Plan Estratégico Empresarial

PLAN ESTRATEGICO 2017- 2021
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

2017 - 2021
ADS SOFTWARE CIA. LTDA
INDICE
1. INTRODUCCION.........................................................................................................................3
2. MARCO CONCEPTUAL..............................................................................................................4
2.1 MISIÓN...................................................................................................................................4
2.2 VISIÓN....................................................................................................................................4
2.3 VALORES...............................................................................................................................4
2.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESPECIFICOS.................................................................5
3. MATRIZ DAFO............................................................................................................................6
3.1 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO......................................................................................6
3.1.1 ANALISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR.........................................................8
3.1.2. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN BCG......12
3.1.3 ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ DE PORTER...........................15
3.1.4 ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: PEST.......................................................18
4. IDENTIFICACION ESTRATEGICA..........................................................................................20
4.1 DEFINICIÓN DE EJES ESTRATÉGICOS...........................................................................23
4.2 MATRIZ S.M.AR.T. - PREOBJETIVOS ESTRATÉGICOS................................................25
4.3 MATRIZ DE IMPACTO Y FACTIBILIDAD.......................................................................28
4.4 MATRIZ ESTRATEGICA....................................................................................................32
4.5 PLAN DE ACCION PARA CUMPLIMIENTO PLAN ESTRATEGICO ADS....................36
5. MATRIZ CAME..........................................................................................................................42
2
1. INTRODUCCION
El Plan Estratégico Empresarial específica cual es la misión de Fénix Corp define los ejes
estratégicos sobre los que hay que actuar para la consecución de la misma. Un análisis de la
situación nos ha proporcionado una visión de futuro deseable y así como los objetivos que
debemos conseguir en cada uno de estos ejes. Para la consecución de estos objetivos se han
elaborado unas acciones a realizar y se han definido una serie de indicadores que nos
permitirán comprobar si los hemos alcanzado.
El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos
en ejecutar una estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su planificación y
asignación de recursos son fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un
Plan Estratégico puede entenderse como el conjunto de acciones que han de llevarse a cabo
para alinear los recursos y potencialidades al objeto de conseguir el estado deseado, es
decir, adaptación y adquisición de competitividad empresarial.
Por otra parte la elaboración del Plan estratégico Empresarial nos ha permitido reflexionar
y adquirir un conocimiento de nuestro servicio. Visualizar dónde quiere estar, dónde está
actualmente y, qué camino tendrá que trazar para llevarle a otro estado.
3
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 MISIÓN
Proveer soluciones informáticas funcionales y adaptables a los continuos cambios

empresariales, para satisfacer las necesidades de los clientes.
2.2 VISIÓN
Consolidarnos como líderes en el mercado de software de gestión para PYMES En el

año 2021, ofreciendo soluciones integrales e innovadoras acorde a los avances y
tendencias tecnológicas.
2.3 VALORES
Cal
ida
d
Eficacia
Compromiso
Ética
Innovación
Profesionalismo
Calidad: produce satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y dota de

herramientas prácticas para una gestión integral.
Eficacia: direccionar los esfuerzos hacia metas que tengan sentido y que ayuden a la
supervivencia y crecimiento de la empresa.
Compromiso: vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la

organización, debido a su motivación completa.
4
Ética: son los valores y normas que poseen los gerentes y empleados y se utiliza para tomar
decisiones sobre lo que es un comportamiento adecuado.
Innovación: la empresa realiza cambios organizacionales, productivos o tecnológicos con

el único fin de ser más eficiente y conseguir una mejor posición en el mercado.
Profesionalismo: la empresa cuenta con profesionales capacitados en las diferentes áreas

con un total compromiso, mesura y responsabilidad, acorde a su formación específica.
2.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESPECIFICOS
MISIÓN OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

GENERALES O
ESTRATÉGICOS
Desarrollar el conocimiento de los procesos en los

Desarrollar subproductos diferentes giros de negocio para la creación de nuevas
a medida basados en la funcionalidades
suite de Fénix
Implementar una metodología para la investigación y
Proveer
desarrollo de nuevas tecnologías, tendencias y
soluciones
herramientas, basados en las funcionalidades básicas
informáticas
de otros productos
funcionales y
adaptables a
los continuos Desarrollar el nivel de Elevar el conocimiento del equipo técnico mediante
cambios conocimiento del equipo capacitación continua
empresariales, técnico para brindar un Priorizar la atención al cliente, utilizando las
para satisfacer servicio de calidad herramientas disponibles aplicando el plan de
las necesidades implementación
de los clientes. Convertir a nuestros grupos objetivos en socios
Incrementar y mejorar los estratégicos
canales de distribución
Trabajar enfocados hacia el mercado identificando
oportunamente las necesidades optimizando costos
Implementar Marketing Digital como herramienta
Desarrollar y consolidar comercial
el Departamento
Marketing y Comercial Desarrollar la habilidad para generar soluciones
ajustadas a las necesidades de los clientes, basados en
el conocimiento del portafolio de productos
5
3. MATRIZ DAFO
3.1 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y
oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe
gestionar.
AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES
AN ÁLISIS DE
DEBILIDADES RECU RSOS Y
ANÁLISIS CAPACIDADE
INTERNO S DE LA
FORTALEZAS EMPRESA
FIG.1. Análisis interno y externo
MATRIZ FODA DE ADS SOFTWARE
FORTALEZAS DEBILIDADES
1- Portafolio de productos adaptables a diferentes 1- Falta de incentivos al personal (Talento

giros de negocios en el segmento PYMES Humano)
2- Canales de distribución 2- Plataforma de desarrollo descontinuada
3- Formación continua de Recurso Humano 3- No se tiene un plan de desarrollo para
4- Personalización de productos ajustados a las canales de distribución
necesidades del cliente 4- No tenemos actividades de post-venta
5- Herramientas web accesibles para el cliente 5- No existe un análisis financiero
6- Optimización de Recurso Financiero 6- no existe posicionamiento de la marca
7- Reconocimiento de la marca en el mercado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1- Desarrollar y afianzar relaciones con los gremios 1- Competencia agresiva en precios y

y asociaciones tecnología
2- Base de clientes de Fénix con necesidad de 2- Inestabilidad económica-política del país
nuevos productos 3- Reducido Capital de Inversión en las
6
3- Acceso a nuevos nichos de mercado empresas

4- Alianzas estratégicas 4- Leyes que restringe la actividad de software
5- Acceso a fuentes de capacitación
6- Cambios frecuentes en las entidades de control
Tabla N°1: Matriz FODA
MATRIZ FODA DE ACUERDO A LOS FACTORES
Factores FORTALEZAS DEBILIDADES

Factores Externos
Internos
Estrategias FO Estrategias DO
OPORTUNIDAD 1. Desarrollar un plan para 1. Desarrollar un plan
ES
asociarse, socializar, comercial post-venta
relacionar y ofertar productos 2. Crear y aplicar políticas
con los gremios. para los canales de
2. Elaborar un plan de negocios distribución
para nuevos nichos de 3. Crear Administración de
mercado. Talento Humano.
3. Plan de formación continúa. 4. Optimización de Recurso
4. Crear una metodología de Financiero
desarrollo.
5. Optimización de Recurso
Financiero.
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
1. Políticas comerciales por 1. Re manufactura de
zonas productos Fénix, elaborar
2. Software como servicio un estudio de factibilidad
SAAS para desarrollo o adopción
3. Optimización de Recurso de un ERP
Financiero 2. Costos de producción y
Arquitectura Empresarial
3. Optimización de Recurso
7
Financiero.
Tabla N°2: Matriz FODA (Estrategias)
3.1.1 ANALISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR

Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es una herramienta que permite a la empresa identificar aquellas

actividades o fases que pueden aportarle un mayor valor añadido al producto final. Intenta
buscar fuentes de ventaja competitiva.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Actividades Primarias
 Actividades de Apoyo
 Margen
Las Actividades Primarias: son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su
producción, logística, comercialización, etc.
 Marketing (publicidad en diferentes medios, contenido de valor, mailing,

lanzamiento de productos, buscar posicionamiento de producto, estudio de mercado,
alianzas estratégicas, webinar).
 Comercial (negociaciones, conversión de oportunidades, demostraciones de

productos, seguimiento de oportunidades, diseño de soluciones conforme a las
necesidades, facturación, automatización - negociaciones, legalización de contratos,
entradas, orden de instalación, fortalecimiento de canales de distribución)
 Implementación (recepción de la orden de instalación, asignación de técnico,

elaboración de cronograma de actividades, capacitación, seguimiento, supervisión,
cierre, verificación)
8
 Cartera (recepción del primer anticipo, informe de negociaciones, cobranza,

automatización de gestión de cartera, informe de suspensión de servicio)
 I+D (arquitecto de software, recepción de requerimientos, realización de diseño,

costeo, desarrollo, pruebas, mantenimiento)
 Soporte Técnico (recepción tiket, call center, agenda, conocimiento técnico para
soporte, tiempos de respuesta, prioridad, base de conocimiento, cumplimiento de
tareas administrativas, capacitación, facturación móvil, indicadores, manejo de
portafolio de productos)
 Post Venta (verificación de cartas de finalización, seguimiento de clientes, reventa

de portafolio de productos, encuestas de satisfacción e implementación)
Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:
 Infraestructura Empresarial (administración, contabilidad, calidad, relaciones

públicas, asesoría legal, gerencia)
 Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación, incentivo,

evaluación por competencias)
 Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos

e ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D)
 Finanzas (análisis financiero, indicadores, inversiones)
El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
9
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADESDEAPOYO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMAN OS

M
a
SOPORTE TECN ICO r
g
DESARROLLO DE TECN OLOGÍAS e
n
Talento
Marketing Comercial I+D Financiero Post Venta
Humano
ACTIVIDADES PRIMARIAS
 A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una
de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No está de
acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En
caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje
de error ("¡REF!)
VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
0 1 2 3 4
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en la producción de
X
productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente más avanzados de
X
su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente y
X
eficaz.
4. Los medios técnicos y tecnológicos de la empresa están preparados para competir

X
en un futuro a corto, medio y largo plazo.
5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i. X
6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una principal
X
fuente de ventaja competitiva.
7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como escaparate

virtual de productos/servicios, sino también para establecer relaciones con clientes y X
proveedores.
8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una

X
tecnología difícil de imitar.
9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste, de

X
su cadena de producción, siendo ésta una de sus principales ventajas competitivas.
10
10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara

X
respecto a sus competidores.
11. Los canales de distribución de la empresa son una importante fuente de ventajas
X
competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente,

X
valorados por el cliente respecto a nuestros competidores.
13. La empresa dispone y ejecuta un sistemático plan de marketing y ventas. X
14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera. X
15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus clientes

cortando los plazos de ejecución, personalizando la oferta o mejorando las X
condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo.
16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores

X
productos y servicio de éxito demostrado en el mercado.
17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del éxito de la empresa,
X
considerándolos incluso como el principal activo estratégico.
18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas,
X
objetivos y estrategias de la organización.
19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros. X
20. La gestión del circulante está optimizada. X

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los
X
productos de la empresa.
22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que la empresa
genera, en la gestión de relación con el cliente y en el posicionamiento estratégico X
previamente definido.
23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que

X
tenemos como principal propósito el deleitarlos día a día.
24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja

X
competitiva de nuestra empresa respecto al sector.
25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas

X
competitivas respecto a nuestros competidores.
POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA 57%
Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser
de su interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor.
EXISTENCIA DE UN ARQUITECTO DE SOFTWARE, NO SE EMPLEA METODOLOGIAS, NO

EXISTE CERTIFICACIONES, OPTIMIZAR EL USO DE HERRAMIENTAS Y FORMACION,
SISTEMATIZAR E IMPLEMENTAR PLAN MARKETING, SOCIALIZACION DEL PLAN
ESTRATEGICO, IMPLEMENTAR POLITICAS DE MARKETING Y COMERCILIZACION,
11
DESARROLLO DE FORMACION TECNICA Y EVALUADA.
FORTALEZAS
Portafolio de productos adaptables a diferentes giros de negocios en el
F1: segmento PYMES
F2: Herramientas web accesibles para el cliente
F3: Canales de distribución
F4: Formación continua de Recurso Humano
F5: Personalización de productos ajustados a las necesidades del cliente
F6: Optimización de Recurso Financiero
F7: Reconocimiento de la marca en el mercado
DEBILIDADES
D1: No existe trabajo en equipo y falta de compromiso
D2: No existe manuales de procesos y funciones
D3: Plataforma de desarrollo descontinuado
Personal sin especialización acordes al giro del negocio
D4:
D5: Resistencia al cambio
D6: No existe una adecuada comunicación interna
D7: Desconocimiento de objetivos y estrategias de la empresa
D8: No se tiene un plan de desarrollo para canales de distribución
Limitaciones en el conocimiento de los productos para poder desarrollar
soluciones
D9:
D10: Falta de comunicación empresarial
D11: No tenemos actividades de post-venta
D12: Falta de incentivos al personal (Talento Humano)
12
3.1.2. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN BCG
Toda empresa debe analizar de forma periódica su cartera de productos y servicios.
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método

gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en
la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de
negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para determinar en qué
negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con
cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad
de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.
0.40 MATRIZ BCG ADS
0.20
0.00
- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-0.20
-0.40
-0.60
-0.80
-1.00
MATRIZ BCG
13
 A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos

calcular el posicionamiento de su cartera de productos en la matriz B.C.G. Para ello
rellene las siguientes tablas con la mayor precisión posible.
Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos
en las celdas con fondo color blanco y fuente color azul. Podrá consultar los comentarios
aclaratorios en algunas de las celdas.
PREVISIÓN DE VENTAS
VENTA % S/
PRODUCTOS S TOTAL
SISTEMA
COMERCIAL 296.193 49,92%
PLAN EDOC 95.400 16,08%
SOP TEC 98.367 16,58%
LICENCIAS 56.083 9,45%
PLAN SOP TEC 47.237 7,96%
TOTAL 593.280 100,00%
TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

PERIODOS MERCADOS
14
SISTEMA
COMERCIA PLAN SOP PLAN
L EDOC TEC LICENCIAS SOP TEC
-
2012 2013 8,00% 0,00% 21,00% -3,00% 100,00%
2013 2014 9,00% 0,00% 39,00% 33,00% 15,00%
2014 2015 -18,00% 100,00% 15,00% -24,00% 27,00%

-
2015 2016 -15,00% 63,00% 17,00% -36,00% -1,00%
2016 2017 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
SISTEM
A
BCG
COMER LICEN PLAN SOP
CIAL PLAN EDOC SOP TEC CIAS TEC
TCM -1,20% 20,00% 5,20% -4,00% 20,00%
PRM 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

%
S/VT
AS 50% 16% 17% 9% 8%
EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de

euros)
AÑO MERCADOS
S SISTEMA
COMERCI PLAN SOP PLAN SOP
AL EDOC TEC LICENCIAS TEC
2012
2013
2014
2015
2016
2017
NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO

SISTEMA PLAN
COMERCIAL PLAN EDOC SOP TEC LICENCIAS SOP TEC
EMP EMP 56. EMP 47.
RES 95.40 RES EMPRE 08 RES 23
A 296.193 EMPRESA 0 A 98.367 SA 3 A 7
15
Com Com Ve Com Ve

petid Venta petid Compet nta petid nta
or Ventas Competidor s or Ventas idor s or s
CP1- CP2- CP3-
1 CP2-1 1 CP2-1 1
CP1- CP2- CP3-
2 CP2-2 2 CP2-2 1
CP1- CP2- CP3-
3 CP2-3 3 CP2-3 1
CP1- CP2- CP3-
4 CP2-4 4 CP2-4 1
CP1- CP2- CP3-
5 CP2-5 5 CP2-5 1
CP1- CP2- CP3-
6 CP2-6 6 CP2-6 1
CP1- CP2- CP3-
7 CP2-7 7 CP2-7 1
CP1- CP2- CP3-
8 CP2-8 8 CP2-8 1
CP1- CP2- CP3-
9 CP2-9 9 CP2-9 1
Mayo Mayo Mayo
r 0 Mayor 0 r 0 Mayor 0 r 0
3.1.3 ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ DE PORTER

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la
amenaza de nuevos competidores y productos sustitutivos, así como el poder de
negociación de los proveedores y clientes, teniendo en cuenta el grado de competencia del
sector. Esto proporciona una clara imagen de la situación competitiva de un mercado en
concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la intensidad competitiva, la
rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de éste. Por ejemplo,
si un sector está obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para
financiar el desarrollo de productos sustitutivos dentro del mismo sector.
 A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el
estado actual de su empresa. Valore su perfil competitivo en la escala Hostil-
Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su caso particular, relativa al análisis
del entorno próximo.
16
Muy
PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto
Alto
Favorable
Rivalidad
empresas del
sector
- Crecimiento Lento X Rápido
- Naturaleza de los Mucho
X Pocos
competidores s
- Exceso de
capacidad productiva Si X No
- Rentabilidad media
del sector Baja X Alta
- Diferenciación del
producto Escasa X Elevada
- Barreras de salida Bajas X Altas
Barreras de
Entrada
- Economías de
escala No X Si
- Necesidad de
capital Bajas X Altas
- Acceso a la
tecnología Fácil X Difícil
- Reglamentos o
leyes limitativos No X Sí
- Trámites
burocráticos No X Sí
- Reacción esperada
actuales Escasa X Enérgica
competidores
Poder de los
Clientes
- Número de clientes Pocos X Muchos
- Posibilidad de
Peque
integración X Grande
ascendente ña
- Rentabilidad de los
clientes Baja X Alta
- Coste de cambio
de proveedor para Bajo X Alto
cliente
17
Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Grande X Pequeña
Sustitutivos
> La situación actual del mercado es favorable a la

CONCLUSIÓN Total
empresa.
53
3.1.4 ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: PEST

PEST: es un acrónimo y las letras representan el macro entrono de la empresa.
VALORACIÓN
Está
Está En
En total No está basta
AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. de total
desacue de nte de
acuer acuer
rdo acuerdo acuer
do do
do
0 1 2 3 4
18
1. Los cambios en la composición étnica de los consumidores de

nuestro mercado está teniendo un notable impacto.
X
2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto

en la demanda.
X
3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la

oferta de nuestro sector.
X
4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto

en la oferta del sector donde operamos.
X
5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan

considerablemente en la demanda de los productos/servicios del X
sector donde operamos.
6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la

economía de las empresas del sector donde operamos.
X
7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la

operativa del sector donde actuamos.
X
8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas

son claves en el desarrollo competitivo del mercado donde X
operamos.
9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor,

en la manera de producir bienes y/o servicios es muy importante.
X
10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el

funcionamiento del sector donde actuamos.
X
11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan

crucialmente al mercado donde operamos.
X
12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo

financiero del sector donde trabaja nuestra empresa.
X
13. La globalización permite a nuestra industria gozar de

importantes oportunidades en nuevos mercados.
X
14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo

económico de nuestra empresa y nuestro sector.
X
15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector

impactan en la situación económica de sus empresas.
X
16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo

tecnológico de las empresas de nuestro sector.
X
17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están

impactando en la demanda de nuestros productos/servicios y en los X
de la competencia.
18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde

trabajamos.
X
19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o

referente en el empleo de aplicaciones tecnológicas.
X
19
20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es

condición "sine qua non" innovar constantemente.
X
21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro

sector.
X
22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos

socialmente responsables, en el plano medioambiental.
X
23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente

de ventajas competitivas.
X
24. La creciente preocupación social por el medio ambiente

impacta notablemente en la demanda de productos/servicios X
ofertados en nuestro mercado.
25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el

sector donde opera nuestra empresa.
X
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS EN EL

FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES POLÍTICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE
LA EMPRESA
HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES ECONÓMICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE
LA EMPRESA
HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES TECNOLÓGICOS EN EL FUNCIONAMIENTO
DE LA EMPRESA
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DEL FACTOR MEDIO AMBIENTAL EN EL
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
4. IDENTIFICACION ESTRATEGICA
Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, es momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el
logro de sus objetivos empresariales.
Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su
empresa son los siguientes:
No existe trabajo en equipo y falta de compromiso

No existe manuales de procesos y funciones
DEBILIDADES Plataforma de desarrollo descontinuado D2
Personal sin especialización acordes al giro del negocio
Resistencia al cambio
20
No existe una adecuada comunicación interna

Desconocimiento de objetivos y estrategias de la empresa
No se tiene un plan de desarrollo para canales de distribución D3
Limitaciones en el conocimiento de los productos para poder desarrollar soluciones
Falta de comunicación empresarial
No tenemos actividades de post-venta D4
Falta de incentivos al personal (Talento Humano) D1
Competencia agresiva en precios y tecnología A1
Inestabilidad económica-política del país A2
AMENAZAS
Reducido Capital de Inversión en las empresas A3
Leyes que restringen la actividad de software A4
Portafolio de productos adaptables a diferentes giros de negocios en el
segmento PYMES F1
Herramientas web accesibles para el cliente
Canales de distribución F2
FORTALEZAS
Formación continua de Recurso Humano F3
Personalización de productos ajustados a las necesidades del cliente F4
Optimización de Recurso Financiero
Reconocimiento de la marca en el mercado
Desarrollar y afianzar relaciones con los gremios y asociaciones O1
Acceso a fuentes de capacitación
Base de clientes de Fénix con necesidad de nuevos productos O2
OPORTUNIDADES
Acceso a nuevos nichos de mercado O4
Cambios frecuentes en las entidades de control
Alianzas estratégicas O3
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo
y 4=En total acuerdo.
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
F1 4 4 4 4
FORTALEZAS F2 2 2 3 2
F3 1 4 2 4
21
F4 1 4 1 3
Total 45 8 14 10 13
Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

y 4=En total acuerdo
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
F1 4 1 1 3
F2 1 1 1 4
FORTALEZAS
F3 4 1 1 4
F4 4 1 1 4
Total 36 13 4 4 15
Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

y 4=En total acuerdo .
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
D1 0 0 0 0
DEBILIDADE D2 4 4 4 4
S D3 2 3 3 3
D4 1 4 1 4
Total 37 7 11 8 11
Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

y 4=En total acuerdo
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
22
D1 2 0 0 0
D2 4 0 0 1
DEBILIDADES
D3 4 0 0 0
D4 4 3 3 0
Total 21 14 3 3 1
SINTESIS DE RESULTADOS
Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción
Deberá adoptar estrategias de

FO Estrategia Ofensiva 45
crecimiento
La empresa está preparada para
AF Estrategia Defensiva 36
enfrentarse a las amenazas
Se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas
AD Estrategia de Supervivencia 21
necesarias para luchar con la
competencia
La empresa no puede
aprovechar las oportunidades
OD Estrategia de Reorientación 37
porque carece de preparación
adecuada
La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.
4.1 DEFINICIÓN DE EJES ESTRATÉGICOS

Nº EJES ESTRATEGIA CONCLUSIONES
Desarrollar un plan para
Posicionamiento en la mente del
MARKETIN asociarse, socializar, relacionar
1 consumidor y oportunidad de
G y ofertar productos con los
prospección
gremios (F1:O1,O4)
Consolidación de los productos en el
mercado, desarrollo de nuevos
Elaborar un plan de negocios
COMERCIA subproductos para productos
2 para nuevos nichos de mercado
L existentes
(F2,F7:O3)
Fuente: Guía 4 - Elaboración Plan de
Negocio.
3 TALENTO Plan de formación continua Capacitación en base a evaluación
HUMANO (F3: O5) por competencias, medida y
23
justificada
Adoptar metodología.
Crear una metodología de Investigación, desarrollo,
4 I+D+i
desarrollo (F4,F5:O6) automatización del despliegue y
actualización
Desarrollar un Plan de Post venta
POST- Desarrollar un plan comercial
5 para revender a los clientes, Fuente:
VENTA post-venta (D4,D6:O2)
Fundamentos del Marketing
Crear un manual de políticas de
Crear y aplicar políticas para
COMERCIA distribución y sus clasificaciones
6 los canales de distribución
L Fuente: Fundamentos de Marketing
(D3:O3)
capt. 7 La Distribución
Formación y evaluación por
competencias.
TALENTO Crear Administración de
7 Utilización óptima de herramientas.
HUMANO Talento Humano (D1:O5)
Fuente: Guía Idalberto Chiavenato y
Vinicio Merizalde
Lista de precios por distribuidor
Precios por producto
COMERCIA Políticas comerciales por zonas
8 Comisiones por distribuidor
L (F1:A1)
Porcentaje de descuento compartido
Auditoria conforme a los contratos
COMERCIA Software como servicio SAAS,
9 Desarrollar un producto SAAS
L (F1,F2:A3)
Realizar un estudio de factibilidad
Re manufactura de productos para un nuevo producto.
Fénix, elaborar un estudio de
10 I+D+i
factibilidad para desarrollo o Presentar una solución re
adopción de un ERP (D2:A1). manufacturada de los productos
actuales
11 MARKETIN Plan de comunicación Difundir en los medios las
24
actividades empresariales y de los

empresarial principales colaboradores y
G Análisis de la competencia directivos para posicionamiento de la
(D6:A1) marca mediante la responsabilidad
social empresarial
Diseñar un sistema de medición para
Costos de producción y
FINANCIE obtención de los costos
12 Arquitectura Empresarial
RO
(D5:A2)
Implementar arquitectura empresarial
FINANCIE Optimización de Recurso Optimización, evaluacion y control
13
RO Financiero de las inversiones,
25
4.2 MATRIZ S.M.AR.T. - PREOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PRE - OBJETIVOS
FACTOR
FACTOR FACTOR ASIGNABL RECURSO DE
N° EJE
ESPECÍFICO MEDIBLE E S EJECUCI
ÓN
Crear nuevas alianzas y
Posicionamiento en la Tecnológicos
aprovechar las existentes con
MARKETIN mente del consumidor y N° de Convenios Jefatura de Financieros
1 2 año los gremios para dar a
G oportunidad de con Asociaciones Marketing Humanos
conocer nuestra empresa y
prospección Materiales
productos
Consolidación de los
productos en el Índice de
mercado, desarrollo de crecimiento de Medir el crecimiento de los
Tecnológicos
nuevos subproductos productos existentes productos vigentes
COMERCIA Jefatura Financieros
2 para productos Matriz BSG 5 años
L Comercial Humanos
existentes Actualizar el portafolio de
Materiales
Fuente: Guía 4 - Índice de productos y subproductos
Elaboración Plan de subproductos
Negocio
Capacitación en base a Tecnológicos
TALENTO evaluación por Porcentaje de Talento Financieros Promover el desarrollo
3 5 años
HUMANO competencias, medida y rendimiento Humano Humanos personal y profesional
justificada Materiales
Adoptar metodología. Tecnológicos Desarrollar proyectos nuevos
N ° de proyectos Jefatura de
4 I+D+i Investigación, Financieros 5 años y de mantenimiento con la
terminados Desarrollo
desarrollo, Humanos finalidad en monetizarlos
automatización del
despliegue y Materiales
actualización
Desarrollar un Plan de
Tecnológicos
Post venta para revender Incrementar el número de
POST- Jefatura Financieros
5 a los clientes, Fuente: Nª reventas 5 años reventas a nuestra base de
VENTA Comercial Humanos
Fundamentos del clientes
Materiales
Marketing
Crear un manual de
políticas de distribución Tecnológicos
COMERCIA y sus clasificaciones Nº de Jefatura Financieros Implementar las políticas
6 1 año
L Fuente: Fundamentos de implementaciones Comercial Humanos para distribuidores
Marketing capt. 7 La Materiales
Distribución
Formación y evaluación
por competencias.
Tecnológicos
Utilización óptima de % Cumplimiento de
TALENTO Talento Financieros Implementar evaluacion por
7 herramientas. nivel de 2 años
HUMANO Humano Humanos competencias
Fuente: Guía Idalberto competencia
Materiales
Chiavenato y Vinicio
Merizalde
Lista de precios por
distribuidor
Precios por producto Tecnológicos
COMERCIA Comisiones por % Cumplimientos Jefatura Financieros Definir tarifas por productor
8 1 año
L distribuidor sobre presupuesto Comercial Humanos y distribuidor
Porcentaje de descuento Materiales
compartido
Auditoria conforme a
los contratos
Tecnológicos
COMERCIA Desarrollar un producto Nº de servicios por Marketing y Financieros Incursionar en un nuevo
9 1 año
L SAAS arrendamiento Comercial Humanos nicho de mercado
Materiales
Realizar un estudio de
factibilidad para un
Tecnológicos
nuevo producto.
Nº de mejoras de Jefatura de Financieros Mejorar nuestros productos
10 I+D+i 5 años
manufacturación Desarrollo Humanos actuales
Presentar una solución
Materiales
re manufacturada de los
productos actuales
Difundir en los medios
las actividades
empresariales y de los
principales Tecnológicos
MARKETIN colaboradores y Nº de presencia en Jefatura de Financieros Socializar las actividades
11 5 años
G directivos para los medios Marketing Humanos empresariales
posicionamiento de a Materiales
marca mediante la
responsabilidad social
empresarial
Diseñar un sistema de
medición para Tecnológicos
FINANCIER obtención de los costos Gestión Financieros Gestionar los costos
12 Costo por persona 5 años
O Externa Humanos operativos
Implementar Materiales
arquitectura empresarial
13 FINANCIER Optimización, ROI Gestión Tecnológicos 5 años Conocer la rentabilidad sobre

Financieros
evaluacion y control de
O Externa Humanos la inversión
las inversiones,
Materiales
4.3 MATRIZ DE IMPACTO Y FACTIBILIDAD
ALTA FACTIBILIDAD BAJO

IMPACTO IMPACTO ALTA FACTIBILIDAD ALTO IMPACTO
Socializar las actividades empresariales Mejorar nuestros productos actuales
Desarrollar proyectos nuevos y de

Definir tarifas por productor y distribuidor mantenimiento con la finalidad en monetizarlos
FACTIBILIDAD
Implementar evaluacion por competencias
Crear nuevas alianzas y aprovechar las

existentes con los gremios para dar a Promover el desarrollo personal y profesional
conocer nuestra empresa y productos Incrementar el número de reventas a nuestra base de
clientes
Gestionar los costos operativos Medir el crecimiento de los productos vigentes
Actualizar el portafolio de productos y

subproductos
Incursionar en un nuevo nicho de mercado

Conocer la rentabilidad sobre la inversión
Implementar las políticas para distribuidores

BAJA FACTIBILIDAD BAJO
BAJA FACTIBILIDAD ALTO IMPACTO
IMPACTO
OBJETIVOS
Marketing
11 -Socializar las actividades empresariales

1- Crear nuevas alianzas y aprovechar las existentes con los gremios para
dar a conocer nuestra empresa y productos
CLIENTE
2.1-Medir el crecimiento de los productos vigentes

2.2-Actualizar el portafolio de productos y subproductos
Comercial 9- Incursionar en un nuevo nicho de mercado
6- Implementar las políticas para distribuidores CLIENTE
8- Definir tarifas por productor y distribuidor
Talento
7- Implementar evaluacion por competencias
Humano 3- Promover el desarrollo personal y profesional TALENTO
HUNAMO
10- Mejorar nuestros productos actuales INTERNO

I+D+i 4- Desarrollar proyectos nuevos y de mantenimiento con la finalidad en
monetizarlos PRODUCCION
12- Gestionar los costos operativos FINANCIERO

Financiero 13- Conocer la rentabilidad sobre la inversión
5- Conocer la rentabilidad sobre la inversión CLIENTE

Post Venta
31
MAPA ESTRATÉGICO DE WACKENHUT
PERSPECTIVA FINANCIERA
Inc re me nta r
utilid a d e s
Re d uc ir Inc re me nta r
Co sto s la s ve nta s
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Me jo r Se rvic io
Inve stig a c ión Pre c io s Disp o nib ilid a d Tie mp o d e

d e me rc a d o Ac c e sib le s d e l p ro d uc to Re sp ue sta
PERSPECTIVA INTERNA
Aba ste c imie nto a Inno va c ió n Co ntro l

ba jo s c o sto s Te c no ló g ic a p e rma ne nt
PERSPECTIVA INTERNA
Eq uip o d e
Ca pa c ita c ió n Me jo ra r la Eva lua r e l
Tra b a jo
Té c nic a c o munic a c ió n d e se mp e ño
Pro a c tivo
PERFIL ESTRATEGICO:
ESTRATEGIA DE DESARROLLO LIDER EN COSTOS

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO - PENETRACION
ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD RETADOR
32
OBJETIVOS
TALENTO
7 Implementar evaluacion por competencias
HUMANO
10 I+D+i Mejorar nuestros productos actuales
5 POST-VENTA Incrementar el número de reventas a nuestra base de clientes
Medir el crecimiento de los productos vigentes

2 COMERCIAL
Actualizar el portafolio de productos y subproductos
33
4.4 MATRIZ ESTRATEGICA

MATRIZ ESTRATÉGICA
PERSPECTIVA OBJETIVO IND. IND. TENDEN. META INICIATIVAS PRESUP RESPONSABLE

ESTRATÉGICO RESULTADO UESTO
Financiera Incrementar Monto USD Incrementar las Incremento 10% Plan de comercialización Comité
número de ventas ventas Plan de negocios Ejecutivo
clientes y ventas
Gestionar los % de Incrementar la Incremento Herramientas de análisis y Financiero

costos operativos rentabilidad rentabilidad costos
ROI
Clientes Crear nuevas Nº de Posicionamiento Cumplimiento 100 Colegios de Contadores del 4740,00 Jefatura de
alianzas convenios con en la mente del % Ecuador Marketing
asociaciones consumidor
Universidades de Ciencias
Oportunidad de Económicas Administrativas
prospección y de Comercio
Cámaras de Comercio y
Productividad del Ecuador
Socializar las Nº de Posicionamiento Incremento 100 Sociabilizar todas las 7800,00 Jefatura de
actividades presencia en de la marca % actividades empresariales Marketing
empresariales los medios mediante la
responsabilidad
social
Portafolio de No. Productos Crecimiento de Incremento 100 Crear un video de 0,00 Jefatura de
Productos Empaquetados productos Matriz % funcionalidad para vender Comercializaci
BSG fénix, actualizar página web, ón
revisión Guía 4 Elaboración
de Plan de Negocio, visita a
clientes para ofrecer nuevos
productos, sociabilización a
la empresa, contenido del
empaque
Incursionar en un N° de servicios Comercializar Cumplimiento 100 Marketear nueva forma de 600,00 Jefatura
nuevo nicho de por producto SAAS % arrendamiento, Comercial y
mercado arrendamient comercializar SAAS de Marketing
o acurdo a necesidad
Ofrecer a los contadores un
producto de arrendamiento
Nivel de % de clientes Retorno Incremento 80% Encuestas de satisfacción - 2000,00 Jefatura de

satisfacción alto satisfechos fidelizado de avance, atención al cliente, Post-Venta
clientes webinar de temas de interés,
información de
actualizaciones, desarrollar
un plan de post venta
Fuente: Fundamentos del
Marketing
Políticas % de Manual de Cumplimiento 90% Lista de precios por 1710,00 Jefatura de
Distribuidores satisfacción políticas de distribuidor, precios por Comercializaci
distribuidor distribución y sus producto, comisiones por ón
clasificaciones distribuidor, porcentaje de
descuento compartido,
seguimiento por
cumplimiento de metas,
capacitación, producto
Procesos Mejorar nuestros Nº de mejoras Productos Cumplimiento 70% Estudio Factibilidad Jefatura de
productos de Optimizados y Desarrollo
actuales manufacturaci funcionales
ón
Desarrollo de N ° de Desarrollar Incremento 80% Adoptar metodología. 10000,0 Jefatura de
nuevos Proyectos proyectos proyectos nuevos Investigación, desarrollo, 0 Desarrollo
terminados y de automatización del
mantenimiento despliegue y actualización.
con la finalidad Plan de aumento de
en monetizarlos productividad (Incentivos)
Conocimiento de % de Evaluacion de Incremento 50% Capacitaciones Jefaturas de la
productos conocimiento conocimientos empresa
de productos y
dominios
Automatizar Nº Procesos Optimización de Incremento 75% Sistemas automatizados para Jefatura de
Tareas automatizados tiempos gestión administrativa Desarrollo
administrativas
Mejorar la Valor USD Utilización CRM Incremento 100 Aplicación manual CRM 2280,00 Jefatura de
identificación el ventas % Metas por vendedor Comercializaci
conocimiento y el Evaluacion de portafolio de ón
contacto con el productos
cliente
Aprendizaje Implementar % de mejorar el nivel Cumplimiento 80% Plan de capacitación interno 0,00 Talento
en la evaluacion por conocimiento de conocimiento, externo , evaluación Humano
Organización competencias Crear confianza
con el cliente
Promover el % de Elevar el grado de Cumplimiento 80% Plan de Incentivos y 0,00 Talento

desarrollo productividad Compromiso, motivación Humano
personal y facturación
profesional técnicos,
Conocimiento prospección,
técnico para conversión,
direccionar proyectos
soporte
% CLIMA MEJORAR EL INCREMENTAR 20% Plan de integración 0,00 Talento
LABORAL CLIMA LABORAL Humano
Desarrollar una Nº Clientes Satisfacción del Cumplimiento 80% Estandarizar procesos 0,00 Talento
cultura de satisfechos cliente Humano
Trabajo en
equipo de cambio
e innovación
N ° de Productos para Aumento a 50% Adquirir conocimientos de 0,00 Jefatura de
proyectos ofertar a nuevos las nuevas tendencias Desarrollo
innovadores nichos de tecnológicas o procesos para
mercado nuevos nichos de mercado.
Arquitectura Nº Procesos Optimización de Reducir 15% Diseñar los procesos 2500,00 Jefatura de
empresarial definidos tiempos Desarrollo
4.5 PLAN DE ACCION PARA CUMPLIMIENTO PLAN ESTRATEGICO ADS

Misión
Proveer soluciones informáticas funcionales y adaptables a los continuos cambios empresariales, para satisfacer las necesidades de los clientes
Visión
Consolidarnos como líderes en el mercado de software de gestión para PYMES en el año 2021, ofreciendo soluciones integrales e innovadoras
acorde a los avances y tendencias tecnológicas.
LINEA PERSONAL FECHA DE
ANEX ESTRATEGIC RESPONSAB INVOLUCRAD ACTUACION Y
O A OBJETIVO ACCIONES LE O HERRAMIENTAS EVALUACION
Mejorar la Implementación de proceso Cronograma de
metodología de las para capacitaciones capacitación,
Por curso y
T.01/ CAPACITACIO capacitaciones Jefatura de Personal encuestas para
evaluaciones
T.02 N INTERNA dictadas al personal soporte técnico evaluacion
trimestrales
sobre productos
Fénix.
Mejorar tiempos de
respuesta , implementar en
menor tiempo, reducir Manual de
viajes a Quito y aumentar el implementacione
número de clientes s, sistema de
Mejorar la obtener en base
atendidos, realizar temas tickets, MSP,
percepción del encuestas
ATENCION puntuales de Jefatura de Personal Departamento
servicio del soporte primeros
AL CLIENTE técnico, fidelizar a los implementación remota soporte técnico de la empresa,
evaluacion, cada
Reducir al mínimo la vehículos,
T.01/ clientes 3 meses
atención de incidentes vía maquinas, Qlick,
T.02
teléfono Consolic, Base de
Crear equipo de call center conocimiento
Mejorar la atención a los
clientes con plan de soporte

y plan de mant. de
facturación electrónica.
Mejorar canales de
distribucion
Control de cumplimiento de
agendas y plan de
Informes de
implementaciones
herramientas
Control de ingreso de
tickets, cuadro
actividades que permita
Incrementar la de
medir tiempos de
CONTROLES productividad del implementacione
respuesta, medir Personal de
personal s, contactos
facturación, tiempos Jefatura de control,
telefónicos con
productivos soporte Jefatura Diaria, semanal
clientes, control
Monitoreo de actividades
de actividades,
de técnicos a través de
qlick
llamadas aleatorias a
clientes
POSTVENTA Capacitar a los técnicos para

que con el conocimiento
pleno de los producto se
sean vendedores de
productos como soportes,
actualizaciones módulos
T.01 Incrementar ventas En coordinación con Jefatura de Personal de Consolic, En base a
para cumplimiento comercial y la utilización de soporte control, Encuestas resultados
del presupuesto las herramientas se Jefatura, clientes por mensual análisis
identificara posibilidades de técnicos, cierres de estrategias
nuevas ventas: clientes que comercial trimestral
no han realizado
actualizaciones, clientes que
no hayan solicitado soporte

en los últimos 3 meses
A través de la verificación
de cierres de sistemas,
visitas a clientes de servicio
postventa buscar la reventa
de productos
Encuestas postventa que
permita hacer correctivos
Premiar en base a
cumplimiento de ppto y
actitud de trabajo
Designación de técnico del
mes en base a
cumplimiento ppto actitud
de trabajo y colaboración
Jefatura de
Incrementar la
soporte y Personal de
productividad de los Publicación de índices de
T.04 Gerencia control,
INCENTIVOS empleados y mejorar cumplimiento semanales
Técnica y Jefatura,
el ambiente laboral
general técnicos Indicadores Todos los meses
Integración del
departamento a través de
actividades recreacionales,
caminatas, parrilladas,
ciclismo, excursión
Formar técnicos
capacitadores e
incentivarlos
Migrar de la base de Realizar Migración Fénix Pro Jefatura de Departament

datos de Fénix a Realizar Form Fac Programació o de Librerías Ribbon
D.01 IDi+i MySQL Realizar Form Fénix n Programación MySQL Diagrama Gantt
Realizar instaladores Realizar instaladores WD Jefatura de Departament
de los productos Realizar Instaladores Fénix Programació o de Windev
D.02 IDi+i Fénix Pruebas instalador Fénix n Programación InstalShell Diagrama Gantt
Realizar el levantamiento de
información con el Dep.
Técnico.
Colocar esta opción en el
Fénix, para que llame un
form en donde se encuentre
Desarrollar módulo la encuesta. Jefatura de Departament
evaluación de Pruebas y ajustes de la Programació o de
D.03 IDi+i implementación encuesta. n Programación Windev Diagrama Gantt
Realizar el levantamiento de
información con las
personas que realizan la
gestion de cartera.
Elaborar los diseños de los
procesos de cartera con
BPM
Realizar las historias de
usuarios de los procesos.
Elaborar los prototipos
Desarrollar el aplicativo. Jefatura de Departament
Automatizar los Instalar el aplicativo y Programació o de Windev
D.04 IDi+i procesos de cartera realizar las pruebas n Programación BPM Diagrama Gantt
D.05 IDi+i Implementar Capacitar al master scrum Jefatura de Departament Diagrama Gantt
Capacitar product owner

Análisis del proceso del Dep.
Programación.
Implementación de la etapa
metodología de de la metodología Scrum en Programació o de
desarrollo base a los capacitados n Programación
Investigación tendencias,
orientadas a la adopción de
ERP, herramientas para Jefatura de Departament
Investigar las nuevas poder estar el Fénix en la Programació o de
D.06 IDi+i tendencias Web n Programación Internet Diagrama Gantt
Se realizara un documento
en la cual se especifique los
parámetros a considerar el
Realizar seguimiento de proyectos.
implementación Contendrá un documento
proceso de en donde se detalle los Jefatura de Departament
seguimiento de incentivos que se van a dar Programació o de Primer Trimestre
D.07 IDi+i proyectos por cada programador n Programación Fenix actividades del año.
se iniciara con el primer

acercamiento a los colegios
de contadores Cotopaxi,
pichincha, Tungurahua, Primer Trimestre
cámaras de comercio Jefatura de Departament Archivo convenio del año. Segundo
Cotopaxi, pichincha, Comercializa o de de contadores y Trimestre del
Tungurahua y universidades ción, Comercial, cámaras y año. Tercer
Crear nuevas Alianzas Cotopaxi, Tungurahua y marketing, y marketing y propuesta de Trimestre del
C.01 MARKETING 13 Chimborazo. post venta pos venta fénix académico año
Socializar las se publicara todos los Jefatura de Departament
actividades eventos sociales, culturales, Comercializa o de Calendario del Calendario del
C.02 MARKETING empresariales 24 deportivos en los que ción, Comercial, año año
marketing, y marketing y
participe FENIX post venta pos venta
Crear un video de
funcionalidad para vender
fénix, actualizar página web,
revisión Guía 4 Elaboración
de Plan de Negocio, visita a Jefatura de Departament
clientes para ofrecer nuevos Comercializa o de
productos, sociabilización a ción, Comercial,
COMERCIALI Portafolio de la empresa, contenido del marketing, y marketing y Primer Trimestre
C.03 ZACION Productos empaque post venta pos venta del año.
Jefatura de Departament
Comercializa o de
COMERCIALI Incursionar en un Arrendamiento SAS y ción, Comercial,
ZACION Y nuevo nicho de producto para contadores marketing, y marketing y Como opción de
C.04 MARKETING mercado arrendamiento post venta pos venta negociación
Jefatura de Departament
Comercializa o de
ción, Comercial, Segundo
marketing, y marketing y Trimestre del
C.05 POST VENTA Atención al Cliente Encuestas de satisfacción post venta pos venta año.
Lista de precios por
distribuidor, precios por Jefatura de Departament
producto, Revisión de Comercializa o de
contrato distribuidores ción, Comercial,
COMERCIALI Políticas manual de procedimiento marketing, y marketing y Primer Trimestre
C.06 ZACION Distribuidores distribuidores post venta pos venta del año.
Mejorar la Jefatura de Departament
identificación el Comercializa o de
conocimiento y el Aplicación manual CRM, ción, Comercial,
COMERCIALI contacto con el Evaluacion de portafolio de marketing, y marketing y Primer Trimestre
C.07 ZACION cliente productos post venta pos venta del año.
5. MATRIZ CAME
 A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de tener
identificada la estrategia es necesario determinar acciones que permitan corregir las
debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las
oportunidades.
Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas acciones
deben favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general identificada.
Corregir las debilidades

Acciones
1
2
C 3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A
7
8
Mantener las fortalezas
9
10
M
11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E
15
16

Plan Estratégico Empresarial

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PLAN ESTRATEGICO 2017- 2021

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

Proveer soluciones informáticas funcionales y adaptables a los continuos cambios

Consolidarnos como líderes en el mercado de software de gestión para PYMES En el

Calidad: produce satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y dota de

Compromiso: vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la

Innovación: la empresa realiza cambios organizacionales, productivos o tecnológicos con

Profesionalismo: la empresa cuenta con profesionales capacitados en las diferentes áreas

2.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESPECIFICOS

MISIÓN OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar el conocimiento de los procesos en los

FIG.1. Análisis interno y externo

MATRIZ FODA DE ADS SOFTWARE

1- Portafolio de productos adaptables a diferentes 1- Falta de incentivos al personal (Talento

1- Desarrollar y afianzar relaciones con los gremios 1- Competencia agresiva en precios y

3- Acceso a nuevos nichos de mercado empresas

MATRIZ FODA DE ACUERDO A LOS FACTORES

Factores FORTALEZAS DEBILIDADES

Tabla N°2: Matriz FODA (Estrategias)

3.1.1 ANALISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor es una herramienta que permite a la empresa identificar aquellas

 Marketing (publicidad en diferentes medios, contenido de valor, mailing,

 Comercial (negociaciones, conversión de oportunidades, demostraciones de

 Implementación (recepción de la orden de instalación, asignación de técnico,

 Cartera (recepción del primer anticipo, informe de negociaciones, cobranza,

 I+D (arquitecto de software, recepción de requerimientos, realización de diseño,

 Post Venta (verificación de cartas de finalización, seguimiento de clientes, reventa

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

 Infraestructura Empresarial (administración, contabilidad, calidad, relaciones

 Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación, incentivo,

 Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos

 Finanzas (análisis financiero, indicadores, inversiones)

GESTIÓN DE RECURSOS HUMAN OS

4. Los medios técnicos y tecnológicos de la empresa están preparados para competir

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i. X

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como escaparate

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste, de

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara

12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente,

13. La empresa dispone y ejecuta un sistemático plan de marketing y ventas. X

14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera. X

15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus clientes

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros. X

20. La gestión del circulante está optimizada. X

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA 57%

EXISTENCIA DE UN ARQUITECTO DE SOFTWARE, NO SE EMPLEA METODOLOGIAS, NO

D12: Falta de incentivos al personal (Talento Humano)

3.1.2. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN BCG

Toda empresa debe analizar de forma periódica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método

0.40 MATRIZ BCG ADS

 A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos

PLAN EDOC 95.400 16,08%

SOP TEC 98.367 16,58%

LICENCIAS 56.083 9,45%

PLAN SOP TEC 47.237 7,96%

TOTAL 593.280 100,00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

2013 2014 9,00% 0,00% 39,00% 33,00% 15,00%