Analisis de La Empresa

Ingeneria Comercial 27 de Septiembre de 2022
Profesora: Johanna Abrigo
GESTIÓN
ESTRATEGICA I
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Hasta los 90’s para diseñar estrategias el enfoque estaba en la Industria.

Luego surge un nuevo enfoque basado en los recursos.
La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y Capacidades de la
organización.
Los recursos pueden dividirse en:

Recursos Humanos (Capital Humano):
Conocimientos y habilidades
Habilidades comunicativas e interactivas
Motivación
Recursos Tangibles: físicos y financieros.
Recursos Intangibles: reputación y cultura.
Clasificación de las Capacidades
Las capacidades o competencias se asocian al uso que se le da a los

recursos con el fin de desarrollar una actividad.
Es posible distinguir dos tipos:
Competencias centrales
Competencias distintivas
Competencias Centrales:
Se refiere a aquellas actividades que se desempeñan mejor que otras

actividades internas.
Es decisiva para la competitividad y rentabilidad de la empresa.
Existen distintos tipos de competencias centrales:
Habilidades en la fabricación de productos de elevada calidad.
Conocimiento sobre la creación y operación para responder a
pedidos rápido.
Habilidades en la comercialización.
Etc.
Con el fin de analizar las capacidades de la empresa se

debe identificar las actividades de ésta.
Lo anterior se logra utilizando el concepto de cadena de

valor, que desagrega a la firma en una cadena de
actividades secuénciales y complementarias.
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
LA CADENA DE VALOR
Las cadenas de valor entre cada compañía rival varía.

La competitividad de una compañía no depende sólo de las
actividades internas sino también de las de sus proveedores y de los
canales de distribución.
La estructura de actividades varía dependiendo de la industria, por

ejemplo:
Industria pulpa y papel

Bebidas refrescantes no alcohólicas
Educación superior
Etc.
LA CADENA DE VALOR
Algunas herramientas que permiten identificar las

fortalezas y debilidades son:
Análisis hecho por el fundador o dueño de la

empresa.
Análisis VRIO
Autoevaluación
Benchmarking
MODELO VRIO
ByJay Barney & Bill Hesterly, 2005
Propone preguntas para determinar qué recursos pueden ser base de

la ventaja competitiva.
En el análsis VRIO los recursos se entienden como en su más amplia

expresión.
Para que un recurso sea base de una ventaja competitiva debe:
Valioso
Raro
Muy costoso para Imitar
Organizada para captar valor del recurso
APLICAR MODELO VRIO

ByJay Barney & Bill Hesterly, 2005
BENCHMARKING
By Boxwell R., 1994
El benchmarking posee las siguientes etapas:
Identificar las actividades del negocio que necesitan ser

mejoradas.
Identificar las compañías líderes.
Contactar a las compañías.
Usar lo aprendido para llevar a cabo mejoras.
BENCHMARKING
By Boxwell R., 1994
Identificación de las Fortalezas y Debilidades
Una fortaleza es una característica que le proporciona mayor

competitividad.
Puede asumir varias formas, como por ejemplo:
Una habilidad o destreza importante

Activos físicos valioso
Activos humanos valiosos
Activos intangibles valioso
BENCHMARKING
By Boxwell R., 1994
Una debilidad refleja una carencia para la empresa, que la pone en

desventaja.
La debilidad se puede asociar a:
Deficiente habilidad
Carencia de activos físicos, humanos, intangibles, etc..
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking interno
Es frecuente en empresas con diferentes secciones o departamentos en diferentes ubicaciones o países, en donde
se dan situaciones parecidas o iguales de producción, de venta de servicios, o de aplicación de procesos.
Por tanto, se trata de identificar aquellas prácticas más eficientes y eficaces, con objeto de implantarlas en el resto
de secciones o departamentos.
Benchmarking externo
En este caso, nos permite compararnos con nuestros competidores más directos, ya sea de productos parecidos,
servicios o procesos, con objeto de identificar e implantar las mejores prácticas.
Benchmarking funcional
No necesariamente nos podemos centrar en la comparación con nuestros competidores más directos, sea de
productos o de servicios. Podemos comparar ámbitos de gestión, con competidores líderes del mercado, aunque no
sean de nuestro propio sector.
Por ejemplo, funcionamiento de las cadenas de distribución, atención post venta, atención de quejas y
reclamaciones, procesos administrativos, etc.
TIPOS DE BENCHMARKING
METODOLOGIA BENCHMARKING
A continuación, se describen de forma general, las partes en que se divide el proceso de Benchmarking.
Planificación del benchmarking

En primer lugar, se planificarán las diferentes etapas del proceso de benchmarking.
Identificar qué aspectos se van a someter a benchmarking

Seguidamente, deberemos definir que producto, servicio o proceso, etc. someteremos a benchmarking.
Para ello, es conveniente contar con un equipo de personas multidisciplinar, el cual deberá no sólo definir el producto, servicio, proceso, etc.
a someter a benchmarking, sino también que características o parámetros serán las principales a analizar.
Identificar con qué organizaciones, secciones, etc. nos vamos a comparar.

Es muy importante definir muy bien, qué y con quién nos vamos a comparar. Deben ser organizaciones, secciones, etc. de referencia, de
forma que el resultado de nuestra comparación, nos permita aplicar acciones de mejora.
Determinar cómo será la recopilación de información y datos

Interna, de nuestros productos, servicios o procesos.
Pública de bases de datos, estudios sectoriales, consultorías, etc.
A partir de cuestionarios o encuestas, siempre y cuando sea posible. Visitas directas, las cuales deben de prepararse cuidadosamente,
con el fin de obtener una información adecuada y de calidad. Se pueden planificar reuniones de intercambio entre diferentes empresas.
METODOLOGIA BENCHMARKING
ANÁLISIS - INTEGRACIÓN BENCHMARKING

Análisis del benchmarking
Una vez determinados qué, a quién y cómo obtener los datos, se debe proceder a su correspondiente análisis.
Se determinarán:
Diferencias entre nuestras operaciones, resultados, características, etc. respecto a las de nuestros competidores.
Estas diferencias, nos darán idea de aquellos aspectos potenciales que podemos mejorar.
Acciones de mejora a aplicar en un futuro inmediato.
Integración de los resultados del benchmarking
Convertir en acciones de mejora, asociadas a objetivos, aquellas oportunidades de mejora detectadas.

La organización, integrará el resultado obtenido del benchmarking, dentro de la misma.
Conviene que los resultados del benchmarking, se comuniquen a toda la organización, con objeto de fomentar la
implicación y la participación de todas las personas, en la consecución de los objetivos marcados.
PUESTA EN MARCHA BENCHMARKING

Puesta en marcha de acciones de mejora
En esta fase, se trata de poner en práctica las acciones de mejora identificadas, de cara a la consecución de los
objetivos marcados como consecuencia del análisis del benchmarking.
Se deberán definir:
Acciones a realizar
Recursos necesarios
Responsables de dichas acciones
Plazos y revisiones periódicas de la implantación de las acciones de mejora
Objetivos definidos
Indicadores asociados a los objetivos definidos
Seguimiento
Una vez implantadas las acciones de mejora, deberemos verificar que se obtienen los objetivos definidos.
Para ello, se verificará la efectividad de dichas acciones de mejora, realizando un adecuado seguimiento de las
mismas.
SEGUIMIENTO BENCHMARKING
Seguimiento:
Una vez implantadas las acciones de mejora, deberemos verificar que se obtienen los objetivos definidos.
Para ello, se verificará la efectividad de dichas acciones de mejora, realizando un adecuado seguimiento de las
mismas.
FACTORES CRÍTICOS BENCHMARKING

Factores críticos del benchmarking
Debemos preguntarnos: ¿a qué característica le vamos a aplicar benchmarking?
Es importante plantearnos cuestiones como:
¿Cuál es el factor crítico de éxito más importante para la organización?

¿Qué factores están causando los problemas más graves?
¿Qué factores son críticos en la satisfacción del cliente?
¿Cuáles son los problemas más importantes detectados en la organización?
¿En qué factores están localizadas las mayores presiones competitivas?
¿Dónde se tienen los mayores costes?
¿En qué puntos podemos mejorar?
¿En qué aspectos podemos diferenciarnos del resto de competidores?
FACTORES CRÍTICOS BENCHMARKING

Socios de benchmarking
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos más importantes es el de la selección o el
establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a relacionar, para desarrollar el estudio
de benchmarking.
La empresa interesada en realizar el estudio, deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el
benchmarking, quienes serán sus socios en el estudio comparativo.
Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio se tendrán que enfrentar, una vez hecha
la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía
en el estudio, como su socio de benchmarking.
El tipo de benchmarking que se esté realizando, tiene mucho que ver con la selección de los socios. Por ejemplo: si
se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ninguna limitación entre
los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar
inconveniente alguno.
En cambio, al realizar un estudio contra la competencia, por lo general éste se dificulta debido a la desconfianza o
a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc., de manera que la competencia por lo
general piensa que estos estudios son para robar información.
A CONSIDERAR...
El benchmarking es una herramienta de mejora, la cual tiene como objetivo compartir

experiencias y buenas prácticas, generando sinergias entre los socios de benchmarking,
de forma que “todas las partes ganan”
El benchmarking permite aumentar la eficiencia, disminuir los costes, ser más

competitivos, potenciar las relaciones interpersonales e interdepartamentales dentro o
fuera de la organización. Fomenta además la transparencia y la colaboración.

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Profesora: Johanna Abrigo

Hasta los 90’s para diseñar estrategias el enfoque estaba en la Industria.

Los recursos pueden dividirse en:

Clasificación de las Capacidades

Las capacidades o competencias se asocian al uso que se le da a los

Es posible distinguir dos tipos:

Se refiere a aquellas actividades que se desempeñan mejor que otras

Con el fin de analizar las capacidades de la empresa se

Lo anterior se logra utilizando el concepto de cadena de

Las cadenas de valor entre cada compañía rival varía.

La estructura de actividades varía dependiendo de la industria, por

Industria pulpa y papel

Algunas herramientas que permiten identificar las

Análisis hecho por el fundador o dueño de la

Propone preguntas para determinar qué recursos pueden ser base de

En el análsis VRIO los recursos se entienden como en su más amplia

APLICAR MODELO VRIO

El benchmarking posee las siguientes etapas:

Identificar las actividades del negocio que necesitan ser

Identificación de las Fortalezas y Debilidades

Una fortaleza es una característica que le proporciona mayor

Puede asumir varias formas, como por ejemplo:

Una habilidad o destreza importante

Una debilidad refleja una carencia para la empresa, que la pone en

La debilidad se puede asociar a:

Planificación del benchmarking

Identificar qué aspectos se van a someter a benchmarking

Identificar con qué organizaciones, secciones, etc. nos vamos a comparar.

Determinar cómo será la recopilación de información y datos

ANÁLISIS - INTEGRACIÓN BENCHMARKING

Integración de los resultados del benchmarking

Convertir en acciones de mejora, asociadas a objetivos, aquellas oportunidades de mejora detectadas.

PUESTA EN MARCHA BENCHMARKING

FACTORES CRÍTICOS BENCHMARKING

Debemos preguntarnos: ¿a qué característica le vamos a aplicar benchmarking?

Es importante plantearnos cuestiones como:

¿Cuál es el factor crítico de éxito más importante para la organización?

FACTORES CRÍTICOS BENCHMARKING

El benchmarking es una herramienta de mejora, la cual tiene como objetivo compartir

El benchmarking permite aumentar la eficiencia, disminuir los costes, ser más

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