Instituto de Educación Física

“Dr. Jorge E. Coll” 9-016

DIPLOMATURA EN GESTIÓN
DEPORTIVA Y AFINES

INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN

Profesora Adriana Lorenzo

Año: 2021
 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

UNIDAD IV: DIRECCIÓN

I. INTRODUCCIÓN
La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización.
Definida la planeación y establecida la organización, falta poner en marcha las actividades y
ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La.
dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con
las personas. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la
empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas,
guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de
dirección se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que
componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos y es la función
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus
respectivos subordinados en todos los niveles de la organización. Para que la planeación y la
organización puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la
orientación que se dé a las personas mediante la adecuada comunicación y habilidad de
liderazgo y de motivación.
A. Concepto
La dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que
contribuyan a las metas de la organización y del equipo y en este aspecto, la creación y el
mantenimiento de un ambiente agradable de trabajo se vuelve fundamental mediante el
reconocimiento de los factores que motivan al recurso humano.
Los administradores saben que la organización debe cumplir con sus objetivos y lo hacen
a través del trabajo de las personas, que también tienen sus objetivos personales. El gran
desafío consiste en lograr el equilibrio entre ambos actores y para ello se deben comprender
los roles asumidos por los empleados, reconocer la individualidad de cada uno y sus
personalidades.
Las personas cumplen una multiplicidad de papeles y son miembros de más de una
organización ya que consumen bienes y servicios y de este modo influyen sobre la demanda,
son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones y partidos políticos. Estas
organizaciones establecen normas éticas que guían el comportamiento de las personas y crean
una cultura que debe ser considerada por los administradores.

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 Las organizaciones establecen reglas, procedimientos, programas de trabajo, estándares
de calidad, entre otros bajo el supuesto de que las personas son esencialmente similares
cuando en realidad son diferentes entre ellas, son únicas, tienen necesidades y ambiciones
propias, actitudes y aptitudes diferentes, deseos de responsabilidad diferentes, niveles de
conocimientos y potenciales propios. A menos que los administradores comprendan esta
singularidad en las personas, es posible que se apliquen erróneamente las generalizaciones
sobre motivación, liderazgo y comunicación. En una empresa no se pueden satisfacer por
completo todas las necesidades del personal, pero es posible hacer tratos individuales para
intentar satisfacerlas.
Si bien se deben lograr los objetivos en las organizaciones y conseguir los resultados es
importante, siempre se debe priorizar la dignidad de las personas, tratándolas con respeto sin
importar cuál sea el puesto que ocupen en la organización.

II. MOTIVACIÓN
Desde que la psicología comenzó a desarrollarse, el concepto de causalidad se introdujo
en ella y cobró importancia el análisis de los motivos que conducen toda manifestación del
hombre. Se llegó entonces a deducir que la conducta no se origina de forma espontánea ni por
azar, sino porque existen una serie de motivos que la impulsan.
Las necesidades humanas son las sensaciones de carencia de un producto (bien o
servicio) unidas al deseo de satisfacerlas. Estas necesidades, que pueden ser consientes o
inconscientes, originan los motivos por los que las personas actúan.
No todas las necesidades revisten la misma importancia, es por ello que se las clasifica
en primarias, aquellas de cuya satisfacción depende la supervivencia de las personas como
son la alimentación, vestimenta, existencia e integridad personal, vivienda, descanso; y
secundarias, aquellas que aumentan el bienestar de los individuos como, por ejemplo,
autoestima, reconocimiento social, afecto, logros y respeto.
Siguiendo a Robbins y Judge (2009), la motivación es el resultado de la interacción
entre el individuo y la situación que lo rodea. Dependiendo de la situación que viva el
individuo en ese momento y de cómo la viva, habrá una interacción entre él y la situación que
motivará o no al individuo. Cuando el administrador motiva al recurso humano, hace todas
aquellas cosas que confía que satisfará los impulsos y deseos de los subordinados y los
inducirán a actuar en la forma deseada.

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 La motivación incluye una reacción en cadena: las necesidades percibidas dan lugar a
deseos o metas que se buscan, lo que genera tensiones por esta insatisfacción percibida, que
impulsan a las acciones tendientes a satisfacerlas.
Es posible clasificar en tres tipos la motivación que nos afectan a todas las personas:
 Temor: el temor nos obliga a actuar en forma determinada porque tememos las
consecuencias previsibles si procediéramos de manera contraria a la esperada. Nos referimos
en este aspecto, al temor que sentimos de ser sancionados por no cumplir con las normas
legales, disciplinarias.
 Incentivo: la motivación por incentivo consiste en un premio, tangible o intangible,
que es obtenido por el cumplimiento de una acción específica; por ejemplo, menciones,
prestigio, incremento de la remuneración.
 Actitud: se fundamenta en la automotivación que resulta de la importancia de
comprometernos a alcanzar determinados objetivos.
AUTOMOTIVACIÓN
Cada uno de nosotros somos responsables de automotivarnos para alcanzar los distintos
objetivos que nos proponemos a lo largo de nuestra vida. He aquí algunos consejos que
servirán para llegar al fin deseado:
 Establece la meta personal y no la pierdas de vista.
 Complementa tus objetivos a largo plazo con metas y acciones más específicas a corto
plazo: procura cumplir con las fechas de entrega de las tareas encomendadas, rendir
los exámenes parciales a tiempo y no desaprovechar las fechas de los exámenes
finales. Recuerda que “tarea empezada medio terminada”.
 Aprende cada año una tarea que sea un desafío, por ejemplo, a utilizar una nueva
tecnología.
 Haz que tu trabajo sea diferente: fija objetivos de mejoramiento en tu puesto de
trabajo. Esto te ayudará a aumentar la productividad y elevará la motivación para
seguir fijándote nuevos objetivos.
 Básate en tus aspectos fuertes y convierte tus debilidades en fortalezas o al menos
trata de minimizarlas.
 Proporciónate a ti mismo retroalimentación sobre los objetivos alcanzados y
recompénsate por haberlos logrado.

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 Otra definición de motivación se refiere a los procesos que inciden en la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un
objetivo. Los tres elementos clave en esta definición son: intensidad, dirección y persistencia.
La intensidad se refiere a lo enérgico del intento de una persona. Este es el elemento en que
la mayoría de nosotros se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es improbable
que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño en el trabajo, a
menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización. Por tanto,
tenemos que considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que
debemos buscar es el que está dirigido hacia las metas de la organización y es consistente con
éstas. Por último, la motivación tiene una dimensión de persistencia, que es la medida del
tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecen
en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo.
A. Teorías de la motivación
El estudio de la motivación en el ámbito laboral ha dado lugar a diversas teorías desde
mediados del siglo XX y su principal objetivo es demostrar que la productividad dentro de las
organizaciones depende, entre otros aspectos, de cuán motivado esté el recurso humano que
se desempeña diariamente dentro de ella. Las principales teorías vinculadas a la motivación
son:
a. Teoría de la jerarquía de las necesidades
En el año 1943 el psicólogo Abraham Maslow estableció un orden entre las necesidades
humanes mediante la utilización de una pirámide en su libro “Una teoría sobre la motivación
humana”.

Figura n° 1: pirámide de las necesidades de Maslow. Recuperada de

http://4.bp.blogspot.com/_EHU9MfQLrDs/TGHbMXF_lrI/AAAAAAAAAAU/EOJbsiIAj0E/s1600/PIRAMI
DE+DE+MASLOW.png

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 Teniendo en cuenta la imagen anterior, Maslow planteó que una jerarquía de cinco
necesidades:
 Necesidades fisiológicas: incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades
corporales. Según el psicólogo, en tanto estas necesidades no sean satisfechas, las
demás no satisfarán al individuo.
 Necesidades de seguridad: entre estas están el cuidado y la protección contra los
daños físicos y emocionales.
 Necesidades sociales: relacionadas al deseo de ser aceptados por los demás, de
pertenecer a ciertos grupos sociales, la amistad y el afecto.
 Necesidad de estima: quedan incluidos factores de estimación internos como el
respeto de sí, la autonomía y el logro; y factores externos de estimación, como el
status, el reconocimiento y la atención.
 Necesidades de autorrealización: la necesidad más alta que ubicó Maslow en su
pirámide se relaciona con el deseo de llegar a ser los que se es capaz de ser, de
optimizar el propio potencial y llegar a hacer algo valioso.
La pirámide debe interpretarse de la siguiente manera: a medida que se satisface cada una
de estas necesidades, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante y el individuo va
subiendo por los escalones de la jerarquía. La teoría indica que, aunque ninguna necesidad se
satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva por lo
que si el administrador desea motivar a alguien necesita comprender en qué nivel de la
jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o
el siguiente superior.
Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y menores. Las fisiológicas
y de seguridad las describió como necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y
autorrealización como necesidades de orden superior. La diferencia entre los dos órdenes se
basó en la premisa de que las superiores se satisfacen en forma interna (dentro de la persona),
mientras que las inferiores se satisfacen sobre todo en el exterior (con cosas como el salario,
contratos sindicales y el hecho de tener estabilidad).
Esta teoría fue foco de muchas críticas. En primer lugar, Lawler y Suttle realizaron un
trabajo de investigación sobre un grupo de personas y agruparon a las necesidades en dos
categorías, las biológicas y el resto y advirtieron que estas últimas sólo aparecen una vez
satisfechas las primeras. Respecto a las necesidades ubicadas cerca y en el ápice de la pirámide
de Maslow, pudieron concluir que no todas las personas las jerarquizan de la misma manera

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ya que para algunos las necesidades sociales son las más importantes mientras que para otras
lo son las de autorrealización.
b. Teoría de los dos factores
En el año 1959 el psicólogo Frederick Herzberg junto a sus colaboradores modifican
sustancialmente la jerarquización de las necesidades creada por Maslow y las agrupa en dos
grandes factores: los higiénicos y los motivacionales.
Herzberg investigó la pregunta siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?” Pidió a
las personas que describieran en detalle situaciones en las que se sintieran excepcionalmente
bien o mal con respecto de sus trabajos. Después tabuló y clasificó las respuestas.
A partir de la clasificación de las respuestas, Herzberg concluyó que los comportamientos
que mostraban los individuos cuando se sentían bien en su trabajo variaban de manera
significativa de aquellos que tenían cuando se sentían mal.
Ciertas características tienden a relacionarse de manera consistente con la satisfacción en
el trabajo y otras con la insatisfacción. Factores intrínsecos como el avance, el
reconocimiento, la responsabilidad y el logro parecen relacionarse con la satisfacción en el
empleo. Quienes respondieron que se sentían bien en su trabajo mostraron tendencia a atribuir
dichos factores a sí mismos. Sin embargo, los que dijeron estar insatisfechos tendían a citar
factores exteriores, como la supervisión, la política salarial de la compañía y las condiciones
de trabajo. Los datos sugieren, afirmaba Herzberg, que lo opuesto a la satisfacción no es la
insatisfacción, como se solía pensar. Al eliminar las características insatisfactorias de un
trabajo, éste no se vuelve necesariamente satisfactorio. Herzberg propuso que sus
descubrimientos indicaban la existencia de un continuo dual: lo opuesto de “satisfacción” es
“falta de satisfacción” y lo contrario de “insatisfacción” es “ausencia de insatisfacción”.
De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción en el trabajo son
diferentes de los que generan la insatisfacción en éste. Por tanto, los gerentes que quieran
eliminar los factores que producen la insatisfacción tal vez obtengan paz, pero no
necesariamente motivación. Apaciguan a su fuerza laboral pero no la motivan. Como
resultado, las condiciones que rodean un trabajo, como la calidad de la supervisión, el salario,
las políticas de pago de la empresa, las condiciones físicas del trabajo, las relaciones con los
demás y la seguridad en el trabajo fueron caracterizadas por Herzberg como factores de
higiene. Cuando son adecuadas, la gente no estará insatisfecha ni tampoco satisfecha. Si
queremos motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugiere hacer énfasis en los factores
asociados con el trabajo en sí o con los resultados que se derivan directamente de éste, como
las oportunidades de ascender, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento, la

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responsabilidad y el logro. Éstas son las características que los individuos encuentran como
compensadoras por naturaleza.
Como se indica en la siguiente figura, los satisfactores y no satisfactores de Herzberg se
asemejan a los factores de Maslow.

AUTORREALIZACIÓN
 Trabajo desafiante

MOTIVADORES
 Logros
 Desarrollo en el trabajo
RECONOCIMIENTO  Responsabilidad
 Progreso
 Reconocimiento

SOCIALES  Posición social

FACTORES DE
MANTENIMIENTO
 Relaciones interpersonales
SEGURIDAD  Calidad de la supervisión
 Política y administración de
la organización
FISIOLÓGICAS  Condiciones de trabajo
 Seguridad del empleo
 Sueldos
Figura n° 3: teoría de los factores. Fuente: elaboración propia.
c. Teoría X e Y
Esta teoría, elaborada por Douglas McGregor en su obra “El lado humano de las
organizaciones” en la década del 60, parte del análisis de la naturaleza de las personas y
muestra dos grupos contrastantes de la motivación, los X y los Y. McGregor utilizó esta forma
de nombrarlos para evitar utilizar calificativos despectivos hacia las personas tales como “los
buenos” y “los malos”.
Los supuestos de la teoría X son:
X.1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo
evitarían tanto como sea posible.
X.2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se
empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
X.3. Los seres humanos promedio prefieren que se los dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y por, sobre todo, ansían
seguridad.

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 Los supuestos de la teoría Y son;
Y.1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso.
Y.2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Las personas ejercen
autodirección y autocontrol en pos del cumplimiento de los objetivos con los que se
comprometen.
Y.3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de
las recompensas asociadas con su cumplimiento.
Y.4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a
aceptar responsabilidades sino también a buscarlas.
Y.5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales, se halla ampliamente distribuida en
la población.
Y.6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales
de los seres humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.
Existen diferencias sustanciales entre los grupos analizados, la teoría X es rígida, estática
y pesimista, mientras que la teoría Y es flexible, dinámica y flexible.

Figura n° 3: Teoría de McGregor. Recuperada de https://image.slidesharecdn.com/presentacinteoriaxyy-

121023202016-phpapp01/95/presentacin-teoria-x-y-y-3-638.jpg?cb=1351024086

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 d. Teoría de la motivación de McClelland
David McClelland hizo su aporte a la motivación elaborando su propia teoría en la que
clasificó a las necesidades en tres grandes grupos: de poder, de afiliación y de logro.
 Necesidades de poder: de acuerdo con este investigador, las personas con una
elevada necesidad de poder sienten gran preocupación por ejercer influencia y
control. Se trata en general de personas deseosas de puestos de liderazgo y que
presentan características tales como ser buenos conversadores, energéticos,
francos, obstinados, exigentes, que disfrutan de transmitir sus conocimientos y de
hablar en público.
 Necesidades de afiliación: estas personas obtienen satisfacción al sentirse
queridos por otros y tienden a evitar el sentimiento de ser rechazados por un grupo
social. Se caracterizan por tratar de mantener relaciones sociales agradables,
ofrecer su ayuda a otros para resolver problemas, disfrutar sentimientos de
intimidad y comprensión y disfrutar de la interacción amistosa con otros.
 Necesidades de logro: estas personas se caracterizan por su deseo de alcanzar el
éxito y un temor intensamente igual al fracaso. Son individuos que se fijan metas
difíciles, aunque no imposibles, asumen la responsabilidad frente al trabajo,
trabajan muchas horas, tienden a ser inquietos y requieren de retroalimentación
rápida y específica acerca de cómo se están desempeñando.
McClelland advirtió en su estudio que las necesidades de logro y poder se encuentran
presentes en las gerencias medias y en la alta gerencia y que la necesidad de afiliación no es
tan significativa.
También encontró que los patrones de motivación de logro eran más claros en miembros
de empresas pequeñas, en las que el presidente normalmente tiene una alta motivación en este
sentido. En las grandes empresas los directores generales se clasificaban sólo como promedio
en la motivación por el logro y con frecuencia tenían impulsos más fuertes por el poder y la
afiliación debido a que ya ha llegado al logro mientras que los que están más abajo en la
jerarquía están luchando por avanzar.
B. Técnicas especiales de motivación
Motivar al personal es una tarea compleja para los directivos y requiere además
considerar las características propias de cada persona ya que puede suceder que lo que motive
a algunos no resulte con otros. Dentro de las técnicas motivacionales se encuentran:

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 1. El dinero.
El dinero es la técnica de motivación quizás más antigua y como tal puede ser empleado
desde dos perspectivas. Ya sea bajo la forma de salarios, remuneración a destajo, acciones de
los empleados en la compañía, etc. o más allá del valor monetario que representa como
indicador de poder o estatus. Algunos administradores ubican al dinero en el primer lugar
dentro de la escala de motivadores mientras que otros lo ubican en el último. Quizá ninguno
de los extremos sea el correcto y será el responsable de garantizar la motivación en el ambiente
laboral quien deba tener en cuenta los siguientes aspectos:
En primer lugar, es probable que el dinero sea más importante para aquellas personas que
mantienen una familia que para aquellas en las que las necesidades monetarias no sean tan
urgentes por tenerlas ya satisfechas.
En segundo lugar, algunas empresas establecen sueldos y recompensas en dinero que son
competitivas en el mercado con la finalidad de mantener la cantidad y calidad del personal
adecuado que garantice su funcionamiento. En este caso, el dinero no está siendo utilizado
como técnica motivadora.
En tercer lugar, el dinero pierde importancia cuando los salarios de las personas que se
encuentran en la misma línea de jerarquía perciben el mismo monto.
Por último, lo anteriormente expuesto puede revertirse cuando las personas reciben
sueldos y bonos que reflejan su desempeño individual con lo que asegurará que su recurso
humano esté motivado.
El utilizar al dinero como motivador debe ser una técnica cuidadosamente empleada ya
que despierta la avaricia humana y puede conducir a un comportamiento poco ético y legal.
2. La participación
Permitir la participación del recurso humano implica consultarles en la medida correcta
sobre las actividades y decisiones que les afecta a la vez que incrementa el compromiso hacia
el puesto de trabajo y genera conocimientos valiosos para la misma empresa.
La participación también es una forma de reconocimiento lo que permite satisfacer las
necesidades de afiliación y aceptación.
3. La calidad de la vida en el trabajo
El desarrollo de un programa de calidad de vida en el trabajo es un método de sistemas
por el cual se diseñan los puestos de trabajo y que requiere del trabajo del comité directivo
integrado por trabajadores, la administración y especialistas tales como psicólogos y
sociólogos. La finalidad es mejorar la dignidad, el atractivo y la productividad de los puestos
mediante el enriquecimiento y el rediseño de los mismos por lo que la presencia de los

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empleados cobra importancia dado que son ellos quienes están en mejores condiciones para
identificar lo que lograría estos objetivos.
El comité detecta las necesidades de reorganización de la estructura organizacional, el
mejoramiento de la comunicación, cambios en algunas prácticas de áreas claves como
rediseño de una línea de envasado, mayores controles de calidad, etc.
La calidad de vida en el trabajo también se ocupa de que los empleados cuenten con una
buena infraestructura, instalaciones amplias, baños limpios, sillas cómodas, ventilación
adecuada, y demás comodidades
4. Enriquecimiento de los puestos de trabajo
El enriquecimiento de los puestos de trabajo se relaciona con la teoría de Herzberg según
la cual los verdaderos motivadores son el desafío, el reconocimiento de logros y la
responsabilidad. Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealización, un
sentido más amplio de logros y desafíos, crecimiento, desarrollo profesional y personal
mediante la delegación de mayor autoridad, mayor responsabilidad, mayor poder de decisión,
mayores facultades, mayor autonomía, nuevos retos, nuevas funciones, nuevas oportunidades
para que expresen su creatividad, ofreciendo retroalimentación sobre su desempeño en el
puesto, etc.
Una estrategia de motivación consiste en fijarles metas u objetivos a los trabajadores.
Pero para que esta técnica de resultado, las metas deben percibirse como desafiantes, pero
alcanzables y debe existir cierta seguridad de que los empleados las aceptarán y se
comprometerán con ellas. Las metas difíciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un
mayor desempeño comparadas con las metas fáciles.
El enriquecimiento de puestos de trabajo no debe confundirse con la expansión de
puestos. Esta última trata de diversificar el trabajo al eliminar el tedio que se genera al realizar
tareas repetitivas a través de la agregación de tareas similares sin aumentar la responsabilidad.
5. Interés por el recurso humano
Consiste en mostrar interés por sus acciones, logros o problemas; no sólo por lo que
suceda dentro del ámbito de la empresa, sino también, por lo que pueda suceder en su vida
personal. Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales,
apoyarlos en sus metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dándoles tiempo y permiso
para que lleven estudios, o incluso financiar parte de éstos.
6. Hacer sentir al recurso humano útil y considerado
Otra forma de motivación es hacer que el trabajador se sienta útil, considerado y que
perciba que es importante y tomado en cuenta por la empresa. Para ello debe otorgárseles una

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mayor participación, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que den
sus sugerencias, etc.
7. Brindar la oportunidad de relacionarse con sus compañeros.
Otra forma de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y
oportunidades de que tengan una mayor relación con sus compañeros. La creación de equipos
de trabajo, la organización de actividades, eventos o reuniones sociales son métodos para
lograrlo.
III. LIDERAZGO

A. Introducción
Con frecuencia los términos administración y liderazgo son confundidos y tratados como
si fueran la misma cosa. Aunque es cierto que los administradores más eficientes casi siempre
saben liderar, es importante separar ambos conceptos.
Administrar involucra una gran cantidad de actividades que incluyen elaborar una
planeación cuidadosa, establecer una estructura organizacional que ayude al capital humano
a la consecución de los planes, dotar a la estructura de recursos a fin de lograr los objetivos
propuestos, dirigir el cumplimiento de los objetivos, medir y corregir las actividades
cumplidas a través del control. Todas estas funciones administrativas sirven poco si los
administradores no saben dirigir a las personas ni comprenden los factores humanos que
inciden en el logro de los resultados deseados.
La motivación depende y al mismo tiempo influye sobre los estilos de liderazgo y las
prácticas administrativas. Los administradores cumplen su función cuando establecen metas
reales y alcanzables, cuando desarrollan estrategias y las comunican y cuando planifican para
lograr objetivos. Sus estilos de liderazgo y la capacidad para solucionar problemas de
comunicación también son fundamentales para la organización. Ahora bien, ¿todo
administrador es también líder? La respuesta es no y la fundamentación radica en que los
líderes pueden surgir en grupos no organizados mientras que los administradores surgen de
estructuras organizadas siendo el liderazgo una característica distintiva de un administrador
eficaz.
B. Concepto
El liderazgo puede ser definido como el arte o proceso de influir en las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales.

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La esencia del liderazgo son las personas, es decir, la predisposición de las personas para
seguir al líder.
C. Componentes del liderazgo
Para que una persona se convierta en líder es necesario que reúna cuatro componentes:
 Capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder. Aunque ya hemos analizado
la diferencia entre autoridad y poder, es conveniente retomar dichos conceptos. El poder es
la capacidad de los individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones
de otras personas o grupos. La autoridad es el derecho propio de un puesto y por lo tanto
de la persona que lo ocupa a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas. El poder emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema
cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado
como legítimo por los individuos. El poder también puede provenir de la experiencia de una
persona en tanto ésta es referencia ante un grupo; puede ser producto de la capacidad de una
persona de otorgar recompensas, de castigar alguna acción no deseada por la organización o
del carisma que genera la persona.
 Capacidad para comprender que las personas tienen diferentes motivaciones en
distintos momentos y situaciones. Es el líder quien está en contacto con las personas y debe
conocer cuáles son sus necesidades para ser capaz de definir y diseñar medios que las
satisfagan y así poder lograr las respuestas deseadas.
 Capacidad para inspirar a los demás. Este componente se refiere a la capacidad que
tiene el líder para lograr que sus seguidores empleen al máximo sus capacidades en el
cumplimiento de una meta. Aquí no se trata de satisfacer necesidades ni aplicar motivadores
para que la gente trabaje, sino que los subordinados entreguen toda su energía, lealtad,
devoción y apoyo al líder que han elegido.
 Capacidad para actuar en favor del desarrollo de un clima conducente a las respuestas
ante las motivaciones y al surgimiento de éstas. Este componente se relaciona con el estilo de
líder y el ambiente que éste genera. En este punto se incluyen la intensidad de las
motivaciones, las expectativas que generan, la percepción que se tenga de las recompensas,
la cantidad de esfuerzo que requerirá la tarea y otros factores del ambiente organizacional. De
aquí surge el más importante principio del liderazgo que indica que “las personas tienden a
seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus necesidades. Por
ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus
subordinados y de la forma como operan esas motivaciones, y cuanto más demuestren
comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán como líderes.

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D. Tipos de liderazgo
Liderazgo formal e informal
El liderazgo formal se basa en el poder que emerge de la autoridad conferida. La fuente
de su liderazgo puede ser la jerarquía, la capacidad de otorgar recompensas o castigar
acciones.
El liderazgo informal se basa en el poder que emerge de la aceptación del líder por parte
de la mayoría delos integrante de un grupo y la fuente de su liderazgo puede ser la experiencia,
la capacidad o la referencia por su carisma.
El líder positivo y el líder negativo
Es posible que en una organización detectemos dos tipos de líderes, los positivos y los
negativos.
El primero de ellos, es aquel que coordina el ritmo de su equipo, orienta hacia dónde se
deben dirigir los esfuerzos, motiva a aquellos subordinados que lo necesitan, alienta a aquel
que hace bien su trabajo. El líder positivo forma equipos de trabajo, se comunica con todos
los niveles, conoce y hace conocer la misión de la organización, genera compromiso por parte
de su personal, se preocupa por mantener un ambiente de trabajo adecuado, está atento a las
necesidades de su gente y permanece abierto a escuchar opiniones e ideas superadoras.
Los líderes negativos son aquellos que tienen dificultades para trabajar en equipo,
expresan un verticalismo exagerado y tienen fallas en las formas de comunicar. Son personas
poco propensas a escuchar a sus subordinados y presentan un desconocimiento de las
funciones de su personal. Este tipo de líder genera desmotivación en su gente, falta de
compromiso, individualismo, problemas interpersonales, saturación, todo lo cual conspira
contra el logro de los objetivos de la empresa, además de generar un contexto de trabajo poco
estimulante.
Estilos basados en el uso de autoridad
De acuerdo con el uso que los líderes hagan de la autoridad, es posible encontrar los
siguientes tipos de estilos.
El líder liberal, también llamado “de rienda suelta”, hace un uso muy reducido de su
poder ya que les otorga a los subordinados un alto grado de independencia en sus tareas. A la
inversa de lo que se pretende que haga un líder, es él quien depende de sus subordinados para
establecer sus propias metas y de los medios para alcanzarlas y, cumple una función de apoyo
al transmitir la información a sus dependientes y actúa como nexo con el ámbito externo del
grupo.

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 El líder democrático o participativo se caracteriza por consultar a sus dependientes
respecto de acciones o decisiones probables y alienta su participación. Este tipo de líder va
desde la persona que no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, hasta
el que toma decisiones, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
El líder autocrático impone sus decisiones sobre los subordinados, es firme y seguro en
sus decisiones y emplea premios o castigos para lograr sus objetivos.
El empleo de cualquier estilo dependerá de la situación. Un gerente puede ser muy
autocrático en una emergencia: apenas puede imaginarse a un jefe de bomberos celebrando
una larga reunión con su gente para considerar la mejor forma de combatir un incendio;
aunque los gerentes también pueden ser autocráticos cuando ellos solos tienen las respuestas
a ciertas cuestiones. Un líder puede adquirir conocimientos importantes y obtener un mejor
compromiso de las personas involucradas al consultarlas. Por ejemplo, un gerente que trata
con un grupo de científicos investigadores puede darles rienda suelta en el desarrollo de sus
consultas y experimentos, pero podría ser bastante autocrático al aplicar una regla que estipula
el uso de ropa protectora cuando se manipulan químicos potencialmente peligrosos.

E. TEORÍAS DEL LIDERAZGO

A lo largo de las investigaciones sobre el liderazgo, se han desarrollado decenas de teorías
que intentan explicar este tema. Veamos algunas.
a. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo que tiene muchos seguidores. Este
modelo, llamado teoría del liderazgo situacional, ha sido incorporado a los programas de
capacitación para el liderazgo en más de 400 de las 500 compañías de la revista Fortune; y se
piensa que sus elementos básicos se enseñan a más de un millón de gerentes al año
procedentes de una amplia variedad de organizaciones.
El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se centra en los seguidores.
El liderazgo exitoso se logra por medio de la selección del estilo de liderazgo correcto, el cual,
según plantean Hersey y Blanchard, es contingente al nivel de la disponibilidad de los
seguidores. Antes de continuar, hay que aclarar dos puntos: ¿por qué centrarse en los
seguidores? y ¿qué quieren decir con el término disponibilidad?
El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que
son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin que importe lo que haga éste, la eficacia
depende de las acciones de los seguidores. Ésta es una dimensión importante que se ha pasado
por alto o en la que no hace énfasis la mayoría de las teorías sobre el liderazgo. El término

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disponibilidad, según lo definen Hersey y Blanchard, se refiere al grado en que las personas
tienen la aptitud y están dispuestas para cumplir una tarea específica.
La teoría del liderazgo situacional considera la relación líder-seguidor como análoga a la
que existe entre un padre y su hijo. Así como los padres necesitan renunciar al control
conforme un hijo se hace más maduro y responsable, los líderes también lo deben hacer.
Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos específicos del líder –desde el muy
directivo hasta el que deja hacer mucho. El comportamiento más eficaz depende de la aptitud
y motivación del seguidor, por lo que esta teoría dice que si éste es incapaz y no está dispuesto
a realizar una tarea, el líder necesita darle instrucciones claras y específicas; si los seguidores
son incapaces pero están dispuestos el líder necesita desplegar mucha orientación a la tarea
para compensar su falta de habilidad, y mucha orientación a la relación para hacer que ellos
“compren los deseos del líder”; si los seguidores son capaces y no están dispuestos, el líder
necesita utilizar un estilo participativo y de apoyo; y si el empleado es tanto capaz como
dispuesto, el líder no necesita hacer mucho.
La teoría del liderazgo situacional tiene un atractivo intuitivo. Toma en cuenta la
importancia que tienen los seguidores y se construye sobre la lógica de que los líderes pueden
compensar las limitaciones de aptitud y motivación de éstos. Los esfuerzos de investigación
para probar y dar apoyo a la teoría por lo general han sido desalentadores. ¿Por qué? Las
posibles explicaciones incluyen ambigüedades internas e inconsistencias en el modelo en sí,
y también problemas con la metodología de investigación en las pruebas de la teoría. Por ello,
a pesar de su atractivo intuitivo y gran popularidad, cualquier respaldo entusiasta, al menos
en este momento, tiene que ser tomado con precaución.
b. Teoría del intercambio líder-miembro
Piense en algún líder que haya tenido. ¿Solía tener favoritos que estaban en su grupo”?
Si la respuesta es “sí”, ha llegado al fundamento de la teoría del intercambio líder-miembro.
La teoría del intercambio líder-miembro plantea que debido a las presiones de tiempo los
líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos
individuos constituyen el grupo interno: se confía en ellos, tienen una cantidad
desproporcionada de la atención del líder privilegios especiales. Los demás seguidores caen
en el grupo externo y es muy probable que reciban menos tiempo del líder, menos
recompensas de las preferidas que controla el líder, y tienen una relación líder-seguidor que
se basa en interacciones de autoridad formal.
La teoría propone que, en las fases tempranas de la historia de la interacción entre un
líder y un seguidor dado, el líder clasifica en forma implícita al seguidor como que está

16
“dentro” o “fuera”, y esa relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. Los líderes
inducen el intercambio líder-meta al recompensar a aquellos empleados con quienes desean
tener relación más estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen. Sin embargo, para
que la relación intercambio líder-meta permanezca intacta, el líder y el seguidor deben invertir
en ella.
No está clara la forma precisa en que el líder escoge quién queda dentro de cada categoría,
pero hay evidencias que indican que el líder tiende a escoger a los miembros del grupo interior
debido a que tienen características de actitud y personalidad que son similares a las de él, o
un nivel mayor de competencia que los miembros del grupo exterior. Por ejemplo, los líderes
del mismo género tienden a tener relaciones más cercanas que con quienes son de diferente
género. El punto clave que se debe observar aquí es que incluso si es el líder quien hace la
elección, son las características del seguidor las que conducen la decisión de cómo clasificar
lo que hace el líder. Las investigaciones para probar la teoría intercambio líder-meta por lo
general lo han conseguido. Más en específico, la teoría y la investigación respectiva dan
evidencias sustantivas acerca de que los líderes sí distinguen entre sus seguidores; que éstas
disparidades están muy lejos de ser aleatorias; y que los seguidores en el grupo interior tendrán
calificaciones más altas de desempeño, más comportamientos de colaboración o “civilizados”
en el trabajo, y reportarán más satisfacción con sus superiores. Los líderes invierten sus
recursos con aquellos que esperan tengan el mayor desempeño. Y “saben” que los integrantes
del grupo interior son los más competentes, por lo que los líderes los tratan como tales.
F. EQUIPOS DE TRABAJO
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y
eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los
empleados. La administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables
ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos
permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y
desintegrarse.
Un equipo de trabajo es un grupo en el que los esfuerzos individuales dan como resultado
un desempeño mayor que la suma de las aportaciones por individuo. Genera una sinergia
positiva a través del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado
un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. El uso extenso de los
equipos crea el potencial para que una organización genere más resultados sin aumentar sus
insumos.
El concepto desarrollado significa que,

17
  Hay una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos,
 Los profesionales del equipo se complementan en sus perfiles,
 Debe existir una relación de confianza que permita delegar tareas entre los
compañeros sabiendo que el otro cumplirá.
a. Creación de equipos de trabajo
La siguiente figura muestra las consideraciones que deben tenerse en cuenta al momento
de crear equipos de trabajo. Sin embargo, hay que considerar que los equipos difieren en
forma y estructura, por lo que este modelo debe usarse como guía, no como prescripción
inflexible.

Figura N° 7: factores a considerar en la formación de equipos de trabajo. Fuente: Robbins y Judge (2009) pág.
328.
1. Contexto: factores que determinan que los equipos sean exitosos
Los cuatro factores contextuales que parecen tener una relación más significativa con el
desempeño de un equipo son: la disponibilidad de los recursos adecuados, un liderazgo eficaz,

18
clima de confianza, y una evaluación y sistema de recompensas que refleje las contribuciones
del equipo.
 Recursos adecuados: la escasez de recursos disminuye en forma directa la
aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia, además, del apoyo que el equipo recibe
de la administración. Este apoyo incluye información oportuna, el equipo apropiado, el
personal adecuado, los estímulos y el apoyo administrativo.
 Liderazgo y estructura: los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en
quién va a hacer qué y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo.
Llegar a un acuerdo sobre las especificidades del trabajo y cómo se ajustan a las aptitudes
individuales íntegras requiere liderazgo y estructura del equipo. Esto lo provee directamente
la administración o los propios miembros del equipo. Nada puede estar más lejos de la verdad
que pensar que en los equipos autodirigidos no hay lugar para los líderes. Es cierto que en
ellos los miembros absorben muchos de los deberes que es común asuman los gerentes. Sin
embargo, el trabajo del gerente se transforma en administrar hacia fuera (en lugar de hacia
dentro) del equipo. El liderazgo tiene importancia especial en los sistemas de equipos
múltiples –donde diversos equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para producir el
resultado que se busca. En tales sistemas, los líderes necesitan dar poder a sus equipos al
delegar en ellos las responsabilidades, y es necesario que adopten el papel de facilitadores
para asegurar que los equipos coordinen sus esfuerzos a fin de que trabajen unos con otros y
no unos contra otros.
 Clima de confianza: los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros
y también en sus líderes. La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la
cooperación, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los
miembros alrededor de la creencia de que los demás integrantes del equipo no sacarán ventaja
de ellos. Por ejemplo, es más probable que los miembros del equipo corran riesgos y expongan
sus vulnerabilidades cuando creen que se puede confiar en sus compañeros. De manera similar
la confianza es el fundamento del liderazgo. Es importante tener confianza en los líderes en
el sentido en que permite que el equipo esté dispuesto a aceptar y comprometerse con las
metas y decisiones del líder.
 Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa: al trabajar con equipos
de trabajo, debe modificarse el sistema tradicional de evaluación y recompensa orientado al
individuo, a fin de que refleje el desempeño del equipo. Las evaluaciones de desempeño
individuales, salarios fijos por hora, incentivos individuales y otros conceptos parecidos, no

19
son consistentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño. Por tanto, además de evaluar
y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individuales, la administración debe
considerar hacer modificaciones en las evaluaciones, el reparto de utilidades y los beneficios,
incentivos para los grupos pequeños y otros cambios en el sistema a fin de que se basen en el
grupo, para que refuercen el esfuerzo y compromiso de éste.
2. Composición del equipo
Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en que se asigna personal a
los equipos. En esta sección consideraremos la aptitud y personalidad de los miembros de los
equipos, la asignación de roles y la diversidad, el tamaño del equipo, la flexibilidad de los
miembros y el gusto de éstos por el trabajo en equipo.
 Aptitudes de los miembros: parte del desempeño de un equipo depende del
conocimiento, las aptitudes y las habilidades de sus miembros individuales. Para
desempeñarse con eficacia, un equipo requiere tres tipos de aptitudes diferentes. La primera
es que necesita personas con experiencia técnica. La segunda es que incluya gente con aptitud
para resolver problemas y tomar decisiones a fin de que sea capaz de identificar problemas,
generar y evaluar alternativas, y hacer elecciones competentes. Por último, los equipos
necesitan personas que sepan escuchar, retroalimentar y resolver conflictos, entre otras
aptitudes personales.
 Personalidad de los miembros: los equipos con calificación alta en
extroversión, amabilidad, responsabilidad, apertura a la experiencia y estabilidad emocional,
tienden a recibir una calificación más alta por su desempeño. Además, también importa el
nivel mínimo de amabilidad que tenga un miembro: los equipos funcionan peor si tienen uno
o varios integrantes desagradables. Las investigaciones han dado buenas ideas sobre por qué
esas características son importantes para el desempeño del equipo. Por ejemplo, las personas
responsables son valiosas porque son buenas para apoyar a sus compañeros de equipo y
también tienen buena sensibilidad de cuándo se necesita en verdad el apoyo. Los extrovertidos
se comunican mejor entre sí y aportan mejores ideas, lo que hace que los equipos constituidos
por gente abierta sean más creativos e innovadores. Aun si una organización hace realmente
un buen trabajo de selección de los individuos para que desempeñen roles de equipo, lo más
probable es que descubra que no hay suficientes personas, digamos, responsables de las cuales
echar mano.

20
  Asignación de roles: los equipos tienen necesidades diferentes y debe
seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice que se cubrirá la totalidad de los
distintos roles. Es posible identificar nueve roles potenciales en los equipos (ver figura 5).
Los administradores necesitan entender las fortalezas individuales que cada persona
aporta a un equipo, seleccionar a sus miembros con éstas en mente y hacer las asignaciones
de trabajo que se ajusten con los estilos que prefieren éstos. Al hacer coincidir las preferencias
individuales con las demandas de los roles en el equipo, los gerentes incrementan la
probabilidad de que los integrantes funcionen bien trabajando juntos.
 Diversidad de los miembros: muchos de nosotros tenemos el punto de vista
optimista de que la diversidad debe ser algo bueno: los equipos diversos deben de beneficiarse
de las distintas visiones y por ello funcionan mejor. Desafortunadamente, las evidencias
tienden a dar la razón a los pesimistas. Un autor concluyó que: “los estudios sobre la
diversidad de los equipos en los últimos 50 años muestran que las diferencias superficiales
relacionadas con la categoría social, como raza, nacionalidad, género y edad, tienden a tener
efectos negativos” en el desempeño de los equipos. Uno de los problemas con los equipos es
que, si bien la diversidad llega a tener beneficios potenciales reales, un equipo se basa en la
información común que comparte. Pero si los equipos diversificados han de concretar su
potencial creativo, necesitan centrase en sus similitudes y no en sus diferencias. Por ejemplo,
hay algunas evidencias de que cuando los miembros de un equipo piensan que los demás
tienen más experiencia, trabajarán para dar apoyo a aquéllos, lo que lleva a niveles más altos
de eficacia. La clave para los equipos diversificados consiste en comunicarse lo que sólo ellos
saben y también lo que ignoran. Una derivación del tema de la diversidad que ha recibido
mucha atención por parte de quienes investigan a los grupos y equipos, es el grado en que los
miembros de un grupo comparten un atributo demográfico común, como la edad, sexo, raza,
nivel educativo o duración del servicio en la organización, y el efecto que ese atributo tiene
sobre la rotación. Esta variable se llama demografía organizacional. Esta variable sugiere que
atributos como la edad o fecha en que alguien pasó a formar parte de un equipo de trabajo u
organización específica, debe de ayudar a pronosticar la rotación. En esencia, la lógica es la
siguiente: la rotación será mayor en aquellos que tienen experiencias que no son similares
porque la comunicación es más difícil. El conflicto y la lucha por el poder son más frecuentes
y severos cuando ocurren. La abundancia de conflictos hace que pertenecer al grupo sea
menos atractivo, por lo que es más probable que los empleados renuncien. En forma similar,

21
quienes pierden en una lucha por el poder son más proclives a abandonarlo voluntariamente
o ser forzados a hacerlo.
 Tamaño de los equipos: lo ideal es que el equipo tenga de siete a nueve
miembros. Desafortunadamente, hay una tendencia persistente por la que los gerentes
cometen el error de formar equipos demasiado grandes. Mientras que un mínimo de cuatro o
cinco individuos es suficiente para aportar una diversidad de visiones y aptitudes, los gerentes
parecen subestimar mucho que los problemas de coordinación se incrementan en forma
geométrica con el número de miembros. Cuando los equipos tienen exceso de integrantes, la
cohesión y confiabilidad mutua disminuyen, aumenta la pereza social y más y más personas
hablan menos entre sí. Además, los equipos grandes tienen problemas para coordinarse con
otros, en especial cuando hay presiones de tiempo. Por tanto, para diseñar equipos eficaces
los gerentes deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes; si una unidad natural
de trabajo es mayor se debe considerar la posibilidad de disgregar el grupo en subequipos.
 Preferencias de los miembros: no todo empleado es un jugador de equipo. Si
se les da la opción, muchos trabajadores elegirán quedar fuera de un equipo. Cuando se pide
a personas que preferirían trabajar solas que formen parte de un equipo, surge una amenaza
directa a la moral de éste y a la satisfacción del miembro individual. Esto sugiere que cuando
se seleccionan miembros de equipos, deben tomarse en cuenta las preferencias individuales y
también las aptitudes, personalidades y habilidades. Los equipos de alto rendimiento están
compuestos por personas que prefieren trabajar como parte de un grupo.
3. Diseño del trabajo
Los equipos eficaces necesitan trabajar juntos y aceptar la responsabilidad colectiva para
llevar a cabo tareas importantes. El diseño del trabajo incluye variables como libertad y
autonomía, la oportunidad de usar diferentes aptitudes y talentos (variedad de aptitudes),
capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable (identidad con la tarea),
y trabajar en una labor o proyecto que tiene efecto sustancial sobre otros (significancia de la
tarea). Las evidencias indican que estas características mejoran la motivación del miembro y
aumentan la eficacia del equipo. Estas características de diseño del trabajo son motivadoras
porque incrementan la sensación de responsabilidad y propiedad que tienen los miembros
respecto del trabajo y porque hacen que éste sea más interesante de llevar a cabo.
4. Procesos de los equipos
La categoría final que se relaciona con la eficacia son las variables del proceso.

22
  Propósito y plan comunes: los equipos eficaces tienen un plan y propósito
comunes que proporcionan dirección, momento y compromiso para los miembros. Este
propósito es una visión. Es más amplio que las metas específicas. Los miembros de los
equipos exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a analizar, conformar y ponerse
de acuerdo en un propósito que les pertenezca, tanto en forma colectiva como individual. Este
propósito común, cuando el equipo lo acepta da la dirección y guía en todas y cada una de las
condiciones posibles. Los equipos eficaces reflexionan y ajustan su plan maestro cuando es
necesario. Un equipo debe tener un buen plan, pero también tiene que estar dispuesto a
adaptarse y ser capaz de hacerlo cuando las condiciones así lo requieran.
 Metas específicas: los equipos exitosos traducen su propósito común en metas
de desempeño específicas, mensurables y realistas. El establecimiento de metas lleva a los
individuos a un desempeño más alto, éstas también energizan a los equipos, facilitan la
comunicación clara y también ayudan a los equipos a mantenerse centrados en la obtención
de resultados. Asimismo, en consistencia con las investigaciones sobre las metas individuales,
las de los equipos deben ser difíciles, pues se ha descubierto que elevan el desempeño del
equipo respecto de los criterios para los que se establecieron. Entonces, por ejemplo, las metas
cuantitativas tienden a subir la cantidad, las de velocidad incrementan ésta, las de exactitud
mejoran la precisión del resultado, y así sucesivamente.
 Eficacia del equipo: los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos,
piensan que pueden triunfar. Esto se denomina eficacia del equipo. El éxito llama al éxito.
Los equipos que han triunfado elevan su convencimiento sobre el éxito futuro, lo que a su vez
los motiva a trabajar más duro. ¿Qué puede hacer la administración, si algo hubiera, para
incrementar la eficacia de los equipos? Dos opciones posibles son ayudar al equipo a obtener
éxitos pequeños y brindarle capacitación en ciertas aptitudes.
 Modelos mentales: los equipos eficaces tienen modelos mentales exactos y
comunes: conocimiento y creencias (un “mapa psicológico”) sobre la forma de hacer el
trabajo. Si los miembros del equipo tienen modelos mentales equivocados, lo que es muy
probable que ocurra en aquellos equipos que trabajan sometidos a tensión, su desempeño se
ve perjudicado. También es importante la similitud de los modelos mentales de los integrantes
de los equipos, puesto que si tienen ideas distintas respecto de cómo hacer las cosas discutirán
sobre el cómo y no sobre lo que se necesita hacer.
 Niveles de conflicto: el conflicto en un equipo no es necesariamente malo. Es
probable que los equipos en que el conflicto está ausente por completo se vuelvan apáticos y

23
se estanquen. Por lo anterior, el conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del equipo,
pero no todo tipo de conflicto. Los conflictos en las relaciones –los que se basan en
incompatibilidades personales, tensión y animosidad contra otros– son casi siempre
disfuncionales. Sin embargo, en los equipos que realizan actividades que no son rutinarias,
los desacuerdos entre los miembros respecto del contenido de la tarea (llamados conflictos
de tarea) no son destructivos, y de hecho es frecuente que sean benéficos debido a que
disminuyen la probabilidad del pensamiento de grupo. Los conflictos de tarea estimulan la
discusión, promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones, y conducen a
tomar mejores decisiones en equipo. Por lo anterior, los equipos eficaces se caracterizarán por
un nivel apropiado de conflicto.
 Pereza social: los individuos se pueden ocultar en el interior de un grupo, es
posible que caigan en la pereza social y descansen en el esfuerzo del grupo, debido a que no
se puede identificar las contribuciones individuales. Los equipos eficaces reducen esta
tendencia al evaluar tanto el nivel individual como el colectivo. Los equipos exitosos toman
en cuenta a sus miembros en forma personal y conjunta respecto del propósito, las metas y el
enfoque del grupo. Por tanto, debe quedar claro a los miembros de lo que son responsables
en lo individual y de su responsabilidad como equipo.
b. ¿Por qué los equipos no siempre son la respuesta?
El trabajo en equipo toma tiempo y es frecuente que requiera más recursos que el trabajo
individual. Por ejemplo, los equipos tienen más demandas de comunicación, conflictos que
hay que manejar y reuniones a las cuales asistir. Por tanto, los beneficios de usar equipos
deben superar los costos. Y no siempre es ese el caso. En la emoción de disfrutar los beneficios
de los equipos, algunos gerentes han caído en situaciones en los que el trabajo se haría mejor
con individuos, por lo que antes de precipitarse a implementar equipos, se debe evaluar con
cuidado si el trabajo requiere, o se beneficiará, de un esfuerzo colectivo.
¿Cómo saber si el trabajo de su grupo se haría mejor en equipos? Se ha sugerido hacer tres
pruebas para ver si un equipo se ajusta a la situación. La primera es: ¿se haría mejor el trabajo
con más de una persona? Un buen indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de
distintos puntos de vista. Las tareas sencillas que no requieren diversas aportaciones
seguramente se harían mejor en forma individual. La segunda prueba es: ¿el trabajo crea un
propósito común o establece metas para las personas del grupo que son más que el agregado
de las metas individuales? La última prueba consiste en evaluar si los miembros del grupo
son interdependientes. Los equipos tienen sentido cuando hay interdependencia entre las
tareas; cuando el éxito del todo depende del éxito de cada uno y el éxito de cada uno depende
24
del de los demás. Por ejemplo, es obvio que el futbol soccer es un deporte de equipo. El éxito
requiere mucha coordinación entre jugadores interdependientes. A la inversa, los equipos de
natación no son realmente equipos, excepto tal vez en la modalidad de relevos, sino grupos
de sujetos que se desempeñan de manera individual, cuyo rendimiento total sólo es la suma
de sus rendimientos individuales.

IV. COMUNICACIÓN

Dentro de la etapa de la dirección, la comunicación es una función muy importante.

Se define como la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y
cuando el receptor comprenda la información.
¿Por qué es necesaria la comunicación en las organizaciones? Porque a través de ella
es posible:
 Establecer y difundir los objetivos de una empresa.
 Desarrollar y transmitir los planes diseñados para el logro de tales objetivos.
 Organizar de manera eficiente y efectiva los recursos organizacionales, en este
caso, los humanos.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
 Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir con la organización.
 Controlar el desempeño.
a. La comunicación en la organización
En las organizaciones, se evidencia cada vez más la necesidad de que la información fluya de
manera rápida teniendo en cuenta la cantidad de información que proporcionan los sistemas.
Dicha información debe ser relevante, oportuna, confinable, precisa de manera que el gerente
pueda tomar poder decisiones de manera efectiva.
b. El flujo de la información en las organizaciones.
En una organización la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y
cruzada. Tradicionalmente se destacó la comunicación descendente, pero hay bastante
evidencia de que habrá problemas si sólo fluye hacia abajo; de hecho, puede sostenerse que
para ser efectiva debe empezar en el subordinado, lo que significa que primordialmente debe
ser ascendente.

25
 Figura N° 8: flujo de información. Fuente: Koontz (2012) pág. 461.
Comunicación descendente
La comunicación descendente fluye desde quienes están en los niveles superiores hacia los
inferiores en la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe sobre todo en
organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicación
oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces y hasta
comunicación informal.
Por desgracia casi siempre la información se pierde o distorsiona al descender por la cadena
de mando. La emisión de políticas y procedimientos desde la alta gerencia no garantiza la
comunicación; de hecho, muchas directivas no se comprenden o ni siquiera se leen. En
consecuencia, es esencial contar con un sistema de realimentación para determinar si la
información se percibió como el emisor se proponía.
El flujo de información descendente por los diferentes niveles de la organización require
tiempo; de hecho, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altos gerentes insisten
en que se envíe la información directamente a la persona o grupo que la requiere.
Comunicación ascendente
La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por la
jerarquía organizacional. Desafortunadamente, a menudo los gerentes entorpecen este flujo
en la cadena de comunicación, ya que filtran los mensajes y no transmiten la información —
en especial las noticias desfavorables— a sus jefes; sin embargo, su transmisión objetiva es
esencial para propósitos de control. La alta gerencia necesita saber de manera específica los
hechos del desempeño de la producción, información de marketing, datos financieros, lo que
piensan los empleados de niveles inferiores, etcétera.
La comunicación ascendente es sobre todo no directiva y, por lo común, se encuentra en
ambientes organizacionales participativos y democráticos. Los típicos medios de

26
comunicación ascendente son los sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y
disputas, sistemas de quejas, sesiones de asesoría, establecimiento conjunto de objetivos,
radio pasillo, reuniones de grupo, práctica de la política de puertas abiertas, cuestionarios, etc.
Comunicación cruzada
La comunicación cruzada combina el flujo horizontal de información, entre personas al
mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal, entre los de diferentes
niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicación se
utiliza para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos
para el logro de los objetivos organizacionales. Hay mucha comunicación que no sigue la
jerarquía organizacional, sino que cruza la cadena de mando.
El ambiente de la empresa ofrece muchas posibilidades de comunicación oral, desde las
reuniones informales del equipo de futbol de la compañía y la hora del almuerzo que los
empleados pasan juntos, hasta conferencias más formales y reuniones de comités y del
consejo. Este tipo de comunicación también existe cuando los miembros de los diferentes
departamentos forman equipos de tareas o grupos de proyectos.
Por último, la comunicación cruza las fronteras organizacionales cuando, por ejemplo, los
miembros de apoyo con autoridad funcional o de asesoramiento interactúan con los gerentes
de línea de diferentes departamentos.
En este tipo de comunicación, deben instrumentarse medidas preventivas para impedir
problemas potenciales. En concreto, la comunicación cruzada debe fundarse en que se
fomentarán las relaciones cruzadas donde sean apropiadas, los subordinados se abstendrán de
adquirir compromisos más allá de su autoridad y mantendrán informados a los superiores
sobre las actividades interdepartamentales importantes.
En resumen, la comunicación cruzada puede crear dificultades, pero en muchas empresas es
un requisito para responder a las necesidades del ambiente organizacional complejo y
dinámico. (Koontz, 2012, págs 461 – 466).

V. TOMA DE DECISIONES

Como cualquier ser humano todos los días tomamos decisiones. Algunas, o tal vez la
mayoría de ellas, carecen de importancia y se hacen de forma habitual, pero también en
ocasiones tomamos decisiones importantes que pueden tener efectos inmediatos o a largo
plazo sobre nuestras vidas.

27
 En la vida laboral tomar decisiones también es una tarea diaria gerencial. Las decisiones
convierten a quien las toma en una figura importante, pero también lo responsabiliza del
desarrollo de la organización y del logro de satisfacción de las necesidades de sus
colaboradores. Por ello, existen a diario miles de decisiones en pequeñas, medianas y grandes
organizaciones, y con frecuencia se toman con base en emociones e intuición, y en otras tantas
se utilizan modelos más adecuados y cercanos a las decisiones científicas y objetivas.
a. Concepto de decisión.
Chiavenato (2002) menciona que tomar una decisión “es el proceso de análisis y elección
entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir”.
Considerando tal definición, la toma de decisiones es la elección de una alternativa entre
varias para una situación específica, la cual tiene un proceso que estudia, analiza e implementa
decisiones, ya sea a través de una persona o un grupo de personas.
b. Tipo de decisiones.
Existen diferentes tipos de decisiones. A continuación, se describen cada una:

Según la cantidad de información disponible:

 Decisiones bajo certidumbre

Tiene lugar cuando una persona o grupo de trabajo que deben tomar una decisión están
plenamente informados sobre el problema y sus posibles soluciones. Es posible entonces
afirmar que las probabilidades de logro son muy objetivas y el gerente puede prever
situaciones y hasta controlar sus tareas y logros. La toma de decisiones en este contexto se
vuelve muy fácil y en el análisis de alternativas se elige la que potencialmente ofrece mayores
beneficios.

 Decisiones bajo riesgo.

El riesgo se refiere a la condición que impera cuando las personas pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y establecer la probabilidad de que cada solución lleve a un resultado. En general,
riesgo significa que el problema y las soluciones alternativas están en algún punto ubicado
entre el extremo de una cosa cierta y el de una inusual y ambigua. La probabilidad es el
porcentaje de veces que un resultado específico se presentaría si una persona tomara la misma
decisión un gran número de veces. El caso de la persona que lanza una moneda al aire se
utiliza con frecuencia para ejemplificar la probabilidad. Si ella lanza una moneda un número
suficiente de veces, entonces el resultado será cara 50 por ciento de las veces y cruz el otro
28
50 por ciento. La medida de la probabilidad de que se presente un hecho específico se ubica
entre 0 (imposible) y 1 (certeza) de que ocurra o no.

La calidad de la información que una persona puede tener a su disposición acerca de la

condición relevante para la toma de decisiones varía mucho, al igual que la cantidad de riesgo
que calcularía cada persona. La clase, cantidad y confiabilidad de la información influyen en
el nivel de riesgo y en que la persona que tomará la decisión utilice una probabilidad objetiva
o una subjetiva para calcular el resultado.

Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que se presente un

resultado específico, con fundamento en cifras y hechos innegables. A veces, una persona
puede estudiar registros del pasado para determinar el probable resultado de una decisión. Por
ejemplo, las compañías que venden seguros de vida no pueden determinar el año en que
fallecerá cada uno de los titulares de sus pólizas, pero sí pueden calcular la probabilidad
específica de que un número específico de titulares de pólizas que tienen diversas edades y
otras características (por ejemplo, fumador o no fumador) fallezcan en un año determinado.
Esta probabilidad objetiva está fundada en la expectativa de que los índices de fallecimiento
de las personas que tienen un conjunto específico de características que se han registrado en
el pasado se repetirán en el futuro.

Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la posibilidad, fundada en un juicio de

opinión personal, de que un resultado específico se presente en el futuro. Las personas tienen
diferentes juicios de opinión que dependen de su intuición, experiencia anterior en situaciones
similares, experiencia técnica y rasgos de personalidad (por ejemplo, si prefieren correr
riesgos o evitarlos).

 Decisiones bajo incertidumbre.

La incertidumbre es la condición que impera cuando una persona no cuenta con la

información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones
alternativas. De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho menos
identificar soluciones alternativas y resultados posibles. Una parte importante del trabajo de
muchos administradores y de diversos profesionales, como los ingenieros de investigación y
desarrollo, los investigadores de mercados y quienes planean las estrategias, consiste en lidiar
con la incertidumbre. Los administradores, los equipos y otros profesionales a menudo deben
afrontar la incertidumbre empleando su intuición, creatividad y toda la información que tienen

29
a su disposición para poder emitir una opinión respecto al curso de acción (decisión) que
seguirán.

Según la recurrencia de las decisiones:

 Decisiones programadas (o rutinarias)

Las decisiones programadas responden a una agenda de la organización ya definida; son

acciones repetitivas y de las cuales se tiene una decisión establecida; es decir, prescribe una
serie de pasos que los trabajadores deben seguir en los procesos, así como una serie de
manuales y documentos administrativos que determinan los procesos y procedimientos de
trabajo.

 Decisiones no programadas (o no rutinarias)

Las decisiones no programadas no son repetitivas y se presentan en situaciones

extraordinarias que el gerente debe enfrentar. Por ejemplo, decidir si se adquiere otra
organización o no, la pérdida material por una precipitación pluvial, etc., son situaciones que
no se vuelven a presentar con frecuencia.

Según la cantidad de personas que participan en la decisión:

 Decisiones individuales

Este tipo de decisiones son aquellas en que participa sólo una persona directamente.

 Decisiones de grupo

Las decisiones estratégicas y corporativas de una empresa se toman en grupo a través de

comités, sindicatos, jurados, dictaminadores, academias, consejos técnicos, etcétera, que
sirven como instrumentos para la toma de decisiones. Estos grupos representan a la gente que
se verá afectada por la decisión.

30
 c. Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones consta de los siguientes pasos:
Paso 1: Definir y diagnosticar el problema.
El modelo racional parte del supuesto de que es poco probable que las personas tomen
decisiones (soluciones) efectivas si antes no han identificado los problemas reales y sus
posibles causas. La tarea correspondiente al diagnóstico y la definición del problema necesita
de tres habilidades que forman parte de la competencia de un administrador para la planeación
y gestión: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir es preciso identificar y monitorear
numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cuáles están contribuyendo al (los)
problema(s). Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y determinar las
causas, no tan sólo los síntomas, del (los) problema(s) real(es). Por último, para incorporar es
preciso relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas (paso 2) de un
departamento individual o de la organización entera. Si las personas advierten, interpretan e
incorporan de forma fortuita o incorrecta, entonces es probable que diagnostiquen y definan
el problema de forma equivocada.
Paso 2: Establecer objetivos.
Los objetivos son los resultados que se alcanzarán y señalan hacia cuál dirección se deben
apuntar las decisiones y las acciones. Los objetivos generales imprimen una dirección general
para la toma de decisiones en términos cualitativos. Los objetivos operativos establecen lo
que se deberá lograr en términos cuantitativos, para quién y dentro de qué plazo.
Paso 3: Buscar soluciones alternativas.
Las personas o los equipos deben buscar rutas alternativas para alcanzar un objetivo. Este
paso tal vez implique buscar información adicional, pensar con creatividad, consultar a
expertos y hacer investigaciones.
Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas.
Una vez que las personas o los equipos han identificado soluciones alternativas, deben
compararlas y evaluarlas. Este paso hace hincapié en determinar los resultados que se esperan
y el costo relativo de cada alternativa.
Paso 5: Elegir de entre soluciones alternativas.
A veces, se considera que la toma de decisiones es tomar una decisión final. Elegir una
solución es tan sólo un paso dentro del proceso racional de la toma de decisiones. La
alternativa seleccionada debe ofrecer los mayores beneficios y los menores riesgos.
Paso 6: Implementar la solución elegida.

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Una solución bien elegida no siempre tiene éxito. Una decisión técnicamente correcta debe
ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarán de su implementación para que
haya una actuación efectiva basada en la decisión. Si la solución elegida no se puede
implementar por el motivo que fuere, se debe considerar otra.
Paso 7: Dar seguimiento y controlar los resultados.
La implementación de la solución que se ha preferido no logrará de forma automática el
objetivo deseado. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de
implementación y después darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la
implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario aplicar medidas
correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan de cambiar,
el seguimiento y el control quizá señalen que es necesario redefinir el problema o revisar la
meta original. La retroalimentación proveniente de este paso incluso podría sugerir que es
necesario volver a empezar y repetir el proceso completo de toma de decisiones.

VI. BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. (7ma. ed.).
México: Mc. Graw Hill Interamericana.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2012). Administración. Una perspectiva global (14ta. ed.).
México: Mc Graw Hill.
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México: Pearson Educación.
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empresas deportivas. Teoría y práctica, España, Madrid: Gymnos editorial.

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