Cómo planear y medir una

exhibición adicional

Caso práctico

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 Cómo planear y medir
una exhibición adicional

El objetivo principal del merchandising es provocar en el

mercado una mayor demanda de los productos del negocio,
para así incrementar sus ventas, participación y utilidades. Esto
lo hace a través de distintas técnicas destinadas a fortalecer o
incluso cambiar la conducta de compra del consumidor a favor
de sus marcas.

Las exhibiciones especiales son una de las herramientas más

útiles que pone en práctica, con el fin de resaltar los atributos
de los productos y aumentar su rotación y rentabilidad.
sus consumidores.

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Considera que los consumidores

son altamente sensibles
a estímulos mentales y físicos
La vista es una de los principales sentidos que intervienen en
el proceso de compra, tomando esto en cuenta tenemos que
el proceso de ventas es un procedimiento de comunicación
visual y entre más atractivo sea el despliegue y exposición de los
productos en tienda, mayor será la probabilidad de motivar las
ventas. Sobre todo, en los canales donde el consumidor hace sus
compras solo, con prácticamente ninguna asistencia.

Así, tenemos que las exhibiciones fuera del espacio tradicional, en góndola, son un
elemento importantísimo del mercadeo y deben tener una excelente presencia para
cautivar al cliente. Lo más importante es lograr un impacto positivo en la mente del
shopper a través de una experiencia especial de consumo y resaltando las cualidades
de los productos de forma sencilla y, sobretodo, creativa.

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¿Cuáles son los
principales beneficios?
La correcta exhibición de los productos puede representar
grandes ventajas para el negocio. Reconociendo lo anterior,
podemos ver cómo año con año las marcas destinan importantes
recursos en asegurar que sus productos se presenten de formas
cada vez más novedosas y diferenciadas a los clientes

Dentro de los principales beneficios de esta práctica

tenemos:

1. Aumentar el volumen de venta

2. Acelerar la rotación del producto
3. Incrementar la participación del mercado a largo plazo
4. Promover la fidelidad del consumidor al reforzar en su
mente el posicionamiento de las marcas
5. Estimular las ventas por impulso
6. Incrementar el ticket promedio por cliente en tienda
7. Reforzar el lanzamiento de un nuevo producto
8. Liberar sobreinventarios
9. Restar ventas y espacios a la competencia
10. Aumentar el tráfico en tienda

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Sin embargo, el llevar a cabo una campaña de exhibiciones de

forma eficiente y rentable es un proceso complejo y que, como
veremos a continuación, demanda sobre todo especial atención a
una adecuada Planeación.

Al hablar de exhibiciones no basta con el diseño de materiales

espectaculares y desplegar los productos sin ningún criterio a
lo largo de las tiendas. Esto es un grave error que mermará tus
resultados.

A continuación, Storecheck te presenta un Caso Práctico que te

ayuda a visualizar los puntos clave al implementar una campaña
de exhibiciones.
•

El caso

• El caso se refiere a una campaña de exhibición dirigida

al canal tradicional “tiendita de la esquina”. Esto es
interesante debido a que normalmente relacionamos solo
a los autoservicios con grandes superficies en el tema de
exhibiciones y no siempre es así.
• El caso describe cuáles fueron las principales dificultades
encontradas, la complejidad de estandarizar la colocación en
distintos puntos de venta, así como la importancia de monitorear
de forma adecuada los desempeños.
• Como veremos, una campaña de exhibición en este canal
conlleva retos importantes como lo son la limitante de espacios
(si los grandes autoservicios tienen espacios reducidos, esto se
vuelve aún más complicado en puntos de venta de pequeños
minoristas) y la complejidad de lograr estandarizar la colocación
de materiales entre todos los puntos de venta involucrados, entre
otros.

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Caso práctico

Una empresa dedicada a la fabricación de dulces y golosinas

decidió implementar una estrategia de exhibiciones primarias. El
plan inicial era colocar 50 mil exhibidores en tiendas y abarrotes
del canal tradicional, para incrementarla venta de sus principales
productos.
Con base en los antecedentes de la compañía, se determinó que la
mejor posición para los exhibidores en la tienda era el mostrador
en el cual despacha el encargado del local, conocido como la zona
caliente.
De acuerdo con el área de ventas muchos de los exhibidores que se
encontraban en el punto de venta necesitaban ser remplazados,
ya que se tenía el registro de que existían exhibidores previos y se desconocía
sus condiciones actuales. Los nuevos modelos tenían dos características
importantes. Primero: eran abiertos, lo cual permitía que las personas
tomaran directamente el producto. Segundo: tenían diseño de torre modular,
lo que hizo posible que se conectaran varias torres de forma horizontal y
hasta dos de manera vertical; esto con la intención de que los exhibidores
pudieran adaptarse de manera adecuada al tamaño de cada punto de venta.

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Al no contar con información previa sobre cuántos exhibidores

ya existían y sobre su desempeño en cada punto de venta
(debido a que no se contaba con una herramienta que
capturara los datos de los muebles), se comenzó a planear una
prueba piloto considerando aquellos clientes que por monto
de compra (alrededor de $450 pesos mexicanos semanales)
pudieran mantener lleno el exhibidor.

Debido a la falta de información sobre la ubicación de las tiendas, las ventas históricas y el número y tipo de los exhibidores
en cada punto de venta, se decidió que se retiraría cualquier mueble antiguo y se colocarían los nuevos. Esto con la
intención de llevar un correcto registro de las ventas y un mayor control sobre cómo se distribuiría la inversión.
Antes de comenzar con la prueba piloto se presentó a la fuerza de venta los exhibidores y se les dio una capacitación para
que pudieran armar y desarmar los muebles, y a la vez fueran conscientes del trabajo que representaba y el tiempo que
tomaba hacerlo.

Se decidió correr la prueba piloto en una ciudad que no fuera la capital

del país (Ciudad de México). Para esto se contó con el apoyo de una
agencia de promotoría, ya que deshacerse de los antiguos exhibidores,
limpiar la zona y armar los nuevos requería de mucho tiempo; además
que al ser una zona donde el flujo de clientes es constante se dificultaría
la instalación. Al momento de comenzar la implementación se encontró
con la desagradable sorpresa que había muchos exhibidores muy viejos y
además otros con invasión de producto.

Una vez armado el exhibidor, se le pedía al promotor que regresara al

punto de venta para realizar el llenado de producto de acuerdo con el
planograma ya establecido. Esto debido a que el personal de la agencia
que hizo la instalación no tenía la experiencia suficiente para abrir y
vaciar los paquetes en los exhibidores, además de no conocer las marcas
lo suficiente para saber dónde iban colocadas (a pesar de contar con un
manual con imágenes).

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 • Para no seguir con los errores del pasado, al momento de correr la prueba piloto se decidió tener

un registro minucioso de la colocación de los exhibidores. Se contaba con un comodato, una lista

de clientes con el número de exhibidores colocados y en el dispositivo del vendedor se hacía una

captura sobre qué clientes se quedaban con un exhibidor. Estos datos debían ser corroborados por

el supervisor de ventas para garantizar la veracidad de los mismos.

• Debido a las limitaciones de la tecnología, en esos momentos

no se leyeron los códigos de barras o tomaron fotos, ya que era
complicado por la limitada memoria del dispositivo móvil de los
promotores.
• Los exhibidores se instalaron intentando abarcar el mayor espacio posible en el

mostrador, por lo que hubo puntos de venta con más de cuatro torres instaladas e

inclusive con incrementos en la altura, lo cual significó aún más tiempo de instalación.

• Durante el piloto, se detectó el límite de instalaciones por día, ya que

el equipo de implementación eran dos colocadores, un supervisor y
el vehículo cargado con los exhibidores.
• Con esto se calculó un aproximado de cuántos vehículos y personal se requerirían para una

implementación mayor. Más tarde en el piloto se aumentó el número de colocadores conforme

• a la necesidad.

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Se designó a un equipo interno encargado de auditar que los datos

enviados de las colocaciones y comodatos eran correctos, para que
el área de Información de Ventas hiciera un reporteo y seguimiento
estadístico para el piloto de forma diaria, semanal y mensual.

Durante este periodo se logró

actualizar la información de
muchos puntos de venta y se
dio un seguimiento a los datos
para comparar las tiendas con Una vez que se decidió
exhibidor, sin exhibidor o con comenzar con la expansión
exhibidores antiguos. Esto de la implementación de los
se hizo con la intención de exhibidores a nivel nacional,
afinar detalles, en especial en primero se hizo un estimado de
tiempos de instalación, debido los muebles que se necesitarían
a que una mala planeación fabricar para distribuirlos en
podía significar terminar de todos los puntos de venta y a 57
instalar a las once de la noche. centros de distribución.

Por el tipo de clientes (tiendas de canal tradicional) se dio la instrucción de

cuántos exhibidores se debían colocar en promedio y también sobre el acomodo
de los productos (planograma) en cada uno de ellos. Adicionalmente, se les dio
a los promotores la instrucción para que armaran los muebles con la intención
de familiarizarse con ellos.
Uno de los inconvenientes con los que se enfrentaron es que en algunas localidades los promotores de la marca debieron encargarse
de la instalación del exhibidor con apoyo del supervisor y un asistente, ya que había lugares donde la agencia contratada para el
armado de estos no tenía presencia y resultaba en un costo muy alto enviar personal de apoyo.
Conforme al avance en la colocación se hicieron adecuaciones al planograma sobre la marcha, dando prioridad a las mejores marcas.
Se mantuvo el exhibidor siempre lleno de producto siguiendo las buenas prácticas para impulsar la venta.
Hubo locales en donde no fue posible colocar un exhibidor, ya que contaban con una vitrina, no aceptaban ninguna clase de
exhibidor o ya tenían el espacio negociado con otros proveedores.
Al final la información recolectada se plasmó en una serie de reportes que se desarrollaron específicamente para darle seguimiento
a la implementación nacional, con base en los reportes de prueba elaborados para el piloto. De esta manera fue posible seguir a
detalle la venta promedio, entre otras métricas, en cada región del país.

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• Al final la información recolectada se plasmó en una serie de
reportes que se desarrollaron específicamente para darle
seguimiento a la implementación nacional, con base en los reportes
de prueba elaborados para el piloto. De esta manera fue posible
seguir a detalle la venta promedio, entre otras métricas, en cada
región del país.
• Ya con la información recolectada, un descubrimiento importante fue la manera en que
las ventas se estabilizaban después de haber hecho la implementación (el llenado de los
exhibidores). La problemática del piloto también se hizo presente a nivel nacional, por lo que
ya se tenía un procedimiento y prácticas para depurar las bases de datos con los clientes, y
tener códigos de barras en los exhibidores para llevar un registro del número de exhibidores
colocados.

• El análisis de la información recabada permitió establecer el crecimiento en venta

promedio a nivel nacional y empezar a generar métricas importantes, como por
ejemplo la compra promedio por marca o sabor, estableciendo así un estimado
de rotación de producto que a su vez permitió generar acciones enfocadas en
incrementar la venta de algunas marcas.

• Al término de la implementación se contaban con diferentes

reportes para medir los resultados. Algunos de ellos eran:

• - Seguimiento diario con el número de instalaciones

• - Seguimiento sobre los exhibidores en almacén, instalados y por instalar
• - El lugar donde se instaló el mueble en el punto de venta
• - El promedio de venta semanal
• - Un comparativo de venta de antes y después de la instalación
• - Un comparativo de crecimiento contra el año anterior

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• Todos estos datos estaban clasificados por categoría, marca, submarca y en

algunos casos por SKU.
• La implementación se alargó hasta el punto donde se volvió complicado
encontrar clientes que aceptaran el nuevo exhibidor, quedando en manos de
los promotores.

• Se notó cómo el tiempo de implementación (armado y llenado)

fue decreciendo y se optó por también colocar un exhibidor, de
un solo módulo, a los clientes Bronce, que eran los de menor
promedio de compra semanal de acuerdo con la categoría de la
empresa (Bronce, Plata y Oro).
• Esta decisión se debió a que el volumen de ventas era muy bajo y la mercancía
se quedaría mucho tiempo. Y si bien hay un tema de costo de colocación
comparando un cliente Bronce contra Oro, se logró tener una mayor presencia de
marca al estar presente en más puntos de venta gracias a esta decisión.

• Al finalizar la estrategia se tenían los 50 mil exhibidores planeados en 33

mil puntos de venta, el promedio calculado fue de 1.5 módulos por tienda
a nivel nacional.

• Esto logró un aumento en ventas

de un 5% en las tiendas donde se
instalaron los módulos. Además,
en algunos casos clientes
subieron de categoría Plata a
Oro debido a que la exhibición
impulsó la rotación de productos.

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 • Si deseas destacar en punto de
venta a través de una estrategia de
exhibiciones especiales, a continuación
te damos 5 puntos claves que debes
tomar en cuenta para hacerlo de forma
exitosa:

• 1. ¡Planea, planea, planea!

• Previo a la implementación del proyecto destina un espacio para la planeación a
detalle de la campaña. Cada minuto que dediques a esto puede evitar al equipo
grandes dolores de cabeza durante la etapa de la ejecución.

•
• Esta etapa puede implicar un tiempo considerable, sin
embargo, de no existir una buena planeación que avale
el proyecto con objetivos, pruebas y directrices claras;
difícilmente se lograrán los rendimientos esperados.

•
• En esta etapa debes dar atención a puntos como:
•

• Cuidar que la campaña esté debidamente adecuada para

el canal en el que se implementará. Es un error pensar que una
estrategia de exhibición exitosa para un canal funcionará para otro. Incluso dentro de
la misma zona y perfil de consumidor, la dinámica de compra puede ser totalmente

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distinta por canal.

Por ejemplo, en autoservicios usualmente se realizan las compras de la semana, sin
embargo, en la tiendita de la esquina se buscan probablemente de 3 a 5 artículos por
ocasión porque que pueden regresar 2 o 3 veces en la misma semana.

•Durante la planeación debes identificar

los territorios o puntos de venta que
participarán en el proyecto. El enfoque
lógicamente es maximizar los resultados en ventas y
participación, por lo que la inercia puede ser dirigirse hacia
los puntos de mayor venta; sin embargo, otros factores
pueden ser considerados al seleccionar el área de ejecución.
Por ejemplo: puntos de venta pasivos que se desee
revitalizar, pruebas en nuevos mercados, etc. La inteligencia
de mercado que el negocio tenga es determinante en
este punto. No elegir las tiendas correctas, no hacer una
interpretación acertada o deliberadamente dejar fuera
ciertos datos, influirá significativamente en los resultados.
•Asegurar que los materiales que se
diseñarán se adapten adecuadamente
al punto de venta. Para el caso del canal tradicional
no se trata de una cadena que sigue un formato de
tiendas estandarizado, sino de miles de puntos de venta
independientes con características particulares. Tal y
como se describe en el caso práctico, es recomendable
que los materiales sean flexibles y puedan adaptarse a las
necesidades de cada punto.

•
Al planear, considera la capacidad real de venta de cada
punto.
A mayor exhibición la venta puede llegar a incrementarse, sin embargo, la exhibición debe
ser atractiva y considerar el potencial real de cada punto, pues no deseas tener problemas
de sobreinventarios que afecten tus resultados al final de la iniciativa. Por ello es muy
importante realizar una debida planeación que considere el potencial real de cada tienda
para la rotación óptima del producto. Toma en cuenta el diseño interior de cada punto de
venta.

• En el caso de autoservicios las tiendas son mucho más uniformes en sus dimensiones,
sin embargo, si consideramos el canal tradicional, cada punto puede tener condiciones
particulares que demandarán adaptar tu diseño de exhibición y carga de productos,
entre otras variables. Como se describió en el caso, los exhibidores fueron planeados
para poder colocar distintos números de módulos o bloques dependiendo de las
condiciones de cada tienda.

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 • Definir cuál es el mejor momento para lanzar el
proyecto con el fin de maximizar su éxito. Por ejemplo,
¿Se hará durante alguna temporada ya probada o fuera de esta?

• Revisar lo que la categoría o incluso categorías cruzadas

están haciendo actualmente. Llevar a cabo un monitoreo dinámico del
entorno puede darle mejor soporte a tu estrategia.

Al final de la etapa de planeación deberás tener identificados de forma muy clara los
tiempos de implementación y el estimado de los recursos necesarios de acuerdo al nivel
de dificultad identificado para el proyecto (materiales, promotores para colocación y
seguimiento a exhibidores, contratación de recursos externos, etc).

• 2. ASEGURA CADA ESPACIO

En un mercado altamente competitivo, la asignación de espacios es sumamente peleada.
Asegura la formalidad de los acuerdos con cada tienda. Toma en cuenta que, si no hay un
respaldo adecuado o seguimiento de los objetivos, estos acuerdos comerciales tienen un
bajo porcentaje de cumplimiento.

Este punto puede incluso reforzarse desde la etapa de la

planeación, muchos recursos se destinan a asegurar que
materiales y producto lleguen oportunamente a tienda, y
cuando esto pase deben tener el espacio asegurado para su
correcta colocación.
Para el caso de grandes autoservicios normalmente la autorización se da
a todas las tiendas a través de una sola figura (comprador). Esto facilita la
implementación, aun cuando en la práctica deba cabildearse con el jefe de tienda.
Sin embargo, para canales como el tradicional cada punto de venta es una negociación, lo
cual debes tomar en cuenta en la planeación de tus tiempos y recursos.

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• 3. INVOLUCRA A TU EQUIPO
La fuerza de ventas es un eslabón clave para hacer llegar tus productos al consumidor,
es la imagen de tus marcas en cada tienda y sin duda son quienes con base a su servicio,
seguimiento y atención fortalecen día con día tus resultados.

Dirigir un equipo de trabajo no es sencillo e influyen muchos

factores.

En el caso de los promotores incluso la confianza y la honestidad son determinantes

si consideramos que en algunos casos pueden pasar días sin que un supervisor logre
visitarles, por lo que mantenerlos motivados y bien integrados a cada iniciativa es muy
importante.
Al echar a andar un plan de exhibiciones asegúrate de capacitar adecuadamente a tu
equipo en campo, con el fin de que conozcan cada detalle necesario para la correcta
implementación del proyecto tienda por tienda.
Considera también que tu equipo es una fuente valiosa de tu inteligencia de mercado y
una de las mejores armas para una ejecución impecable. Asegúrate de tomar en cuenta sus
sugerencias y experiencia con el fin de enriquecer la iniciativa.

Así, antes de la puesta en marcha deben conocer a detalle los objetivos del proyecto
y qué se espera de ellos, las funciones a realizar, qué materiales se utilizarán y
entrenarse sobre cómo deben colocarse, cómo llevarán el seguimiento a los
inventarios adicionales para la exhibición y, sobre todo, qué hacer en caso de
desviaciones en el proceso, con el fin de reaccionar oportunamente.

• 4. ASEGURA TU Resulta de gran utilidad contar con históricos

DISPONIBILIDAD
• temporadas pasadas, con el fin de estimar lo
No hay nada peor que encontrar
exhibidores vacíos en el punto de venta.
El canal tradicional es surtido de forma
directa punto por punto, el nivel de
servicio debe asegurar que las tiendas
reciban oportunamente las cantidades
adecuadas de producto.
de sell-out de iniciativas similares o
más preciso posible las necesidades de cada
tienda.
Toma en cuenta que normalmente los
quiebres de stock o desabasto se deben a una
falta de visibilidad sobre el comportamiento
de los puntos de venta, o bien una falta de
seguimiento a los inventarios en tienda (el
stock en sistema no corresponde al real).

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 • 5. MONITOREO
El seguimiento de los avances y alcance de objetivos es indispensable en cualquier
proyecto. Tanto durante la ejecución como al final del mismo.

Con el uso de tecnología para hacer eficiente el análisis de

datos y la amplia variedad de estudios de mercado que existen,
se pueden obtener resultados y conclusiones más precisas y
certeras de lo que sucede con tu consumidor.

La evaluación de la información te permitirá atender oportunamente situaciones críticas,

como retrasos en materiales, falta de producto y otras desviaciones, así como impactar los
resultados finales de cada iniciativa.

El manejo de soluciones inteligentes puede fortalecer

enormemente a tus iniciativas, brindando a tu equipo
información objetiva y confiable, lo que facilita su labor y
toma de decisiones diaria.

Esto puede lograrse a través de soluciones tecnológicas, servicios de auditoría, análisis de

información de ventas o incluso estudios personalizados.

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En un mercado tan dinámico como el de hoy no solo es

necesario que tu producto esté disponible en el lugar
adecuado, en la cantidad necesaria, al precio correcto,
visible y en el momento preciso; resulta indispensable ir
más allá con tácticas como las exhibiciones especiales, que
le informen, le recuerden y le refuercen constantemente al
consumidor el mensaje de tu marca.

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 Permítenos apoyarte a Maximizar tus resultados. Conocer a
detalle a tus clientes es clave para ubicar dónde tu negocio
tiene el mayor potencial de crecimiento. Contáctanos.

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En STORECHECK tenemos claro el valor de tu ejecución y

contamos con expertos, así como las mejores herramientas para
potenciar tu ejecución e indicadores de desempeño, con una
adecuada accionabilidad.

Permítenos apoyarte.

Referencias
• 13 métricas de ventas que todo gerente comercial debe monitorear
http://www.hiperestrategia.com/blog-inbound-marketing-ecuador/13-métricas-de-
ventas-que-todo-gerente-comercial-debe-monitorear

• ¿Cómo medir el desempeño de tu proceso comercial? - Blog Corponet

http://blog.corponet.com.mx/como-medir-el-desempeno-de-tu-proceso-comercial

• 5 indicadores para saber si tu ejecución en PDV es efectiva

http://www.informabtl.com/5-indicadores-saber-ejecuci5-indicadores-para-saber-si-tu-
ejecucion-en-pdv-es-efectiva/

• Las 5 Métricas esenciales en el punto de venta que todo proveedor ...

http://www.america-retail.com/industria-y-mercado/las-5-metricas-esenciales-en-el-
punto-de-venta-que-todo-proveedor-retail-debe-medir/

• Cómo medir las ventas - Entrepreneur

https://www.entrepreneur.com/article/259331

• 5 KPI’s para medir qué tan fructífero salió tu evento de marca

http://www.informabtl.com/5-kpis-para-medir-que-tan-fructifero-salio-tu-evento-de-
marca/

• Monitorear y controlar la fuerza de ventas en tiempo real : Que medir y ...

https://es.linkedin.com/pulse/monitorear-y-controlar-la-
fuerza-de-ventas-en-tiempo-marimon-caneda

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Acerca del autor:

Renata Valenzuela
Especialista en Retail
Ingeniera industrial por el Tec de Monterrey con maestría en
Negocios Internacionales por Aston University en el Reino Unido,
con amplia experiencia en el mundo del retail.

Se desempeñó ocho años en Grupo Modelo manejando áreas de

ventas y coordinación de la cadena de abasto para los principales
supermercados en México.

Desde México Desde LATAM

01 (800) 010-2345 +52 (442) 245-1637 Inteligencia Confiable