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1 Evaluación o etapas de la calidad Etapa del aseguramiento de la calidad

Etapa de Inspección Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente
ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía a
través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el
artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas. Con el
advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del
contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir
procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aquí es donde se empieza a
responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalúan la calidad y detecten
errores. Estos inspectores utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban,
lo cual evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de
inspección más consistente cuando ésta se realizaba a simple vista. A principios del siglo XX, la
inspección por estándares se refinó aún más y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford
y en el sistema administrativo

propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al
control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad
independiente de la administración. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se
limitó a contar y detectar la mala calidad. Etapa del control estadístico de la calidad En 1931
Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento científico a la calidad
mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En
este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de
variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer que el conocimiento obtenido con la
realización de estudios estadísticos pueden usarse para mejorar el control mediante la
estabilización y reducción de la variación en el proceso. Con esto los directivos podían
aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los
directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones.
En la misma época otros dos gurús de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming, iniciaron
la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el muestreo
de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el
gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la industria. Entre
otras cosas invitó a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo
para el Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el
personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810
organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadístico de calidad impartido
por la Office of Production Research an Development. Las personas que prepararon este curs
fueron el doctor W. Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working. El
conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarollar en Estados
Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón, un país derrotado y devastado por
la Segunda Guerra Mundial. En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control
estadístico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño. ingeniería. Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico. además. Además se afirma que la calidad la hacen todos. pero es hasta el año 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestión de la Calidad. En 1994. En esta etapa de aseguramiento de la calidad. se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad. estas normas sufrieron una primera ligera modificación. es posible afirmar que en la . estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas. También se publicó una amplia y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas. a principios de la década de 1950. que proporcionó un poderoso fundamento económico al movimiento por la calidad. el diseño de experimentos. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. se inició con el concepto de costos de calidad. involucró a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad. el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años. En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000. con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existían. con lo que se empezó a publicar lo hecho en Japón. Por ejemplo. el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF). Al final de la década de 1990. un ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento. de su mejora y de la satisfacción del cliente. Por lo tanto. Durante esta etapa. Además se acumularon experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos por hacer que las prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. se empieza a poner énfasis en el diseño de herramientas para coadyuvar a este fin. planeación y actividades de servicio. La versión japonesa del control total de calidad fue más allá de una simple definición. costos y calidad en el servicio. Así. En muchas compañías. entre otros. Etapa de la administración de la calidad total En la década de 1980. muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su competitividad. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo globalizado. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitación y motivación necesaria. Con el tiempo. Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de procesos en la era de la información. seguían dominando algunas de las prácticas directivas. como la confiabilidad. los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura. partiendo de repensar su misión. junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo.Etapa del aseguramiento de la calidad.

involucrando y potenciando el talento humano. más rápido y a un menor costo. y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor. Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado.actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas. metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organización para cumplir con su misión y visión. .

“La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia. De cualquier forma. y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administración. también han provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de calidad. En resumen. control y mejora.2 Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad La búsqueda por hacer las cosas mejor. A principios del siglo XX. Está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio. no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general. operacionales técnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo”. ya que esto conducía a tener un sistema de inspección más consistente cuando ésta se realizaba a simple vista. Estos inspectores utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban. medida de sus requisitos definidos o tácitos. En la misma época otros dos gurús de Shewhart. no sin antes describir lo que es “calidad”: “La calidad la determina el cliente. surgiendo así la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control de calidad. de Bell Telephone Laboratorioes. dio un fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. cuando la calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. en el momento en que el artesano le entregaba el producto. se detalla los antecedentes: Etapa de Inspección Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la época artesanal. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las . fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente”. durante toda la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad. lo cual evidentemente representó un avance. Una vez definido el concepto de calidad. Taylor. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de variables. El cliente. las cuales es necesario estudiar. Dodge y Herry G. Harold F. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. ingeniería. mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalúan la calidad y detecten errores. iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial. revisaba si éste tenía las características deseadas.1. Roming. Establecer que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso. el gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la industria. más rápido y a un menor costo. Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva. Etapa del control estadístico de la calidad En 1931 Walter A. y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad. la inspección por estándares se refinó aún más y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. conscientes o sólo percibidas. Shewhart.

Edwards Deming y los profesores Eugene L. El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón. . Las personas que prepararon este curs fueron el doctor W. En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad. un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadístico de calidad impartido por la Office of Producción Research an Development. Grant y Holbrook Working. Entre 1943 y 1945.universidades. un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial.

cada vez. ya sea un fabricante. el precio es lo que el consumidor final paga por el bien. Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. compiten por los clientes. La Calidad como estrategia competitiva La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. los atributos y la tecnología del producto mismo. Así. están determinados por la calidad y los atributos del producto. y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto. el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios). en tanto. y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa. mientras que el productor de más mala calidad tiene . y con ello para la competitividad de una empresa. etc. en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. un banco o un gobierno local o partido político. lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las cosas. una escuela. La calidad está dada por las características.1. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados. Sin embargo. La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinación de las diferentes tareas. A continuación se describen los factores críticos que determinan la competitividad de una empresa u organización: Satisfacción del cliente (factores críticos) Calidad del producto Calidad en el servicio precio • Tiempo de entrega • Directo • Atributos Descuetos/ventas • Tecnología • Flexibilidad en capacidad Términos de pagos • Funcionalidad • Disponibilidad Actitudes y conductas Valor promedio • Respuestas a la falla costo servicio • Durabilidad • Asistencia técnica margen • Prestigio costo total • Confiabilidad Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. cada vez más las organizaciones. un hotel. hay mas compañías que actúan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales más bajos. cada día hay más organizaciones en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. por los estudiantes por los recursos de apoyo. Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un buen servicio.2. Es decir.

los artículos defectuosos. resolver otros problemas. Una evaluación competitiva se debe considerar la opinión o voz del cliente. ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos. la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor para el cliente. además de apoyo en refacciones y reparaciones. En resumen. reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente. de clientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado. con lo que se incrementaría la productividad y los empleados estarían más contentos con su trabajo. por ejemplo: Reprocesos y retrabajos o Pagar por elaborar productos malos o Fallas en el proceso (programación. soporte en capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades. las visitas de garantía y las quejas de los clientes bajan. los errores. que ahora prefieren el producto de los competidores). los retrasos. Análisis de la competitividad De acuerdo con lo arriba descrito. un análisis de la competitividad en una organización tendría que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial. o Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado o Reinspección y eliminación de rechazo o Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones o reclamos o Problemas con proveedores o Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas o Problemas. Esta capacidad se manifiesta por: • Calidad y diferenciación del producto y precio • Precio y términos de pago • Calidad en el servicio. facturación y producción). comercial o de servicios. que incluye tiempos. los desperdicios. disminuye la devolución de artículos. por ejemplo. se reducen los reprocesos. costos totales más altos. hay equivocaciones y fallas de todo tipo. para comparar los resultados de diversas empresas . diferencias y conflictos humanos en el interior de la organización Al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes beneficios. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos. los proveedores y los accionistas. oportunidad y flexibilidad de entrega. de mejor manera que sus competidores.

A continuación se detalla las ventajas de la competitividad en una organización:  Se mejora todo  Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos. en la que 46 000 personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración. muchas de las propuestas de los líderes siguen plenamente vigentes. Actualmente sigue entregándose a empresas de diferentes partes del mundo. con lo cual se entiende que la tarea de dirigir va más allá de la experiencia. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne. Un año después. es necesario estudiar las diferentes filosofías porque generaron una gran cantidad de cambios en las organizaciones: evolucionaron los estilos de dirección. . la competitividad y el cliente. el sentido común y el aprendizaje sobre el camino. W. donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de Deming. Citemos entonces a los precursores y sus aportaciones. la comprensión de la calidad. Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la gestión de las organizaciones. el cual se otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. las prioridades.  Mejora la productividad  Se es más competitivo en calidad y precio Hay más trabajo Precursores y filosofías de la calidad Para poder entender la evolución del término de calidad. el doctor Deming empezó a ser reconocido en Estados Unidos. además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. En 1950 impartió conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico de la calidad. fallas y retrasos con los que se utilizan mejor los materiales. Para 1980. es decir. Edwards Deming (1900-1993) Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming. las máquinas. Además. a tal grado que ahora son parte de la teoría de la gestión de las organizaciones. se fundó el Premio a la calidad Deming. Con el tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Estados Unidos.competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago. (JUSE). los espacios y el recurso humano. 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses. ¿por qué nosotros no?. donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían. Estudió física y matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale. Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores. principalmente a raíz de un programa de televisión titulado Si Japón puede. Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico de la calidad para personal de la industria y universidades. en Japón. la productividad.

de tal forma que el único esfuerzo sostenido por la calidad es la inspección y entonces la conducta típica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspección y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. materiales no adecuados. que haga suya la política de satisfacción al cliente. como retrasos. El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias. errores y defectos. pedidos mal hechos. Los 14 principios del doctor Deming para transformar la gestión de las organizaciones son: 1. La obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva filosofía se hagan realidad. por último. éstos se pueden ver como una teoría. Lo único que la inspección hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. En la década de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos de su libro. incumplimientos. Adoptar la nueva filosofía La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad y de productos y servicios. así como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo.también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variación natural de los procesos. Para asegurar la claridad en el propósito. en el que expuso lo que se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la gestión en la organización. ya que esto no la garantiza. Deming publicó su libro Out of the Crisis. Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinónimo de inspección. pero está creada para eliminar las causas que las originan. En 1986. Ford Motor Company. En conjunto. es indispensable desaprender lecciones del pasado. que permiten entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organización. sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados sin importar las dificultades que causen al cliente. por ejemplo: Nashua. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones . y una dirección no comprometida con la calidad y la mejora 3. que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones específicas en todos los ámbitos de la organización. entre otras. de aquí que si la . Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y los objetivos que se persiguen. una filosofía. 2. es necesario que la alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad del cambio. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una fuerza de asegurar la calidad. que entienda que tipo de cambio debe impulsar en la organización para que ésta sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio de garantía y.

entonces la constancia en el propósito y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio. Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único criterio de negociación con proveedores y clientes. Decidir a quién comprar y qué comprar sólo con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejora continua. sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Sin una medida adecuada de la calidad. es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando sólo a l proveedor que ofrezca el precio más bajo. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio. y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado…Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo. Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos interrelacionados que producen las fallas. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación o a cierta causa especial de variación. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio. al respecto Deming dice: El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo) Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano para que a su vez se . lo que conducirá a un aumento de la productividad y la competitividad. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. los problemas se seguirán presentando indefinidamente. el negocio se encamina hacia el licitador más bajo. En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un requerimiento básico. 5. la lentitud de procesos y la mala atención a clientes. Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejer vertebrales sobre los que ha girado la organización: una política permanente de reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente. los reprocesos. y esto a su vez es lo que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio. 6. Al mismo tiempo es preciso dejar los hábitos de las corazonadas y analizar objetivamente la situación mediante datos. ya que es la que asegura clientes satisfechos. Esta distinción la hace una carta de control de aquí que la dirección tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando herramientas estadísticas. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante. inspección es el único esfuerzo por la calidad. merecer ser engañado. 4. ya que ello permitirá aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios.

Este programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos. los directivos usan el poder para intimidar a sus subalternos. las fallas en atención a clientes. pero. Para ello. comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de procesos. Sin embargo. a entrenador. propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovación. lo llamamos “productividad”. Sólo el conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas. Esto no podría ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor. 8. que es el cliente que la dirección debe satisfacer proporcionándole los medios y el ambiente para hacer un buen trabajo. que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como la innovación y que. y no para las áreas administrativas y directivas. Desechar el miedo El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar. o de saturar al personal con cursos de capacitación para cumplir la meta. que muestren que el personal es el más importante. el que cambia de mandador a facilitador. en lentitud y burocracia de muchos procesos administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores. Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que uno de los activos más importantes de un líder es su autoridad. y éstos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. La capacitación realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras directivas. Es primordial revalorar los estatus internos en la organización. en facturación. Estas estructuras también deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. se debe trasformar el concepto de autoridad: un directivo con autoridad no es el que tiene el mando. y el que tiene claro que el rango directivo no confiere privilegios. Es apremiante la forma de dirigir y administrar la compañía para clarificar las estructuras que ayuden a mejorar la interacción entre los procesos. además articule una amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización. lo llamamos “innovación”. sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados. No se trata de dar capacitación y sensibilización porque sí y desligarla de los esfuerzos por la mejora. sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. . El origen de la riqueza es algo específicamente humano: el conocimiento. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de liderazgo. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar. sino el que facilita el logro de la calidad y los objetivos. participar y discernir. en selección de personal. Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación y la calidad son para el área de manufactura y los trabajadores. si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas. más bien responsabilidades. aunque ésta no la da el puesto. 7.

comunicación y capacitación. con sus particulares metas de productividad. 12. Los equipos. la toma de decisiones. El programa de la alta dirección es establecer un programa de mejora de la calidad con sabiduría y liderazgo en todos los nivles de mando en vez de buscar un incremento de productividad a través de exigencias numéricas. las herramientas. área y departamento colaboren. los materiales. la capacitación. se necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la baja productividad. que logre detectar por medio de métodos objetivos y pequeños monitores cuando un trabajador está dentro del sistema y cuando un trabajadore es un trabajador especial. La comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos. no se comunicarán. 11 Eliminar cuotas numéricas Se debe establecer un buen sistema de supervisión del trabajo preestablecido para los trabajadores. equipos y áreas de la organización sigan trabajando como centros individuales para su propio beneficio. no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo 9. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de dirección es el temor. por lo que no es posible que los individuos. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones. 10. Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofía de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el orgullo por el trabajo. Eliminar lemas El hábito de poner énfasis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad. La alta dirección tiene un trabajo importante: alinear a toda la organización para que cada persona. en lugar de metas sin fundamento se debe tener orientación. el diseño y los métodos impiden al empleado hacer un buen trabajo que le genere satisfacción. Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados . es un aspecto indispensable para la mejora continua. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo. entre ellos y entre distintos niveles jerárquicos. Proporcionar una buena supervisión que ponga énfasis en la calidad.Eliminar barreras Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo sistema de calidad. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra. por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un 19 Gestión de los Sistemas de Calidad nuevo estilo de liderazgo con apego a los valores humanos. sentirán desánimo.

Estimular la educación Se le debe dar al trabajador algo más que solo capacitación técnica. Verificar. 14. Actuar). de la razón de ser de la organización. también es importante se generen programas de educación continua para todo el personal. lo cual permitirá mayor reflexión para la creatividad y la innovación. de sus aspiraciones y de la responsabilidad por la búsqueda de una empresa mejor. 13. La generación de aplicar este plan conlleva a implementar todo el proceso o filosofía del ciclo de PHVA (Planear. . paulatinamente. la vida y el acontecer cotidiano. Generar un plan de acción Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento. la necesidad y la comparación con otras organizaciones para tomarlo como referencia al momento de realizar el propio. Hacer.sean partícipes. que implique más calidad de vida para sus miembros. Todos los miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con el trabajo.

En 1937 conceptualizó el principio de Pareto En 1984 fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (AAA). Algunas de sus aportaciones fueron la creación de 14 pasos en los que se explica la manera en que una organización puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. Crosby (1926-2001) Nació en Estados Unidos en 1926. Philip B. más rápidas y más baratas. Comunicar los resultados 9. Informar acerca de los progresos 7. Creador de la filosofía Cero defectos. Escribió varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La calidad no cuesta y Calidad sin lágrimas. en total escribió 13 libros. Dar el debido reconocimiento individual 8. ya que actualmente se sigue trabajando para hacer las cosas mejor. Juran (1904-2008) Nace en Rumania. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora 2. trabajó como consultor de negocios y organizaciones en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: más de 20 libros y cientos de publicaciones. La trilogía de la calidad es plenamente vigente. controlar y mejorar Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora: 1. Establecer metas de mejoramiento 3. Organizarse para alcanzar las metas 4. En estos 14 pasos . Impartir capacitación 5. Fundó su propia compañía a partir de 1979 y se dedicó a la calidad hasta su muerte.Joseph M. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas 6. En 1912 se trasladó a Estados Unidos donde doce años después se graduó en Ingeniero eléctrico por la Universidad de Minnesota. Llevar un recuento del proceso 10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organización. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como trilogía de la calidad. que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. un esquema de administración funcional cruzada que se conoce de tres procesos administrativos: planear. Jurán enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. varios de ellos muy vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben desempeñar las acciones para tener organizaciones de calidad.

5. 11. es decir. 13. partiendo de un análisis de las causas que lo generan. 2. 8. por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevención. cuyo estándar de desempeño sea cero defectos. Análisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran el costo de calidad. esta actitud hacia hacerlo bien. 14.  Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad: 1. sino que siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar. y que este principio. 7. 9.Eliminación de las causas del error: Establecer un sistema de comunicación entre trabajadores y dirección para poder transmitir los problemas que se enfrentan y les impida lograr sus objetivos. que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta dirección. 6. Compromiso de la dirección: Los directivos deben manifestar de forma clara una política de calidad. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las medidas correctivas. 3. Implantación de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento sistemático para la identificación y resolución de problemas. Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez. Planificación del día cero defectos: Se debe de elaborar un plan de actividades previo a la inauguración del programa “cero defectos” con las opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora. Educación de los trabajadores: Determinar un programa de formación para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada. .Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no solamente de forma económica. 10. 4. Día de cero defectos: Determinar un día de comienzo formal del plan.se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados a que participaran.Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin. teniendo reuniones periódicas para su cumplimiento. 12. es la base del cambio hacia la calidad. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con un buen sistema de comunicación que fomente la preocupación de los trabajadores por los problemas de calidad.Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.Consejos de calidad: Hacer reuniones periódicas de los distintos responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos.

Taguchi también utiliza una serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave. Supusieron en un principio. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los defectos posibles. Estados Unidos. Se le reconoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad donde llegó a ser director de operaciones. no entendieron una sola palabra de lo que les dijo. por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. que el problema era el inglés del doctor. La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que reduce rápidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de éste.Armand V. un modo de administrar una organización mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de todas las actividades orientadas hacia el cliente. Introduce también la idea como fundamento de lo que hoy conocemos como costo de calidad. Feigenbaum (1922-) Nació en 1922 en Massachusetts. manufactura y control de calidad. En 1951 recibió un doctorado en economía. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962. Taguchi ayudó a Bell a reducir a la mitad la razón de defectos en los circuitos del producto. sino trata de ayudar a la planta para que diseñe su propio sistema. con la idea de enfatizar que hay mucho trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos. No trata mucho de crear conciencia gerencial de calidad. También ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de . En un periodo de 6 semanas. es él quien pro primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es también el primero en proponer y caracterizar los costos de calidad en cuatro categorías: a) Costos de prevención b) Costos de evaluación c) Costos por fallas internas d) Costos por fallas externas Además introduce el concepto de planta oculta. Genichi Taguchi Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados Unidos. pero cuando les preguntaron a algunos científicos japoneses sobre Taguchi descubrieron que también ellos tenían dificultad para entenderlo. con numerosas traducciones y reimpresiones. A pesar de ello. se le volvió a pedir que trabajara en 1980 para el mismo laboratorio sobre un problema de diseño y experimentación de un proceso de manufactura para un nuevo producto. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de la Calidad. Su idea de calidad es un modo de vida corporativa.

Al ser el CTC una nueva filosofía de administración. Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón.diseño robusto. típicamente un 30% de la producción. que son un grupo de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras. el CTC logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado. menciona que la alta administración debe liderar esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias. También señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía. se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. . En suma. al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Kaouro Ishikawa (1915-1989) Nace en Japón en 1915. empezando por el área de compras. El control de calidad primitivo aún practicado por la mayoría de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones. El diagrama causa efecto también se denomina diagrama Ishikawa debido a que él fue quien lo empezó a usar en forma sistemática. aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones. Al tener éxito con el CTC. Desempeñó un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad.

en cuando anteriormente se laboraba con la mano de obra y el capital. por tanto. sino buscar de nuevas cosas. procesos y servicios de calidad. con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad y la competitividad en el mercado En la actualidad la innovación es un proceso de transformación. Nos encontramos viviendo en la era de la innovación. La Innovación constituye uno de los principales motores del crecimiento y la competitividad para las organizaciones. La innovación no depéndete de la empresa sino de lo que el mercado. desarrollo tecnológico. La innovación no solo consiste en la incorporación de una nueva tecnología en las organizaciones. Innovación es la aplicación de nuevas ideas. producto. en él se encuentra las necesidades y de esta forma se busca innovar y satisfacer sus necesidades. por esto la palabra innovación tiene muchos sinónimos. de creación de empleo y una mejora de condiciones de vida Según aparece en el Libro Verde de la Innovación de la Comisión Europea. conceptos. en las esferas económicas y sociales. asimilar y explotar con éxito una novedad. productos. Hoy en día.5 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD La innovación es un tema de mucha inquietud en la actualidad para muchas empresas. Se ve. cómo el proceso de innovación incluye un conjunto amplio de actividades empresariales encaminadas a introducir un nuevo producto o proceso en el mercado. profesionistas y el mundo en general. . es un reto que consiste en crear procesos organizados y sistemáticos en las organizaciones para que continuamente produzcan resultados innovadores y exitosos en la exigente prueba del mercado. servicios y prácticas. realizar cosas de la cuales jamás se habían hecho buscar una necesidad en la sociedad ofrecer productos. es considerado uno de los factores básicos en el desarrollo de los países. pero no todas de la misma forma pueden innovar en el servicio. o en la adquisición de nueva tecnología para su empresa. La innovación conduce a que todas las empresas innoven. Y para lograr una mayor productividad a través de la innovación se ha empleado un cambio en los modelos económicos y de gestión de las empresas. la Innovación se considera como sinónimo de producir.1. de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad. como progreso.

componentes y materiales. en los servicios. económicos y la productividad y el desarrollo de los países. la manera de comercialización y de igual forma la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos en la solución de los problemas que se plantean en los diversos sectores productores y que se originan cambios en los productos. . La innovación significa introducir modificar en las organizaciones. para obtener mayor productividad y mejorar el resultado final. La innovación y la tecnología influyen mucho como motores del crecimiento económico. mejoras significativas en especificaciones técnicas. y son las empresas los principales agentes del cambio tecnológico. El concepto de innovación ha venido cambiando de forma muy drástica en los últimos tiempos por diferente factores. de estas tecnologías obtener ventajas competitivas para un determinado sector empresarial o un amito geográfico. puede influir sobre el precio de un artículo o servicio para conquistar el mercado. software incorporado y equipos de trabajo para tener mayor utilidad para la empresa y si no se busca soluciones innovadoras para la sociedad o con sus clientes las organizaciones tienden a que su empresa no pueda prosperar como se desea. Las estrategias. tendrán poca probabilidad de competir y podrán ser desplazadas por otras por esto la innovación es muy importante para toda empresa porque en la actualidad hay muchas inquietudes como ciudadanía o como cliente. el diseño y la calidad.INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Las acciones de innovaciones tecnológicas son utilizadas con el fin de fomentar a las empresas a la adquisición de nuevos centros tecnológicos. hasta la mejora del producto antiguo o darle una nueva presentación. ¿CÓMO PUEDEN INNOVAR LAS EMPRESAS? En las empresas la innovación empresarial puede ser en la organización interna.