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04/02/2020

Control total de calidad en el comercio exterior

OBJETIVO (S) GENERAL (ES) DE LA ASIGNATURA


Que el alumno adquiera los conocimientos sobre los
sistemas de calidad y los especialistas que aportaron
modelos de calidad. También que esté en condiciones
de identificar las ventajas que derivan del proceso de
gestión de la calidad en la operación de empresas de
comercio exterior que certifiquen su funcionamiento y
también pueda diferenciar la forma de operar entre
empresas mexicanas sin ninguna certificación de
calidad y las que cuentan con algún sistema de calidad
bajo estándares internacionales.

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 Antecedentes.

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde


los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus
alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y
enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se
remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la
calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de
Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye
una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata
a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".

Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para


asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se
hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los
frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio


de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de
ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de
mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del
producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo
artesano.

Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller


cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de
artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en
una etapa posterior de producción. La era de la revolución
industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del
alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de
los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital
del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el
objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no
se ajustaban a los estándares deseados.)

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A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del
siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de
Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los
productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo
converge a producir.

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la


organización de la empresa. Como ya no era el caso de un
operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue
necesario introducir en las fábricas procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos
fabricados en forma masiva.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación


fueron más complicados, implicando el control de gran número
de trabajadores por uno de los capataces de producción; como
resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo la cual se denominó como control de calidad por
inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la


segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad,
esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una
mayor eficiencia en las organizaciones de inspección.

A los inspectores se les dio herramientas con implementos


estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la
contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció
restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente
lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con
frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente
grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las


empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma
de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz
como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control
de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor
calidad y menores costos.

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Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones


regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados
durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la
producción cuando fuera necesario.

Además, proporcionó la estructura en la que las primeras


herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser
reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como
medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad,
motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de
calidad y con el marco general funcional de calidad de un
negocio.

 Concepto de calidad.

Calidad es el conjunto de propiedades y características de un


producto o servicio que le confieren capacidad de satisfacer
necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con
expectativas en el consumidor. Tales propiedades o
características podrían estar referidas a los insumos utilizados,
el diseño, la presentación, la estética, la conservación, la
durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de postventa, etc.
Algunos consumidores podrían preferir algunas propiedades o
características, mientas que otros podrían preferir otras, pero
en ocasiones existen ciertas propiedades o características que
siempre deben ser satisfechas para que un producto o servicio
pueda ser considerado de calidad.

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Tipos de calidad:

 Calidad que se espera: se da cuando existen propiedades y


características que los consumidores dan por sentando que
encontrarán en los productos o servicios. Cuando encuentran
estas propiedades y características, los consumidores quedan
satisfechos, pero cuando no las encuentran, quedan muy
insatisfechos.

 Calidad que satisface: se da cuando existen propiedades y


características que los consumidores solicitan específicamente.
Cuando están presentes estas propiedades y características, los
consumidores quedan satisfechos, pero cuando no está presentes,
quedan insatisfechos. La calidad que satisface cumple con las
expectativas del consumidor, pero sin llegar a superarlas.

 Calidad que deleita: se da cuando existen propiedades y


características que los consumidores no solicitan porque no
saben que puedan existir, pero que cuando están presentes y
agradan, los consumidores quedan muy satisfechos; sin
embargo, si no las encuentran, no quedan insatisfechos. La calidad
que deleita supera las expectativas del consumidor.

 Etapas de la calidad.

1.Etapa Artesanal:

La etapa artesanal de producción está caracterizada por los gremios en


donde los maestros artesanos se convirtieron en formadores de sus
aprendices.

Durante los siglos XIII y XIV, había pesos y medidas que permitían
comparar los trabajos de todos los artesanos con los demás, aunque sería
al final el cliente el que seleccionaba y decidía la calidad deseada.

En esta etapa el trabajo individual y la realización de productos o


servicios tenía una relación directa y personal al hacer los trabajos a
la medida del cliente.

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2. Etapa Industrial:

En el siglo XIX comienza un cambio espectacular en la producción que


transformará las organizaciones, el trabajo y las formas de vida de la
sociedad. La revolución industrial inicia la producción en masa y
consecuentemente la división del trabajo y la estandarización de los
productos.

Esta etapa está caracterizada por productos a más bajo coste y


estándares para llegar a una población que antes no los consumían.
Bajan los precios y también la calidad del producto debido a los
fallos del sistema de producción.

Aparece Taylor, que racionaliza el trabajo e intenta solucionar los


problemas mediante la planificación y división de procesos de tal
manera que capacita a obreros no especializados. Henry Ford
introduce la línea continua de montaje para automóviles con
tecnología compleja y obreros no especializados.

3. Etapa de Control de Calidad:

Las empresas se van dando cuenta de la necesidad de establecer


parámetros de calidad. Las empresas pioneras en esta área, como la
Western Electric, crean departamentos de inspección para controlar la
calidad.

La solución fue introducir el proceso de inspección y control de la


producción antes de la entrega al cliente. El control de calidad se
realizaba como inspección final y consistía en descubrir la no calidad
antes de que el producto o servicio se entregue al público, con el
inconveniente de los costes del proceso de inspección y los productos
desechados por defectuosos.

Para ello, en 1924, Walter Shewhart introdujo el control estadístico de


calidad, que demostró como en cualquier proceso se producen
variaciones que afectan a los resultados y por tanto a los requisitos
del producto final. Estas variaciones deben de estar identificadas y
descubrir dónde, cuándo y cómo se producen para mejorar el sistema de
producción y la calidad de los productos. En esta etapa la calidad se
entiende como conformidad a las especificaciones y se mide en
porcentajes de productos correctos al finalizar el proceso.

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4. Etapa de Aseguramiento:

El aseguramiento de la calidad comienza al deducirse que las causas


de no calidad identificadas en la etapa anterior de control de calidad
obligaba al establecimiento de sistemas que evitasen los fallos en
todo momento.

Comienza el desarrollo de normas cuyo cumplimiento es asegurar la


calidad actuando como sistema preventivo. Aparecen las normas
British Standard 600 (1935) y la Z-1 Standard para el control de los
materiales militares.

Comienzan a desarrollarse las normas ISO (International Standards


Organization) y el aseguramiento de la calidad va más allá que la
evaluación como control, ya que obliga al cumplimiento de unos
requisitos que deben ser mantenidos a lo largo del proceso.

Al final de la década de los 50, Juran define la calidad como "aptitud


para el uso", lo que amplía un poco más la idea de aseguramiento
en cuanto a planteamientos de organización y evaluación.

El control de calidad se refiere a los productos finales,


mientras que el aseguramiento se centra en el conjunto
de procesos, desde la entrada de materiales, durante el
proceso de producción, y al final.

El aseguramiento de la calidad implica la gestión y


establecimiento de estándares en cada elemento clave
del proceso para asegurar la calidad del producto.

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5. Etapa Calidad Total:

En los 70 Deming populariza el concepto de Calidad total como método de


gestión cuyo objetivo es mejorar la organización, los productos y la satisfacción
del cliente. La diferencia esencial con las etapas anteriores no depende de las
especificaciones o del uso, sino de la satisfacción del cliente, encontrándose
aspectos tan variados como la satisfacción del cliente en la gestión,
administración y atención personal. El papel de la dirección y la implicación de
todos los trabajadores se convierte en el factor esencial del cambio.

La solución crea un avance en la cultura de la empresa y durante los años


70 y 80 se van produciendo organizaciones más innovadoras al introducirse
mejoras como los sistemas de trabajo: círculos de calidad, just in time, kanban ,
... etc.

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Walter Shewhart.
Conocido como el padre del
control
estadístico de calidad.
Ocupación: Físico, ingeniero
profesor, consultor y
estadístico.

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William Edwards Deming, fue un


estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su
nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la
segunda guerra mundial.

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Joseph Moses Juran, fue un


consultor de gestión del siglo XX, que
es principalmente recordado como un
experto de la calidad y la gestión de la
calidad y la escritura de varios libros
influyentes sobre esos temas.

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Kaoru Ishikawa, fue un


químico industrial japonés,
administrador de empresas
y experto en el control de
calidad, cuyo aporte fue la
implementación de
sistemas de calidad
adecuados al valor de
procesos empresariales.

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Taiichi Ohno, fue un ingeniero


industrial japonés. Es conocido por
diseñar el sistema de producción
Toyota, Just In Time, dentro del
sistema de producción del fabricante
de automóviles .

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Masaaki Imai, (Tokyo, 1930) es


conocido en el mundo por ser el
padre de la filosofía Kaizen (la
mejora continua).

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Gen'ichi Taguchi, fue un


ingeniero y estadístico
japonés. Desde la década de
1950 en adelante, Taguchi
desarrolló una metodología
para la aplicación de
estadísticas para mejorar la
calidad de los productos
manufacturados.

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Shigeo Shingo, fue un ingeniero


industrial japonés que se distinguió
por ser uno de los líderes en prácticas
de manufactura en el Sistema de
Producción de Toyota. Se le acredita
haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta
mucho la aplicación de los Poka
Yoke, un sistema de inspección en la
fuente.

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El principio Poka-Yoke –creado en la empresa Toyota por el diseñador


japonés Shigeo Shingo en el año 1961– es una manera de establecer
cursos de acción posibles mediante el constreñimiento de los sistemas,
imposibilitando o alertando claramente aquellos usos no deseados.

Literalmente, Poka-Yoke puede ser entendido como „a prueba de errores‟


ya que el término proviene del japonés yokeru (evitar) y poka (errores
inadvertidos).

El fin del Poka Yoke es reducir o anular los defectos, por ello es
importante comprender que:

• Los defectos son generados por errores.


• Las inspecciones destapan los defectos.
• No tiene sentido analizar el producto final cuando el defecto se produce
en el trabajo.
• Es en el proceso donde hay que eliminar el error.
• La clave es encontrar los errores antes de que estos se conviertan en
defectos.

Beneficios del Poka-Yoke:

• Calidad alta. Si ponemos los medios necesarios para


evitar errores, nuestra calidad aumentará.
• Disminución de retrabajos. Produciendo buena calidad
no necesitamos repasar defectos, ahorrando tiempo y
rentabilizando el producto que fabricamos.
• Cliente satisfecho. Los clientes satisfechos son un cheque
en blanco
para el crecimiento de la empresa.

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Philip Bayard "Phil" Crosby, fue un


empresario estadounidense, autor que
contribuyó a la Teoría Gerencial y a
las prácticas de la gestión de la
calidad.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En


consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras
técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles
estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al
personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente
ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o
servicio.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE


CROSBY.

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad.


2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes
de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad
actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como
una
herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de
todos los empleados.

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6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a


lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8.Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos
los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10.Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento
para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los
obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de
mejoramiento.
12.Reconozca y valore a aquellos que participan activamente
en el programa.
13.Establezca consejos de calidad a fin de mantener
informado al personal en forma regular.
14.Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la
calidad no finaliza jamás.

Crosby.

Las 6 C's: Las 3 T's:


Toda organización que aplica la Otra responsabilidad de la
administración por calidad administración es aportar las tres
atraviesa por seis etapas de T's: Tiempo, Talento, Tesoro:
cambio llamadas las 6 C's.
1.El directivo debe invertir su
1. Comprensión tiempo en las actividades del
programa de calidad.
2. Compromiso
2.Debe aportar su capacidad y
3. Competencia conocimiento
participando actividades de
4. Comunicación calidad.

5. Corrección 3.Debe aprobar los recursos para


la implantación de soluciones
6. Continuidad propuestas por los equipos de
acción en calidad.

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Actividad: Solicitar al
grupo que realicen un
cuadro comparativo con las
aportaciones principales de
los mentores de la calidad.

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 Diagrama de Pareto.

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan


diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha por medio de barras sencillas después
de haber reunido los datos para calificar las causas. De
modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

¿Qué es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en
honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-
1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población
poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto
estableció la llamada “Ley de Pareto” según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier
sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que


hoy se
conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,


podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y
el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos


significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo
sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

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 Diagrama de dispersión.

El diagrama de dispersión permite estudiar las relaciones


entre dos conjuntos asociados de datos que aparecen
en pares (por ejemplo, (x,y), uno de cada conjunto). El
diagrama muestra estos pares como una nube de puntos.

¿Para qué se usa un diagrama de dispersión?

Entre sus usos está descubrir y mostrar las relaciones


entre dos conjuntos asociados de datos y confirmar
relaciones anticipadas entre dos conjuntos asociados
de datos.

El diagrama de dispersión puede estudiar la relación entre:

• Dos factores o causas relacionadas con la calidad.


• Dos problemas de calidad.
• Un problema de calidad y su posible causa.

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 Histograma.

Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la


distribución de frecuencias de un conjunto de datos. Es
especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que
es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar
decisiones sobre la base de ellos. También es un medio eficaz para
transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma
precisa e inteligible.

Un histograma facilita una representación en la que puede


apreciarse si las medidas tienden a estar centradas o a
dispersarse. También da respuesta a la cuestión de si el proceso
produce buenos resultados; y a si éstos están o no dentro de las
especificaciones.

 Diagrama de Causa y Efecto ( espina de pescado).

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios


elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un
problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor
Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado
Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para
desarrollar un plan de recolección de datos.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las


posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica
del Diagrama permite que los grupos organicen grandes
cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales.

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El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda


contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?


2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que


es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son
las causas del problema.

Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la


causa principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace
posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes
puntos de vista.

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más


efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el
problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros
del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben
incluir en el Diagrama.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

·Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente


identifican causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en
estas causas posibles, solamente los datos apuntarán a las causas.

·El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran


información de causas en un espacio compacto. El uso del
Diagrama ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teorías
comprobables.

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 Diagrama de Estratificación.

La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas


de análisis de datos. Cuando los datos, de una variedad de fuentes o categorías,
han sido agrupados su significado puede ser imposible de interpretar. Esta
herramienta separa los datos para que los patrones de distribución de dos o más
grupos se puedan distinguir.

A cada grupo se le denomina estrato. El objetivo es aislar la causa de un


problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado
de un proceso.

Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se


trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

 Personal.
 Materiales.
 Maquinaria y equipo.
 Áreas de gestión.
 Tiempo.
 Entorno.
 Localización geográfica.
 Otros.

La estratificación, permite aislar la causa de un problema,


identificando el grado de influencia de ciertos factores
en el resultado de un proceso. A su vez, puede apoyarse
y servir de base en distintas herramientas de calidad.

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 El gráfico o diagrama de control.

Un gráfico de control es una herramienta utilizada para


distinguir las variaciones debidas a causas asignables o
especiales a partir de las variaciones aleatorias
inherentes al proceso.

Las variaciones aleatorias se repiten casualmente dentro de


los límites predecibles. Las variaciones debidas a causas
asignables o especiales indican que es necesario identificar,
investigar y poner bajo control algunos factores que afectan al
proceso.

La construcción de gráficos de control está basada en la


estadística matemática. Los gráficos de control emplean
datos de operación para establecer límites dentro de los
cuales se espera hacer observaciones futuras, si el
proceso demuestra no haber sido afectado por causas
asignables o especiales.

Causas Asignables.
Factores (generalmente numerosos, pero individualmente de relativa
importancia) que se pueden detectar e identificar como causantes de
un cambio en una característica de la calidad o nivel del proceso.

Nota: En ocasiones, se denominan causas especiales de variación.

Causas Aleatorias.
Factores generalmente numerosos, pero poco importantes, que
contribuyen a la variación y no han sido necesariamente identificados.

Nota: En ocasiones, se denominan causas comunes de variación.

 Límite superior de control (LSC): Es el mayor valor aceptado en el


proceso.
 Limite inferior de control (LIC): Es el valor más pequeño que se
acepta en el proceso.
 Límite central de control (LC): Es la línea central del gráfico.
Mientras más cerca estén los puntos a la línea, mas estable es el
proceso.

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¿Para qué sirve un gráfico o diagrama de control?

 Diagnóstico: Para evaluar la estabilidad de un proceso.


 Control: Para determinar cuándo es necesario ajustar un
proceso y
cuándo se debe dejar tal y como está.
 Confirmación: Para confirmar la mejora de un proceso.

 Hoja de verificación o de chequeo.

Una Hoja de Verificación (también llamada “de Control” o “de


Chequeo”) es un impreso con formato de tabla o diagrama,
destinado a registrar y compilar datos mediante un método
sencillo y sistemático, como la anotación de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta
técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso
sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien
realiza el registro. Es un formato construido especialmente para
recabar datos de una manera adecuada y sistemática, de tal
manera que su registro sea fácil para analizar la manera en
que los principales factores que intervienen, influyen en una
situación o problema específico.

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Ventajas de las hojas de verificación:

 Proporciona datos fáciles de comprender.


 Los datos son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que
puede ser aplicado a cualquier área de la organización.
 Reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

Utilización:

En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un


problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de
datos para probar alguna hipótesis.

También se usa como punto de partida para la elaboración de otras


herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control, diagramas de Pareto e
Histogramas.

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Definición de Gestión De Calidad.

Por gestión llamamos en nuestra lengua a aquel conjunto


de acciones que alguien o una organización llevan a
cabo con la misión de administrar una empresa, un
negocio o solucionar un asunto.

En tanto, la calidad es una propiedad positiva que implica que


quien la ostenta presenta una superioridad con respecto a
sus pares, es decir, se trata de algo excelente.

La gestión de calidad, denominada también como sistema


de gestión de la calidad , son aquel conjunto de normas
correspondientes a una organización, vinculadas entre
sí y a partir de las cuales es que la empresa u
organización en cuestión podrá administrar de manera
organizada la calidad de la misma. La misión siempre
estará enfocada hacia la mejora continua de la calidad.

Just In Time, (Justo a tiempo). Los sistemas de producción


conocidos como JIT (Just In Time, «Justo a tiempo») han tenido un
auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del
éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a
la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese
momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de
implantar en industrias no japonesas.

Sin embargo, más tarde quedó demostrado que si bien la puesta en


práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de
producción JI T requerían un profundo cambio en la filosofía de
producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de
sociedad específica.

En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de


implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad
de estos enfoques en nuestro país.

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Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios


del JIT surgen en las funciones de aprovisionamientos de los
astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes
de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de
barcos.

Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que


sus proveedores suministraran en menores cantidades con
mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir
sustancialmente los inventarios de materia prima.

Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió


a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores
entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de
trabajar en sus operaciones internas.

Concepto

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir


justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente
calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que


tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de
proporcionar métodos para la planificación y el control de la
producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de
fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un


sistema JIT podría ser:
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».

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¿Qué son los sistemas de jalar (pull) y empujar (push)?

Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de


gestión de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se
comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o
se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.

El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement


Planning) y es considerado como un sistema rígido. El enfoque pull se
asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado como un
sistema flexible.

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir


(enfoque pull), los tamaños de las órdenes de producción son
pequeños, se generan bajos costos por inventarios, y un bajo
riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es
conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su
implantación requiere de información rápida desde los puntos de
venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible.

Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener


capacidad para los períodos de demanda pico, menores
economías de escala y transporte que el tradicional enfoque
push.

Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o


diferentes puntos de venta determinan individualmente las
necesidades específicas de reposición de sus stocks, calculando
la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almacén
suministrador.

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Sistemas de empujar o push.

Cuando la planeación empuja la producción (enfoque push), los


tamaños de las órdenes de producción se basan en pronósticos
de mediano o largo plazo, por lo que generalmente son
grandes y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo se
compensa por las economías de escala del producto. Este
enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto
enfrenta importantes economías de escala y, en particular,
cuando la demanda es estacional se aplica la estrategia de
mantener inventarios para la temporada pico, así se evita invertir
en capacidades de producción muy altas.

En los sistemas push es el almacén central, o la fábrica, los que


adquieren todo el protagonismo, determinando la cantidad a
enviar a cada almacén o punto de venta, basándose en un
cálculo consolidado de las necesidades previstas (forecast), así
como del conocimiento del stock disponible en cada almacén y
unas reglas de reparto establecidas.

Cuál sistema conviene más.

La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull


depende fundamentalmente de la importancia de las
economías de escala y de la incertidumbre en la
demanda.

La existencia de economías de escala hace más


atractivo el enfoque push, que permite la producción
de lotes grandes, mientras que una mayor
incertidumbre en la demanda favorece al enfoque
pull, que minimiza el riesgo de pérdidas por
obsolescencia de las existencias en inventario.

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Los 7 pilares del "Justo a Tiempo«.

1. Igualar la oferta y la demanda.


No importa lo que pida el cliente, hay que producirlo como se
requiera y cuando se requiera. Hay que buscar que el tiempo
de entrega se reduzca al máximo.

Esto se consigue reduciendo los tiempos de cambio, las


esperas y los tamaños de lotes.

2. El peor enemigo: el desperdicio.


Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un
análisis de la célula de trabajo.

3. El proceso debe ser continuo no por lotes.

Esto significa que se deben producir solo las unidades


necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo
necesario. Para lograrlo existen 2 opciones:

A.Tener los tiempos de entrega muy cortos. Es decir, que la


velocidad de producción sea igual a la velocidad de
consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de
producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.

B.Eliminar los inventarios innecesarios. Para eliminar los


inventarios se requiere reducirlos poco a poco. Como
hemos dicho, el inventario oculta los problemas existentes.

4. Mejora Continua.
La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para así lograr las metas
propuestas.

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5. Es primero el ser humano.


La gente es el activo más importante. JIT considera que el
hombre es la persona que está con los equipos, por lo que
son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los
objetivos de la empresa.

6. La sobreproducción es sinónimo de ineficiencia.


Se debe eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios
como son la Calidad Total, organización del lugar de trabajo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de
modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro.
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc. El
JIT no solo implica al proceso productivo, para planificar
también hay que usar esta filosofía.

 Benchmarking.

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se


toma como referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y
posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia,


si no de aprender que están haciendo los líderes para
implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si
tomamos como referencia a aquellos que destacan en el
área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias,
métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y
adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un
nivel alto de competitividad.

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Tipos de Benchmarking:

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El


objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o
hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

• Competitivo:

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y


funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio sobre los principales competidores es fundamental. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están
interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos
llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los
datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más
costosa.

• Interno:

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele


llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas.

En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir


por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmarking con los
demás departamentos internos de la compañía. Es el más fácil de realizar dentro
de compañías con estructuras con un cierto tamaño, además normalmente es el
que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se
obtiene de la propia empresa.

• Funcional:

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que


sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que
no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

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Etapas del Benchmarking:


Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking
en tu empresa, recomiendo seguir los siguientes pasos:
planificación, recopilación de datos, análisis, acción y
seguimiento.

1.Planificación.

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación


que se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

• ¿Qué quiero medir? Saber que requiero y porqué.


¿A quién voy a medir? Utilizar correctamente el tipo de Benchmarking a
seleccionar.
¿Cómo vamos hacerlo? Crear un equipo de trabajadores
responsables, organizado y comprometido, que lleve a cabo el proyecto
correctamente.

2.Datos.

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de


ello dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el
proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna,
asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

3.Análisis.

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de


analizar los elementos que causan las diferencias entre nuestra
compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las
oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el


momento de proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay
que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas
mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.

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4.Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber


seleccionado los aspectos de referencia en las empresas
seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra
empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de


lograr identificar los mejores aspectos de las empresas que
hemos seleccionado, los tomamos como puntos de
referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte
valor a nuestros clientes.

5.Seguimiento y mejora.

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la


información destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el
trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en
un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar
una mejora continua.

 Reingeniería de Procesos.

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las


empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los
procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la
organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a
cabo una mejora continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el


cuál una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento
medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la
aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio,
orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones
organizacionales, Todas las personas deben entender las metas
finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el
éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia


el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para
esto los indicadores de actuación que se establecen son:

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 Calidad.
 Tiempo de fabricación.
 Costo.
 Servicio.

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería


son los siguientes:

• La mejora continua es substituida por una mejora radical.


• Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando
que el producto o servicio ofrecido sea considerado como el
mejor por los consumidores.
• Los resultados son medidos a través factores externos como la
participación de mercado.
• Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización.
• Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los
negocios.
• Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total
Quality Management (TQM) se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del


proceso de la desfuncionalización de proyectos es, el tener
un panorama completamente nuevo acerca de los
principales componentes de una organización, los
cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y
Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería actual),
pueden ser identificados como:

 Acumulación de reservas.
 Las personas.
 Reacción inmediata.
 Administración y liderazgo.
 Cultura organizacional.
 Destreza funcional.
 Los nuevos activos y su administración.

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Tipos de Reingeniería de Procesos.

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que


pueden ser implementados por una empresa:

• Mejorar costos.
• Lograr “ser el mejor de su clase”.
• Realizar un punto de innovación radical.

 Las 5S de la calidad: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y


Shitsuke.

El concepto de las 5S no debería resultar nada nuevo para


ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El
movimiento de las 5S es una concepción ligada a la
orientación hacia la calidad total que se originó en el
Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace más de
cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se
conoce como mejoramiento continuo o gemba Kaizen.

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento


de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y
más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
“calidad de vida” al trabajo.

Provienen de términos japoneses que diariamente


ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no
son parte exclusiva de una “cultura japonesa”.

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Las 5S:

• Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente.


• Seiton: orden.
• Seiso: limpieza.
• Seiketsu: limpieza estandarizada.
• Shitsuke: disciplina.

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en


empresas manufactureras y de producción en general, en
las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente
final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja
de ser preocupante, no solo en términos del desempeño
empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para
cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones
insanas.

Significado de las 5S.

• Seiri – desechar lo que no se necesita.

Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo


todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la
labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.
Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de
San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos
de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias.
No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil
en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los
expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar
dichos elementos.

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Seiton – un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial


dentro del concepto de las 5S se podría definir como: la organización
de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y
acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se
encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los
empleados.

El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si


se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se
deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar
más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.

Seiso – limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la


suciedad y el desorden.

Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar


las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones
que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer
más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la
limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo
está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte
tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un
malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así
mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de
evacuación y de acceso genera mayor seguridad y sensación
de seguridad entre los empleados.

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Seiketsu – preservar altos niveles de organización, orden y limpieza.

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de


limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S,
el Seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres
principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y
diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para
generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de
ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones
óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así
recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer
cada empleado con respecto a su área de trabajo.

Shitsuke – crear hábitos basados en las 4‟s anteriores.

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los


procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos
ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. El Shitsuke es el canal entre las 5S y el
mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico,
visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por
sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral.

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Qué beneficios genera la aplicación de las 5S.

La implementación de una estrategia de 5S es importante en


diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por
otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5S son:

• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor


motivación de los empleados.
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos.
• Mayor calidad.
• Tiempos de respuesta más cortos.
• Aumenta la vida útil de los equipos.
• Genera cultura organizacional.
• Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad
total y
aseguramiento de la calidad.

Una empresa que aplica las 5S:

• Produce con menos defectos.


• Cumple mejor los plazos.
• Es más segura.
• Es más productiva.
• Realiza mejor las labores de
mantenimiento.
• Es más motivante para el trabajador.
• Aumenta sus niveles de crecimiento.
• Da el primer paso hacia la calidad total.

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Sistema Poka Yoke.

El método Poka Yoke es un concepto que proviene del término


japonés “Poka”, que significa error no intencionado o
equivocación, y “Yoke”, que significa evitar
equivocaciones. Esta técnica de control de calidad para
prevenir errores tiene un ámbito de aplicación muy diverso.

Aunque en origen se implementó en las empresas para


prevenir defectos de producción en el producto final, su
aplicación se extendió tanto a los mecanismos de seguridad
de los trabajadores que intervienen en el proceso de
producción como a los riesgos derivados de su uso posterior
por los clientes.

Funciones del Sistema Poka Yoke.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la


inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si
ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción
correctiva.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en
el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de
la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema Poka-Yoke en la reducción de defectos varían
dependiendo del tipo de inspección.

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades


de producción, debemos entender que los defectos son generados por
el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos.

• Inspección de criterio.
• Inspección informativa.
• Inspección en la fuente.

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Inspección de criterio.
Error Defecto Defecto Detectado

Inspección para separar lo bueno de lo malo.

• Comparado con el estándar


• Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.

Paradigmas existentes.
• Los errores son inevitables.
• La inspección mejora la calidad.

La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir


defectos.

•Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los


artículos defectuosos son descartados.
• El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando una
inspección
de 100% es muy costosa.

Inspección Informativa.
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas.

Usado típicamente como:


• Auto inspección.
• Inspección subsecuente.

Auto-Inspección.
•La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una
acción correctiva
inmediata.
• Alguna ventajas son:
• Rápida retroalimentación.
• Usualmente inspección al 100%.
• Más aceptable que crítica exterior.
• La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que
la inspección del operador subsecuente.

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 La metodología Six Sigma.

Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los


procesos es Six Sigma, que se centra en reducir y eliminar los
defectos o fallos en los procesos.
Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de
Motorola, en la década de los años ochenta. Fue así como la compañía
denominó a su propuesta de reducción radical de defectos en los
productos. Luego experimentó un nuevo impulso hacia fines del siglo
XX, al ser aplicada por General Electric en toda su organización, tanto
para la fabricación como para los servicios, logrando espectaculares
resultados.

En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que


examina los procesos repetitivos de las empresas y tiene por
objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección.

En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son


las
cinco fases que se han de aplicar en cada proceso.

 Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que


serán objeto de evaluación por parte de la dirección de la
empresa. También se define el equipo de trabajo que realizará
el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.

 Medir: es importante entender el estado actual del problema o


defecto por el que atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada
parte del proceso es clasificada y evaluada, identificándose las
variables relacionadas con el mismo y se procede a medirlas.

 Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición,


contrastando la situación actual con el historial del proceso. Es
aquí donde podemos averiguar las causas del problema.

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 Mejorar: se realizan las acciones que se consideren


necesarias para mejorar el proceso.

 Control: se aplican las medidas necesarias que


garanticen la eficacia y continuidad del proceso, el mismo
que será adecuado a los nuevos objetivos.

¿Qué tipos de desperdicios trata de eliminar?

 Defectos.
 Sobre-producción.
 Esperas.
 Talento no utilizado.
 Transportes innecesarios.
 Inventario.
 Movilidad innecesaria.

 5W2H Técnica de análisis de problemas.

El modelo 5W2H es una herramienta utilizada por las organizaciones


para la ejecución de planificación y consiste en la construcción de
una hoja de cálculo (hoja de cálculo 5W2H) en el que se busca
responder 7 preguntas, cuyas palabras en Inglés, se inician con W
y H, a saber: ¿Qué (What), ¿Por qué (Why), ¿Cuándo (When)
¿Dónde (Where) ¿Quién (Who), ¿Cómo (How) y ¿Cuánto (How
much).

Por su facilidad y rapidez de construcción y uso, y la riqueza de la


información que proporciona, este modelo es extremadamente útil para
cualquier empresa que desee hacer su plan de desarrollo.

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Presentación detallada del modelo:

 What: desea responder a la pregunta: ¿Qué se debe hacer?


 Why: se debe responder a la pregunta: ¿Por qué, es decir, las
razones que justifican lo que se debe hacer?
 When: el objetivo es responder a la pregunta: ¿Cuándo se
debe
realizar la acción?
 Where: queremos saber: ¿Dónde se realizará la
acción (por ejemplo, un departamento o área de la
empresa)?
 Who: la pregunta a responder es: ¿Quién va a hacer?
¿Quién va a
ayudar? ¿Quién es responsable de implementar la acción?
 How: queremos saber: ¿Cómo se va a hacer? incluye los
detalles del proceso para alcanzar el objetivo predefinido.
 How much: debe responder a la pregunta: ¿Cuánto se
gastará?

Ventajas del 5W+2H.

• Su aplicación es simple.

• El trabajo final que resulta de su aplicación es de fácil


comunicación.

• Los ámbitos de aplicación son múltiples: empresas,


proyectos, personas, etc.

• Permite realizar la planificación de manera estructurada


y sistemática, facilitando el enfoque del grupo o
planeador.

• Se integra a otras herramientas (de hecho puede que la


usemos sin darnos cuenta) bien sea para planificar o
para caracterizar un problema, por ejemplo con un
diagrama de espina de pescado o la técnica del
interrogatorio.

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 Manufactura Esbelta.

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a


eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los
grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota
entre algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una


filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
• Mejora continua: Kaizen.
• La mejora consistente de Productividad y Calidad .

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar


una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías
reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen
de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para


sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega
más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

• Crea sistemas de producción más robustos.

• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

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Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en


diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas,
por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción.
 Reducción de inventarios.
 Reducción del tiempo de entrega (lead time).
 Mejor Calidad.
 Menos mano de obra.
 Mayor eficiencia de equipo.
 Disminución de los desperdicios.
 Sobreproducción.
 Tiempo de espera (los retrasos).
 Transporte .
 El proceso.
 Inventarios.
 Movimientos.

Las Estructuras de Raíces Profundas se caracterizan por:

• Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía.


• Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos.
• Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total.
• Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de
producción.
• Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes.

• Los 7 Desperdicios.

En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios,


por lo que debemos de trabajar conjuntamente a promover la
mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la
identificación y eliminación de desperdicios.

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1. Desperdicio por Movimientos:


Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio,
los operarios tienen que realizar movimientos excesivos para
tomar partes productivas, herramientas, o realizar
desplazamientos excesivos para poder efectuar su operación.

• Configuración y organización de las áreas de trabajo


deficiente.
• Contenido de labor mal balanceado.
• Fabrica Visual No implantada.
• Estandarización del trabajo no realizada.

2. Desperdicio por Transportación:

Excesivo movimiento de transportación de material, entre


estaciones de trabajo, áreas de producción, bodegas, etc.
• Grandes distancias entre operaciones o estaciones de
trabajo.
• Grandes distancias entre bodegas-terminales.
• Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de
surtido.
• Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.
•Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material
y los puntos de uso.
• Control y Manejo de exceso de inventario.

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3. Desperdicio por Corrección:


Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto
por problemas de calidad; así mismo la sobre inspección como efecto
de la contención de problemas en lugar de su eliminación.
• Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.
• Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de
trabajo o fuera de las estaciones de trabajo.
•Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de
los procesos.
• Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos.
•No se tiene una estandarización del trabajo realizado, provocando
una variabilidad excesiva en el proceso.
• Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.

4. Desperdicio por Inventario:

Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

• Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de


subensambles entre estaciones de trabajo.
• Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles
o ensambles internamente y externamente.
• Programas de producción no están coordinados entre
procesos.
• No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso,
ejemplo: máximos y mínimos; marcado de estaciones, flujo de
proceso, etc.

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5. Desperdicio por Espera:

Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de


trabajo.

• Espera para recibir soporte por problemas de equipo,


información
y/o materiales.
•Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivosde
equipo (vehículos industriales, maquinaría, etc.).
• Contenidos de labor desbalanceados.
• Juntas indisciplinadas.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:


Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del
producto.
• Los estándares de producción son desconocidos o no son claros
para los operadores.
Ejemplos: poner más sello del requerido, dar puntos o cordones de
soldadura donde no son requeridos, pintar áreas que no son
necesarias, ensamblar componentes no requeridos, sobre inspeccionar
características no relevantes para el Cliente, etc.
•La programación de producción es desconocida o no es clara para los
operarios.
Ejemplo: surten más material del requerido, almacenan material donde
no es requerido, pintan áreas no necesarias, ocupan más equipo del
requerido (dollies).
• No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.

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7. Desperdicio por sobre-producción:

Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso.


Entregar más pronto
de lo requerido por el siguiente proceso.

• Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".


• Se produce por lotes y no por secuencia.
• Se descarga/surte por "críticos" y no por requerimientos.
• Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados o
perdidos.
•Exceso de subensambles como indisciplina al NO
Cumplimiento del "Bell to Bell".

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 Organización Internacional de Estandarización.

La Organización Internacional de Estandarización, ISO, es una


organización sin ánimo de lucro de carácter no gubernamental
creada el 23 de Febrero de 1947, Su sede está en Ginebra( Suiza)
promueve el desarrollo y la implementación de normas a nivel
internacional, tanto de fabricación como de servicios.

El objetivo de esta organización es brindar herramientas para


facilitar las transacciones a nivel internacional tanto de
objetos, bienes y servicios como de desarrollos científicos,
actividades intelectuales, tecnológicas y económicas.

La organización está constituida por 180 Comités Técnicos y las


actividades técnicas se encuentran descentralizada en unos 2700
Comités, subcomité y grupo de trabajo. Los aspectos que abarcan
son de lo más diversos, desde el tamaño de las hojas de papel
hasta lo último en telecomunicaciones.

La familia de las ISO se clasifican en varias series que pretenden


estandarizar temas variados, por lo que estaremos analizando de
manera breve alguna de ellas:

ISO 9000: es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de


calidad que especifican los elementos y como deben funcionar el
conjunto de estos elementos para asegura la calidad de los
bienes y servicios que produce la Organización .
Está conformada por:
 ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos
y Vocabulario. En ella se definen términos relacionados con la
calidad y establece Lineamientos generales para los Sistemas
de Gestión de la Calidad.
 ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos.
Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema
de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación
interna, para certificación o para fines contractuales. (Versión
2015: realiza cambios enfocando el tema a la Administración
de Riesgo y la Organización por procesos).

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ISO 9002: Sistema de Calidad. Modelo para el aseguramiento de


la calidad en la producción; instalación y el servicio posventa.
ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la
Mejora del desempeño.
ISO 9011:2002: Directrices para la auditoría ambiental y de la
calidad. Se analizará más de fondo la norma 9001:2015. Las
primeras versiones de la ISO 9001 en 1987, con pequeñas
modificaciones introducidas en 1994, eran por naturaleza, muy
prescriptivas, estaban basadas en 20 secciones individuales, la
mayor parte de ellas exigiendo procedimientos y registros
documentados específicos. En la revisión del año 2000 fueron
introducidos cambios radicales, incluyendo el más pragmático
“enfoque en procesos”, con una modificación en el énfasis de
“procedimientos documentados” para la “gestión por procesos” y
de “registros” para “resultados demostrados”

La ISO 9001:2015 va un paso más allá enfocándose ahora en el


desempeño organizacional, exigiendo a las Organizaciones que
gestionen sus procesos para lograr los resultados deseados, que utilicen
un “enfoque basado en el riesgo” en la determinación del grado de
planificación y control necesarios, gestionando procesos y el
sistema como un todo, utilizando el ciclo “Plan-Do-Check-Act”.

La primera frase en la introducción a la ISO 9001:2015 afirma “la


adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión
estratégica de una organización que puede ayudar a mejorar su
desempeño global y proporcionar una base sólida para iniciativas de
desarrollo sostenible”.

Un SGC es una herramienta que apoya el éxito de la Organización en la


satisfacción de sus clientes y soporta de este modo el pilar económico de
la sostenibilidad, liberando recursos que pueden ser usados en
otras iniciativas de sostenibilidad.

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Los Organismos miembros de la ISO provienen de todos los rincones del


mundo, incluyendo la Asociación Española de Normalización y
Certificación (AENOR) en España, el Instituto Portugués de la Calidad
(IPQ) en Portugal, el American National Standards Institute (ANSI) en los
Estados Unidos, la Asociación Brasileña de Normas Técnicas (ABNT) en
Brasil, la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR),
el British Standards Institution (BSI) en Reino Unido, entre otros.

La misión generalizada de la ISO es facilitar el comercio mundial


promoviendo la armonización global. La ISO publica normas
internacionales en una gran variedad de temas, pero siempre con base
en un consenso internacional entre grupos de peritos reconocidos y
nombrados por sus miembros respectivos.

Las normas de la serie han ganado una amplia aceptación por la


confianza que traen y se han convertido en una importante indicación de
que la Organización que las suscribe tiene la capacidad de atender, de
forma constante, a los requisitos relevantes de los clientes y legales.

Las principales metas de la revisión de 2015 eran, entre otras, las que
se siguen:

Proporcionar un núcleo estable de requisitos para los próximos 10


años o más;
 Permanecer genérico, y relevante para todas las dimensiones y
tipos de Organización que operen en cualquier sector;
 Mantener el foco en la gestión de procesos eficaz para producir los
resultados deseados;
 Considerar los cambios en las prácticas y tecnología de los SGC
desde la última gran revisión en 2000;
 Reflejar el cambio en los entornos cada vez más complejos,
exigentes y dinámicos en los cuáles funciona la Organización;
 Facilitar la implementación organizativa y evaluación de la
conformidad eficaz por primeras, segundas y terceras partes;
 Utilizar lenguaje y estilos de escrita simplificados para auxiliar en la
comprensión e interpretación consistente de sus requisitos.

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También se ha reconocido que, aunque no sea obligatoria, una


certificación ISO 9001 continuará siendo un elemento clave para
las Organizaciones que buscan implementar un SGC. Sin
embargo, pensando en el futuro, es importante asegurar que la
gestión de la calidad sea considerada como mucho más que
“rellenar los requisitos de la ISO 9001” y que en realidad ayude
las Organizaciones a lograr el éxito a largo plazo.

Uno de los cambios fue juntar a dos de los principios originales:

“Enfoque basado en procesos” y “Enfoque de sistema para la


gestión” en un nuevo y único principio. Los siete principios de
gestión de calidad son ahora los siguientes:

 Enfoque al cliente: el enfoque primordial de la gestión de la


calidad es la satisfacción de los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder sus expectativas.

 Liderazgo: Los dirigentes de todos los niveles, establecen la unidad


de propósito y dirección y crean las condiciones para que las
personas se involucren en el logro los objetivos de la Organización.
 Compromiso de las personas: Personas competentes,
capacitadas y comprometidas a todos los niveles, en toda la
Organización, son esenciales para mejorar su capacidad para crear
y proporcionar valor.
 Enfoque a procesos: Resultados consistentes y predecibles se
alcanzan de manera más eficaz y eficiente cuando se entienden y
gestionan actividades como procesos interrelacionados que
funcionan como un sistema coherente.
 Mejora: Las Organizaciones exitosas tienen un enfoque permanente
en la mejora.
 Toma de decisiones basada en la evidencia: La toma de
decisiones basada en el análisis y evaluación de datos y la
información son más propensas a producir los resultados deseados.
 Gestión de las relaciones: Para el éxito sostenido, las
Organizaciones deben sus relaciones con las partes interesadas
relevantes, tales como los proveedores

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•Principales características de la ISO 9001:2015. Algunas de las


mejoras más importantes incorporadas en la ISO 9001:2015 son:
Estructura armonizada. - La ISO 9001:2015 utiliza la nueva
estructura de alto nivel armonizada que fue desarrollada por el
Grupo Conjunto de Coordinación Técnica ISO, y publicada en el
Anexo SL de las Directivas ISO. Esta estructura facilita el trabajo a
las Organizaciones que eligen tener un sistema de gestión único
(“integrado”) para atender las exigencias de varias normas, como la
ISO 9001 (Calidad) la ISO 14001 (Ambiente), la ISO 27001
(Seguridad de la Información) y la futura ISO 45001 para los
Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud (que vendrá sustituir la
OHSAS 18001), entre otras.

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•Contexto de la Organización. - La ISO 9001:2015 requiere


que las Organizaciones determinen el contexto específico del
negocio en el cual operan para aseguraren que el SGC es
apropiado a ese contexto.

Los factores externos que afectan una Organización pueden


incluir, por ejemplo, el entorno cultural, social, político, legal,
reglamentar, financiero, tecnológico, económico, natural y
competitivo al nivel internacional, nacional, regional o local.

Los factores internos pueden incluir la cultura corporativa de la


Organización, administración, estructura organizativa, funciones
y responsabilidades, políticas, objetivos y recursos estratégicos
(capital, tiempo, personas, procesos, sistemas tecnológicos),
sistemas de información, flujos de información y procesos de
toma de decisión (tanto formal como informal).

• Partes interesadas. - La ISO 9001:2015 exige a las


Organizaciones que piensen más allá de los requisitos
contractuales de sus clientes, y que consideren las
necesidades esperadas y relevantes de otras partes
interesadas. Esto puede incluir, por ejemplo, usuarios finales,
reguladores, partners de joint venture, franquiciados y
otros.

• Servicios - La nueva versión de ISO 9001 coloca más énfasis en


el sector de los servicios, haciendo el lenguaje global de la
norma más amigable para Organizaciones de este sector, y
adaptando algunas secciones tradicionales para enfocarse más
en las necesidades del sector de los servicios. No solo se ha
dado más atención a los requisitos relacionados con el diseño y
desarrollo, ambiente del proceso y equipos de medición
respecto al sector de los servicios, como también la norma
utiliza ahora específicamente los términos producto y
servicio (P&S) en lugar de solamente productos, como
antes.

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 Enfoque basado en procesos. - La ISO 9001:2015 mantiene


un fuerte énfasis en el enfoque basado en procesos el cuál fue
exitoso en las versiones de las normas de 2000 y 2008, según
lo cual una Organización necesita gestionar sus procesos de
manera que alcance los resultados deseados, lo que, de
acuerdo con la ISO 9001, significa suministrar a los clientes
P&S consistentes y en conformidad.

 Enfoque basado en riesgos. - El “enfoque basado en riesgos”


está integrado en toda la norma, según lo cual una
Organización necesita identificar los riesgos (y oportunidades)
asociados a sus actividades, y tomar medidas para reducir los
riesgos de producir P&S no conformes.

No es intención de la ISO 9001:2015 exigir que todas las


Organizaciones adopten metodologías formales de gestión del
riesgo, pero sin provocar una mentalidad de “enfoque basado en
riesgo”.

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Las ventajas de la certificación NMX-R-026-SCFI-2016.

Es importante señalar que alcanzar la certificación NMX-R-026 en sí,


se convierte en una ventaja competitiva y distintiva de las
organizaciones que deciden hacerlo. Pero puntualmente existen
algunas ventajas específicas que le brindaran a los
agentes/agencias aduanales, por ejemplo:

 La confirmación de una estructura legal consistente con las leyes


y normas aplicables.
 El establecimiento de una operación basada en planes
estratégicos a través del tiempo.
 La conformación de una estructura administrativa que permite al
agente/agencia aduanal valorar y evaluar la competencia del
factor humano.
 La estructuración de un sistema administrativo de gestión de la
calidad.
 La oportunidad de que expertos en la materia evalúe el proceso
operativo de despacho de exportación e importación de
mercancías.

Estructura Legal.

Los agentes/agencias aduanales que decidan alcanzar la


certificación NMX-R-026, someterán a confirmación aspectos
legales como declaración de impuestos del agente/agencia
aduanal al día, confirmación de una constitución y registro
ante las autoridades correspondientes.

El cumplimiento de la estructura legal permite que a través de la


certificación el agente/agencia aduanal demuestre una
conformación legal que es verificada y confirmada durante el
periodo que dure la certificación.

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La planeación estratégica.

Hoy en día es amplio el número de organizaciones que operan sin un


plan específico de trabajo, sin una planeación del punto al que desean
llegar en el horizonte de tiempo. La certificación NMX-R-026 incorpora
dentro de su estructura un apartado de planeación estratégica, la cual
promoverá en la organización el pensamiento a futuro, reduciendo
la atención de detalles operativos, ayudando a que la organización
avance bajo un panorama específico donde las sorpresas del
mercado serán las menores.

En otras palabras la planeación estratégica ayudará al agente/agencia


aduanal a crecer de una manera más rápida y controlada.

Personal.

El factor humano como una parte clave en la calidad del servicio.


La certificación NMX-R-026 promueve, entre las organizaciones
que deciden adoptarla, un clima de valoración técnica, de
formación y competencia entre el personal que conforma a la
agencia aduanal. Además del establecimiento de políticas
reguladoras para el control de aspectos fundamentales en el
control de los recursos humanos como lo son la selección,
reclutamiento y contratación del personal.

La norma NMX-R-026 promueve la valoración técnica y la


evaluación constante del personal, con el objetivo de
asegurar que el personal que brinda los servicios de
despacho aduanero es competente.

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Cuando un agente/agencia aduanal no cuenta con un


sistema de gestión de calidad certificado, bajo la norma ISO
9001:2008, la norma de calidad NMX-R-026 establece
como requerimiento la implementación de mecanismos
de control para el sistema de gestión de calidad,
aspectos como control de documentos, control de
registros, implementación de auditorías internas,
revisiones directivas, seguimiento a las quejas de los clientes,
acciones correctivas y preventivas, son elementos que
brindan un soporte documental dentro de la organización.

Operación.

La certificación NMX-R-026 ofrece al agente/agencia aduanal la


oportunidad de someter a revisión y valoración, por expertos en
materia de comercio exterior, las actividades operativas que
desempeña para llevar acabo las operaciones de despacho de
importación y exportación de mercancías, estableciendo entre los
lineamiento de control, los aspectos operativos y documentales.

Alcanzar la certificación NMX-R-026 permite a la agencia


aduanal lograr consistencia legal, visión de mediano y largo
plazo, y demostrar cumplimiento administrativo en las
operaciones de despacho consignadas por los importadores
y exportadores.

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