INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO TEMAPACHE

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO

TEMAPACHE
INGENIERIA INDUSTRIAL

TALLER DE
INVESTIGACION I

“ANÁLISIS Y MEJORA EN BASE A LA

METODOLOGÍA

DE DEMING PARA EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

DE LA EMPRESA MOLINOS DEL GOLFO S.A DE C.V.”

PRESENTA
Karen Jazmín
Hernández Suárez

Nº CONTROL:
202Z0063

DOCENTE:

M.I.I Fernando
Reyes Juárez
 RESUMEN

En el presente trabajo se hace uso del Ciclo de Mejora de Deming toda vez que por tratarse
del estudio de una empresa dedicada a la distribución de harina de trigo.

De acuerdo a uno de los principios más resaltantes de la gestión de la calidad es la mejora

continua de las empresas de ahí la importancia de su estudio y aplicación y el Ciclo de Mejora
de Deming que consta de cuatro pasos para mejorar continuamente la calidad de la
producción de una empresa.

Con los resultados es posible definir un plan de mejora para la empresa, además de crear
conciencia de la calidad y la productividad en todos y cada uno de los miembros de la
organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el apoyo recíproco.

ABSTRACT
The present work, the Deming Improvement Cycle is used since it is the study of a company
dedicated to the distribution of wheat flour.

According to one of the most outstanding principles of quality management is the continuous
improvement of companies, hence the importance of its study and application and the
Deming Improvement Cycle that consists of four steps to continuously improve the quality
of the production of a company.

With the results it is possible to define an improvement plan for the company, in addition to
creating awareness of quality and productivity in each and every one of the members of the
organization, through teamwork and the exchange of experiences and knowledge, as well as
mutual suppo

2
 ÍNDICE

RESUMEN ........................................................................................................................ 2

CAPITULO 1 GENERALIDADES ................................................................................... 6

1.1 Introducción ................................................................................................................. 6

1.2 Antecedentes del problema (Estado del arte) ................................................................ 7

1.3 Planteamiento del problema ......................................................................................... 8

1.4 Objetivos...................................................................................................................... 9

1.4.1 General: ................................................................................................................. 9

1.4.2 Específico: ............................................................................................................. 9

1.5 Justificación............................................................................................................ 10

1.6 Hipótesis ................................................................................................................ 11

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 12

2.1 Mantenimiento Industrial ........................................................................................ 12

2.2 Objetivo del Mantenimiento ................................................................................... 12

2.3 Tipos de Mantenimiento ............................................................................................. 12

2.3.1 Mantenimiento Correctivo ................................................................................... 12

Características .............................................................................................................. 12

2.3.2 Mantenimiento Preventivo ................................................................................... 13

2.3.3 Mantenimiento periódico ..................................................................................... 13

2.3.4 Mantenimiento programado (intervalos fijos) ....................................................... 14

2.3.5 Mantenimiento de mejora .................................................................................... 14

2.3.6 Mantenimiento Autónomo ................................................................................... 14

2.3.7 Mantenimiento Rutinario ..................................................................................... 14

2.3.8 Mantenimiento Predictivo .................................................................................... 15

 2.4. William Edwards Deming ...................................................................................... 16

¿Cómo contribuyó Deming a la calidad?....................................................................... 17

2.4.1. Ciclo de Deming ................................................................................................. 18

2.4.2. Filosofía de Deming............................................................................................ 19

2.4.3. Puntos de Deming relacionados con calidad ........................................................ 22

2.4.4. Concepto de calidad según Deming .................................................................... 24

2.5. Normas ..................................................................................................................... 25

2.5.1. ISO 9000 ............................................................................................................ 25

2.5.2. ISO 14000 .......................................................................................................... 26

3. Organigrama de la empresa y/o área en la que se trabaja .............................................. 27

3.1 Diagrama del proceso de la harina .......................................................................... 28

CAPITULO 3 METODOLOGÍA ..................................................................................... 30

3.1 Bosquejo del método .............................................................................................. 30

3.2 Determinación del universo y tamaño de la muestra ................................................ 32

3.3 Determinación del tipo de estudio ........................................................................... 33

3.4 Selección, diseño y prueba del instrumento de recolección de información ............. 34

3.5 Plan de recolección de la información para el trabajo de campo .............................. 35

3.6 Plan de procesamiento y análisis de la información ................................................. 36

3.7 Plan de presentación gráfica de los resultados ......................................................... 37

3.8 Cronograma ............................................................................................................ 38

Bibliografía ...................................................................................................................... 39

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 ÍNDICE DE TABLA DE ILUSTRACIONES

Tabla 1 Análisis de tiempo de almacenamiento a equipos de molienda ............................ 34

Tabla 2 Esta tabla muestra el nivel de calidad de la harina en los meses de agosto y
septiembre antes de la implementación de las mejoras al plan de mantenimiento. Fuente
Bitácora de cenizas molinos del golfo. ............................................................................. 35

Ilustración 1 Diagrama de Ishikawa fuente propia ........................................................... 37

Ilustración 2 Cronograma de actividad. Fuente propia ..................................................... 38

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 CAPITULO 1 GENERALIDADES
1.1 Introducción

De acuerdo a (Amaya, 2020) Uno de los principios más resaltantes de la gestión de la calidad
es la mejora continua de las empresas de ahí la importancia de su estudio y aplicación y el
Ciclo de Mejora de Deming (Deming, 1989) que consta de cuatro pasos para mejorar
continuamente la calidad de la producción de una empresa. En el presente trabajo se hace uso
del Ciclo de Mejora de Deming toda vez que por tratarse del estudio de una empresa dedicada
a la distribución de harina de trigo. El presente proyecto tiene como objetivo implementar un
sistema de mejora continua en las operaciones de mantenimiento de la empresa “Molinos del
golfo”, con la finalidad de mejorar el deficiente sistema de mantenimiento es una empresa
que lleva más de 25 años en el mercado dedicada a la fabricación de harina de trigo.

Para analizar el Ciclo de Deming se utilizan herramientas como: Diagrama causa-efecto

Ishikawa, Diagrama de Pareto, Aplicación del análisis FODA, diagramas y flujo gramas, a
fin de analizar cada uno de los cuatro pasos para detectar en las organizaciones sus áreas de
oportunidad (debilidades) así como sus fortalezas. Con los resultados es posible definir un
plan de mejora para la empresa, además de crear conciencia de la calidad y la productividad
en todos y cada uno de los miembros de la organización, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para
el estudio y resolución de problemas. De acuerdo con (Deming, 1989) el primer paso del
ciclo es relativo a planear, en él se identifican necesidades y problemas actuales de la empresa
proponiendo acciones, estrategias y herramientas para satisfacer los requerimientos. El
proyecto iniciará evaluando la situación actual del área de mantenimiento de la empresa e
identificando los problemas presentes y sus causas, a través de indicadores. Una vez obtenido
el diagnóstico se desarrollará la metodología PHVA o ciclo de Deming. Con herramientas de
mejora continua, ya que se ajusta a la problemática de la empresa. La metodología PHVA
nos permitirá solucionar el problema identificado, atacando las causas que lo originan,
además, nos permitirá desarrollar un sistema de mejora continua orientado a mejorar las
operaciones. Con la implementación de ciclo PHVA se podrá mejorar el área de
mantenimiento y así garantizar una buena calidad de producto.
6
1.2 Antecedentes del problema (Estado del arte)

La calidad y productividad son solo algunos de los factores fundamentales de la

competitividad local, regional o nacional, siendo indicadores que buscan mejorar la
capacidad productiva. Es por ello que el logro de objetivos de rendimientos o mejoras de
control dentro del almacén se considera un reto (Catalano, 2017).

El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (del inglés plan – do –
check - act), PHVA (planificar - hacer – verificar - actuar) o de mejora continua, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y
los sistemas de gestión de la seguridad de la información (Walton, 2004).

La calidad no puede conceptualizarse pero se reconoce cuando se ve. El objetivo consiste en

averiguar las visiones que cada uno tiene sobre ella. No hay una concepción unívoca ni una
visión consensuada de lo que es calidad, ‘La Calidad se sabe lo que es y al mismo tiempo se
ignora. Si nadie sabe lo que es, entonces no existe para efectos prácticos. Pero a efectos
prácticos si existe” (Pirsig, 1976).

7
1.3 Planteamiento del problema

Es necesario que el mantenimiento general a la maquinaria de molienda de la empresa

molinos del golfo S.A de C.V se realice una mejora ya que en los últimos años se han
presentado diferentes fallas en la maquinaria y esto a su vez ocasiona paros inesperados y
esto afecta directamente la producción planeada y las fechas de entrega de producto
terminado. Por lo que planteamos la siguiente pregunta ¿Cuáles son las principales desafíos
que enfrenta la empresa molinera al implementar la metodología de mejora continua para el
análisis y mejora del sistema de mantenimiento y como se pueden abordar estos desafíos para
garantizar una implementación exitosa de la empresa Molinos del Golfo S.A. de C.V.

8
1.4 Objetivos

1.4.1 General:

Analizar el sistema de mantenimiento aplicando la metodología de Deming con la finalidad

de reducir los fallos en las herramientas y equipo de la empresa Molinos del Golfo S.A. de
C.V.

1.4.2 Específico:
 Analizar el plan de mantenimiento actual.
 Detectar cuáles son las posibles fallas en el plan de mantenimiento vigente.
 Diseñar o restructurar el plan de mantenimiento.
 Diseñar un plan de mantenimiento a aquellas maquinas o aparatos que no lo tengan.
 Analizar y corroborar que las mejoras hechas estén dando resultados.

9
1.5 Justificación

Se planea utilizar la herramienta del ciclo de Deming en el área de mantenimiento a las

herramientas y maquinaria de la empresa Molinos del Golfo S.A. de C.V. En beneficio a esta
y a los proveedores para así lograr una mejor optimización.

De igual forma se planea utilizar las herramientas de mejora continua como lo son los
organigramas, diagrama del proceso de la harina, diagrama de Ishikawa o mejor conocido
como diagrama de las 6M y un análisis FODA, todo esto será realizado para observar y
analizar de mejor manera cuales son las fortalezas y debilidades de esta empresa.

También realizaremos una propuesta de mejora del plan de mantenimiento e implementación

de nuevos planes para cada tipo de maquina o equipo del molino Hebei seguido de eso
daremos un plan de mantenimiento a bandas transportadoras las cuales no contaban con un
plan propio. Se realizara una tabla con los tipos de mantenimiento que pudimos realizar a la
maquinaria de la empresa con el equipo, la cantidad de veces que se realizó esta operación a
cada máquina y el tiempo que se requirió durante el procedimiento.

10
1.6 Hipótesis

“Con la implementación de un análisis y mejora en base a la metodología de Deming se

logrará reducir el 80% de las fallas en maquinaria de la empresa Molinos del Golfo S.A. de
C.V.”

11
 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO

2.1 Mantenimiento Industrial

Como profesionales de Ingeniería Industrial es nuestro propósito contribuir al mejoramiento
continuo de sistemas productivos de bienes y servicios. Una de las formas de contribuir a
dicho mejoramiento es asegurando la disponibilidad y confiabilidad de las operaciones
mediante un óptimo mantenimiento.

El mantenimiento se define como un conjunto de actividades desarrolladas con el fin de

asegurar que cualquier activo continúe desempeñando las funciones deseadas o de diseño.

2.2 Objetivo del Mantenimiento

El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las
operaciones con respecto de la función deseada, dando cumplimiento además a todos los
requisitos del sistema de gestión de calidad, así como con las normas de seguridad y medio
ambiente, buscado el máximo beneficio global.

2.3 Tipos de Mantenimiento

2.3.1 Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se presente en un
momento determinado. Es el modelo más primitivo de mantenimiento, o su versión más
básica, en él, es el equipo quien determina las paradas. Su principal objetivo es el de poner
en marcha el equipo lo más pronto posible y con el mínimo costo que permita la situación.

Características

 Altos costos de mano de obra, y se precisa de gran disponibilidad de la misma.

 Altos costos de oportunidad (lucro cesante), debido a que los niveles de inventario de
repuestos deberán ser altos, de tal manera que puedan permitir efectuar cualquier daño
imprevisto.
 Generalmente es desarrollado en pequeñas empresas.
 La práctica enseña que, aunque la filosofía de mantenimiento de la compañía no se
base en la corrección, este tipo de mantenimiento es inevitable, dado que es imposible
evitar alguna falla en un momento determinado.
12
Desventajas

 Tiempos muertos por fallas repentinas

 Una falla pequeña que no se prevenga puede con el tiempo hace fallar otras partes del
mismo equipo, generando una reparación mayor.
 Es muy usual que el repuesto requerido en un mantenimiento correctivo no se
encuentre disponible en el almacén, esto debido a los altos costos en que se incurre al
pretender tener una disponibilidad de todas las partes susceptibles de falla.
 Si la falla converge con una situación en la que no se pueda detener la producción, se
incurre en un trabajo en condiciones inseguras.
 La afectación de la calidad es evidente debido al desgaste progresivo de los equipos.

2.3.2 Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las máquinas o los
equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un "plan", el cual contiene un programa de
actividades previamente establecido con el fin de anticiparse a las anomalías.

En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica en el constante

análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento de sus actividades.

Existen varios tipos de mantenimiento preventivo:

2.3.3 Mantenimiento periódico

Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda los 6 y 12 meses.
Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan reparaciones totales. Esto implica
una coordinación con el departamento de planeación de la producción, el cual deberá
abastecerse de forma suficiente para suplir el mercado durante los tiempos de parada. Así
mismo, deberá existir un aparte detallado de repuestos que se requerirán, con el objetivo de
evitar sobrecostos derivados de las compras urgentes o desabastecimiento de los mismos.

13
2.3.4 Mantenimiento programado (intervalos fijos)

Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada frecuencia para

efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con las especificaciones de los
fabricantes o a los estándares establecidos por ingeniería. Una de sus desventajas radica en
que se puedan cambiar partes que se encuentren en buen estado, incurriendo en sobrecostos.
Sin embargo, muchas de las compañías con mejores resultados en términos de confiabilidad
son fieles al mantenimiento programado, despreciando el estado de las partes.

2.3.5 Mantenimiento de mejora

Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras en los procesos.

Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es producto de un trabajo de
rediseño que busca optimizar el proceso.

2.3.6 Mantenimiento Autónomo

Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del proceso, este consiste
en actividades sencillas que no son especializadas. Este es un pilar de la filosofía TPM.

2.3.7 Mantenimiento Rutinario

Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los manuales, por la

experiencia de los operadores y del personal de mantenimiento. Además es un mantenimiento
que tiene en cuenta el contexto operacional del equipo.

 Rutas de inspección
 Rutinas L.E.M: Lubricación, Eléctricas y Mecánicas

14
2.3.8 Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel superior a las
dos anteriores, supone una inversión considerable en tecnología que permite conocer el
estado de funcionamiento de máquinas y equipos en operación, mediante mediciones no
destructivas. Las herramientas que se usan para tal fin son sofisticadas, por ello se consideran
para maquinaria de alto costo, o que formen parte de un proceso vital.

El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia de fallas, las

técnicas de mantenimiento predictivo más comunes son:

 Análisis de temperatura: Termografías

 Análisis de vibraciones: Mediciones de amplitud, velocidad y aceleración
 Análisis de lubricantes
 Análisis de espesores: Mediante ultrasonido

15
2.4. William Edwards Deming

Nacido el 14 de octubre de 1900 en Sioux City (EE. UU.), Deming se graduó en ingeniería
y matemáticas en la Universidad de Wyoming en 1922. Después de eso, fue a la escuela en
Minas de Colorado, e hizo una maestría en Matemáticas y Física. La familia contaba con
muy pocos recursos y vivía en un hogar humilde, en una situación precaria. Inicialmente
Deming y su familia vivieron en Sioux City, para posteriormente mudarse a una granja
propiedad del abuelo materno en Camp Powell, Wyoming, algo a lo que les obligó el hecho
de perder una demanda judicial y la posibilidad de beneficiarse de la concesión de tierras que
realizó el gobierno para favorecer la agricultura.

Pese a ello la granja era muy poco productiva y la situación de la familia era difícil y apenas
tenían para comer, de modo que William Edwards Deming tuvo que empezar a trabajar a los
ocho años de edad para sobrevivir. Sin embargo, pese a su pobreza los padres del pequeño
dieron gran importancia a formar a sus hijos, y Deming iba a la escuela de Powell a pesar de
mantenerse trabajando en distintos empleos. El joven destacaba en matemáticas e incluso
diversos profesores le envalentonaron a ir a la universidad.

Cuando en 1917 cumplió los diecisiete años el joven Deming partió a Laramie para
inscribirse a la Universidad de Wyoming, en la cual cursó un grado en Ingeniería Eléctrica.
Terminó dichos estudios en 1921, un año después de que falleciera su madre.

Un año después se casó con Agnes Bell, con la cual tendría una hija. Posteriormente realizó
un máster en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y tras ello un doctorado en
Física en la Universidad de Yale, en 1928, con la tesis "A Possible Explanation of the Packing
Effect of Helium". En esta última universidad fue contratado como profesor a tiempo parcial.

En el 27 fue contratado por el Departamento de Agricultura de Washington y por la Oficina

del Censo de los Estados Unidos, donde ejerció de consejero estadístico. Durante su ejercicio
en tales labores descubrió diferentes procedimientos propuestos por Walter Shewhart, que
serían base de muchas de sus ideas posteriores. Dio clases en la USDA Graduate School, y
escribiría múltiples artículos y publicaciones.

16
Desgraciadamente tres años más tarde su esposa murió, y durante ese mismo año lo hizo
también su padre. Hasta 1932 no volvió a rehacer su vida sentimental casándose con Lola
Elizabeth Shupe, con quien tendría dos hijas más.

Con un doctorado completado en 1928 en Yale, fue a trabajar en el gobierno de los Estados
Unidos, en el Departamento de Agricultura (USDA), donde trabajó como físico matemático
en el Laboratorio de Investigación de Fijación de Nitrógeno. Mientras estuvo al frente del
departamento, realizó 38 publicaciones sobre estadística.

Entre los años 30 y 50 se desempeñó como profesor especial en el Departamento Nacional

de Normalización; fue profesor de estadística y matemáticas; también se desempeñó como
director del Departamento de Matemáticas y Estadística en la Escuela de post graduación
USDA y en 1943 publicó su libro “Ajuste estadístico de datos”. También durante este
período, estudió Teoría Estadística en la Universidad de Londres, y poco después publicó el
libro” Charlas y conferencias en estadística matemática”.

¿Cómo contribuyó Deming a la calidad?

Buscando siempre una mejora significativa de los procesos en USA, durante el período de la
Segunda Guerra Mundial, y después de ella, después de 1950, Deming recibió de JUSE
(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) la invitación para dar charlas y conferencias a
empresarios japoneses, llevándolos a realizar los métodos propuestos por Deming para el
control de calidad y principios de administración. Este cambio de visión y métodos por parte
de los empresarios japoneses hizo que la industria japonesa comenzara a liderar varios
mercados en los que competía, entre ellos el automotor y el tecnológico. Con el éxito en la
implementación e implantación de esta nueva visión, muchos expertos consideran este
cambio de paradigma japonés como el punto cero en la historia de la calidad en Japón. Con
este éxito, en 1951 Japón creó el Premio Nacional de Calidad, Premio Deming, en su honor.

17
2.4.1. Ciclo de Deming
El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue el Dr. Williams
Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la
calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral
de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las
organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO
14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO
22000).

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes
en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que
hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones
planificadas (hacer), a continuación, se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y
finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos
errores (actuar).

18
2.4.2. Filosofía de Deming
A comienzo de la década de 1980, los empresarios estadounidenses solicitan a W. Edwards
Deming su ayuda y asesoramiento a los efectos de resolver los ingentes y graves problemas
que se registraban en sus respectivas empresas en materia de calidad y productividad. La
competitividad de las empresas norteamericanas y europeas estaba siendo avasallada por la
pujanza y alto nivel de calidad de sus competidoras niponas.

Ahora bien, ¿por qué se estaba pidiendo ayuda a éste consultor americano? Este gurú pasaba
gran parte de su tiempo en Japón y había sido junto a Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno y
Shigeo Shingo responsable del gran éxito de las empresas japonesas en el mundo. Tal es así,
y tan poderosa su influencia, que el máximo premio en calidad del Japón lleva su nombre.

Iniciada la década del treinta, Deming participó activamente en una revolución estadística
que modificaría para siempre y de manera radical el procesamiento y análisis de datos.

Deming y sus colegas fueron responsables del desarrollo de métodos de muestreo estadístico
que no sólo ayudaron a hacer posible el actual management de calidad, sino que también
condujeron a las técnicas actuales de encuestas, investigación de mercado y realización de
censos. Fue justamente durante ésta década que el muestreo de probabilidades empezó por
primera vez a ganar legitimidad fuera de los círculos científicos.

Deming fue un estadístico con revolucionarias ideas en materia de administración, tan

revolucionarias ellas que no fueron aceptadas y/o asimiladas por los directivos americanos.
No fue así con los empresarios y directivos japoneses, quienes prestaron atención y se
esmeraron en poner en práctica las recomendaciones del asesor norteamericano.

En gran medida el estado de situación de las empresas japonesas devastadas por la Segunda
Guerra Mundial, y las concepciones filosóficas imperantes allí, contribuyó a que tales ideas
se adoptaran con una mayor energía y celeridad.

Tuvo que esperar a ser octogenario para que los directivos estadounidenses empezaran a
poner en él su atención. Si bien sus ideas fueron aceptadas en principio, nunca llegaron a

19
calar profundamente en el espíritu y la psicología del empresario estadounidense. Prueba de
ello es que hoy, transcurridos más de un cuarto de siglo de sus enseñanzas en las salas de
conferencias de Detroit, las empresas automotrices americanas, como así también las
correspondientes a otros rubros industriales vuelven a registrar profundos problemas que las
llevan a adoptar medidas perniciosas para su propio futuro, como por ejemplo el despido
masivo de personal a los efectos de reducir costos.

Los empresarios norteamericanos no pudieron salir nunca de karma que significan los
resultados trimestrales. Así, la necesidad de mostrar y distribuir beneficios en el corto plazo
lleva a adoptar medidas contraproducentes para los resultados en el mediano y largo plazo

Pero esta revolución que comenzó o tuvo sus inicios en tierras asiáticas, nunca llegó a avanzar
de manera decisiva en occidente, no sólo en los Estados Unidos, sino mucho menos aún en
América Latina. No todos saben quién es Deming, pocos saben de sus ideas, y muy pocos
han leído sus obras. Por lo tanto muy pocos de sus conceptos son hoy aplicados de manera
sistemática en las empresas occidentales.

Las ideas de Deming fueron precursoras no solo de la calidad en la producción japonesa, sino
también del notable incremento en los niveles de productividad, revolucionando los
conceptos en el management estratégico.

Una forma muy fácil de saber que no ha llegado aún a florecer sus ideas, sobre todo en
Latinoamérica, es preguntándose ¿cuántas universidades tratan sus obras y con qué
extensión?, ¿cuántas empresas aplican el Control Estadístico de Procesos, no sólo a la calidad
sino también a los demás ratios e indicadores de gestión?, y por último ¿cuántas empresas
siguen su filosofía de catorce puntos aplicados a la administración de empresas?

En un mundo cuyos procesos se están acelerando de manera continua, gestionar las empresas
con los mismos criterios fundamentales de épocas pretéritas, ya no son válidas. Si bien las
corporaciones estadounidenses y europeas pueden superar en parte el problema mediante la
permanente innovación, sus políticas productivas las llevan muy rápidamente a los límites de
la capacidad global de producción, teniendo en consideración las capacidades de absorción

20
de nuevos productos y los límites de adaptación de la ecología y la capacidad de recursos
existentes.

La filosofía del management de calidad desarrollada por Deming se basa en la comprensión

del poder y capacidad de penetración de la variación, y de cómo afecta al proceso de
producción, esa delicada interacción de gente, máquinas, materiales y medio exterior.

Todos los sistemas están sujetos a una cierta dosis de variación que conduce a la
inconsistencia y, eventualmente, a una erosión tanto del proceso como de la calidad del
producto. La inconsistencia le dificulta a la conducción predecir cómo funcionarán sus
sistemas y estrategias, y la degradación de la calidad redundará inevitablemente en una
pérdida para la empresa. La enseñanza de Deming con respecto a la variación le proporciona
a la administración el conocimiento vital que necesita para reconocer cuándo un problema es
el resultado de un pormenor aislado en una empresa, por lo demás, bien manejada, y cuándo
es el resultado de problemas sistémicos profundamente enraizados. Por lo tanto, comprender
la variación es vital para operar el cambio.

Deming empezó analizando procesos con la lente del científico, estudiando los efectos de la
variación sobre una multitud de procesos individuales. Esa original perspectiva lo llevó, con
el tiempo, a elaborar un modelo de calidad abarcativo que ayuda a la administración a ajustar
el foco de la empresa y, finalmente, a mejorar y optimizar la organización en su conjunto.

21
2.4.3. Puntos de Deming relacionados con calidad

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios.

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la
planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como
también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación
para permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación.

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos
anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de
los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad.

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así
como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo
inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es
ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden
ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado.
Es por esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los
proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La
mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la
oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa
eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.

22
6. Establecer el entrenamiento o capacitación
En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No
solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar
todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será
efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las
empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización
7. Adoptar y establecer el liderazgo.
El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen
posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el
trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia
de las condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza.

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí
hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los
problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del
sistema”– W. Edwards Deming

9. Romper las barreras entre los departamentos.

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la
organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental)
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como
relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra
meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la
23
gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y
productividad con solo esforzarse más” W. Edwards Deming

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no
significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con
cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en
administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición
y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora
Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren
con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13
puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el
cambio es necesario, y que la transformación involucrará a todos.

2.4.4. Concepto de calidad según Deming

(Deming E. , 1988) Determinó al concepto calidad como ese grado predecible de uniformidad
y fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse a las necesidades del mercado. Según
Deming la calidad no es otra cosa más que “una serie de cuestionamiento hacia una mejora”

24
2.5. Normas
2.5.1. ISO 9000
Esta Norma Internacional proporciona los conceptos fundamentales, los principios y el
vocabulario para los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y proporciona la base para otras
normas de SGC. Esta Norma Internacional está prevista para ayudar al usuario a entender los
conceptos fundamentales, los principios y el vocabulario de gestión de la calidad para que
pueda ser capaz de implementar de manera eficaz y eficiente un SGC y obtener valor de otras
normas de SGC. Esta Norma Internacional propone un SGC bien definido, basado en un
marco de referencia que integra conceptos, principios, procesos y recursos fundamentales
establecidos relativos a la calidad para ayudar a las organizaciones a hacer realidad sus
objetivos. Es aplicable a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño,
complejidad o modelo de negocio. Su objetivo es incrementar la consciencia de la
organización sobre sus tareas y su compromiso para satisfacer las necesidades y las
expectativas de sus clientes y sus partes interesadas y lograr la satisfacción con sus productos
y servicios. Esta Norma Internacional contiene siete principios de gestión de la calidad que
apoyan los conceptos fundamentales descritos en el apartado 2.2. En el apartado 2.3. para
cada principio de gestión de la calidad, se proporciona una “declaración” que describe cada
principio, una “base racional” que especifica por qué la organización debería tratar este
principio, “beneficios clave” que se atribuyen a los principios, y “acciones posibles” que una
organización puede tomar cuando aplica el principio. Esta Norma Internacional contiene los
términos y definiciones que se aplican en todas las normas de gestión de la calidad y las
normas de sistemas de gestión de la calidad desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC
176, y otras normas de SGC sectoriales basadas en aquellas normas, en el momento de su
publicación. Los términos y definiciones están dispuestos en orden conceptual, con un índice
alfabético que se proporciona al final del documento. El Anexo A incluye un conjunto de
diagramas de los sistemas de conceptos que forman el ordenamiento de los conceptos.

25
2.5.2. ISO 14000
La temática ambiental está adquiriendo cada vez más importancia en el comercio
internacional. Incluso las empresas que tienen una regulación flexible en sus países de origen
están obligadas a mejorar sus desempeños ambientales si es que desean competir con éxito
en el extranjero. Aunque numerosas organizaciones han tomado medidas de tipo ambiental,
éstas no necesariamente garantizan, interna y externamente, un desempeño ambiental
apropiado. Ante la necesidad de una estandarización internacional, la Organización Mundial
para la Estandarización (ISO) creó la serie de normas ISO 14000, de las cuales ISO 14001
certifica los sistemas de gestión ambiental de las organizaciones y es la que analizaremos en
este documento.

La Familia de las Normas ISO 14000 Las normas de gestión ambiental ISO 14000 sugieren
a las empresas una serie de procedimientos de gestión que les permita asegurar a sus clientes
una mejora ambiental continua de sus productos y servicios. Mientras ISO 14000 es el
nombre genérico del conjunto de normas ambientales de la Organización Mundial para la
Estandarización, ISO 14001 se refiere específicamente al sistema de gestión ambiental, es
decir, "a aquella parte del sistema global de gestión que incluye la estructura organizacional,
las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los
procesos y los recursos para desarrollar, implementar, lograr, revisar y mantener la política
ambiental" Se trata, entonces, de un procedimiento específico, mediante el cual una
organización puede controlar el aspecto ambiental de sus actividades.

Las empresas que siguen los procedimientos sugeridos por estas normas de gestión
ambiental se benefician al disminuir costos de reparación del medio ambiente, mejorar la
eficiencia y reducir los impactos ambientales adversos.

26
 3. Organigrama de la empresa y/o área en la que se trabaja
Director general
Formula planes y estrategias y programas de desarrollo
institucional, transmite información y toma decisiones

Gerente de operación: Gerente de producción:

Planeamiento de Encargado de asegurar el
actividades, control de correcto funcionamiento
los recursos de la en las líneas de producción
empresa, formulación y y resolver problemas que
supervisión de políticas se presente en maquinaria
y herramientas de trabajo.

Recepción Facturación Jefe de

Auxiliar Almacenista Jefe de
Atención al Control de Calidad
administrativo Recibe y Inocuidad
cliente, peso facturas, Asegurar la
Actualización, revisa las Asegurar la
y registro de realización calidad del
registro y requisiciones inocuidad de los
los camiones de cierre de proceso dentro
almacenamiento internas de alimentos que se
con entrada ventas diario de la compañía,
de información materiales y fabrican dentro
de materia y realización formular y
productos, de la empresa,
prima de reporte de divulgar las
elabora guía supervisión del
ventas, políticas de
de despacho y cumplimiento
ingresos y calidad que
ordenes de del reglamento
documentos deben de
entrega y de inocuidad
pagados despacha la seguirse dentro
de la empresa alimentaria.
mercancía
solicitada al
almacén

Ayudante
Gral. Ayudante
Empaquetado Gral. Limpieza
y carga de profunda dentro
costales de de la empresa,
producto fumigación y
terminado a verificación de
los camiones limpieza de
camiones antes
de producto

.
27 .
3.1 Diagrama del proceso de la harina
2/4

TRIGO SE ALMACENA EN
TRIGO CAE EN ELEVADOR DE
TOLVAS
PRIMER REPOSO
T1-T4

TRIGO SE TRANSPORTA POR

TRIGO ES TRANSPORTADO
ELEVADOR

TRIGO CAE A
AGUA PASA A ELEVADOR
HUMIDIFICADOR

TRIGO ES TRANSPORTADO A
CAE EN DESPUNTADORA
TOLVAS DE PRIMER REPOSO

MATERIAL
TRIGO ES ALMACENADO EN PASA A SEPARADOR
FERROSO, NO
TOLVAS MAGNETICO
FERROSO Y ACERO
T1-T3
INOXIDABLE

TRIGO ES TRANSPORTADO CAE A BASCULA

TRIGO SUBE POR ELEVADOR

ENTRA A MOLTURACION
DE SEGUNDO REPOSO

TRIGO CAE EN
SANITIZANTE
HUMIDIFICADOR DE INICIA A TAMIZADO
AGUA
SEGUNDO REPOSO

TRIGO ES TRANSPORTADO A 3/4

TOLVAS SEGUNDO REPOSO

28
 4/4

MICRONUTRIENTES SUBPRODUCTO
ENTRA A TRANSPORTADOR
MEJORANTES (CEMA/SALVADO)

PASA CERNIDO DE SUBPRODUCTO PASA POR

IMPUREZAS
SEGURIDAD IMANES

ENTRA A MOLINO DE
CAE A BASCULA
MARTILLOS

ENTRA NEUMATICAMENTE A
ENTRA NEUMATICAMENTE A
TOLVA DE PRODUCTO
TOLVAS DE SUBPRODUCTO
TERMINADO

PASA POR SEPARADOR EMPAQUE DE SUBPROUCTO

POLVO METALICO
MAGNETICO DE P.T.

DESPACHO A GRANEL ALMACENAMIENTO DE

SE ENVIA A TOLVA DE SUBPRODUCTO
EMPAQUE

TRANSPORTE DE
CAE EN BASCULA SUBPRODUCTO POR EL
COSTALES LLENADO DE PIPA
ENSACADORA CLIENTE

COSTAL CON HARINA PASA

POR COSEDORA Y HILO, TINTA
LOTIFICADORA

TRASLADO DE PRODUCTO
SE ESTIBAN COSTALES
TERMINADO

29
 CAPITULO 3 METODOLOGÍA
3.1 Bosquejo del método
Planear

El plan de mantenimiento actual en molinos del golfo presenta algunas fallas las cuales son:
no se lleva un orden adecuado de los mantenimientos que se le realizan a las máquinas y esto
se ve reflejado en la calidad del producto. Lo que se busca al analizar el plan de
mantenimiento es optimizar y dar un mejor servicio a las máquinas que se utilizan en el
molino ya que al mejorar el mantenimiento esto nos garantizara que las maquinas trabajen
adecuadamente y por ende tendremos una mejor calidad del producto.

Hacer

Estas son las propuestas de mejora del plan de mantenimiento en estos planes ya cuentan con
algunas opciones que no contaba el plan anterior además estos planes ya son por tipo de
maquina o equipo ya que siendo así se garantiza que todos los equipos se les realizará el
mantenimiento y esto nos ayudará a evitar fallas repentinas o el desgate prematuro del equipo.
También se realizaron los planes de mantenimiento para los equipos que no contaban con
ellos esta implementación nos ayudaran a mantener todos los equipos o maquinas con un
buen historial de mantenimiento.

Verificar

Al verificar el funcionamiento de los nuevos planes de mantenimiento se puede observar que

las mejoras implementadas van evolucionando poco apoco en ciertas maquinas el plan
implementado no está surtiendo efecto así que se analizaran los resultados y se replanteara la
estrategia de mantenimiento y en los planes que sí está funcionando seguirán en observación
para asegurar que siguen mejorando ya que el ciclo de Deming pide que las propuestas
implementadas estén en constante verificación para así asegurar la mejora continua y al
seguir mejorando la calidad del producto y la eficiencia de los equipos y las maquinas seguirá
mejor y así se evitaran problemas futuros.

30
Actuar

La propuesta que hemos presentado ha logrado un nivel de mejora regular, lo que indica que
las mejoras implementadas están teniendo un efecto positivo. Sin embargo, aún no hemos
alcanzado el objetivo de lograr un nivel de calidad uniforme, ya que algunas pruebas de
cenizas muestran valores que exceden los rangos de tolerancia permitidos por el
departamento de calidad. Esto sugiere que en algún punto del ciclo de mantenimiento no se
están obteniendo resultados satisfactorios. Para identificar el problema que está impidiendo
que las mejoras sean efectivas, será necesario reiniciar el ciclo y estudiar detenidamente el
fenómeno, de modo que podamos implementar medidas correctivas. Debido al corto período
de implementación, los resultados obtenidos pueden considerarse poco concluyentes. Para
completar el ciclo de Deming, es importante seguir implementando las mejoras realizadas
para lograr un punto de equilibrio en el que el mantenimiento esté alineado con la calidad del
producto.

31
3.2 Determinación del universo y tamaño de la muestra
𝑍 2𝜎 2 𝑁
𝑛= 2
𝑒 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 𝜎 2

𝑛 = 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟

𝑁 = 11

𝜎 = 0.5

𝑍 = 95% (1.96)

𝑒 = 5%𝑐(0.5)

(1.96)2 (0.5)2 (11)

𝑛=
(0.5)2 (11 − 1) + (1.96)2 (0.5)2

𝑛 = 3.05

32
3.3 Determinación del tipo de estudio

Un análisis de mejora puede clasificarse como una investigación aplicada. La investigación

aplicada tiene como objetivo resolver problemas prácticos y generar conocimiento que pueda
aplicarse en situaciones reales. En este caso, el análisis de mejora busca identificar áreas de
mejora en un determinado contexto, como puede ser un proceso, un producto o un servicio,
y proponer soluciones o cambios que conduzcan a una mejora en esa área.

La investigación aplicada se caracteriza por ser orientada a la acción y por tener una conexión
directa con la práctica. Se basa en la recopilación y análisis de datos con el fin de tomar
decisiones informadas y generar recomendaciones concretas para mejorar la situación actual.
En el caso del análisis de mejora, se pueden utilizar diferentes métodos y técnicas, como
entrevistas, encuestas, análisis de datos cuantitativos y cualitativos, entre otros, para recopilar
información relevante y realizar un análisis exhaustivo de la situación.

En resumen, el análisis de mejora se clasifica como una investigación aplicada, ya que busca
resolver problemas prácticos y generar recomendaciones concretas para mejorar una
determinada área en un contexto específico.

33
3.4 Selección, diseño y prueba del instrumento de recolección de
información
La siguiente tabla muestra la calidad de la harina antes de implementar en nuevo plan de
mantenimiento.

Análisis de tiempo de mantenimiento a equipos de molienda

Equipo cantidad Tiempo
Bancos 1 1:00hrs
Cernedores 1 cavidad 1:40h/m
Cepilladora 1 40 min.
Impactado res 1 15 a 20 min.
Pre cernidos 1 40 min.
Filtros 1 2:30 h/min.
Desatadores 2 50 a 60 min.
Rociadores 1 1:40 h/m.
Esclusas 1 45 min.
Elevadores 1 2 hrs.
Ventiladores 1 1 a 4 hrs.
neumáticos
Tabla 1 Análisis de tiempo de almacenamiento a equipos de molienda
Las muestras se tomaron de una bitácora de pruebas de cenizas del departamento de calidad
las cenizas muestran la calidad del producto, los valores que se toman como correctos son
aquellos que están por debajo de 0.540 mlg. Ya que si se pasan de ese rango la calidad del
producto en pieza a disminuir. La calidad de este producto depende mucho de los ajustes de
los equipos y máquinas de molienda y estos dependen de su correcto mantenimiento para
seguir moliendo correctamente. Ya que el resultado de la prueba de cenizas es el restante de
todo aquel residuo inorgánico que queda en la harina y tales residuos inorgánicos se pueden
encontrar en los equipos de maquinaria que no tienen un buen mantenimiento y quedan éstos
residuos dentro de ellos.

34
3.5 Plan de recolección de la información para el trabajo de campo
analisis de calidad de las harinas
harina fortuna azul multiusos
HRS DE TOMA DE MUESTRA DIA 5 DIA 10 DIA 15 DIA 20 DIA 25 DIA 30
06:00 a. m. 0.486 0.430 0.566 0.621 0.446 0.613
10:00 a. m. 0.456 0.456 0.471 0.593 0.473 0.476
02:00 p. m. 0.450 0.433 0.549 0.653 0.473 0.496
06:00 a. m. 0.483 0.458 0.563 0.563 0.450 0.593
10:00 p. m. 0.600 0.451 0.560 0.493 0.590 0.583

HRS DE TOMA DE MUESTRA DIA 5 DIA 10 DIA 15 DIA 20 DIA 25 DIA 30

06:00 a. m. 0.583 0.511 0.536 0.571 0.653 0.526
10:00 a. m. 0.446 0.543 0.500 0.620 0.521 0.521
02:00 p. m. 0.570 0.573 0.611 0.560 0.593 0.593
06:00 a. m. 0.486 0.496 0.601 0.650 0.521 0.520
10:00 p. m. 0.571 0.491 0.570 0.553 0.525 0.600

HRS DE TOMA
Tabla DE MUESTRA
2 Esta DIA 5
tabla muestra DIA 10 de calidad
el nivel DIA de
15 la harina
DIA 20en losDIA 25
meses deDIA 30
agosto y
septiembre antes de la implementación de las mejoras al plan de mantenimiento. Fuente
Bitácora de cenizas molinos del golfo.

35
3.6 Plan de procesamiento y análisis de la información

En el análisis del plan de mantenimiento actual se muestra algunas de las fallas que ocasionan
que este plan no es de los resultados esperados ya que tiene un orden el cual no permite que
los mantenimientos se hagan con la regularidad que deberían.

Y a esto se le agrega que cuando el personal de mantenimiento no registra la actividad

realizada ocasiona que el siguiente turno no tenga conocimiento de las actividades de
mantenimiento que realizó el turno anterior provocando que el orden se altere y no se sigan
los mantenimientos correctamente.

36
3.7 Plan de presentación gráfica de los resultados

Ilustración 1 Diagrama de Ishikawa fuente propia

En el anterior diagrama de Ishikawa o diagrama de las 6 M, se muestra algunos de los factores

que afectan directamente el mantenimiento ya que si estos factores no se corrigen seguirán
ocasionando que el mantenimiento no sea efectivo, es por eso que al analizar dicho plan se
vio en la necesidad de realizar este diagrama para poder entender algunos de los factores que
afectaban directa mente el mantenimiento en la empresa “Molinos del Golfo S.A. de C.V.”
Al tener terminado este estudio se pudieron resolver algunas de las dudas que se tenían para
entender por qué el plan actual no estaba arrojando los resultados esperados.

37
3.8 Cronograma

Ilustración 2 Cronograma de actividad. Fuente propia

38
Bibliografía
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industrial/mantenimiento/

V, F. A. (1983). Total Quality Control . McGraw-Hill.

Walton. (2004). Ciclo de Deming. USA: Norma.

40
 LISTA DE COTEJO
Nombre de la asignatura: Taller de Unidad Temática: 1
Investigación Fecha: 10 de junio de 2023

Nombre de los estudiante y/o integrantes del Equipo

1. KAREN JAZMIN HERNANDEZ SUAREZ
2.
3.
4.
5.
Datos generales del proceso de evaluación

Producto: Lista de Cotejo Valor: 60% Periodo escolar: FEBRERO-JULIO 2022

Instrucciones para el estudiante

Revisar las actividades que se solicitan y marque con una X en los apartados “SI” cuando la evidencia se cumple; en caso contrario
marque “NO”. En la columna “OBSERVACIONES” coloque las recomendaciones que puedan ayudar al alumno a saber cuáles son las
condiciones no cumplidas, cuando los reactivos no se cumplan al cien por ciento, escriba en el apartado de retroalimentación las
acciones que el alumno puede realizar para lograr la competencia de la unidad.

Característica que Cumple

cumplir por el
NO Valor del reactivo % Observaciones
Reporte de Si No Real
investigación
El planteamiento del
1 5
problema es claro
El protocolo
2 5 tiene diversas citas
bibliográficas
3 5 Redacta de manera
clara cada uno de los
puntos del protocolo
4 5 Presenta de manera
ordenada y
profesional el
protocolo
5 10 Tienen coherencia la
redacción de los la
problemática con los
objetivos del
protocolo
6 10 La metodología está
alineada con los
objetivos
7 10 Contesta preguntas de
manera oral sobre el
protocolo

41
 Elabora reporte
escrito de manera
profesional:
1.-Portada
2.-Resumen Español
8 10
3.-Resumen Inglés
4.-Índice (General y de
Figuras y Tablas)
5.-Introducción
6.-Marco Teórico

60 TOTAL:

42