CAPITULO VIII BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD
ANTECEDENTES Fue difundido en 1992 por el Dr. Robert Kaplan y el Dr. David Norton del Harvard Business School. En la actualidad, ms del 50% de la grandes multinacionales estn aplicando esta herramienta de planeamiento y control de la gestin.

BALANCED SCORECARD
El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o Programas de gestin.

BALANCED SCORECARD ( Cont..)

El BSC es un elemento de un sistema de control estratgico y una
respuesta a la crtica dirigida al control de gestin tradicional. Un buen BSC debe : CONTAR LA HISTORIA DE SU ESTRATEGIA Es decir , debe reflejar la estrategia del negocio, con ello se quiere destacar que un BSC es ms que una lista de indicadores , agrupada en financieros y no financieros o separadas perspectivas.

El BSC COMO UN SISTEMA ADMINISTRATIVO

ELABORAR

LIDERAZGO

BALANCED

COMUNICAR

ESTRATEGIA

IMPLEMENTAR

EJECUTIVO
CONTROLAR

LAS ESTRATEGIAS CON FRECUENCIA CAMBIAN , MS NO LAS HERRAMIENTAS PARA EVALUARLAS

SI NO LO PUEDES MEDIR, NO LO PUEDES ADMINISTRAR

OBJETIVOS DEL BALANCE SCORECARD

Pretender unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo de la organizacin . La empresa debe centrar en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos ms significativos.

OBJETIVOS DEL BALANCE SCORECARD( Cont..)

Debe obligar a los directivos a concentrar su atencin en el conjunto de medidas ms cruciales para su negocio. Tener un mayor control sobre el funcionamiento y resultados de las reas crticas de la organizacin

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

Para contar la estrategia el Balanced Scorecard utiliza dos elementos : EL MAPA ESTRATGICO : Es la representacin visual de los objetivos de una organizacin.

El mapa sirve comprensible.

para

contar

la

estrategia

en

forma

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD ( Cont..)

EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL : El tablero de mando integral se contruye utilizando perspectivas tales como : ( 1 ) financieras, ( 2 ) del cliente, ( 3 ) procesos internos de la empresa y ( 4 ) aprendizaje y crecimiento.

BALANCED SCORECARD
ESQUEMA DE ADAPTACIN AL NEGOCIO

LA VISIN META A ALCANZAR A LARGO PLAZO

PRESPECTIVA FINANCIERA con el logro de la Visin, Cmo nos veremos ante el entorno financiero? PRESPECTIVA DEL CLIENTE con el logro de la Visin, Cmo nos veremos ante nuestra clientela?

PRESPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS para lograr la Visin, En que procesos internos debemos ser excelentes?

PRESPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO para lograr la Visin, Cmo ha de colaborar y aprender nuestra gente?

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD Para contar la estrategia del BSC utiliza dos elementos :

ELEMENTOS BSC

MAPA ESTRATGICO

TABLERO DE MANDO

BALANCED SCORECARD Construyendo el Mapa Causa y Efecto Rentabilidad

P. Financiera
Crecimiento

Fidelizacin

P. Clientes
Satisfaccin de Clientes

Calidad del Servicio

P. Procesos Internos P. Aprendizaje y Crecimiento

Planes de Incentivos

Satisfaccin de Empleados

MAPA ESTRATGICO

RENTABILIDAD
Aumento Ingresos Disminucin Costos Eficiencia

FINANCIERA

POSICIONAMIENTO

CLIENTES

Diferenciacin Del producto

Segmentacin Del mercado CALIDAD

Percepcin Del valor

PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mejorar la Produccin

Reducir el tiempo De entregas HABILIDADES Y COMPETENCIAS

Mejoras en procesos

Liderazgo

Motivacin

EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL El tablero de mando integral convierte la misin y la estrategia de una organizacin en un amplio grupo de medidas del desempeo que proporciona la estructura para poner en prctica su estrategia. El tablero de mando no se concentra slo en lograr objetivos financieros que tienen que lograr una organizacin con el fin de cumplir los primeros.

EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL( Cont..) El tablero de mando recibe su nombre del intento por equilibrar medidas de desempeo financieras y no financieras para evaluar el desempeo, tanto a corto como a largo plazo, en un solo informe.

TANGIBLE Tablero de comando

CUADRO DE MANDO INTEGRAL INTANGIBLE Sistema Administrativo Management

TABLERO DE MANDO INTEGRAL

Mapa Estratgico Objetivos Mediciones Lnea Metas Indicadores base Ao (N) (N + 1 ) EVA 500, 1000 ROI 10 % 12 % ROF Aumentar El ndice Part. Mdo. Participacin de Mercado 15 % 18 % Iniciativas Estratgicas Implantar : Programa de Gestin por Actividades Diferenciacin y Segmentacin por actividades Estratgicas. Programa de Instalacin

Rentabilidad

Aumentar la rentabili lidad .

Posicionamiento

10 %

15 %

Calidad

Modernizar el proceso de Prod. Desarrollar habilidades y comp.

% del Proyecto Avanzado Prueba de Habilidad y Comp. estructurada

20 %

40 %

25 %

Habilidades Y Competencias

Ao 1 : 50 % Ao 2 : 75 %

Plan Capacitacin Para todos.

LA GESTIN EMPRESARIAL DESDE LA PTICA DEL BALANCED SCORECARD

GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

CRECIMIENTO

COSTOS

GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES

IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO RELACIN

GESTIONAR LA CADENA DE VALOR

ANLISIS DEL PROCESO

ABC /ABM

CREAR INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA

CLIMA
TECNOLOGA FORMACIN GESTIN DE RRHH

Y conocer la visin

Resultados Financieros

Para guar el xito financiero

Beneficios a los clientes

Necesarias para entregar Beneficios nicos a los Clientes......................... Para crear las capacidades estratgicas.......................

Procesos de Innovacin

Conocimientos, habilidades, Sistemas y herramientas

Equipar a nuestra gente

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE MANDO:

PERSPECTIVAS FINANCIERAS Evala la rentabilidad de la estrategia. Debido a que la reduccin del costo respecto de los competidores y el crecimiento son las iniciativas estratgicas. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE Esta perspectiva identifica los segmentos meta del mercado y mide el xito de la compaa en ellos, utilizando estrategias de posicionamiento constante.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE MANDO:( Cont..)

PERSPECTIVAS DE PROCESOS INTERNOS Se concentra en operaciones inetrnas que mejoran tanto la perspectiva del cliente al crear valor para ellos como la financiera al aumentar la riqueza de los accionistas. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Identifica las habilidades y competencias en las que tiene que sobresalir la organizacin con el fin de lograr procesos internos superiores que creen valor para los clientes y accionistas.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Mejorar Valor para los accionistas

Estrategia de Crecimiento de Ingresos

Estrategia de Productividad

Mercadeo 1 Incrementar Valor al cliente

Mercadeo 2 Contruir la Franquicia

Mejorar Estructura de costos

Mejorar la Utilizacin de Los activos

PERSPECTIVA CLIENTES

EXCELENCIA OPERATIVA Entregar una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que nadie puede igualar IDEA : Es ofrecer el mejor costo total.

LIDERAZGO DE PRODUCTO Contuamente desarrollar productos que ofrezcan superior performance a los clientes. IDEA : Es ofrecer el mejor producto.

INTIMIDAD CON EL CLIENTE Proveer productos y servicios que ellos necesiten IDEA : Es ofrecer la mejor Solucin integral, el Mejor servicio global.

Toyota McDonalds IBM

Sony Mercedes Johnson & Johnson

IBM Mobil

PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS

PROCESOS DE INNOVACIN : INVESTIGACIN Y DESARROLLO

PROCESOS DE GESTIN DE LOS CLIENTES PROCESOS INTERNOS PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS REGULADORES Y MEDIOAMBIENTALES

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

COMPETENCIAS Y HABILIDADES ESTRATGICAS

TECNOLOGAS ESTRATGICAS

CLIMA DE ACCIN

PERSPECTIVAS E INDICADORES MS USADOS:

Perspectivas Financieras

Perspectivas Clientes

Perspectivas Procesos Internos

Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento.

EVA ROI ROF Crec. Sostenido Flujo de Caja Equil. Econ. Y Financiero

- Part.mercado. - N de defectos. - Inversin en - Reconocimiento - % pedidos formacin de marca. Entregados -Nivel de satis- Clientes por Puntualmente. faccin global Vendedor. -Costo defectos / - N de sugeren- Volumen de Ventas cias mejoras. Ventas.

PROCESOS PARA LA CREACIN DEL BSC

PRIMER PASO : Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. SEGUNDO PASO : Establecer / confirmar la visin de la empresa.
TERCER PASO : Establecer las perspectivas.

PROCESOS PARA LA CREACIN DEL BSC

CUARTO PASO : Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas. QUINTO PASO: Identificar los factores crticos para tener xito.

PROCESOS PARA LA CREACIN DEL BSC( Cont..) SEXTO PASO: Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio. SPTIMO PASO:

Establecer el Balanced Scorecard integral

OCTAVO PASO :

Desglose del Balanced Scorecard e indicadores por unidad organizativa.

PROCESOS PARA LA CREACIN DEL BSC( Cont..)

NOVENO PASO:
Desarrollar un plan de accin.

RECOMENDACIN:
El BSC requiere de un soporte tecnolgico para un mejor mejor divulgacin del conocimiento

APORTES DEL BSC

El BSC permite traducir la misin y la estrategia en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Es una herramienta muy til para comunicar la estrategia a toda la organizacin (pasar de las grandes declaraciones al trabajo diario en cada puesto). Permite que exista coherencia entre los objetivos del empleado y los de la empresa.

APORTES DEL BSC

El BSC puede convertirse en algo ms que un sistema de

informacin y control; Puede ser un sistema de comunicacin,

de motivacin y de formacin. La planificacin se presenta como un requisito fundamental obligando a integrar el sistema presupuestal con la estrategia planificada. Al seleccionar factores clave de xito y los procesos crticos de la organizacin es de gran ayuda para emprender un

mejoramiento continuo real.

El BSC contribuye a la revisin permanente de la estrategia.

COMO CONSTRUIR EL BSC

SELECCIONAR INDICADORES: Bajo costo de obtencin, nmero

limitado.
DETERMINAR LOS INDUCTORES: Que factores son claves para obtener el resultado deseado. DETERMINAR EL CENTRO RESPONSABLE: Cada indicador debe asignarse a un centro que sea responsable de su resultado. SELECCIONAR LAS PERSPECTIVAS MAS RELEVANTES DE LA ORGANIZACIN: ONG, empresa con fines lucrativos, organismo gubernamental, etc..

EJEMPLO DE INDICADORES
PERSPECTIVA Aprendizaje y Crecimiento INDUCTORES DE RESULTADOS Productividad INDICADORES Ventas / Nmero de Empleados Unidades Producidas / Nmero de Empleados Aos promedio en la empresa Resultados de encuestas al personal Evaluacin del clima laboral Nmeros de GM % de empleados en GM % de empleados con sistemas de incentivos Valor econmico de los incentivos Horas de capacitacin / nmero de empleados Inversin en Capacitacin / Nmero de empleados % de empleados capacitados Nmero de sugerencias Nmero de sugerencias aplicadas / nmero de sugerencias

Rotacin del Personal Satisfaccin del Personal

Grupos de Mejoramiento (GM) Incentivos

Capacitacin

Sugerencias

EJEMPLO DE INDICADORES
PERSPECTIVA Procesos Internos INDUCTORES DE RESULTADOS Prdidas por produccin defectuosa INDICADORES Prdida total Prdida total / Ventas Nmero de unidades defectuosas por cada 1,000 unidades producidas Nmero de reprocesos Costo del servicio de Postventa / Ventas % de devoluciones % de pedidos entregados puntualmente Das de duracin del ciclo productivo.

Unidades Defectuosas

Calidad de producto y/o servicio

EJEMPLO DE INDICADORES
PERSPECTIVA Clientes INDUCTORES DE RESULTADOS Satisfaccin de clientes INDICADORES % de clientes que vuelven a comprar. % de clientes que compran ms de un producto. % de clientes que compran por recomendacin de otros clientes. Nmero de reclamaciones. Resultados de la encuesta a clientes Nmero de noticias favorables en medios. Valor econmico de los espacios en medios de comunicacin con noticias de la empresa.

Noticias favorables

EJEMPLO DE INDICADORES

PERSPECTIVA Econmico financiera

INDUCTORES DE RESULTADOS Valor Agregado

INDICADORES EVA

Utilidades Activos

Utilidad / capital Ventas / Activo

CARACTERSTICAS DE UN BUEN TABLERO DE MANDO Cuenta la historia de la estrategia de la organizacin.

Ayuda a comunicar la estrategia a todos los miembros de la organizacin.

Establece un fuerte nfasis en los objetivos y medidas financieras

CARACTERSTICAS DE UN BUEN TABLERO DE MANDO( Cont..) Restringe la cantidad de medidas al identificar slo las ms crticas. Destaca los compromisos subptimos que quiz contraigan los gerentes al no tomar en cuenta las medidas operacionales y financieras en forma conjunta.

ANALISIS ESTRATGICO:
Para analizar el xito de una estrategia, existen diversos modelos para tal fin, esto depender tambin de la arquitectura de los

objetivos e indicadores y caractersticas del sector en que se

ubica el negocio, sin embargo se puede indicar algunos aspectos de evaluacin de xito :

Comparar las metas planeadas y el desempeo real de su tablero de mando.

El cumplimiento de las metas debe dar a entender que las iniciativas estratgicas que identific y midi diern como resultado mejoras en las distintas perspectivas de la organizacin.

ANALISIS ESTRATGICO: ( Cont..)

Se puede tomar cualquier actividad estratgica de las perspectivas conocidas o algunas nuevas y estas deben tener una relacin estrecha unas a otra en funcin a la gerencia integral. Se considera que una organizacin tuvo xito en poner en prctica su estrategia cuando los elementos de las cantidades de las distintas perspectivas se alinean estrechamente con su estrategia. El anlisis estratgico del tablero de mando puede ser de distintos enfoques, tales como : Producto, estructura de costos, lnea de productos, marketing, de la utilidad del accionista, de la utilidad operativa, entre otros.

ANALISIS ESTRATGICO DE LA UTILIDAD DE OPERACIN

El siguiente anlisis responde a la pregunta : Cunto del aumento de la utilidad operativa fue ocasionado por la puesta en prctica exitosa de la organizacin? .

Para hacerlo, analizaremos tres componentes principales :

EL COMPONENTE DE CRECIMIENTO EL COMPONENTE DE RECUPERACIN DEL PRECIO

EL COMPONENTE DE LA PRODUCTIVIDAD

EL COMPONENTE DE CRECIMIENTO
Mide el cambio en la utilidad de operacin, atribuible nicamente a su aumento en la cantidad de produccin vendida entre el ao 0 y 1 . Es decir , mide el aumento en ingresos, menos el aumento en costos provenientes de vender ms unidades .

EL COMPONENTE DE CRECIMIENTO( Cont..)

EFECTOS DE INGRESOS DEL CRECIMIENTO: Efectos en ingresos por el componente = de crecimiento. Udds. reales de produccin Vendidas en ao 1 Udds. Reales - de produccin vendidas en ao 0 Precio de la x produccin en ao 0

EFECTOS DE COSTOS DEL CRECIMIENTO: Efectos en costos Por el componente = De crecimiento Udds. Reales de MDU en ao 0 para elaborar la produccin del ao 1 suponiendo la misma Udds. Reales de MD o capacidad para elaborar la produccin del ao 0. Precios x de

MDU ao 0.

relacin MDU- produccin del ao 0.

COMPONENTE DE RECUPERACIN DEL PRECIO Mide el cambio en la utilidad de operacin atribuible unicamente a cambios en los precios de los insumos y las producciones entre el ao 0 y 1 . El componente de recuperacindel precio mide la cantidad en que el aumento en el precio en la produccin sobrepasa los aumentos en el precio de los materiales directos.

COMPONENTE DE RECUPERACIN DEL PRECIO( Cont..)

EFECTO EN INGRESOS POR LA RECUPERACIN DE PRECIOS

Efecto en ingresos por el componente = de recuperacin de precios

Precio de la produccin del ao 1

Precio de la - produccin del ao 0

Udds. reales de produccin vendidad en ao 1

EFECTOS EN COSTOS POR LA RECUPERACIN EN PRECIOS Efecto en costos Precios de Precios de Udds. Reales de MD o capor le componente = MD en - MD en x pacidad usada para elabode recuperacin ao 1 ao 0 rar la produccin del ao 1 de precios suponiendo la misma relacin MD produccin del ao 0

COMPONENTE DE PRODUCTIVIDAD

El componente de productividad de la utilidad de operacin mide, con los precios de los Materiales Directos (MD) en ao 1 , cunto disminuyern los costos como resultado de utilizar menos materiales, una mejor mezcla de los mismos y menos capacidad para elaborar la produccin del ao 1, en comparacin con los MD y la capacidad que se habran empleado con base en la relacin entre MD y produccin
que exista enel ao 0.

COMPONENTE DE PRODUCTIVIDAD ( Cont..)

Udds. Reales de MD Udds. Reales de MD o o capacidad utilizada

Componente de
Productividad =

Capacidad para elaborar la produccin en el ao 1

para elaborar la pro- duccin del ao 1, suponiendo la misma re-

Precios
x de MD ao 1

lacin MD - produccin del ao 0.