INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

TRABAJO GRUPAL
Instrucciones: De acuerdo a lo aprendido en las primeras sesiones, donde se ha tratado
en clase el tema de la productividad laboral, que esta condicionada a ciertos factores, hoy
nos vamos a enfocar en la Motivación con la presente lectura, extraido del libro Curso de
la Administración Moderna de Koontz u O´donnel.
Se procederá a resolver como trabajo grupal el siguiente cuestionario, que será entregado
al finalizar la sesión via CANVAS y será sustentado en la siguiente (sesión 6):
1. ¿Qué es la motivación? ¿Cómo aprovecha y contribuye la administración efectiva
está?
2. ¿Por qué es la cadena a necesitar- querer- satisfacer una explicación demasiada
simplista de la motivación?
3. ¿Por qué ha sido criticada la teoría de la necesidad de Maslow? ¿Hasta qué punto
si es que hasta alguno es válida?
4. Compare y contraste las teorías motivacionales de Maslow y Herzberg ¿Sobre qué
bases ha sido criticada la teoría de Maslow? ¿Por qué piensa usted que haya sido
tan popular la teoría de Herzberg entre los administradores?
5. Explique la teoría motivacional de Vroom. ¿En qué Difiere de la de Porter y lawler
porque lo invita a pensar que sea más exacta Cuál es más útil en la práctica
6. Explique la teoría de la motivación de Mcclelland ¿En qué forma se ajusta la teoría
situacional? ¿Qué demuestra el impacto del clima organizacional?
7. Uno no puede motivar a los administradores, ellos son autopropulsados déjelo solo
si lo que quieres son resultados. Comente
8. ¿Hasta qué punto y cómo es el dinero un motivador efectivo?
9. ¿Por qué es adecuada la teoría situacional en la de la motivación?

Plazo de Entrega: Hasta las 07:45 pm (Finalizada la sesion)

_______________________________________________________________________

MOTIVACIÓN
Dado que la administracion implica la creacion y mantenimiento de un ambiente propicio
para el desempeño de los individuos que trabajan en grupos hacia el logro de un objetivo
comun, es obvio que un administrador no puede hacer este trabajo sin saber que es lo que
motiva al ser humano.
La necesidad de incluir factores motivadores dentro de las funciones organizacionales, la
integracion de estas y el proceso total de dirigir y guiar a las personas debe basarse en el
conocimiento de la motivacion. Pero subrayar la importancia de conocer y obtener ventaja
de los factores motivadores no es asignar a los administradores la funcion de psiquiatras
aficionados. Su funcion no consiste en intentar manipular, sino mas bien en reconocer los
factores motivadores al crear ambientes propios para el desarrollo.
El elemento basico de todo tipo de comportamiento humano es la conducta, ya sea fisica
o mental. Podemos contemplar el comportamiento como una serie de conductas. De este
modo, surge el interrogante de que conducta emprenderan los sere humanos en cualquier
situacion dad, y por que. Sabemos que las actividades estan orientadas hacia las metas,
es decir, las personas hacen aquellas cosas que las conducen a lograr algo. Pero las metas
individuales pueden ser de naturaleza evasiva. Algunas veces las personas saben por que

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

hacen las cosas; a menudo, sin embargo, los impulsos emocionales de los individuos yacen
reprimidos en el subconsiente. Por ejemplo, ¿Sabe usted por que ha hecho lo que hizo hoy
y cual erra el proposito que seguia al planear sus distintas actividades?
La tarea primordial de los administradores es hacer que las personas contribuyan al logro
de la mision y metas de la organización o unidad de ella. Normar las conductas en
direcciones deseadas requiere un conocimiento u capacidad administrativos profundos de
aquellos que inducen a las personas a hacer las cosas, y que las motiva.
LA NECESIDAD DE RECONOCER LOS FACTORES MOTIVADORES
Es verdad que las personas participan en una empresa organizada-y, de hecho en toda
clase de grupos- para lograr alguna meta que no podria alcanzar aisladamente. Pero esto
no quiere decir que necesariamente las personas trabajaran y contribuiran. Hasta donde
les sea posible, para asegurarse de que estas metas se alcancen. Como Barnard observo
tan perceptivamente hace muchos años:
“Si todos aquellos que pueden considerar contribuyentes potenciales para una
organización se clasifican según el deseo de contribucion, la escala descendera en forma
gradual de uno posiblemente intenso, pasando por el neutral o indiferente hasta llegar a
una falta total de deseo. La preponderancia de las personas en una sociedad moderna
yace siempre en el lado negativo con referencia a cualquier organización exisstente o
potencial.”
Esta observacion sorprendente contiene mucha mas verdad de la que la mayoria de
nosotros estariamos dispuestos a admitir, aunque una reflexion breve nos mostraria cuan
cierto es esto. Todo lo que necesitamos hacer es pensar en las distintas organizaciones a
las cuales pertenecemos- iglesia, club, compañía, sociedad profesional, u otra- y
preguntarnos a nosotros mismos con que intensidad estamos dispuestos a colaborar con
ellas sin ninguna clase de interes particualr.
Esto significa, desde luego, que todos aquellos que son responsables por la administracion
de cualquier organización, deben incluir dentro del sistema total factores que induciran al
personal a contribuir en la forma mas efectiva y eficiente posible. Un administrador hace
esto incorporando dentro de cada aspoecto posible del cluima organizaciónal aquellas
cosas que haran que las personas actuen en la forma deseada.
MOTIVACION Y MOTIVADORES
Los motivos humanos se basan en necesidades, ya sea que estas se perciban en una
forma consciente o subconsciente. Algunas son necesidades primarias, como los
requerimientos psicologicos relativos al agua, aire, alimentacion, sexo, sueño y habitacion.
Otras pueden considerarse como secundarias, como la dignididad, la categoria, la
asociacion con los demas, el afecto, la buena voluntad, la destreza y el autoconocimiento.
Como puede ver facilmente, estas necesidades varian en intensidad y a lo largo del tiempo
según los individuos.
Motivacion
Como Berelson Y steiner han definid0o el termino, un motivo “es un estado interno que da
energia, activa, o mueve (de ahí “motivacion”), y que dirige o canaliza el comportamiento
hacia las metas”. En otras palabras “la motivacion” es un termino general que se aplica a
todos los tipos de impulsos, deseos, necesidades, emociones y fuerzas similares. Del
mismo modo, decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que hacen

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

aquellas cosas que esperan satosfaran sus impulsos y deseos, y que inducne a los
subordinados a aactuar en una forma deseada.
La cadena: necesitar-querer-satisfacer
Podemos, entonces, considerar que la motivacion inclluye una reaccion en cadena, que
empieza por sentir necesidades, lo cual da lugar a la busqueda de deseos o metas, lo que
a su vez origina tensiones,( es decir, deseos no satisfechos), y entonces se produce una
accion encaminada al logro de las metas, y finalmente se satisfacen las necesidadeds.
Esta cadena se muestra en la figura.

Figura 1. Cadena de Necesidad – Querer - Satisfacer

La explicación de la cadena no es sencilla. Sin embargo, en realidad esta cadena es más

compleja de lo que parece. En primer lugar, el concepto de necesidades no es de
naturaleza simple. Salvo las psicológicas, tales como el hambre, las necesidades no son
independientes del ambiente de una persona. Podemos ver fácilmente también que
muchas necesidades psicologías son estimuladas por factores ambienteale3s: el olor de
un alimento puede hacer que sintamos hambre, una lectura alta de termómetro puede
hacer que de repente sintamos calor, o contemplar una bebida helada puede hacer que
surja en nosotros una terrible sed. ¿Quién, por ejemplo, no ha tenido ciertas necesidades
psicológicas acentuadas por un anuncio atractivo?
El medio ambiente tiene una influencia fundamental sobre nuestra percepción de las
necesidades secundarias. El ascenso de un colega puede acentuar nuestro deseo de
obtener una categoría mas alta. Un problema desafiante puede acrecentar nuestro deseo
de lograr algo a través de su resolución.
Un grupo social análogo puede aumentar nuestra necesidad de afiliación y, por supuesto,
estar sol mas de lo que queremos puede darnos una fuerte motivación para reunirnos con
otros.
En segundo lugar, la cadena necesitar-querer-satisfacer no siempre opera tan fácilmente
como hemos descrito. Las necesidades son causa de conducta- Pero estas también
pueden resultar de la conducta. El satisfacer una necesidad puede conducir al deseo de
satisfacer otras necesidades. Por ejemplo, la necesidad de logro de una persona puede
hacerse aun mas aguda, dada la satisfacción obtenida al alcanzar una meta deseada; o
podría ofuscarse por un fracaso. La naturaleza de una sola vía de la cadena ha sido
también desafiada por las investigaciones de algunos científicos biológicos, especialmente
en años recientes, quienes han descubierto que las necesidades no son siempre las

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

causas del comportamiento humano sino un resultado de él. En otras palabras, la conducta
es a menudo lo que hacemos, no porque lo hacemos.
Los motivos pueden ser complejos y conflictivos
Tan solo se necesita una reflexión momentánea para darse cuenta de que, en cualquier
momento determinado, los motivos de un individuo pueden ser totalmente complejos, y a
menudo conflictivos. Una persona puede estar motivada al mismo tiempo por un deseo de
bienes y servicios económicos (comestibles, una mejor habitación, un coche nuevo o un
viaje), los cuales pueden ser complejos y conflictivos (¿debería uno comprar una nueva
casa o un nuevo automóvil?). Además, un individuo puede querer autoestima, categoría,
un sentimiento de éxito o un relajamiento (¿Quién no ha sentido un conflicto entre las
exigencias de tiempo de un trabajo y el deseo de jugar al golf o ir al cine?).
Motivadores Los motivadores son aquellas cosas que inducen al individuo a actuar. Pueden
incluir una mayor retribución, un titulo de mucho prestigio, no nombre en la puerta de la
oficina, la admiración de los colegas, y una multitud de otros factores que dan al ser
humano una razón para hacer algo. Con seguridad, mientras que las motivaciones reflejan
necesidades, son las recompensas recibidas, o los incentivos, a los que agudizan el deseo
de satisfacerlas. Son también el medio a través del cual las necesidades conflictivas
pueden reconciliarse, o una de ellas puede acentuarse de tal modo que se le de prioridad
en termino de otra.
Un administrador puede hacer mucho en cuanto a la agudización de motivos, estableciendo
un ambiente que conduzca a ciertos impulsos. Por ejemplo, el individuo que trabaja en una
empresa que ha obtenido una reputación de excelencia y alta calidad, tiende a estar
motivado a contribuir a esta. En forma similar el ambiente de un negocio en el cual la labor
administrativa es inteligente y efectiva, tiende a crear un deseo de administración de alta
calidad dentro del sistema total.
Un motivador, entonces, es algo que influye sobre la conducta del individuo. Establece la
diferencia en términos de lo que la persona haga.
Obviamente, en cualquier empresa organizada los administradores deben ocuparse de los
motivadores y también ser inventivos en su aplicación. A menudo, las personas pueden
satisfacer sus necesidades de muy diversas maneras. Una puede, por ejemplo, satisfacer
su deseo de afiliación siendo un miembro activo en un club social en vez de en un negocio,
satisfacer sus necesidades económicas desempeñando un trabajo bastante bien pagado,
o satisfacer los de categoría trabajando para un partido político. Lo que un administrador
debe hacer, desde luego, es usar aquellos motivadores que conducirán a los subordinados
al desempeño optimo para la empresa que los emplea. Ningún administrador puede
esperar contratar 100% a las personas, puesto que el ser humano tiene deseos e impulsos
externos a la empresa. Pero si una compañía o cualquier otro tipo de empresa ha de ser
eficiente y exitosa, se deben estimular y satisfacer un nuevo suficiente de las necesidades
de cada persona para asegurar esto.
La motivación y la satisfacción son diferentes. La motivación se refiere al impulso y al
esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La satisfacción se refiere a la alegría
experimentada cuando se satisface una necesitada. En otras palabras, la motivación
implicun impulso hacia un producto, mientras que la satisfacción incluye el hecho de haber
experimentado el producto.
Desde un punto de vista administrativo, esto significa que una persona podría tener una
alta satisfacción de trabajo, pero un bajo nivel de motivación por él, aunque también podría

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

suceder lo contrario. Lógicamente existe la probabilidad de que las personas altamente

motivadas, pero que tienen una baja satisfacción de trabajo busquen otra posición. En
forma similar, aquellas personas que encuentre que su posición es recompensadora, pero
a quienes se está pagando mucho menos de lo que desean o de lo que creen merecer, es
probable que busquen otro trabajo.
LA MOTIVACION: LA ZANAHORIA Y LA VARA
Al examinar las distintas teorías más importantes sobre motivación y motivadores, rara vez
se oye hablar de la zanahoria y la vara. Se trata, por supuesto, del uso de las recompensas
y las sanciones para obtener un comportamiento deseado, y proviene de la antigua historia
de que la mejor forma de hacer que un burro se mueva es ponerle una zanahoria enfrente
o pegarle con una vara desde atrás.
A pesar de todas las investigaciones y teorías motivaciones que han surgido en años
recientes, no debería olvidarse que la recompensa y el castigo son todavía fuertes
motivadores, y que durante siglos fueron considerados como las únicas fuerzas que
pueden motivar a la gente. Como veremos en las próximas secciones, existen muchos
otros móviles.
Al mismo tiempo, en todas las teorías motivaciones, se reconocen los logros que se
obtienen mediante algún tipo de “zanahoria”. A menudo, ella esta representada por el
dinero, que se paga, o por las bonificaciones, aun cuando algunos investigadores han
adoptado la posición de decir que el dinero ya no es un fuerte motivador. Con seguridad
no es la única fuerza, pero ha sido y seguirá siendo importante. El problema con el criterio
de la “zanahoria” mes que con demasiada frecuencia todos la obtienen, con independencia
de su labor, mediante practicas tales como aumentos de salario y ascensos basados en la
antigüedad, aumentos automáticos por “méritos”, y bonificaciones ejecutivas no basadas
en el desempeño individual del administrador. Es tan sencillo como esto: Si una persona
pone un burro en un corral lleno de zanahorias y entonces se sitúa fuera de el con una
zanahoria en la mano, ¿se vería el burro obligado a salir del corral?
La “vara” bajo la forma de temor- de perder el trabajo, merma de ingresos, reducción de
bonificaciones, descenso de categoría o alguna otra sanción- ha sido y continúa siendo un
fuerte motivador. Sin embargo, se ha reconocido que no es el mejor tipo. A menudo da
lugar a una conducta defensiva o revanchista, tal como una organización sindical, una
calidad de trabajo deficiente, una indiferencia ejecutiva, el fracaso de un administrador para
afrontar cualquier riesgo en la toma de decisiones, y aun la deshonestidad. Pero el temor
a la sanción no puede ser pasado por alto.
Sin embargo, la mayoría de los administradores nunca comprenden totalmente el poder de
su posición. Sean supervisores de primera línea o jefes ejecutivos, el poder para dar o
negar recompensas o para imponer sanciones, de distintos tipos, les otorga la posibilidad
de controlar, en buena parte, el bienestar económico y social de sus subordinados. Nada
extraña a que un numero sustancial de administradores tengan un “si señor” que les
informe a ellos sin que la mayoría se dé cuenta de nada.
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
Una de las teorías sobre motivación mas ampliamente referida es la de la jerarquía de las
necesidades, creada por el psicólogo Abraham Maslow. El concibió las necesidades
humanas en forma de una jerarquía en orden ascendente de las menos a las mas
importante, y concluyo que cuando un conjunto de ellas quedaba satisfecho, este tipo de
necesidad dejaba de ser Un motivador. Aunque los aspectos jerárquicos de la teoría de

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Maslow están sujetos a ciertas dudas y a menudo no son aceptados; su identificación de

las necesidades básicas ha sido bastante popular.
La jerarquía de las necesidades

Las necesidades básicas humanas, identificadas por Maslow en orden ascendente de

importancia son las siguientes:

1. Psicológicas. Éstas son las básicas para mantener por sí la vida humana
alimentación, agua, vestido, habitación, sueño y satisfacción sexual, Maslow
asumió la posición de que mientras éstas no estuviesen satisfechas, en la medida
necesaria para mantener la vida, otras necesidades no motivarían a la gente.
2. De seguridad. Éstas son las necesidades de encontrarse libre de peligro físico y del
temor a perder un trabajo, propiedad, alimentos, vestido o habitación
3. De afiliación o aceptación. Puesto que los individuos son seres sociales, necesitan
pertenecer y ser aceptados por los demás.
4. De estimación. Según Maslow, una vez que la gente empieza a satisfacer su
necesidad de pertenecer al grupo social, tiende a querer lograr una autoestimación
y un aprecio proveniente de los demás. Éstas producen satisfacciones como poder,
prestigio, categoría y confianza en sí mismo.
5. De auto-realización. Maslow considera a ésta como la de mayor importancia dentro
de la jerarquía. Consiste en el deseo de llegar a ser lo que cada quién considera
que puede ser, es decir, maximizar el potencial de uno y lograrlo

¿Siguen las necesidades una jerarquía?

El concepto de Maslow, de jerarquía de las necesidades, ha estado sujeto a una

considerable investigación. Lawloe y Settle recolectaron datos sobre 187 administradores,
en dos diferentes organizaciones, durante un periodo que iba de seis meses a un año. Se
encontraron muy poca evidencia para dar apoyo a la teoría de Maslow en el sentido de que
las necesidades humanas se conforman a una jerarquía. Sin embargo, encontraron que
existían dos niveles de necesidades – las biológicas y otras- y que las “otras” surgirían
solamente una vez que las biológicas estuviesen, razonablemente satisfechas.
Descubrieron, además, que, al nivel más alto, la fuerza de las necesidades variaba de
acuerdo con los individuos; en algunos las sociales eran predominantes, y en otros las de
autoactualización eran las más fuertes.

En otro estudio de la jerarquía de necesidades de Maslow, que incluyó a un grupo

de administradores por un periodo de cinco años, Hall y Nougaim no encontraron una fuerte
evidencia en cuanto a la jerarquía. “Descubrieron que a medida que éstos avanzan en una
organización sus necesidades psicológicas y de seguridad tienden a disminuir en
importancia, y las de afiliación, estima y de auto-realización tienden a aumentar. Insistieron,
sim embargo, en que el movimiento ascendente de la preeminencia de éstas resulta de
cambios ascendentes en las carreras, y no de la satisfacción de las necesidades de nivel
inferior.

Por su parte, Porter descubrió que las necesidades no siguen una jerarquía,
especialmente después de que las de nivel inferior han sido satisfechas. 7 Advirtió que los
administradores de todos los niveles tenían necesidades sociales y de seguridad similares,
y de que las tres más altas, según la jerarquía de Maslow, variaban en gran parte de
acuerdo con los rangos administrativos, estando satisfechos en menor grado los

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

administradores de los niveles inferiores que los de los niveles superiores. Sin embargo,
en todos los niveles, posiblemente exceptuando aquel del grupo de la alta administración,
la satisfacción de estas necesidades era más o menos eficiente.

¿Cómo pueden los administradores usar la jerarquía de Maslow?

La investigación sobre la realidad de la jerarquía de las necesidades de Maslow no da lugar

a preguntas acerca de la exactitud de los aspectos jerárquicos de éstas. Sin embargo, la
identificación de sus diversos tipos parece ser útil. Es indudable y verdadero que si las
necesidades básicas-psicológicas y de seguridad- no están completamente satisfechas,
ello puede tener un efecto importante sobre la motivación. Pero aun éstas son bastante
elásticas. ¿Cuánto es suficiente? Tomemos el vestido y la habitación, por ejemplo. Una
persona podría estar bastante satisfecha con un nivel que para otra sería inadecuado. Del
mismo modo, la investigación indica que aun el empleado más bajo tiene necesidades de
estima y de auto-realización auqnue lo que podría representar categoría u orgullo de logro
para una persona no sería del todo suficiente para satisfacer a otra. Se necesita tan sólo
considerar la estima anexa a cuestiones tales como el espacio de la oficina. Un supervisor
de primera línea bien podría contentarse con una pequeña y sencilla, mientras que un alto
ejecutivo sólo quedaría satisfecho con una grande y bien amueblada

En la práctica, esto significa que los administradores perceptivos deben adoptar el

enfoque situacional o contingente para la aplicación de la Teoría de Maslow. Que
necesidades deberán atenderse es algo que dependerá de la personalidad, pretensiones,
deseos e impulsos de los individuos. En cualquier caso, los administradores no deben
olvidar que la mayoría de las personas, especialmente en una sociedad desarrollada, tiene
necesidades que se diseminan a lo largo de todo el aspecto de la jerarquía de Maslow.

LA TEORIA DUAL DE HERZBERG

Bajo la influencia de la investigación de Brayfield y Crockett 8 y, de Herzberg y asociados,
9 e íntimamente relacionado con la teoorpia de Maslow, la teoría de las necesidades ha
sido considerablemente modificada. Las investigaciones de Herzberg se proponen
encontrar una explicación de la motivación basándose en dos factores. En un grupo de
necesidades se encuentran aspectos como la administración y la política de la compañía,
supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría,
seguridad laboral y vida personal. Herzberg y asociados encontraron que éstas eran solo
satisfactores y no motivadores. En otras palabras, si existen en un ambiente de trabajo en
gran cantidad y calidad, no se produce el descontento; su carencia, sin embargo, produciría
falta de satisfacción.
En el segundo grupo de Herzberg enumeró cuertis satusfactires -y por lo tanto
motivadores- los cuales estaban, todos, relacionados con el contenido del trabajo. Éstos
incluían los factores de logro, reconocimiento, trabajo desafiante, progreso y ascenso en el
trabajo. Su existencia producirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción (pero no
insatisfacción).
El primer grupo de factores fue denominado por Herzberg factores de
“mantenimiento” o “higiene”. Su presencia no motivará a la gente que se encuentra en la
organización; sin embargo, deben estar presentes, o surgirá el descontento. El segundo
grupo, o factores del contenido del trabajo, son motivadores reales porque tienen el
potencial de poder producir un sentido de satisfacción. Si esta teoría de motivación es firme,

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

ello quiere decir que los administradores deben dar una atención considerable al aumento
del contenido del trabajo.
La investigación de Herzberg no se ha quedado sin desafíos. Algunos dudan de su
validez.10 Se argumenta que sus métodos de cuestionarios tienden a perjudicar los
resultados. Por ejemplo, la bien conocida tendencia de la gente a atribuir los buenos
resultados a sus propios esfuerzos y a echar la culpa por los deficientes a otros, ha
perjudicado las teorías de Herzberg.
Jerarquía de necesidades de Maslow Teoría de dos factores de Herzberg
Trabajo desafiante
Realización
Auto-actualización
Progreso en el trabajo

Factores de Higiene Motivadores

Responsabilidad
Avance
Estima o categoría Reconocimiento
Categoría
Relaciones interpersonales
Política y administración de
Afiliación o aceptación
la compañía
Calidad de supervisión
Calidad de supervisión
Seguridad Condiciones de trabajo
Seguridad trabajo
Necesidades Salario
Psicológicas Vida personal

FIGURA 2 Comparación de las teorías de motivación de Maslow y Herzberg.

Nota: La supervisión puede ser cuestión de satisfacer tanto las necesidades de afiliación
como las de seguridad
Según se cree. Otros investigadores que no han seguido los métodos de éste, encontraron
que los, así llamados, factores de higiene son realmente potentes, ya que pueden producir
satisfacción o descontento.11
Una interesante aplicación de los métodos de Herzberg fue realizada por Myers en
la División de Investigación de la Texas Instruments.12 En un estudio sobre 282 empleados
de su empresa, incluyendo científicos, ingenieros, supervisores, técnicos y operadores de
las líneas de ensamblaje, sus descubrimientos apoyaron en forma parcial la teoría de
Herzberg. Encontró que aquellas personas que buscaban oportunidades por logros y
responsabilidad, a las cuales caracterizaba “como buscadores de desarrollo”, realmente se
ajustaban al modelo de éste, en tanto que buscaban satisfactores y se ocupaban en forma
insignificante de los factores ambientales. En otras palabras, lo que motiva a los individuos,
según se descubrió, es en gran parte una cuestión de personalidad.
Además, Myers encontró que si los buscadores de desarrollo eran tratados como
buscadores de mantenimiento, pronto desarrollaban las características y preocupaciones
de este último grupo. En otras palabras, si a los buscadores de desarrollo no se les daban
oportunidades de progreso y realización pronto se convertían en buscadores de
mantenimiento. Así, según Myers, la efectividad en un sistema de motivación depende de
la habilidad de los supervisores para 1) proporcionar condiciones de motivación
(principalmente a través de una cuidadosa organización y planeación del trabajo), y 2)
satisfacer las necesidades de mantenimiento (especialmente a través de acciones como el
ser justo y amigable y el administrar información adecuada).

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Otra teoría que explica la motivación, y que muchos creen tiene un gran potencial para la
comprensión y la práctica, se ha denominado como “teoría de la expectativa”. El elemento
esencial de ésta es que el ser humano estará motivado para hacer las cosas que
conduzcan al logro de alguna meta, en la medida que espere que ciertas acciones por parte
de ella contribuirán a dicho logro. En cierto modo esto es una expresión moderna de lo que
Martín Lutero observó hace algunos siglos cuando dijo que “todo lo que se hace en el
mundo se hace con la esperanza de que pueda se hecho”.
Teoría de la valencia-expectativa de Vroom
Atacando la teoría Dual de Herzberg y su investigación en el sentido de que dependía
demasiado del contenido y del contexto de las funciones laborales, Vroom presentó una
teoría relativa a la expectativa para el entendimiento de la motivación. 13 Él indicó que la
motivación de una persona hacia una acción, en cualquier momento, sería determinada
por sus valores anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la acción,
multiplicados por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el
resultado producirá la meta deseada. En otras palabras, argumentó que la motivación era
un producto del valor anticipado de una persona en términos de una acción y de la
probabilidad percibida de que las metas serán alcanzadas.
Usando sus propios términos, la teoría de Vroom puede describirse de la forma
siguiente:
Fuerza = Valencia X expectativa
Donde la fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, la valencia es la
intensidad de la preferencia de un individuo por un resultado, y la expectativa es la
probabilidad de que una acción particular conducirá a un resultado deseado.
Como puede apreciarse en este modelo, una valencia de cero ocurre cuando un
individuo es indiferente en términos de la consecución de una meta dada, y existe una
valencia negativa cuando la persona preferiría no lograr la meta. El resultado sería, por
supuesto, una falta de motivación. Del mismo modo, una persona no estaría motivada a
alcanzar la meta si su expectativa fuese cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo
dependerá tanto de la valencia como de la expectativa. Además, el motivo para realizar
una acción, podría estar determinado por el deseo de alcanzar algo más. Por ejemplo, una
persona dispuesta a trabajar arduamente para conseguir un producto como valencia bajo
la forma de remuneración. O un administrador podría estar dispuesto a trabajar
intensamente para lograr las metas de la compañía en mercadotecnia o producción al fin
de obtener una promoción de puesto o una “valencia” remunerativa.
La teoría de Vroom y la práctica
Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia de las
distintas necesidades y motivaciones individuales. De esta forma evita algunos de los ragos
simplistas de las teorías de Maslow y Herzberg. En efecto, parece más realista. Se ajusta
al concepto de armonía de objetivos expuesto en este libro: que los individuos tienen metas
personales distintas a las de la organización, pero que ésas pueden ser armonizadas. Más
aún, la teoría de Vroom es completamente coherente con todo el sistema de Administración
por Objetivos.
La teoría de Vroom también tiene sus desventajas. Su suposición de que los
sentidos de valor varían entre los individuos en diferentes momentos y lugares, parece

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

ajustarse en forma más exacta a la vida real. También está de acuerdo con la idea de que
la tarea de un administrador es establecer un ambiente propicio para el trabajo,
considerando necesariamente, las diferencias de las distintas situaciones. Por otra parte,
la teoría de Vroom es difícil de investigar y aplicar en la práctica. Pero esta limitación que
no es realmente una desventaja excepto en la práctica, reconoce sencillamente que la
motivación es un aspecto mucho más complejo de lo que implican los criterios de Maslow
y Herzberg.
El modelo de Porter y Lawler
Basándose en gran parte en la teoría de la expectativa, Porter y Lawler han derivado un
modelo de motivación sustancialmente más completo, y lo han aplicado en su estudio sobre
todo a los administradores.14 El modelo puede resumirse como se muestra en la figura
24.3
Como este modelo indica, el esfuerzo (la fuerza de motivación y la energía ejercida)
depende del valor de una recompensa, más la energía percibida que una persona cree es
necesaria y la probabilidad de recibir realmente la recompensa. El esfuerzo percibido y la
probabilidad de recompensa están también, a la vez influidos por el nivel verídico de
realización.

Si la persona sabe que puede hacer un trabajo o lo ha hecho, aprecia mejor el esfuerzo
requerido y conoce mejor la probabilidad de las recompensas.
El desempeño real de un trabajo (la realización de las tareas o el cumplimiento de metas)
esta principalmente determinada por el esfuerzo realizado. Pero se halla también
profundamente influido por la capacidad de un individuo (conocimientos y habilidades) para
llevarlo a cabo, y por su expectativa de cual es la tarea que se requiere (el grado hasta el
cual se comprenden las metas, las actividades requeridas, y otros elementos de una tarea).
El desempeño, a la vez, se considera como algo que conduce a recompensas intrínsecas
(tales como un sentido de realización o actualización) y extrínsecas (condiciones de trabajo
sueldo, prestaciones, categoría). Estas, templadas por lo que el individuo percibe como
recompensas equitativas, conducen a la satisfacción real individual. Pero el esfuerzo
puesto para el desempeño también influye sobre las recompensas equitativamente
percibidas. Como puede entenderse sin mayor dificultad, lo que el individuo percibe como
una recompensa justa por el esfuerzo, por fuerza afectara la satisfacción derivada. Del
mismo modo, el valor real de las recompensas se vera afectado por la satisfacción.
Implicaciones en la práctica
El modelo de motivación de Porter y Lawler, aunque es mas complejo que otras teorías de
motivación, es casi con certeza una de los mejores. Para el administrador practico significa
que la motivación no es un asunto sencillo de causa-efecto. Significa, también, que los
administradores deberían evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que
mediante una cuidadosa planeación, una administración por objetivos y una clara definición
de los deberes y responsabilidades a través de una buena estructura de la organización,
el sistema de esfuerzo- desempeño- recompensas-satisfacción debería integrarse a todo
sistema administrativo.
TEORIA DE LAS NECESIDADES MOTIVADORAS DE McCLELLAND
David C. McClelland ha contribuido al entendimiento de la motivación identificando tres
tipos de necesidades básicas motivadores. El las ha clasificado como: de poder (m/PWR);

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

de afiliación (N/AFF) y de realización (n/ACH). Se ha realizado una investigación

considerable sobre los métodos, para probar a las personas con respecto a estos tres tipos
de necesidades y McClelland y sus asociados han llevado a cabo una investigación
substancial, especialmente sobre el impulso de la necesidad de realización. La
investigación sobre la necesidad de realización ha sido bastante sobresaliente, y a menudo
es usada por los psicólogos como un prototipo de cómo debería investigarse y descubrirse
el conocimiento en las ciencias de la conducta.

Valor de las Habilidad para hacer

recompensas una tarea
especificada.
Recompensas
equitativas
percibidas.

Recompensas
Esfuerzo intrínsecas
Desempeño Satisfacción

Recompensas
extrínsecas
Esfuerzo-premio Percepción de
probable percibido la tarea
requerida

Los tres impulsos – poder, afiliación y relación – son de valor especial para la ciencia de la
administración y deben reconocer para hacer que una empresa organizada funcione bien.
Dado que cualquier empresa y cada departamento dentro de ella representan grupos de
individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas, la necesidad de realización es de
gran importancia.
Necesidad de poder
McCelland y otros investigadores han descubierto que las personas que poseen una alta
necesidad de poder tienen un gran interés por ejercer influencia y control. Tales individuos
generalmente buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores,
aunque a menudo les gusta discutir, mediante argumentos; son enérgicos, “boquiflojos”,
tercos y exigentes, y disfrutan el enseñar y el hablar en público.
Necesidad de afiliación:
Las personas que tienen una alta necesidad de afiliación suelen gustar de ser apreciadas
y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social.
Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras, a
disfrutar un sentido de intimidad y compresión, a estar listo a consolar y ayudar a quienes
tienen problemas y a quienes tienen problemas y a gozar la interacción amistosa con los
demás.

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Necesidad de realización:
Las personas que tienen una alta necesidad de realización poseen también un intenso
deseo por el éxito y un temor igual al fracaso. Quiere ser desafiada, establecerse metas
moderadamente difíciles (pero no imposibles), dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no
le agraden los juegos de azar, sino mas bien analizaran y evaluaran los problemas),
prefieren asumir responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo, les gusta
una retroalimentación rápida y específica en términos de cuan bien hacen las cosas,
tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se preocupan
indebidamente por el fracaso si este ocurre, y tiende a gustar de dirigir sus propios
espectáculos.
Como se aplica el criterio de McClelland a los administradores
En las investigaciones realizadas por McClelland y otros, los empresarios mostraron una
necesidad de realización muy alta y un impulso bastante alto de necesidad de poder, pero
se encontró una puntuación muy baja en cuanto necesidad de afiliación. Los
administradores generalmente se mostraron altos en necesidad de realización y poder y
bajos en necesidad de afiliación, pero no tan altos o bajos como los empresarios.
McClelland encontró los patrones más claros de motivación para la realización en las
compañías pequeñas, donde el presidente normalmente tenía una muy alta motivación
para la realización. En las compañías grandes, con gran interés, encontró que los
ejecutivos principales tenían una motivación tan solo mediana en cuanto a realización, y a
menudo su motivación era mayor en lo que se respecta a impulsos de poder y afiliación.
Los administradores de nivel medio superior de tales compañías obtuvieron un puntaje mas
alto que sus presidentes en motivación realizadora. Quizá, como McClelland indicó, estas
puntuaciones son compresibles. El ejecutivo principal ha “llegado” y quienes están por
debajo de él se esfuerzan por llegar.
A menudo surge la pregunta de si todos los administradores debieran obtener una
puntuación muy alta en motivación realizadora. Se ha encontrado que es verdad que las
personas que obtienen las más altas tienden a avanzar con mas rapidez. Pero, dado que
la administración requiere otras características además del impulso realizador, es probable
que cada compañía debería tener muchos administradores, los cuales, además de poseer
una motivación realizadora bastante intensa, tuviesen también una alta necesidad de
afiliación. Esta última es importante para trabajar con la gente y para coordinar los
esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.
La motivación realizadora puede ser enseñada:
Uno de los descubrimientos interesantes de McClelland es que el impulso de evaluación
puede aun ser enseñado a la gente de distintas culturas. Experimentado con personas de
los estados Unidos, Italia, Polonia, e India; McClelland encontró que en todos los casos los
programas de entrenamiento tenia éxito en el aumento de la necesidad individual de
realización. Estos programas hacían hincapié en el prestigio, la posibilidad de efectuar
cambio, la enseñanza del lenguaje y los patrones de pensamiento de los grandes
realizadores, el apoyo emocional de los miembros de la clase (especialmente mediante el
compartir experiencias) y la transmisión de las evidencias obtenidas mediante
investigaciones sobre el impulso de la realización.
IDENTIFICACION DE PATTON DE LOS MOTIVADORES ADMINISTRATIVOS:
La mayor parte de las investigaciones sobre motivación se han llevado a cabo con personas
que pertenecen a niveles no administrativos, aunque algunas, tal como la de Porter y

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Lawler t McClelland, han incluido profesionales y administradore. Aunque hay pocas dudas
de que los motivadores se apliquen a todo tipo de personas, a todos los niveles, las
investigaciones más recientes han aclarado que el problema se complica por el hecho de
que lo que motiva varía según la persona y las situaciones.
Uno de los mejores expertos en el área de motivación ejecutiva y compensación, Arch
Patton ha identificado aquellos motivadores que hallo ser de importancia especial en el
caso de los ejecutivos. Estos son los siguientes:
El desafío que brinda el trabajo. Si este ha de maximizarse, la persona debe conocer el
propósito y el alcance de sus responsabilidades de trabajo, cual es su autoridad, y que es
lo que se espera de ella, y debe tener fe en el valor de lo que hace.
Categoría: Aunque ha sido reconocido durante siglos por las iglesias, los militares y los
gobiernos, la industria ha llegado a considerar la categoría como motivador tan solo en
años recientes; este incluye títulos, promociones y símbolos, tales como tamaño de la
oficina y nombramiento, una secretaria “ejecutiva”, un auto de la compañía y la afiliación a
un club.
La urgencia por lograr liderazgo. Aunque algunas veces es difícil de distinguir del deseo de
poder, es realmente el deseo de ser líder entre los compañeros.
El acicate de la competencia, Este importante factor motivador esta presente en muchos
aspectos de la vida.
Temor. Este adopta muchas formas, incluyendo el temor al error, a la perdida de un trabajo,
o la reducción de una bonificación
Dinero. Aunque se le coloca en el ultimo lugar, el dinero no es en forma alguna el motivador
menos efectivo;
Como puede verse, estos motivadores básicos, aunque sencillos y prácticos, no difiere en
forma substancial de la mayoría de los que podrían derivarse del análisis anterior sobre
teoría e investigación de la motivación. Colocan el dinero en una perspectiva inapropiada,
considerándolo mucho mas que un factor de “mantenimiento”, como lo indica Herzberg.
TECNICAS ESPECIALES DE LA MOTIVACIÓN:
Después de considerar todas las teorías de la motivación, bien podemos preguntar que
significan para los administradores. Cuales son algunas de las principales técnicas y
medios motivacionales que los administradores pueden usar. Aunque como se ha aclarado,
la motivación es tan compleja e individual que no puede haber una respuesta única y mejor,
es posible identificar algunas de las principales técnicas de la motivación.
Dinero:
Como se menciono anteriormente en la mención acerca de la “vara y la zanahoria”, y como
fue enfatizado por Patton, el dinero nunca puede ser ignorado como motivador. Ya sea en
forma de salarios, trabajo a destajo o cualquier otro incentivo mediante remuneración,
bonificación, opciones para la compra de acciones, seguros pagados por la compañía, o
cualquier otra cosa que pueda brindarse al ser humano por su labor, el dinero es
importante. Y, como Patton ha señalado, este es a menudo mas que simple dinero, en el
sentido de que puede ser un reflejo de otros motivadores.
Los economistas y la mayoría de los administradores han tendido a colocar el dinero a gran
altura dentro de la escala de los motivadores mientras que los científicos de la conducta

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

tienden a ubicarlo en un nivel mas bien bajo. Ningún punto de visto es probablemente
correcto. Pero si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los
administradores deben recordar varias cosas.
En primer lugar, el dinero, como tal, probablemente es mas importante para los jóvenes
que mantienen una familia que para los que ha “llegado” en el sentido de que sus
necesidades de dinero de dinero no son tan urgentes, El es un medio urgente de alcanzar
un “nivel” mínimo de vida, aunque este mínimo tiene a elevarse a medida que las personas
se vuelven mas opulente. Por ejemplo, un individuo que una vez estuvo satisfecho con una
casa pequeña y un automóvil de bajo precio puede ahora derivar la misma satisfacción tan
solo de una casa grande y cómoda y de un automóvil bastante lujoso. Y sin embargo no
podemos generalizar aun en estos términos. Para algunas personas el dinero siempre será
de la mayor importancia, mientras que para otras tal vez no lo sea nunca.
En segundo lugar, quizá es una verdad bastante generalizable, como Gellerman ha
señalado, el que en la mayoría de los negocios y empresas el dinero es realmente usado
como un medio de mantener a la organización bien dotada de personal, y no sobre todo
como un motivador. Esto puede verse en la práctica de hacer competitivos los sueldos y
salarios entre distintas empresas para atraer y conservar al personal.
Un tercer factor que se debe tener en mente es que el dinero como motivador tiende a
opacarse un poco por la práctica de asegurar que en la compañía los salarios de los
distintos administradores sean equitativo. En otras palabras, debemos tener gran cuidado
de asegurarnos de que la persona se encuentra a niveles comparables obtenga el mismo,
o casi el mismo, beneficio monetario. Esto es lógico dado que las personas suelen evaluar
su compensación a la luz de lo que reciben sus compañeros. Como puede verse fácilmente,
esta practica es útil para hacer dinero, para usar los términos de Herzberg, como factor de
higiene o mantenimiento, y no como una fuente de motivación.
De la teoría de la equidad en la remuneración surge una cuarta consideración. Si el dinero
ha de ser un motivador efectivo, las personas que ocupan distintas posiciones, aun cuando
se encuentren a un nivel similar, deben obtener salarios y bonificaciones que reflejan su
desempeño individual. Tal vez estemos comprometidos a llevar a cabo la practica de
sueldos y salarios comparables. Pero una compañía bien administrada no necesita nunca
comprometerse a la misma costumbre con respecto a las modificaciones. En efecto,
parecería que, a menos que las bonificaciones. En efecto, parecería que, a menos que las
bonificaciones para los administradores se basasen en gran parte en el desempeño
individual, una empresa no adquiere mucha motivación a través de ellas. Esta es
ciertamente la forma de asegurar que el dinero tiene significado, como recompensa por la
realización y como una forma de dar a las personas una gratificación de prestigio.
Además, casi con certeza es verdad que, de acuerdo con Gellerman que el dinero puede
ser un motivador solamente cuando el pago respectivo es alto con relación al ingreso de
una persona. El problema con mayor parte de los aumentos de sueldos y salarios, y aun
con las bonificaciones, es que no son suficientemente altas para motivar al receptor.
Pueden evitar que el individuo se sienta descontento y que busque otro trabajo, pero a
menos de que sean lo suficientemente altos para percibir que están ligados al desempeño,
no es probable que constituyan un factor motivador.
Refuerzo positivo
Una aplicación especial e interesante de la motivación es la técnica aplicada con aparente
éxito por el psicólogo B. F. Skinner, de la Universidad de Harvard. Este criterio, llamado
“refuerzo positivo” o “modificación de la conducta”, mantiene que los individuos pueden ser

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

motivados mediante el adecuado medio de su trabajo y a través de la apreciación de su

labor, y que el castigo por un desempeño eficiente produce resultados negativos.
Skinner y sus seguidores hacen algo que va más allá de apreciar el buen desempeño.
Analizan la situación de trabajo para determinar qué causa que los empleados actúen en
la forma que lo hacen, y entonces inician cambios para eliminar las áreas problemáticas y
obstrucciones. Luego se establecen metas específicas con la participación de los
empleados y con su asistencia. Se proporciona una rápida y normal retroalimentación de
los resultados, y los progresos en la labor se recompensan con reconocimiento y
apreciación. Aun cuando éste no iguale a las metas, se encuentran formas para ayudar a
la persona y para encomiarla por las cosas buenas que hace. También se ha encontrado
que el dar a la gente plena información sobre los problemas de la compañía, especialmente
aquellos en los cuales dichas personas están involucradas, es un aspecto altamente útil y
motivador.
Esta técnica suena casi demasiado simplista como para funcionar, y muchos científicos de
la conducta y administradores son escépticos en términos de su efectividad. Sin embargo,
cierto número de compañía sobresalientes han encontrado que la técnica es benéfica. La
Emery Air Freight Corporation, por ejemplo, encontró que esta teoría le ahorró más de $500
por año, solo induciendo a los empleados a hacer un gran esfuerzo para asegurarse de
que los envases eran adecuadamente llenados con pequeños paquetes antes de ser
embarcados.
Tal vez la fuerza del enfoque d Skinner radica en que es afín con los requisitos de una
buena administración. A denotarse que subraya la eliminación de obstrucciones para el
desempeño, una organización y planeación cuidadosas, un control mediante
retroalimentación, y la expansión de la comunicación. También contiene un elemento de
participación por parte de las personas que son responsables por el desempeño.
Participación
Una técnica a la cual se le ha dado un fuerte apoyo como resultado de la teoría e
investigación sobre motivación es el incrementado conocimiento y uso de la participación.
No puede haber duda de que es rara la persona que no se motiva al ser consultada sobre
la acción que la afecta, por estar “participando en el acto”. No existe tampoco duda de que
la mayoría de las personas que se encuentran en el centro de una operación tienen
conocimiento tanto de los problemas como de las soluciones para ellos. En consecuencia,
el tipo adecuado de participación produce tanto una motivación como un conocimiento
valioso para el éxito de la empresa.
La participación responde a diversos motivadores básicos. Es una forma de
reconocimiento. Hace referencia a la necesidad de afiliación y aceptación. Y, sobre todo,
da al individuo un sentido de realización. Como se recordará, éstas son ventajas principales
de un sistema de administración por objetivos bien concebido y bien llevado a cabo.
Pero fomentar la participación no significa que los administradores abdiquen de sus
puestos. Aunque fomenten la participación de los subordinados en asuntos en los cuales
pueden ser de utilidad, y aunque les escuchen cuidadosamente, cuando se trate de
cuestiones que requieran sus decisiones son ellos, los administradores, quienes deben
tomarlas. Aun los mejores subordinados no lo harían en alguna otra forma, y pocos son los
que alguna vez pueden tener respeto por un superior indeciso.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

La investigación y los análisis sobre motivación parecen acentuar la importancia de hacer

a los trabajos desafiantes y significativos. Esto es aplicable tanto a los administradores
como a los no administradores y sobre todo es cierto para la teoría de la motivación de
Herzberg, donde los factores del contenido del trabajo, como desafío, cumplimiento,
reconocimiento y responsabilidad son considerados como los motivadores reales. Aun
cuando la teoría de Herzberg, como se vio anteriormente, ha estado sujeta a controversias,
ha despertado un amplio interés tanto en Estados Unidos como en otros países para el
desarrollo de métodos de enriquecimiento del contenido del trabajo, sobre todo para
empleados no administrativos.
El enriquecimiento del trabajo debe diferenciarse de la ampliación del trabajo. Esta última
técnica trata de hacer a un trabajo más variado, eliminando la monotonía asociada con el
desempeño de operaciones repetitivas. En el enriquecimiento del trabajo, se trata de
incorporar dentro de él un mayor sentido de desafío y realización. Un trabajo puede
enriquecerse dándole variedad, pero también puede enriquecerse: 1) dando a los
trabajadores más injerencia al decidir sobre cuestiones tales como métodos, secuencia y
paso, o permitiéndoles tomar decisiones acerca de la aceptación o rechazo de materiales;
2) fomentando la participación de los subordinados y la interacción entre los empleados; 3)
dando a los empleados un sentimiento de responsabilidad personal por las tares; 4) dando
los pasos necesarios para asegurarse de que las personas puedan ver cómo contribuyen
sus tareas a un producto terminado y al bienestar de la empresa; 5) proporcionando a las
personas retroalimentación sobre el desempeño de su trabajo, de preferencia antes de que
sus supervisores lo reciban; y 6) haciendo que los empleados participen en el análisis y
cambio de aspectos físicos del ambiente de trabajo, tales como disposición de la oficina,
planta, temperatura, alumbrado y limpieza.
Declaraciones en favor del enriquecimiento del trabajo
Cierto número de compañías han introducido programas de enriquecimiento del trabajo. La
primera en hacerlo a una escala bastante amplia fue la Texas Instruments, y otras tales
como la AT & T, Procter & Gamble y General Foods han tenido una experiencia
considerable en este aspecto. En todas estas compañías se ha dicho que la productividad
ha sido incrementada, que el ausentismo y la rotación de personal han sido reducidos, y
que la moral mejoró.
Quizá las declaraciones más fervientes respecto al enriquecimiento del trabajo están
contenidas en el informe de un estudio realizado por el departamento de Salud, Educación
y Bienestar de Estados Unidos que se publicó en 1973. Como resultado de un análisis de
las actitudes del trabajador y de la calidad de la vida de trabajo, éste concluyó que 1) la
causa fundamental del descontento de los trabajadores es la naturaleza de su trabajo –la
calidad de su vida de trabajo–, y 2) los trabajadores de “ropa de trabajo” laborarán más
arduamente si sus obligaciones se enriquecen y expanden de tal forma que se les dé un
mayor control sobre ellas y sus supervisores les conceden mayor libertad.
¿Cuán efectivo ha sido el enriquecimiento del trabajo?
Existen diversas opiniones en términos de la efectividad del enriquecimiento del trabajo
para empleados no administrativos. Como se ha anotado, los gerentes de personal y los
consultores de ciertas compañías han proclamado su gran éxito. Sin embargo, un analista
encuentra que la labor no ha sido tan brillante. Después de realizar un número de
programas y muchos estudios empíricos Fein revela lo siguiente:
Un estudio a gran escala realizado por el Centro de Investigación y Encuestas de la
Universidad de Michigan descubrió que las personas catalogaban el trabajo interesante

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

con el primer lugar en importancia, la remuneración con el quinto lugar, y la seguridad de

empleo con el séptimo lugar. Sin embargo, cuando Fein eliminó a los administradores y a
los profesionales de la muestra, descubrió que los trabajadores manuales catalogaban a la
remuneración y a la seguridad con un puntaje más alto del que obtenía el trabajo
interesante.
En la Texas Instruments, una compañía considerada como líder en enriquecimiento del
trabajo, Fein encontró que sólo el 10.5% de los empleados estaban realmente incluidos;
en el caso de los empleados de consejería y limpieza, donde se informaron excelentes
resultados, Fein notó que ello probablemente se debía al hecho de que éstos habían sido
obtenidos de una firma independiente y se habían convertido en empleados de la compañía
con salarios y beneficios muchos más altos.
En el caso de la AT&T, Fein opina que los beneficios que ocurrieron no se debían al
enriquecimiento del trabajo, sino simplemente a la reestructuración de los trabajos, los
cuales adolecían originalmente de una estructura eficiente.
Fein informa que no se impresionó con los resultados aparentemente buenos de la planta
Topeka de la General Foods, porque ésta era nueva y pequeña, en la cual se seleccionaron
cuidadosamente 63 empleados entre 700 solicitantes que estaban muy ansiosos de
obtener un trabajo en la nueva planta.
Del mismo modo, Fein opina que el éxito aparente de los programas de la Procter & Gamble
tuvo lugar en una compañía conocida desde hace mucho tiempo por su preocupación por
los empleados “haciendo juego con algunas otras empresas de este país”.
Fein tampoco encontró evidencia para dar apoyo a la suposición de que existe una fuerte
demanda por parte de los trabajadores en términos del enriquecimiento del trabajo. Él cita
a los líderes sindicales, quienes declaran que sus miembros nunca les han pedido
establecer negociaciones para esto, y que todos los programas, tanto en Estados Unidos
como en Europa, han sido iniciados por administradores y no por empleados. Cita también
a Leonard Woodcook, presidente de los Trabajadores Unidos de Automóviles, quien dice
con respecto a la ampliación del trabajo que “gran número de escritores académicos…
están escribiendo gran número de tonterías”.
A pesar del análisis y críticas de Fein, es difícil creer que las personas no quieran un trabajo
más significativo. Esto debe ser verdad para los administradores y profesionales, y debe
haber alguna demanda por parte de los trabajadores. Pero como se hará notar a
continuación, podría ser verdad que los proponentes del enriquecimiento del trabajo
atribuyan su propia escala de valores a las personas que no están fuertemente motivadas
por los mismos valores.
Limitaciones del enriquecimiento del trabajo
Hasta los más fuertes seguidores del enriquecimiento del trabajo admiten abiertamente
que existen limitaciones en su aplicación. Una de ellas es cuestión de tecnología. Con la
maquinaria especializada y las técnicas de ensamble en línea, puede que no sea posible
hacer muy gratos los trabajos. Otra es el costo. La General Motors probó equipos de 6 y 3
hombres en el ensamble de motores domésticos, pero encontró que esto era demasiado
difícil, lento y costoso. Dos empresas suecas fabricantes de automóviles, Saab y Volvo,
han usado el enfoque de grupo, y han encontrado que los costos son tan sólo ligeramente
mayores, pero opinan que esto es más que compensado por las reducciones en
ausentismo y rotación de personal. Otro problema ha sido la dificultad de enriquecer
cualquier trabajo que requiere bajos niveles de habilidad.

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Una de las limitaciones principales es la cuestión de si los trabajadores realmente quieren

un enriquecimiento del trabajo, sobre todo aquél que cambia el contenido básico de sus
trabajos. Varias encuestas sobre las actitudes del trabajador, aun de las de los trabajadores
de líneas de ensamble, han demostrado que un alto porcentaje no está descontento con
ellos y muy pocos quieren trabajos “más interesantes”. Lo que ellos parecen querer, sobre
todo, es seguridad en el trabajo y remuneración. Además, ha habido un sentimiento
considerable de que cuando los administradores empiezan a cambiar la naturaleza de los
trabajos, el aumento buscado en productividad puede incluso significar pérdida de los
mismos.
Debería señalarse que las limitaciones del enriquecimiento del trabajo se aplican sobre
todo a los que requieren niveles bajos de habilidad. Los desempleados altamente
calificados, profesionales, y administradores contienen ya de por sí distintos grados de
desafíos y realización. Quizá éstos pudieran enriquecerse mucho más de lo que ya lo están.
Pero esto puede tal vez hacerse mejor mediante técnicas modernas de administración,
como Administración por objetivos, la utilización de más adecuadas guías en la delegación
de autoridad, la introducción de más símbolos de categoría es forma de tratamientos e
instalaciones de oficina, y ligando bonificaciones y otro tipo de recompensas en una forma
más íntima al desempeño.
¿Cuáles son los problemas?
Desde un punto de vista superficial, el enriquecimiento del trabajo como respuesta a los
factores de motivación es una idea atractiva. Mas al parecer no ha funcionado tan bien
como se planeó. Parecen existir ciertos problemas relacionados con su enfoque.
Uno de los principales parece ser la tendencia de los altos administradores y de los
especialistas en personal a aplicar su propia escala de valores en términos de desafío y
realización a las personalidades de otros. Como se señaló antes, algunas personas son
motivadas por trabajos que nos parecerían muy tediosos a muchos de nosotros. En una
compañía, un empleado que había pasado toda su vida haciendo tan sólo un registro diario
de los pedidos recibidos, consideraba con toda honradez que el suyo era uno de los
trabajos más importantes. En otra empresa, una muchacha que había tenido una posición,
la cual se había enriquecido con una variedad de tareas, le dijo a su supervisor que se
había reanimado mucho cuando se vio liberada de esta responsabilidad y se le dio un
trabajo de naturaleza repetitiva en una línea de ensamble. Una mujer, en la cual se
descubrieron capacidades considerables de liderazgo en sus actividades externas en la
Girl Scouts y PTA rechazó un puesto de supervisora porque su trabajo actual le permitía
pensar en los problemas y programas que le interesaban fuera de la compañía.
Otra dificultad es que el enriquecimiento del trabajo se le suele imponer a las personas; se
les dice, en lugar de preguntárseles si les gustaría. Esto parecía ser, al menos
parcialmente, el problema que la General Motors se encontró al expandir los trabajos en
las líneas de ensamble de la planta Vega que se encontraba en Lordstown. Nunca
debemos ignorar la importancia de consultar al personal, es decir, de hacer que éste se
sienta tomado en cuenta.
Además, no ha habido apoyo, o al menos muy poco, por parte de los líderes sindicales en
términos del enriquecimiento del trabajo. Si éste fuese tan importante para los trabajadores,
es de suponer que se traduciría en demandas sindicales, lo cual al parecer no ha ocurrido.
¿Qué se necesita para hacer efectivo al enriquecimiento del trabajo?

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Se pueden usar varios criterios para hacer que el enriquecimiento del trabajo dé lugar a
motivaciones de mayor nivel. En primer término necesitamos una mejor comprensión de
qué es lo que quiere la gente. Como ciertos investigadores en motivación han señalado,
esto varía según el personal y las situaciones. La investigación ha mostrado que los
trabajadores con pocas habilidades desean factores extrínsecos, como seguridad en el
trabajo, remuneración, beneficios, normas de trabajo menos restrictivas, y supervisores
más simpáticos y comprensivos. A medida que ascendemos por la escala organizacional,
nos percatamos de que los factores extrínsecos se vuelven cada vez más importantes.
Pero los profesionales y administradores no han sido el blanco primordial de los
enriquecedores del trabajo.
Segundo, si el aumento en productividad es la meta principal del enriquecimiento del
trabajo, el programa debe mostrar cómo se beneficiarán los trabajadores. Por ejemplo, en
una compañía que tenía una flota de camiones de servicio tripulados por dos hombres, los
cuales no eran supervisados, un programa para dar a estos empleados el 25% de los
ahorros en costos, en términos del aumento en productividad, y aclarando que la compañía
se beneficiaría aun de sus esfuerzos, produjo un tremendo aumento de producción y un
interés mucho mayor en éstos.
En tercer lugar, nunca debe olvidarse que a los seres humanos les gusta ser tomados en
cuenta, ser consultados y tener oportunidades para ofrecer sugerencias. Al ser humano le
gusta ser considerado como tal. En una planta de cohetes aeroespaciales, el aumento en
productividad y moral, así como el intensamente reducido ausentismo y rotación de
personal, resultaron de la sencilla técnica de hacer que se pusieran los nombres de los
empleados sobre placas y se colocasen en sus lugares de trabajo, y de hacer que el
programa de cada grupo desde producción y ensamble de partes hasta inspección
operarse en una área en el cual las máquinas y el equipo estaban pintadas de colores
diferentes
Un cuarto factor es que a las personas les gusta poder sentir que sus administradores se
preocupan realmente por su bienestar a los trabajadores les gusta saber que están
haciendo y por que, les gusta hacer retroalimentados en base a su desempeño les gusta
que se les aprecia y se les reconozca por su trabajo

EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENTE EN LA MOTIVACIÓN

El análisis anterior de la teoría investigación y aplicación demuestra que la motivación debe
contemplarse desde el punto de vista de la teoría de sistemas y de las situaciones. Dada
la complejidad de la motivación a la luz de las distintas personalidades y situaciones es
claro que existen riesgos de fracaso cuando se aplica un solo motivador o grupo de
motivadores sin tener en cuenta esas variables. El comportamiento humano no es una cosa
sencilla, sino que debe considerarse como un sistema de variables e interacciones de las
cuales ciertos factores motivadores son un elemento importante.
Elton mayo y su trabajo preliminar
Uno de los más recientes reconocimientos de que la motivación es parte de un sistema
complejo del comportamiento humano está contenido en el trabajo preliminar en
investigación sobre conducta Industrial realizado por el toma yo y sus asociados de la
Universidad de Harvard originalmente estuvieron interesados en la relación entre fatiga y
monotonía de la situación de trabajo en la planta de la Western Electric Hawthorne no
pudieron comprobar la existencia de una relación directa entre los factores ambientales y

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

la producción pero descubrieron algo que no se sospechaba los trabajadores no eran tan
solo una colección de individuos se percibían a sí mismos como miembros de su grupo Los
valores interpersonales y del grupo eran superiores a los administrativos o individuales y
esto así a los miembros vulnerables a las actitudes qué presiones de grupo en la práctica
esto significa que los administradores que no tienen el apoyo entusiasta de los grupos que
supervisan no podrían motivar a un nivel significativo a los miembros individuales.
La teoría de campo de Kurt Lewin
La teoría de campo de Kurt lewin es la explicación más clara de la forma en que la
motivación depende del clima organizacional y debe considerarse Como un elemento del
sistema más amplio esta teoría empieza con su célebre fórmula para el comportamiento
humano.
B=(P.E)
Traducir a esta fórmula quiere decir que el comportamiento humano (B) es la función de
una persona (P) y su ambiente (E) en otras palabras para comprender la conducta de
alguien en un punto dado en el tiempo Necesitamos saber algo acerca del individuo así
como de su ambiente en ese momento puesto que el contexto de la motivación esto
significa que las personas tienen diferentes motivaciones en distintos momentos y que la
fuerza con la cual algo motiva a un individuo depende del clima en el que opera la teoría
de campo de Lewin se deriva del concepto de la física relativo al campo magnético los
seres humanos son considerados como entes que operan en un campo de distintas fuerzas
y el comportamiento humano puede concebir como producto de las fuerzas de este campo
real dándose el concepto con la productividad la gente es concebida como personas que
operan en un campo de fuerzas restrictivas y de fuerzas impulsoras esto se muestra en la
figura 24.4 según la cual el comportamiento humano dependerá de la intensidad de estas
fuerzas opuestas de este modo existen fuerzas que tienden a limitar la productividad y otras
que entienden a motivar a los individuos a ser más productivos desde un punto de vista
administrativo el esfuerzo productivo puede mejorarse reduciendo las fuerzas restrictivas
o aumentando la intensidad de la de las impulsoras mediante la aplicación de las técnicas
principios y conceptos de la administración presentados en este libro el administrador
efectivo puede hacer ambas cosas.

FIGURA 4. Teoría del campo de fuerza de Lewin

La motivación efectiva depende del clima organizacional, definitivamente los factores
motivadores no existen en un vacío. Aún los deseos individuales y los impulsos están
condicionados por necesidades psicológicas y por las culturalmente inducidas. Pero lo que

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

 INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

la persona está dispuesta a lograr mediante su esfuerzo puede opacarse o en crementarse

por el clima organizacional en el que opera. En ocasiones, un clima puede reprimir motivos;
en otras, puede hacer que estos surjan.
Esto se ilustra por la investigación de Litwin y Stringer.Usando la teoría de McClelland de
la necesidad de realización, de afiliación y de poder como tipos principales de motivación,
descubrieron que la intensidad de estos estaba afectada por el clima organizacional.Por
ejemplo, encontraron en una muestra de 460 administradores de una organización
burocráticamente estructurada, existía una fuerte correlación entre tal estructura y la
motivación de poder, y una correlación negativa con la motivación de realización y
afiliación. En un clima en el que existía alta responsabilidad y normas claras, encontraron
una fuerte relación de este clima con la motivación de realización, una correlación
moderada con motivación de poder, y una relación negativamente correlacionada con la
motivación de afiliación.
Litwin y Stringer encontraron que sus investigaciones dieron un apoyo considerable a la
teoría, y que existe una relación entre el clima y el surgimiento o reducción de las fuerzas
motivadoras.Un resumen de los resultados de su investigación se da en la tabla 24.1.
Motivación liderazgo y Administración
La interacción de la motivación y el clima organizacional no solo acentúa la importancia de
la teoría de sistemas en una de la motivación sino que también subrayan como la
motivación depende incluye sobre los estilos de Liderazgo y la práctica administrativa tanto
Los líderes como los administradores Quiénes y son efectivos serán casi con certeza
líderes deben responder a las motivaciones de los individuos se ha de obtener un ambiente
en el cual las personas estén dispuestas a desempeñar sus tareas con gusto del mismo
modo pueden Establecer un clima que despierte o reduzca la motivación los estilos de
Liderazgo se tratan en el capítulo siguiente en cuanto a formas y medios por los cuales los
administradores obtienen un ambiente propicio al desempeño este es realmente el tema
de todo este libro en síntesis los administradores hacen esto cuando vigilan que se
establezcan metas verificables que las estrategias que se desarrollan y se comuniquen y
que se realicen planes para alcanzar los objetivos. Lo hacen también al planear un sistema
de funciones organizacionales en el cual las personas puedan ser efectivas (debiera
señalarse que, a este respecto al término estructura organizacional)

Dimensión climática Efectos de la Efectos sobre la Efectos sobre la

motivación de motivación realizadora motivación de
poder afiliación

Estructura (estructura rígida con inquieta se reduce Se reduce

reglas reglamentos y
procedimientos)

responsabilidad (el sentimiento de inquieta inquieta Sin efecto

ser jefe de uno mismo)

Recompensa hincapié en las sin efecto inquieta inquieta

recompensas positivas más que el
castigo

riesgos hincapié en correr riesgos se reduce inquieta se reduce

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

 INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

y asumir desafíos

cordialidad (atmósfera y sin efecto sin efecto inquieta

amistosa)

apoyo (apoyo mutuo ayuda sin efecto inquieta inquieta

recibida de los administradores y
asociados)

Normas (importancia percibida de inquieta inquieta* se reduce

las metas implícitas y explícitas y
de las normas de desempeño
subrayado en realizar un buen
trabajo desafío en las metas)

conflicto (hincapié en Escuchar inquieta inquieta* se reduce

diferentes opiniones exponer los
problemas abiertamente)

identidad (sentimiento de que una Sin efecto inquieta inquieta

persona pertenece a una
compañía y es un miembro valioso
del equipo)

No se usa en el sentido restrictivo y burocrático Letwin y Stringer dan el término

organización los administradores lo hacen también cuando se aseguran de que la
estructura está bien integrada sus estilos de liderazgo y su habilidad para resolver
problemas de comunicación son también básicos para la administración y los
administradores hace mucho para crear un medio ambiente efectivo cuando se aseguran
de que las herramientas de control la información y las técnicas la proporcionan el
conocimiento retroalimentativo que deben tener para lograr una motivación efectiva.
La motivación debe basarse en contingencias
Aún el breve análisis de la motivación presentado en este capítulo aclara que están de
basarse en contingencias lo que un administrador hace para inducir el esfuerzo individual
hacia el logro de los objetivos de la empresa debe desde luego tener en cuenta las
diferencias entre los individuos, grupos, épocas y climas organizacionales. No puede haber
otra forma de enfocar el problema dada su complejidad. El percatarse de que la motivación
requiere un enfoque situacional es por lo menos estar consciente de que existen pocas
recetas simplistas o milagrosas sabemos mucho más acerca de la motivación de lo que
sabíamos hace algunas décadas sabemos mejor qué es lo que debemos buscar y un poco
más acerca de cómo pero aún es poco lo que sabemos sin embargo y adaptar la motivación
a un sistema administrativo es una tarea excepcionalmente compleja
Quizá esto sea más que otra forma de decir que el problema de comprender la conducta
humana y sobre todo la motivación humana es en verdad muy complejo y aún no ha sido
completamente resuelto algunos estudios piensan que los puntos de polémica son tan
complejos y los problemas técnicos de la investigación en esta área tan difícil tan difíciles
que pueden pasar muchos años antes de que se logre un análisis exhaustivo Mientras
tanto los administradores tienen por delante teorías que buscan explicar la motivación y lo

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL

INGENIERIA CIVIL – UPAO 2022 – 20
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

que es aún más importante estás nuevas teorías tienden a establecer una base firme para
el enfoque de sentido común de los administradores inteligentes. Esto es alentador para la
continuación de las actividades de investigación en esta área. Aunque los administradores
de empresas no pueden esperar el descubrimiento de un conocimiento completo deben
estar al tanto del estado de los actuales y aplicarlos en la mejor forma que le sea posible a
las operaciones por las cuales son responsables. Este es el punto último de Liderazgo tema
que se considera en el siguiente capítulo.

SESIÓN 05 DOCENTE: ING. LUCIO MEDINA CARBAJAL