante y útiles para el enfoque
de gestión que pretendemos explicar aquí.

Período de maduración
De forma general, se define el período de maduración como el tiempo que transcurre
entre el pago de la compra de materias primas a los proveedores y el cobro de la venta
de los productos a los clientes. Dicho período de tiempo refleja la actividad operativa o
asociada a la actividad habitual de la compañía.
Cada operación de cobro o pago tendrá unas condiciones que pueden ser distintas de las
demás, razón por la que, cuando se habla de período de maduración, en realidad se está
hablando del período medio de maduración, como consecuencia de la ponderación de
todas ellas.

16
En la figura4 se representa gráficamente el período de maduración de una empresa
genérica. En ella podemos apreciar como las partidas del activo reflejan la inversión o
inmovilización de fondos que se produce como consecuencia de la actividad operativa,
mientras las partidas del pasivo incorporan la financiación de esos fondos in-
movilizados.
El período de maduración está compuesto por los cinco subperíodos siguientes:

 Período de aprovisionamiento: tiempo que las materias primas se mantienen al-

macenadas hasta su incorporación a producción.
 Período de producción: duración de] proceso de fabricación.
 Período de venta: plazo de tiempo que los productos terminados se mantienen en
almacén hasta su venta.
 Período de cobro: crédito comercial concedido a los clientes.
 Período de pago: crédito comercial obtenido de los proveedores.

PEríoDO DE MADUrACIón

Período de Período de Períodode Período de

aprovisionamiento producción venta cobro

Adquisición de Salida de Venta de

materias primas materias primas productos
para el proceso
de producción
Cobro a clientes
Pago a
Fin de fabricación
proveedores

PERÍODO DE MADURACIÓN
Período de pago

Figura 4
El período de maduración es una medida del dinamismo de la actividad de una empresa.
Un período de maduración corto supone un ritmo rápido de funcionamiento, pro-
duciéndose varias veces el ciclo de actividad durante el ejercicio económico. El número
de veces que se repite el ciclo se denomina rotación.
Un período de maduración largo supone una rotación baja; lo que implica una mayor
necesidad de financiación, con costes más elevados.
Por el contrario, una rotación alta, es decir, períodos de maduración cortos, puede
incorporar problemas de funcionamiento como escasez de productos, rotura de
inventarios, cortes en la producción, etc., que repercuten negativamente sobre la
actividad operativa e incrementan el coste de operación.

17
El dimensionamiento adecuado del período de maduración es uno de los puntos clave de
la correcta gestión financiera de una compañía. Los desajustes en la dimensión del
período de maduración son consecuencia de la actividad diaria, lo que los hace difíciles
de detectar, haciéndose necesario un control exhaustivo de las partidas que lo integran
en el día a día.

Fondo de maniobra
Se entiende por fondo de maniobra el resultado de deducir de las partidas del activo
circulante las del pasivo circulante:
FM = AC - PC
También puede expresarse como la diferencia entre los recursos permanentes y el
inmovilizado neto (o pasivo fijo menos activo fijo):
FM = RP – IN = PF - AF
El fondo de maniobra así obtenido refleja el volumen de activo circulante que está
financiado por recursos permanentes, entendiéndose beneficioso que el resultado sea
positivo.
Un fondo de maniobra positivo, supone que activos a corto plazo están siendo
financiados con recursos a largo plazo, lo que significa una cierta tranquilidad financiera
proporcionada por la mayor liquidez del activo circulante frente a la exigibilidad del
pasivo a largo plazo.
Por el contrario, un fondo de maniobra negativo, supone que activos a largo plazo están
siendo financiados con recursos a corto plazo, lo que sugiere un cierto peligro financiero
producido por posibles situaciones de falta de liquidez ante la mayor exigibilidad de la
financiación a corto plazo frente a los activos.
En cualquier caso, todo depende del nivel de liquidez, sin pérdida de valor significativo,
de los activos inmovilizados -unas acciones pueden negociarse en el mercado,
produciendo liquidez inmediata, mientras que un edificio puede tener un proceso de
venta y cobro mucho más dilatado - y del nivel de exigibilidad de los pasivos circulan-
tes:

 Financiación de proveedores, que se comporta como un inmovilizado siempre que se

mantenga estable el nivel de actividad.
 Financiación bancaria, que en situaciones de estabilidad también funciona como un
inmovilizado, aunque necesite de las correspondientes renovaciones.
Por lo tanto, un fondo de maniobra positivo o negativo no supone un indicador absoluto
sino que debe relacionarse con la evolución de la actividad el negocio.

18
Como ilustración de la problemática planteada acerca del fondo de maniobra, analicemos el caso de
los grandes hipermercados.
Dicho negocio tiene un fondo de maniobra negativo:

• Bajo nivel de activos circulante: cobro al contado, existencias propiedad de los proveedores y
bajo nivel de fondos en caja y bancos.
• Fuerte volumen de pasivo circulante: plazos de pago a proveedores dilatado (Igual o superior a
90 días).
Sin embargo, mientras se mantenga el volumen de ventas o se incremente, el riesgo de falta de
liquidez es nulo, puesto que la financiación de los proveedores se comporta como un inmovilizado.
El excedente financiero producido por dicha actividad se debe invertir cuidadosamente para cubrir
las contingencias de falta de liquidez, repartiéndose entre inversiones financieras y expansión de la
actividad (la inversión más rentable).

Necesidad operativa de fondos

El concepto de necesidad operativa de fondos se obtiene deduciendo del activo circulante
necesario la financiación espontánea total.
Por activo circulante necesario se entienden la tesorería, el crédito a clientes y el
volumen de inventarios necesarios para la actividad a desarrollar por la empresa.
La financiación espontánea total es toda aquella que se produce espontáneamente
debida a la actividad habitual, como son la financiación de proveedores y los pagos
aplazados a la Hacienda y la Seguridad Social.
Podemos apreciar que es un cálculo teórico, que expresa el volumen de fondos que
deben aportarse para desarrollar la actividad de la empresa.
Aunque existe una gran similitud, hay diferencias entre las necesidades operativas de
fondos y el fondo de maniobra, que se deben fundamentalmente a dos motivos distintos:

 En el fondo de maniobra se incluye la financiación de proveedores y la

financiación bancaria a corto plazo, mientras que en las necesidades operativas de
fondos sólo se contempla la financiación espontánea.
 Las necesidades operativas de fondos suponen la expresión de un objetivo,
mientras que el fondo de maniobra es una medida real sobre los datos contables.
La comparación entre las necesidades operativas de fondos y el fondo de maniobra pone de manifiesto las
diferencias entre lo que debería ocurrir y lo que realmente ocurre:
Si FM > NOF, existen excedentes de fondos.
Sí FM < NOF, existen necesidades de financiación adicionales que deben ser cubiertas.

2.2.3 La visión financiera del circulante

Desde el punto de vista financiero, la gestión del circulante participa de los objetivos
generales de la gestión financiera:

 Obtener de la máxima rentabilidad.

 Asegurar la liquidez.
 Disminuir en lo posible el riesgo asociado.
Focalizándonos en el corto plazo que representa el circulante, los objetivos de garantizar
la liquidez. y minimizar el riesgo coinciden, quedando como objetivo alcanzar una

19
definición adecuada del binomio rentabilidad - liquidez, que pueden plantearse como
incompatibles en la mayoría de los casos.
¿Hasta dónde ceder en liquidez para mejorar la rentabilidad? No tiene una respuesta
sencilla. En la mayoría de los casos habrá que analizar la sensibilidad del negocio a las
variaciones en alguno de los parámetros para tomar una decisión.
En el ejemplo reflejado en el cuadro 1 siguiente se representan tres opciones de gestión
del circulante: conservadora, normal y agresiva.

POLÍTICAS
CONSERVADORA NORMAL AGRESIVA
Activo circulante 600 500 400
Activo fijo 600 600 600
Total activo/pasivo 1.200 1.100 1.00
Pasivo circulante 200 300 400
Recursos propios 1.000 800 600
Ventas 1.000 1.000 1.000
BAIT 200 200 200
RENTABILIDAD = BAIT / RP 20% 25% 33%
LIQUIDEZ = AC / PC 3 1,7 1

Cuadro 1: Políticas de Gestión del Circulante

La opción agresiva de gestión del circulante supone una reducción drástica de los
activos circulantes que provoca, a su vez, una reducción de la liquidez, colocándola en
el límite, pero que genera una rentabilidad elevada.
Por contra, la opción conservadora mantiene una situación de liquidez muy holgada, a
costa de reducir la rentabilidad hasta casi la mitad que en la opción anterior. Se pone de
manifiesto que mantener una liquidez excesiva (hasta tres veces mayor que en la opción
agresiva) puede llegar a ser perjudicial para la rentabilidad.
La opción normal representa una situación intermedia entre las anteriores, poniéndose
de manifiesto que la relación entre el aumento de la liquidez y la reducción de la
rentabilidad no es lineal.
¿Cuál es la mejor opción? Habrá que analizar las alternativas posibles y escoger aquélla
que mejor se ajuste a la situación financiera, características y política de riesgo de la
empresa.

2.3 Gestión de clientes

Cuando se hace referencia a la gestión de financiera de clientes, se está tratando toda la
problemática asociada a la financiación concedida a los clientes, que conforma,
básicamente, las cuentas a cobrar en una empresa.
Para situar adecuadamente la problemática asociada a estas técnicas de gestión, sería
conveniente reflexionar sobre la siguiente pregunta:
¿Qué representa la inversión en clientes?

20
Los fondos destinados a la cuenta de clientes representan, en cada momento, el importe
del crédito concedido por la empresa a sus clientes.
Se produce una anotación en la cuenta de clientes cuando se vende y no se cobra al
mismo tiempo, produciéndose un crédito al cliente. Por crédito puede entenderse la
capacidad para adquirir bienes o servicios con un compromiso de pago posterior. Pero,
no todas las transacciones realizadas con clientes tienen las mismas características; cada
una de ellas incorpora detalles diferenciales que hacen del conjunto de clientes un
conglomerado muy especial.
Desde el punto de vista financiero, ¿la inversión en clientes supone un activo o un
riesgo? La respuesta a la pregunta tiene una cierta complejidad.
Hasta no hace mucho tiempo se consideraba que la existencia de cuentas de clientes era
algo muy satisfactorio para una compañía. Las partidas de clientes representan el
concepto más líquido del balance tras las cuentas de tesorería, lo que lleva a
denominarlas realizable, y mientras no existan problemas económicos en el entorno, no
suelen existir problemas para el cobro de las cantidades consignadas en las partidas de
clientes. Ha sido habitual valorarlas casi como dinero. Llegando a considerarlas como el
activo más valioso, ya que además representan una relación estable con los clientes.
Pero, en tiempos de crisis, la situación se modifica y las incidencias en los procesos de
cobro se multiplican. Es necesario empezar a analizar la inversión realizada en clientes
desde una perspectiva distinta. El riesgo de impago, o simplemente de atraso, hacen que
se deba detallar la tipología de cuentas que se engloban bajo la acepción genérica de
Clientes.
Desde la perspectiva del riesgo, las cuentas de clientes se descomponen en:

 Clientes: las deudas de clientes documentadas en factura y que se encuentran

dentro del período normal de crédito.
 Efectos a cobrar: aquellas deudas que se han formalizado sobre un documento
mercantil distinto de la factura, normalmente letras de cambio o similares
(genéricamente efectos).
 Impagados: créditos concedidos a clientes y formalizados en efectos, que a su
vencimiento no han sido atendidos.
 Morosos: derechos de cobro, no formalizados en efectos, que a su vencimiento
no han sido atendidos y tienen una antigüedad considerable.
 Fallidos: deudas vencidas y no atendidas, de las que existen indicios ciertos de la
imposibilidad de cobro.
La ubicación de la deuda con clientes en unas u otras de las distintas cuentas que la
componen permite realizar una primera evaluación del riesgo asociado a tal partida.
En la actualidad, tras producirse varias crisis económicas de distinto tipo, las cantidades
reflejadas en las cuentas de clientes se suelen evaluar más críticamente que hace años,
llegando a analizarse incluso los clientes de forma particular.
La conclusión del análisis de las cuentas de clientes, desde hace algunos años, es que se
ha producido una degeneración en las costumbres de cobro. Antes quien no pagaba
estaba mal visto, ahora esto no es así, acercándose peligrosamente al extremo contrario:
el que paga es porque no tiene otra alternativa.

21
El crédito real a clientes
Si en la cuenta de clientes se refleja el crédito concedido a los clientes, vamos analizar
qué se entiende por crédito total o crédito real financiero aplicado a los clientes.
En la figura 5, se representan las distintas etapas del circuito de cobro a clientes, en
dónde se establecen las distintas fases del crédito a clientes.
Desde el momento en que se realiza la venta hasta que se produce la entrega, nos
encontramos con la etapa de suministro, muy importante, pero que, desde el punto de
vista del crédito concedido, no supone un factor relevante.
A partir de la entrega se ponen en marcha los contadores de plazo de crédito, puesto que
el cliente ya tiene en su poder un producto o servicio por el que no ha pagado. Desde
ese momento hasta que se alcance el cobro, se desarrolla el plazo que se considera como
crédito real, y que es distinto del crédito comercial, concedido al cliente en la operación
de venta, y que transcurre desde el inicio de cómputo hasta la fecha de vencimiento
consignada en la factura.
El inicio de computo está reflejando el momento a partir del cual, según se ha pactado
con el cliente, se considera el crédito comercial concedido, para establecer el
vencimiento de la factura.

INICIO DE
CÓMPUTO

VENTAENTREGAFACTURAVENCIMIENTO COBRO

Suministro Facturación Previsión Atraso

CRÉDITO COMERCIAL

CRÉDITO REAL FINANCIERO

Figura 5
Tras definir el crédito real concedido al cliente, el siguiente problema consiste en su
cálculo. Esta tarea tiene su complejidad, basada en la información de la que se dispone
para realizar los cálculos.
Tradicionalmente, cuando se habla de calcular el crédito concedido a los clientes se
procede a obtener el ratio denominado período medio de cobro, expresado en días, cuya
fórmula es la siguiente:

Saldomediodeclientes
PMC  Ventas x365

22
Coste del atraso
En cualquier caso, obtener el crédito real representa sólo una parte del análisis. Para
comprobar si existen problemas con el crédito de clientes es necesario comparar el
crédito real con el crédito teórico, o mejor dicho con el crédito comercial realmente
ofrecido a los clientes.
Lo habitual es que el crédito real sea superior al crédito comercial, bien por problemas
técnicos (medio de cobro, ingreso en el banco, días fijos de pago, etc.), o por morosidad
de los clientes.
La forma de evaluar la problemática asociada al crédito de cliente, es calcular el coste
que se produce como consecuencia del atraso en el cobro de clientes, entendido como la
diferencia entre el crédito real y el crédito comercial.
El cálculo del coste del atraso se obtiene mediante la aplicación de la fórmula:

VentasconIVA
Coste  65 xDAxCR
donde:
DA = Días de atraso.
CR = Coste alternativo de los recursos.

La negociación de la venta
Los factores que producen atrasos en los cobros de clientes y, por lo tanto, amplían el
período de crédito de los clientes, están definidos con anterioridad a la gestión del
crédito.
El momento en que se produce la negociación de las condiciones que rigen durante toda
la vida de la operación, es en el momento de la venta. Razón por la que se considera
muy importante que en dicha negociación se definan, al máximo posible, todas las
condiciones que influyen sobre el crédito.
Las operaciones de venta están en manos de la estructura comercial, que se focalizan en
la labor de materializar las operaciones, aunque no siempre definiendo en detalle todas
sus condiciones.
En una operación de venta se deben fijar dos tipos distintos de condiciones: las
condiciones comerciales y las condiciones financieras.
Por condiciones comerciales entendemos aquellas que naturalmente se negocian en una
operación comercial, como son:

 Precio de los productos.

 Plazo de crédito.
 Cantidad de la operación.
Pero igual de importantes, o más aun, son las condiciones financieras:

 Definición de la fecha de inicio de cómputo.

 Establecimiento de las condiciones de agrupación de las facturas si existiera dicha
modalidad.

23
 Conocimiento de los días fijos de pago de los clientes.
 Determinación del medio y del canal de cobro.
 Negociación de los descuentos por pronto pago y sus condiciones de aplicación.
La conjunción de ambos tipos de condiciones conforma el plazo de crédito real
concedido a los clientes, como se representa en la figura 6.

Unidad de
medida
Inicio de Agrupaciones de Días fijos de Medio/Canal CRÉDITO REAL
cómputo + + facturación + pago + de cobro = FINANCIERO
Número de
unidades

CRÉDITO
COMERCIAL

Figura 6

2.4 Gestión de proveedores

Financieramente, la gestión de proveedores se podría considerar equivalente a la gestión
de clientes, considerando que tiene características similares el crédito que concedemos a
nuestros clientes, y el crédito que nuestros proveedores nos conceden a nosotros.
Pero considerar sólo la faceta de financiación que los proveedores nos aportan supone
una simplificación, desde el punto de vista financiero, que no debe olvidar que los
proveedores suponen el canal de aprovisionamiento de la compañía.
La relación con los proveedores proporcionará, como premisa básica:

 Fiabilidad en los suministros de materias primas o componentes para incorporar

en el ciclo de actividad de la empresa.
 Puntualidad en las entregas para poder ajustar al máximo los niveles de
inventario.
 Calidad de los productos o servicios suministrados.
Adicionalmente, la materialización del pago a los proveedores, de acuerdo con la
práctica comercial, genera una financiación que incorpora unas características
especiales.

Características de la financiación de proveedores

La financiación obtenida de los proveedores tiene las siguientes características:

 Es una financiación espontánea, que se produce como consecuencia de las

prácticas habituales del mercado, el sector, el tipo de productos, o cualquier otro
factor.

24
 Que la financiación sea espontánea no quiere decir que sea gratuita, puesto que si
se plantea la alternativa de pagar al contado es posible obtener una bonificación en
el precio de compra por eliminación del coste de la financiación.
La espontaneidad de esta financiación supone que podemos contar con ella de
forma estándar, sin ser necesario negociar sus condiciones normales. Pero sí
admite modificaciones, tanto para su aumento (retraso en el pago), como para su
disminución (adelanto en el pago).

 Está enmarcada en el ámbito comercial, atendiendo a condicionantes comerciales en

lugar de a parámetros financieros.
Su expresión suele ser mucho más simple que en las financiaciones bancarias,
donde existen múltiples conceptos de intereses, gastos y comisiones. Se expresa
como un porcentaje sobre el precio en función de los días de atraso en el pago. En
muchas ocasiones el coste del atraso se incorpora al precio del producto y se
ofrecen distintos precios según plazo.

 Este tipo de financiación no incrementa el endeudamiento bancario, ya que su

origen y tramitación no se encuentra en el ámbito financiero, sino en el comercial,
como ya se ha indicado.
 El coste de la financiación suele ser consecuencia del coste medio de los recursos
con los que se financia el proveedor. No encontrándose en función del coste de mer-
cado, como sucede en la financiación bancaria.
 La financiación de proveedores es más estable que la financiación bancaria. Su evo-
lución no está sujeta a las variaciones en los mercados financieros, altamente ines-
tables, siendo más sensible la evolución, por ejemplo, del coste de los carburantes
que la fluctuación de los mercados financieros.
La estabilidad es un rasgo diferencial, pero no tiene porque ser beneficiosa o
perjudicial frente a las oscilaciones del coste de la financiación bancaria. En
situaciones de aumento del coste del dinero, la estabilidad de la financiación de
proveedores es beneficiosa, pero no tanto cuando la evolución del coste del dinero
es a la baja.
Tras analizar conceptualmente la financiación de proveedores, el siguiente paso consiste
en evaluarla financieramente, para lo que necesitamos conocer su volumen y su coste.

El plazo de crédito de proveedores

La forma habitual de medir el volumen de la financiación de proveedores es obtener el
período medio de pago, expresado en días, aplicando la siguiente fórmula:

Saldodeproveedores
PMP  Compras x365

El plazo de financiación así obtenido refleja el crédito que los proveedores están
concediendo a la empresa.
La empresa XYZ, con una cifra de compras de 800 millones a lo largo del año 1995,
que termina el año con un saldo de proveedores de 175 millones, está obteniendo una
financiación de proveedores de 80 días.
Al igual que en el cálculo del período medio de cobro, el resultado obtenido presenta
inconvenientes:

25
 Supone que las compras a proveedores se distribuyen homogéneamente a lo largo del
año.
 La cifra del saldo de proveedores incorpora el importe de las facturas recibidas de los
proveedores, lo que incluye el IVA de dichas facturas, mientras que la cifra de
compras no incluye el IVA repercutido por los proveedores.
Para la empresa XYZ, la corrección del IVA en el cálculo del período medio de pago,
supone un crédito de sus proveedores de 69 días, correspondiendo los restantes 11 días
al impacto del IVA.

El coste de la financiación de proveedores

Una vez obtenido el plazo de tiempo, en días, que supone el crédito de los proveedores,
habrá que evaluar el coste asociado a dicha financiación.
Para evaluar el coste de la financiación concedida por los proveedores no podemos
efectuar un cálculo paralelo al efectuado en el caso de la financiación a clientes. Para los
proveedores, el coste de la financiación surge de la integración del coste de las distintas
operaciones de compra que se efectúen, cada una con unas condiciones distintas. Cada
proveedor aplicará unas condiciones acordes con su situación.
Para evaluar el coste de la financiación de proveedores, hay que analizar cada operación
individualmente y tomar decisiones individuales según su coste.
A la hora de evaluar el coste de una oferta de crédito por parte de un proveedor habrá
que comparar el precio de pago al contado con el precio de pago a crédito, tal y como se
refleja en la figura 7.

INICIO DE PAGO AL PAGO

CÓMPUTO CONTADO APLAZADO

r(%)

r = Recargo por aumento de plazo COSTE ANUALIZADO=(r/100)x(365/t)x100

(en porcentaje)
COSTE EFECTIVO TOTAL={(1 +r/100)365/t-1}x100
t = Número de días de atraso

Figura 7
Un primer aspecto que debe aclararse es qué se entiende por pago al contado, ya que no
siempre quiere decir lo mismo, dependiendo del producto, mercado, sector, etc.
La expresión contado, en sentido estricto, supone pagar contra la entrega de la
mercancía, pero ¿es posible documentar con una factura ese hecho?, en muchos casos la
entrega de los productos o servicios va acompañada de un albarán, que posteriormente

26
en el proceso de facturación genera una factura, atendiéndose el pago contra la
presentación de la factura.
En otros casos, puede no ser procedente el pago hasta comprobar la corrección y calidad
de los productos, produciéndose el pago en ese momento.
A la hora de decidir sobre una propuesta de crédito de un proveedor, habrá que
considerar siempre que el coste de la financiación propuesta por el proveedor deberá
situarse por debajo del coste alternativo de los recursos.

2.5 Gestión de existencias

De todas las partidas que componen el activo circulante, las existencias o stocks son las
menos líquidas, las que más tardan en convertirse en dinero.
Sobre el esquema de período de maduración representado en la figura 4, los inventarios
para transformarse en dinero deben venderse y cobrarse, lo que supone una parte muy
importante del período de maduración.
Además, aunque su volumen total es muy variable según el sector de actividad,
constituyen una parte muy significativa del activo, tanto en empresas comerciales como
de producción.
Combinando ambos aspectos, obtenemos la razón de la importancia de los inventarios
en la gestión del circulante desde el punto de vista financiero: suponen una
inmovilización de fondos importante, durante un período de tiempo considerable.
Más detalladamente, las razones de la importancia de las existencias en la gestión del
circulante son las siguientes:

 Su importancia cuantitativa.
 Los diferentes tipos de existencias que pueden existir en las empresas y la diversidad
de elementos que los componen,
 Los distintos departamentos que influyen en su determinación: compras, producción,
comercial y financiero.
 Los costes involucrados en su gestión.
Existe una enorme variedad de elementos que pueden integrar los stocks, como son:

 Existencias comerciales: bienes adquiridos por la empresa y destinados a la venta

sin transformación.
 Materias primas auxiliares: bienes empleados en el proceso de producción para
su transformación en productos terminados.
 Materiales para consumo y reposición: incluye materias energéticas susceptibles
de almacenamiento, otras materias de consumo que no se incorporan al producto
fabricado y piezas de repuesto.
 Elementos y conjuntos incorporables: partes o submontajes, fabricados
normalmente fuera de la empresa, adquiridos por ésta para incorporarlos al
producto sin transformación.
 Productos semiterminados: fabricados por la empresa y no destinados a la venta
hasta su elaboración o incorporación posterior.

27
  Productos en curso: materiales y componentes en el proceso productivo, bien en
transformación, bien en espera entre operaciones consecutivas.
 Productos terminados: artículos destinados a su venta, como consumo final o
para su utilización por otras empresas.
 Subproductos y residuos: bienes de carácter accesorio o secundario a la
fabricación principal, que pueden ser objeto de venta.
 Embalajes y envases: cubiertas o envoltorios destinados a contener y resguardar
los objeto de venta.
Además de la función propia de abastecimiento, los stocks cumplen en el proceso
productivo con la función adicional de desligar a corto plazo:

 La actividad de producción de la de compras de materias primas.

 La de ventas de la de producción.
 Las diversas fases del proceso de producción entre sí.
Idealmente, las únicas existencias necesarias serían los productos en curso de
fabricación. Las materias primas y componentes se adquirirían para su incorporación al
proceso de producción y los productos terminados se generarían contra pedido.
Funcionando de esta manera no existirían productos en stock, salvo aquellos en curso de
fabricación.
Una empresa organizada, funciona perfectamente ajustada, hasta que se produce una
incidencia en cualquiera de los procesos implicados. La no existencia de stocks
intermedios entre las distintas fases del proceso produce rigideces a la hora de
reaccionar, puesto que todo se encuentra íntimamente relacionado.
Las existencias dotan a la empresa de la flexibilidad necesaria al desconectar:

 La producción y las compras (existencias de materias primas y auxiliares).

 Unas etapas productivas y otras (existencias de productos en curso).
 El ritmo de ventas y el de producción (existencias de productos terminados).
Como contrapartida a la flexibilidad aportada por los stocks, podemos considerar las
tensiones que genera su existencia, por las distintas expectativas que sobre los mismos
tienen los distintos departamentos que intervienen en su gestión.
En el cuadro 2 se especifican cuáles son las expectativas de los departamentos de
compras, de producción, comercial y financiero sobre las existencias.
V ision ES DE LA g ES TI ón DE LAS EXI S TE nci AS

DEPARTAMENTO COMPRAS PRODUCCIÓ COMERCIA FINANCIERO

OBJETIVOGARANTIZAR EL N L REDUCIR
SUMINISTRO OPTIMIZAR SERVICIO AL GASTOS
PROCESOS CLIENTE FINANCIEROS
EXPECTATIVAS  Adquirir grandes PRODUCTIVOS
Estabilizar el nivel  Evitar carencias  Reducir los fondos de
lotes producciónde productoinmovilizados
Asegurar calidad Reducir tiempos  Atender con Minimizar coste
Evitar compras urgentes muertos rapidez financiero
Evitar adaptación  Flexibilidad a
la demanda de
clientes
RESULTADOAUMENTO DEAUMENTO DEAUMENTO DEREDUCCIÓN DE
STOCKSSTOCKSSTOCKSSTOCKS

Cuadro 2: Expectativas sobre las existencias según los Departamentos

28
En general, existe una visión encontrada entre los distintos departamentos. Los
departamentos de compras, producción y comercial, que manejan físicamente los
stocks, tienen interés en mantener volúmenes de inventario que eliminen tensiones de
funcionamiento, es decir, volúmenes elevados. El departamento financiero, que analiza
los inventarios desde su aspecto de coste financiero, está interesado en mantener niveles
mínimos de inventario, idealmente cero.
El dimensionamiento de las existencias supone un punto de conflicto que sólo se puede
resolver mediante un enfoque global de la problemática. Habrá que contemplar para ello
todos los costes que incorpora la gestión de stocks y compararlo con la flexibilidad de
funcionamiento obtenida.

El coste de las existencias

Existen cuatro clases de costes relacionados con las existencias:

 Coste de adquisición: que supone la integración de dos conceptos:

 El valor de los productos incorporados al stock (su precio en el caso de los
adquiridos y su coste de producción para los producidos).
 Los costes que se deban asumir hasta disponer de los productos (transporte, emi-
sión de pedidos, seguros, etc.).
 Coste de manipulación: asociado al mantenimiento y gestión. En él podemos incluir:
 Personal de almacén.
 Equipos de manipulación.
 Sistemas y equipos de información.
 Seguros.
 Instalaciones.
 Coste de degradación: pérdidas de valor que pueden afectar a los stocks por
cuestiones diversas:
 Pérdidas, robos y deterioros.
 Obsolescencia.
 Coste de financiación, entendido en una doble vertiente:
 Financiación de los fondos inmovilizados en existencias.
 Financiación de las situaciones de carencia o ruptura del inventario
Aunque el que representa un mayor valor es el primero, los otros tres tienen también
una gran importancia, llegando a representar, según situaciones, hasta un 35% o 40%
del valor total del inventario.

Últimas tendencias en la gestión de existencias

No podíamos terminar el análisis de la gestión de existencias sin comentar, aunque sea
someramente, hacia dónde se dirigen las técnicas de gestión de stocks.
Durante los últimos años hemos asistido a una enorme evolución tecnológica que ha
permitido replantearse muchas de las restricciones que existían a la hora de gestionar los
stocks:

29
 Las líneas de producción se han hecho mucho más versátiles, haciendo innecesarios
los almacenes intermedios de productos en las cadenas. Hoy en día, el vendedor
puede plantear, directamente a la línea de producción, el producto con las
características requeridas por el cliente, obteniendo su suministro casi inmediato.
 Los sistemas informáticos permiten que la integración entre los clientes y los
proveedores sea prácticamente total, con lo que la coordinación a la hora de cursar
los pedidos es tal que posibilita trabajar con stocks de materia prima casi nulos.
 Las comunicaciones han adquirido un elevado grado de fiabilidad, lo que posibilita
que órdenes de compra, facturación, producción, etc., viajen por las líneas de
comunicación con seguridad y se disminuyan los tiempos de espera.
Esa evolución tecnológica, junto con las dificultades para conseguir financiación, en
algunos momentos no muy lejanos en el tiempo, ha hecho que el peso de la visión
financiera sobre los stocks cobre relevancia, trasladándose al hecho de plantear
reducciones drásticas de los mismos.
Para ello, primero en Estados Unidos (sistemas just in time) y luego en Japón y el resto
del mundo, las empresas han trasladado los stocks de materias primas a sus
proveedores, asegurando un suministro fluido y casi inmediato.
Otras técnicas buscan la reducción de los productos en curso de fabricación (método
Kanban), sustituyendo las cadenas de producción por grupos de producción que abordan
todas las tareas, para culminar la producción de cada unidad sin dejar productos
intermedios.
La integración de los proveedores en la producción se está haciendo casi absoluta,
llegando a asumir no sólo los almacenes físicos, sino los controles de calidad y la
responsabilidad sobre los rechazos y no conformidades. En último extremo pueden
llegar hasta ubicarse en las propias instalaciones productivas (método Superlópez).
Todo ello está haciendo que algunos directivos lleguen incluso a plantearse una empresa
sin existencias, lo que probablemente no sea factible alcanzar, aunque, desde el punto de
vista financiero, sí sea un objetivo a perseguir.

2.6 Gestión de la tesorería

La gestión de la tesorería, entendida como gestión del disponible en la empresa, supone
un área de especial interés, puesto que trata del manejo del dinero que circula por la
empresa.
Hace referencia a técnicas específicas relacionadas con el tratamiento de los fondos
líquidos que, en algunos casos, pueden tener más relación con técnicas bancarias que
puramente empresariales, pero no olvidemos que las entidades financieras son las
especialistas en el tratamiento del dinero.

2.6.1 La tesorería como parte de la gestión del circulante

La gestión de la tesorería es el concepto más puramente financiero de todos los
incorporados en la gestión del circulante, por ello analizaremos con más detalle su
composición y problemática.
Comencemos definiendo qué incluye el concepto de tesorería. Una primera
aproximación podría establecerse como las partidas que reflejan dinero dentro del
balance, pero dicha definición es altamente inexacta, ya que todas las partidas que

30
aparecen en un balance están representando dinero, en el convencimiento de que todas
las actuaciones empresariales se convierten en dinero con mayor o menor rapidez.
La tesorería incluye todas las partidas del activo del balance que suponen efectivamente
manejo de fondos, como son la caja y los bancos, así como aquellas cuentas de
inversión financiera a corto plazo.
Pero no acaba aquí la extensión del término tesorería, puesto que también debe
incorporar aquellas partidas de financiación que suponen una gestión a corto de los
recursos, lo que habitualmente se denomina financiación bancaria a corto plazo.
Y aún puede extenderse más el concepto, ya que la separación entre financiación a corto
plazo y financiación a largo plazo es una mera convención contable para el reflejo
patrimonial de las deudas de una empresa, pero que no suponen una disociación en la
gestión de las figuras financieras que la componen; como sucede con las partidas de
inversión financiera a largo plazo, cuya gestión no es diferencial de la de corto plazo.
Por lo tanto, puede establecerse que bajo la acepción de gestión de tesorería se incluye
todo aquello que supone gestión de las partidas que están reflejando dinero efectivo en
el balance de una compañía, ya sean de activo o de pasivo y de corto o largo plazo.
En cualquier caso, cuando se habla de la gestión de la tesorería o de la gestión del
dinero en la empresa, no es correcto limitarse a una visión estática, como se refleja en
un balance, sino que hay que incorporar el movimiento típico de la circulación del
dinero. Para ello aplicaremos el modelo de flujo de fondos.

2.6.2 La empresa como flujo de fondos

El modelo de flujo de fondos supone una forma homogénea de representar cualquier
empresa, o cualquier tipo de organización que maneje dinero, independientemente de su
actividad, organización, expansión geográfica, productos que fabrica o comercializa,
etc., como se refleja en la figura 8.

FLUJO DE FONDOS OPERATIVO

Cobros
Pagos

Financiación Inversión

SISTEMA
FINANCIERO

FLUJO DE FONDOS FINANCIERO

Figura 8

31
El esquema reflejado en la figura representa, en la forma más sencilla posible, la
dinámica de movimiento de dinero en la empresa. El modelo puede sofisticarse, pero es
preferible, para introducir el concepto de flujo de fondos, que sea lo más esquemático
posible.
Se representan en él los tres grandes grupos de terceros con los que se relaciona la
empresa y con los que se producen transacciones monetarias:

 Clientes: entendidos, en sentido amplio, como todos aquellos que proporcionan

entradas de fondos a la empresa, ya sean habituales o no. ,
 Proveedores: todos los que provocan salidas de dinero de la empresa, ya sea por
suministro de bienes o servicios, trabajo, impuestos, etc.
 Entidades financieras: cualquier tipo de entidad que suministre financiación o
canalice inversiones de fondos, sea cual sea su razón social (bancos, cajas de ahorro,
sociedades de financiación, etc.).
El concepto de flujo de fondos, soportado por el modelo, quiere representar la dinámica
de circulación del dinero en la empresa, lo que incorpora una serie de características:

 La circulación de los fondos en la empresa supone un flujo continuo que suele tener
altibajos en su volumen y frecuencia, pero raramente discontinuidades.
 Para que se produzca el fluir de los fondos debe existir dinero en los depósitos de
clientes, proveedores y tesorería, así como en los conductos que los comunican. El
volumen de fondos existente en dichos depósitos y conductos representa una
inmovilización de fondos.
 La alteración en el funcionamiento de cualquiera de las partes del sistema se
transmite rápidamente a las demás por el propio flujo de fondos.
 E1 modelo suele aceptar espontáneamente los incrementos del volumen de fondos
manejado, pero presenta resistencia a las disminuciones del mismo, siendo una tarea
laboriosa drenar fondos del circuito.

Como puede apreciarse el concepto de flujo de fondos incorpora una dinamicidad a la

gestión del dinero que supone un diferencial con otros modelos estáticos clásicos.
Frente a la idea tradicional de control de la tesorería mediante ratios y nivel de gasto
financiero, el concepto de flujo de fondos supone un cambio drástico en los métodos de
gestión, que incorpora tres características básicas:

 Dinamismo: el dinero dentro de la empresa está en continuo movimiento, lo que

supone que deben adoptarse medidas de control dinámicas que sean capaces de
adaptarse al propio flujo de fondos.
La movilidad y agilidad de los circuitos monetarios hacen inútiles o poco adecuados
controles de tipo estático que analizan la situación cada cierto espacio de tiempo.
Para poder intervenir y actuar sobre el flujo de fondos en una compañía, el
departamento de tesorería debe adaptarse al ritmo del flujo y asumir que está en
continuo cambio.

 Visión global: para comprender y gestionar el flujo de fondos en la empresa es

ineludible su visión desde un punto de vista global. En tanto en cuanto cualquier

32
 alteración en una parte del circuito se trasmite rápidamente a las demás, no puede
renunciarse a ninguna parcela del mismo.
Cualquier área implicada en el flujo monetario forma parte inseparable del mismo y,
por lo tanto, debe analizarse bajo los parámetros y controles establecidos por esta
filosofía.

 Anticipación: la integración y rapidez del flujo monetario fuerzan a dar un cambio

radical a las técnicas de gestión del mismo. Una actitud reactiva ante los problemas o
desviaciones detectados supone llegar tarde a su solución y asumir costes que
podrían ser evitados con una actitud proactiva.
La anticipación es fundamental, ya que, cuando se trabaja con dinero, el tiempo de
actuación está muy limitado por los instrumentos bancarios, las operaciones financie-
ras, los mercados financieros, etc. Para poder solucionar lo que ocurra hoy en una
cuenta bancaria la mejor opción es haberlo hecho ya hace unos días, cuantos más
mejor.
La integración de los tres conceptos hace que el cambio en la actitud del departamento
de tesorería sea drástico; hay que levantar la vista y ampliar el horizonte, buscando
actuar, en todo momento, con anticipación sobre el comportamiento del flujo de fondos,
intentando ser quien marque las pautas de actuación y funcionamiento.

2.6.3 El presupuesto de tesorería

Desde el punto de vista de la tesorería, la necesidad de visión global y de anticipación,
que incorpora la visión de la empresa como flujo de fondos, hace necesaria la
utilización de un instrumento que integre toda la información sobre el flujo monetario y
la muestre desde la perspectiva adecuada. Ese instrumento es el presupuesto de
tesorería.
El presupuesto de tesorería puede definirse como la herramienta de gestión que permite
enlazar la actividad diaria con la realidad del resto de la empresa.
Su función es recoger la información de gestión de toda la empresa y transformarla en
cobros y pagos, o mejor aún, en entradas y salidas de dinero de la empresa, dotando de
esa manera de perspectiva a la gestión de tesorería en la empresa.
Objetivos del presupuesto de tesorería

 Gestionar:
 La coordinación de los flujos monetarios.
 La obtención de recursos financieros.
 La negociación bancaria.
 Planificar:
 Las políticas de circulante.
 Las políticas de inversión en activo fijo.
 El riesgo financiero.
 Controlar
 Las desviaciones presupuestarias.
 Las desviaciones en cargas financieras.

33
En esta dinámica, el presupuesto de tesorería es un eslabón de la cadena presupuestaria
de la empresa, que incorpora unas características especiales:

 Es el punto final de toda la cadena presupuestaria, cumpliendo con la tarea de inte-

grador de todos los demás, como se refleja en la figura 33.

PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE

VENTAS PRODUCCIÓN COMPRAS

PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE
INVERSIÓN PERSONAL

Cobro de clientes Mantenimiento Sa larios dad Pago a proveedores

impagados Energía Seguri social R.P.F. IVA soportado
Pago de in versiones
IVA repercutido Combustibles I.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA

NECESIDADES DE FINANCIACIÓN/INVERSIÓN

Figura 9

 Puesto que incorpora la visión del departamento de tesorería, debe transformar la in-
formación contable que le llega de otras áreas en información monetaria, es decir, en
entradas y salidas de dinero de la empresa,
 La posibilidad de actuación para que se cumplan las previsiones incorporadas en el
presupuesto es muy pequeña, casi nula, ya que, salvo la gestión puramente
financiera, el resto de la información manejada proviene de otros departamentos,
siendo muy difícil trabajar sobre ella.
En la figura 6, se aprecia cómo el presupuesto de tesorería se encuentra a remolque del
resto de las previsiones de la compañía. Cualquier desviación, por mínima que sea,
sobre las previsiones de las restantes áreas de la empresa, se refleja normalmente
amplificada en el flujo monetario.
Si a la dificultad de cumplimiento de las predicciones realizadas, basada en las
previsiones de los restantes departamentos, le añadimos la imposibilidad de actuar
directamente sobre la causa que lo provoca, debido a que la responsabilidad se
encuentra en otros departamentos o áreas; llegaremos rápidamente a una conclusión:
El presupuesto de tesorería es imposible que se cumpla.
Puesto que es imposible que se cumpla, no tiene sentido planteárselo como objetivo,
sino que habrá que contemplarlo con otra visión. ¿Cómo debemos estructurarlo, para
que suministre información sobre las acciones a emprender cuando se produzcan
desviaciones? Para ello, hay que trabajar sobre su estructuración tanto conceptual como
temporal.

34
Estructura conceptual
El resultado de sumar las entradas de fondos y restarles las salidas, proyectándolas en el
tiempo, es lo que conforma el presupuesto de tesorería. La operación matemática de
sumar entradas y restar salidas siempre dará lugar al mismo resultado se efectúe como
se efectúe, salvo errores de cálculo.
La estructuración aquí propuesta no tiene como finalidad modificar dichos cálculos,
sino ordenarlos de forma que proporcionen información relevante para actuar cuando se
produzcan desviaciones. Circunstancia que obligatoriamente sucederá tarde o temprano.
La estructuración sugerida se recoge en la figura 10, e intenta reproducir, lo más
fielmente posible, el modelo de flujo de fondos recogido en la figura 8.

+ COBROS OPERATIVOS
- PAGOS OPERATIVOS
= CASH-FLOW OPERATIVO
+ COBROS EXTRAORDINARIOS
- PAGOS EXTRAORDINARIOS
= CASH-FLOW TOTAL
+ SALDO INICIAL DE TESORERÍA Exceso Financiación contratadaCancelar
> financiación
- SALDO FINAL DE TESORERÍA Financiación contratada
= EXCESO/DÉFICIT DE TESORERÍA Reducir
Exceso financiación
<

Contratar
Déficit financiación

NECESIDADES DE FINANCIACIÓN/INVERSIÓN

Inversión a Financiación
decidir a contratar

Figura 10
En un afán por clasificar las distintas actuaciones a emprender ante las posibles
desviaciones, establecemos tres escalones antes de llegar a incorporar la financiación:

 Flujo de fondos operativo, entendido como la diferencia entre los cobros operativos y
los pagos operativos. Considerando operativos las entradas y salidas que están
relacionadas directamente con la actividad habitual de la compañía y que no tienen
una componente financiera.
 Flujo de fondos extraordinario, donde encuentran cabida todos aquellos conceptos
que, sin ser habituales, tampoco son financieras, como las inversiones en activos, las
desinversiones, las ventas de material accesorio, las participaciones en otras
empresas, los resultados por dividendos en sociedades participadas, etc.
 El exceso/déficit de tesorería, en relación con los cálculos anteriores, se obtiene
como consecuencia de añadir la política de dinero disponible. Para ello es necesario
definir los saldos iniciales y finales de caja.
Al alcanzar este punto en la estructuración del presupuesto es cuando hay que
contemplar la financiación, atendiendo en primer lugar a la financiación ya contratada.

35
Incorporando los pagos asociados a la financiación existente, atendiendo a los
siguientes criterios:

 Si se produce un exceso de tesorería, el excedente se utilizará para cancelar o

disminuir el volumen de financiación existente, alterando el calendario de
cobros/pagos asociado a la misma.
 Si se produce un déficit de tesorería, habría que asumir el calendario existente
para las financiaciones ya contratadas y, probablemente, contratar aún más.
Este nivel del análisis recoge las necesidades de financiación/inversión, no teniendo
sentido haber incorporado los movimientos de fondos financieros hasta este momento,
para poder discriminar entre las dos posibilidades planteadas.
El esquema mostrado no está cerrado; muy al contrario: es una base sobre la que cada
tesorero debe definir en detalle la ubicación de sus distintas entradas y salidas de
fondos, estableciendo criterios de ordenación firmes, y de acuerdo con la estructura de
la empresa, para que aporte líneas de actuación para la resolución de los conflictos.
El presupuesto de tesorería es un presupuesto de gestión.
Todos sabemos que el pago de la nómina es un pago operativo, pero otros conceptos
pueden presentar un carácter menos definido. Por ejemplo, ¿dónde se debería ubicar un
descuento de letras? Parece un concepto financiero, ya que tiene intereses y supone
riesgo bancario, pero también supone un anticipo sobre un cobro futuro. La respuesta a
la pregunta planteada no es obvia; pero no importa, puesto que el objetivo es clarificar
la actuación del tesorero y para ello deberá establecer un criterio y mantenerlo estable
en el tiempo.
Exactamente igual ocurre con otros muchos conceptos, leasing, factoring, créditos
documentarios, etc., sobre los que cada tesorero tendrá que definir su criterio específico.

Estructura temporal
La ordenación de los parámetros temporales pone de manifiesto una contradicción entre
los conceptos de corto y largo plazo, puesto que un año puede ser corto plazo; pero,
analizado día a día, supone un horizonte muy largo.

 Presupuesto anual.
 Previsión trimestral.
 Previsión mensual.
Las características de cada uno de ellos se describen en el cuadro 4, aunque a
continuación se comenten algunos aspectos de los mismos.

36
 NOMBRE HORIZONTE DETALLE FUENTE DE RESULTADO OBJETIVO
INFORMACIÓN
PRESUPUESTO 1 AÑO MENSUAL PRESUPUESTOS NECESIDADES PREPARAR LA
ANUAL DE (Fijo) GENERALES DE LA FINANCIERAS NEGOCIACIÓN
TESORERÍA COMPAÑÍA BANCARIA
PREVISIÓN 3 MESES (A partir DECENAL O  Ventas ANTICIPAR DECIDIR LA
TRIMESTRAL DE del próximo) SEMANAL realizadas DESFASES CON EL UTILIZACIÓN DE
TESORERÍA  Compras PRESUPUESTO LA FINANCIACIÓN
realizadas ANUAL
 Actividad
PREVISIÓN 1 MES DIARIO ENTRADAS Y POSICIÓN DE COMPLETAR LA
MNESUAL DE LA SALIDAS DE LIQUIDEZ DE LA POSICIÓN DE
TESORERÍA FONDOS COMPAÑÍA TESORERÍA
CONOCIDAS
(excepto contados)

Cuadro 4: Estructura temporal del presupuesto de tesorería

Una característica importante a reseñar sobre el presupuesto anual es que su horizonte

es finito; es decir, el año que constituye el horizonte temporal de este presupuesto se va
consumiendo a medida que transcurre el tiempo, sin posibilidades de incrementarlo
hasta que no recibamos nueva información sobre la planificación del resto de la
empresa. Cualquier cálculo matemático desarrollado no tendría ningún soporte lógico,
ya que podríamos preguntamos: ¿se va a mantener la estructura de productos y precios
igual que este año?, ¿no se van a alterar los procesos productivos?, ¿no se piensa
acometer ninguna inversión a lo largo del próximo año?, etc.
La previsión trimestral incorpora una serie de rasgos diferenciales sobre el
presupuesto anual que merece la pena analizar detalladamente:

 El horizonte temporal no es fijo, sino deslizante de acuerdo con la actividad. Si la

empresa cobra a 120 días y paga a 90 días, se puede hablar de una previsión
cuatrimestral, debido a la traslación en el tiempo del vencimiento. Además,
siempre se mantendrá un horizonte constante a futuro, porque las compras y
ventas diarias así lo permiten.
 La información de partida es real, no presupuestada, y además se genera
continuamente, con lo cual todos los días se podría incorporar nueva información
a la previsión. En este documento sí tiene sentido plantearse reelaboraciones
periódicas, para incorporar la nueva información recibida.
 La comparación entre la previsión trimestral y el presupuesto anual permite
establecer el primer punto de control ante las desviaciones, estando aun por
delante de la realidad. La previsión trimestral, aun siendo un dato bastante
cercano a la realidad, es todavía una previsión, con un horizonte temporal que
permite reaccionar con un cierto tiempo (tanto como duración tenga el horizonte
de la previsión).
 El resultado de su elaboración es definir, con bastante aproximación a la realidad,
cual será la utilización previsible de las líneas de financiación, para cubrir las
necesidades financieras.

37
 La previsión mensual la constituye el mes más cercano en el tiempo de la previsión
trimestral, en dónde, salvo las operaciones de contado, todos los movimientos de
cobro/pago estarán perfectamente definidos e, incluso, ajustados en sus días definitivos.
Para este horizonte temporal se puede establecer un detalle diario de la previsión, que
permita establecer, casi con toda seguridad, el flujo de fondos diario del mes más pró-
ximo.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA

1. El presupuesto de tesorería no tiene por objetivo obtener el saldo de caja o fondos disponibles
de la empresa. Dicho dato debe definirlo voluntariamente el tesorero, siendo uno de los pocos
parámetros sobre el que tiene control.
2. La elaboración del presupuesto de tesorería está enfocada a la obtención de las necesidades de
financiación/inversión de la compañía, de acuerdo con los objetivos establecidos en toda la
empresa.
3. Es imposible que se cumpla, puesto que depende de las actuaciones realizadas por el resto de
la empresa y cualquier variación sobre los mismos le repercute directamente.
4. En tanto en cuanto es imposible que se cumpla, debe estar preparado para suministrar
información de gestión cuando no se cumpla; es decir, proporcionar información sobre las
acciones a emprender cuando se produzcan desviaciones.

3 GESTIÓN DE COSTES
3.1 Introducción
En este apartado se trata lo que se suele denominar Contabilidad interna o de costes,
cuyo objetivo básico es informar sobre los resultados de las operaciones internas de la
empresa o, dicho en otras palabras, analizar cómo se ha generado el resultado con
respecto a cada uno de los productos, o grupo de productos, y qué ocurre en cada uno
de los departamentos, divisiones o unidades organizativas en las que se estructure la
empresa.
En consecuencia, se trata de una herramienta de análisis y control que se centra en el
cálculo y la imputación de los costes asociados a los distintos departamentos de la
empresa y de los costes de los productos, aspecto éste último en el que incidiremos
preferentemente.
Hemos de comenzar diciendo que los sistemas de contabilidad de costes son aplicables
y útiles para todo tipo de empresa, sea cual sea la naturaleza de su actividad, su
dimensión, su estructura y su organización, e incluso tenga o no carácter lucrativo.
En todos los casos, la contabilidad de costes persigue una finalidad principal y casi
única: generar información que facilite la toma de decisiones a corto y largo plazo; y
para ello actúa como una eficaz herramienta de análisis, que permite simultáneamente:
 Proporcionar datos a la contabilidad financiera en lo referente a la valoración de los
inventarios, lo que, a su vez, permite a aquella poder confeccionar el balance y la
cuenta de resultado de la empresa.
 Analizar la rentabilidad de los productos y los procesos.

38
 Evaluar la gestión de cada una de las unidades organizativas de la empresa.
Por tanto, la contabilidad de costes reúne, de un modo sistematizado, objetivo y
científico, toda la información que será relevante a la hora de evaluar el
comportamiento, el rendimiento y la eficacia de cada una de las unidades organizativas
en las que se estructure la empresa, y permitiendo -y éste es, sin duda, su fin último -,
corregir las líneas de acción si los resultados no son suficientemente satisfactorios, o si
se identifica cualquier posible mejora que optimice los resultados.
Ahora bien, la orientación y el contenido de la información que genera la contabilidad
de costes depende, fundamentalmente, de los criterios que se formulen para obtenerla; y
éstos han de venir fijados por la dirección, de acuerdo con sus necesidades e intereses a
la hora de la toma de decisiones empresariales.
Esta íntima dependencia de sus fines y de sus expectativas de aplicación entraña un
doble riesgo: por un lado, el sistema de análisis e imputación de costes será ineficaz en
la medida en que los datos de que se nutra, o la elaboración que de ellos haga, sean
incorrectos; pero, por otro, también puede llegar a ofrecer una información inconsistente
de escasa utilidad, si, a la postre, por un tratamiento o planteamiento inadecuado induce
a tomar decisiones irrelevantes o equivocadas.
Y es que, en última instancia, la cuestión principal no es qué sistema de costes o qué
criterios orientativos son más perfectos intrínsecamente; sino qué información es
relevante para cada empresa, pertinente para cada situación concreta y oportuna según
el momento en que se requiera.
Por tanto -cabe concluir, en la contabilidad de costes deben prevalecer los criterios de
oportunidad y de razonabilidad de la información sobre el de exhaustividad e, incluso,
sobre el de máxima exactitud. En consecuencia, en la contabilidad de costes, como en
otros muchos órdenes de la vida, suele primar la agilidad y la adecuación a los fines,
que la potencia y el exceso de rigor.
Así pues, la determinación exacta de qué se solicita en cada situación del analista de
costes es un requisito absolutamente crucial a la hora de determinar las herramientas de
que se va a servir, así como el contenido, el alcance y hasta la presentación de sus
resultados.
Los aspectos más relevantes que han de tenerse en cuenta en relación con estas
cuestiones serán tratados en profundidad en los dos primeros epígrafes de este capítulo.
Pero antes de pasar a ese estudio pormenorizado, debe señalarse que uno de los
objetivos básicos de la contabilidad de costes es la medición e imputación de los
distintos costes a cada uno de los productos o servicios de la empresa.
Sin embargo, el proceso de imputación o atribución de costes a los productos presenta
diferentes grados y tipos de dificultad dependiendo del grupo de costes que se trate. En
el caso de los costes generados única y exclusivamente por la producción de un bien o
servicio determinado, no es necesario establecer ningún tipo de reparto: su imputación
es directa y automática. Sin embargo, en el caso de aquellos costes que son comunes a
diferentes productos, se hace necesario repartir su atribución entre todos ellos, de
acuerdo a un procedimiento o criterio decidido de antemano.
A ese fin, existen distintas alternativas en los criterios de asignación y reparto. Aunque
todas ellas pueden ser válidas y honestas. La elección de una u otra está en dependencia
de consideraciones esencialmente subjetivas.

39
 En términos generales, se puede hablar de dos tipos de sistemas de atribución de
costes a los productos:
 Los denominados genéricamente sistemas tradicionales, o convencionales, de
imputación.
 Los sistemas de atribución de costes basados en las actividades o Sistemas de
costes ABC (de la expresión sinónima inglesa: Activity Based Costs systems).
Al conocimiento y comentario de estos dos grandes tipos de sistemas de atribución de
costes dedicaremos el tercer epígrafe de este capítulo.
Pero antes de profundizar en estos sistemas de atribución y reparto de costes, veamos
qué entendemos por coste y cuáles son sus principales clasificaciones.

3.2 Noción y clasificación de los costes

3.2.1 Definición de coste

Probablemente, el término coste es uno de los más utilizados en el lenguaje empresarial.
Con frecuencia se habla del coste de un proyecto, del coste de una decisión o, en
términos más precisos, del coste de un producto, del coste de personal, del coste de los
materiales, etc.
Es obvio que no en todos los casos el término es aplicado con el mismo significado. En
unos casos se emplea en un sentido general y, en otros, con un significado más preciso.
En una primera aproximación al concepto, se podría decir que el coste de un producto,
servicio, es la valoración monetaria de los recursos necesarios empleados por la
empresa, de manera directa o indirecta, y mediante un proceso racional para poder
producirlo.
Expresar el consumo de recursos necesarios en términos monetarios permite, por un
lado, cuantificar el grado de utilización de factores de distinta naturaleza y, por otro,
comparar los costes y resultados de diferentes productos, actividades, secciones, entre
otros elementos objeto de análisis.

3.2.2 Clasificación de costes

Los costes empresariales pueden ser clasificados atendiendo a muy diferentes criterios.
Cada una de las clasificaciones posibles es en sí misma exhaustiva; es decir, tipifica la
totalidad de los costes que soporta la empresa. Pero cada clasificación los define y
ordena de acuerdo con unos criterios diferentes, según el uso o destino de esta
información.
Por tanto, las categorías propias de cada clasificación deberían ser utilizadas de modo
excluyente, sin mezclarlas con las de otras clasificaciones, sobre todo a la hora de
proceder a su análisis.
Sin embargo, es relativamente frecuente -y no debería serlo mezclar las terminologías
de las distintas clasificaciones. Los costes totales de una empresa pueden ser, por
ejemplo, respecto a la actividad, fijos o variables, y, respecto a los productos o unidades
organizativas, directos o indirectos. Pero, puesto que se trata de categorías
conceptualmente distintas, hay que insistir en que su fijeza o variabilidad no dice nada
respecto a que sean o no directos o indirectos a un producto o departamento; y vice-

40
versa. Esto no debería olvidarse nunca, sobre todo a la hora de establecer el reparto e
imputación de los costes y a la de proceder a su análisis.
Entre algunas otras, hay cuatro clasificaciones genéricas de los costes, que se establecen
en relación a:
 Su naturaleza.
 Su función.
 Su comportamiento en relación con el nivel de actividad.
 Su imputación al producto o unidad de referencia.
Veamos, separadamente, cada una de estas clasificaciones.

A. Según su naturaleza
Esta primera clasificación atiende a la procedencia o destino del coste en consideración;
es decir, a lo que podríamos llamar su esencia. Así, según nos refiramos a los salarios de
los empleados, la compra de materias primas, el desgaste de la maquinaria, el consumo
de electricidad o, por ejemplo, el pago de intereses crediticios, hablaremos de costes de
personal, costes de aprovisionamiento, amortizaciones, suministros o, respectivamente,
costes financieros.

B. Según su función
La clasificación funcional se refiere a la asignación del coste a una de las distintas
(funciones) que se desarrollan en la empresa. Estas funciones suelen agruparse en cuatro
grandes tipos: adquisición y/o producción, comercialización, administración y
financiación.
Por tanto, en atención a que los consumos se apliquen a cualquiera de estas cuatro
grandes áreas de actividad empresarial, se podrá hablar de costes de adquisición y/o
producción, comercialización, administración y financiación.
De estas cuatro funciones básicas, solamente la primera (adquisición y/o producción) -y,
por tanto, sus costes correspondientes- es sustancialmente diferente según el tipo de
empresa a que nos refiramos; es decir, según se trate de una empresa comercializadora,
transformadora o de servicios. Las otras tres categorías muestran elementos comunes
sea cual sea el tipo de empresa que se considere.

C. Según su comportamiento en relación con el nivel de actividad

Esta tercera clasificación trata de establecer la relación que existe entre la cuantía del
coste y la actividad de la empresa.
Atendiendo a este criterio se pueden establecer dos grandes tipos genéricos de costes:
costes variables y costes fijos. Veamos a continuación qué se engloba en cada uno de
estos conceptos.
Coste variable es aquel cuyo importe varía de forma más o menos proporcional con el
nivel de actividad.
Un buen ejemplo de coste variable es el coste de los materiales, pues, como es obvio,
cuantas más unidades se produzcan, mayor será el importe de materia prima que se
utilice.

41
Por ejemplo, si una pieza necesita en su montaje 10 tornillos, cuando se monten 20
piezas, serán necesarios 200 tornillos. 0 si un operario hace 10 piezas por hora, para
hacer 100 piezas empleará más o menos 10 horas -decimos más o menos porque ]ajusta
proporcionalidad se verá corregida, en cada caso, por la curva de aprendizaje del
operario y otros factores a analizar en cada situación.
Vemos pues que, por definición, los costes variables totales de una empresa crecen
necesariamente al hacerlo la actividad de dicha empresa y por ello se les suele
denominar también costes proporcionales.
Ahora bien, aunque esto es así, en términos absolutos, también es cierto que, en
términos unitarios (coste por unidad), los costes variables suelen permanecer
constantes.
Los costes variables unitarios se mantienen constantes aunque aumente la actividad
-siempre que dicho aumento se mantenga dentro de unos límites razonables- ya que,
volviendo al ejemplo anterior, la pieza que necesita 10 tornillos los seguirá necesitando
tanto si en la fábrica se producen 10 piezas como si se hacen 1.000.
Coste fijo es aquel cuyo importe no varía al hacerlo la actividad; es decir, su importe
total no cambia por fabricar y vender más o menos unidades de cualquiera de los
productos.
Ejemplos típicos de costes fijos son: el alquiler del edificio de oficinas, el seguro de las
instalaciones, la plantilla de personal con contrato indefinido.
A veces, los costes fijos son denominados también costes de capacidad, aludiendo a que
se incurre en ellos no por producir, sino por mantener la capacidad básica de la empresa.
No obstante, esto sólo es cierto dentro de ciertos límites, que estarán determinados tanto
por el volumen, cuanto por el plazo que se considere. Por ejemplo, el coste de alquiler
del edificio destinado a la planta industrial será fijo mientras la producción oscile entre
unas determinadas magnitudes; para importes diferentes se modificarán, probablemente,
las necesidades de planta y, por tanto, los costes.
En consecuencia, el que un coste sea fijo o no depende en gran medida del plazo que se
considere: a medida que aumente el plazo, crecerá la posibilidad de acomodar los costes
al nivel de actividad. Por tanto, se considera que, en el largo plazo, todos los costes son
variables.
Por ejemplo, la amortización de una máquina suele considerarse que se produce en un
período de tiempo fijado de antemano, independientemente de que, dentro de unos
márgenes aceptables, la máquina esté en funcionamiento mucho o poco. Por tanto, dicha
amortización no está tanto en función de la actividad productiva, sino del simple paso
del tiempo.
De igual modo, si el salario recibido por el encargado de un taller de reparación de au-
tomóviles no varía aunque lo haga la actividad de su empresa, se debe considerar como
un coste fijo.
Se define como coste fijo unitario el calculado por una unidad de un producto.
La cantidad total de costes fijos depende de la estructura de la empresa, manteniéndose
constante para un rango más o menos amplio de actividad. En cambio, los costes
unitarios fijos, que se calculan dividiendo los costes fijos totales de la empresa entre el
número de unidades producidas, disminuyen o aumentan en relación inversa al número
de unidades producidas.

42
Por ejemplo, si consideramos fijo el coste de amortización de máquinas, el coste fijo
unitario será mayor cuantas menos unidades de ese producto se hagan en un período
dado de tiempo.
La representación gráfica de los costes atendiendo al criterio de actividad se recoge en
la figura 11 siguiente:

Costes Fijos y Costes Variables

PEDIDO: 100 UNIDADES PEDIDO: 200 UNI DADES

COSTE TOTAL COS TE UNITARIO COSTE TOTAL COS TE UNITARIO

Costes variables 8.000 80 16.000 80
Costes fijos 4.000 40 4.000 20
TOTAL 12.000 120 20.000 100

COSTES FIJOS COSTES VARIABLES

C C
Coste total

Costes totales

Coste unitario
Coste unitario

(Unidades) Q (Unidades) Q

Gonzalo Viloria Martínez

Figura 11
Como se puede apreciar, el coste total aumenta si pasamos de producir 100 a 200
unidades, debido al aumento correlativo de los costes variables, ya que los costes fijos,
en ese supuesto, permanecen constantes. Sin embargo, si se analiza el resultado en
términos de coste unitario, se observa una disminución de éste. Esta disminución es el
resultado de repartir entre más unidades el mismo importe total dado. En cambio, como
también se observa, el coste variable unitario permanece constante.
Calculados los costes unitarios por este simple procedimiento de reparto, el coste fijo
unitario variará dependiendo del volumen de actividad, lo que genera problemas en la
determinación del coste unitario de producción, porque en las mismas condiciones
productivas se pueden obtener distintos costes del producto debido a este efecto
volumen.

D. Según su imputación al producto o unidad de referencia

En relación con este nuevo criterio, los costes se pueden clasificar en directos e
indirectos.
Esta diferenciación sólo tiene sentido si se establece la unidad de referencia a la cual el
coste se vincula. Por tanto, un coste no es en sí mismo ni directo ni indirecto; pasa a
serlo cuando se relaciona con la empresa, con un departamento o sección, con el
producto o con cualquier otra referencia que se estime conveniente.
Coste directo es el que puede imputarse de manera inmediata e inequívoca a la unidad
de referencia elegida.

43
Hay que insistir en que esta atribución está en relación con su unidad de referencia. Por
ejemplo, el sueldo del director de producción de una fabrica que cuenta con varias
secciones es directo cuando se utiliza la fábrica como unidad de referencia, pero deja de
serlo cuando se desciende al nivel de las secciones o de los productos.
Debe evitarse el error, tan habitual en la práctica, de considerar equivalentes los costes
directos y los costes variables, ya que, como se ha visto, se trata de dos categorías de
costes conceptualmente distintas no necesariamente correspondientes. Se podrá
entender mejor considerando, por ejemplo, que la materia prima es un coste variable y
directo respecto de la producción, pero si para fabricar un artículo se utiliza con carácter
exclusivo mano de obra con contrato fijo, ésta es un coste directo respecto del artículo
y, sin embargo, se trata de un coste fijo.
Costes indirectos son aquellos comunes a varias unidades de referencia.
Por tanto, si se quiere atribuirlos a cada una de estas unidades de referencia es necesario
imputarlos, o repartirlos, de acuerdo con algún criterio.
La correcta elección de este criterio de reparto debería basarse en una estricta relación
de causa-efecto; de tal forma que se atribuya a cada unidad de referencia la parte del
coste compartido que la empresa se podría evitar si ésta no existiera.
Sin embargo, este ideal no siempre es factible, puesto que existen ciertos costes que no
se relacionan con el producto.
Por ejemplo, el coste de vigilancia y seguridad en una planta industrial no tiene ninguna
relación con los productos que se fabriquen en dicha planta y es prácticamente
imposible repartirlo con rigor entre los productos o las unidades productivas. Asimismo,
la calefacción de la nave en que se fabrican varios productos diferentes es necesaria para
mantener la fabricación durante el invierno, pero no es evidente cómo debe imputarse
este coste a una pieza en concreto.
Ejemplo
La empresa CANADELL, S. A., dedicada a la comercialización de piezas de recambio
y a la explotación de un taller de reparación de vehículos en general, terminó el año
1995 con un resultado positivo.
Al finalizar 1996, la contabilidad de la empresa registró una serie de movimientos
debidos únicamente a la actividad de reparaciones. El detalle de estos movimientos le
fue remitido a D. Francisco Ruiz, gerente, por el analista de costes, consignándole el
concepto del movimiento, la valoración del mismo en millones de pesetas y su
clasificación en función de su condición de coste fijo o variable. En dicho detalle se
podía leer, entre otros, las siguientes partidas:
Valor de la materia prima utilizada 50 Variable
Energía empleada en reparaciones 5 Variable
Mano de obra aplicada a los trabajos realizados 40 Variable
Consumo de aceites y lubricantes 2 Variable
Total mano de obra disponible en el taller 45 Fijo
Amortización de la maquinaria 4 Fijo
Departamento de recepción de vehículos 6 Fijo
Coste de supervisión

44
Al recibir esta lista, D. Francisco Ruiz hizo su propia clasificación, en la que el criterio
utilizado fue el de si los costes eran directos o indirectos. Su clasificación quedó así:
Valor de la materia prima utilizada 50 Directo
Energía empleada en reparaciones 5 Indirecto
Mano de obra aplicada a los trabajos realizados 40 Directo
Consumo de aceites y lubricantes 2 Indirecto
Total mano de obra disponible en el taller 45 A determinar
Amortización de la maquinaria 4 Indirecto
Recepción de vehículos 6 Indirecto
Coste de supervisión 4 Indirecto

3.2.3 Determinación del coste del producto

Todo sistema de costes persigue determinar el valor del producto como unidad básica de
la actividad de la empresa. La consecución de este objetivo exige la aplicación de
determinados criterios de valoración, imputación y reparto de costes a los productos, y
la determinación de estos criterios estará influida, a su vez, por esos factores. Ello
implica que, en la práctica, el coste sea sólo una estimación relativa.
En este sentido, hay que tener en cuenta que en la contabilidad de costes, contrariamente
a lo que sucede con la financiera, no hay unas normas generalmente aceptadas que
establezcan los criterios de determinación del cálculo del coste de los productos, ya que,
los sistemas de cálculo de costes deben diseñarse de acuerdo con las necesidades de
información de cada empresa.
No obstante, el Plan General de Contabilidad sí establece unos criterios de valoración
para la imputación de costes a los productos a efectos de valorar las existencias finales
de cara a la elaboración de los estados financieros. Como consecuencia de estas normas
se han establecido unos procedimientos habituales para el cálculo de los inventarios,
cuyos aspectos más relevantes señalamos a continuación, distinguiendo entre una
empresa comercial y una industrial.

A. Costes del producto en una empresa comercial

En una empresa comercial y siguiendo criterios de contabilidad financiera, se considera
como costes del producto todos los relacionados con la compra del mismo -entre otros:
precio de adquisición, aduanas, transporte, etc.-.
El resto de los costes de la empresa, no imputadas al producto se denominan costes o
gastos del período, entre otros, comercialización, administración...

B. Costes del producto en una empresa industrial

En una empresa industrial cabe considerar como costes del producto aquellos en los que
se incurre durante el proceso de transformación, entendido éste como la conversión de
materiales en productos terminados mediante el consumo de mano de obra directa y de
maquinaria, equipos e instalaciones productivas; mientras que el resto de costes, al igual
que ocurre en el caso de las empresas comerciales, serán costes del período.
El proceso de fabricación, sin embargo, establece una diferencia fundamental en la
determinación del coste de los productos. Si en el caso de una empresa de

45
comercialización no es difícil establecer qué partidas son costes del producto y cuáles
no, en una empresa transformadora esa determinación es mucho más compleja, ya que
la empresa industrial vende sus productos manufacturados, y éstos no tienen un coste
claramente determinado.
Atendiendo a los criterios que establece la contabilidad financiera, en primer lugar es
necesario clasificar los costes en dos grandes apartados:
 Costes de la producción, tanto directos como indirectos.
 Costes generales de estructura que consisten en los de comercialización,
administración y financieros entre otros.
Los primeros son los que se habitualmente se repercuten al producto, y sirven de base
para su valoración. El resto de los costes de la empresa serán costes del servicio.
A su vez, el coste del producto se puede clasificar en tres componentes básicos:
Coste de materiales directos
Se entiende que un material es directo cuando se incorpora al producto y puede
identificarse de manera indudable. Por ejemplo, se tratará, en una fábrica de coches, de
los componentes que integran cada automóvil; en una imprenta, del papel consumido en
cada edición, etcétera.
Los materiales para los que no es posible esta asociación directa se consideran como
costes generales de fabricación o indirectos.
Coste de la mano de obra directa
De manera análoga, la mano de obra que se aplica en la fabricación del producto, y que
puede asociarse inequívocamente con éste, se considera mano de obra directa.
Por el contrario, cuando no es posible determinar de manera indudable el consumo de
mano de obra atribuible a un producto, dicho consumo se considera coste indirecto.
Como ejemplos de costes indirectos de una empresa productiva que fabrica varios
productos distintos se pueden mencionar los de dirección de producción, servicios de
mantenimiento, de control de calidad...
Costes generales de fabricación
Se incluye dentro de esta partida los materiales y la mano de obra indirectos, así como
el resto de los costes necesarios para realizar la producción. Esta categoría de costes
incluye tanto las partidas variables como fijas.
Los costes generales de fabricación se reparten entre los productos aplicando alguno de
los diversos criterios de distribución razonables al uso. Para ello, se acumulan por
centros de coste y posteriormente se asignan a los productos que son fabricados en
dichos centros.
En definitiva, el criterio a aplicar para clasificar una determinada partida como coste del
producto o como coste (gasto) del período responde a la pregunta de si esa partida está
directamente relacionada o no con la obtención del producto.
Este criterio de imputación de costes suele denominarse valoración a coste industrial (a
veces se le denomina coste completo). No obstante, debe señalarse que existen otras
alternativas de imputación de costes cuya decisión dependerá en cada caso de las
necesidades de información de la empresa, y esto es igualmente válido con empresas
industriales, comerciales y de servicios.

46
 3.2.4 Determinación del coste de ventas
El coste de ventas se define como el consumo realizado para fabricar (empresa
industrial) o adquirir (empresa comercial) los productos que se han vendido.
Este importe no tiene por qué coincidir necesariamente con el coste de producción o de
compra y sólo será así en el caso de que todo lo producido o comprado en el período se
haya vendido y de que, además, la variación de existencias en el período sea nula.

A. Coste de ventas en una empresa comercial

La determinación del coste de ventas en una empresa comercial resulta relativamente
sencilla:
CMV = Existencias iniciales + Compras - Existencias finales

En este caso, la determinación de qué es el coste del producto no resulta difícil ni

compleja.
La posible dificultad vendría impuesta por la potencial variación en el coste de los
productos (cuantificación), en el caso de que existieran en el mismo período distintos
precios de compra para un mismo producto.

B. Coste de ventas en una empresa industrial

Aparece recogido en la Figura 12. Como se puede observar en ella, hay tres diferentes
fases sucesivas de cálculo:

Coste de Ventas de una empresa industrial

Materias primas
iniciales Gastos
+ Generale
Compras Mano de Obra Directa s de
- Fabricaci
Materias primas a fin ón
de ejercicio

Productos en curso (al Coste anual de Productos en curso (al

principio) + - final)
fabricación

Productos terminados Coste anual de Productos terminados

(al principio) + - (al final)
productos
terminados
Coste anual de Beneficio (Margen)
- = Bruto de Ventas
Ventas Netas ventas
Gonzalo Viloria Martínez

Figura 12
Cálculo del coste anual de fabricación: se calcula como agregación de los tres conceptos
de coste principales: consumos de materias primas, mano de obra directa y gastos
generales de fabricación. Corresponde con el presupuesto de producción y representa el
importe de todo lo fabricado, se trate o no de productos efectivamente terminados.

47
El cálculo del CMV (Coste de la mercancía vendida o Coste de ventas) en una empresa
industrial se dificulta sustancialmente en comparación con el caso de la empresa
comercial y ello por dos motivos fundamentales:
 En primer lugar, por la dificultad de determinar el coste del producto.
 En segundo lugar, porque no todo lo que se produce en un período se vende en el
mismo. En cualquier proceso productivo, existen distintas fases de elaboración de
un producto; ello supone que en el momento de determinar el coste de ventas es
necesario calcular el importe de la variación de existencias en cada fase del proceso
de producción.
El procedimiento de determinación del coste de ventas en una empresa industrial o de
producción
Cálculo del coste de los productos fabricados: se determina incorporando al coste anual
de fabricación la variación de productos en curso de fabricación. Representa el importe
de lo fabricado y terminado.
Coste de la mercancía vendida: se calcula incorporando al coste de los productos
fabricados la variación de existencias de productos terminados. Representa el importe
de lo fabricado, terminado y vendido.

3.3 Los costes en el proceso de toma de decisiones

3.3.1 Costes relevantes en el proceso de toma de decisiones

Hasta ahora se han analizado costes que tienen en común su carácter histórico. En
efecto, tanto los costes directos como los indirectos, cuanto los variables y los fijos,
están a plena y constante disposición de los analistas -siempre que la empresa cuente
con un buen sistema de contabilidad de costes-, porque se encuentran registrados y son
accesibles en los libros de la compañía.
Cuando se trata de estudiar las distintas alternativas posibles para resolver un problema
concreto, se ha de asumir que la solución tendrá lugar en algún momento del futuro, por
lo que es posible que haya algunos datos del pasado que nos puedan servir, pero que
haya otros que tendremos que desechar porque no serán relevantes a efectos de la toma
de la decisión.
Por ejemplo, el precio ya pagado por un estudio de mercado efectuado para averiguar
los niveles de venta de un producto no debería influir a la hora de tomar la decisión de ir
adelante con la fabricación de este producto. Lo único que habrá que tener en cuenta
será los niveles de ingresos y costes que dicho producto puede proporcionaren el caso
de que sea fabricado. Evidentemente sería un error embarcarse en una aventura de
dudoso éxito únicamente por defender unos gastos ya efectuados. Es lo que los
americanos llaman poner dinero bueno sobre dinero malo o lo que nosotros, de un modo
más castizo, podríamos llamar pagar una buena boda para disimular un mal noviazgo.
Esta consideración -tan frecuentemente olvidada- sobre cómo debemos tratar los costes
que ya han sido efectuados, nos lleva a analizar otros tipos de costes, menos contables
que los anteriormente comentados (variables, fijos, directos e indirectos), y que
seguramente no siempre figurarán de forma explícita en los libros de la empresa, pero
con los que el analista debe contar, porque son los que le permitirán hacer una
predicción más aproximada y certera sobre el futuro.

48
Nos referimos, en primer lugar, a los llamados costes hundidos, que son aquellos que
ya se han realizado y que no pueden recuperarse.
Utilicemos un ejemplo para aclarar ese concepto: supongamos que una empresa
adquirió hace dos años una máquina por 100 millones de pesetas, pensando que estaría
cinco años operativa. En consecuencia, ha amortizado hasta el momento 40 millones,
por lo que su valor contable es todavía de 60 millones. Teniendo en cuenta que ya ha
aparecido una nueva máquina que hace que la anterior sea obsoleta, si ahora se vendiera
en el mercado de segunda mano, la empresa sólo conseguiría por ella 30 millones de
pesetas. Los directivos de la empresa, no obstante, se preguntan si es oportuno, y
rentable, cambiarla.
Para que el analista observe correctamente la situación y pueda dar una respuesta
rigurosa, no es tan relevante que recuerde cuánto costó la máquina antigua, sino más
bien saber cuánto cuesta la nueva y cuál es su rendimiento, y comparar estos datos con
los obtenidos al averiguar cuánto se podría obtener al vender la antigua y cuál es su
rendimiento actual. A la vista de esa información, sería un error mantener la máquina
antigua, sólo por no dar una pérdida contable al desprendernos de ella, si la adquisición
de la nueva representara una mejora en términos de ingresos y costes.
También hay que tener en consideración los llamados costes futuros, que son aquellos
en los que se incurrirá al adoptar cada una de las alternativas que se están estudiando.
Para estimarlos, habrá que utilizar toda la información del pasado con que se cuente,
pero teniendo siempre cuidado a la hora de hacer las extrapolaciones necesarias sobre el
comportamiento en el futuro de dichos costes y considerando de antemano las
condiciones en que se pondrá a la compañía al tomar partido por cada alternativa.
En tercer lugar, hay que referirse también a los costes diferenciales, es decir, los que se
estima que son inherentes y propios a cada una de las opciones cuando se afronta una
toma de decisión en cualquier alternativa.
Estos costes diferenciales habrán de ser tenidos en cuenta cuando se estudian distintas
alternativas, comparando los costes diferenciales de cada una de ellas, y despreciando, a
efectos de dicho estudio, los costes que sean comunes a todas.
Por ejemplo, si hay que elegir entre tres máquinas distintas que tienen diferentes
capacidades de producción de un mismo producto, con diferentes consumos de energía
y diferentes amortizaciones, pero con el mismo empleo de mano de obra, es evidente
que este último recurso (mano de obra) puede eliminarse a la hora de juzgar la
conveniencia de cada máquina. Serán las otras variables (consumo de energía y
amortización) las relevantes en la toma de decisión a favor de una las tres máquinas.
Por último, hemos de introducir también el concepto de coste de oportunidad.
Para comprenderlo, hay que tener en cuenta que la solución a algunos problemas se
descubre más fácilmente si se trabaja pensando en lo que se perderá si se desprecia una
opción determinada, y no tanto -o, al menos, y no sólo- en lo que se ganará con la
opción adoptada. A este componente de pérdida cuando se desecha o excluye una posi-
bilidad es a lo que se llama coste de oportunidad de la posibilidad abandonada.
Un ejemplo de la utilidad de razonar en términos de coste de oportunidad se presenta
cuando hay que decidir qué hacer con un producto, y con la materia prima que entra en
su fabricación, al lanzar al mercado un competidor otro producto que convierte al propio
en obsoleto.

49
En un caso así, las dos alternativas posibles suelen ser: vender las existencias actuales
en el almacén, tanto en lo que respecta al producto terminado, cuanto a las materias
primas, sin fabricar nada más; o bien continuar fabricando, sabiendo y asumiendo que
habrá que bajar el precio de venta del producto para poder darle salida.
El coste de oportunidad de la solución que se adopte definitivamente vendrá medido por
el resultado que se obtendría si se tomara la otra solución.
Cuando se analiza el interés que puede tener efectuar una determinada inversión tal
como se verá en el capítulo siguiente de esta obra, se suele calcular la rentabilidad
esperada de dicha inversión. Para estimar si es conveniente ir adelante con dicha
inversión, ha de poderse comparar la rentabilidad esperada de esta inversión con la ren-
tabilidad cierta de cualquier otro activo. A estos efectos, se suele comparar con la
rentabilidad de un activo libre de riesgo, como puede ser, por ejemplo, las letras del
tesoro. A los efectos del análisis y de la toma de decisión respecto de la inversión en
estudio, la rentabilidad de las letras del tesoro equivale al coste de oportunidad de la in-
versión, ya que si se hace realidad la inversión, ya no se podrá invertir en letras del
tesoro y, en consecuencia, se estará perdiendo su rentabilidad.
Ejemplo
En el almacén del taller de reparaciones de CANADELL, S. A., hay una partida de 50
carburadores que D. Francisco Ruiz compró en enero de 1996 porque el precio que le
dieron, 30.000 pesetas por unidad, le pareció muy bueno y no quiso desaprovechar la
oportunidad.
Después de adquiridos, se comprobó que algunos de ellos tenían un pequeño defecto de
fabricación, pero no se pudo devolver la partida al vendedor porque, después de cobrar
la factura de 1.500.000 pesetas, la empresa suministradora había desaparecido.
No obstante, el defecto es pequeño, y no todos los carburadores lo tienen, por lo que D.
Francisco Ruiz evalúa los costes para CANADELL, S. A., si se procediera a arreglar el
defecto dentro del taller, aprovechando los esporádicos tiempos no productivos. El coste
de la reparación así hecha es de 3.000 pesetas de materiales, más 5.000 de mano de obra
y 1.000 de consumos de energía y varios, mientras que el precio a que se facturaría a los
clientes cada carburador, una vez arreglado, sería de 40.000 pesetas
Existe también una segunda posibilidad: vender todos los carburadores, a 20.000
pesetas la unidad, a TALLERES DÍAZ, S. L., que arreglaría el pequeño defecto que
tienen, y que se encargaría luego de comercializarlos sin que volvieran a CANADELL,
S. A.
D. Francisco Ruiz sabe que para valorar ambas alternativas dispone de dos líneas de
razonamiento:

A. Estudiar la operación desde su comienzo y, en ese caso, considerar el valor de la

compra como un dato a tener en cuenta.
Compra del carburador 30.000
Arreglo del carburador en CANADELL, S. A. 11.000
Venta a un cliente de CANADELL, S. A. 40.000
Compra del carburador 30.000
Venta a TALLERES DIAZ 20.000

50
B. Considerar que el precio de compra de los carburadores, por ser un coste hundido
y, además, no ser diferencial para ninguna de las dos alternativas estudiadas, no debe
tenerse en cuenta. De esta manera el análisis de las alternativas se facilita y se centra
únicamente en lo que ocurrirá en el futuro, sin dar relevancia a los datos que, por
proceder del pasado, se deben a sucesos que no tienen rectificación posible.
Arreglo del carburador en CANADELL, S. A. 11.000
Venta a un cliente de CANADELL, S. A. 40.000
Venta a TALLERES DÍAZ 20.000
Como no podía ser de otra forma, por ambas líneas de razonamiento se llega al mismo
resultado: existe una ventaja de 9.000 pesetas a favor de arreglar los carburadores en la
empresa.
La línea de pensamiento histórica recoge todo lo que ha pasado, y por eso expresa que en
ambos casos se tendrá una pérdida contable, lo cual puede originar una paralización de
la decisión por miedo a reconocer esa pérdida.
La otra forma de razonar, al tener en cuenta sólo el futuro, únicamente dice cuál de las
dos alternativas es más conveniente, a la vista exclusivamente de lo que pasará a partir
de ahora.

3.3.2 Análisis coste-volumen-beneficio. Margen de contribución, punto de

equilibrio.
Al separar los costes en fijos y variables estamos creando una herramienta muy
poderosa que puede ser empleada para averiguar cómo será el resultado de la empresa
según sea el nivel de actividad que vaya consiguiéndose. Como veremos a continuación,
se pueden llegar a conocer los resultados que se irán obteniendo según sean los niveles
de actividad que se vayan alcanzando y por lo tanto cuál es la mínima actividad que hay
que desarrollar para llegar al punto de equilibrio, aquél en el que la empresa no obtiene
ni beneficio ni pérdida.
Antes de analizar el punto de equilibrio, vamos a definir un concepto asociado a él, que
se denomina margen de contribución.
Para ello, comencemos diciendo que el beneficio obtenido por una empresa al vender un
producto es igual a los ingresos generados por esta venta, menos todos los costes en los
que la empresa incurrió para fabricarlo; es decir:
Resultado = Ingresos - Costes (1)
Desglosando los costes totales en sus componentes variables y fijos, la anterior igualdad
queda como sigue:
Resultado = Ingresos - Costes variables - Costes fijos (2)
En ese contexto, se llama margen de contribución a la diferencia entre ingresos y costes
variables. Retornando la ecuación (2), y sustituyendo los términos, ésta queda:
Resultado Margen de Contribución -Costes fijos (3)
De esta ecuación se puede colegir que siempre que los costes variables sean inferiores a
los ingresos -es decir, siempre que el margen de contribución sea positivo-, el excedente
se podrá interpretar como la contribución que hace ese producto a cubrir los costes fijos
de la empresa o, lo que es lo mismo, que esa diferencia favorable contribuirá a mejorar
el resultado empresarial.

51
Como primera conclusión de ello, y en este contexto, se podría decir que será
conveniente aumentar la actividad de la compañía con la fabricación de nuevos
productos siempre que éstos tengan un margen de contribución positivo y que éste
aumento de la actividad no lleve aparejado un incremento de los costes fijos.
En empresas de distribución comercial, suele ser posible añadir al catálogo nuevos
productos cuya venta aporte margen de contribución, sin que aumenten los costes
generales de la empresa. En cambio, en el caso de las empresas de fabricación, no
resulta tan fácil añadir productos sin incrementar los costes fijos, porque los artículos
que se introducen en el catálogo de la compañía suelen necesitar nueva maquinaria y
personal, lo que, a su vez, exige hacer el análisis de los costes fijos que cada nuevo
producto incorpora para evaluar su viabilidad.
En general, por tanto, los productos que aporten un margen de contribución positivo no
deben eliminarse, aunque su resultado a coste completo sea negativo, ya que están
ayudando a la absorción de costes fijos, que de otra manera recaerían sobre otros
productos de la empresa.
La figura 13 refleja todo lo comentado anteriormente. Según se observa en ella, al
aumentar la actividad, y mientras los costes fijos, como es lógico, se mantienen
constantes, las ventas (o ingresos) y los costes variables se incrementan.

Coste-Volumen-Beneficio
INGRESOS
COSTES
Ventas

Costes totales

Costes variables
Costes fijos

ACTIVIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO

Gonzalo Viloria Martínez

Figura 13
Además, también se comprueba que en el punto de intersección de las curvas de ventas
y de costes totales, los ingresos se equilibran con los costes. En ese punto, la empresa no
tiene beneficios ni pérdidas o, lo que es lo mismo, alcanza su punto de equilibrio.
A la derecha de ese punto, a medida que aumenta la actividad, la compañía obtiene un
beneficio que es igual a la diferencia entre los ingresos y los costes variables, puesto que
la totalidad de costes fijos ya han sido cubiertos y, por tanto, el beneficio diferencial
vendrá determinado precisamente por el margen de contribución.

52
A la izquierda del punto de equilibrio, el margen de contribución es insuficiente para
recuperar los costes fijos a ese nivel de actividad y, en consecuencia, la empresa tiene
pérdidas en una cuantía tanto mayor cuanto menor sea dicho nivel de actividad.
Ejemplo
Supongamos que CANADELL, S. A., desea conocer el volumen de facturación en el
cual, con la estructura de costes fijos y variables que se presenta a continuación, cubriría
la totalidad de los mismos.
Utilizando esta nueva clasificación, se puede obtener el punto de equilibrio mediante el
razonamiento siguiente:
Puesto que 165 millones de facturación proporcionan 65 millones de margen de
contribución, habrá que buscar la facturación necesaria para que se tenga un margen
bruto igual a los 44 millones de costes fijos que se van a tener tanto si se trabaja como si
no.
El resultado es que hay que llegar a una facturación de 112 millones si se quiere que el
taller absorba los costes fijos con lo que le queda de la facturación después de pagar los
costes variables.

3.3.3 El coste como medida del precio de venta

A veces se cae en la tentación de considerar que el coste de un producto ha de ser
tomado como referencia para fijar el precio a que éste debe venderse.
Tal cosa sólo es cierta si, y sólo si, la empresa fabricante tiene una situación de
privilegio en el mercado. Pero puesto que la situación habitual es encontrarse en
competencia con otros vendedores, son ellos quienes, en función de consideraciones
relativas a los atributos del producto -calidad, imagen, servicios posventa, etc.-, van a
determinar una banda en la que habrá que posicionar el producto propio.
El coste imputado a cada uno de los productos de una compañía debe servir para decidir
si cada uno de ellos ha de ser puesto en el mercado una vez que se conoce el dato del
precio dado por el departamento comercial. Pero, para poder comprender mejor el
concepto y, a efectos prácticos, para poder tomar una buena decisión, hay que concretar
lo anterior un poco más.
Como ya se ha dicho, si un producto tiene un margen de contribución negativo, hay que
detener su producción inmediatamente. Y viceversa: siempre que el margen de
contribución de un producto sea positivo, será conveniente fabricar y vender este
producto, porque va a ayudar a la absorción de los costes fijos. Sin embargo si el precio
de venta no es suficiente para absorber la totalidad de los costes de fabricación
(variables más fijos), la situación del producto es precaria y debe estudiarse su
sustitución por otro con mayor margen de contribución. No se debe mantener en el
catálogo durante más de unos pocos meses un producto o un servicio que no sea capaz
de absorber la totalidad de sus costes de fabricación.
Ahora bien, si el precio de venta es superior a los costes completos de fabricación, pero
no a los costes completos del producto (los de fabricación más los que le correspondan
de la estructura de la empresa), el producto puede seguir en el catálogo, pero también
debe empezar a considerarse su sustitución por otro de mayor margen de contribución.
La Figura 14 siguiente aclara todo lo expuesto en las líneas anteriores.

53
 El coste como medida del precio de venta

PRECIO DE
VENTA
Beneficio del
producto

Margen brut Absorción de

Margen de gastos generales
o
contribuci
ón Coste completo del
Coste completo deproducto
Coste fijo
de
producció producción
n (coste
Coste variable
de producción industrial)

Gonzalo Viloria Martínez

Figura 14

3.4 Sistemas de imputación de costes a los productos

Como se ha dicho en la primera parte de este capítulo, uno de los objetivos de la conta-
bilidad de costes -si no el único, sí, desde luego, el más importante- es evaluar, en
términos monetarios, los distintos recursos que una empresa ha tenido que consumir
para poner a disposición de sus clientes cada uno de los distintos objetos económicos
(productos y servicios) que ofrece al mercado.
Para lograr ese objetivo fundamental, la contabilidad de costes ha de aplicar un sistema
de reparto de todos los costes que aparecen a lo largo del proceso productivo. Como la
imputación de los costes directos no presenta ningún problema, ya que estos costes, por
su propia naturaleza, tienen perfectamente definido el producto sobre el que han que
recaer, el verdadero objetivo de la contabilidad de costes es el de llevar a cabo una
buena imputación de los costes indirectos, con base en los criterios definidos.
La teoría y la práctica contable han puesto a punto una serie de procedimientos que
permiten repartir los costes indirectos de fabricación entre los productos o servicios y
que se han concretado en lo que se denomina sistemas de imputación de costes a los
productos.
A efectos de nuestro análisis, clasificaremos estos sistemas en dos grandes grupos: los
sistemas tradicionales y los sistemas ABC.

3.4.1 Sistemas tradicionales de imputación de costes a los productos

Los sistemas de coste llamados tradicionales optan por repartir los costes entre los
productos, mediante un procedimiento que parte de la asignación inicial de los costes
indirectos de producción a los llamados centros de coste: unidades contables
correspondientes o no con unidades organizativas, a las que es posible asignar costes.

54
Efectuada esta primera asignación, seguirá un proceso de subreparto en cascada hasta
volcar todos los costes indirectos de los productos en los centros en los que realmente se
desarrolla la producción. Esto se hace mediante un proceso que consta de varias etapas.

A. Definición de los centros de coste

Antes de proceder a la asignación de costes por centros, han de definirse, como es
lógico, los propios centros de coste.
Para la determinación de los centros de coste ha de tenerse en cuenta que estos centros
de coste se adecuen a los objetivos de control fijados por la dirección.
Los centros de coste se pueden clasificar en:
 Centros de producción: son aquellos en que se fabrican los productos, y representan
el último escalón de asignación de costes indirectos.
 Los centros de servicio: son aquellos que contribuyen indirectamente a la produc-
ción, prestando un servicio auxiliar a los centros productivos (por ejemplo, manteni-
miento).
 Los centros de coste contables, son aquellos que acumulan determinados conceptos
de coste generales de producción, tales como servicio de vigilancia, seguros,
calefacción etcétera.
A estos dos últimos podremos denominarle centros auxiliares.
Una vez definidos los distintos centros de coste -productivos y auxiliares-, se asignarán
los costes directos a todos los centros.

B. Reparto de los costes de los centros no productivos a los productivos

En una segunda fase, se reparten los costes de los centros auxiliares entre los centros de
coste productivos, aplicando un criterio de reparto determinado.
En este punto cabe señalar que, cuando se trata de repartir costes indirectos a un objeto
o unidad de referencia (centros o productos), debe utilizarse un criterio que explique
razonablemente la responsabilidad de aquella unidad en el consumo de recursos (coste)
producido. En definitiva, se trata de explicar la relación causa-efecto.
A modo de orientación, y siguiendo la clasificación establecida por el autor Juan Pérez
Carballo, los principales criterios de distribución y reparto de costes son los siguientes:
 Servicio recibido: por ejemplo, los costes del servicio de mantenimiento pueden
repartirse a los centros de producción en función del tiempo dedicado a cada uno de
ellos y de los repuestos utilizados.
 Servicio potencial: si no se dispone de registros sobre la dedicación a cada centro, se
puede utilizar como criterio el servicio potencial. Por ejemplo, los gastos de energía
pueden repartirse en función de la potencia instalada en cada centro.
 Superficie ocupada: algunos costes pueden repartirse en función del espacio físico
ocupado por cada centro. Puede ser el caso de los gastos del edificio (amortización,
renta, impuestos, seguros o calefacción).
 Tamaño: para aplicar este criterio es preciso fijar una medida de dimensión como
pueden ser, por ejemplo, las horas de mano de obra directa de cada centro de
producción.

55
 Estudios especiales: en ocasiones, es preciso efectuar un estudio específico que
sirva de base para definir una estructura de reparto sistemática.

C. Imputación de costes indirectos a los productos

En resumen, en los centros productivos se acumula la totalidad de los costes indirectos
de los productos. Por un lado, los propios costes directos de estas secciones; y, por otro,
los costes indirectos recibidos de los centros auxiliares.
Una vez repartidos los costes de los centros auxiliares a los centros productivos, el
siguiente y último paso es repartir todos los costes acumulados a los productos.
Para llevar a cabo este reparto nuevamente se ha de aplicar un criterio de asignación
racional, que explique suficientemente la relación de causalidad entre productos y
costes.
Entre otras posibilidades, en esta última fase de asignación de costes, las bases de
reparto más habituales son:
 Horas de mano de obra directa.
 Horas-máquina (ésta normalmente utilizada en procesos automatizados).
A modo de resumen, cabe concluir que sobre cada producto recaen los siguientes costes:
 Todos los costes directos a cada uno de los productos, cuya identificación o
Imputación suele ser inmediata y no exige criterios de reparto.
 Los costes directos a cada centro de producción, pero indirectos a los productos. Un
ejemplo son los salarios pagados a los supervisores de fábrica que son costes
directos al taller, pero indirectos a los productos.
Los costes acumulados a los centros de producción procedentes de los centros no pro-
ductivos. Éstos serán necesariamente costes indirectos de los productos y para
imputárselos habrá que buscar criterios de reparto.
Determinada la base de reparto -por ejemplo, las horas de mano de obra- y conocidos,
por una parte, los costes indirectos que han correspondido a un departamento
productivo, y, por otra, el número de horas de mano de obra que se han efectuado en
este departamento, se obtiene por división un ratio llamado tasa de absorción, que
calcula los costes indirectos, que corresponden a cada hora de mano de obra disponible.
Posteriormente se aplicará esta tasa de absorción a cada unidad de los productos
fabricados en ese departamento multiplicando por el número de horas de mano de obra
que cada unidad de producto haya consumido. Las figuras 15 y169 resumen todo lo
dicho en este apartado.

56
 Reparto de costes de los centros no productivos a los centros
productivos

CENTROS NO CENTROS
PRODUCTIVOS PRODUCTIVOS

CENTRO A
Costes
directos CENTRO D
Costes
CENTRO B directos
Costes
directos
CENTRO E
CENTRO C

REPARTO
CAUSAL

Gonzalo Viloria Martínez

Figura 15

Esquema de imputación de costes a productos

Costes Costes
indirecto directos
s
PRODUCTO A

PRODUCTO B
TASA

PRODUCTO C

IMPUTACIÓN AFECTACIÓN

Gonzalo Viloria Martínez

Figura 16

57
4 PRESUPUESTOS
4.1 El proceso de planificación empresarial
Podemos definir el proceso de planificación de la empresa como el conjunto de
actividades a través del cual la empresa, a partir de la definición de su visión y de su
misión y de la evaluación de las distintas alternativas estratégicas para alcanzarlas,
concreta la estrategia aprobada en objetivos medibles, cuantificables y controlables. Al
mismo tiempo en este proceso, y en paralelo con la definición de los objetivos, se
identifican y asignan los recursos necesarios para alcanzarlos.
En esta definición de la planificación podemos vislumbrar los siguientes componentes:

a) La determinación de los objetivos corporativos a alcanzar, a partir de la estrategia

adoptada.

b) El análisis de alternativas de acción para cumplir los objetivos corporativos.

c) El desglose de los objetivos corporativos por áreas funcionales-comerciales-

organizativas-geográficas, según convenga en función del tipo de actividad, del
modelo organizativo o del estilo de dirección.

d) La preparación de planes parciales, para cada área o función, especificando objetivos

y recursos.

e) La definición de responsabilidades acerca del alcance de los objetivos establecidos.

f) La implementación de un modelo y unos procedimientos de seguimiento y control.

g) La preparación del sistema de información que haga posible el control

El proceso de planificación es, en primer lugar, un proceso de análisis y reflexión:
- Análisis y reflexión sobre el entorno económico, sociopolítico, tecnológico,
comercial … que, aunque la empresa no puede cambiar, tiene sobre ella un
innegable impacto. Pensar sobre las previsiones macroeconómicas, sobre las
variables monetarias como el tipo de cambio y el tipo de interés, sobre las
condiciones fiscales, sobre las tendencias del mercado y las estrategias de los
competidores, sobre los gustos de los consumidores, sobre las necesidades de los
clientes es imprescindible para definir con tino la propia estrategia.
- Análisis y reflexión sobre la propia empresa, sobre sus fortalezas y debilidades,
sobre los factores clave de éxito, sobre las capacidades, competencias y habilidades
de su equipo humano, la calidad de sus productos y la fidelidad de sus clientes, sus
recursos y posibilidades financieras, su potencial tecnológico.
Este proceso de reflexión es particularmente necesario cuando, como ocurre en estos
tiempos, el entorno experimenta cambios constantes en todos los campos –la regulación,
la tecnología, la cultura, los negocios, las finanzas- y debe facilitar la definición de la
visión y la misión de la empresa y la respuesta a las preguntas fundamentales de la
definición estratégica:
 ¿Cómo vamos a crear valor para nuestros accionistas?

58
 ¿Cómo vamos a mejorar nuestra posición competitiva?
 ¿Cuál va a ser nuestra estrategia de crecimiento?
En segundo lugar, el proceso de planificación es un proceso de elección:
- Elección entre las distintas opciones estratégicas posibles
- Elección de los objetivos que permitan alcanzar las estrategias propuestas
- Elección entre las diversas posibilidades y combinaciones de recursos
- Elección de políticas de crecimiento
- Elección de estrategias financieras para financiar el crecimiento
Un aspecto importante a destacar en este proceso es la necesidad de trabajar de forma
coordinada, ya que solo de esta forma es posible alcanzar los objetivos corporativos.
Hay que tener en cuenta que las actividades de la empresa se concatenan en una
secuencia de procesos, en forma de cadena de valor, lo que implica que alcanzar los
objetivos de un plan concreto está condicionado por los de otros planes parciales. Así,
por ejemplo, los objetivos de ventas dependen de los objetivos de producción; los de
producción, a su vez, están condicionados por las compras, la mano de obra y las
inversiones; los de inversión han de compaginarse con la financiación necesaria… en
definitiva, los planes parciales han de integrarse en un plan general, que, en el campo
financiero, se resume en la Cuenta de Resultados Provisional, el Balance Provisional y
el Presupuesto de Tesorería.
Desde el punto de vista temporal, es decir, del horizonte futuro a que se refieren los
planes, puede hablarse de dos tipos de planificación:

a) La planificación a largo plazo, con un horizonte que hoy se sitúa, según la empresa,
entre tres y cinco años.

b) La planificación a corto plazo, con un horizonte de un año, y que se materializa, en

el campo financiero, en el presupuesto.
Así, la planificación financiera se convierte en una parte integrante, y básica, de la
planificación general de la empresa. Podríamos definirla como la parte del proceso de
planificación donde los objetivos de negocio – ventas, producción, compras – se
materializan en unidades monetarias – inversiones, financiación, ingresos, gastos,
cobros y pagos -.
Todo este proceso, en la práctica se plasma en dos documentos fundamentales en
cualquier empresa:

a) El Plan Estratégico, que contiene los objetivos/recursos a largo plazo. Cubre

normalmente un horizonte de entre tres y cinco años, según cuál sea el tipo de
actividad de la empresa, tal que sea suficiente para cumplir los objetivos estratégicos.
Esos objetivos se suelen desglosar en programas, entendiendo éstos como
subconjunto de recursos para alcanzar dichos objetivos. En su formulación e
implementación, se suelen seguir las siguientes etapas:
 Definición de la visión y misión corporativas.
 Estudio y evaluación del entorno (actual y futuro).
 Definición de los objetivos corporativos.

59
  Análisis de la cartera de productos-mercados.
 Definición de las estrategias corporativas y de las estrategias de productos-
mercados.
 Organización de la implantación.
 Definición del sistema de control estratégico.

b) El Presupuesto, que traduce los objetivos del plan en objetivos operativos para el
primer año. De esta forma, el presupuesto constituye el verdadero plan operativo de la
empresa, que traduce y concreta la estrategia y las metas a largo plazo en objetivos
anuales y mensuales y, por lo mismo, la herramienta que permite el seguimiento
cotidiano y continuo de la gestión y la detección de posibles desviaciones de forma casi
inmediata. De ahí su importancia y su papel vital como herramienta de gestión.
Otra reflexión importante, de cara a la metodología de la planificación, es la necesidad
de que esta sea un proceso continuo y deslizante. Continuo, en el sentido de que
requiere una trabaja cotidiano de preparación y seguimiento; y deslizante, que en cada
período debe ampliarse un año más al plan aprobado.
En la figura 17 siguiente se presenta un esquema ilustrativo del proceso descrito:

Objetivos
Estratégicos

Nueva revisión de la
“realidad” de los
Objetivos Estratégicos Planificación
Estratégica
Planes a Largo Plazo

Retroalimentación

Planes a Corto Plazo

Presupuestos
Evaluación de las
desviaciones y de las
medidas correctoras
Análisis y comparación
Resultados Reales
y Presupuestados

Figura 17

4.2 El Presupuesto
El último jalón del proceso de planificación lo constituye, como hemos visto, el
PRESUPUESTO. Podríamos definirlo, en una primera aproximación, como la versión
monetaria de los objetivos de la empresa, en todas sus áreas, para el corto plazo –un
año-.
El presupuesto constituye, pues, un esfuerzo en una doble dirección: por un lado,
concreta en objetivos y metas a corto plazo los objetivos estratégicos a largo; por otro,

60
evalúa y cuantifica en términos monetarios los medios necesarios para alcanzarlos: trata
de compaginar los recursos potenciales de la empresa con sus metas, enumerando cuáles
son sus medios para alcanzar los objetivos propuestos.
El presupuesto constituye, hoy en día, una herramienta de gestión imprescindible en la
gestión de cualquier empresa, pues supone la implicación de toda la organización en su
logro. Según el nivel de la organización en que nos situemos, pueden considerarse los
presupuestos por centros de responsabilidad, funcionales y consolidados, dependiendo
de la dimensión, de la estructura organizativa y de las condiciones en que se encuentre
dicha organización, o, también, del estilo de dirección que la caracterice. Los
presupuestos consolidados se obtienen por agregación de los presupuestos funcionales,
los cuales a su vez son la agregación de los presupuestos de los centros de
responsabilidad.
Cuando el presupuesto se elabora con una metodología adecuada establece con
precisión, para todas las actividades y, sobre todo, para todos los responsables:
- Qué es lo que se va a hacer en el período (Objetivo)
- Quién lo va a hacer (Responsable)
- Con qué medios (humanos, materiales y financieros) se cuenta (Recursos)
y, de esta forma, constituye, como hemos dicho, el principal instrumento para la
planificación operativa de la organización, cubriendo diversos aspectos de la gestión:
- Es un apoyo y complemento de la planificación estratégica en el corto plazo,
cooperando a la consecución de los objetivos de carácter general.
- Facilita la coordinación y el trabajo conjunto de las distintas áreas de
responsabilidad.
- Constituye una valiosa herramienta de comunicación entre los directivos y mandos,
ya que tanto en el proceso de preparación del mismo, como posteriormente a la hora
de su control, requiere la colaboración de todos los responsables.
- Facilita la delegación de responsabilidades a lo largo y ancho de la organización, al
señalar con precisión y con una cuantificación monetaria los objetivos de cada nivel.
Todo el mundo sabe que cumpliendo el presupuesto en la mejor medida posible,
está actuando en la dirección correcta.
Por su contenido y por el ámbito de responsabilidad a que se refiere, el presupuesto
puede estructurarse en dos niveles:
- Presupuestos parciales, correspondientes a áreas concretas: Comercial, Producción,
Compras, Distribución, Administración, etc. o a variables económico-financieras
determinadas: ingresos y gastos, inversiones y financiación, cobros y pagos.
- Presupuesto general o de síntesis, constituido por los Estados Financieros
Previsionales (Balance, Cuenta de Resultados y Cuadro de Financiación
Previsionales) y Presupuesto de Tesorería. Dependiendo de las circunstancias
específicas de la empresa, puede convenir también la preparación de un Presupuesto
de Capital (Inversiones y Financiación).
En la figura 18 se presenta un esquema que ilustra el proceso de preparación de los
presupuestos anuales, distinguiendo dos niveles o fases: la elaboración y coordinación
de los que hemos llamado presupuestos parciales (nótese el bloque de
COORDINACIÓN BÁSICA -Ventas-Producción-Compras-, cuyo ajuste es
fundamental) que denominamos FASE DE ARTICULACIÓN PRESUPUESTARIA y
la obtención, por integración de los presupuestos parciales, de los estados que
constituyen el PRESUPUESTO GENERAL (Estados Financieros Previsionales), que
llamamos fase o nivel de SÍNTESIS PRESUPUESTARIA.

61
 Modelo presupuestario global: articulación y síntesis
ARTICULACIÓN
PREVISIONE
1
OBJETIVOS GENERALES
2 PRESUPUESTARIA
S Objetivos comerciale
COMERCIALE s
S 4 PRESUPUESTO DE
3 PROGRAMA DE VENTAS
VENTAS

COORDINACIÓN BÁSICA
NIVELDE STOCKS

6 PROGRAMA PRODUCCIÓN 8 PRESUPUESTO 5 PRESUPUEST

7 PRESUPUESTO DE
INVERSIONES COSTES O GASTOS
PRODUCCIÓN COMERCIALE
S
NIVELDE STOCKS
9 PROGRAMA DE COMPRAS
13PRESUPUESTO
12 PRESUPUESTO
GASTOS GASTOS
ESTRUCTURA 11 PRESUPUESTO GASTOS
10PRESUPUESTO FINANCIEROS
DE COMPRAS COMPRAS

NIVEL DE STOCKS

CUENTA RESULTADOS
PRESUPUESTADA

BALANCECASH-FLOW
PRESUPUESTADOPRESUPUESTADO
SÍNTESIS
PRESUPUESTARIA
Fuente: A. Fernández Romero. Control Presupuestario.
Figura 2

Figura 18
Una estructura presupuestaria como la descrita constituye, a nuestro juicio y de acuerdo
con nuestra experiencia, una herramienta de gestión indispensable.

4.3 Metodología presupuestaria

La metodología presupuestaria, a grandes rasgos, puede ser de dos tipos:

a) Bottom-Up: la que va de los presupuestos particulares respecto a un concepto (de

gasto, de ingreso, etc.) a un presupuesto general y que se recoge de forma agregada
en los estados financieros.

b) Top-Down: la que parte de la elaboración para toda la organización de los estados

financieros futuros para pasar a la posterior asignación de medios a los diferentes
presupuestos (ingresos, gastos, actividades, inversiones, etcétera).
Si tenemos en cuenta la forma en que se realizan las previsiones podemos hablar
también de dos modelos presupuestarios:

a) El presupuesto incremental, que parte de las actividades actuales de la empresa y

de los resultados anteriores e incorpora incrementos en base a actividad y precios.

b) El presupuesto completo, que analiza desde cero todas las actividades de la empresa
y, por lo tanto, todos los conceptos de gasto y de ingresos.
El proceso de elaboración de presupuestos tiene las siguientes ventajas:
 Facilita la asignación de recursos en función de los objetivos comprometidos
 Requiere un estudio profundo de las actividades de la empresa y contribuye, por
tanto, a mejorar la información sobre la misma y sus actividades
 Puede ser, bien aplicado, un excelente medio para la motivación y compensación en
función del desempeño.

62
 Contribuye a promover el proceso de comunicación y el trabajo en equipo.
 Facilita la asignación de funciones y delegación de responsabilidades.
 Es una buena herramienta para ajustar la gestión empresarial a la evolución de la
economía y del mercado
También se le pueden encontrar algunos inconvenientes o servidumbres:
 Requiere tiempo para su puesta en marcha y afinamiento operativo.
 Necesita una adecuada preparación y formación de las personas.
 En ocasiones, su ajuste y aprobación es más la consecuencia del poder de
negociación de los distintos responsables que de un consecuente proceso de integración
de objetivos.
Lo más importante del proceso presupuestario no es cumplir estrictamente el
presupuesto, sino actuar en el sentido más adecuado en cada circunstancia para lograr
los objetivos de la empresa.
En todo presupuesto hay componentes previsionales ya que hay variables no
controlables por la gerencia, como por ejemplo la evolución del ciclo económico. En
cualquier caso, es necesario prever y analizar la evolución de esas variables a fin de
intentar amortiguar sus impactos adversos.
Según el tipo de las actividades de la empresa, o las variables económico-financieras
implicadas, podemos hablar de tres clases de presupuestos:
 El de operaciones o explotación: ingresos y gastos.
 El de capital: inversiones y financiación.
 El de tesorería: cobros y pagos.
El presupuesto de operaciones recoge las actividades de explotación básicas de la
empresa: ventas, producción y compras, comercial y marketing y actividades de apoyo:
recursos humanos, sistemas de información, administración y servicios generales.
El presupuesto de capital contiene la composición y el importe de las inversiones a
realizar en el período presupuestado y los medios de financiación de las mismas.
El presupuesto de tesorería prevé, en función de los anteriores, todos los cobros y
pagos del período y, como síntesis, la variación de la tesorería prevista.
Teniendo en cuenta las relaciones contables existentes entre ingresos y gastos,
inversiones y financiación y cobros y pagos, podemos expresar las mismas según el
siguiente esquema:

PRESUPUESTOS OPERATIVOS O DE EXPLOTACIÓN

Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción:
Presupuesto de materias primas
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de costes directos de fabricación
Presupuesto de gastos:

63
 Administrativos
Comerciales

+ PRESUPUESTO DE CAPITAL: INVERSIONES Y FINANCIACIÓN

= PRESUPUESTO GENERAL O PRESUPUESTOS DE SÍNTESIS
Cuenta de resultados presupuestada
Balance presupuestado
Presupuesto de tesorería

El proceso presupuestario se cierra con la revisión periódica (por lo general,

mensualmente) en la que se comparan las previsiones con las realizaciones
correspondientes y se calculan las desviaciones producidas; del análisis de las causas y
de los efectos de éstas, han de tomarse las acciones oportunas y, en su caso, proceder a
la revisión del presupuesto anual.

4.4 Presupuesto de ventas

Constituye el punto de partida del proceso presupuestario y puede calificarse como el
presupuesto más importante, pues condiciona al resto de los presupuestos de la empresa,
especialmente a los de producción y compras.
Se prepara tomando como base los resultados del ejercicio anterior y los objetivos de
ventas establecidos en el plan estratégico. Obviamente, requiere conocer y analizar de
forma completa y minuciosa el mercado, incluso posibles factores no directamente
controlables por el área comercial.
Las previsiones deberán ajustarse a la situación del sector (tamaño del mercado,
tendencia de las ventas, productos complementarios o sustitutivos, etc.) y a la situación
interna de la empresa (fuerza de venta, formación de la misma, política de precios,
recursos de publicidad y promoción dedicados, etc.).
El presupuesto de ventas debe desglosarse por áreas geográficas, canales de
distribución, líneas de productos, tipos de clientes o por cualquier otra clasificación que
permita el control de resultados.
Es conveniente, tanto para afinar lo más posible las previsiones como para facilitar su
control posterior, realizar este presupuesto como resultado del producto de cantidades a
vender por el precio unitario.
Para la preparación de las cantidades suelen utilizarse tanto métodos cualitativos
(estudios de mercado, cuestionarios entre los vendedores…) como métodos
cuantitativos (técnicas de investigación de mercados, técnicas estadísticos de estudio de
tendencias, métodos de regresión y correlación…).
Para la determinación de los precios de venta, aspecto fundamental del plan de
marketing, puede recurrirse al valor de los costes unitarios de producción, tomar como
referencia los precios de mercado o el estudio de los precios de la competencia.
4.5 Presupuesto de producción
Se prepara a partir del presupuesto de ventas y teniendo en cuenta los objetivos y/o
expectativas sobre variación de existencias, ya sea en base a datos históricos o según los
objetivos marcados por la política de gestión de stocks de la empresa.

64
 Un dato importante para su cálculo es, pues, el de las existencias finales; puede
obtenerse de la siguiente forma:
Existencias finales PT= Coste de ventas - Existencias iniciales PT - Coste de
Producción terminada en año
El coste de producción terminada en el año está formado por los costes de producción
del ejercicio corregidos con la variación en el año de la producción en curso (existencias
finales de producción en curso menos existencias iniciales de producción en curso).
Los componentes más habituales del coste de producción suelen ser los siguientes:
 Presupuesto de materias primas.
Previsión de las compras y consumo de materias primas, de acuerdo con la tipología y
estándares de producción de la empresa.
 Presupuesto de mano de obra directa.
Prevé, según los estándares del proceso de producción, la cantidad (número de horas) de
mano de obra directa necesaria para la producción del período. El ajuste de este dato es
fundamental para evitar los problemas económicos que se pueden derivar de una mala
previsión: subactividad, por exceso de mano de obra, o incumplimiento del programa de
producción.
 Presupuesto de otros costes directos de producción.
Corresponde a otros factores de producción necesarios, como pueden ser el consumo de
energía o las amortizaciones de fábrica.
El coste de producción +/- variación de existencias de productos en curso expresa el
coste de la producción terminada en el año.
El coste de los productos fabricados +/- variación de existencias de productos
terminados expresa el coste de ventas, como se deduce de la ecuación expresada
anteriormente para el cálculo de las existencias finales.
El proceso a seguir para su formulación es el siguiente:
a) Establecer las unidades a producir y el plan de producción de su producción,
teniendo en cuenta aspectos tales como el pleno empleo de los medios de producción, el
plazo de respuesta a los clientes y la reducción del coste. Para ello es preciso conocer
los datos relativos a los períodos medios de almacenamiento, producción y venta; es
decir, el período de maduración de la empresa.

b) Asignar los medios para cumplir el plan de producción. Puede verse un ejemplo de
los mismos en el cuadro siguiente (D. Nevado Peña):

Servicio Decisión derivada Decisión derivada del

Medios
interesado de la previsión control
Objetivo de consumo de Luchar contra el
Taller o sección
Materias primas materiales despilfarro, rechazos, etc.
Servicio de Programa de compras y Modificaciones eventuales
aprovisionamiento almacenamiento del programa
Mantenimiento o mejora
Taller o sección Objetivo de rendimiento
Mano de obra directa del rendimiento
Servicio de Programa de mano de obra: Modificaciones eventuales
personal contratación, formación, al programa

65
 readaptación, etc.

Información del
Objetivos de gastos en
Taller o sección responsable
función de la actividad.
Información de los
Prima al interés
Gastos de taller ejecutantes.
Dirección técnica Programa de empleo en Necesidad de buscar
Dirección de relación con la actividad nuevos campos en caso de
fabricación comercial subempleo

Fuente: D. Nevado Peña. Apuntes TICAL. EOI.

c) Evaluar el presupuesto en términos de eficiencia económica, analizando la

productividad y rendimiento de los factores productivos empleados.

4.6 Presupuesto de compras

En base al presupuesto de producción, es preciso preparar el presupuesto de compras,
teniendo en cuenta, además, la variación de stocks deseada en el ejercicio.
Tal como hemos visto al hablar del presupuesto de ventas, el presupuesto de compras
debe realizarse en unidades físicas (cantidades a comprar) como en unidades monetarias
(precios unitarios).
Algunos aspectos importantes a tener en cuenta para gestionar este presupuesto son los
siguientes:
a) Delimitar las funciones de aprovisionamiento:
 Almacenamiento
 Compras

b) Identificar los costes de almacenamiento y de compra para tratar de optimizarlos en

la medida de lo posible, teniendo en cuenta que:
 Los costes de compra dependen del presupuesto de compras: número de pedidos.
 Los costes de almacenamiento dependen del presupuesto de almacén: stock medio

c) Deben establecerse supuestos de carencia (ritmos de consumo) según el tipo de

empresa:
 Ritmos de consumo regulares: lote óptimo.
 Ritmos de consumo irregulares.

4.7 Presupuesto de gastos comerciales

El presupuesto de gastos comerciales está relacionado con las ventas a conseguir, y
presenta los medios de acción comercial a utilizar: precios, descuentos, recursos
publicitarios, etc. La naturaleza de estos gastos es, en gran medida, discrecional. Es ésta
un área que, en general, se considera adecuada para la utilización de la técnica
presupuestaria conocida como Presupuesto Base Cero, en la que se revisan, para cada
ejercicio presupuestario, las actividades necesarios para la consecución de los objetivos
fijados y en la que el responsable del área debe justificar todas las solicitudes de fondos,
demostrando que los gastos en los que se va a incurrir son necesarios.

66
4.8 Presupuesto de gastos generales
Comprende departamentos cuyos servicios no son imputables al coste del producto y
para los cuales no existe una relación directa entre los recursos consumidos y los
resultados obtenidos, haciendo posible la actividad de la empresa pero sin participar
directamente en ella por sí mismos. La técnica del Presupuesto en Base Cero es
plenamente aplicable en estos casos. Ejemplos serían los departamentos de
Administración, Recursos Humanos, la Dirección General, etc.

4.9 Síntesis presupuestaria

Una vez elaborados cada uno de los presupuestos operativos, y teniendo en cuenta el
presupuesto de inversiones y los presupuestos financieros, se realizará la síntesis
presupuestaria que comprende las previsiones de cuenta de resultados, balance y de
tesorería.

4.9.1 Cuenta de Resultados Previsional

La cuenta de resultados previsional se realiza proyectando cada una de las partidas que
la integran bien en base a estimaciones directas procedentes del presupuesto de caja o
balance previsional, bien en base a ratios históricos relacionados usualmente con la cifra
de ventas.
A partir de un presupuesto de ventas y de la formulación de un programa de producción
pueden estimarse los diversos componentes del coste de fabricación (o coste de las
ventas, en terminología contable). En general, la mayoría de estos componentes tienen
una relación muy directa y relativamente estable con las ventas. En cualquier caso, una
contabilidad de coste bien instrumentada puede proporcionar una información muy
exacta.
Los gastos administrativos y generales suelen ser de fácil predicción por su carácter fijo.
Los gastos de venta son igualmente fijos o proporcionales a las ventas y, en cualquier
caso planeados con anterioridad (una campaña de publicidad, por ejemplo). Los gastos
financieros son función de la financiación existente y proyectada por la empresa y su
previsión fácil de efectuar en función de las características y condiciones de dicha
financiación. Las amortizaciones del periodo, como se indicó anteriormente, son
función de la política de amortizaciones establecidas por la empresa a largo plazo.
Con las estimaciones anteriores se obtiene el beneficio neto antes de impuestos previsto
que, tras la deducción del impuesto sobre sociedades proporciona el beneficio neto
distribuible, si no existen ingresos y gastos extraordinarios o ajenos a la explotación.
La realización de previsiones financieras sistemáticas, que tengan en cuenta diversas
alternativas sobre la evolución futura de la empresa, proporciona una visión completa y
útil no solo en cuanto a su liquidez, sino también en cuanto a su rentabilidad probable y
su estructura financiera, permitiendo adoptar con tiempo suficiente las medidas
necesarias para mejorar su situación y afrontar con éxito circunstancias imprevistas.

4.9.2 Balance Previsional

El balance previsional proporciona a la empresa una visión mucho más completa de su
situación financiera que el presupuesto de caja. Su elaboración se realiza proyectando,
cuenta por cuenta, la situación esperada al final del periodo temporal para el que se

67
efectúa el balance. Como se indicó anteriormente, gran parte de la información
necesaria para preparar un balance previsional puede ser directamente obtenida del
presupuesto de caja. Si se quiere un grado de exactitud inferior muchas partidas del
balance previsional pueden estimarse a través de ratios históricos.

4.9.3 Presupuesto de Tesorería o de Caja

Un presupuesto de caja consiste básicamente en la previsión de los futuros cobros y
pagos de la empresa durante un periodo determinado. Este periodo de tiempo puede
alcanzar cualquier horizonte temporal, aunque su imbricación con el resto del sistema
de planificación aconseje una duración idéntica a la de la planificación a corto (un año),
lo que permitirá entroncar la información que contiene con la elaboración de los estados
financieros previsionales del mismo periodo.
Sin embargo, la tesorería es una función tan vital para la vida de la empresa que el
periodo de un año resulta frecuentemente demasiado largo para seguir con la suficiente
precisión la marcha de la liquidez de la empresa y sus variaciones estacionales, por lo
que una división en periodos mensuales suele ser lo más habitual. Cuando los flujos de
fondo (cobros y pagos) son muy variables, los presupuestos deben cubrir periodos de
tiempo más breves (días, semanas, quincenas, etc...), con el fin de detectar los
momentos pico de las necesidades. Igualmente, cuando dichos flujos se suponen
relativamente estables, puede ser suficiente la preparación del presupuesto trimestral e
incluso por periodo más largo.
Algunas empresas preparan dos documentos separados: uno muy detallado referido a la
liquidez inmediata de la empresa que cubre un periodo muy corto (semana, decena,
mes), y otro más exacto, que contemple un plazo más extenso (trimestre, cuatrimestre,
semestre) y que permite pronosticar con gran antelación la posición aproximada de la
tesorería de la empresa, dando tiempo a su dirección a adoptar las medidas necesarias
para adaptarse a la evolución previsible de los acontecimientos.

4.10 Proceso de preparación del presupuesto

La preparación del presupuesto suele estructurarse de la forma siguiente:
• Iniciación del proceso presupuestario, mediante la comunicación de las
directrices para el ejercicio y del procedimiento de trabajo a seguir
• Preparación de los presupuestos parciales por los responsables
correspondientes: ingresos, gastos, inversiones y financiación.
• Negociación y ajuste de los presupuestos parciales: coordinación ventas-
producción-compras y coordinación inversiones-financiación.
• Consolidación, integración y obtención del presupuesto general o de síntesis:
Cuenta de Resultados Provisional, Balance Provisional y Presupuesto de
Tesorería.
• Aprobación del presupuesto
• Periodificación mensual de los presupuestos aprobados
• Inicio del ejercicio y control periódico (mensual) de los presupuestos
• Revisión presupuestaria cuando proceda
Este proceso se ilustra gráficamente en el esquema de la figura 19:

68
 Proceso de preparación de los presupuestos
PRESUPUESTO
PRESUPUESTODE DE
VENTAS
VENTAS PRESUPUESTO DE MANO DE
PRESUPUESTO DE MANO DE
OBRA DIRECTA
OBRA DIRECTA C
PRESUPUESTO
PRESUPUESTODEDE O
PRESUPUESTODEDE MATERIAS
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO MATERIASPRIMAS
PRIMAS
INVERSIONES
INVERSIONES PRESUPUESTODE
DE S
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN PRESUPUESTO
PRESUPUESTODEDEGASTOS
GASTOS
DIRECTOS
DIRECTOSDE
DEFABRICACIÓN
FABRICACIÓN T
PRESUPUESTO
PRESUPUESTODEDE
FINANCIACIÓN
FINANCIACIÓN PRESUPUESTO
PRESUPUESTODE
DECOSTES
COSTES E
CAPITAL DE
DEESTRUCTURA
ESTRUCTURA S

PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE

PRESUPUESTO
GASTOS DEPRESUPUESTO
COMERCIALES GASTOSDEPRESUPUESTO DE GASTOS
ADMINISTRACION GASTOS FINANCIEROS PRESUPUESTO
COMPRAS DE
COMERCIALESGASTOS ADMINISTRACIONGASTOS FINANCIEROS COMPRAS

G A S T O S

CUENTA DE RESULTADOS BALANCE PRESUPUESTO DE

CUENTA DE RESULTADOS
PRESUPUESTADA BALANCE
PRESUPUESTADO PRESUPUESTO
TESORERÍA DE
PRESUPUESTADA PRESUPUESTADO TESORERÍA

PRESUPUESTO GENERAL O DE SÍNTESIS

Fuente: Elaboración propia a partir de C Mallo y J. Merlo. “Control de gestión y Control Presupuestario” . Mc Graw Hill.1995

Figura 19
En cuanto al calendario para su preparación, se suele llevar a cabo en el último trimestre
del año, de forma que al comenzar el ejercicio, todos los responsables y la empresa en
su conjunto cuenten con los presupuestos aprobados como referencia y herramienta
importante para su gestión.
En la figura 4 siguiente, se ilustra un posible calendario de este tipo:

Fase Comienzo Final

1.- Definición de los Objetivos Generales 2.- Envío de Instrucciones por el
Área de 15/9
Presupuestos
3.- Presupuesto de Ventas
4.- Presupuesto de Producción 5.- Presupuesto de Inversiones
6.- Presupuesto de Costes de producción 7.- Presupuesto de Gastos de
estructura 8.- Recepción en Área de Presupuestos 9.- Presupuesto Financiero
10.- Presupuesto Consolidado 11.- Revisión por Dirección 12.- Negociación
de Ajustes
13.- Aprobación y Edición del Presupuesto Definitivo

15/1
2

DafoyBostonCG.ppt 15/03/2007 Copyright 61

Figura 19

69
4.11 Análisis de las desviaciones presupuestarias
A lo largo del ejercicio y con la periodicidad que se determine – generalmente, cada
mes – ha de llevarse a cabo de forma sistemática el proceso de control presupuestario,
para poder conocer las desviaciones producidas, sus efectos en el conjunto de los
resultados del ejercicio y, en su caso, la toma de medidas correctoras.
Este proceso se compone de tres actividades básicas:

a) Medida de las realizaciones. Esta información es proporcionada por el sistema

contable de la empresa, siempre que la estructura informativa del presupuesto, es decir,
las partidas presupuestarias, y su codificación, se haya realizado con base en el plan de
cuentas.

b) Cálculo de las desviaciones por diferencia entre previsiones y realizaciones de cada

partida presupuestaria. Hoy en día, en que tanto la contabilidad como el sistema
presupuestario están soportados en aplicaciones informáticas, esta tarea es llevada a
cabo de forma automática.

c) Toma de decisiones, según las conclusiones obtenidas en el análisis de

desviaciones. Es importante señalar que en este proceso deben tener una participación
activa todos los responsables, y las decisiones adoptadas, ser refrendadas por el órgano
competencial adecuado.
Con objeto de evaluar mejor las causas y el alcance de las desviaciones es conveniente
su descomposición en dos factores: la desviación en volumen o cantidad (desviación
técnica) y la desviación en precio (desviación económica), ya que su impacto y las
posibilidades de actuación son distintas según los componentes.
En el esquema de la figura 5 se presenta de forma gráfica este desglose:

Unidades

Desviación por volumen

Desviación por precio

Qr

Qs

Ps Pr Precio
Figura 5

Donde:
Ps: Precio estándar

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Pr: Precio real
Qs: Cantidad estándar
Qr: Cantidad real.
La desviación total (DT) es igual a la suma de las desviaciones por precio (DP) y por
volumen (DV)
DT = DP + DV.
A su vez, la desviación por precio, es igual a:
DP = (Pr - Ps) x Qr
La desviación por volumen es igual a:
DV = (Qr - Qs) x Ps
El análisis de las desviaciones se debe desglosar para los siguientes componentes:
 Desviación en ventas.
 Desviación en producción.
 Desviación en otros gastos.

4.11.1 Desviación en ventas

Desviación por precio
Explica la diferencia en el beneficio correspondiente a la diferencia en precio. Se
calcula multiplicando, para cada producto, la diferencia entre el precio real y el
presupuestado, por las ventas reales, en unidades físicas:
DP = (precio real - precio presupuestado) x ventas reales.
Desviación por volumen
Corresponde a la diferencia en el beneficio como consecuencia de la diferencia en la
cantidad vendida. Su cálculo se realiza mediante la fórmula:
DV = (ventas reales - ventas presupuestadas) x margen bruto unitario
presupuestado.
4.11.2 Desviación en producción
Se trata de calcular la desviación en costes; ésta se calculará de distinta forma, en
función del sistema de costes que emplee la empresa en cuestión (costes fijos o costes
totales).
Desviaciones en costes variables
DCV = Coste variable unitario real x unidades producidas reales – presupuesto
flexible
El presupuesto flexible, a su vez se obtiene mediante la fórmula:
Coste variable unitario presupuestado x unidades producidas reales
El coste variable unitario presupuestado es igual:
Coste variable total presupuestado / unidades producidas presupuestadas
Los costes variables de producción con carácter general, serán los atribuibles a:
 Materias primas

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 Mano de obra directa.
 Costes directos de fabricación.
Desviación en costes fijos
Tasa de absorción de costes fijos = costes fijos de producción totales
presupuestados / unidades producidas totales presupuestadas
La fórmula que expresa la desviación en costes fijos de producción es la siguiente:
DCF = coste real – coste absorbido
donde el coste absorbido es:
Coste absorbido = tasa de absorción de costes fijos x unidades reales producidas
A su vez, la desviación por costes fijos puede descomponerse en dos desviaciones:
a) Desviación en el presupuesto de gastos.
b) Desviación en la actividad.
Desviación en el presupuesto de gastos (DCFG)
Expresa que se ha gastado más o menos que el importe presupuestado en costes fijos de
producción. Su fórmula es:
DCFG = coste real - coste presupuestado.
Desviación en la actividad (DCFA)
Expresa que se ha fabricado más del volumen presupuestado, por lo que se produce un
efecto de dilución de los costes fijos, pues éstos se reparten entre más unidades. Su
fórmula es:
DCFA = coste presupuestado - coste absorbido.

4.11.3 Desviaciones en Gastos Generales

Para el análisis de las desviaciones en otros capítulos de gasto rige el mismo principio
general: cálculo y descomposición de la desviación en volumen o cantidad y de la
desviación en precio.

4.12 Presupuesto fijo versus presupuesto flexible

Un problema potencial con la utilización de un presupuesto fijo con propósito de control
es que no se toma en consideración la posibilidad de que la empresa no consiga los
objetivos de producción y ventas.
Si el nivel de venta o producción difiere significativamente de lo planificado, la
evaluación es difícil con un presupuesto fijo ya que la diferencia en el volumen de
ventas real hace que los costes variables reales se deban contemplar en función de las
ventas reales obtenidas y no sobre las presupuestadas. Si los costes variables deben
moverse en relación con las ventas, si las ventas no han alcanzado o han superado el
nivel presupuestado es de suponer que lo mismo ocurrirá con los costes variables, así
que se debe ajustar el presupuesto, haciendo lo que se llama un presupuesto flexible,
flexibilizando los costes variables.
Analizamos lo anterior en base a un ejemplo, suponiendo una empresa cualquiera ABC,
de la que mostramos el cuadro de seguimiento mensual de desviaciones entre
presupuesto y real.

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Empresa ABC, Cuadro de análisis de desviaciones presupuesto frente a real, en miles de
euros, a cierre de mes. Presupuesto fijo.

Presupuesto Real Desviación

Ventas (nº clientes) 25.000 20.000 -5.000
Costes Variables:
Materiales Directos 150.000 132.000 18.000

M.O. Directa Básica 360.000 312.000 48.000

Materiales Auxiliares 15.000 13.680 1.320

M.O. Auxiliar 22.500 19.440 3.060

Electricidad 37.500 29.520 7.980

Total Costes Variables 585.000 506.640 78.360

Costes Fijos:
Supervisión 72.600 73.680 -1.080

Tasas 10.440 10.440 0

Seguros 6.240 6.360 -120

Mantenimiento 5.640 5.340 300

Depreciación 18.360 18.360 0

Total Costes Fijos 113.280 114.180 -900

Total Costes Fabricación 698.280 620.820 77.460

Vemos en este ejemplo cómo la empresa ha conseguido 5.000 clientes menos y por tanto la cifra de
ventas es inferior a la presupuestada.
Del análisis inicial parece desprenderse que la empresa ha ahorrado y ha gastado por debajo de lo
esperado, ya que no se está teniendo en cuenta la menor cifra de ventas que exige que el
presupuesto se adapte ,que los costes variables se flexibilicen al nivel de ventas realmente
conseguidas. Según el cuadro anterior la empresa ha gastado 77.460 unidades monetarias menos de
las previstas, pero ha vendido también menos, a 5.000 clientes menos.
Flexibilizamos el presupuesto, identificando cuáles son los costes variables en un entorno con 5.000
clientes menos y obtenemos el cuadro siguiente.
Empresa ABC, Cuadro de análisis de desviaciones presupuesto frente a real, en miles de
euros, a cierre de mes. Presupuesto flexible.
 DIPLOMA DE ESTUDIOS AVANZADOS EN GESTIÓN DE MARKETING

Flexibilizado Real Desviación

Ventas (nº clientes) 20.000 20.000 0
Costes Variables:
Materiales Directos 120.000 132.000 -12.000

Mano de Obra Directa Básica 288.000 312.000 -24.000

Material Auxiliar 12.000 13.680 -1.680

Mano de Obra Auxiliar 18.000 19.440 -1.440

Electricidad 30.000 29.520 480

Sub-Total Costes Variables 468.000 506.640 -38.640

Costes Fijos 113.280 114.180 -900
Total (Fijos más variables) 581.280 620.820 -39.540

Como vemos, ajustando los costes variables a la cifra menor de ventas obtenida, los costes totales
no son menores de lo presupuestado sino superiores, luego la empresa está en peores condiciones de
lo que parecía desprenderse del análisis de las desviaciones sobre el presupuesto fijo. La empresa ha
gastado 39.540 unidades monetarias más de lo que correspondía a ese nivel de ventas.
Para flexibilizar el presupuesto, tomamos el presupuesto de cada elemento de coste variable y
valoramos cuál es el coste variable por cliente (o unidad vendida) y después lo multiplicamos por el
número de clientes (o unidades) realmente vendidos. Así tenemos la cifra de presupuesto
flexibilizado a un número de clientes menor y se compara con el real.
En el presupuesto fijo parecía que la empresa había ahorrado dinero gastando menos, pero
observamos al flexibilizar que el menor nivel de ventas debía haber llevado a un menor nivel de
costes variables, hasta el punto de que la empresa está gastando por encima de lo presupuestado

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