UNIDAD III

Tema N° 9:
Sistemas de Información Empresarial y Sistemas
de Información de Operaciones de Producción.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL

Unidad productiva
integrada por el capital y
el trabajo; dedicada a
actividades industriales,
mercantiles o prestación
de servicios con fines
lucrativos.
Se integra por recursos y
se vale de la
administración para
lograr sus objetivos.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL –
DEFINICIÓN – ÁMBITO

Son variedades de información

generadas como producto del
desarrollo de cada oficina de la
empresa.
Ejemplo:
La Gerencia de Producción,
para producir un producto;
procesa materia prima,
materiales auxiliadores,
personal, energía. Esto
genera una información para
ser utilizada en la toma de
decisiones.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL -
FUNDAMENTACIÓN

La información obtenida debe ser:

Eficaz.-
Proporciona información necesaria.
Eficiente.-
Para el uso adecuado de los recursos
y tiempo establecido.
La información obtenida de cada
gerencia se organiza en un sistema
para conocer sus costos, el desarrollo
o adoptar decisiones.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL -
FUNCIONES

Establece y organiza:
 La información resultante de cada gerencia de
la empresa.
Ejemplo:
Cantidad producida, materiales utilizados, horas
de trabajo, etc.
 La presentación de la información resultante
del desarrollo de las operaciones. (Flujograma,
gráficos)
Ejemplo:
Estados financieros, ratios financieros, etc.
Distribuye y asegura la utilización de la
información procesada a los interesados.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL:
CONDICIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN EXITOSA

Según las necesidades concretas de información de la empresa.

La información de la empresa, es la sumatoria de las informaciones de
cada gerencia.
Debe involucrar a todos en la empresa para crear un ambiente
favorable.
Debe disponerse de recursos necesarios para su difusión en todos los
niveles de la empresa.
Debe contar con un organizador y responsable de su elaboración y
difusión.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL:
TIPOLOGÍA

 E. R. P. (Enterprise Resource
Planning):
Involucra procesos de negocio de la
empresa.
 C. R. M. (Customer Relationship
Management):
Buen manejo de la relación comercial
con los clientes, para elevar la oferta y
marcar diferencias.
 S. C. M. (Supply Chain
Management):
Procesos empresariales de logística y
servicio al cliente: Compras,
aprovisionamiento, producción,
almacenamiento, distribución, post-
venta.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL,
SEGÚN LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

Sistemas de información de producción.

Sistemas de información de marketing.
Sistemas de información de finanzas.
Sistemas de información de recursos humanos (Potencial
Humano).
Sistemas de información de logística.
Sistemas de información contable.
Otros sistemas que se desarrollan en la empresa.
Memoria es el documento que contiene la información de toda la
empresa.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MARKETING,
ÁMBITO

Función:
Planeación, promoción, presentación, fijación de precios y
venta de productos, desarrollo de nuevos productos y de
mercados.
Estás funciones sirven para el desarrollo, mejorar productos,
atención a los clientes y potenciales clientes en el mercado
nacional y exterior.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MARKETING,
COMPRENDE:

Marketing interactivo.
Administración y Automatización de la
fuerza de ventas (vendedores).
Publicidad y promoción.
Administración de ventas.
Investigación de mercados y elaboración
de pronósticos.
Servicio y respaldo al cliente.
Administración de productos.
 SISTEMAS DE RR. HH., COMPRENDE:

Establece los cargos en la empresa,

para seleccionar a los mejores.
Desarrollo del:
Personal: Capacitación del personal
para que el trabajador rinda mejor.
Bienestar del Personal: Tranquilidad
en el lugar de producción.
Control al Personal: Asistencia y
permanencia.
 SISTEMA DE FINANZAS, COMPRENDE:

Información de las inversiones de la

empresa, como; maquinaria,
edificios, acciones, etc.

Información de como se financian

las operaciones de la empresa, ya
sea aporte de capital o créditos
recibidos de los proveedores.

Información de las utilidades y el

destino que se aprueba.
 SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE,
COMPRENDE:

Proporciona información en una

fecha dada sobre las operaciones
desarrolladas y sus resultados.
Se presenta en forma comparativa
con periodos anteriores, lo que lo
vuelve confiable en la empresa.
Los Estados Financieros muestran:
• Derechos.
• Bienes.
• Activo Fijo.
• Obligaciones.
• Aportes de los socios.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE OPERACIONES
DE PRODUCCIÓN, ÁMBITO

Facilita y agiliza los procesos

para orientar la empresa hacia la
calidad.
Incluye las actividades de
planeación, producción y control
para la producción de bienes y
servicios.
Durante el proceso productivo se
vale de herramientas
tecnológicas para mejorar y
reducir costos, cuidando la
calidad.
SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS DE
MANUFACTURA, COMPRENDE:

Pronósticos de la producción.
Programación de la producción.
Planeación de requerimientos de materiales.
Planeación de la capacidad de producción.
Control de costos de producción.
Control de la calidad.
 LA TECNOLOGÍA EN LA PRODUCCIÓN

Conjunto de procesos,
procedimientos, equipos y
herramientas para realizar la
producción de bienes y
servicios.

Desplaza la actividad
manual por la automatizada,
esto permite una mayor
capacitación en los
trabajadores.
 INNOVACIÓN O CREATIVIDAD EN LA
PRODUCCIÓN

Incorporar cambios en el
diseño y cualidades de un
producto existente.
Tener en cuenta:
Creatividad.
Diseño de nuevos productos.
Establecer nuevos
paradigmas.
Novedades.
INNOVACIÓN O CREATIVIDAD , ESTRATEGIAS A
SEGUIR PARA SU CONSECUCIÓN

Ser líder, liderar los cambios.

Imitar productos exitosos.

Contrarrestar a la competencia.

Subcontratar la manufactura para

abaratar los costos.
 INNOVACIÓN O CREATIVIDAD, VERDADES

 Posible mejora a nuestro potencial

creativo.

 Conlleva riesgos, pero brinda

recompensas.

 Surge mayormente de manera

repentina.

 No es un proceso aislado.
 TEMA N°10
TABLERO DE COMANDO
 ¿QUÉ ES EL TABLERO
COMANDO?

Es un modelo de gestión que posibilita a las

organizaciones el transformar su estrategia en objetivos
corporativos ,los mismos que conforman una guía para
alcanzar resultados de negocio y comportamientos
estratégicamente alineados del personal de la empresa.
 Lo podemos definir como una estructura
de control de la administración y
operación general de la empresa, cuya
fortaleza radica en su filosofía de mejora
continua y en el trabajo en equipo
basado en una visión estratégica
unificada.
COMANDO
Facilita la toma de decisiones a los socios
y ejecutivos de una empresa ya que se
tiene la información de manera inmediata
de las diferentes áreas y permite detectar
inmediatamente las desviaciones de los
planes ,programas, y estrategias y decidir
las medidas correctivas.
Al implantar el tablero de control se
utilizan criterios de medición e
indicadores para controlar la eficiencia
y eficacia en el cumplimiento de la
visión , misión y objetivos de la
empresa.
ÁMBITO
DEL
TABLERO
El tablero de control mide el desempeño
de la empresa en resultados financieros ,
atención, relación y satisfacción de los
clientes, procesos internos, desarrollo y
conocimiento.
  Medir los avances y cumplimiento de la visión ,la misión ,los valores, los
objetivos y las estrategias de la empresa.
 Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor
de la empresa y los indicadores y metas de las áreas.
 Integrar el plan estratégico de la empresa con los planes operativos de las
áreas.
 Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores
de procesos ,con el plan estratégico.
OBJETIVOS  Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de
control de la dirección.
PRINCIPALES DEL  Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el
TABLERO DE tablero de control del nivel jerárquico inmediato superior.
CONTROL  Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso
(Indicadores de entrada, de salida ,de eficiencia, de eficacia, de
calidad,productividad,impacto y cultura).
 Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás
áreas.
 Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnológicos y
de mercado.
 Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los
clientes,empleados,proveedores,comunidad y accionistas.
 LAS MEDICIONES QUE SE
PUEDEN OBTENER CON LA
IMPLANTACIÓN DE UN
TABLERO DE CONTROL SON:

Medidas externas Medidas que

relacionadas a reflejan los
clientes,proveedores resultados históricos
,inversionistas y e indicadores
entes financieros. relacionados con el
Medidas de futuro a corto,
desempeño interno mediano y largo
relacionadas con las plazo.
Medidas de control
áreas, los procesos
interno.
de negocio y los
recursos de la
empresa.
REQUISITOS PARA SU Como buena Herramienta o Sistema de
Control de Gestión ,el Balanced ScoreCard
debe contar o poseer con los siguientes
EJECUCIÓN requisitos que permitan una ejecución
eficiente:

Desde la formulación de la Estrategia Empresarial hasta el

último de sus pasos o etapas, el sistema de Control de Gestión
ENTENDIBLES debe ser comprensible ,digerible para los distintos elementos
organizacionales.

Deben de involucrar cada una de las áreas de la empresa de

modo que exista una relación armoniosa entre sus diferentes
SEGUIR LA niveles que propicie una comunicación de la Estrategia
ESTRUCTURA Corporativa más eficaz y comprensible para reflejarlos con
ORGANIZACIONAL excelencia en los diferentes procesos del negocio. A nivel
ejecutivo, estos deben de apoderarse de la estrategia como tal
y sus respectivas mediciones.
 El mensaje organizacional debe llegar con
rapidez y fluidez pero sin caer en el
RÁPIDOS atolondramiento o el facilismo que pueda
restarle calidad al sistema de control. La agilidad
y el dinamismo en cada una de sus etapas se
hace esencial.

El proceso no debe ser rígido. Si bien debe seguir

un desarrollo seguro, es necesario que se tenga
FLEXIBLES la capacidad de tomar las decisiones apropiadas
en términos de adaptación a diferentes
situaciones coyunturales en la empresa y su
entorno.
 Se debe contar con la capacidad y/o habilidad
necesarias para no hacer del proceso una inversión
ECONÓMICOS onerosa para la empresa. Sin llegar a ser mezquinos, es
posible llevarlo a cabo de la mejor manera pero a su
vez se debe priorizar el mejor desarrollo con el empleo
menor posible de recursos.

Cada objetivo debe formar parte de una cadena de

relaciones lógicas de causa-efecto. Nada sucede
RELACIÓN como producto del azar sino que es consecuencia de
CAUSA -EFECTO una adecuada o inadecuada acción o planificación. La
discusión en torno a ello genera o produce un gran
aprendizaje empresarial.
 Se hace necesaria la existencia de un equilibrio entre
BALANCE ENTRE indicadores de resultados e indicadores que facilitan la
INDICADORES gestión anticipatoria.

ENLACE Cada objetivo planteado debe tener ligazón con un

FINANCIERO resultado en términos financieros.
 Cada una de las acciones o iniciativas a llevarse a cabo
RELACIÓN
deben respaldarse en la relación entre lo existente y la
ENTRE
meta.
INICIATIVAS Y
MEDICIONES

CONSISTENCIA E Estos deben de ajustarse a la realidad ,no deben de

INTEGRIDAD EN falsearse ,por el contrario de no ser los mejores esto
LOS DATOS puede motivar hacia la mejora y el progreso.
ELEMENTOS DE TABLERO DE COMANDO
Es indispensable que todo Balanced ScoreCard (BSC),
cuente con los siguientes elementos que encaminen su
desarrollo:

Determina la razón de ser de la empresa o

negocio, su corazón. Hoy en día y para
MISIÓ efectos de la obtención de ventajas
N competitivas, esta debe de estar orientada
al cliente en términos de ofrecer la calidad
más alta posible.
 Está dada por la orientación organizacional,
es decir hacia dónde apuntamos, a qué
VISIÓN deseamos llegar. Se relaciona con la
estrategia de acuerdo a cuatro
perspectivas:

“Y mejores resultados para nuestra

Financiera organización”

Clientes “Esto provocará un efecto positivo en

nuestros clientes”

Procesos “Nos permitirá mejorarlos”

Internos
“Si logramos aprender más de
Aprendizaje nuestros procesos”
Crecimiento
 Principios éticos-morales que guían el
accionar de la organización. Forman parte
VALORES de la cultura organizacional y tienen como
uno de sus fines el generar conciencia
individual y social dentro de la empresa.

Aspectos diversos hacia los cuales se dirige

PERSPECTIV el proceso y que relacionan o vinculan a la
AS visión con estrategia corporativa.
 Definen el qué y cuándo se lograran los resultados
específicos tras el cumplimiento de la misión básica.
Establecen una direccionalidad, contribuyen a la
OBJETIVO evaluación, generan sinergia, revelan prioridades y
S facilitan la coordinación.
ESTRATÉG Deben ser poco desafiantes, mesurables,
ICOS consistentes, razonables y claros. Su enfoque debe
estar orientado hacia áreas estratégicas, deben
guardar relación con la misión y la instalación y
desarrollo de capacidades de gestión.

MAPAS Son representaciones gráficas y simplificadas de

ESTRATÉ la estrategia organizacional qué permite
determinar qué es y cómo ha de conducirse de
GICOS
cara al futuro. Representa de modo visual las
relaciones causa-efecto entre los diversos
componentes de la estrategia corporativa.
 Proporciona de
modo uniforme y
coherente la Debe estar hecho a la medida de la empresa
descripción de la y nos debe decir de qué modo los activos
estrategia para
poder establecer y
intangibles contribuyan a elevar la calidad de
gestionar los procesos internos con el objeto de
objetivos e generar valor.
indicadores con
facilidad
Resultan claves para medir el desempeño de un objetivo
estratégico. Es necesario aplicar solamente los que nos
servirán para saber si avanza o no la estrategia. Tenemos los
siguientes tipos de indicadores:
• De Resultado, también conocidos como indicadores de
INDICAD efecto. Ejm: El índice de satisfacción de los clientes para
ORES con el producto ofrecido.
• De Causa, miden el resultado de las acciones que
permiten la ejecución del objetivo. Ejm: El número de horas
de capacitación de un empleado.
• Del Proceso Interno.
• Del Aprendizaje y Crecimiento.
 Representan de modo cuantificado el valor
deseado por los indicadores en un periodo
de tiempo determinado. Deben de ser
METAS
desafiantes pero a su vez alcanzables,
además de establecerse con la periodicidad
adecuada para resolver desviaciones.

Constituyen los medios o planes de acción

INICIATIVAS
a desarrollar para la consecución de las
metas y su número puede ser
indeterminado.
 Implica la asignación o distribución de
responsabilidades respecto de cada uno
de los elementos del Tablero de Comando
RESPONSABLE a las diferentes personas que conforman la
S empresa u organización. Cada objetivo,
indicador e iniciativa deben estar
encargados a un responsable para su
monitoreo y supervisión.
 BENEFICIOS

Determinar la alineación que existe entre empresa, su situación en

el entorno y la visión y misión de la empresa.
Planifica y establece objetivos, metas e indicadores.
Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de
evaluación del personal y compensación basada en el desempeño.
Vincula los resultados de la ejecución con los sistemas de
evaluación del desempeño.
Integra los procesos de planeación estrategia y de ejecución.
Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.
Proporciona información para el control estratégico y operativo.
TEMA N° 11 IMPORTANCIA Y
LIMITACIONES DEL
TABLERO DE COMANDO
 IMPORTANCIA DEL TABLERO DE COMANDO
Permite hacer referencia a algo o alguien
relevante, destacado o de mucha entidad.

La importancia implica una cierta escala

jerárquica.

La importancia puede ser relativa o subjetiva.

El objetivo de dejar constancia de que una cuestión

concreta es vital y se encuentra por encima de entidades.

El contexto de la importancia obtenido por logros.

40
ALINEAMIENTOS
ALINEAMIENTO
ESTRATÉGICO

ALINEAMIENTO ALINEAMIENTO
ORGANIZACIONAL OPERACIONAL
 El alineamiento estratégico permite sincronizar los esfuerzos de
todas las unidades de negocio en la organización, Uno de los
métodos para lograrlo es el Cuadro de Mando Integral ( CMI ).

Se sincronizan los esfuerzos de todas las unidades de negocio,

departamentos y áreas.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Se organiza mejor el trabajo de cada uno de los profesionales para
potenciar los resultados.

Se sincronizan dichos resultados en función a lo que

realmente desean los clientes, accionistas y socios.

Mejora la labor del área de Recursos Humanos para

42
lograr un alto desempeño en todo el personal.
 ALINEAMIENTO
OPERACIONAL
Para tener éxito en el entorno El estudio de la empresa y de su
competitivo actual, las organizaciones entorno actual y futuro.
deben ser capaces de formular estrategias
acertadas que les aseguren su viabilidad y
proyección en el futuro. El diseño de la red de compromisos
internos permiten conseguir esos
objetivos estratégicos.

Se concentra en establecer mecanismo

para superar los problemas o des Tiene por finalidad detectar las instancias
alineamientos destacados. en donde se esta perdiendo el
alineamiento deseado.

43
 ALINEAMIENTO
ORGANIZACIONAL
La organización también supone La particular cuestión se La estructura organizativa
que sus integrantes comparten ocupará el desarrollo del trabajo que presenta
elementos en común y que están organizacional que una empresa o compañía
reunidos de tal manera por justamente aborda el influirá de manera directa
intereses similares o porque funcionamiento, el en la percepción que en el
todos ellos trabajan en base de desarrollo y la efectividad. trabajador tenga de sus
la obtención del mismo condiciones y
resultado. rendimiento profesional.

44
Control pormenorizado de los
diversos planes empresariales
Un modo de organizar y presentar información sobre la forma
en que planea establecer, ampliar y administrar su negocio.

IDEA COMERCIAL
Resumen de negocio

Resumen gerencial

ANÁLISIS DEL
Las cámaras de comercio
MERCADO
Los negocios de la competencia

Los recursos en línea

45
 ESTRATÉGIA DE
MERCADOTECNIA

El producto

El servicio

ANÁLISIS
FINANCIERO
Gastos
Gastos de inicio
inicio

Gastos mensuales
Gastos mensuales

Pronóstico de
Pronóstico de ventas
ventas
46
Herramientas de medición del
desempeño empresarial
Los objetivos básicos de una
empresa se encuentra en lograr
la eficiencia, eficacia, el auto
control y la competitividad en
general, o sea, toda empresa
busca la supervivencia dentro
del entorno económico y el
mercado
Las métricas empresariales
también indican si una empresa ha
alcanzado sus objetivos en un
marco de tiempo planificado, tales
son:
 Ingreso de ventas
 Crecimiento capital
 Coste de adquisición del
cliente
 Felicidades en los empleados
Constituye un
elemento motor del
cambio estratégico

El cambio estratégico Se produzca un cambio en El cambio estratégico

forma parte del propio el entorno que rodea la toma un equilibrio
empresa, que haga que la escalonado, dentro del
proceso de la
estrategia actual de la cual se dará una situación
estrategia empresarial, empresa quede desfasada de cambio continuo, junto
dado que ésta ha de y por tanto sea necesaria con situaciones de cambio
ser flexible. su modificación. radical.
 DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACION DEL CAMBIO

La gestión del IDENTIFICACION DE LOS

AGENTES DEL CAMBIO
cambio
estratégico
incluye cuatro
fases o etapas
ANÁLISIS DE LAS PALANCAS
diferentes: DE CAMBIO

ANÁLISIS DE LOS
INCONVENIENTES DEL
CAMBIO ESTRATÉGICO

49
 DETECTAR LAS
FALENCIAS Y
DESBARAJUSTES EN LAS
ÁREAS FUNCIONALES

Los problemas de
En el autónomo gestión tienen que
Este sistema de
empresarial de las ver con información
alerta nos evidencia
estructuras de incompleta, los
aquellos
finanzas, recursos malos
parámetros que no
humanos, logística, procedimientos,
están marchando
marketing, gerente deficiencia de
como lo previsto.
general. sistema de control
de calidad.

50
GENERACION DE VALOR EN CADA UNO
DE LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES
La organizacion consiste en
dotar el organismo de
elementos necesarios para
su buen funcionamiento
atraves de operaciones
tipicas, como las funciones
La organizacion de la tecnicas financieras,
empresa sera la definicion o contables entre otras
descripcion de los puestos
de trabajo, asi como la
asignacion de
responsabilidades, mediante
la determinacion de los
niveles de jerarquia

51
 LOS DIRECTIVOS: UNA VISION
AMPLIA Y DETALLADA DEL
PANORAMA EMPRESARIAL

• La visión por parte de sus directivos radica en querer

consolidarse en el mercado como el mejor aliado en
operación logística, mensajería de valores, servicios Las directrices y parámetros
innovadores y creadores de valor para nuestro clientes, propuestos por la
colaboradores y accionistas. organización con el fin de
lograr cumplir cada una de las
metas y proyectos por la junta
• Su objetividad principal consiste en optimizar la directiva.
estructura organizacional, administrativa, y de ventas
para poder impulsar el negocio y poder soportar su
52 gran crecimiento.
LOS ACONTECIMIENTOS DE
RESULTADOS DE ACCIONES
PLANIFICACIONES O DEFECTUOSAS
La planificación en la elaboración de
un plan a partir de un análisis
exhaustivo de la situación de la
empresa, en función del cual se
deberán establecer los objetivos y
estrategias mas adecuadas para
obtener éxito.

Una acción es la unidad de

propiedad de una empresa que se
puede poner a la venta a inversores.
La medida en que fluctúa una acción
se conoce como volatilidad: oferta-
demanda, beneficios-sentimientos.

53
FACTORES DE RIESGO PARA EL
ÉXITO DE UN BSC

• Falta de compromiso por parte de la organización: Si la

gerencia no está comprometida con la organización, no
existe liderazgo en la misma por lo que no se podría
definir la visión de la organización y menos respaldar la
filosofía del Tablero de Comando.
• Además, si la gerencia establece un Tablero de
Comando donde lo que hace es establecer órdenes
para ser cumplidas en tiempo y forma, en lugar de
lograr el consenso con los empleados, éste posee una
carga negativa para la organización.
FACTORES DE RIESGO PARA EL
ÉXITO DE UN BSC

• Enfoque generalista de la estrategia: la estrategia es

demasiado general por lo que no se puede establecer
un enfoque práctico en las áreas operativas de la
organización. Esto llevará a que el Tablero de
comando no pueda visualizar el camino que lleva a la
concreción de la visión de la organización.
• Exceso o defecto de los indicadores elegidos: Tanto el
exceso como el defecto de los indicadores
seleccionados pueden invalidar la estrategia. El exceso
de indicadores puede llevar a la inoperancia del modelo
para evaluar la actuación diaria de la organización.
FORMATOS Y COPIAS QUE PROPORCIONA
EL CONSULTOR PARA SU
IMPLEMENTACIÓN

PRIMERA SEGUNDA
CONSULTOR
ETAPA ETAPA

ANÁLISIS INICIACIÓN/ APLICACIÓN/

DIAGNÓSTICO
DE DATOS EJECUCIÓN ACTIVIDADES
PRELIMINAR
TERMINACIÓN
CONTACTO DEFINICIÓN
INICIAL DE OBJETIVOS

LEVANTAMIENTO DIAGNÓSTICO PLANIFICACIÓN

DE INFORMACION CONCLUYENTE MEDIDA

56
 LOS MAPAS
ESTRATEGICOS

▰ Es una representación grafica y simplificada de la

estrategia de una organización que le ayuda a saber
que es y adonde ha de conducirse en el futuro.
▰ Proporcionan una manera uniforme y coherente de
describir la estrategia de modo de que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores.
▰ Brinda el eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución.

57
58
 TEMA N° 12: APLICACIÓN
DEL TABLERO DE COMANDO

Constituye la segunda
etapa dentro del
proceso de
IMPLEMENTACIÓN elaboración del
Y/O APLICACIÓN tablero de comando
En esta etapa nos
encontramos con un
proyecto tradicional
de sistemas donde se
ve necesario la
elaboración e
instalación del
Software
DEFINICIÓN
Debe funcionar como
herramienta de
comunicación. En una
segunda fase como
una aplicación que
EL SOFTWARE exponga la medición
de resultados.
La implementación
facilita un monitoreo o
supervisión
pormenorizado de las
performance de la
organización con el
objeto de encontrar
errores
 ETAPAS DE LA
IMPLEMENTACIÓN

• Optar por el software BSC mas adecuado

A

• Incorporar el modelo BSC al software

B adquirido

• Cargar los indicadores manuales

C

• Automatizar la carga de datos

D
 ACTORES PRINCIPALES PARA SU
ÉXITO

EL ARQUITECTO EL AGENTE DE CAMBIO EL COMUNICADOR

Encargado de
Funciona como realizar una
Responsable del guía para el campana
proceso que desarrollo del marketera
construye el BSC y nuevo sistema de internamente con
quien lo introduce gestión y guarda el fin de motivar a
al sistema de estrecha relación los empleados
gestión con el gerente hacia una
general implementación
eficaz.
 ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN LA
APLICACIÓN DE UN BSC

Aquellas que
Aquellas
presentan alguna
empresas de
situación de
servicio donde el
cambio radical
capital humano
debido a un
es de suma
proceso
importancia
reorganizativo

Aquellas que se
Aquellas que Empresas de
desenvuelven en
alcanzan grandes tamaño o
entornos super
niveles de envergadura
competitivos,
crecimiento pequeña como
turbulentos y
las PYMES
variables
 PERSPECTIVAS DEL BSC

PERSPECTIVA FINANCIERA: Los objetivos, indicadores y

planes de esta perspectiva esta relacionado con la forma
como la empresa pretende generar una rentabilidad en
sus operaciones

PERSPECTIVA DE CLIENTES: La forma en que la empresa

pretende satisfacer a sus clientes, ya sea ofreciendo
mejor calidad en sus productos o mejores precios que la
competencia

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Identificar los

procesos críticos que tienen impacto sobre la estrategia,
y que permiten satisfacer a los clientes y accionistas de
la empresa.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Relacionada con la estructura de la organización: capital
humano, sistemas y cultura organizacional.
 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL BSC

Analizar la Establecer los Diseñar las

misión y visión objetivos Diseño de los
iniciativas indicadores
de la estratégicos y estratégicas
organización las metas
La entidad Los
debe Son los indicadores
Conociendo planes que permiten
analizar los cuales son
aspectos desarrolla la conocer
los aspectos empresa hasta que
clave que principales desde cada punto los
necesita que la una de las objetivos
para llevar organización estratégicos
la misión y perspectivas
debe llevar se están
visión a la para cumplir
a cabo para cumpliendo;
realidad con los generalment
cumplir su objetivos
desde cada misión e son una
una de las estratégicos comparación
perspectivas entre dos o
mas datos
 CARACTERISTICAS CLAVES DEL SOFTWARE PARA BSC

1
• Que sea un software basado en internet

2
• Que sea fácil de manejar
• Que permita el desarrollo de mapas estratégicos
3

4
• Que permita la visualización de los resultados de forma cascada

5
• Que permita la visualización de reportes

6
• Que permita la comunicación en todos los niveles
 OBJETIVOS DE BSC

ACLARAR Y TRADUCIR O TRANSFORMAR

LA VISION Y LA ESTRATEGIA.

COMUNICAR Y VINCULAR LOS

OBJETIVOS E INDICADORES
ESTRATEGICOS.

PLANIFICAR,ESTABLECER OBJETIVOS Y
ALINEAR LAS INICIAIVASESTRATEGICAS.

AUMENTAR EL FEEDBACK Y FORMACION

ESTRATEGICA.
EJEMPLO