Ingeniería industrial

administrativa
L

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE
LA CALIDAD

Unidad 1. Definición y antecedentes de

la calidad
 Unidad 1. Definición y antecedentes de la calidad

Definición y antecedentes de la calidad

Concepto de calidad

La calidad puede ser un aspecto bastante confuso y difícil de definir, sobre todo
porque las personas suelen asociarla con diferentes criterios según su papel indi-
vidual en la cadena de producción y comercialización. Además, su significado de
calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, lo que ha generado que su
función, ámbito y objeto de control, hayan variado hasta nuestros días.

Por lo anterior, es fundamental comprender los diferentes enfoques a partir de

los cuales se conceptualiza la calidad, pues ello nos permitirá entender el papel
que desempeña en las diversas áreas que componen a una organización. De
acuerdo con Torres, Ruiz, Solís y Martínez (2012), las definiciones de calidad
pueden agruparse en cinco enfoques fundamentales:

Enfoque Descripción

Según este enfoque, la calidad es lo mejor, algo absoluto, la más alta

Enfoque idea de todo. Visto de esta forma, el concepto de calidad puede ser
trascendente aplicado tanto a productos, procesos, servicios de una forma trascen-
dente; es decir, que está más allá de los límites establecidos.

Bajo este enfoque, la calidad se mide por las desviaciones que se

tienen con respecto a estándares establecidos, sin tener en cuenta
Enfoque la opinión del cliente o usuario. En este enfoque, al igual que en el
basado en el trascendente, la calidad adquiere un carácter subjetivo, dado que la
producto opinión sobre las ventajas e importancia de un determinado atributo
del producto variará de una persona a otra, dependiendo del uso que
se le dé al producto.

Según este enfoque, un producto será de calidad si satisface o exce-

Enfoque de las expectativas del cliente o usuario. En esta línea, la calidad se
basado en el define como la adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades
cliente del cliente. Aptitud para el uso se refiere tanto a las características del
producto como a la ausencia de deficiencias en éste.

Bajo este enfoque, la calidad es la conformidad con los requerimien-

tos y especificaciones de fabricación. Especificaciones son las toleran-
Enfoque
cias u objetivos determinados por los diseñadores del producto, de tal
basado en la
producción
forma que todo debe producirse de acuerdo con determinadas espe-
cificaciones en el proceso y, si éstas se cumplen, el producto cumplirá
los requerimientos y se podrá considerar como válido.

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Según este enfoque, la calidad de un producto no se puede separar

de su costo y su precio. De esta forma, un producto será de calidad
si es tan ventajoso como los productos de la competencia y tiene un
Enfoque
precio inferior o si, teniendo un precio comparable, ofrece mayores
basado en el
valor
utilidades. En definitiva, un producto tendrá mayor calidad si el clien-
te percibe un mayor valor al comprarlo, siendo el valor percibido la
diferencia entre la suma de beneficios positivos que recibe el cliente
al comprar el producto y el costo total en que incurre.

Fuente: Elaborado con base en Torres et al. (2012).

De estos enfoques, el que es usado por la mayoría de las empresas en la actua-

lidad, es el basado en el cliente, el cual, como ya se mencionó, contempla todas
las cualidades con las que cuenta un producto o servicio y que lo vuelven de utili-
dad para quien lo utiliza. De este modo, un producto o servicio será de calidad
cuando sus características satisfagan las necesidades de los usuarios.

Una definición acorde a este enfoque es la que proporcionada por la Norma

Internacional ISO 9000 (citada por Cantú, 2011), la cal define a la calidad como
“la totalidad de las características de una entidad (proceso, producto, organis-
mo, sistema, o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas e implícitas”.

Independientemente de la definición de calidad que se adopte, Torres et al.

(2012) señalan que lo importante es que la organización centré sus esfuerzos
en la satisfacción del cliente, para lo cual es necesario que coincidan la calidad
del diseño (enfoque basado en el producto), la calidad de fabricación (enfoque
basado en la producción) y la calidad que desea el cliente (enfoque basado en
el cliente).

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Antecedentes históricos de la calidad

El concepto de calidad ha atravesado por diversas etapas a lo largo de la histo-

ria, en cada una de las cuales ha sido concebido de diferente manera, según las
condiciones del contexto y la época en que fue emitido. De acuerdo con Torres et
al. (2012), en el proceso evolutivo del concepto de calidad se distinguen diversas
etapas, las cuales se indican a continuación:

A) Primera etapa: la inspección. En esta etapa, existen evidencias gráficas en algu-

nas tumbas en la ciudad de Tebas (1450 A.C.), que demuestran la presencia de un
inspector, quien verificaba que los bloques de piedra que se elaboraban tuvieran
las dimensiones adecuadas. En la época medieval (siglos V a XV), la producción
y comercialización se realizaba en pequeños talleres. Con el paso del tiempo y la
expansión del comercio, se crearon los gremios, que eran organizaciones que esta-
blecían especificaciones para asegurar que los materiales, procesos y productos
elaborados fueran de calidad.

Entre los años 1700 y 1800, se dio la optimización de los procesos, donde, median-
te las aportaciones de Adam Smith, se enfatizó el concepto de la división del traba-
jo y la importancia de la especialización en las tareas. Posteriormente, en 1798, se
introdujo la producción de partes intercambiables en la maquinaria y la capacita-
ción a trabajadores para evitar la variabilidad en los procesos productivos.

Más tarde, se comenzaron a aplicar los conceptos de inspección, cuyo propósito

era medir ciertas características o identificar ciertos defectos del producto final,
desechando aquellos productos que no se adecuaran a las especificaciones, pero
sin ningún tipo de prevención ni planes de mejora.

En 1909, Taylor retomó la idea de la división de tareas como método de la organi-

zación racional del trabajo, lo que dio lugar a una nueva filosofía de producción, la
cual consistió en la separación de las actividades de producción de las de control
de calidad, por lo que la calidad comenzó a ser manejada por un inspector e inclu-
so por un departamento independiente. Esto generó una mayor productividad y
disminución de costos, sin embargo, la calidad de los productos se vio afectada.

En esta misma época, con el auge de la revolución industrial, comenzaron a incor-

porarse cada vez más las maquinas a los talleres de producción, lo que dio lugar al
surgimiento de las grandes empresas, las cuales fabricaban en serie, como fue el
caso de la compañía Ford Motor Company, la cual estableció la producción en masa
y la cadena de montaje sin que el trabajador se moviese; es decir, era el automóvil
el que se desplazaba, lo que fomentó que los trabajadores se especializaran en una
determinada labor.

B) Segunda etapa: control de la calidad. Para la década de 1920, la producción

de los productos se había tornado más compleja, lo cual, a su vez, generó que
la inspección se volviera más complicada y costosa. Por tal motivo, fue necesario
desarrollar nuevos métodos de inspección y mejora de la calidad que permitieran
tener un mayor control. Así, surgió lo que se conoce hoy en día se conoce como
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 Unidad 1. Definición y antecedentes de la calidad

control estadístico de la calidad, el cual pretendía ir más allá de una inspec-

ción, tratando de identificar y eliminar las causas que generan los defectos. De este
modo, la calidad se comenzó a centrar en el cumplimiento de especificaciones.

Con este nuevo enfoque, se recurrió a técnicas estadísticas y se aprovecharon

los conceptos básicos del control estadístico de la calidad desarrollados por W.
Shewhart. No se trataba de eliminar la variabilidad en la producción, sino de dife-
renciar entre variaciones aceptables o comunes y variaciones especiales o que
indican la presencia de algún fallo. La idea era mantener un proceso en su estado
planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos establecidos.
Todo esto tuvo tal impacto, que condujo a la aparición del control de la calidad.

C) Tercera etapa: aseguramiento de la calidad. Después de la Segunda Guerra

Mundial, Estados Unidos se convirtió en el único productor del mundo de produc-
tos y servicios de calidad. La industria americana vendía todo lo que era capaz de
producir y se volvió autocomplaciente, lo que generó que la calidad fuera despla-
zada por la cantidad. Por su parte, en Japón empezaron a desarrollarse las técnicas
de fiabilidad, en las que los productos no sólo necesitaban ser buenos inicialmente,
sino que debía preverse su vida útil. De este modo, la estadística se convirtió en la
herramienta básica para predecir y comprobar la fiabilidad de los productos.

Como consecuencia de lo anterior, se volvió necesario asegurar que el producto

cumpliera con los requisitos establecidos sobre la calidad, por lo que se comenzó a
desarrollar lo que se conoce como aseguramiento de la calidad. En este periodo, la
calidad pasó a concebirse como la aptitud para el uso o adecuación al uso, lo que
se refiere a que las características del producto aportaran un beneficio real para el
usuario y no que únicamente cumplieran determinadas especificaciones.

Durante la década de 1940, comenzaron a surgir diversas organizaciones orienta-

das a la creación de normas y estándares para ejercer un mayor control estadístico
de la calidad, tal fue el caso de la American Society for Quality Control (ASQC) en
Estados Unidos; la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ, más conoci-
da como JUSE); y la International Standard Organization (ISO).

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En la década de 1950, tras la Segunda Guerra Mundial, se dio en Japón la llama-

da revolución de la calidad, en la que se concentraron todos los esfuerzos en
vender productos en el mercado internacional, para lo cual fue necesario cambiar
la anterior filosofía caracterizada por vender productos a bajo precio y carentes de
calidad. De este modo, los ingenieros japoneses comenzaron un estudio exhausti-
vo de control estadístico de la calidad, con el fin de aumentar la calidad y producti-
vidad dentro de las empresas. Con este cambio de filosofía, se tomó consciencia de
la relevancia de calidad, ya que se reconoció que ésta afecta a toda la organización
y, por lo tanto, tiene implicaciones fuera del área de producción.

Como consecuencia de lo anterior, se consolidó el nuevo enfoque en la gestión

de la calidad, denominado aseguramiento de la calidad, el cual representa un
planteamiento de carácter preventivo que tiene como finalidad comprobar que se
realicen todas las actividades satisfactoriamente, de modo que el producto resul-
tante sea adecuado, pasando del departamento de calidad e involucrando a toda la
organización. De este modo, el aseguramiento llevó a la calidad de una perspectiva
muy estrecha (en manos de inspectores y cumplimiento de especificaciones) a otra
más amplia que analiza las implicaciones de la calidad en trabajadores, dirección
y clientes.

Para 1970, en Japón se adoptó el concepto de control de calidad total como cali-
dad en toda la empresa, el cual se edificó como un sistema eficaz para integrar el
desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos
en una organización para mejorarla. Como consecuencia de esto, las empresas
japonesas vieron un gran desarrollo y comenzaron a dominar el mercado mundial
durante las décadas de los 80 y los 90.

D) Cuarta etapa: calidad total. Como resultado del gran éxito de las empresas
japonesas por la aplicación del control de calidad total, durante la década de 1990,
comenzaron a proliferar en todo el mundo estudios, trabajos y experiencias sobre
el Modelo de Gestión de la Calidad Total (TQM). Tal fue la expectativa que
generó este modelo, que para inicios del año 2000 la calidad se convirtió en un
requisito imprescindible para competir en los mercados.

Derivado de lo anterior, muchas organizaciones enfocaron sus esfuerzos en lograr

el mejoramiento de la calidad, entre ellas la ISO, la cual, desde 1987, creó la Serie
de Estandarización ISO 9000, la cual se comenzó a implementar en diversas partes
del mundo como una herramienta clave para tener competitividad. La calidad, en
consecuencia, se extendió a las diferentes funciones empresariales, a todas las
organizaciones y a los servicios, los productos intermedios y a los clientes, tanto
externos como internos.

Con esto, surgió un concepto integrador: Gestión de calidad total, el cual era
concebido como el hecho de que, en cada fase del proceso, se debían identificar
las necesidades del cliente siguiente. Posteriormente, traducir esas necesidades en
especificaciones que pudieran ser controladas para asegurar la conformidad, así
como evitar errores o fallas, contando con el compromiso de todos los miembros
de la organización.

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E) Quinta etapa: excelencia. Para 1999, mientras en Estados Unidos se habla-

ba de Gestión de la Calidad Total, en Europa, la European Fundation for Quality
Management (EFQM) adoptó el término de Excelencia, según el cual, la calidad
se consigue en la medida en que se cuente con una definición clara de lo que el
cliente quiere o necesita, se tenga un proceso de fabricación/atención adecuado
con respecto al producto/servicio, se cumplan las especificaciones y se tenga siem-
pre presente que la calidad afecta a toda la empresa en general, por lo que todos
sus miembros son responsables de ella. El usuario/cliente/consumidor es quien
finalmente establece si el producto/servicio es de calidad o no, es por ello que se
procura en todo momento satisfacer sus necesidades y expectativas.

Cultura de la calidad

La cultura es el modelo por medio del cual todos los habitantes de una sociedad
son educados. Son los principios que rigen la forma de actuar, los ideales y los
valores de una sociedad.

En cuanto a la cultura de calidad, Bellon (2001) la define como una forma de

trabajar donde los esfuerzos de todos los integrantes de una organización se
orientan para lograr una mejora continua en los procesos de trabajo, garantizan-
do que los productos y servicios que proporcionen cumplan y excedan las expec-
tativas de los consumidores y el sistema productivo respete las leyes, la sociedad
y el medio ambiente.

Según el autor, para que el proceso de calidad sea continuo, se debe realizar un
cambio organizacional controlado y planeado hacia la nueva cultura de calidad. La
cultura organizacional es la suma de conocimientos, experiencias, inteligencias,
vivencias y habilidades de dicha organización, así como de sus valores, ya que
hay una fuerte interrelación: el cambio de valores modifica la cultura y viceversa.

Por lo anterior, para modificar la cultura de la organización, es necesario llevar a

cabo un cambio planeado y controlado que ayude a modificar de manera profun-
da las “estructuras mentales” de los miembros de la organización, con miras
hacia una cultura de calidad. Sin embargo, este tipo de proceso suele ser lento y
puede abarcar varios años, ya que no se trata de algo sencillo.

De acuerdo con Motta (2016), una metodología de cambio en la cultura de cali-

dad de las empresas deberá contemplar los siguientes puntos:

a) Enseñanza: toda metodología o idea de reciente introducción deberá transmi-

tir o enseñar la manera en que se llevará a cabo el cambio de cultura dentro de
la organización, lo cual puede puede hacerse a través de seminarios, talleres o
juntas. La metodología de cambio también deberá tomar en cuenta a las personas
responsables de ceder el conocimiento, quienes deberán contar con el entrena-
miento adecuado y mostrar una actitud positiva y enérgica dirigida al cambio en la
organización.

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b) Metodología: para generar un cambio en la cultura organizacional, se deben trans-

mitir determinadas herramientas y hábitos de calidad que ayuden a modificar la
conducta del individuo en el trabajo. Una vez conocida la metodología sobre la cual
se va a trabajar, se llevará a cabo la interacción, es decir, la constante comunica-
ción con el personal y el reforzamiento de los conocimientos aprendidos previa-
mente. La interacción debe ser continua y supervisada de manera apropiada.

c) Delegación: las bases de la delegación son: la comunicación, la confianza y la

capacitación efectiva de las labores que se van a realizar. En este punto, se puede
estar seguro de que la persona cuenta con la suficiente capacitación para llevar
a cabo lo que se le encargó. Esto no significa pérdida de poder, sino confiar en el
empleado para que tenga poder de decisión. Mediante círculos de calidad y reunio-
nes semanales o mensuales, es posible constatar que los empleados han entendido
el concepto de delegación.

d) Conclusión: la puesta en marcha de un plan de cultura de calidad en la empresa

no es fácil, ya que se requiere personal altamente comprometido con los valores a
implantar y altamente capacitados en el trato de personal. Además, es muy costosa
y requiere la participación activa por parte de la administración de todos los nive-
les. Asimismo, tiende a disminuir con el paso del tiempo por falta de disciplina de
los empleados, por lo que es necesario hacer un esfuerzo importante para implan-
tarla, ya que la competencia, nacional e internacional, obliga a que los empleados
tengan características orientadas a la calidad de trabajo y de vida.

Principios y fundamentos de la administración estratégica de la calidad

De acuerdo con Alfred Chandler (citado por Cuervo y Manzanilla, 2013), la estra-
tegia se puede definir como “la determinación de las metas y objetivos básicos
de una empresa a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para alcanzar dichas metas”.

A partir de la definición anterior, es posible identificar tres elementos básicos de

la estrategia:

1. La clara determinación de los objetivos de la organización.

2. Los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos.

3. La asignación de recursos para la puesta en práctica.

Como podemos apreciar, la puesta en marcha de una estrategia implica un proce-

so de planeación, el cual busca establecer metas y los medios idóneos para alcan-
zarlas. Para Cuervo y Manzanilla (2013), la importancia de los planes radica en
que proporcionan un sentido de dirección, permiten enfocar los esfuerzos, guían
las decisiones y contribuyen a evaluar el alcance.

Según Hitt, Black y Porter (2006), existen tres tipos de planes: estratégicos,
tácticos y operativos. 8
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1. Planes estratégicos: centran su atención en el futuro de la organización, e inte-

gran las demandas del ambiente externo y los recursos internos con las acciones
que los administradores necesitan realizar para alcanzar los objetivos que la orga-
nización se propone a largo plazo.

Este tipo de planes se refieren a los principales aspectos de una organización, tales
como: productos, servicios, finanzas, tecnología y recursos humanos. Aun cuando
la definición del concepto “a largo plazo” no delimita su extensión, la mayoría de
los planes estratégicos se enfocan en cómo lograr ciertos objetivos, en un periodo
futuro que abarca entre uno y cinco años.

2. Planes tácticos: traducen los planes estratégicos en metas específicas para áreas
particulares de la organización. Por consiguiente, sus marcos temporales tienden
a ser más breves y su alcance es más reducido. Es decir, en vez de enfocar toda
la organización, los planes tácticos por lo general centran su atención en un solo
negocio dentro de la organización.

3. Planes operativos: centran su atención en el corto plazo y traducen los planes

tácticos en metas y acciones específicas para unidades pequeñas de la organiza-
ción. En general, el corto plazo abarca 12 meses o menos. Entre las tres clases de
planes, éste es el menos complejo y sus efectos directos rara vez inciden más allá
del departamento o unidad específica para el cual se desarrolló.

De acuerdo con Cuervo y Manzanilla (2013), elaborar y ejecutar una estrategia

son funciones básicas de la administración. De esta manera, el éxito de la organi-
zación dependerá de la correcta planeación del rumbo a seguir y de la excelencia
operativa con la que se ejecute dicha planeación. Según los autores, el proceso
de elaboración y ejecución de una estrategia pueden resumirse en cinco fases:

1. Desarrollo de la visión estratégica, misión y valores de la organización.

2. Establecimiento de objetivos.

3. Diseño de una estrategia para alcanzar los objetivos.

4. Ejecución de la estrategia.

5. Supervisión de avances y medidas correctivas.

Las primeras tres fases se refieren a la elaboración y diseño del plan estratégico,
mientras que las fases cuatro y cinco se refieren a la ejecución.

®® Fase 1. Misión, visión y valores.

En esta fase, el primer paso consiste en definir la visión estratégica, mediante la

cual los administradores y directivos enuncian las aspiraciones de la organización.
La declaración de la visión estratégica es una herramienta de los administradores
para establecer una dirección común a la cual todos los miembros de la organización
orienten sus esfuerzos.
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 Unidad 1. Definición y antecedentes de la calidad

El segundo paso en esta primera fase es enunciar la misión de la organización, la

cual busca centrar la atención en el presente: “¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?,
¿por qué lo hacemos?”. La misión, por lo tanto, debe identificar los principales
productos o servicios de la organización, especificar la necesidad que busca
satisfacer, identificar al público que se busca atender, especificar el atractivo para
los clientes y dar una identidad propia a la organización.

Finalmente, en el tercer paso de la fase 1, se definen o enuncian los valores

de la organización, los cuales representan las creencias, características y normas
conductuales que guían el cumplimiento de la visión y misión de la organización.
Los valores, por lo tanto, son los que moldean la conducta y los rasgos de los
miembros de la organización.

®® Fase 2. Objetivos.

El siguiente paso en el diseño de una estrategia es traducir la visión, misión y

valores en objetivos de desempeño, los cuales ayudarán a los administradores a
desarrollar el máximo potencial de la organización y evitar malos resultados. Para
que los objetivos sean efectivos, deberán ser específicos, medibles, realistas o
alcanzables, orientados a los resultados y con un tiempo límite determinado. Esto
permitirá guiar las acciones en toda la organización y evaluar el desempeño de las
diferentes unidades funcionales con criterios claros y comparables.

®® Fase 3. Diseño de estrategia.

En esta última fase del diseño de la estrategia, se define la manera en que se lograrán
los objetivos planteados, lo que normalmente implica elegir entre hacer lo mismo
mejor o hacer cosas novedosas. La formulación de la estrategia corresponde, en
última instancia, a la persona de más alto rango en la organización (director general).
No obstante, se debe contemplar que, mientras más compleja y diversificada sea
la operación de la organización, más se deberá permitir la participación y más
autoridad deberá delegarse en distintos niveles de la organización en la formulación
de la estrategia organizacional.

En las organizaciones más complejas la estrategia puede abarcar hasta cuatro

diferentes niveles:

a) Estrategia corporativa: es el nivel más alto de estrategia y, por lo tanto,

el más general. Normalmente, en este nivel se establece en qué negocios
participar o no participar, así como la manera en que se participa.

b) Estrategia de negocios: este nivel hace referencia a una línea de nego-

cio en particular y, normalmente, se busca fortalecer la posición en dicha
línea de negocio o desarrollar capacidades competitivas.

c) Estrategia de área funcional: es la estrategia a seguir por funciones

particulares dentro de la organización, es un grado más de especificidad
de la estrategia de negocios.

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d) Estrategia operativa: representa el mayor grado de especificidad en la

estrategia de una organización, aplicable a unidades operativas específicas.

®® Fase 4. Ejecución de la estrategia.

Ésta es la fase en la que los planes se llevan a la acción; incluye la contratación del
personal adecuado, el desarrollo de las capacidades y competencias necesarias, la
asignación de recursos, la implementación de sistemas operativos y de información
apropiados y el fomento de una cultura y clima laboral favorables a la estrategia,
entre otras actividades. El éxito de la ejecución de la estrategia se medirá por el
grado de cumplimiento con las metas de desempeño y el avance en el logro de
visión estratégica planteada por los administradores.

®® Fase 5. Supervisión.

Esta última fase del proceso se refiere a la supervisión de los avances, la evaluación
del progreso logrado y la implementación de ajustes correctivos. Siempre que las
condiciones del entorno en el que se desempeña la organización cambian, se vuelve
necesario investigar las causas y tomar las medidas correctivas correspondientes
para modificar, en consecuencia, los objetivos y la estrategia de la organización. La
ejecución exitosa implica la mejora continua constante.

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Referencias

®® Bellon, L. (2001). Calidad total: qué la promueve, qué la inhibe. México:

Panorama Editorial.

®® Cantú, H. (2011). Desarrollo de una cultura de calidad (4ª ed.). México:

McGraw-Hill.

®® Cuervo, E., y Manzanilla, L. (2013). Modelo estratégico para la administración

de la calidad de la información financiera. Trabajo presentado en “XVIII
Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática”. UNAM,
México. Recuperado de http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xviii/
docs/15.07.pdf

®® Hitt, M., Black, J., y Porter, L. (2006). Administración (9ª ed.). México: Pearson
Educación.

®® Motta, C. (2016). Cultura de la calidad. Universidad Mariano Gálvez de

Guatemala.

®® Torres, K., Ruiz, T., Solís, L., y Martínez, F. (2012). Calidad y su evolución:
una revisión. Dimensión empresarial, 10(2), 100-107. Recuperado de http://
ojs.uac.edu.co/index.php/dimension-empresarial/article/download/213/197

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