INSTITUTO TECNOLOGICO DE APIZACO

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL DEL TEMA:

“MEJORA CONTINUA”

AUTORES:
- ISRAEL GUARNEROS CARRASCO
-DANIELA REYES CORTES
-LUIS ALVARO VILLAVICENCIO
RODRIGUEZ

APIZACO, TLAX, 26 DE ENERO DEL 2021

INTRODUCCIÓN
Planteamiento del problema:
Elaborar una investigación documental sobre el tema de los “mejora continua”,
buscando y seleccionando la información referente al tema elegido por medio de la
recaudación de información de diversas fuentes confiables como la de libros,
revistas, tesis y sitios web especializados, con un mínimo de tres fuentes de un
libro y dos sitios web por cada apartado del índice del desarrollo, para que la
información obtenida conozcamos más a profundidad los orígenes de las
metodologías hasta las condiciones necesarias que son requeridas para su
implementación de la mejora continua de Kaizen y de este modo nos beneficie en
nuestra formación como futuros ingenieros.
Objetivos:
Realizar una investigación documental sobre los beneficios de la implementación
de mejora continua en una empresa. Buscando, analizando y seleccionando la
información en libros, documentos electrónicos, revistas y sitios de internet que se
utilizaran para estructurar la investigación de manera correcta. Para fomentar
nuestra formación como futuros ingenieros industriales.
¿Cómo llevaremos a cabo la investigación del proyecto?
La investigación documental se llevó a cabo la primer revisión dela justificación en
el horario de clases de 12: 00 am a 13: 00 pm., de este modo continuamos con la
delimitación del tema, el respectivo índice de desarrollo que seguimos en todo el
proceso de la investigación este cuenta con cuatro unidades y cada unidad debe
de contener cuatro apartados, desde luego realizamos el objetivo de la
investigación empleando una estructura de este, además creamos las hipótesis
que al final de la investigación comprobaremos si nuestra hipótesis es cierta o
falsa, y con esto comenzamos la búsqueda en diversas fuentes así como el
nombre de la unidad y del apartado de las cuales cuentan con mínimo una
cuartilla, con todo lo obtenido estructuramos el cuerpo de la investigación con las
fichas contenido y con la cita correspondiente de cada apartado, en base a ello
comenzamos con el paráfrasis de cada fuente por cada apartado para que de este
modo al final pudiéramos llegar a una interpretación de las tres fuentes y lograr
tener buenos resultados para poder tener nuestra propia conclusión.

Contexto general de la investigación:

El plan y la organización de nuestro trabajo fue mediante whats app realizando
esto cada quien, en sus casas, y cada uno elegimos lo que teníamos que hacer
los 15 pasos y lo más importante la bitácora, la búsqueda de información con
internet y con los archivos que nos asignó el profe como una guía para la
realización de cada paso de este proyecto
Limitaciones: Tuvimos pocos problemas con nuestro internet, el tiempo y los días
que nos restaron pocos para trabajar, pero todos trabajamos en este proyecto sin
ninguna otra complicación, aunque si tuvimos la mayoría de errores en el índice
(delimitación) fue lo único que nos dio retrasos mayores, pero la verdad ya tuvimos
pocos días para poder entregar cada paso del proyecto ya que igual nos
observaban demasiados errores y cometíamos peores pero fuimos mejorando
poco a poco pero debió haber sido mas conveniente haber empezado a trabajar
mucho antes para así poder haber entregado el proyecto en tiempo y forma.
JUSTIFICACIÓN
Esta investigación documental que hacemos nos servirá para obtener mejores
habilidades de búsqueda, redacción y organización de información, así como a
comprender de una manera más clara que es una investigación documental y
como realizarla correctamente, para que esta sea confiable en investigaciones
futuras; también nos servirá para emplear y mejorar lo aprendido en todo el
semestre. De manera que podremos elaborarla con un poco de mayor facilidad.
El tema de mejora continua nos ayudará a entenderlo y tal vez a ejecutarlo de
forma correcta y eficaz, ya que por el momento no hay ideas claras de lo que es y
su función, esté tema podría ser de gran ayuda en un futuro al realizar nuestras
prácticas profesionales, en el campo laboral o hasta en una actividad de la vida
cotidiana. Obteniendo como resultado una manera más rápida y productiva de
realizarlas.
Al realizar la investigación documental obtenemos como beneficio: el desarrollo y
la aplicación correcta de lo aprendido en todo el semestre, así como la aclaración
de alguna duda al realizarla, ya sea en la citación, la búsqueda de información en
fuentes confiables y al generar la hipótesis. Resultando útil para futuros trabajos
en nuestra carrera universitaria, así como en el campo profesional.
El beneficio que obtendremos del tema de investigación “mejora continua”, son
varios; uno de ellos es obtener ideas claras de cómo aplicarlo ya que este tema es
muy ocupado en cualquier industria, así que ya tendríamos conocimiento previo
para poder desarrollarnos de una forma más eficaz y productiva.
Lo que esperamos obtener de la investigación documental es, poder comprender y
ejercer todo el proceso de su elaboración de forma correcta (estructura, redacción,
comprensión); así como comprobar que la investigación documental es una forma
muy útil de comparar diferentes fuentes de información ya sean impresas, graficas
o electrónicas obteniendo como resultado una elaboración de nivel profesional, en
cualquier tema de nuestro interés.
Se espera tener como resultado del tema, ideas claras de lo que es la mejora
continua en las industrias y en la vida diaria, con el objetivo de poder aplicarlo de
forma correcta en cualquier situación ya sea de trabajo, profesional o cotidiana.
También se espera reconocer la utilidad e importancia que tiene en la industria, y
porque es tan utilizada en las grandes empresas internacionales que generan
producciones en maza para todo el mundo.
DELIMITACIÓN
Tema propuesto: Mejora continua
Profundidad
1er nivel: ENUNCIATIVA: Se enunciará la información de tema “mejora continua”
2do nivel: ANALISIS: Se analizará la información del tema “mejora continua”
3er nivel: INTERPRETATIVA: Se dará una interpretación sobre el planteamiento
de los autores.
Extensión
Campo: Calidad
Objeto de estudio: Beneficios de la implementación de mejora continua
1. Antecedentes de mejora continua
1.1. Origen de la mejora continua
1.2. Concepto de la mejora continua
1.3. Importancia de la mejora continua
1.4. Alcance de la mejora continua
2. Mejora continua
2.1. Principios de Mejora Continua
2.2. Características de Mejora Continua
2.3. Función de Mejora Continua
2.4 Objetivos y requisitos para la mejora continua
3. Mejora continua y ciclo Deming
3.1 Ciclo de Deming
3.2 Los Principios de Deming
3.3 Las 7 Herramientas de calidad
3.4 Aplicación del método de Deming
4. Beneficios de la implementación de la mejora continua
4.1. Optimización de procesos
4.2. Reducción de tiempos
4.3. Reducción de costos
4.4 Mejora de la calidad
OBJETIVO GENERAL
Realizar una investigación documental sobre los beneficios de la implementación
de mejora continua en una empresa. Buscando, analizando y seleccionando la
información en libros, documentos electrónicos, revistas y sitios de internet que se
utilizaran para estructurar la investigación de manera correcta. Para fomentar
nuestra formación como futuros ingenieros industriales.

HIPOTESIS
Demostrar que un sistema de mejora continua, mejora la calidad de los procesos y
la fabricación de los productos.
Desarrollo
ANTECEDENTES DE LA MEJORA CONTINUA
1.1 ORIGEN DE LA MEJORA CONTINUA
“Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento
quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos
naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. La industria
japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de
calidad y diseño. En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros).
Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en
todo el país. El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de
control de calidad que había desarrollado una metodología basada en métodos
estadísticos. Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos
numéricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar más
participación a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad
estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como
resultado de su visita se crea el premio Deming. En 1954 es invitado por la JUSE
Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la administración del control
de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva
general de la administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron
tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados
como lo que ellos denominaron “Administración Kaizen”.
La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia
del management japonés, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección
tradicional de productos. Kaizen es la práctica de la mejora continua.
Originalmente, el Kaizen se introdujo en Occidente por Masaaki Imai en este libro
“Kaizen: The Key to Japann´s Competitive Success in 1986”. Hoy la metodología
Kaizen es reconocida a nivel mundial como un importante pilar de la estrategia
competitiva a largo plazo de las organizaciones. Kaizen es mejora continua, que
se basa en los siguientes principios:
Buenos procesos dan lugar a buenos resultados Análisis de la situación actual.
Hablar con datos, gestionar con hecho, corregir la causa raíz y tomar medidas de
contención Trabajar en equipo Kaizen debe ser parte de todo y de todos. Una de
las características más notables de Kaizen es que los grandes resultados
provienen de muchos pequeños cambios acumulados en el tiempo. Sin embargo,
se ha malinterpretado el significado de que Kaizen es lo mismo que pequeños
cambios. De hecho, Kaizen significa que todo el mundo se involucre en llevar a
cabo las mejoras. Mientras la mayoría de cambios pueden ser pequeños, el mayor
impacto se genera cuando Kaizen es dirigido por la alta dirección, como proyectos
de transformación o por equipos multifuncionales como eventos Kaizen. El entorno
tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual
sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este
marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose
y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión
del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio
de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el
mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado, requiere
concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero, por otro lado, necesita
de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a
superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance
que los mantengan en capacidad de competir” 1
“A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas
en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial.
La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día.
Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban
cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico,
sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural
que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa
Por lo tanto, Kaizen (mejora continua) surgió en el Japón como resultado de sus
imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a
las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran
población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su
conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental,
el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda
de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua
en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro”.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de
ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar
costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar

1
Atehortúa, Y. (2010). Estudio y aplicación de Kaizen. Recuperado de:
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/2148/6584A864.pdf
métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están
aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales,
tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones política.
Su origen es japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al
terminar Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la “JUSE”
la cual es la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William
Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear
nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés. Al
terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento
quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos
naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. La industria
japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de
calidad y diseño. En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de
Calidad en todo el país. El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes
expertos de control de calidad que había desarrollado una metodología basada en
métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir
objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y
dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. En 1950
Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en
seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita
se crea el premio Deming. EL CONCEPTO KAIZEN. La palabra Kaizen proviene
de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere
decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa
mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra
a todos en la organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen
es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea
nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de
manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Kaizen es una estrategia
dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se
supone que a la larga todas las Culturales y tecnológicas, nos encontramos
actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las
grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de
actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e
individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día
con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del
mundo.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio
de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el
mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado, requiere
concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero, por otro lado, necesita
de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a
superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance
que los mantengan en capacidad de competir” 2
“El origen del Kaizen se remonta a los inicios del movimiento japonés hacia la
calidad cuando antes de 1945 en Japón la calidad se limitaba a la inspección
(Gutiérrez M. , 1989), en el periodo de la pos guerra se produce un trasvase de
ideas y conceptos hacia Japón (Moyano, Bruque, Maqueira, & Martínez, 2010) es
de esa manera que en el año 1948 el general McArthur invito al ingeniero Charles
Protzman experto en calidad de la Western Electric, que se unió a Sarasohn
(ingeniero estadounidense) (Chiavenato, 2010), diseñando ambos un curso básico
para que los japoneses trabajaran mejor y solucionar principalmente los problemas
de la Nippon Telegraph and Telephone Public Corp. Para estos especialistas, la
única solución era aplicar control de calidad (Imai, 1994).
Para 1949 la JUSE establece el Grupo de Investigación de Control de Calidad, y
se ofrecen los primeros cursos de control de calidad (Gutiérrez M. , 1989), en el
año posterior, el profesor Imai Masaaki asentó las bases del Kaizen (Termino que
publicaría en el año de 1986 con su libro Kaizen: La Clave de la Ventaja
Competitiva Japonesa), cuando reflexionaba y se dio cuenta de que la diferencia
clave en la forma como se entiende el cambio en Japón y como se considera en
occidente se encuentran en el concepto Kaizen, concepto que es natural y obvio
para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de
que lo poseen; este concepto explica porque en Japón las compañías no pueden
seguir siendo las mismas durante mucho tiempo (Imai, 1994); y en la primera
mitad de la década de los años 50 llega la segunda oleada de profesores
estadounidenses (Chiavenato, 2010) es así que en julio del año 1950 JUSE
organiza un seminario invitando W. E. Deming, quien toca temas acerca de la
calidad.
Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de
los en su libro el KAIZEN – The key to Japan's Competitive Success (1986), en
términos de una posible definición, de sus características y su relación con las
prácticas gerenciales japonesas, el término Kaizen entró en la arena del
management, como el posible "elemento perdido" del éxito operacional de las
empresas japonesas. De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido,
que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad

2
Gallegos, H. (2009). Kaizen: implementar en las empresas. (Pp. 4-5). Recuperado de:
http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A1.pdf
de las organizaciones japonesas en las últimas tres décadas del siglo XX (Imai
1986; Brunet 2000).

Como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón enfrenta

muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a
Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodología
para mejorar el sistema empresarial. El Kaizen utiliza el círculo de Deming como
herramienta para la mejora continua. Este círculo de Deming también se le llama
PDCA por sus siglas en inglés.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define
el plan de acción
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act
(Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar. “3

1.2 CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA

“A pesar de que el término Kaizen es definido por el profesor Masaaki imai en sus
dos libros sobre el tema (1989, 1997), esta palabra japonesa, que se podría
entender como
“mejoramiento”, todavía no tiene una explicación detallada que le permita brindar
mayor claridad de su contenido teórico. Diferentes autores han intentado explicarlo
desde diferentes perspectivas.
El propio profesor Imai (1989, p. 23) lo define como “mejoramiento o mejoramiento
continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo,
Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y
trabajadores por igual”. Para newitt (1996), la definición de imai (1989) se basa en
que la palabra Kaizen es una derivación de dos ideogramas japoneses (Kanjis)
que significan: Kai = Cambio y Zen = Bueno (para mejorar); en definitiva, mejora
continua o principio de mejora continua (lillrank y Kano, 1989, p. 28). Otros autores
se sustentan en el significado de los Kanjis, para explicar que Kai se puede
entender como el hombre que es capaz de regar (cambiar) su “yo” interno, en
forma de árbol; y el Zen puede ser regado de manera constante para que su
tronco y raíces crezcan fuertes (sawada, 1995).
En términos sencillos, el Kaizen puede ser entendido como una serie de principios
personales que te hacen crecer como persona, y que suponen que nuestra forma
de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia– merece ser
mejorada de manera constante; es decir, regando nuestro árbol interno.
3
Vasseur, A. (1989). Kaizen: Mejora continua. (1ed). (pp. 3-4). México: Ed. Continental.
Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que
nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su
mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofía lo
que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con
simples modificaciones diarias. Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando
los estándares de la empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy
alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante
que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados
y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa. Suarez
Barraza cree que la palabra ha ido evolucionando conforma a los años han
pasado y ha tomado diferentes significados, dependiendo el contexto en que se
encontraba; de hecho, en la actualidad existen dos tendencias muy claras, el
llamado kaizen blitz o bombardeo de mejoras a través de cambios sustanciales y,
el kaizen tenía, el sistema de sugerencias a la japonesa no obstante el mismo
autor cree que ambos son parte de una misma filosofía. En la última investigación
empírica que el autor Suarez Barraza estudio sobre el kaizen, la cual está basada
en varios casos empíricos de empresas japonesas señala que el kaizen es: “un
mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas
juegan un rol explicito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que
contribuyen a las metas organizacionales”4
““La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla
y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento
progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta administración
gerentes y trabajador-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que
nuestra forma.
El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai,
proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que
quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.
El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en inglés en 1986, y tres años
después, en 1989, apareció la primera impresión en español. A principios de los
’90, la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas editó “Kaizen Tenía 1” y
“Kaizen Teian 2”, cuyo tema gira en torno a la implementación de sugerencias
originadas por trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. En
1997 Imai publicó “Gemba Kaizen” y realizó una gira de promoción visitando
México en mayo de ese año. Desafortunadamente, fuera del gran recibimiento
brindado por la planta Caterpillar, en Garza García, Nuevo León, Imai pasó
prácticamente desapercibido

4
Dávila, J. (2011). Implementación Del Kaizen En México: Un Estudio Exploratorio De Una Aproximación Gerencial
Japonesa En El Contexto Latinoamericano. (Pp. 2). Recuperado de:
https://revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/viewFile/35367/35731
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su
práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,
mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo
considere necesario.
No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de
producción. Se practica en piso con la gente de piso coordinada por un facilitador.
Bessant y Caffyn citado por Suárez (2007), sostienen que el kaizen es un proceso
de toda la organización que se enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de
innovación. Los mismos autores agregan que el kaizen es un proceso planeado
sistemático y organizado de toda la organización que busca un cambio
incremental de las prácticas existentes que redunde en el rendimiento de la
compañía.
Gil (1996) argumenta que la clave de la ventaja competitiva de la economía
japonesa es lo que denomina kaizen. La palabra kaizen significa mejoramiento,
esto es una mejora continua en la forma de trabajar, que afecta no sólo al lugar de
trabajo sino también al entorno familiar, social y personal. Por otra parte, se trata
de una mejora continua que involucra tanto a los trabajadores como a los gerentes
en un esfuerzo totalmente integrado hacia el mejoramiento del desempeño en
todos los niveles dando lugar a lo que se denomina un control total de la calidad
Gorbaneff (2007) considera que la mejora es una técnica de cambio organización
al gradual y continuo, que enfatiza la participación de todas las personas que
trabaja en la organización. Además, indica que ningún programa de calidad es
viable sin la participación de los empleados en todos los niveles de la
organización. La palabra japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento
continuo. El mismo autor añade que para el kaizen, toda práctica organizacional
es susceptible de mejora y debe ser revisada constantemente con miras a
mejorarla. Para lograr la mejora, necesario reconocer la existencia de los errores y
permitir su abierta discusión en la organización” 5
“Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de
vida, ya sea en el trabajo, en lo social, o en lo familiar. Merece mejorar
constantemente. El mensaje de esta filosofía para una empresa es, que no debe
pasar un solo día sin que exista una mejora en alguna parte o cosa de la misma.
Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por
algunos grupos o equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hábito de la mejora
en todo el personal.
Se basa en el instinto natural de mejora del ser humano, cree que cada persona
puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, dado que pasamos la tercera parte
de la vida trabajando. Además, Kaizen nunca busca los culpables en una falla
5
García, J. (2001). Beneficios del Kaizen en la industria. (pp. 11-12). (3 .ed.). México: Ed. La prensa
dada o posible falla, sino que busca las soluciones. De hecho, se preocupa más
por prevenir las posibles fallas, lo que llaman “warusa-kagen”: cosas que no aún
no son un problema pero que no se encuentran en orden y deben corregirse,
eliminar o al menos disminuirlas, esas actividades que no agregan valor a la
empresa y que deben suprimirse En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven
amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de
Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad,
Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por
tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total
de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización,
Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in
Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos
productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-
Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.
Para Masaaki Imai acuñador del término, el kaizen significa: "mejoramiento y aún
más significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores
por igual”.
Argumenta que en Japón el kaizen en vez de ser un sistema complejo de gestión
ha sido un método simple y efectivo para inspirar a las personas a
responsabilizarse por su propio trabajo, y los estimula a experimentar la alegría y
satisfacción de moldear una nueva idea que pueda resolver un problema y, aun
mas, cada pequeña idea implantada les permite observar de manera intangible los
cambios que se van realizando en su trabajo cotidiano, generando así, el hábito y
el interés por mejorar. Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos
gerentes de maquilas, por ejemplo, que desean lograr resultados a corto plazo con
poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1) reconocer
que existe un problema;
2) crear una organización basada en equipos; 3) mejorar sus procesos humanos y
productivos; y 4) comprometerse con la filosofía Kaizen. Lo cierto, que como se
comenta, una de las bases del éxito japonés, que ha llevado a un país en pocas
décadas de las ruinas a convertirse en una de las potencias mundiales radica en
el concepto KAIZEN.
El objetivo de la actitud KAIZEN es el mejoramiento continuo en base a pequeños
y constantes cambios, mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas,
sistemas, medidas, etc.; que impiden un adecuado desempeño de nuestras
actividades. En el marco empresarial, se traduce a que todos los miembros de una
organización están comprometidos con la revisión constante de los procesos y la
mejora permanente”6
6
Foster, J. (2003). Como Generar Ideas. (Pp.2). Recuperado de:

https://www.innovacion.cr/sites/default/files/article/adjuntos/herramientas_practicas_para_innovacion_1.0_kaizen_vs_innov
1.3 IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA
“El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que cubre todas
estas técnicas administrativas japonesas que tanto renombre han alcanzado a
nivel mundial. El Kaizen explica por qué en el Japón, las compañías no pueden
seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Esta percepción, es la diferencia
de cómo se entiende el cambio en Japón y en Occidente. A diferencia de las
prácticas occidentales, el Kaizen está orientado a las personas y dirigido a los
esfuerzos de las mismas. Así mismo el Kaizen resalta la importancia de los
procesos ya que estos deben ser mejorados antes de que se produzcan los
resultados finales. El Kaizen está basado en la Cultura de la Calidad Total (TQC)
que tiene como filosofía la Calidad como la base para la satisfacción del cliente El
término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con
el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción literal
del término es:
KAI: Modificaciones ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma
activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,
tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.
El kaizen es un proceso de mejora continua1 basado en acciones concretas,
simples y poco onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una empresa,
desde los directivos hasta los trabajadores de base.
Aunque hay que hacer notar que hacer la traducción de los kanjis literalmente
hace que haya una pérdida de sentido en la traducción, si hacemos la traducción
inversa,
Literalmente "mejora continua" en japonés es "Kairyo 改良”. Esto es algo que se
consigue externamente a través de inversiones materiales y financieras o
confiando en técnicas de otros para resolver los problemas propios. La definición
real de Kaizen es más personal, y ocurre dentro de la propia mente para los
japoneses. Kaizen podría traducirse mejor como "autodesarrollo continuo". Existe
en Japón una clara distinción entre los dos conceptos: la mejora y el
autodesarrollo. Por eso, incluso en Norteamérica, los empleados de Toyota suelen
decir "Kaizen" en su japonés original, en lugar de intentar traducirlo al inglés” 7 “La
competitividad actual requiere que todo el personal aporte para lograr la
7
Younque, J. (2002). Kaizen o a mejora continua. (2 Ed.). (Pp.3). México D.F. Ed.: Limusa
supervivencia del negocio. Esto se logra, en parte, a través de la continua
identificación, análisis y solución de problemas en forma grupal. El mejoramiento
de las actividades realizadas diariamente por cada área o función de la
organización se fortalece cuando se mejora en forma sistemática (aplicando una
metodología de calidad) y se ejerce en grupo (participación y trabajo en equipo). El
Kaizen representa una filosofía desarrollada originalmente en Japón, cuyo
propósito es que no debe pasar un día sin que se haya hecho algún mejoramiento
en algún lugar de la planta de producción, y que además estos cambios se
conviertan en hábitos orientados en el beneficio de la empresa y colaboradores del
área (Imai, 1986). Hoy en día, las empresas necesitan cumplir con los estándares
de calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente;
para esto se debe buscar la mejora continua, la satisfacción de los clientes y la
estandarización y control de los procesos. (Giugni 2011) La mejora continua es no
sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para
consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y
disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y
adelantos de la humanidad. (Lefcovich 2007).
Hoy en día se pueden obtener importantes ventajas competitivas con la
implementación exitosa de Kaizen, por lo que se puede decir que los elementos
que contribuyeron a que Kaizen fuera un éxito en el sistema de producción Toyota
siguen siendo válidos aun, e incluso, podría ser declarado que en un contexto
como el actual, en que la velocidad y eficiencia son cruciales, el Kaizen puede ser
aún más importante y eficaz que en la década de 1970 y 1980 (Machuca, 2002;
Denese et al., 2012).
Se reporta que Kaizen conduce a obtener una mayor calidad y productividad;
además, proporciona resultados visibles en la mejora de responsabilidad y
compromiso por parte de los empleados (Singh y Garg, 2011), lo que le ha
permitido mantener su popularidad en la práctica industrial y sigue siendo
ampliamente utilizado en las empresas de todo el mundo (Mackelprang y Nair,
2010) y sus referencias son todavía de actualidad, tales como Mehra e Inman
(1992); Sakakibara et al. (1993); Ahmad (2003); Yasin et al. (2003); Fullerton et al.
(2003); Matsui (2007); Mota y Ferreira (2008); Jacobs y Maiga (2009);
Mackelprang y Nair (2010).
La metodología Kaizen requiere de una fuerte disciplina, una concentración
necesaria para mejorar de forma continua, retando nuevas marcas en materia de
calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos. De esta
manera y dentro del contexto de un entorno turbulento, potenciado por la
―crisis‖ económica-financiera de los años 2008 y 2009, ciertas organizaciones de
la industria mexicana han comenzado o potenciado algunos esfuerzos por mejorar
sus operaciones con otro tipo de estrategias, además de los despidos de personal,
como han sido tanto el pensamiento.
El éxito del Kaizen se debe a que implica a todos los empleados en la mejora
continua, los cuales aportan en la mayoría de los casos cambios pequeños y
graduales (Lefcovich, 2007). Así, Kaizen se centra en la identificación de los
problemas en su origen, su solución y el cambio de normas para asegurar que el
problema se resuelva (Ros, 2008). Por ejemplo, en programas Kaizen
debidamente establecidos se informa que cada empleado hace en promedio de 25
a 30 sugerencias por año y generalmente, más del 90% de las mismas son
ejecutadas. Por ejemplo, Toyota es conocida como una empresa líder en el uso de
Kaizen y en 1999, en una planta de EE.UU., 7.000 empleados de Toyota
presentaron más de 75.000 propuestas, de las cuales se llevaron a cabo el 99%
(Lefkovich, 2013)”8
“Las organizaciones e instituciones en general tanto públicas como privadas tienen
una necesidad inminente de cambio debido a varias razones y todas ellas estas
están relacionadas con los siguientes escenarios: a) Sobre vivencia, b)
Estabilización, y c) Mejoramiento. Cada uno de estos escenarios conlleva a
implementar diferentes estrategias en la organización entre las cuáles destacarán
los programas de mejoramiento continuo, reestructuración J. Cruz 82
organizacional, alianzas y fusiones, entre otros. Desde una perspectiva amplia
existe una serie de diferentes mecanismos y alternativas para ayudar a las
organizaciones a fin de que superen y mejoren su estado y perfil competitivo, sin
embargo, cualquiera de estas iniciativas en definitiva inicia a partir de una idea
traducida en una iniciativa y probablemente generando una innovación. Son las
personas las que tienen un rol fundamental en este ciclo de ideas, iniciativas e
innovación, ya que su valía como personas es fundamental, no puede concebirse
un sistema de mejoramiento continuo sin la plena participación del empleado, y lo
más importante el que las organizaciones se den cuenta de su activo principal y
del capital intelectual que tienen en sus bases para hacer que la compañía – en
cualquier etapa del escenario competitivo – logre superar y mejorar su estado
actual.
Se nos agrega, además, que hay que considerar que uno de los principales
obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver
resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta. El
otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer
los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos) capaces
de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los
afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la
alta gerencia.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas,
por ejemplo, que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión

8
García, M. (2014). Beneficios del Kaizen en la industrial. (Pp. 8). Recuperado de:
http://www.sistemanodalsinaloa.gob.mx/archivoscomprobatorios/_10_articulosrevistasarbitraje/8585.pdf
siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1) reconocer que existe un
problema;
2) crear una organización basada en equipos; 3) mejorar sus procesos humanos y
productivos; y 4) comprometerse con la filosofía Kaizen. Lo cierto, que como se
comenta, una de las bases del éxito japonés, que ha llevado a un país en pocas
décadas de las ruinas a convertirse en una de las potencias mundiales radica en
el concepto KAIZEN. El objetivo de la actitud KAIZEN es el mejoramiento continuo
en base a pequeños y constantes cambios, mediante la eliminación, reducción o
cambio de las cosas, sistemas, medidas, etc; que impiden un adecuado
desempeño de nuestras actividades. En el marco empresarial, se traduce a que
todos los miembros de una organización están comprometidos con la revisión
constante de los procesos y la mejora permanente” 9

1.4 ALCANCE DE LA MEJORA CONTINUA

“Las organizaciones e instituciones en general tanto públicas como privadas
tienen una necesidad inminente de cambio debido a varias razones y todas ellas
estas están relacionadas con los siguientes escenarios: a) Sobre vivencia, b)
Estabilización, y c) Mejoramiento. Cada uno de estos escenarios conlleva a
implementar diferentes estrategias en la organización entre las cuáles destacarán
los programas de mejoramiento continuo, reestructuración J. Cruz 82
organizacional, alianzas y fusiones, entre otros. Desde una perspectiva amplia
existe una serie de diferentes mecanismos y alternativas para ayudar a las
organizaciones a fin de que superen y mejoren su estado y perfil competitivo, sin
embargo, cualquiera de estas iniciativas en definitiva inicia a partir de una idea
traducida en una iniciativa y probablemente generando una innovación. Son las
personas las que tienen un rol fundamental en este ciclo de ideas, iniciativas e
innovación, ya que su valía como personas es fundamental, no puede concebirse
un sistema de mejoramiento continuo sin la plena participación del empleado, y lo
más importante el que las organizaciones se den cuenta de su activo principal y
del capital intelectual que tienen en sus bases para hacer que la compañía – en
cualquier etapa del escenario competitivo – logre superar y mejorar su estado
actual.
Esta metodología destaca, además, sobre otros sistemas de gestión, porque
puede ser aplicable no sólo a nivel empresarial o de negocios (enfoque desde el
que lo estamos analizando), sino también a nivel personal o social.
En el primer caso (el empresarial o de negocios), el Método Kaizen se caracteriza,
también, por utilizar una filosofía de involucración global de toda la empresa,
incluyendo, por tanto, a todos sus miembros; así como a todas las fases del
proceso productivo.

9
Cruz, J. (2007). Participación del empleado en el Kaizen (Continuos improvent through employee’s participation. (Pp. 3).
Recuperado de: http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A4.pdf
Pero siempre desde un enfoque básico, sin pretender grandes cambios, sino de
forma gradual, ordenada y paulatina, pero que al aplicarse o implicar a todos los
miembros de una organización y a todas las fases de un proceso productivo,
desemboca necesariamente en un incremento global de la productividad. Son
pequeños cambios que, de forma progresiva, se irán asentando en los procesos,
mejorándolos, y llegando a alcanzar grandes objetivos.
Una parte del tiempo de las empresas son actividades improductivas como son las
labores oficinescas, y en las empresas de servicio las actividades administrativas
consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mínimo
proporcionales a ese nivel de erogaciones, los costos administrativos son
elevadísimos; Lefcovich (2005) hace referencia a que estos pueden representar
hasta el 30% del costo total de una empresa o a veces más. Las empresas no
podrían actuar sin las funciones que desempeñan las oficinas. (pp.23) Todas las
tareas de planificación y control se realizan en ellas. La administración es la que
registra y procesa las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra,
promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen
investigaciones, se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones
legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas y procedimientos
empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se lleva la
contabilidad, se paga a los empleados y proveedores, se factura a los clientes, se
registran los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow,
se determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas son, entre
muchas, algunas de las funciones que se desarrollan en las oficinas. La oficina se
define según la real academia española como departamento donde trabajan los
empleados públicos y particulares. Podemos decir que en la oficina se realiza todo
el trabajo administrativo, por ejemplo, se produce, distribuye, analiza, anota y
registra los documentos, los números y palabras que figuran en éstos permiten a
los directivos adoptar decisiones. La finalidad del trabajo administrativo es la toma
de decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de
ellas y del modo de llevarla a la práctica. La mayoría de los directivos y
profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el
modo en que funciona la oficina.”10
“Se nos dice, que el Kaizen hace al negocio más competitivo y lucrativo. No nos
extrañe que, durante los últimos 30 años, la administración japonesa haya seguido
la política de mejoramientos constantes sin llamarlo oficialmente Kaizen. La
estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención integra tanto al proceso como al
resultado, es el esfuerzo lo que cuenta cuando do hablamos del mejoramiento del
proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración,
justamente, este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el
reconocimiento por resultados.

10
Younque, J. (2002) Kaizen o la mejora continua. (2 Ed). (Pp. 8). México D. F: Ed. Limusa.
Mauricio Lefcovich establece que, a la hora de su implementación, el sistema
Kaizen presenta los siguientes alcances: Reducción de inventarios, productos en
proceso y terminados. Disminución en la cantidad de accidentes. Reducción en
fallas de los equipos y herramientas. Reducción en los tiempos de preparación de
maquinarias. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y
consumidores. Incremento en los niveles de rotación de inventarios. Importante
caída en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y
motivación del personal. Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reducción en los costes. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento
de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores
niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como así
también en los niveles de polución ambiental, entre otros. Notables reducciones en
los ciclos de diseño y operativos. Importantes caídas en los tiempos de
respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotación de clientes y
empleados. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez económica. Ventaja estratégica en relación a los
competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y
servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y
servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y
personal para la implementación continua de cambios. Acumulación de
conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o
muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo.
Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas,
entre otras). Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo
de Deming, las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete
herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en equipo. La
aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un
5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de
su implementación”11
“Según los expertos con la implementación del sistema kaizen, se deberá corregir
las áreas de oportunidad antes mencionadas, lógicamente cuando se implementa
correctamente. En esta investigación analizaremos Sistema Kaizen 5 algunas
áreas de oportunidad de la administración, así como sus posibles soluciones. El
sistema kaizen es una nueva forma que muchas empresas lo están aplicando con
grandes resultados, pero si es importante mencionar que para que logre sus
objetivos es necesario una correcta implementación del mismo. Al aplicarlo en
todos los departamentos de la empresa, esta crece en todos los aspectos: los
financieros, los culturales, los personales y los profesionales. Rico Tavera (2005)
comenta que los beneficios de Kaizen son numerosos: ayuda a mejorar la calidad,
11
Cruz, J. (2007). Participacion del empleado en Kaizen (Continuos improvent through employee’s participation). (pp. 19).

Recuperado de; http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A4.pdf

acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilización de
recursos, simplifica la administración, abate costos y maximiza ganancias.
Implementado el sistema kaizen en la administración lograremos corregir o
prevenir las áreas de oportunidad mencionadas en el planteamiento del problema.
Áreas de oportunidad de sistema Kaizen. Reingeniería de procesos Mayor calidad
en el trabajo Reducción de tiempos en cada actividad Incremento en eficiencia
Eliminación de actividades innecesarias Personal más capacitado Reducción de
costos Ambiente de trabajo adecuado Aumento de ahorros Disminución de
tiempos muertos Eliminar el excedente de recurso humano Mayor productividad
Disminución de merma de papelería Control Interno eficiente Equipo tecnológico e
instalaciones adecuadas Mejora en el servicio al cliente Integración del personal
administrativo Nueva cultura en los empleados Estas mejoras traen como
consecuencia que la empresa pueda ser más competitiva en el mercado. El
alcance del Kaizen hacia actividades y tareas concretas en la organización frente
a la atención del BPR en amplios procesos de negocio transversales. El grado de
cambio incremental y continuo del kaizen, frente a las mejoras de alto impacto con
orden de magnitud prefijado en el caso del BPR. La involucración de la alta
dirección, clave del Kaizen al principio del proceso de cambio, frente a la
necesidad de liderazgo directivo intensivo durante el BPR. El rol de las tecnologías
de la información como soporte a la transformación Kaizen frente a su criticidad en
el caso de procesos de BPR.
Al aprovechar los recursos existentes y el capital humano con que cuenta una
empresa, el método Kaizen o el proceso de mejora, no necesariamente requiere
que estas realicen grandes inversiones en tecnología e innovación para lograr
mejoras significativas dentro de sus procesos como normalmente se suele pensar.
En la mayoría de los casos el aprovechar el conocimiento y la experiencia que
tienen los empleados dentro de sus respectivos oficios puede ser suficiente para
que asimismo estos puedan identificar oportunidades de mejora y contribuir a
hacer más eficientes los procesos poniendo en conocimiento de los encargados
de cada área. El método Kaizen pone en marcha acciones para la mejora continua
de procesos e implica a todos los elementos y personas de la organización, desde
directivos hasta colaboradores externos”12
La administración es la coordinación de todos los recursos a través de los
procesos de planeación, dirección, control, a fin de lograr los objetivos
establecidos, si logramos mejorar los procesos de estas funciones cada día, la
empresa lograría más eficiencia con igual o menores recursos y menores costos.
Una herramienta que podemos utilizar para lograr esto es el sistema kaizen
aplicándolo a la administración. Los administradores deben comprender y aceptar
completamente, que por más que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su
labor está en el punto más alto de excelencia, siempre existirá una nueva
propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva máquina, una

12
Gallegos, H. (2007). Sistema en la administración (Kaizen system in administration). (Pp. 5-5). Recuperado de:
http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A1.pdf
diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como
imperfecta, siempre debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo.
Los grandes beneficios que la estrategia de sistema Kaizen ofrece a la
organización es: cambio integral de la cultura del negocio; flexibilidad y agilidad en
la respuesta al cliente para responder a la demanda sin inventarios de producto
final; niveles de 3.4 partes por millón de defectos en los procesos; reducción de
costos de operación hasta en 40%; reducción de mermas y desperdicios hasta en
80%, e incremento sustancial del flujo de efectivo. (Barrón, 2005). Las empresas
que triunfan En el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma
la estrategia de la calidad total; y muchas otras con base a esta estrategia están
cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho, están rediseñando
toda la organización para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para
cumplir debidamente sus exigencias y necesidades. Las decisiones se toman en la
oficina, y en ella se adquiere la información que luego se analiza, comunica,
registra, almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo de
una empresa se desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades propias
de los departamentos de personal, de compras, de financiación, de ingeniería, de
instalaciones, de asuntos jurídicos y de la función ejecutiva. Incluyen, asimismo,
las funciones de secretaría, correo, reprografía, proceso de textos, gestión de
registros y comunicaciones. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de
cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un espacio compartido, o,
incluso, en un pequeño rincón dentro del almacén o al lado del taller de producción
Las decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la información que
luego se analiza, comunica, registra, almacena y recupera. Todas las funciones de
apoyo administrativo de una empresa se desempeñan en la oficina. Comprenden
las actividades propias de los departamentos de personal, de compras, de
financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos jurídicos y de la función
ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de secretaría, correo, reprografía,
proceso de textos, gestión de registros y comunicaciones. La oficina no es un
departamento ni una serie de departamentos. Es, más bien, una actividad. Es
cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de la
empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, pero
también es posible efectuarlo en un espacio compartido, o, incluso, en un pequeño
rincón dentro del almacén o al lado del taller de producción.
Los costos del control de la producción son corrientemente cargados a los gastos
generales de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede que dediquen el
25% de su tiempo en hacer informes, pero estos costos desaparecen bajo los
costos de venta. Los costos de las relaciones públicas, de los análisis de
mercados y otras funciones del personal directivo que comprenden muchos costos
administrativos eluden merecer la consideración de tales.
2.Mejora continua
2.1 Principios de Mejora Continua
“Estos son los cinco principios básicos de un proceso de mejora continua:
Keep It Simple, KIS
El principio KIS establece que la mayoría de sistemas funcionan mejor si se
mantienen simples que si se hacen complejos; por ello, la simplicidad debe ser
mantenida como un objetivo clave del diseño, y cualquier complejidad innecesaria
debe ser evitada.
Muchas empresas identifican problemas y actúan radicalmente para cambiarlos.
Esto plantea que también puede presentar sus propios riesgos para la estabilidad
de la organización.
Necesitas ver tu negocio como un sistema u organismo. Si realizas cambios en
algún lugar de tu organización, es posible que esto afecte a otras partes del
negocio.
Es por eso que este principio es tan importante para realizar mejoras en tu
negocio. Los cambios deben ser pequeños e incrementales para reducir el riesgo,
el miedo y la resistencia de los elementos dentro del negocio.
Al implementar cambios más pequeños, es más probable que puedas lograr la
aceptación de tus empleados y otras partes interesadas.
A diferencia de los grandes cambios transformadores, comienzas a hacer
pequeños cambios incrementales de inmediato.
GIGO (Garbage In, Garbage Out)
Este es un concepto común a la informática y las matemáticas: la calidad de la
producción está determinada por la calidad de la entrada.
Entonces, por ejemplo, si una ecuación matemática se establece incorrectamente,
es poco probable que la respuesta sea correcta. Del mismo modo, si se ingresan
datos incorrectos en un programa, es poco probable que la salida sea informativa.
GIGO a veces se usa para referirse a situaciones en el mundo analógico, como
una decisión errónea tomada como resultado de información incompleta. Por lo
tanto, un programa solo arrojará resultados engañosos si está trabajando con
datos defectuosos.
Trust but Verify
Otro de los principios de la mejora continua es Trust but Verify (Confía, pero
Verifica). Para fines de control de gestión, hay muchas más auditorías de un
producto, servicio o proceso que auditorías de sistemas. Mientras que las
auditorías del sistema verifican la conformidad o el cumplimiento del sistema de
gestión, las auditorías de productos y procesos se centran en la verificación de
métodos específicos y características del producto o servicio.
Agrupar auditorías de productos, servicios y procesos es algo natural, porque una
auditoría de procesos puede incluir una auditoría de productos o servicios. La
combinación de ambas se denomina auditoría de verificación.
La gestión de la cadena de suministro, la subcontratación, la complejidad y la
sofisticación de procesos o productos, los proveedores y operadores certificados,
las economías globales y el riesgo de fallos en el campo han aumentado la
necesidad de una verificación continua. Además, las auditorías de verificación
deben realizarse cuando hay cambios de rutina en proveedores, equipos,
configuraciones de procesos, métodos, requisitos o personal.
Trabajo en equipo
Aunque los individuos pueden (y lo hacen) tener éxitos de mejora continua, el
entorno del equipo es ideal para lograr los máximos logros de CI. La sinergia de
ideas, las responsabilidades compartidas, el refuerzo social e incluso una
competencia saludable pueden impulsar a los equipos a lograr ese ciclo de auto
refuerzo. Cuando pensamos en la mejora continua, debemos tener en cuenta que
aprender y mejorar regularmente son esenciales para la supervivencia.
A través del trabajo en equipo se conseguirán mejores resultados que realizando
un trabajo individual.
Método de las 5S
5S es un marco que enfatiza el uso de una mentalidad y herramientas específicas
para crear eficiencia y valor. Implica observar, analizar, colaborar y buscar
desperdicios y también implica la práctica de eliminar desperdicios.
Se refiere a cinco términos japoneses utilizados para describir los pasos del
sistema 5S de gestión visual. Cada término comienza con una S. En japonés, las
cinco S son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Estos términos de mejora
continua en inglés, se traducen como Ordenar, Poner en orden, Brillo,
Estandarizar y Sostener.
Ordenar: Clasifica los materiales, manteniendo solo los elementos esenciales
necesarios para completar las tareas.
Poner en orden: Asegúrate de que todos los artículos estén organizados y que
cada artículo tenga un lugar designado. Organiza todos los elementos que quedan
en el lugar de trabajo de manera lógica para que las tareas sean más fáciles de
completar para los trabajadores.
Brillar: Esfuerzos proactivos para mantener las áreas de trabajo limpias y
ordenadas para garantizar un trabajo con un propósito específico. Esto significa
limpiar y mantener el espacio de trabajo organizado.
Estandarizar: Crea un conjunto de estándares para la organización y los procesos.
En esencia, aquí es donde coges las primeras tres S y estableces reglas sobre
cómo y cuándo se realizarán estas tareas.
Sostener: Mantener nuevas prácticas y realizar auditorías para mantener la
disciplina. Esto significa que las cuatro S anteriores deben continuar con el tiempo.
Esto se logra desarrollando un sentido de autodisciplina en los empleados que
participarán en 5S.”13
“Identificar problemas u oportunidades de mejora: Es la fase inicial del ciclo y
consiste en la detección de los principales problemas existentes en un
determinado ámbito de la organización, en nuestro caso, de la atención sanitaria.
Más adelante hablaremos de las diferentes fuentes de información y herramientas
que pueden servirnos para la identificación de esos problemas.
Seleccionar (priorizar) las situaciones mejorables más relevantes: Una vez
identificados los diferentes problemas existentes, el siguiente paso consiste en
saber elegir con acierto por cuál de ellos hay que empezar, ya que lo habitual es
que los sistemas de identificación nos arrojen muchos problemas al mismo tiempo
y no todos ellos tengan igual trascendencia o se presten a una solución
igualmente factible. En la metodología de la calidad existen también diversas
herramientas para ayudarnos a dar prioridad a esos problemas.
Análisis causal: Cuando ya tenemos identificado y seleccionado el problema a
tratar hay que hacer un análisis inicial para tratar de averiguar las posibles causas
que están influyendo en su aparición. La mayor parte de las veces los problemas
de calidad tienen un origen múltiple y nos veremos obligados a seleccionar y
corregir sólo aquellas causas que tienen una contribución más importante ante la
imposibilidad de dar solución a todas a la vez (las “pocas vitales”).
Medición de la situación actual: la medición del problema tiene cuatro objetivos
primordiales: determinar cuál es la situación real de partida, comprobar las
hipótesis causales que hayan podido generarse en la fase de análisis, identificar
nuevas causas que hasta entonces permanecían ocultas y servir de referencia
para poder evidenciar las mejoras que se logren. En la fase de medición podemos
diferenciar dos grandes apartados:
Fijación de criterios: Los problemas que afectan a un determinado proceso o

13
Semirano, M. 2020. Principios y estrategias para la mejora continua de la empresa. Recuperado de:
https://protecciondatos-lopd.com/empresas/mejora-continua/#Principios_de_la_mejora_continua
servicio suelen estar definidos sólo de forma genérica y hay que acotarlos y
fijarlos con más concreción para poder abordarlos y analizarlos con precisión y sin
equívocos. En el ámbito de la asistencia sanitaria suelen utilizarse para este fin los
denominados “criterios de práctica”. Los criterios de práctica son juicios o
afirmaciones sobre lo que constituye el patrón correcto de una buena práctica y,
en definitiva, determinan el parámetro o unidad de medida de lo que queremos
estudiar. Diseño de estudios de evaluación: Una vez definidos los criterios de
buena
práctica hay que planificar y llevar a cabo estudios de evaluación para medir su
grado de cumplimiento en nuestro medio y con ello averiguar el nivel de calidad en
que nos encontramos. Los estudios de evaluación vendrían a responder a la
pregunta de ¿qué está pasando en nuestro entorno en relación con ese criterio de
práctica? La epidemiología y la estadística son dos disciplinas de gran ayuda para
el diseño de estudios en esta fase. Propuesta e implantación de acciones de
mejora: Tras estudiar y conocer el problema hay que idear, proponer, seleccionar
e implantar las medidas más apropiadas para corregirlo o mejorar su situación de
partida. En la mayoría de las ocasiones la puesta en marcha de medidas nuevas
va a tropezar con dificultades de implantación (resistencia al cambio) más o
menos previsibles. Dentro de la estrategia de implantación de las acciones de
mejora conviene estudiar de antemano en qué van a consistir estas dificultades y
cuál es la mejor forma de prevenirlas y vencerlas para tener preparados
mecanismos de contrapeso que faciliten el logro de lo que queremos poner en
marcha. Reevaluación: Pasado algún tiempo desde que hemos implantado las
acciones de mejora hay que volver a evaluar la situación para comprobar si
realmente hemos conseguido cambiar algo. En este proceso de reevaluación es
posible descubrir que algo no está funcionando como habíamos previsto
inicialmente y podemos corregirlo para tratar de conseguir lo que nos habíamos
propuesto. Tras esta fase de reevaluación el círculo se cerraría entrando el
problema con su nueva dimensión a competir otra vez en la fase de selección con
el resto de problemas que hemos ido detectando.” 14
“La Mejora Continua, parte fundamental para el logro empresarial en esta época
de constante cambio, se concentra en buscar permanentemente la mejora de los
procesos empleando una estricta disciplina en calidad, productividad, satisfacción
del cliente, tiempos del ciclo y costos. Según Harrington, (1997) “Mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del
proceso”. La administración de calidad total requiere del proceso constante
denominado. Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra, pero
siempre se busca afirma Deming (2008). La base de las operaciones que son
mejorables parte del desarrollo de un conjunto de acciones que son sujeto de
medición y diagnóstico permanente, esta serie sistemática de acciones dirigidas a
esta serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo se denomina
proceso. Juran, (2008) dice que la optimización de procesos conduce al camino de
14
García, J. & Barrasa, J. 2009. Sistemas de Calidad y Mejora Continua. Recuperado de: http://www.ics-aragon.com/cursos/gestion-de-
calidad/curso.pdf
la calidad, que como lo menciona Juran, es “la ausencia de deficiencias”
deficiencias que para el caso del Call Center podrían presentarse como tiempos
de respuesta elevados, soluciones inadecuadas, líneas telefónicas saturadas, etc.
La calidad se consigue a través de: Planeación de calidad, Control de Calidad,
Mejoramiento de calidad.”15
2.2 Características de Mejora Continua
“Según Ishikawa (2007) los beneficios de aplicar control de calidad en una
organización son:
• Aumenta la calidad en su sentido estricto y disminuye el número de
productos defectuosos.
• La calidad se hace más uniforme y disminuye el número de
reclamaciones.
• La fiabilidad aumenta, mejora la confianza en los productos, y se logra la
confianza de los clientes.
• Disminuyen los costes.
• Los productos se pueden vender a precios más altos.
• Se establece un sistema de garantía de calidad y se consigue la confianza
de los consumidores y los clientes.
• Se atienden más rápidamente las reclamaciones y se adoptan medidas
eficaces para evitar su reaparición.
• Mejoran los costes unitarios y aumenta la productividad y el valor añadido.
• Aumentan los volúmenes de producción y es posible preparar planes de
producción racional.
• Desaparece el trabajo desperdiciado, disminuyen los procesos y mejora
la eficiencia.
• Se establece la tecnología, se puede emplear la capacidad verdadera de
los técnicos y mejora la tecnología.
• Las formas de emplear a la gente, especialmente a los técnicos, se hacen

15
Alarcón, J. 2017. Modelo de mejora continua basado en procesos y su
impacto en la calidad. Recuperado de: https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.pdf
más racionales.
• Disminuyen los costes de inspección y ensayos.
• Se pueden racionalizar los contratos con los proveedores, subcontratistas
y consumidores.
• Se amplían las rutas de ventas.
• Las relaciones y el flujo de información dentro de la organización
empresarial se hacen más fluidas.”16
“Debe ser continuo y progresivo.
Debe incorporar todas las actividades realizadas en la empresa en todos los
niveles.
Implica inversión, bien sea en tecnología de avanzada, maquinaria y equipos más
eficientes, el mejoramiento del servicio a clientes, capacitación continua del
recurso humano, investigación y desarrollo.
Los empleados deben tener los conocimientos necesarios para entender las
exigencias del cliente, y de esta manera lograr ofrecer excelentes productos o
servicios.
Contempla las necesidades, gustos y requerimientos del cliente, quien constituye
la fuerza que impulsa hacia la mejora.
Involucra mejoría permanente de toda la organización, desde el gerente, hasta los
trabajadores de los niveles más bajos. La mejora continua de dicho proceso
depende del involucramiento y compromiso del personal, individualmente o como
integrante del equipo del departamento o área, el empleado debe estar animado y
motivado además de comprometido en el cumplimiento de las metas y objetivos
de la organización.
La empresa que implanta el proceso de mejora, acepta retos, desafíos y está
abierta al cambio. Involucra un análisis del proceso que permitirá descubrir
oportunidades de mejora y desarrollar un plan sistemático de mejora de calidad.
Recluye la retroalimentación incesante entre el productor y el cliente, entre el
productor y sus proveedores. Incluye mediciones en las diferentes etapas del
proceso.”17
“Debe ser un proceso continuo, progresivo y sin fin, ya que es más un estado de
búsqueda (de perfección) que una meta en sí. Aunque en sus orígenes se creó

16
Alarcón, J. 2017. Modelo de mejora continua basado en procesos y su
impacto en la calidad. Recuperado de: https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.pdf
17
Riquelme, M. 2020. Mejora Continua (proceso, importancia y características). Recuperado de:
https://www.webyempresas.com/mejora-continua/
para la manufactura de productos y entrega de servicios, actualmente se está
incorporando en todas las actividades realizadas y en todos los niveles.
Involucra a toda la organización, desde los altos mando y gerentes, hasta los
empleados del nivel operativo.
Requiere del ánimo, motivación y compromiso de todos los involucrados, esto
permite que se cumplan fácilmente las metas y objetivos de la organización.
Debe contemplar la mayoría de las necesidades, gustos y requerimientos del
cliente.
Necesita que los empleados cuenten con el conocimiento de las características
esperadas de los productos y servicios que se ofrecen, así como de lo que se
espera de su trabajo, para que entiendan en toda su dimensión las exigencias del
cliente. La empresa que implanta el proceso de mejora debe aceptar los retos y
desafíos que implica un proceso de mejora continua, tener flexibilidad y estar
abierta a realizar los cambios necesarios. Implica una inversión no sólo de
recursos humanos (capacitación constante, investigación y desarrollo de nueva
metodología) sino también de tecnología avanzada e infraestructura más
eficiente.”18
2.3 Función de Mejora Continua
“Su función es: C (calidad): determinar las características de calidad en su sentido
estricto. Comportamiento, pureza, resistencia, dimensiones, tolerancias, aspecto,
fiabilidad, duración, fracción de unidades defectuosas, fracción de reprocesos,
índice de unidades sin ajuste, método de empaquetado, etc. C (coste): determinar
las características relacionadas con el costo y el precio (beneficio); control de
costos y control de beneficios. Rendimiento, costo unitario, pérdidas,
productividad, costos de las materias primas, costos de producción, fracción de
unidades defectuosas, defectos, sobrellenado, precio de costo, precio de venta,
beneficio, etc. E (entrega): determinar las características relacionadas con las
cantidades y los tiempos de espera (control de cantidades). Volumen de
producción, volumen de ventas, pérdidas por cambios, inventario, consumo,
tiempos de espera, cambios en los planes de producción, etc. El control de calidad
no puede ser realizado sin datos numéricos.
S (servicio): determinar problemas que surgen después de haber expedido los
productos; características de los productos que requieren seguimiento.
Características de seguridad y ambientales, fiabilidad de los productos (FP),
prevención de la fiabilidad del producto (PFP), periodo de compensación, periodo
de garantía, servicio ante y postventa, intercambiabilidad de piezas, recambios,

18
Pérez, Y. 2015. Características de la mejora continua. Recuperado de: https://www.eslabon.com.mx/es/caracteristicas-de-
la-mejora-continua
facilidad de reparación, manuales de instrucciones, métodos de inspección y
mantenimiento, método de empaquetado, etc.” 19
“Planificación: Es el primer paso de cualquier proceso administrativo, consta del
establecimiento de las metas, objetivos y procesos necesarios para alcanzar los
resultados de acuerdo a las políticas de la organización y teniendo en cuenta los
requerimientos del cliente.
Hacer: Consiste en la implementación y puesta en marcha de los procesos.
Verificación: Se lleva a cabo mediante el seguimiento y la medición de cada
proceso y los resultados obtenidos respecto a las metas, objetivos, políticas y
requisitos del producto. Es importante que la información aquí obtenida sea
transmitida a fin de realizar los cambios que fuesen necesario llevar a cabo.
Actuar: Se refiere a llevar a cabo las acciones necesarias para mejorar
continuamente el desempeño de los diferentes procesos. Basado en toda la
información recopilada, también corregir errores que pudieran surgir en el camino,
de esta manera encaminar la organización en todo su desempeño al éxito y la
excelencia.”20
“Planear: Antes de realizar cualquiera de las acciones diarias o especificas debe
existir siempre un pronóstico, una expectativa, un antecedente, un plan contra el
cual comparar el desempeño durante la realización.
Hacer: Llevara a cabo todo lo que se planea es de vital importancia para validar la
efectividad de lo planeado con los resultados. Si algo de lo que se planeó se deja
de hacer y los resultados obtenidos no son los que se buscaban, no se sabrá con
seguridad si fue debido a lo que se dejó de hacer o porque la estrategia desde un
principio fue errónea.
Revisar: La comparación del desempeño real de la organización con la
expectativa, antecedente o plan preestablecido es básica para asegurar la
actividad del mismo.
Corregir: En caso de que la revisión de los resultados intermedios muestre que es
necesario hacer modificaciones a la estrategia, éstas deberán realizarse
inmediatamente para no entorpecer el avance de las actividades de los demás
miembros del equipo, o los programas de acción de los demás departamentos de
áreas.”21

19
Alarcón, J. 2017. Modelo de mejora continua basado en procesos. Recuperado de:
https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.pdf
20
Guzmán, C. 2010. 4 funciones de la mejora continua. Recuperado de: http://eprints.uanl.mx/1398/1/1020149295.pdf
21
Ornelas, T. 2015. MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE INSTITUCIONES PUBLICA.
Recuperado de: https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1903/13/UPS-GT000260.pdf
2.4 Objetivos y requisitos para la mejora Continua
“Orientación hacia el cliente del servicio (ciudadano o usuario interno). Las
Organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectativas. Un servicio centrado en los ciudadanos (o en los clientes
internos de la Organización) tiene en cuenta las preocupaciones de los
ciudadanos, sus necesidades y expectativas en cada una de las etapas de
concepción y prestación del servicio. Esto significa que las necesidades y
expectativas de los ciudadanos son el principio fundamental alrededor del cual se
define el interés público y se articula la planificación y prestación del servicio y, por
tanto, que es imprescindible determinar y satisfacer las necesidades y
expectativas de los usuarios de un servicio.
Liderazgo
Como hemos dicho en el párrafo anterior, la mejora continua de los servicios y el
incremento constante de la satisfacción de los clientes, debe ser una prioridad de
la alta dirección (política y administrativa). Para tener éxito en las iniciativas que se
tomen en los planes de mejora continua, se debe ejercer un liderazgo visible por
los directivos, participando de forma activa en todas las iniciativas, proponiendo a
los empleados una visión clara de la orientación de la Organización hacia la
calidad, la mejora continua y la satisfacción de los clientes y estableciendo
objetivos de mejora precisos. Teniendo en cuenta diferentes Modelos de
Autoevaluación, en el Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM (European
Foundation for Quality Management) dedica el Criterio 1 al Liderazgo que define
“Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión,
desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan
todo ello en la Organización, mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de
gestión de la Organización se desarrolla e implanta”.
Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organización, y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
misma. El personal es el activo más importante de cualquier Organización. La
contratación, la participación, el aprendizaje constante, la innovación, la
delegación de funciones, el reconocimiento del mérito y las recompensas por los
progresos alcanzados en el incremento de la satisfacción de los clientes, son
aspectos esenciales para que los empleados puedan desarrollar todo su potencial.
Al respecto el Modelo CAF (Common Assestment Framework), en su criterio de
Gestión de Recursos Humanos, pone de relieve “Cómo gestiona, desarrolla y
aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que
la componen, tanto en el nivel individual, como de equipos o de la organización en
su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia
y del eficaz funcionamiento de las personas”.
Adoptar un planteamiento de Gestión por Procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un Proceso. Por esto, la aplicación de
los principios de la Calidad Total y de Gestión de la Calidad exige adoptar en la
Organización una Gestión por Procesos. Todos los productos y servicios
proporcionados a los clientes por una Organización son el resultado de la
ejecución de uno o varios procesos, de donde se deduce la importancia de los
mismos dentro de una estrategia de satisfacción de los clientes. Tanto la norma
ISO 9001 como los diferentes Modelos que venimos analizando promueven la
adopción en las Organizaciones de un enfoque basado en los procesos para
aumentar la satisfacción del cliente. Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organización en el logro de sus
objetivos.”22
“DEFINIR EL PROBLEMA Y PONER EN MARCHA ACCIONES
CONTENEDORAS
Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de
vista sobre el problema, sus síntomas, las circunstancias y consecuencias que
rodean al mismo, etc. De esta forma todos pueden partir con una visión más
completa de: Los síntomas (señales aparentes y observables de la existencia de
alguna disfunción en la organización, proceso, producto o servicio). Los objetivos a
alcanzar en el proceso de resolución del problema.
IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA
Este paso tiene por objeto la identificación de aquellas causas que, teniendo un
efecto significativo sobre el problema, son controlables, es decir, se puede actuar
sobre ellas directamente para eliminarlas o minimizar su efecto. Causas raíz:
Aquellas causas que, teniendo un efecto significativo sobre el problema, son
controlables.
DEFINIR LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
Diseñar, de forma completa, la solución más adecuada para eliminar o minimizar
el problema objeto de estudio.
IMPLANTAR LA SOLUCIÓN Y CONFIRMAR RESULTADOS
El objetivo a perseguir en esta fase es que la solución diseñada se aplique de
forma sistemática y con éxito. Ya que de nada sirve haber llegado a una solución
22
Merino, V. & Gaylán, F. 2010. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA. Recuperado de:
https://www.aciamericas.coop/IMG/mejoracontinua.pdf
óptima si ésta no llega a implantarse, la implantación de la solución debe llevarse
a cabo con gran rigor.”23
“La mejora continua en las empresas es el esfuerzo continuo para mejorar los
productos, servicios y procesos mediante pequeñas mejoras incrementales dentro
de esas empresas. Se basa en la creencia de que estos cambios incrementales se
sumarán a mejoras importantes con el tiempo y se trata tanto de mejoras tácticas
como de cambiar la cultura de la organización para centrarse en las oportunidades
de mejora en lugar de los problemas.
Hay cuatro factores que son esenciales para los programas exitosos de mejora
continua:
Liderazgo: El apoyo del equipo de liderazgo de una organización generalmente se
cita como el factor número uno para el éxito de una iniciativa de mejora continua.
Los líderes deben exhibir comportamientos que no solo demuestren apoyo a la
iniciativa sino también los comportamientos que desean que todos los empleados
emulen. Si no hay un soporte adecuado para implementar un programa de mejora
continua, entonces el equipo encargado de implementarlo estará operando en lo
que será, en efecto, una serie de esfuerzos aislados.
Enfoque basado en la prevención y no en la solución: Ningún individuo, equipo o
compañía puede implementar cambios si no tienen el tiempo o la capacidad
mental para hacerlo. El problema es que a menudo son los mismos problemas que
deben solucionarse los que están creando una serie de “incidentes” que
constantemente distraen a los gerentes de resolver la causa raíz de sus
problemas. Peor aún, algunas culturas de la compañía celebran y recompensan a
aquellos empleados y gerentes que solucionan la mayoría de los incidentes, lo que
elimina los incentivos para prevenir esos incidentes.
Constancia: Este enfoque implacable e inquebrantable en la mejora es
fundamental para mantener las mejoras del proceso a largo plazo. Los cambios
deben mantener el impulso para garantizar que no se olviden y no se detengan
por fatiga o resistencia. Los programas exitosos de mejora continua entienden que
la mejora no es simplemente una iniciativa de gestión, sino una práctica a largo
plazo que necesita impregnar todo lo que hace una organización.
Cambiar la mentalidad a largo plazo: Los gerentes a menudo se centran en si van
a cumplir sus objetivos mensuales o trimestrales y puede ser muy difícil priorizar
las mejoras que solo tendrán un impacto a largo plazo. Como resultado, la mejora
continua se trata tanto de la mentalidad como de las acciones. La empresa
necesita comenzar a analizar el impacto a largo plazo del trabajo que está
haciendo y comprender que se puede tolerar una caída trimestral en el
rendimiento si esto significa que, a largo plazo, la empresa está en una mejor
23
Aguirre, R. 2014. MEJORA CONTINUA. Recuperado de: http://www.cmicvictoria.org/wp-content/uploads/2012/06/GU
%C3%8DA-MEJORA-CONTINUA.pdf
posición, tanto financiera como económicamente. para ofrecer productos y
servicios sobresalientes a sus clientes.”24
3. Mejora Continua y ciclo Deming
3.1 Ciclo Deming
“Sabias tú que el ciclo PDCA o también llamado circulo de Deming por ser
Edwards Deming su autor; es una técnica sistemática de un ciclo de mejora
continua, basado en 4 fases o etapas esenciales, donde cada una de ellas es
parte fundamental para iniciar la siguiente. A este ciclo de Deming también se le
conoce como ciclo PDCA debido a que cada una de las cuatro fases son palabras
en inglés (Plan, Do, Check, Act) que traducidas al español significan: Planear,
Hacer, Verificar y Controlar. Es importante mencionar que una vez que termina la
etapa final, se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, volviendo a re
evaluar e incorporar nuevas mejoras.
¿En qué consiste cada una de las 4 fases?
Planificar (Plan): En esta etapa, es importante realizar la búsqueda de las
actividades susceptibles de mejora, se deben establecen los objetivos a alcanzar.
Existen diferentes opciones en la búsqueda de mejoras y recopilación de datos,
entre las cuales están: organizar equipos multidisciplinarios, escuchar las
opiniones de los trabajadores, alternativas de nuevas tecnologías, entre otras. En
esta fase también tendrás que determinar cómo evaluar si los objetivos trazados
se han logrado o no.
Hacer (Do): Una vez que hayas detallado las actividades que deben llevarte a
cumplir los objetivos. Se deberá implementar el plan definido, siguiendo las
directrices que hayas establecido en la fase uno.
Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se comprueban los logros
obtenidos en relación a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase,
esto se logra mediante herramientas de control como El Diagrama de Pareto,
Check lists, Diagrama de correlación, etc.)
Controlar (Act): Para evitar subjetividades, es importante definir previamente
cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba
ha funcionado o no.”25
“Gutiérrez (2010) explica que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es
de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la
productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. En este ciclo,
también conocido como el ciclo de Shewhart Deming o el ciclo de la calidad, se
desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), éste se aplica en
24
Semirano, M. 2020. Principios y estrategias para la mejora continua de la empresa. Recuperado de:
https://protecciondatos-lopd.com/empresas/mejora-continua/#Principios_de_la_mejora_continua
25
Rodríguez, J. 2019. Circulo de Deming. Recuperado de: https://spcgroup.com.mx/circulo-de-deming/
pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron
los resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en
consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan —si dio resultado— y
tomando medidas preventivas para que la
mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no
fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. La filosofía de este
ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante diferentes
metodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es clave usar
las herramientas básicas. Actualmente hay muchas
metodologías de desarrollo de un proyecto que de alguna forma incorporan la
filosofía del ciclo PHVA, y esto se puede ver tanto en los pasos recomendados
para ejecutar un proyecto de proceso esbelto como en la metodología de
desarrollo de proyecto seis sigmas. Guajardo (2008) indica que Deming impulsó a
los japoneses a adoptar un enfoque sistemático
para la solución de problemas. El enfoque, conocido como el Circulo de Deming o
PHVA (planear, hacer, verificar y actual), impulsó también a la alta gerencia a
participar más activamente en los programas de mejora de calidad de la
compañía. El Círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado,
donde las decisiones se toman científicamente, y no con base a apreciaciones. El
Circulo de Deming se transforma en un proceso de mejora continua en la medida
en que se utilice de forma sistemática: una vez logrados los objetivos del primer
esfuerzo, se establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y
Actuar cuantas veces será necesario, hasta resolver la problemática deseada.
Este proceso puede compararse, en forma analógica, con una rueda que va
moviéndose en un plano inclinado desde un punto X a otro punto Y, en un nivel
superior. Según el grado en que se use el Círculo de Calidad, la rueda lleva una
inercia que le permite ir subiendo. En el momento en que se deje de utilizar, puede
quedarse en la última posición lograda, siempre y cuando los proyectos
implementados hayan sido debidamente estandarizados y documentados; o en su
defecto, el Circulo retrocederá se perderán las mejoras utilizadas.” 26
“El Círculo de Deming consiste en un sistema de cuatro pasos cuyo objetivo es
mejorar la competitividad de la empresa. Su característica principal es que es
cíclico, de modo que cada uno de los pasos alimenta al siguiente, éste al siguiente
y así de manera sucesiva. Sus etapas son las siguientes:
Planificar (Plan): Durante la primera etapa tendrás que analizar el estado de la
empresa y sus necesidades. Esto te permitirá definir una serie de objetivos, así
como las acciones que te ayuden a alcanzarlos. También tendrás que determinar
cómo vas a evaluar si dichos objetivos se han obtenido o no.

26
Barrios, M. 2015. CÍRCULO DE DEMING EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS.
Recuperado de: http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesiseortiz/2015/01/01/Barrios-Maria.pdf
Hacer (Do): Una vez que hayas detallado las actividades que deben llevarte a
cumplir los objetivos, es el momento de ponerte manos a la obra. En este sentido,
debes implementar el plan definido siguiendo las directrices que hayas establecido
en la fase uno.
Comprobar (Check): Después de haber puesto en marcha la maquinaria, debes
ver si has sido capaz de avanzar en la dirección adecuada. Para hacer tus
valoraciones tan solo tendrás que seguir el sistema de evaluación que tú mismo
hayas definido en la primera fase. Lo primordial es determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos e identificar cuáles son las acciones más efectivas.
Actuar (Act): En esta última fase debes estudiar los resultados del control para
elaborar informes y comparativas. Toda la documentación que generes durante
esta fase va a servir para crear el siguiente plan, ya que el proceso vuelve a
iniciarse tras realizar los ajustes correspondientes” 27
2.2 Los principios de Deming
“Los 14 principios de Deming:
Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios Adoptar una
nueva filosofía, No depender más de la inspección masiva, Acabar con la práctica
de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio, Mejorar
continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio, Instituir la
capacitación en el trabajo, Instituir el liderazgo, Desterrar el Terror, Derribar las
barreras que hay entre áreas de staff, Eliminar lemas y metas de producción,
Eliminar Cuotas numéricas, Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien hecho, Establecer un vigoroso programa de
educación y entrenamiento,Tomar medidas para la transformación La Gerencia y
Subgerencia de Prestaciones
Pecuniarias y el personal de la Sección deben de adoptar esta filosofía como
propia para lograr el compromiso necesario para la aplicación de la Calidad Total
No depender más de la inspección masiva: En la Sección de Historial Salarial se
tiene el sistema de inspeccionar los informes cuando se han terminado por parte
de los operadores, este sistema
según el criterio de Deming paga a los empleados por realizar un trabajo deficiente
y luego corregirlos, actualmente se ha recurrido a aumentar el número de
revisores del proceso buscando mejorar la calidad, cuando la calidad se mejorará
mejorando el proceso y no reduciendo o aumentando la
cantidad de revisores.

27
Méndez, A. 2018. Círculo de Deming: cómo aplicar esta estrategia de mejora continua en tu empresa. Recuperado de:
https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/circulo-de-deming
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio: En el presente caso no aplica para el estudio, ya que
no se cuenta con una unidad de compras dependiente de la sección.
Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio: El
lograr la mejora sustancial en la sección no es un esfuerzo único, sino al contrario,
es una búsqueda constante de mejoras, en base a procedimientos, tecnología y
compromiso de todos los involucrados en el proceso
Instituir la capacitación en el trabajo: En la sección no se cuenta con un proceso
estructurado de inducción para los empleados nuevos, ni tampoco con
capacitaciones periódicas para los empleados, tampoco existen canales de
comunicación para dar a conocer a los empleados de cambios o modificaciones a
los procedimientos, todos estos aspectos no contribuyen en nada a que el
personal logre mejorar su desempeño pues generalmente los nuevos miembros
reciben una capacitación
por parte de empleados antiguos que tampoco recibieron una inducción adecuada
y que fueron aprendiendo a prueba de error y que siguen repitiendo los mismos
errores porque nadie les corrige y por el contrario se les culpa de los pobres
resultados de la sección cuando realmente lo que hay que mejorar son los
procesos. Se debe además establecer el perfil del empleado del área.
Instituir el liderazgo: Los supervisores del área no tienen que controlar y reprender
al personal a su cargo, al contrario, tienen que dirigir y orientar a los empleados
para lograr el compromiso de estos últimos, para lograr la mejora continua de la
que hablamos, si el personal no se siente comprometido y dirigido es imposible
lograr los cambios esperados.
Desterrar el Terror: Es muy importante que el personal se sienta seguro en su
puesto de trabajo, de esta manera la calidad total puede ser implementada, de lo
contrario el terror a la pérdida del empleo será el único motivador para el
empleado y esto solo perpetua el seguir produciendo defectos y después
reparándolos y con los resultados que siempre se han tenido, no se puede esperar
que el personal mejore su desempeño si trabaja con temor.” 28
“1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y
crear empleo. Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.
2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa
La filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe implantarse
en todos los niveles de la organización. Mediante la formación, todos (empleados,
28
Ponce, A. 2014. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA CALIDAD TOTAL COMO
ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA PARA LA OPTIMIZACIÓN OPERATIVA. Recuperado de:
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_3091_IN.pdf .
proveedores y hasta clientes) deben tomar conciencia de sus deberes y
responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación. La negatividad,
los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a un cliente son
inaceptables.
3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad
Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que
pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan. Para evitarlo,
la Calidad debe estar presente desde el principio. No se trata de eliminar la
inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria progresivamente mediante la
mejora de los procesos y de la formación del personal.
4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo
El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso. Ordenar
a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y
servicios de baja Calidad. Un solo proveedor para cada producto, creando
relaciones sólidas, leales y basadas en la fidelidad y la confianza. Dos lotes de la
misma Calidad de un proveedor es difícil. De dos diferentes, es imposible, y eso
genera desajustes.
5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios
La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de
mejora con principio y fin. Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar
predispuesto a focalizar puntos de mejora en planificación, producción, servicios…
Es el modo de bajar los costes. El sistema de gestión debe mejorar
constantemente mediante auditorías, análisis de la información, y acciones
correctoras.
6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores
La formación de trabajadores, supervisores, directivos… en sus respectivos
procesos no acaba nunca. Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que
debe hacer y no está adecuadamente formado, el problema crece y la
capacitación se degenera con cada nueva incorporación.
7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización
Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar. Su misión es
dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su trabajo;
identificar quién necesita ayuda… Es preciso establecer líderes en la empresa en
base a sus capacidades y aspiraciones, y que éstos generen el ambiente que
involucre al personal en los objetivos de la empresa.
8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad
El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas. Si un trabajador
tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará.
Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se quiera
plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora la efectividad y la
productividad. Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos
Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los
objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un
mal ambiente. Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los
objetivos y detectar conjuntamente áreas de mejora. Hay que generar una visión
de conjunto a largo plazo que facilite la colaboración y el beneficio común de la
organización.
10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad
Anuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni
Calidad y pueden generar rivalidades. Es más beneficioso dedicar los recursos de
esas campañas a analizar procesos o las necesidades de los clientes. Lo
importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios
gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como
llegan los resultados.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en
Calidad ni procesos. Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier
precio sin tener en cuenta cómo afecta a la empresa en términos de imagen,
posicionamiento, Calidad… Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo:
En lugar de premiar o castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho
A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo. Hay que eliminar todo
lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y herramientas defectuosos,
malos supervisores, evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores
de mal ambiente y competiciones internas), etc. Nadie llega desmotivado a una
empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar por qué y
solucionarlo.
13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal
Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que
contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la Cultura de la
empresa, como trabajo en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías. Hay
que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de
desarrollo personal.
14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación
Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un
equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio. La dirección
toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo liderando,
motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo y/o
consultores en términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.” 29
“14 PUNTOS DE DEMING PARA LA CALIDAD TOTAL
1. CONSTANCIA EN EL OBJETIVO DE MEJORA
Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir,
una meta estable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la
organización.
2. ADOPCIÓN GENERAL DE LA NUEVA FILOSOFÍA
Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone
la implicación de todos los sujetos involucrados.
3. ABANDONO DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN EN MASA
Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de
calidad en todo el proceso de producción.
4. NO BASAR EL NEGOCIO EN EL PRECIO
Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al
proveedor más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo
proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora
continua de la calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos,
servicios, planificación, gestión, dirección, etc.
6. FORMACIÓN EN ESTA MATERIA
La Formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de
los trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.
7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo
sus diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El
propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
29
Fernández, C. 2016. William Deming: Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total. Recuperado de:
https://www.excellentia.com.uy/william-deming-los-14-principios-de-la-gerencia-para-lograr-la-calidad-total/
8. ERRADICAR EL MIEDO A ACTUAR Generando un clima de confianza, de
manera que no exista temor a opinar o preguntar, permitiendo trabajar de forma
más eficaz.
9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en
el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. ELIMINAR LOS ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS DE CALIDAD
Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el
detrimento de la competitividad y calidad.
11. ELIMINAR LAS CUOTAS DE TRABAJO QUE FIJEN METAS U OBJETIVOS
NUMÉRICOS
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los
niveles de mando. Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los
procesos, los métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de
baja calidad y altos costes. Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo,
eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. ELIMINAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN AL PERSONAL SENTIRSE
ORGULLOSOS DE SU TRABAJO
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se
sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores
que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan. Para ello
es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen
consigo nerviosismo y conflictos internos.
13. ESTIMULAR LA CAPACITACIÓN Y LA AUTOMEJORA
A través de la instauración de programas con estos objetivos.
14. TRANSFORMACIÓN
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando
conjuntamente para conseguir el cambio.” 30

3.3 Las 7 herramientas de calidad

"Las siete herramientas no son una metodología de solución de problemas. Son
instrumentos de análisis. Las herramientas son fáciles de usar y no se necesita
matemáticas avanzadas, por lo cual cualquier persona dentro de la empresa será
30
Díaz, D. 2019. CALIDAD TOTAL: LOS 14 PUNTOS DE DEMING. Recuperado de: https://www.educadictos.com/calidad-
total-los-14-puntos-de-deming/
capaz de utilizarla, y gracias al análisis en un marco de mejora continua, dar
solución a los problemas. El poder de estas herramientas justamente radica en
que son fáciles de utilizar, no solamente los especialistas podrán dar soluciones,
sino involucra a todos para mejorar eficientemente.
1-Hoja de verificación para el registro de datos
Es un recurso para registrar datos. Conforme ocurren eventos de una categoría,
se coloca una marca en la categoría. Dada una lista de eventos, el usuario de la
hoja de verificación marca la cantidad de ocasiones que ocurre un evento.
2-Diagrama Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas de un
problema desde la más significativa hasta la menos significativa. En 1950 el doctor
Joseph M. Juran aplicó este principio. Este enunciado se conoce también como
los pocos vitales y los muchos triviales, o también como la ley 80-20, que quiere
decir, el 20% de las causas ocasionan el 80% de los fenómenos. Aunque no
siempre es 80-20, el diagrama es un método visual para identificar cuáles
problemas son más significativos. Esta herramienta es usada para encontrar las
causas que generan los defectos de producción, de esta manera podremos
encontrar que ocasiona el fallo, y así atacarlo directamente y lograr la calidad del
producto. El uso de los diagramas de Pareto también limita la tendencia de la
gente a enfocarse en los problemas más recientes en lugar de los más
importantes.
Procedimiento de elaboración
1.- Seleccionar el problema que se desea solucionar
2.- Identificar los datos a recopilar
3.- Preparar la tabla para recolectar los datos
4.- Ordenar los datos en orden de frecuencia
5.- Obtener un porcentaje relativo de cada causa
6.- Calcular los porcentajes acumulados
7- Dibujar los ejes: eje horizontal, de izquierda a derecha, en orden decreciente de
frecuencia se colocan los factores; % a la derecha y a la izquierda el número de
datos observados. En el eje x se muestran las categorías de no conformidades,
defectos o elementos de interés.
8.- dibujar las barras de acuerdo a su frecuencia
9.- graficar los porcentajes. Las barras más grandes representan los pocos
problemas importantes.
3-Histograma
Representación gráfica de la variación de un conjunto de datos que muestra la
frecuencia de un determinado valor, o de un grupo. Al analizar una distribución, es
importante recordar que tiene las siguientes características: forma, posición y
dispersión. Forma: Las características identificables incluyen simetría o, en caso
de falta de ésta. Cuando una distribución no es simétrica, es considerada
sesgada. Cuando está sesgada a la derecha, la mayoría de los datos se
encuentran en el lado izquierdo y viceversa. La curtosis describe el apuntamiento
de la distribución. Una distribución con un pico alto se conoce como leptocúrtica;
una curva aplanada se conoce como platicúrtica.
4-Diagrama Causa Efecto o Ishikawa
Los diagramas de causa y efecto (CE) son dibujos que constan de líneas y
símbolos que representan determinada relación entre un efecto y sus causas. Su
creador fue el doctor Kaoru Ishikawa en 1943 y también se le conoce como
diagrama de Ishikawa. Estos sirven para determinar qué efectos son negativos, y
de esta manera corregir las causas, normalmente para cada efecto existen varias
causas que puede producirlo. En general se dividen las causas en, método de
trabajo, materiales, mano de obra, mediciones y entorno, pero no quiere decir que
el diagrama siempre deba tener estas causas. La forma del diagrama es
representada por un esqueleto de pescado, ya que aquí se representan las causas
principales en cada espina y las causas menores en sub-espinas. Para poder
construir un diagrama de CE, el grupo de analistas debe identificar el efecto que
se va a estudiar, después la líder ira escribiendo las causas principales que
causan el efecto, después de conversar con el grupo de analistas. Para la
determinación de las causas menores se establecerá un debate con los
integrantes del grupo.
5-Diagrama de Dispersión o Correlación
Estos diagramas señalan relaciones entre variables puesto que no son
rigurosamente estadísticos, existen tres tipos de correlación. Si la correlación es
positiva, un aumento de la variable x se relaciona con un aumento de la variable y;
si es negativa, un aumento en la variable x se relaciona con una disminución en la
variable y; y si la correlación se acerca a cero, no hay relación lineal entre las
variables.
6-Gráficas de Control
Gráfica con una línea central que muestra el promedio de los datos producidos.
Tiene límites de control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos.
Con frecuencia, el análisis del desempeño de un proceso comienza con la
elaboración de un histograma y el cálculo de rangos, promedios y desviaciones
estándar. La única desventaja de este tipo de análisis es que no muestra el
desempeño del proceso.
Las gráficas de control tienen dos funciones básicas:
1. Proporcionar una base económica para tomar una decisión. La información de
una gráfica de control sirve para determinar la capacidad de un proceso.
2. Ayudan a identificar problemas en el proceso. La gráfica de control se puede
utilizar para localizar e investigar las causas de la calidad inaceptable. Los gráficos
de control mejoran el análisis de un proceso al mostrar cómo se está
desempeñando.
7-Sesiones de Lluvia de ideas
El propósito de la lluvia de ideas es que un grupo de personas genere una lista de
problemas, oportunidades o ideas. Todos los presentes en la sesión deben
participar. El líder del grupo debe asegurarse de que todos reciban una
oportunidad para aportar ideas. La clave de la lluvia de ideas es que durante la
sesión no debe permitirse el debate, la crítica, la negatividad, ni la evaluación de
ideas. Es una sesión dedicada a la generación de ideas.” 31
“Las herramientas de Ishikawa deben su nombre a Kaoru Ishikawa, quien las
recopiló para dotar a los operarios japoneses de armas apropiadas para luchar
contra los problemas que afectaban a la calidad de las empresas. Estas
herramientas son siete técnicas simples muy utilizadas en gestión de calidad.
Estas herramientas son las siguientes:
[1] DIAGRAMA DE FLUJO: Un diagrama de flujo es un diagrama que describe Un
proceso, sistema o algoritmo informático. Se usan ampliamente en numerosos
campos para documentar, estudiar, planificar, mejorar y comunicar procesos que
suelen ser complejos en diagramas claros y fáciles de comprender. Los diagramas
de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras numerosas figuras para
definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que establecen el flujo y la
secuencia. Pueden variar desde diagramas simples y dibujados a mano hasta
diagramas exhaustivos creados por computadora que describen múltiples pasos y
rutas.
[2] DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO, DIAGRAMA DE PEZ O DIAGRAMA DE
ISHIKAWA: El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de
Espina de Pescado o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la
calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de un problema, analizando todos
los factores que involucran la ejecución del proceso.
[3] CHECK LIST O LISTA DE VERIFICACIÓN: El uso de listas de verificación
como información de control y consulta, proporciona un sencillo formato estándar
31
Sánchez, S. 2017. APLICACIÓN DE LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD A TRAVÉS DEL CICLO DE MEJORA
CONTINUA DE DEMING. Recuperado de: http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/501/1/TESIS.pdf
que sirve de instrumento de monitoreo y es más fácil de consultar que la
información descriptiva de voluminosos manuales. Estas listas también son
especialmente útiles para estimular un monitoreo constante de la realización y
finalización de funciones. Su diseño y uso debe ser alentado como un
complemento de los manuales de procedimientos, no como un reemplazo de ellos.
[4] HISTOGRAMAS: Es una gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Es
un tipo especial de gráfica de barras, en la cual una barra va pegada a la otra, es
decir no hay espacio entre las barras. Cada barra representa un subconjunto de
los datos Un histograma muestra la acumulación ó tendencia, la variabilidad o
dispersión y la forma de la distribución.
[5] DIAGRAMA DE PARETO: Diagrama de Pareto, es una técnica gráfica sencilla
para clasificar aspectos en orden de mayor a menor frecuencia. Está basado en el
principio de Pareto. Este diagrama, también es llamado curva cerrada o
Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos
queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
[6] DIAGRAMA DE DISPERSIÓN: El diagrama de dispersión permite estudiar las
relaciones entre dos conjuntos asociados de datos que aparecen en pares (por
ejemplo, (x, y), uno de cada conjunto). El diagrama muestra estos pares como una
nube de puntos. Las relaciones entre los conjuntos asociados de datos se infieren
a partir de la forma de las nubes.
[7] GRÁFICOS DE CONTROL: El gráfico de control es una herramienta utilizada
para distinguir las variaciones debidas a causas asignables o especiales a partir
de las variaciones aleatorias inherentes al proceso. Las variaciones aleatorias se
repiten casualmente dentro de los límites predecibles.
Las variaciones debidas a causas asignables o especiales indican que es
necesario identificar, investigar y poner bajo control algunos factores que afectan
al proceso.”32

“Las siete herramientas básicas son:

1. Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama
causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
32
Ruiz, A. 2009. HERRAMIENTAS DE CALIDAD. Recuperado de: https://web.cortland.edu/matresearch/HerraCalidad.pdf
2. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un
impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de
datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con
la actividad de quien realiza el registro.
3. Gráfico de Control: es una representación gráfica de los distintos valores que
toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la
evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación
fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones
4. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. Los
histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que
en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un
proceso
5. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha
6. Diagrama de Dispersión: también llamado gráfico de dispersión, es un tipo de
diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como
un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la
posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la
posición en el eje vertical.
7. Muestreo Estratificado: también conocida como estratificación, es una
herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene
afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento.
La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la
variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la
estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores
promedio y la variación en los diferentes estratos.” 33

33
Guevara, M. 2015. Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad. Recuperado de:
https://ingenieriasite.files.wordpress.com/2015/09/las-7-herramientas-bc3a1sicas-de-la-calidad.pdf
3.4 Aplicación del método de Deming
“Vamos a ver a continuación cómo aplicar el círculo de Deming en una empresa
paso a paso:
-Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se
pueden realizar varios métodos o usar varias herramientas lean manufacturing. Se
puede comenzar por la realización de cuestionarios por parte de operarios e
incluso visitas a la planta (gemba). Hay que conocer de primera mano la situación
real inicial.
-A partir de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de
mejora, y las herramientas a usar para conseguirlo, dentro de las herramientas
disponibles en Lean (5s, Jit…).
-Realización de muestra o piloto. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco
posible se trata de realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora
para evaluar el resultado, depurarlo y aplicarlo al resto de la empresa.
-Formación. Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el personal.
-Verificar las mejoras.
-Planificar el trabajo en el resto de líneas.” 34
“Errores en la forma de intentar resolver problemas: los problemas de calidad y
productividad que existen en las organizaciones generalmente son conocidos y se
han hecho intentos para corregirlos. Sin embargo, es frecuente que estos
conflictos permanezcan más o menos igual. Pareciera que los esfuerzos de
mejora o de corrección no dan resultado. La razón de esto se debe, en parte, a
forma en la que se tratan de enmendar los problemas, en la cual es frecuente caer
en alguno o varios de los siguientes errores:
• Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los
problemas. Con la corrección de los síntomas tal vez se obtienen beneficios a
corto plazo, pero el problema muy posiblemente se volverá a presentar, con lo
cual crece la presión. Además, la capacidad para dar soluciones de fondo se va
atrofiando. En estos casos, a veces el remedio es peor que la enfermedad,
• Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, ocurrencias y
regaños, no mediante un plan de solución sustentado en métodos y herramientas
de análisis. Esto hace que las soluciones sean las mismas de siempre, pero, como
dice Senge, el camino fácil lleva al mismo lugar,
• Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al
resolver un problema sí se logra una mejora real, ésta no se alcanza a percibir en

34
Herrera, C. 2019. El círculo de Deming. PDCA. Cómo aplicarlo en una empresa. Recuperado de:
https://leanmanufacturing10.com/el-circulo-de-deming-pdca-como-aplicarlo-en-una-empresa-ejemplos
la productividad, porque es una acción aislada, no es parte de un plan de mejoras
a lo largo y ancho de la organización,
• No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas
secundarios. No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto,
• Se cree que las soluciones son definitivas, hay un “enamoramiento de las
soluciones”, por lo que no se generan aprendizajes, se cae en el conformismo y no
se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el
problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible,
• No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el
resultado anterior. Por ello se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si
se están atacando las verdaderas causas. El hecho de no saber con objetividad el
impacto real de una solución en ocasiones lleva a que “los problemas de hoy son
las soluciones de ayer”,
• Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. Se cree que
éstos se deben a la falta de atención de los empleados, a la falta de recursos
económicos para aplicar soluciones tecnológicas, a la competencia desleal en el
mercado, a la falta de apoyo gubernamental, etc. Y aunque algunas de estas
causas existen, se olvida que buena parte de los problemas en una empresa se
deben a su cultura organizacional, los estilos de dirección inadecuados, los
métodos de trabajo, la capacitación, los criterios de compras, el Diseño de
productos y sistemas, así como a la manera de tomar decisiones.
Una forma de atender estos errores es conocer las estrategias y los métodos de la
calidad y la productividad, y promover que más equipos de mejora apliquen el ciclo
PHVA en la solución de problemas y en la ejecución de proyectos de mejora.
b) Etapas del Círculo de Deming:
Gutiérrez (2010), indica que cuando se reúne un equipo a resolver un problema,
antes de proponer soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con
información y seguir un método objetivo. De esta manera se estará haciendo
hábito de la planeación, el análisis y la reflexión, con lo que se estarán reduciendo
las acciones por reacción. En este sentido se propone que los equipos de calidad
siempre sigan los ocho pasos que a continuación se describirán:
• Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema. En este primer paso se
debe definir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma que se
entienda en qué consiste el problema, cómo y dónde se manifiesta, cómo afecta al
cliente y cómo influye en la calidad y la productividad. Además, se debe tener
clara la magnitud del problema: con qué frecuencia se presenta y cuánto cuesta.
Para averiguar todo esto, las herramientas básicas, como el diagrama de Pareto,
la hoja de verificación, el histograma, una carta de control o directamente las
quejas de un cliente interno o externo, son de gran utilidad. El resultado de este
primer paso es tener definido y delimitado, por escrito, el problema, así como el
objetivo que se persigue con el proyecto y una estimación de los beneficios
directos que se obtendrían con la solución del problema,
• Buscar todas las posibles causas. En este segundo paso, los miembros del
equipo deben buscar todas las posibles causas del problema, preguntándose al
menos cinco veces el porqué de éste. Es importante profundizar en las verdaderas
causas y no en los síntomas; además de poner énfasis en la variabilidad: cuándo
se da (horario, turno, departamento, máquinas), en qué parte del producto o el
proceso se presentan los defectos, en qué tipo de productos o procesos se da el
problema. Cuando éste se ha presentado en repetidas ocasiones, es
recomendable centrarse en el hecho general, no en el particular; por ejemplo, si el
problema es que un lote salió mal, y eso ocurre con frecuencia, entonces es mejor
preguntarse a profundidad por qué salen mal los lotes, no por qué salió mal un lote
en particular. Una herramienta de utilidad en esta actividad es la técnica de lluvia
de ideas y el diagrama de Ishikawa, para así considerar los diferentes puntos de
vista y no descartar de antemano ninguna posible causa,
• Investigar cuál es la causa o el factor más importante. Dentro de todos los
posibles factores y causas considerados en el paso anterior, es necesario
investigar cuál o cuáles se consideran más importantes. Para ello se puede
sintetizar la información relevante encontrada en el paso anterior y representarla
en un diagrama de Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas que se crean
más importantes. También es posible hacer un análisis con base en datos,
aplicando alguna herramienta como el diagrama de Pareto, la estratificación o el
diagrama de dispersión, o bien, se pueden tomar datos mediante una hoja de
verificación. Además, se debe investigar cómo se interrelacionan las posibles
causas, para así entender mejor la razón real del problema y el efecto que tendrá,
al solucionarlo, en otros procesos interdependientes. No hay que olvidar y perder
de vista el problema general,
• Considerar las medidas remedio para las causas más importantes. Al considerar
las medidas remedio se debe buscar que éstas eliminen las causas, de tal manera
que se esté previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo
acciones que sólo eliminen el problema de manera inmediata o temporal.
Respecto a las medidas remedio, es indispensable cuestionarse lo siguiente: su
necesidad, cuál es el objetivo, dónde se implementarán, cuánto tiempo llevará
establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo. También es necesario
analizar la forma en la que se evaluarán las soluciones propuestas y elaborar de
manera detallada el plan con el que se implementarán las medidas correctivas o
de mejora (secuencia, responsabilidades, modificaciones, etcétera). El equipo
debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos
secundarios). De ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales
efectos secundarios o considerar otro tipo de acciones. Estos cuatro primeros
pasos son en los que se divide la fase de planear en el ciclo PHVA, con lo que, a
estas alturas, aún no se ha hecho ninguna modificación, únicamente se ha estado
analizando la mejor manera de resolver el problema. Si el equipo requiere poner a
consideración de los directivos las medidas remedio, entonces, fundamentándose
en el ciclo PHVA y en los pasos anteriores, la reunión con los directivos debe
prepararse muy bien con los materiales apropiados, poniendo énfasis en la
importancia del problema y sus costos asociados.
• Poner en práctica las medidas remedio. Para llevar a cabo las medidas remedio
se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de
involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos
que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es
que las medidas remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de
ensayo, si esto fuera factible,
• Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas
remedio dieron resultado. Para ello es importante dejar funcionar el proceso un
tiempo suficiente, de tal forma que los cambios realizados se puedan reflejar y
luego, mediante una técnica estadística, comparar la situación antes y después de
las modificaciones. Si hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario
también evaluar el impacto directo de la solución, ya sea en términos monetarios o
sus equivalentes,
• Prevenir la recurrencia del problema. Si las soluciones dieron resultado se deben
generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del problema o
garantizar los avances logrados; para ello, hay que estandarizar las soluciones a
nivel proceso, los procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma
que el aprendizaje logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en las
responsabilidades. Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y
entrenar a los responsables de cumplirlas. Las herramientas estadísticas pueden
ser de mucha utilidad para establecer mecanismos o métodos de prevención y
monitoreo; por ejemplo, poner en práctica cartas de control, inspecciones
periódicas, hojas de verificación, supervisiones, etc. También conviene elaborar
una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se lograron con el plan de
mejora. Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho,
aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y, con base en esto, empezar
de nuevo desde el paso 1. Sobre todo, ver si en el paso 5 realmente se
implementaron las medidas tal y como se había previsto en el paso 4.
• Conclusión. En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento
seguido y planear el trabajo futuro. Para ello se puede elaborar una lista de los
problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse
para resolverlos. Los problemas más importantes se pueden considerar para la
solución de problema para reiniciar el ciclo. Además, es indispensable reflexionar
sobre todo lo hecho, documentarlo y aprender de ello, para que las acciones
futuras sean mejores y cuenten con un expediente o documento del cual partir. Si
el proyecto se considera exitoso, es recomendable presentarlo a directivos y a
otras áreas, tanto como una forma de reconocer a los miembros del equipo como
una manera de difundir el trabajo por la calidad y la productividad.” 35
“Las cuatro etapas que aplican el ciclo son las siguientes:
1.Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.
2.Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
3.Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos
esperados.
4.Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.
Otra forma de utilizar el ciclo de Deming es: Crear constancia en cumplir objetivos
a largo plazo A menudo concentrarse demasiado en los problemas del presente
impide dirigir los esfuerzos de mejora para solucionar los problemas del futuro.
¿Está la empresa enfocada a la obtención de beneficios rápidos o a la
consecución de objetivos a largo plazo? Adoptar la nueva filosofía de mejora
Japón ha creado una nueva situación económica. Nuestra tolerancia a los errores
que se producen en todos los aspectos de la industria debe invertirse. Ya no
podemos aceptar sin cuestionar los errores, los defectos, los materiales
deficientes o inadecuados para un fin determinado. La mano de obra mal formada
que tiene demasiado miedo de preguntar cuál es su trabajo, la mala supervisión, la
búsqueda de carrera de gestión que no se mantienen en una posición lo
suficientemente larga como para consolidar la situación actual por no hablar de
mejorarla. Cese la dependencia de las inspecciones de calidad El uso de la
inspección para mejorar la calidad es costoso, ineficaz y poco fiable No se puede
inspeccionar la calidad de un producto cuando ya es demasiado tarde. En la
mayoría de los casos, las medidas preventivas deberían sustituir a los controles de

35
Jiménez, L. 2010. Ciclo de Deming o mejora continua. Recuperado de: https://www.gestion.org/ciclo-de-deming-o-mejora-
continua/
calidad, reduciendo así las fábricas ocultas que producen chatarra y retrabajos y
que emplean a un número cada vez mayor de inspectores. Cese de concesiones
por el precio de compra únicamente El precio de compra más bajo no garantiza el
coste total mínimo. El precio de adquisición es un aspecto del coste total de un
artículo a lo largo de su ciclo de vida. Si las decisiones de compra se toman sin
medir la calidad del producto que se está evaluando, todo el sistema se desviará
hacia uno de bajo precio, baja calidad y altos costos subsiguientes. Si los
compradores obligan constantemente a sus proveedores a reducir el precio de sus
productos y cambian de proveedor en función del precio de un proyecto a otro, los
proveedores se verán obligados a recortar gastos.” 36

36
Sánchez, D. 2011. Aplicación del Ciclo Deming. Recuperado de: https://q-bo.org/que-es-el-ciclo-pdca-o-deming/
Método:
Un método es una serie de pasos sucesivos, conducen a una meta. El objetivo del
profesionista es llegar a tomar las decisiones y una teoría que permita generalizar
y resolver de la misma forma problemas semejantes en el futuro. Por ende, es
necesario que siga el método más apropiado a su problema, lo que equivale a
decir que debe seguir el camino que lo conduzca a su objetivo, es un medio que
se utiliza con el objetivo de lograr un fin de alguna clase.
Los métodos pueden ser modos, formas o maneras de realizar una actividad de
forma secuencial y organizada, a través de una serie de reglas o procedimientos
que guían como deber realizarse de manera correcta.
Método Analítico:
Es aquél que distingue las partes de un todo y procede a la revisión ordenada de
cada uno de sus elementos por separado. Analizar significa: Observar y penetrar
en cada una de las partes de un objeto que se considera como unidad.
Este método se utilizará para comprender cada una de las partes que forman
nuestra investigación y para el diagnóstico de problemas y la generación de
hipótesis que permiten resolverlos.
Método Sintético:
Consiste en reunir los diversos elementos que se habían analizado anteriormente.
En general la Síntesis y Análisis son dos fases complementarias. La síntesis es
indispensable en cuanto reunir todos aquellos elementos, y de este modo producir
nuevos juicios, criterios, tesis y argumentación con la finalidad de comprender toda
la esencia de lo que ya se conoce y poder interpretarlo con nuestras propias
palabras.
Este método se utilizará de tal forma que identifique todo aquello y abstraer las
partes más importantes de ello, creando una versión corta que pueda expresar la
información más importante sobre lo conocido del tema.
Método Inductivo o Lógico Inductivo:
La inducción va de lo particular a lo general. Empleamos el método inductivo
cuando de la observación de los hechos particulares obtenemos proposiciones
generales, o sea, es aquél que establece un principio general una vez realizado el
estudio y análisis de hechos y fenómenos en particular.
Este método se utilizará para repasar los datos, comprobar con hipótesis si dio
resultado y poder realizar una conclusión general.
DISCUSIÓN
UNIDAD 1. ANTECEDENTES DE LA MEJORA CONTINUA 1.1 ORIGEN DE LA
MEJORA CONTINUA.

Después de la segunda guerra mundial, Japón quedo devastado dejando a

millones de personas en la ruina y adicionalmente que la isla tenía pocos recursos
naturales, materia prima y otros elementos de vital importancia su industria era
muy deficiente al grado que los mismos japoneses no querían sus productos de
mala calidad, esto hasta 1949 cuando logran fundar la “JUSE”, que es la unión
japonesa de científicos e ingenieros, que se encarga de promover las ideas de
calidad en todo Japón. Todo esto origino la llegada de un experto en calidad el Dr.
Wiliam Edwards Deming ya que había desarrollado una metodología basada en
métodos estadísticos, dentro de esta destacaba el incorrecto pago por horas,
romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas de los
trabajadores. Deming daba cursos de 8 horas organizados por la JUSE y como
resultado de su visita se crea el premio Deming, en 1954 Deming es invitado por la
JUSE para que pudiera introducir en Japón la administración de control de calidad,
cabe mencionar que esa vez se fue la primera en la que se utilizó el CC dentro de
la administración, los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados y
adoptados en Japón como lo que denominaron la administración Kaizen el Kaizen
fue más introducido y definido por Masaki Imai en su libro “Kaizen” en el que
explica que el Kaizen además de ser una mejora continua es involucrar a todos los
que participan en la misma. (Artehorta, Y. 2010)
Partiendo desde la consolidación de la economía Japonesa se plantea una
interrogante en la cual se busca el gran éxito de la economía Japonesa y el cómo
fue que surge el Kaizen como una filosofía sinérgica, esta es abordada por todos
los perfiles en Japón integrando a todo individuo perteneciente a la causa,
hablamos de que el Kaizen tuvo origen en Japón por factores de pocos recursos,
grandes poblaciones y las ganas de competir con las potencias industriales de
occidente, este éxito se logró solo en la implementación de mejora continua sin
necesidad de tecnología compleja o grandes inversiones, con el constante cambio
en el mundo y su economía nos encontramos en un mundo que está rompiendo
con las barreras económicas y comerciales, esto nos lleva a un mundo globalizado
lo que origina en las empresas de grande, mediano y pequeño tamaño un entorno
cambiante a grandes velocidades, originando que todas las empresas e individuos
deben adaptarse y estar en constante capacitación (Gallegos, H.2007)
El Kaizen se remonta a los inicios del movimiento en Japón después de la
segunda guerra mundial en el resurgimiento de Japón, comenzando en una
empresa la “NIPPON TELEGRAPH AND TELEPHONE PUBLIC CORP” el inicio se
da con la integración del ingeniero en calidad Charles Protzman, junto a Sarasohn
elaboraron un curso para que los Japoneses trabajaran mejor y solucionaran los
problemas de la compañía y que en la aplicación del control de calidad, en 1949
la JUSE establece el grupo de control de calidad que se encargan de realizar
cursos sobre calidad, posterior mente Imasaki Imai lo plantea en su libro “KAZEN”
que nos explica como toma forma el Kaizen dejando un poco de lado el CC. Para
muchos gerentes no tienen conocimiento de que lo poseen y es muy elementar
tener el conocimiento del tema pues es la base de las empresas en Japón para
lograr su éxito. El Kaizen se sabe en el círculo de Deming como herramienta de
mejora continua y este círculo se llama PDCA. (Barraza, M.2008)
De acuerdo con los autores El Kaizen es originado en Japón por su situación en la
falta de recursos y espacio territorial orillando a su población a mantenerse en
continua superación teniendo en cuenta su ideología de mejora continua, pero
esto tuvo que haber tenido un origen y lo define muy bien, explicando cómo
después de la segunda guerra mundial Japón queda en ruinas lo cual da origen a
la creación de la JUSE en 1949 y con esto traer al año siguiente a un experto en
control de calidad que con su participación aportaría a la creación de la
administración Kaizen que remplaza a la inspección de calidad tradicional de
productos, también encontramos una controversia pues en el mismo texto dice
que el origen se remonta a la llegada del Ingeniero en Calidad Potzman quien
llega a implementar el CC a la “NIPPON TELEGRAPH AND TELEPHONE
PUNLIC CORP” con esto se interpreta que el Kaizen significa mejora continua
para bien y se basa en la constante obtención de metas a corto y largo plazo
cumpliendo soluciones y optimizaciones dentro de una empresa origen del Kaizen
se remonta en Japón después de la segunda guerra mundial teniendo un
precursor Potzman que integra el CC en una compañía Japonesa para luego ser
mejorada por Deming e integrando cursos para que los Japoneses pudieran
trabajar mejor y solucionar los problemas de la industria

1.2 CONCEPTO DE LA MEJORA CONTINUA.

El profesor Masaaki Imai definió su significado en 1989 y 1997 en sus dos libros,
en estos lo define como mejoramiento, no obstante, otros autores también han
tratado de definirlo de distinta manera. El profesor Masaaki Imai lo define en su
libro del 89 como una mejora no solo laboral o en el trabajo si no como un nivel de
superación a nivel personal, familiar y social como también que en el lugar donde
se lleve a cabo este método tienen que ser involucrados todos los que puedan
integrarse tanto gerentes, supervisores, empleados, hasta un conserje, esta
definición se puede entender como una derivación de los vocablos japoneses,
donde Kai significa cambio y zen para mejorar, otros autores lo comprenden de
manera diferente, puesto que ven a Kai como cualquier persona que tiene
ambición de superación representada por un árbol y el zen quedaría como el agua
que fortalece a las raíces y el cuerpo del árbol para bien, de esta manera el Kaizen
queda como un mejoramiento continuo en tu persona, esto será un gran avance
que dará una mejora en la empresa, reduciendo costos, aumentando la calidad y
manteniendo un ambiente óptimo para la producción. (Dávila, J. 2011)
Kaizen es la unión de dos vocablos japoneses que significan cambio para mejorar
y que involucran a alta directiva, gerentes, obreros Kaizen es cuestión de todos
por lo que nos define Masaaki Imai en su primer libro publicado en 1986 y luego su
traducción en 1989 y que nos habla de la implementación en procesos
productivos, cabe mencionar que Imai visito México y fue uno de los inicios del
Kaizen en México lamentablemente la atención solo estuvo en su recibimiento
puesto que el resto del tiempo pasó casi desapercibido, Bessant Caffyn sostiene
que el Kaizen es un proceso con mucha organización que se enfoca en el continuo
incremento de innovación , en cambio Gill(1996) hace ver que el gran éxito y
ventaja que tiene la economía japonesa se debe a lo que se denomina Kaizen.
(García, J. 2014)
Es una idea de superación en el ámbito familiar, social y laborar es tomar en
cuenta que la vida de cada individuo se debe mantener en constante mejora,
dirigido a una empresa su filosofía debe ser que no debe pasar ni un día sin hacer
una mejora, también va más allá de resolver problemas entre grupos si no también
que sea una mejora en todo el personal que participa en el proyecto, el Kaizen se
ve fomentado por las ganas de superación de cada individuo y que toda persona
puede contribuir para mejorar su ambiente en un entorno laboral, es de vital
importancia saber que el Kaizen no busca culpables de las fallas que puedan
existir, si no que más bien se concentra en prevenir algunas fallas que puedan
surgir a esto se le llama warusa Kaizen a esta categoría se les llama a aquellas
cosas o acciones que no fallan pero no están en su lugar y deben corregirse, el
Kaizen está compuesto y respaldado ´por distintas ramas que juntas hacen un
solo propósito tales como; control de calidad, círculos de calidad, actividades en
grupos pequeños, cooperación trabajadores- administración, entre otros. Estas
aportaciones pueden ser de mucha utilidad para gerentes de maquilas que desean
lograr metas a corto plazo o con poca inversión. (Foster, J. 2003)
De acuerdo con lo dicho el Kaizen es un método de superación, que con sus
vocablos Kai y Zen nos da un significado de cambio para bien, que se adentra en
la motivación personal para ser mejor y así contribuir en tu trabajo familia y
sociedad fomentando un ambiente de trabajo más sano, refuerza el significado de
los vocablos al igual que los autores nos hacen ver que el Kaizen va dirigido a
todos los perfiles involucrados y que desde los altos mandos hasta el puesto más
bajo debes estar motivado a ser mejor cada día pero que se ve más enfocado a la
industria este está conformado por otras pequeñas ramas que hacen una amplia
cooperación entre trabajadores y administración cabe mencionar que el Kaizen es
una herramienta que ha beneficiado a varias organizaciones para reducir las fallas
en la línea de producción.

1.3 IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA

EL Kaizen se pude tomar como como un impulso de todas las técnicas
administrativas que explica por qué las empresas no pueden ser las mismas
durante mucho tiempo, el Kaizen está orientado para las personas y dirigido a los
esfuerzos de la misma además de que el Kaizen está basado en la cultura de la
calidad total que tiene una mentalidad de satisfacción del cliente el principio en el
que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los
trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través
de pequeños aportes (Younque, J. 2002)
La competitividad que se enfrenta hoy en día requiere que todos dentro del
negocio se encuentren en constante cambio ya sea un área de trabajo o la
organización completa, esto fortalecerá la competitividad con la que la empresa se
enfrente al mercado actual, todo esto se puede ver desde una perspectiva que se
denomina Kaizen y esta representa una filosofía de constantes cambio lo cual
significa que no pasara un día sin que se realice una mejora por más pequeña que
parezca, para muchos esta filosofía aumenta el nivel de compromiso y disciplina
por parte de los empleados. (Gracia, J. 2014)
Para las empresas es de vital importancia mantenerse a la vanguardia, esto quiere
decir que el mejoramiento surgirá de una idea en busca de innovación y la
mayoría de las ideas tendrá el objetivo de involucrar a todos los perfiles y la
participación plena de los empleados uno de los puntos más críticos dentro de la
aplicación del Kaizen es la espera de resultados inmediatos, cuando el Kaizen es
una metodología que conlleva tiempo y paciencia, otro de los obstáculos que se
presentan es la falta de motivación o decisión propia de algunos participantes para
mejorar cada día. (Cruz, J.2007)
De acuerdo con los autores nos dicen que la mejora continua se necesita que
toda la empresa se vea involucrada en la metodología y que se vea una
integración de los empleados y estos aporten de tal manera que el mejoramiento
se vea reflejado en la competitividad de la empresa, también tienen una visión
para que una empresa salga a flote es necesario el compromiso de todos los
individuos y recalca que no deberá pasara más de un día sin que alguien haga
una mejora por más pequeña que parezca, además de que fomentara la cantidad
de compromiso y responsabilidad en todos los perfiles involucrados, al igual que
se reducen las fallas o algún problema y que hace que las organizaciones o
empresas se vallan mejorando tomando como referencia todo esto y planteado en
conjunto las ideas de se confirma que el Kaizen es cosa de todos, que la
metodología consiste en estar en constante cambio para poder mantenerse dentro
de la lucha de supervivencia en un mundo globalizado.

1.4 ALCANCE DE LA MEJORA CONTINUA

Uno de los alcances de la mejora continua es que las empresas puedan
mantenerse en constante cambio para superarse y al mismo tiempo estar dentro
de la competencia del mercado en un mundo globalizado, la mejora continua
también tiene alcances a nivel personal y social puesto que si un individuo lleva
cabo esta filosofía puede tener conciencia de que hay que estar en constante
mejora para poder ser un hombre de provecho y aporte social, se mantendrán con
esa ideología por mucho tiempo teniendo resultados a largo plazo. (Cruz, J. 2007)
El alcance económico por parte del Kaizen es tan importante que la sociedad
japonesa lo lleva a cabo desde los últimos 30 años y para hablarlo más
detalladamente el Kaizen tiene alcances como la reducción de inventarios,
disminución de cantidad de accidentes, importante baja en los niveles de fallas o
errores, mejoramiento en el tiempo de respuesta como también aumenta los
beneficios y rentabilidad haciendo un trabajo más provechoso y lucrativo, también
es de importancia la manera en que se puede acoplar a un cambio brusco en el
mercado y con la correcta aplicación se pueden alcanzar resultados en un
incremento del 5 % mínimo mensual de productividad en cualquier área seis
semanas después de su implementación. (Younque, J. 2002)

Para poder obtener resultados por parte del Kaizen es necesario implementarlo de
manera adecuada, la correcta implementación puede llevase a cabo en áreas
como Reingeniería de procesos Aumento de ahorros Disminución de tiempos
muertos Eliminar el excedente de recurso humano Mayor productividad
Disminución de merma de papelería Control Interno eficiente Equipo tecnológico e
instalaciones adecuadas Mejora en el servicio al cliente Integración del personal
administrativo Nueva cultura en los empleados. (gallegos, H. 2007)
De acuerdo con los autores la planeación el Kaizen tiene un alcance más allá de
lo laboral teniendo un mejoramiento en el individuo como persona, al mismo
tiempo poder tener una mejora en el ámbito social, por ende un lugar más
armonioso para poder trabajar, nos complemente que para la economía japonesa
fue de gran de ayuda ya que tiene efectos muy buenos como la reducción de
costos, reducción de inventarios, disminución de cantidad de accidentes,
importante baja en los niveles de fallas o errores esto claramente el crecimiento
de la economía planteándonos que con la correcta implementación se podrá
incrementar un 5 % mínimo de productividad, en cambio habla de una mejora más
directa a una empresa planteando alcances en hacer más lucrativo el negocio.

UNIDAD 2 MEJORA CONTINUA

2.1. Principios de Mejora Continua
Keep It Simple, KIS: la simplicidad debe ser mantenida como un objetivo clave del
diseño, y cualquier complejidad innecesaria debe ser evitada. GIGO (Garbage In,
Garbage Out): la calidad de la producción está determinada por la calidad de la
entrada. Trust but Verify: Mientras que las auditorías del sistema verifican la
conformidad o el cumplimiento del sistema de gestión, las auditorías de productos
y procesos se centran en la verificación de métodos específicos y características
del producto o servicio Trabajo en equipo: Aunque los individuos pueden (y lo
hacen) tener éxitos de mejora continua, el entorno del equipo es ideal para lograr
los máximos logros. Método de las 5S: Implica observar, analizar, colaborar y
buscar desperdicios y también implica la práctica de eliminar desperdicios. 5
términos: Ordenar: Clasifica los materiales. Poner en orden: Asegúrate de que
todos los artículos estén organizados y que cada artículo tenga un lugar
designado. Brillar: Esfuerzos proactivos para mantener las áreas de trabajo limpias
y ordenadas para garantizar un trabajo con un propósito específico. Estandarizar:
Crea un conjunto de estándares para la organización y los procesos. En esencia,
aquí es donde coges las primeras tres S y estableces reglas sobre cómo y cuándo
se realizarán estas tareas. Sostener: Mantener nuevas prácticas y realizar
auditorías para mantener la disciplina. (Semirano, M. 2020)
Propuesta e implantación de acciones de mejora: Tras estudiar y conocer el
problema hay que idear, proponer, seleccionar e implantar las medidas más
apropiadas para corregirlo o mejorar su situación de partida. En la mayoría de las
ocasiones la puesta en marcha de medidas nuevas va a tropezar con dificultades
de implantación (resistencia al cambio) más o menos previsibles. Dentro de la
estrategia de implantación de las acciones de mejora conviene estudiar de
antemano en qué van a consistir estas dificultades y cuál es la mejor forma de
prevenirlas y vencerlas para tener preparados mecanismos de contrapeso que
faciliten el logro de lo que queremos poner en marcha. Reevaluación: Pasado
algún tiempo desde que hemos implantado las acciones de mejora hay que volver
a evaluar la situación para comprobar si realmente hemos conseguido cambiar
algo. En este proceso de reevaluación es posible descubrir que algo no está
funcionando como habíamos previsto inicialmente y podemos corregirlo para tratar
de conseguir lo que nos habíamos propuesto. Tras esta fase de reevaluación el
círculo se cerraría entrando el problema con su nueva dimensión a competir otra
vez en la fase de selección con el resto de problemas que hemos ido detectando.
(Garcia,J & Barrasa, J.2009)
La administración de calidad total requiere del proceso constante denominado.
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre se
busca afirma Deming (2008). La base de las operaciones que son mejorables
parte del desarrollo de un conjunto de acciones que son sujeto de medición y
diagnóstico permanente, esta serie sistemática de acciones dirigidas a esta serie
sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo se denomina proceso de
que la optimización de procesos conduce al camino de la calidad, que como lo
menciona Juran, es “la ausencia de deficiencias. En la actualidad, el concepto de
mejoramiento continuo ha sido adoptado por un gran número de empresas dentro
de su política de calidad La idea de la mejora continua invita a que cada día
seamos mejores, Pero. Representa un esfuerzo por aplicar prácticas efectivas en
cada área de la organización y trasciende a lo que se entrega a los clientes. Así
mismo, las organizaciones deben analizar la efectividad de los procesos utilizados,
de manera tal que si existe alguna desviación pueda corregirse o mejorarse. El
mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas tienen de
menor resistencia y el cual sostienen que es la forma más segura de fracasar en la
empresa. (Alarcón, J.2017)
En conclusión, lo mencionado de los autores (Semirrano, M.2020), (Garcia,J &
Barrasa, J.2009) y (Alarcón, J.2017) , la simplicidad debe ser mantenida como un
objetivo clave del diseño, y cualquier complejidad innecesaria debe ser evitada,
pero a una Propuesta e implantación de acciones de mejora: Tras estudiar y
conocer el problema hay que idear, proponer, seleccionar e implantar las medidas
más apropiadas para corregirlo o mejorar su situación de partida. Pero con
mejoramiento incremental para ver si sostiene una forma segura de fracasar en la
empresa

2.2. Características de Mejora Continua

El mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas tienen
de menor resistencia y el cual sostienen que es la forma más segura. Él
crecimiento y desarrollo lleva implícito la identidad de todos los procesos y el
estudio detallado de cada paso concebido. Por lo tanto, este proceso es la forma
más efectiva para mejorar la calidad y eficiencia de las organizaciones. En este
sentido las empresas, implementan sistemas de gestión de la calidad y normas
ISO. Algunas de las herramientas usadas incluyen el estudio de satisfacción de los
clientes, algunas acciones preventivas y correctivas para todo el proceso. Hay que
destacar que la base del éxito de dicho proceso de mejoramiento es el establecer
adecuadamente las políticas de calidad, definir con claridad y precisión las
características de los productos o servicios que sean ofrecidos a los clientes, lo
que se espera de los trabajadores, entre otras medidas. En general esta política
amerita del compromiso de todas las áreas de la organización. Se lleva a cabo
mediante el seguimiento y la medición de cada proceso y los resultados obtenidos
respecto a las metas, objetivos, políticas y requisitos del producto. Es importante
que la información aquí obtenida sea transmitida a fin de realizar los cambios que
fuesen necesario llevar a cabo. (Alarcón, J.2017)

Debe ser continuo y progresivo. Debe incorporar todas las actividades realizadas
en la empresa en todos los niveles. Implica inversión, bien sea en tecnología de
avanzada, maquinaria y equipos más eficientes, el mejoramiento del servicio a
clientes, capacitación continua del recurso humano, investigación y desarrollo. Los
empleados deben tener los conocimientos necesarios para entender las
exigencias del cliente, y de esta manera lograr ofrecer excelentes productos o
servicios. Contempla las necesidades, gustos y requerimientos del cliente, quien
constituye la fuerza que impulsa hacia la mejora. Involucra mejoría permanente de
toda la organización, desde el gerente, hasta los trabajadores de los niveles más
bajos. La mejora continua de dicho proceso depende del involucramiento y
compromiso del personal, individualmente o como integrante del equipo del
departamento o área, el empleado debe estar animado y motivado además de
comprometido en el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización. La
empresa que implanta el proceso de mejora, acepta retos, desafíos y está abierta
al cambio. Involucra un análisis del proceso que permitirá descubrir oportunidades
de mejora y desarrollar un plan sistemático de mejora de calidad. Recluye la
retroalimentación incesante entre el productor y el cliente, entre el productor y sus
proveedores eh incluye mediciones en las diferentes etapas del proceso.
(Riquelme, M. 2020)
Debe ser un proceso continuo, progresivo y sin fin, ya que es más un estado de
búsqueda (de perfección) que una meta en sí. Aunque en sus orígenes se creó
para la manufactura de productos y entrega de servicios, actualmente se está
incorporando en todas las actividades realizadas y en todos los niveles. Involucra
a toda la organización, desde los altos mando y gerentes, hasta los empleados del
nivel operativo. Requiere del ánimo, motivación y compromiso de todos los
involucrados, esto permite que se cumplan fácilmente las metas y objetivos de la
organización. Debe contemplar la mayoría de las necesidades, gustos y
requerimientos del cliente. Necesita que los empleados cuenten con el
conocimiento de las características esperadas de los productos y servicios que se
ofrecen, así como de lo que se espera de su trabajo, para que entiendan en toda
su dimensión las exigencias del cliente. La empresa que implanta el proceso de
mejora debe aceptar los retos y desafíos que implica un proceso de mejora
continua, tener flexibilidad y estar abierta a realizar los cambios necesarios.
Implica una inversión no sólo de recursos humanos (capacitación constante,
investigación y desarrollo de nuevas metodologías) sino también de tecnología
avanzada e infraestructura más eficiente. Los ciudadanos cada día demandan a la
Administración servicios de mayor calidad. Estas demandas de los ciudadanos no
son nuevas, pero las críticas por la baja calidad de los servicios que presta la
Administración son cada día más frecuentes y, por tanto, la necesidad de cambio
se hace más apremiante. Esto obliga a la Administración entregar a los
ciudadanos servicios de calidad, adaptados a sus necesidades y expectativas La
necesidad de medir la satisfacción del cliente con los productos y servicios que se
le entregan. La satisfacción del cliente se puede definir como la relación o la
diferencia. (Peréz, Y.2015)
En conclusión, de los 3 autores, las características de la mejora continua Debe ser
un proceso progresivo y sin fin, ya que es más un estado de búsqueda, procesos
de producción y calidad, así como eliminar residuos u operaciones innecesarias
siempre enfocándose en el trabajador a quien se le motiva y se le dan roles para
poder superar los obstáculos que le impiden desarrollarse plenamente en su área
laboral.
2.3 Función de Mejora Continua
La mejora continua comprende tanto una filosofía como un sistema destinado a
mejorar día a día el quehacer en materia: de niveles de calidad, productividad,
costos, niveles de satisfacción, niveles de seguridad, tiempos totales de los
diversos ciclos, tiempos de respuesta y grado de fiabilidad de los procesos. La
mejora continua es un proceso basado en el trabajo en equipo y orientado a la
acción, que promulga que el camino de mejora hacia la perfección es propiedad y
debe ser conducido por todos los individuos de la organización (Kaizen, 1986).
Implica, tanto la implantación de un sistema como el aprendizaje continuo de la
organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa
de todas las personas. Diversas son las definiciones recogidas en la bibliografía
consultada: Deming (1989) refiere que la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante que será llamado mejoramiento continuo, donde
la perfección nunca se logra, pero siempre se busca. Para Harrington (1993)
mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable; qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso. La mejora continua resulta por consiguiente una
filosofía o enfoque de gestión que debe tener en cuenta toda organización, sea
empresarial o no empresarial. En consecuencia, toda estrategia para incrementar
la calidad. (Alarcón, J.2017)
Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por
las que el cliente está dispuesto a pagar. Por ejemplo, en procesos industriales
serán aquellas operaciones de transformación que se realizan directamente sobre
el producto. Y ¿quién añade valor al producto?, pues en procesos fabriles serían
los equipos de producción, en un laboratorio serían los técnicos de laboratorio, en
un departamento comercial serían los equipos de ventas. Resumiendo, los que
añaden valor se identifican como los usuarios/ejecutores de los procesos objeto de
mejora. Entonces, si los que añaden valor al producto/proceso cada vez tienen
menos problemas, cada vez seremos más competitivos. Por tanto, necesitamos
conocer cuáles son esos problemas. Un Sistema de Mejora Continua canaliza
dichos problemas para que sean resueltos por la Organización de manera
sostenible en el tiempo. De ahí que entendamos la Mejora Continua como un
modelo de gestión que, de forma permanente y sostenible en el tiempo, permitirá a
la organización eliminar las operaciones que no agregan valor a sus procesos. La
metodología de implantación de la Mejora Continua de Progresa es altamente
eficiente y viene respaldada por el éxito de numerosas implantaciones en
diferentes entornos y por los muchos años de experiencia acumulada de los
consultores integrantes de nuestro equipo. (Guzmán, C.2010)
Planear: Antes de realizar cualquiera de las acciones diarias o especificas debe
existir siempre un pronóstico, una expectativa, un antecedente o un plan contra el
cual comparar el desempeño durante la realización. Hacer: Llevara a cabo todo lo
que se planea es de vital importancia para validar la efectividad de lo planeado
con los resultados. Si algo de lo que se planeó se deja de hacer y los resultados
obtenidos no son los que se buscaban, no se sabrá con seguridad si fue debido a
lo que se dejó de hacer o porque la estrategia desde un principio fue errónea.
Revisar: La comparación del desempeño real de la organización con la
expectativa, antecedente o plan preestablecido es básica para asegurar la
actividad del mismo. Corregir: En caso de que la revisión de los resultados
intermedios muestre que es necesario hacer modificaciones a la estrategia, éstas
deberán realizarse inmediatamente para no entorpecer el avance de las
actividades de los demás miembros del equipo, o los programas de acción de los
demás departamentos de áreas. La solución de la los resultados obtenidos al
aplicar cada una de estas etapas, uno de ellos la satisfacción del cliente, así como
el desempeño y la efectividad del proceso educativo, administrativo y financiero. Y
lo que no podría faltar la tecnología como uno de los factores también de suma
importancia para la complementación de la mejora continua, otro de los aspectos
que se describe es la implementación siendo la más importante dentro del
proyecto de la mejora. (Ornelas, T. 2015)
Se concluye en que las partes de aplicación del Kaizen para la mejora continua
son en cualquier área de una empresa en la que exista algún problema ya sea de
manufactura, producción o calidad puesto que la mejora continua está diseñada
para su aplicación fácil y sencilla en el área que se necesite, agregando que los
dos mencionan los espacios de trabajo confortables para los empleados.
2.4 Objetivos y requisitos para la Mejora Continua
Orientación hacia el cliente del servicio (ciudadano o usuario interno) Las
Organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectativas. Esto significa que las necesidades y expectativas de los
ciudadanos son el principio fundamental alrededor del cual se define el interés
público y se articula la planificación y prestación del servicio. Liderazgo, la mejora
continua de los servicios y el incremento constante de la satisfacción de los
clientes, debe ser una prioridad de la alta dirección (política y administrativa). Para
tener éxito en las iniciativas que se tomen en los planes de mejora continua.
Participación del personal, el personal, a todos los niveles, es la esencia de una
Organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la misma. La contratación, la participación, el aprendizaje
constante, la innovación, la delegación de funciones, el reconocimiento del mérito
y las recompensas por los progresos alcanzados en el incremento de la
satisfacción de los clientes, son aspectos esenciales para que los empleados
puedan desarrollar todo su potencial. Adoptar un planteamiento de Gestión por
Procesos, un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un Proceso, todos los
productos y servicios proporcionados a los clientes por una Organización son el
resultado de la ejecución de uno o varios procesos. (Merino, V. 2010)
La Mejora Continua se centra en eliminar los desperdicios (actividades
innecesarias) y las operaciones que no le añaden valor al producto o a los
procesos. Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son
aquellas por las que el cliente está dispuesto a pagar. Por ejemplo, en procesos
industriales serán aquellas operaciones de transformación que se realizan
directamente sobre el producto. Y ¿quién añade valor al producto?, pues en
procesos fabriles serían los equipos de producción, en un laboratorio serían los
técnicos de laboratorio, en un departamento comercial serían los equipos de
ventas. Resumiendo, los que añaden valor se identifican como los
usuarios/ejecutores de los procesos objeto de mejora. Entonces, si los que añaden
valor al producto/proceso cada vez tienen menos problemas, cada vez seremos
más competitivos. El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada
puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos
siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar.
La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante
evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto
a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. El esfuerzo de
mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a través del cual identificamos un área
de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los
resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o
para proponer otra meta más retadora. (Aguirre, R.2014)
Hay cuatro factores que son esenciales para los programas exitosos de mejora
continua:
Liderazgo: El apoyo del equipo de liderazgo de una organización generalmente se
cita como el factor número uno para el éxito de una iniciativa de mejora continua.
Los líderes deben exhibir comportamientos que no solo demuestren apoyo a la
iniciativa sino también los comportamientos que desean que todos los empleados
emulen. Si no hay un soporte adecuado para implementar un programa de mejora
continua, entonces el equipo encargado de implementarlo estará operando en lo
que será, en efecto, una serie de esfuerzos aislados. Enfoque basado en la
prevención y no en la solución: Ningún individuo, equipo o compañía puede
implementar cambios si no tienen el tiempo o la capacidad mental para hacerlo. El
problema es que a menudo son los mismos problemas que deben solucionarse los
que están creando una serie de “incidentes” que constantemente distraen a los
gerentes de resolver la causa raíz de sus problemas. Peor aún, algunas culturas
de la compañía celebran y recompensan a aquellos empleados y gerentes que
solucionan la mayoría de los incidentes, lo que elimina los incentivos para prevenir
esos incidentes. Constancia: Este enfoque implacable e inquebrantable en la
mejora es fundamental para mantener las mejoras del proceso a largo plazo. Los
cambios deben mantener el impulso para garantizar que no se olviden y no se
detengan por fatiga o resistencia. (Semirrano, M.2020)
Debe de seguir todo un proceso de pasos y se debe de implementar en cualquier
empresa ya que es de gran utilidad para mejorar en cualquier momento, se puede
notar que están de acuerdo en que este enfoque implacable e inquebrantable en
la mejora es fundamental para mantener las mejoras del proceso a largo plazo y
pueden dar un gran avance para que los resultados sean los que llenen las
expectativas de mejora continua
UNIDAD 3 MEJORA CONTINUA Y CICLO DEMING
3.1 Ciclo de Deming
Es una técnica sistemática de un ciclo de mejora continua, basado en 4 fases,
donde cada una de ellas es parte fundamental para iniciar la siguiente. A este ciclo
de Deming también se le conoce como ciclo PDCA debido a que cada una de las
cuatro fases son palabras en inglés (Plan, Do, Check, Act) que traducidas al
español significan: Planear, Hacer, Verificar y Controlar. Planificar (Plan): En esta
etapa, es importante realizar la búsqueda de las actividades susceptibles de
mejora, se deben establecen los objetivos a alcanzar. Hacer (Do): Una vez que
hayas detallado las actividades que deben llevarte a cumplir los objetivos. Se
deberá implementar el plan definido, siguiendo las directrices que hayas
establecido en la fase uno. Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se
comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u objetivos que se
marcaron en la primera fase. Controlar (Act): Se utilizan herramientas de control
como El Diagrama de Pareto, Check lists, Diagrama de correlación, etc.) Para
evitar subjetividades, es importante definir previamente cuáles van a ser las
herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.
(Rodríguez, J. 2019.)
El Círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las
decisiones se toman científicamente, y no con base a apreciaciones. El Circulo de
Deming se transforma en un proceso de mejora continua en la medida en que se
utilice de forma sistemática: una vez logrados los objetivos del primer esfuerzo, se
establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas
veces será necesario, hasta resolver la problemática deseada. Este proceso
puede compararse, en forma analógica, con una rueda que va moviéndose en un
plano inclinado desde un punto X a otro punto Y, en un nivel superior. Según el
grado en que se use el Círculo de Calidad, la rueda lleva una inercia que le
permite ir subiendo. En el momento en que se deje de utilizar, puede quedarse en
la última posición lograda, siempre y cuando los proyectos implementados hayan
sido debidamente estandarizados y documentados; o en su defecto, el Circulo
retrocederá se perderán las mejoras utilizadas. Por último, tras comparar el
resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es el momento de realizar
acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de
mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias
adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas. En el
caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla. (Barrios,
M.2015)

De este modo, lo primero que tendrán que hacer tus empleados será trabajar
concienzudamente en la planificación, lo que exigirá que se lleven a cabo distintos
tipos de acciones como, por ejemplo, un análisis de mercado, un brainstorming o
diagramas, entre otros. Recuerda que la motivación es imprescindible y que,
aunque esto pueda parecer abrumador a tu equipo, esta fase va a asentar los
cimientos sobre los que se elaborarán los sistemas de calidad. Del mismo modo,
la tercera fase también será algo tediosa, así que tendrás que animar a los
miembros de tu plantilla, ya que deberán elaborar mucha documentación y
analizarla mediante diagramas de Ishikawa y Pareto, listas de control y otras
herramientas de evaluación. La última fase exigirá a tus empleados ser más
creativos y trabajar en equipo. Por eso, las dinámicas de grupo serán
imprescindibles. En este sentido, puedes organizar actividades de team building
para garantizar el éxito de tus trabajadores. Asimismo, promover el Design
Thinking es también una opción muy acertada. La implementación del Círculo de
Deming en tu empresa puede ser de enorme utilidad. No obstante, dado que
requiere un esfuerzo, debes concienciar a tus empleados acerca de su
importancia y hacerles saber que su implantación tendrá consecuencias muy
positivas para la empresa. (Méndez, A.2018)
Usando los 4 métodos del ciclo Deming pueden aplicar en diferentes niveles de
proceso, ya sea en el nivel de empresas, operaciones y procesos son las que
permiten medir el consumo de procesos en las diferentes operaciones, estas
enlazan las medidas de los resultados, identificando las diversas dificultades
planteando límites y dando a soluciones para efectuar su proceso de medición,
análisis, mejora y control en la parámetros se plasman las variabilidades de
distribución y así sacar una estadística de sus múltiplos mejores resultados y
cambios.
3.2 Los principios de Deming
Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios: Más que
producción en serie lo que se necesita en la sección es innovar el proceso en base
a la investigación de nuevas técnicas de procesos, mejora constante y
mantenimiento de las mismas Adoptar una nueva filosofía: Para lograrlo se deben
de romper los paradigmas actuales y replantear los procesos que se basan en la
burocracia gubernamental donde el servicio al afiliado se encuentra en último lugar
y por ello el proceso es engorroso, complicado y con poca secuencia entre la
Sección de Historial Salarial y las dependencias relacionadas. La Gerencia y
Subgerencia de Prestaciones Pecuniarias y el personal de la Sección deben de
adoptar esta filosofía como propia para lograr el compromiso necesario para la
aplicación de la Calidad Total No depender más de la inspección masiva: En la
Sección de Historial Salarial se tiene el sistema de inspeccionar los informes
cuando se han terminado por parte de los operadores, este sistema según el
criterio de Deming paga a los empleados por realizar un trabajo deficiente y luego
corregirlos, actualmente se ha recurrido a aumentar el número de revisores del
proceso buscando mejorar la calidad, cuando la calidad se mejorará mejorando el
proceso y no reduciendo o aumentando la cantidad de revisores. Acabar con la
práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
En el presente caso no aplica para el estudio, ya que no se cuenta con una unidad
de compras dependiente de la sección. (Ponce, A.2014)

Hay 14 puntos para alcanzar la calidad total y son:

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: El objetivo de la
empresa es mantenerse en el negocio, crear empleo, tener ganancias y para
lograrlo necesita: Investigación, Innovación y mejora continua.
2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa: La filosofía de mejorar continuamente
se inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los niveles de la organización,
todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben tomar conciencia de sus
deberes y responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación. La
negatividad es inaceptable.
3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad
Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo:
El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso. Ordenar
a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y
servicios de baja Calidad.
5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios: La búsqueda de
mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de mejora con
principio y fin. Desde la gerencia hasta los trabajadores deben estar predispuestos
a focalizar puntos de mejora en planificación, producción y servicios.
6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores: La formación de
trabajadores, supervisores, directivo en sus respectivos procesos no acaba nunca.
Entre más preparados mejor hay menos errores.
7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización: Existe una
idea errónea sobre los supervisores ellos no están para ordenar, recriminar o
castigar. Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen
mejor su trabajo.
8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad: El miedo es un tremendo
generador de pérdidas económicas. Si un trabajador tiene miedo de preguntar
algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará. Hay que generar una
relación trabajador- supervisor, lleno de confianza.
9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos: Si los distintos
departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los objetivos de
uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente.
Hay que demostrarles que todos dependen de otro, y que juntos hay mejores
resultados.
10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad:
Anuncios, carteles, etc., crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni
Calidad y pueden generar rivalidades. Es más beneficioso dedicar los recursos de
esas campañas a analizar procesos o las necesidades de los clientes.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos: Un trabajador
presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en cuenta cómo afecta
a la empresa en términos de imagen, posicionamiento y calidad.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho: A las
personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo, hay que eliminar todo lo que
obstaculiza esos sentimientos: materiales y herramientas defectuosos, malos
supervisores, evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores de
mal ambiente y competiciones internas), etc. Nadie llega desmotivado a una
empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar por qué y
solucionarlo.
13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal: Se refiere al
desarrollo de competencias que contribuyan a involucrar al personal (a todos los
niveles) en la Cultura de la empresa, como trabajo en equipo, procesos
estadísticos y nuevas tecnologías.
14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación: Toda
la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un equipo
especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio. (Fernández, C. 2016)
14 PUNTOS DE DEMING PARA LA CALIDAD TOTAL
1. CONSTANCIA EN EL OBJETIVO DE MEJORA
Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir,
una meta estable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la
organización.
2. ADOPCIÓN GENERAL DE LA NUEVA FILOSOFÍA
Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone
la implicación de todos los sujetos involucrados.
3. ABANDONO DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN EN MASA
Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de
calidad en todo el proceso de producción.
4. NO BASAR EL NEGOCIO EN EL PRECIO
Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al
proveedor más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo
proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora
continua de la calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos,
servicios, planificación, gestión, dirección, etc.
6. FORMACIÓN EN ESTA MATERIA
La Formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de
los trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.
7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo
sus diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El
propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. ERRADICAR EL MIEDO A ACTUAR
Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o
preguntar, permitiendo trabajar de forma más eficaz.
9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en
el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. ELIMINAR LOS ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS DE CALIDAD
Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el
detrimento de la competitividad y calidad.
11. ELIMINAR LAS CUOTAS DE TRABAJO QUE FIJEN METAS U OBJETIVOS
NUMÉRICOS
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los
niveles de mando.
Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los
métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y
altos costes.
Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de
gerencia por objetivos.
12. ELIMINAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN AL PERSONAL SENTIRSE
ORGULLOSOS DE SU TRABAJO
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se
sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores
que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan.

Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que

sólo traen consigo nerviosismo y conflictos internos.
13. ESTIMULAR LA CAPACITACIÓN Y LA AUTOMEJORA
A través de la instauración de programas con estos objetivos.
14. TRANSFORMACIÓN
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando
conjuntamente para conseguir el cambio. (Diaz, D.2019)
Es un beneficio para las organizaciones, ya que se puede valorar la aplicación
durante el tiempo empleado, mediante los 14 puntos de Deming para la calidad
total a través de parámetros que simplifiquen su eficaz proceso, obteniendo así un
análisis, manteniendo los valores y requerimientos hacia los clientes u objetivos a
alcanzar; es una tendencia que hace prestar mejor la atención de datos que
confirmen sus conjeturas, manteniendo la imparcialidad por vía del procesamiento
y análisis mostrando los hechos y relaciones reales
3.3 Los 7 principios de Calidad
Las siete herramientas no son una metodología de solución de problemas. Son
instrumentos de análisis. Las herramientas son fáciles de usar y no se necesita
matemáticas avanzadas, por lo cual cualquier persona dentro de la empresa será
capaz de utilizarla, y gracias al análisis en un marco de mejora continua, dar
solución a los problemas. El poder de estas herramientas justamente radica en
que son fáciles de utilizar, no solamente los especialistas podrán dar soluciones,
sino involucra a todos para mejorar eficientemente. 1-Hoja de verificación para el
registro de datos. Es un recurso para registrar datos. Conforme ocurren eventos
de una categoría, se coloca una marca en la categoría. Dada una lista de eventos,
el usuario de la hoja de verificación marca la cantidad de ocasiones que ocurre un
evento. 2-Diagrama Pareto El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica
para clasificar las causas de un problema desde la más significativa hasta la
menos significativa. En 1950 el doctor Joseph M. Juran aplicó este principio. Este
enunciado se conoce también como los pocos vitales y los muchos triviales, o
también como la ley 80-20, que quiere decir, el 20% de las causas ocasionan el
80% de los fenómenos. Aunque no siempre es 80-20, el diagrama es un método
visual para identificar cuáles problemas son más significativos. Esta herramienta
es usada para encontrar las causas que generan los defectos de producción, de
esta manera podremos encontrar que ocasiona el fallo, y así atacarlo directamente
y lograr la calidad del producto. El uso de los diagramas de Pareto también limita
la tendencia de la gente a enfocarse en los problemas más recientes en lugar de
los más importantes. (Sánchez, S.2017)
Las siete herramientas básicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama
causal, el diagrama tiene en cuenta todos los aspectos que pueden haber llevado
a la ocurrencia del problema, de esa forma, al utilizarlo, las posibilidades de que
algún detalle sea olvidado disminuyen considerablemente.
2. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un
impreso con formato de tabla o diagrama, donde registras y compilas datos
mediante un método sencillo, que es la anotación de marcas.
3. Gráfico de Control: Una representación gráfica que permite observar la
evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación
fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.
4. Histograma: “es una representación gráfica de una variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. Los
histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que
en ciencias naturales y exactas”
5. Diagrama de Pareto: es una gráfica para organizar datos de forma que estos
queden en orden descendente, de izquierda a derecha, identificando los puntos
más primordiales primero y después los menos importantes.
6. Diagrama de Dispersión: según Ruiz Alvarado (2009) también llamado gráfico
de dispersión, es un diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas
para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que
determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado
por la posición en el eje vertical.
7. Muestreo Estratificado: “La estratificación contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando
así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos.”
(Ruiz, A. 2009)
Las siete herramientas básicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama
causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios.
2. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un
impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de
datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con
la actividad de quien realiza el registro.
3. Gráfico de Control: es una representación gráfica de los distintos valores que
toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la
evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación
fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones
4. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. Los
histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que
en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un
proceso
5. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha
6. Diagrama de Dispersión: también llamado gráfico de dispersión, es un tipo de
diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como
un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la
posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la
posición en el eje vertical.
7. Muestreo Estratificado: también conocida como estratificación, es una
herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene
afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento.
La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la
variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la
estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores
promedio y la variación en los diferentes estratos. (Guevara, M.2015)
Se puede ver que beneficio a la organización, porque se pudo emplear un método
con un conjunto de funciones que aseguraran el cambio mejorando las
operaciones y producción en el que se pudiera valorar que es eficazmente el
cambio en diversas operaciones tanto en los miembros, como en la organización
para una eficiente y satisfactoria producción, usando las 7 herramientas de
calidad.
3.4 Aplicación del Método de Deming
Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se
pueden realizar varios métodos o usar varias herramientas Se puede comenzar
por la realización de cuestionarios por parte de operarios e incluso visitas a la
planta. Lo que importa es conocer de primera mano la situación real inicial. A partir
de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de mejora, y las
herramientas a usar para conseguirlo, son la mejora continua. -Realización de
nuestra idea. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco posible se hace
una pequeña prueba en la aplicación de la mejora para evaluar el resultado,
depurarlo y aplicarlo al resto de la empresa. -Formación. Una vez realizada la
mejora hay que aplicarlo a todo el personal. -Verificar las mejoras. Identificar que
tan bien funcionan y si eliminaron el problema -Planificar el trabajo en el resto de
líneas. Idear formas de integrarlo a todas las líneas de producción. (Herrera, C.
2019)
Errores en la forma de intentar resolver problemas:
los problemas de calidad y productividad que existen en las organizaciones
generalmente son conocidos y se han hecho intentos para corregirlos. Sin
embargo, es frecuente que estos conflictos permanezcan más o menos igual.
Pareciera que los esfuerzos de mejora o de corrección no dan resultado. La razón
de esto se debe, en parte, a forma en la que se tratan de enmendar los problemas,
en la cual es frecuente caer en alguno o varios de los siguientes errores:
• Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los
problemas. Con la corrección de los síntomas tal vez se obtienen beneficios a
corto plazo, pero el problema muy posiblemente se volverá a presentar, con lo
cual crece la presión. Además, la capacidad para dar soluciones de fondo se va
atrofiando. En estos casos, a veces el remedio es peor que la enfermedad,
• Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, ocurrencias y
regaños, no mediante un plan de solución sustentado en métodos y herramientas
de análisis. Esto hace que las soluciones sean las mismas de siempre, pero, como
dice Senge, el camino fácil lleva al mismo lugar.
• Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al
resolver un problema sí se logra una mejora real, ésta no se alcanza a percibir en
la productividad, porque es una acción aislada, no es parte de un plan de mejoras
a lo largo y ancho de la organización.
• No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas
secundarios. No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.
• Se cree que las soluciones son definitivas, hay un “enamoramiento de las
soluciones”, por lo que no se generan aprendizajes, se cae en el conformismo y no
se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el
problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.
• No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el
resultado anterior. Por ello se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si
se están atacando las verdaderas causas. El hecho de no saber con objetividad el
impacto real de una solución en ocasiones lleva a que “los problemas de hoy son
las soluciones de ayer”.
• Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. Se cree que
éstos se deben a la falta de atención de los empleados, a la falta de recursos
económicos para aplicar soluciones tecnológicas, a la competencia desleal en el
mercado, a la falta de apoyo gubernamental, etc. Y aunque algunas de estas
causas existen, se olvida que buena parte de los problemas en una empresa se
deben a su cultura organizacional, los estilos de dirección inadecuados, los
métodos de trabajo, la capacitación, los criterios de compras, el Diseño de
productos y sistemas, así como a la manera de tomar decisiones. (Jiménez,
L.2010)
Las cuatro etapas que aplican el ciclo son las siguientes:
1.Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.
2.Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos
esperados.
4.Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar. Otra forma de utilizar el ciclo de Deming es: Crear constancia en cumplir
objetivos a largo plazo A menudo concentrarse demasiado en los problemas del
presente impide dirigir los esfuerzos de mejora para solucionar los problemas del
futuro. (Sánchez, D.2011)
De acuerdo con lo dicho en los apartados, gracias a las fases de esta metodología
se pueden obtener diversos satisfactorios resultados por el proceso que se
emplea, mediante un orden y limpieza, identificando el objetivo de lo que se quiere
mejorar reduciendo defectos, midiendo, analizando, mejorando, controlando, las
variables. El seguir el correspondiente y sabio proceso de esta metodología hace
consideración de toda la organización y de las diversas funciones u operaciones
que realiza, tanto a las altas direcciones, como a la producción y control, para
alcanzar la requerida calidad y resolución de problemas, para así brindar grandes
cambios que transformen cambios a la empresas u organización.
UNIDAD 4 BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
4.1 Optimización de procesos
La optimización de datos está en función de un conjunto de conocimientos previos
a una síntesis de una clasificación y un análisis, haciendo el análisis de datos se
logra encontrar una relación entre una cosa y otra para así lograr darle una
solución, se deben de conocer perfectamente los problemas que se asocian
claramente con cualquier dato, la optimización y análisis de datos tiene orígenes a
las contribuciones de K. Pearson y M.G. Kendall, el enfoque de esta técnica está
en tener una visión de la información estadística se plantea que cuando se realiza
una optimización y análisis de datos se busca generar eficacia en los procesos, se
seleccionara un método de trabajo y dependiendo de eso se desarrollara una
estrategia para implementar alguna idea en cuanto a la relación del producto o
servicio, añadiendo que se deben de hacer programas de innovación abierta.
Existen varias técnicas para buscar y analizar información. La recolección de
datos y el análisis se hace con el fin de determinar cuál es el problema y cuáles
son las causas que lo generan, para posteriormente lograr darle una solución, el
proceso de optimización y análisis de datos no es complejo y se pueden utilizar
recursos gráficos como apoyo para que resulte aún más fácil el análisis de toda la
información, todos los recursos que se utilizan son realmente útiles y no generan
costo. La mejora continua en la optimización de procesos en una organización, da
mejora a la optimización del proceso – servicio para obtener así beneficios en
diversos aspectos como el cumplimiento de las metas u objetivos, satisfaciendo a
los usuarios, tiene alta demanda de producción, son todos aquellos resultados de
los cuales se basan en beneficios a la población, garantizando la rentabilidad
social, de este modo; se caracteriza para obtener los mejores resultados para la
empresa, de esta manera beneficia dentro de una empresa para saber si existen
mejoras o no para eliminar o minimizar los obstáculos que se presenten tanto a los
clientes como a los usuarios; considero que es muy efectiva la aplicación de este
ya que ante la problemática en la producción de una empresa se le podrá dar la
solución mediante la búsqueda de alternativas y más que nada empleando la
optimización en el trabajo para garantizar calidad, reduciendo el número de
variantes que causen dificultades en la organización de mejorar y elevar mejores
resultados estadísticos, gracias a su aplicación puede ser de lo consiguiente
derivar del éxito. (Sánchez, D.2016)
Los procesos productivos han venido experimentando un avance considerable
desde hace algunas décadas. La investigación de operaciones se ha convertido
en una herramienta muy utilizada en las empresas debido a las características que
presenta y al apoyo matemático que emplea. Diversos son los factores que hacen
que los procesos productivos se desenvuelvan rápidamente y que llevan a las
industrias a optimizarlos; entre estos se incluyen el aumento de la demanda de
productos, la fuerte competencia caracterizada por la elevada variabilidad de los
precios, las restricciones de productos, los elevados costos de producción, la
escasez de recursos naturales, entre otros. Es necesario aclarar que la
optimización de procesos no implica que la compañía vaya a operar utilizando su
capacidad máxima, sino en el punto que genere la mayor utilidad posible. Por ello,
se están estudiando y consolidando sofisticados métodos y estrategias de
optimización, control y automatización de procesos que buscan explotar el máximo
potencial de las unidades involucradas. Es sabido que la mayoría de las empresas
petroleras y petroquímicas utilizan herramientas de optimización, lo cual se debe a
su elevada escala de producción, la gran cantidad de productos generados y un
alto consumo de energía. Esto provoca que pequeñas mejoras en la eficiencia de
los procesos se traduzcan en ganancias económicas significativas para la
organización. La obtención de mejores resultados económicos depende, en gran
medida, de tomar las decisiones correctas en el momento adecuado; por ello, las
herramientas de optimización se utilizan normalmente en diferentes niveles
jerárquicos. (Pérez, G.2000)
. Lo más probable es que si esta revisión se hace a la luz de un problema grave de
flujo de efectivo y/o rentabilidad, se pueda caer en alguno o algunos de los
siguientes errores debido a la premura por obtener un beneficio inmediato.
1. No tomar en cuenta los requerimientos de los clientes, incluso, no tener bien
identificados a los clientes: Es necesario evitar pensar que todos sus clientes son
iguales y que todos tienen los mismos requerimientos o necesidades.
2. Suponer que la optimización es un proceso exclusivo de un área de la empresa:
Es importante tener muy claro que una optimización en la cadena de suministro
tiene impacto directo sobre la rentabilidad de la empresa
3. Suponer que la optimización es solo un proceso interno de la empresa (no es
necesaria una visión holística): De la misma manera que en el punto anterior, es
imprescindible tener una visión integradora no solo a nivel interno, si no con tus
socios comerciales.
4. Suponer que la tecnología por si sola es la solución a un problema de eficiencia:
Cuándo la decisión de implementar tecnología para optimizar, se toma sin haber
optimizado los procesos primero, se tiene uno de dos resultados
5.Suponer que un ahorro en costos debe ser el único objetivo para iniciar un
proceso de optimización de la cadena de suministro: Muchas empiezan un
proceso de optimización de cadena obligados por una reducción en costos de
operación y si este es el objetivo principal, lo más seguro es que verán afectadas
sus ventas vía el nivel de servicio proporcionado.
6. No tener bien definida la misión y alcance de su cadena de suministro: El punto
anterior deja la mesa puesta para hacernos la actual pregunta que desde mi punto
de vista es el inicio del proceso de optimización.
7. Suponer que la optimización no implica llegar al nivel más básico de los
procesos para establecer o modificar políticas y procedimientos: Una optimización
de la cadena de suministro en su mayoría, implica la identificación de los puntos
críticos o de control que afectan su desempeño.
8. No capacitar a un equipo multidisciplinario que permita una implementación
exitosa y el permanente flujo de un ciclo de mejora: De la misma manera en que
se debe de integrar a los distintos departamentos de la empresa para realizar este
proceso.
9. Suponer que una iniciativa de este tipo puede llevarse a cabo de manera
exitosa sin el compromiso de la alta dirección: Es aún más importante la
comunicación que dicha dirección debe de mantener con el líder o comité
encargado de este proceso.
10. Creer que un proceso de reingeniería de este nivel puede ser llevado a cabo
con éxito de forma integral por personal interno o externo sin el conocimiento
práctico sobre dicho proceso.
El fracaso y la pérdida de los recursos destinados para el proyecto o la
implementación de acciones o actividades secundarias que, si bien podrán dar
beneficios tangibles a la empresa, solo serán acciones aisladas que no marcarán
la diferencia para la empresa en el mercado. (Pacheco, J.2018)
La mejora continua en la optimización de procesos en una organización, da
mejora a la optimización del proceso – servicio para obtener así beneficios en
diversos aspectos como el cumplimiento de las metas u objetivos, satisfaciendo a
los usuarios, tiene alta demanda de producción, son todos aquellos resultados de
los cuales se basan en beneficios a la población, garantizando la rentabilidad
social, de este modo; se caracteriza para obtener los mejores resultados para la
empresa, de esta manera nos beneficia dentro de una empresa para saber si
existen mejoras o no para eliminar o minimizar los obstáculos que se presenten
tanto a los clientes como a los usuarios; considero que es muy efectiva la
aplicación de este ya que ante la problemática en la producción de una empresa
se le podrá dar la solución mediante la búsqueda de alternativas y más que nada
empleando la optimización en el trabajo para garantizar calidad, reduciendo el
número de variantes que causen dificultades en la organización en mi perspectiva
de mejorar y elevar mejores resultados estadísticos, gracias a su aplicación puede
ser de lo consiguiente derivar del éxito.
4.2 Reducción de tiempos
Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales
permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de
producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para
cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de
producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de
inventario, volviendo más flexibles los procesos productivos, reduciendo
enormemente los costes e incrementando los niveles de productividad.
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de
herramientas estadísticas, métodos de análisis e investigación, sistemas para la
resolución de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema más amplio
que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes
correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de preparación
y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. (Yokogawa,
M1994)
Frecuentemente, en las empresas se cuestionan como reducir los costos,
maximizando la eficiencia y creando valor. Una posible respuesta a esta pregunta
es la aplicación de la Estrategia Kaizen. Este modelo es el “proceso continuo de
análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e
innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de
la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos
(tanto productivos, como de apoyo y planificación)”. Para Kaizen la manera eficaz
y eficiente de reducir costos es implantando el sistema de mejora continua que no
se trata de recortar costos, sino de gestionarlos. “La gestión de costos implica
supervisar los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios
de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles
objetivos”. La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas
actividades que lleva a cabo la gerencia. Cuando la gerencia sólo concentra sus
actividades en la búsqueda de precios más bajos simplemente procede a la
reducción de costos, aspecto que puede afectar los estándares de calidad dentro
de la organización. “La mejor manera de reducir los costos en la empresa es
mediante la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de
recursos. (Suarez, B.2007)
En una economía cada vez más globalizada y competitiva, las empresas precisan
mejorar constantemente en la estandarización de los métodos y tiempos de sus
procesos.
Posibilitar esta mejora exige la aplicación de un sistema de trabajo que les permita
a aumentar de manera armónica sus niveles de calidad, reducir costes de la
empresa, incrementar su productividad, acortar los plazos de entrega e intensificar
la flexibilidad de su capacidad productiva. El sistema que mejor responde a estas
necesidades es el Kaizen, palabra japonesa que significa «mejora continua,
gradual y ordenada». Aplicar el Kaizen es adoptar una cultura de mejora
permanente, orientada al proceso y centrada en la eliminación del despilfarro (los
procesos deben ser optimizados antes de mejorar los resultados).
En el Kaizen los estándares sólo existen para ser superados por estándares
mejores. Lo que diferencia al Kaizen de los sistemas occidentales de mejora
continua es que responde a una filosofía que pretende alcanzar los objetivos
mediante el empleo de 3 herramientas fundamentales: La estandarización de los
procesos y su constante mejora, la búsqueda permanente del despilfarro y su
eliminación, y la limpieza, el orden y la organización de los puestos de trabajo,
como base para la eficaz reducción de los costes y de los tiempos de ciclo. Todo
ello, con el fin de mejorar los niveles de calidad, seguridad y satisfacción de la
clientela. El Plan Integral de Mejora de la Productividad para la reducción de los
costes de fabricación de la empresa, dependiendo de la amplitud de su ámbito,
tratará de mejorar la productividad de las personas y la eficiencia de las máquinas
e instalaciones productivas. (Pulido, D.2001)
La aplicación de la mejora continua en la reducción de tiempos, es una forma para
reducir los costos maximizando la eficiencia de las empresas aquellas de las
cuales pretenden tener más altas ganancias de lo que producen, Kaizen es ese
proceso que se puede emplear para mejorar e incrementar la competitividad;
considero que gracias a la aplicación de esta mejora continua las organizaciones
se ven beneficiados ya que los resultados son muy efectivos de garantizar
rentabilidad a los clientes, y del mismo modo se buscan diversas alternativas para
que este método de aplicación en una empresa pueda ser el mejor y efectivo, ya
que cuenta con las estadísticas y cálculos necesarios para aplicar, ya sea en el
proceso como en la calidad combinando, reordenando, efectuando, y simplificando
los tiempos, Kaizen responde a que pretende alcanzarlos objetivos mediante la
estandarización , búsqueda, orden limpieza y lo cual pienso que esta filosofía ya
que asegura la implantación de sus método y tiempos correctos en la ejecución de
trabajo; esta mejora es eventualmente una alternativa que necesita aplicar
cualquier empresa para poder optimizar su proceso para poder mejorar alguna
perdida o problemática en una organización si funciona y los resultados son
positivos.
4.3 Reducción de costos
La presente tesis tiene como objetivo determinar la influencia de la aplicación de la
Mejora Continua en los Costos de Inventarios de los Procesos de Gestión de
Suministros de la Compañía Operadora de Gas del Amazonas (Coga), empresa
con más de siete años de operación en el país, encargada de garantizar la
Operación y Mantenimiento del Sistema de Transporte de Gas Natural. La unidad
de análisis de esta investigación- que es la Gestión de Suministros de Coga- está
conformada por los siguientes subprocesos: Gestión del Requerimiento, de
Abastecimientos y Almacenamiento. Los mismos que fueron estudiados por el
Método Deductivo y bajo un diseño Pre-Experimental. Este estudio responde a la
metodología del DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), considerada
una herramienta robusta y universal de la mejora continua. Cada etapa de esta
metodología tiene un procedimiento a seguir e involucra distintas técnicas y
herramientas para la recolección y procesamiento de la información. En este
trabajo, se han combinado diversas técnicas, desde la observación de un proceso,
las entrevistas directas, diagramaciones, análisis de datos históricos y hasta
cálculos complejos. En una primera etapa, se identificaron distintos problemas,
considerándose de mayor criticidad, aquel que indicaba un costo de posesión de
inventarios del 26 %- superando el índice esperado por la compañía: de 13 a 15%-
En tal sentido, el objetivo de la mejora continua, sería la reducción de los costos
de inventario: costo de ordenamiento, almacenamiento y posesión. (Barraza,
M.2009)
El sistema de costes Kaizen es la "mejora continúa aplicada a la reducción de
costes en la fase de fabricación de un producto o servicio". El sistema de costes
Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrando formas de
incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación.
Este sistema de costes pretende determinar dónde los directivos detectan mayor
posibilidad de reducción de costes.
Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de
trabajo una información detallada de los costes de forma continua. Entre las
características que le son propias, podemos reflejar las siguientes: La idea es
informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes
de los productos más fidedignos. La reducción de costes es una responsabilidad
de equipo, no individual. Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de
producción sean calculados, comentados y analizados por los empleados de
primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad,
recoge y prepara la información de costes. La información de costes utilizada por
los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos
de aprendizaje y mejora se centren en el área con mayores oportunidades de
reducción de costes. (García, J.2014)
El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por
unidad monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una
mayor proporción que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los
costos o bien aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas
opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre en
el logro de mayores rendimientos.
El concepto tradicional de dirección ha sido relacionado siempre con la
maximización de la eficiencia y utilización de la mano de obra, lo que contrasta
con el esquema de la fabricación actual. Así, por ejemplo, los cambios en las
tecnologías de fabricación han hecho que disminuyan considerablemente los
costes de mano de obra directa sobre los productos; por lo que la mayoría de los
sistemas actuales de contabilidad de costes dedican esfuerzos desproporcionados
a localizar e informar de costes cuya importancia ha disminuido. Y el tiempo no
productivo cuesta tanto como el productivo, en salarios, calefacción, alumbrado,
intereses, jornales e incluso materias primas. Sin embargo, el sistema tradicional
no mide nada de eso”.
Otra limitación de la contabilidad industrial es su incapacidad para introducir en la
medición del rendimiento de la fábrica el efecto de los cambios de fabricación
sobre el negocio total. Por ejemplo, el rendimiento en el mercado de una inversión
en automatización; los costes y ventajas internas de la fábrica pueden calcularse
con exactitud, pero las consecuencias comerciales son estimaciones. El sistema
de contabilidad clásico no provee la suficiente información en una implantación JIT
en el mejor de los casos. En el peor de los casos, suministra mala información. La
contabilidad JIT es incompatible con las prácticas comunes de gestión financiera
tales como la fijación de costes de absorción y la información sobre desviaciones
de costes estándar. (Oropesa, M.2012)
La aplicación de la mejora continua en la reducción de costos tiene la influencia
para poder determinar los inventarios de los procesos de gestión de
abastecimiento y almacenamiento de este modo aplica la metodología de DMAIC
para poder recaudar el procesamiento de información, las técnicas que se aplican
son diversas y de este modo se ha podido comprobar que Kaisen garantiza la
aplicación de reducción de cotos ya que se obtienen mejores resultados de
gestión para reducción de costos las empresas se involucran a poder ahorrar más
o hacer más con menos y tener mejores ganancias, es una estrategia del cual
considero que Kaizen emplea mejor ya que el ámbito económico en una empresa
u organización se le es importante ya que incrementa la eficiencia utilizando la
transformación y cambios necesarios; el éxito demuestra que se puede establecer
un nuevo nivel de mejoras futuras para hacer inversiones, reduciendo la unidad
monetaria de venta, aumentando ventas sin incremento, aumentando ventas con
menores costos son aquellas estrategias que aplica para que se puedan lograr
mejores rendimientos y eficiencia en una empresa, los sistemas actuales aplican
mejores esfuerzos en contabilidad industrial introduce los costes, ventas,
consecuencias comerciales que aseguran el mejoramiento de reducción de costos
en una empresa
4.4 Mejora de la calidad
Una Organización (o cualquier Unidad Organizativa de la misma) proporciona una
serie de servicios (o productos) que “consume” un cliente externo (ciudadano) o
interno de la Organización. Para entregar el servicio (o el producto) a sus clientes,
las Organizaciones (o las Unidades Organizativas) ejecutan un Proceso. Aunque,
en general, el resultado de la ejecución de un proceso puede ser la entrega al
cliente de un servicio o de un producto, nos referiremos a partir de ahora a la
entrega de servicios, dado que, en la mayoría de los casos, éste es el resultado de
los procesos que se ejecutan en las distintas Unidades Organizativas de la
Administración en general y de la Administración Local en particular.
Muchos de los conceptos que se van a manejar se pueden aplicar indistintamente
a servicios o a productos. A lo largo del texto, cuando se utiliza el término
“Servicio” éste puede significar también “Producto” y viceversa. Asimismo, en
muchas ocasiones, en lugar de emplear el término “cliente”, nos referiremos con el
término “usuario” a la persona (física o jurídica) a la que se le entrega el servicio o
el producto, ya sea un ciudadano o un usuario interno de la Administración. De
acuerdo con este esquema general tenemos las dos entidades sobre las que es
preciso actuar para mejorar la prestación de los servicios y la satisfacción de los
usuarios que los reciben: El Servicio o Producto. El Proceso de realización y
entrega al usuario de dicho servicio o producto. (Barraza, M.2009)
Esfuerzo para mejorar lo que entrega cada área al cliente. Proceso que describe
muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Implantación de un gran
número de pequeñas y significativas mejoras en las áreas de organización, que
aseguren la calidad de los sistemas. Desarrollar e implantar planes de MC a corto
y largo plazo, estableciendo sistemas de reconocimientos a los trabajadores
involucrados. En el proceso de MC se pueden combinar períodos de mejora
incremental con otros de mejora radical.
La MC es el proceso Kaizen (Japón) mediante el cual se producen mejoras en la
eficiencia y eficacia de los procesos para lo cual deben combinarse de una parte la
mejora incremental (mejoras de pequeño alcance) y por otra parte mejora radical
(cambios radicales dentro de cada una de las funciones de la compañía).
Importancia de la mejora continua: Con su aplicación se puede contribuir a mejorar
las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización: Se logra ser más
productivo y competitivo en el mercado al cual pertenece la organización. Este
proceso guarda estrecha relación con el de Reingeniería, lo que tiene como base
la constante innovación en la organización. Por ejemplo: Transformaciones
ocurridas a lo largo del tiempo en la industria del automóvil y otros medios de
transportación, en las cámaras fotográficas, etc., algunas de las cuales tuvieron
primero un desarrollo en la esfera militar trasladándose luego a la esfera civil y
viceversa. Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales. Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles. (Atehorúa,
Y.2010)
En general se puede definir la Gestión de la Calidad como un proceso de la
gestión oportuno y adecuado de valor agregado, que promueve y ejecuta las
políticas de calidad en forma permanente con el objeto de orientar sus actividades
y procesos hacia niveles expectante y elevados, para obtener y mantener el nivel
de calidad del producto o el servicio público, de acuerdo con las necesidades y
exigencias del público usuario o “Cliente“ significa Mejorar los estándares;
llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera, significa
establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de supervisión
por la Gerencia consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.
El mejoramiento continuo, sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares
más altos. Con la introducción de los nuevos paradigmas, el concepto “cliente” va
más allá del consumidor corriente, que tradicionalmente identificamos como el que
compra o paga por un producto o servicio. Dentro de esa perspectiva el cliente es
la razón de ser de la existencia de la entidad y es fundamental su fidelización
hacia los servicios públicos. Esta misma filosofía puede aplicarse al concepto
“proveedor”. Ahora identificado como la Entidad pública, por lo tanto, podemos
hablar de una relación “cliente-proveedor”, donde cada receptor tiene necesidades
y expectativas, debiendo satisfacer derechos y obligaciones. En cambio, la mejora
de calidad significa parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad, eficiencia y efectividad a
través de políticas de calidad que son los lineamientos o intencionalidades de la
organización para elevar continuamente la calidad de los servicios públicos y son
expresadas formalmente por la alta dirección o gerencia.
La mejora de la calidad o mejora en la calidad es un proceso, de filosofía anglo-
sajona, asociado a un sistema de gestión de la calidad, y orientado a la búsqueda
continuada del nivel de excelencia sobre la base de un contrato entre el candidato
y un organismo comercial de certificación. (Mendoza, M.2001)
La mejora continua en la Calidad según Kaizen es una aplicación que se enfoca
en obtener y buscar la excelencia del proceso de sus productos o servicios de una
organización, mediante la implantación de esta mejora tiene como objetivo
asegurar la calidad de los sistemas, lo cual produce eficiencia y eficacia de los
procesos ya que los cambios son radicales; tiene la base constante de innovar o
transformar aspectos que permitan conducir hacia la excelencia; consiste en “
hacer mejor las cosas”, asegurando que se midan los resultados en cada paso,
desde la entrada hasta el final del proceso, se considera el tiempo necesario,
valorando la eficiencia y efectividad del proceso, se pueden utilizar diversos
métodos de calidad y esta puede emplearse en cualquier tipo de organización; el
73% de las empresas aplican este método y las cifras demuestran que les
conviene utilizar la mejora de calidad ya que obtienen mejores resultados en la
elaboración de sus productos de este modo puedo agregar que a pesar de los
beneficios que se pueden obtener en la aplicación de la mejora de calidad la
empresa puede considerar los diversos aspectos importantes que puede mejorar
internamente y de igual externamente de la producción, lo cual puedo considerar
que esta aplicación es una de las mejores por que los cambios son eficientes.

RESULTADOS
Para la realización de la investigación documental se planteó la hipótesis
siguiente: “Demostrar que un sistema de mejora continua disminuye efectos en los
procesos de la fabricación de los productos”, y en basado en la discusión se ha
determinado que es verídica por las siguientes razones:
1._ La implementación del Kaizen es relativamente económica puesto que solo
necesita materia prima de iniciativa y tiempo.
2._La empresa debe tener en cuenta solo en cumplir y mantener en claro sus
metas a alcanzar sabiendo que la mayoría de estas son a largo plazo
3._ Todo lo que engloba esta metodología es más relacionado a las características
y roles de cada trabajador, por lo tanto, es más que necesario en cualquier lugar
en el que se requieran mejoras constantes.
4._ La mejora continua como Seis Sigma asegura la afectividad en su proceso y
mejora diversas operaciones en una empresa ya que esto está medido mediante
estadísticas y son las comprobables
5._ La rentabilidad adquirida de las mejoras continuas en la calidad de un proceso
o producción en una empresa es eficiente y productiva a sus clientes y a la
organización.

CONCLUSIONES
En la elaboración de este proyecto final de la investigación de la mejora continua
de la materia de fundamentos de la investigación, dejo como aprendizaje
primordial el conocimiento adquirido de la investigación y del tema seleccionado la
mejora continua, puesto que llevamos en práctica todos los temas vistos en el
semestre y aprendizajes fueron reafirmados en este trabajo tales como la citación,
parafraseo, selección del objetivo, entre diversos aspectos; sin embargo son
actividades de suma relevancia en una investigación profesional, la importancia de
seleccionar un objetivo es demasiada puesto que desde ahí partió gran parte de la
investigación que se realizó, con el apoyo de aprendizajes adquiridos se pudo
llevar a cabo de manera apropiada, teniendo la experiencia y la absorción de
conocimientos previo de esta actividad es más fácil de comprender en el momento
de interpretar información de manera imparcial.
Otro gran aprendizaje adquirido de esta investigación fue originado del tema
elegido “Mejora Continua”, ya que el tema es de gran importancia pues es
originado desde inicios del crecimiento en países industrializados que hacen ver
una perspectiva de superación personal, social y laboral avivando un carácter más
profesional de un ingeniero industrial para crear un mejor ambiente de trabajo, y
mejores innovaciones en el campo laboral, ya que esto está estrechamente ligado
con la formación académica.

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García, J. (2001). Beneficios del Kaizen en la industria. (pp. 11-12). (3.ed.).
México: Ed. La prensa
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Foster. Concepto de la mejora continua Como generar

ideas
Foster, J. (2003). Como Generar Ideas. (Pp.2). Recuperado de:
https://www.innovacion.cr/sites/default/files/article/adjuntos/herramientas_practic
as_para_innovacion_1.0_kaizen_vs_innov

Internet

1.3 Importancia de la Mejora Continua

Younque. Importancia de la mejora continua Kaizen y la mejora

continua
Younque, J. (2002). Kaizen o a mejora continua. (2 Ed.). (Pp.3). México D.F.
Ed.: Limusa

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García. Importancia de la mejora continua Kaizen y la mejora

continua
García, M. (2014). Beneficios del Kaizen en la industrial. (Pp. 8). Recuperado
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http://www.sistemanodalsinaloa.gob.mx/archivoscomprobatorios/_10_articulosre
vistasarbitraje/8585.pdf

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Cruz. Importancia de la mejora continua Participación del empleado en el

kaizen
Cruz, J. (2007). Participación del empleado en el Kaizen (Continuos improvent
through employee’s participation. (Pp. 3). Recuperado de:
http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A4.pdf

Internet
 1.4 Alcance de la mejora Continua

Cruz. Alcance de la mejora continua Participación del empleado en el

kaizen

Cruz, J. (2007). Participacion del empleado en Kaizen (Continuos improvent

through employee’s participation). (pp. 19). Recuperado de;
http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A4.pdf

Internet

Younque. Alcance de la mejora continua Kaizen y la mejora continua

Younque, J. (2002) Kaizen o la mejora continua. (2 Ed). (Pp. 8). México D. F:
Ed. Limusa.
Internet

Gallegos. Alcance de la mejora continua Kaizen en la administración

Gallegos, H. (2007). Sistema en la administración (Kaizen system in
administration). (Pp. 5-5). Recuperado de:
http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A1.pdf
Internet

2. Mejora continua

2.1 Principios de Mejora Continua

Semirano. Principios de Mejora Continua Principios y estrategias para Mejora

C.
Semirano, M. (2020). Principios y estrategias para la mejora continua de la
empresa. Recuperado de: https://protecciondatos-lopd.com/empresas/mejora-
continua/#Principios_de_la_mejora_continua
B. Internet

García. Principios de Mejora Continua Sistemas de

calidad
García, J. (2009). Sistemas de Calidad y Mejora Continua. Recuperado de:
http://www.ics-aragon.com/cursos/gestion-de-calidad/curso.pdf
B. Internet

Alarcón. Principios de Mejora Continua Modelo de Mejora

Continua
Alarcón, (2017). Modelo de mejora continua basado en procesos y su
impacto en la calidad. Recuperado de:
https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.
pdf
B. Internet

2.2 Características de Mejora Continua

Alarcón. Características de Mejora continua Modelo de Mejora Continua

Alarcón, J. (2017). Modelo de mejora continua basado en procesos y su
impacto en la calidad. Recuperado de:
https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.
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B. Internet

Riquelme. Características de Mejora continua Mejora

Continua
Riquelme, M. (2020). Mejora Continua (proceso, importancia y características).
Recuperado de: https://www.webyempresas.com/mejora-continua/
B. Internet
Pérez. Características de Mejora continua Mejora Continua
Pérez, Y. (2015). Características de la mejora continua. Recuperado de:
https://www.eslabon.com.mx/es/caracteristicas-de-la-mejora-continua
B. Internet

2.3 Función de Mejora Continua

Alarcón. Función de Mejora continua Mejora Continua

Alarcón, J. (2017). Modelo de mejora continua basado en procesos. Recuperado

de:
https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.
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B. Internet

Guzmán. Funciones de Mejora Continua Mejora

Continua
Guzmán, C. (2010). 4 funciones de la mejora continua. Recuperado de:
http://eprints.uanl.mx/1398/1/1020149295.pdf
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Ornelas. Función de Mejora Continua Mejora

Continua
Ornelas, T. (2015) MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
DE INSTITUCIONES PUBLICA. Recuperado de:
https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1903/13/UPS-GT000260.pdf
B. Internet

2.4 Objetivos y requisitos para la mejora continua

Merino. Objetivos y requisitos para la mejora Mejora Continua

Merino, V. & Gaylán, F. (2010). PROCESOS DE MEJORA CONTINUA.
Recuperado de: https://www.aciamericas.coop/IMG/mejoracontinua.pdf
B. Internet

Aguirre. Objetivos y requisitos para la mejora Mejora Continua

Aguirre, R. (2014). MEJORA CONTINUA. Recuperado de:
http://www.cmicvictoria.org/wp-content/uploads/2012/06/GU%C3%8DA-
MEJORA-CONTINUA.pdf
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Semirano. Objetivos y requisitos para la mejora Mejora Continua

Semirano, M. (2020). Principios y estrategias para la mejora continua de la
empresa. Recuperado de: https://protecciondatos-lopd.com/empresas/mejora-
continua/#Principios_de_la_mejora_continua
B. Internet

3. Mejora Continua y el ciclo Deming

3.1 Ciclo de Deming

Rodríguez. Ciclo de Deming Mejora

continua
Rodríguez, J. (2019). Círculo de Deming. Recuperado de:
https://spcgroup.com.mx/circulo-de-deming/
B. Internet

Barrios. Ciclo de Deming Mejora

continua
Barrios, M. (2015). CÍRCULO DE DEMING EN EL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS. Recuperado de:
http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesiseortiz/2015/01/01/Barrios-Maria.pdf
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Méndez. Ciclo de Deming Mejora continua

Méndez, A. (2018). Círculo de Deming: cómo aplicar esta estrategia de mejora
continua en tu empresa. Recuperado de:
https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/circulo-de-deming
B. Internet
 3.2 Los principios de Deming

Ponce. Los principios de Deming Mejora continua

Ponce, A. (2014). DISEÑO DE INVESTIGACIÓN PARA LA APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
PARA LA OPTIMIZACIÓN OPERATIVA. Recuperado de:
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_3091_IN.pdf
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Fernández. Los principios de Deming Mejora continua

Fernández, C. (2016). William Deming: Los 14 Principios de la gerencia para
lograr la Calidad Total. Recuperado de: https://www.excellentia.com.uy/william-
deming-los-14-principios-de-la-gerencia-para-lograr-la-calidad-total/
B. Internet

Díaz. Los principios de Deming Mejora continua

Díaz, D. (2019). CALIDAD TOTAL: LOS 14 PUNTOS DE DEMING. Recuperado
de: https://www.educadictos.com/calidad-total-los-14-puntos-de-deming/
B. Internet

3.3 Las 7 herramientas de calidad

Sánchez. Las 7 herramientas de calidad Mejora continua

Sánchez, S. (2017). APLICACIÓN DE LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA
CALIDAD A TRAVÉS DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE DEMING.
Recuperado de:
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/501/1/TESIS.pdf

B. Internet

Ruiz. Las 7 herramientas de calidad Mejora continua

Ruiz, A. (2009). HERRAMIENTAS DE CALIDAD. Recuperado de:
https://web.cortland.edu/matresearch/HerraCalidad.pdf
B. Internet

Guevara. Las 7 herramientas de calidad Mejora continua

Guevara, M. (2015). Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad. Recuperado de:
https://ingenieriasite.files.wordpress.com/2015/09/las-7-herramientas-
bc3a1sicas-de-la-calidad.pdf

B. Internet
3.4 Aplicación del método de Deming

Herrera. Aplicación del método Deming El circulo de

Deming
Herrera, C. (2019). El círculo de Deming. PDCA. Cómo aplicarlo en una
empresa. Recuperado de: https://leanmanufacturing10.com/el-circulo-de-
deming-pdca-como-aplicarlo-en-una-empresa-ejemplos

B. Internet

Jiménez. Aplicación del método Deming Ciclo de Deming

Jiménez, L. (2010). Ciclo de Deming o mejora continua. Recuperado de:
https://www.gestion.org/ciclo-de-deming-o-mejora-continua/

B. Internet

Sánchez. Aplicación del método Deming Ciclo de Deming

Sánchez, D. (2011). Aplicación del Ciclo Deming. Recuperado de: https://q-
bo.org/que-es-el-ciclo-pdca-o-deming/

B. Internet
Beneficios de la implementación de la Mejora Continua
4.1 Optimización de procesos

Sánchez. Optimización de proceso Estandarización y Mejora Continua de

Procesos

Sánchez, D. (2016). Guía para la Optimización, Estandarización y Mejora Continua de

Procesos .PDF. Recuperado de
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment//file/56904/Gu_a_para_
la_Optimizaci_n_Estandarizaci_n_y_Mejora_Continua_de_procesos.pdf

Internet

Pérez. Optimización de procesos. Mejora continua de procesos

Pérez, G. (2000). Mejora Continua de Procesos. (Ed. 3ra.). (pp.13-14). México:
Trillas.
Internet

Pacheco. Optimización de procesos. Mejora continua en optimización

Pacheco, J. (2018). Mejora continua en optimización. (Ed.4ta). México: 3C Empresa
Internet
 4.2 Reducción de Tiempos

Yokogawa. Reducción de tiempos Mejora continua

Yokogawa, M. (1994). Mejora continua. Recuperado de:

https//www.yokogawa.com/mx/about/quality-assurance.htm
Internet

Suarez. Reducción de tiempos La filosofía del Kaizen

Suarez, B. (2007). La filosofía del Kaizen, una aplicación práctica. Revista
CONTACTO. La revista de la Calidad Total, vol. 11, (pp.11-16.).

Internet

Pulido. Reducción de tiempos Herramientas para la mejora continua

Pulido, D. (2001). Conceptos y herramientas para la mejora continua. (Ed.2da).
México: Limusa

Internet
4.3 Reducción de costos

Barraza. Reducción de costos Un análisis teórico de la mejora continua

Barraza, M. (2009). Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora

Continua. (1ed) (pp.5). México DF. Ed.: Continental Recuperado de
http://revpubli.unileon.es/index.php/Pecvnia/article/viewFile/696/614

Internet

García. Reducción de costos Beneficios del Kaizen

García, J. (2014). Beneficios del Kaizen en la Industria. (pp.1) Recuperado de
http://www.sistemanodalsinaloa.gob.mx/archivoscomprobatorios/_10_articulosre
vistasarbitraje/

Internet

Oropesa. Reducción de costos Beneficios del Kaizen

Oropesa, M (2012). Beneficios del Kaizen. (2ed.) (pp.16) México DF. Ed.:
GRUPO NORIEGA
Internet

4.4 Mejora de la Calidad

Barraza. Mejora de la calidad Un análisis teórico de la mejora continua

Barraza, M. (2009). Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora

Continua. (1ed) (pp.80). México DF. Ed.: Continental Recuperado de
http://revpubli.unileon.es/index.php/Pecvnia/article/viewFile/696/614

Internet

Atehortúa. Mejora de la calidad Estudio y aplicación del kaizen

Atehortúa, Y. (2010). ESTUDIO Y APLICACIÓN DEL KAIZEN. Recuperado

de
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/2148/6584A864.pdf

Internet

Mendoza. Mejora de la calidad Kaizen

Mendoza, M. (2001). Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora

Continua. (3ed) (pp.8-9). México DF. Ed.: Continental

Internet

ANEXOS (ANEXO B) Fichas de contenido

TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: Antecedentes SUBSUBTEMA: 1.1 Origen de
implementación de mejora de la mejora continua la mejora continua
continua
Fuente 1
Atehortúa, Y. (2010). Estudio y aplicación de kaizen. Recuperado de:
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/2148/6584A864.pdf
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento quince millones de
personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin
energía y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales
querían sus productos faltos de calidad y diseño. En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de
Calidad en todo el país. El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control
de calidad que había desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos.
Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas,
romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los
trabajadores. En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en
seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el premio
Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la administración
del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de
la administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para
reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron “Administración
Kaizen”.
La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del “management
japonés”, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos. Kaizen es
la práctica de la mejora continua. Originalmente, el Kaizen se introdujo en Occidente por Masaaki
Imai en este libro “Kaizen: The Key to Japann´s Competitive Success in 1986”. Hoy la metodología
Kaizen es reconocida a nivel mundial como un importante pilar de la estrategia competitiva a largo
plazo de las organizaciones. Kaizen es mejora continua, que se basa en los siguientes principios:
• Buenos procesos dan lugar a buenos resultados Análisis de la situación actual.
• Hablar con datos, con hecho
• Corregir la causa raíz y tomar medidas de obtención Trabajar en equipo Kaizen debe ser parte
de todo y de todos.
Una de las características más notables de kaizen es que los grandes resultados provienen de
muchos pequeños cambios acumulados en el tiempo. Sin embargo, se ha malinterpretado el
significado de que kaizen es lo mismo que pequeños cambios. De hecho, kaizen significa que todo el
mundo se involucre en llevar a cabo las mejoras. Mientras la mayoría de cambios pueden ser
pequeños, el mayor impacto se genera cuando Kaizen es dirigido por la alta dirección, como
proyectos de transformación o por equipos multifuncionales como eventos Kaizen.
Tras perder la Segunda Guerra Mundial, Japón intentaba de salir de la profunda crisis en la
que estaba sumida. Por aquel entonces, Toyota basa su estrategia en exprimir al máximo los
recursos de los que dispone, y para ello se apoya en su mejor exponente, sus empleados. Por
contraposición, en occidente, se buscaba únicamente innovar sin tener en cuenta a las personas.
Años más tarde se realizó un revelador estudio, que exponía que los resultados de productividad y
calidad, eran muy superiores en Toyota frente a otros constructores de automóvil de occidente. A
partir de ese momento, se empezó a implementar el Sistema de Mejora Continua en todo el mundo, y
hoy día es una herramienta indispensable para conseguir mejorar la productividad
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio deliberado” como
enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este enfoque se basa en que la
mejora continua de los métodos permite importantes ahorros en materia de costos.
La filosofía de Procter & Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto
significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajo existente, aun así,
puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior.
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya
poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las
artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora
continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos
japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y
ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de
Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que
sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de
calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los
consumidores occidentales.
“Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio. Por un
lado, la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y
reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión
de las autoridades de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la
reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos
establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para
las compañías japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en
métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.
Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual
de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como
método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis
veces más sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder mundial, lo que
le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de
mejora continua.
En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con
más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó notorio los
resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras. En
1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, esta
compañía conjuntamente con Toyota establece una compañía de participación conjunta denominada
NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos
obrero – patronales, mala calidad y bajos niveles de
productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo
convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad. De lo que se trata es de adecuar
las diferentes herramientas, instrumentos y métodos que hacen al kaizen, a las características de
cada empresa y cultura. Es en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organización cobra como
técnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características socio-
culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las características
de las mismas, como así también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de
los integrantes de la organización.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA:1. Antecedentes de SUBSUBTEMA: 1.1 Origen de

implementación de mejora la mejora continua la mejora continua
continua
Gallegos, H. (2009). Kaizen: implementar en las empresas. (Pp. 4-5). Recuperado de:
http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A1.pdf
A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los interrogantes que se han
planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas en el resurgir después de la devastación
causada por la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases
financieras y productivas de Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es
decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban día tras
día.
Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de respuesta de
todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban cotidianamente, además, al ser
necesario no solo restablecer el tejido económico, sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo
cual generó un cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón
por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva
japonesa
Por lo tanto, Kaizen (mejora continua) surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y
recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución
ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos
tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo
podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo
acostumbrado al derroche y el despilfarro”. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser
más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar
costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que
permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Si
a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel
mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas,
producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente
con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las
medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz.
Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y
poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del
mundo.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de
productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima
calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que
pueda lograrse de una vez, por un lado, requiere
concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero, por otro lado, necesita de una disciplina y
ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda
de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.
Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo, no es así. Los
programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos. La NCR
a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como
reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador
a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el Gemba),
para averiguar qué sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance
materia de calidad, como de costos y productividad.

TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 1. SUBSUBTEMA: 1.1 Origen de

implementación de mejora Antecedentes de la mejora la mejora continua Fuente 3
continua continua
Vasseur, A. (1989). Kaizen: Mejora continua. (1ed). (pp. 3-4). México: Ed. Continental.
El origen del Kaizen se remonta a los inicios del movimiento japonés hacia la calidad cuando antes de
1945 en Japón la calidad se limitaba a la inspección (Gutiérrez M. , 1989), en el periodo de la guerra
se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón (Moyano, Bruque, Maqueira, & Martínez,
2010) es de esa manera que en el año 1948 el general McArthur invito al ingeniero Charles Protzman
experto en calidad de la Western Electric, que se unió a Sarasohn (ingeniero estadounidense)
(Chiavenato, 2010), diseñando ambos un curso básico para que los japoneses trabajaran mejor y
solucionar principalmente los problemas de la Nippon Telegraph and Telephone Public Corp. Para
estos especialistas, la única solución primera de aplicar control de calidad (Imai, 1994).
Para 1949 la JUSE establece el Grupo de Investigación de Control de Calidad, y se ofrecen los
primeros cursos de control de calidad (Gutiérrez M. , 1989), en el año posterior, el profesor Imai
Masaaki asentó las bases del Kaizen (Termino que publicaría en el año de 1986 con su libro Kaizen:
La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa), cuando reflexionaba y se dio cuenta de que la
diferencia clave en la forma como se entiende el cambio en Japón y como se considera en occidente
se encuentran en el concepto Kaizen, concepto que es natural y obvio
para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de que lo poseen; este
concepto explica porque en Japón las compañías no pueden seguir siendo las mismas durante
mucho tiempo (Imai, 1994); y en la primera mitad de la década de los años 50 llega la segunda
oleada de profesores estadounidenses (Chiavenato, 2010) es así que en julio del año 1950 JUSE
organiza un seminario invitando W. E. Deming, quien toca temas acerca de la calidad.
Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta en
su libro el KAIZEN – The key to Japan's Competitive Success (1986), en términos de una posible
definición, de sus características y su relación con las prácticas gerenciales japonesas, el término
Kaizen entró en la arena del management, como el posible "elemento perdido" del éxito operacional
de las empresas japonesas. De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen
ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las organizaciones japonesas
en las últimas tres décadas del siglo XX (Imai 1986; Brunet 2000).
Como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón enfrenta muchos problemas en
su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a
Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva
metodología para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de
Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para
mejorar.
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, la economía de Japón debía iniciar su camino de
reconstrucción y recuperación. Durante la ocupación de las fuerzas aliadas lideradas por Estados
Unidos (1945 – 1952) los esfuerzos de reconstrucción de todos los sectores de la Industria Japonesa
fueron liderados por el General Douglas MacArthur (ver fotografía). Se cuenta un episodio en que los
oficiales realizaron una orden de pedido de tubos de vacío a una pequeña empresa llamada Toshiba.
Uno de estos oficiales solicitó a la empresa los cuadros estadísticos de control de los procesos, por lo
que Elzaburu Nishibori responde que en toda la empresa y seguramente en el resto de Japón, se
desconocen esas herramientas.
Japón estaba viviendo por primera vez presencia de ocupación extranjera y necesitaría técnicas de
calidad y gestión modernas para avanzar en su reconstrucción, por lo que pronto comenzaron a llegar
catedráticos de prestigiosas Universidades, entre ellos el estadístico y profesor de la Universidad de
Columbia, William Edwards Deming.
El entorno social y político de la época era un país que estaba viviendo uno de los hitos más
importantes en su historia, el fin a la dinastía imperial. Su emperador, adorado como un dios viviente
según la religión sintoísta, se había rendido y su pueblo se sentía engañado por su gobierno. La
suprema y sagrada autoridad del emperador que se describía en la Constitución Meiji en 1889, había
sido grandemente disminuida con la nueva constitución de 1947. Él ya no se presentaba como un
dios, sino como un hombre símbolo del estado y de la unidad del pueblo que en ese momento
proclama que el país debía realizar un cambio para así poder sobrevivir.
Adicionalmente, la población estaba pasando por un colapso síquico muy profundo llamado
"condición kyodatsu" que quiere decir sin ganas de vivir. Fue una manifestación colectiva que muchos
denominaron "el gran enemigo que podría destruir Japón". Un gran número de japoneses perecieron
ante las adversidades, sin embargo, muchos sí lograron salir adelante. Ese pueblo resiliente tenía
arraigado los conceptos milenarios Kaizen que literalmente significa
“cambio para mejorar” y es interpretado como hacer algo mejor mediante el esfuerzo y Ganbaru que
se traduce como “dar lo mejor de uno mismo”, o su aplicación social
(colaboración) que en ese momento se aplicaba a superar la dificultad ante un país devastado por la
guerra.
Bajo este escenario Edward Deming en agosto de 1950 en el Centro de Convención Hakone en Tokio
expuso una elocuente conferencia llamada “Estadística de la Calidad del Producto” donde definió 14
principios gerenciales y el ciclo PDCA (del inglés Plan, Do, Check, Act) como una estrategia de
mejora continua conocida hoy en día como espiral de mejora continua o ciclo de calidad basados en
los conceptos ideados por Walter A. Shewhart.
Limitaciones: Este artículo utiliza una metodología cualitativa, por lo que sus resultados no se pueden
generalizar, sólo se pueden referenciar utilizando el contexto específico de las empresas estudiadas.
Implicaciones prácticas: El estudio pretende tener una aportación analítica. Los resultados evidencian
beneficios económicos y para el recurso humano, considerando principalmente la minimización de
procesos innecesarios y la oportunidad de desarrollo profesional que se ofrece al personal, datos
importantes para aquellas personas involucradas en proyectos de mejora continua en empresas del
DMQ.
Implicaciones sociales: Las conclusiones tienen importantes implicaciones para la investigación. La
mejora continua debe tener en cuenta no sólo los beneficios económicos, sino también los factores
humanos, mismos que pueden influir en la calidad de vida del trabajador.
Originalidad / Valor añadido: El trabajo presenta aportes empíricos a la literatura mediante la
exposición del funcionamiento del término Kaizen en el contexto latinoamericano,
Quito - Ecuador. La mejora continua es asociada a con una diversidad de desarrollos
organizacionales incluyendo la adopción de enfoques modernos como Gestión de la Calidad Total
(TQM), Manufactura Esbelta,
Teoría de Restricciones (TOC), Seis Sigma (SS), Kaizen, entre otros (Singh & Singh, 2015). De esta
manera, la gestión de la calidad total o TQM es un enfoque de gestión que involucra la mejora radical
del proceso para obtener grandes resultados (Davenport & Short, 1990).
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 1. Antecedentes de SUBSUBTEMA: 1.2 Concepto
implementación de mejora la mejora continua de mejora continua Fuente 1
continua
Dávila, J. (2011). Implementación Del Kaizen En México: Un Estudio Exploratorio De Una
Aproximación Gerencial Japonesa En El Contexto Latinoamericano. (Pp. 2). Recuperado de:
https://revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/viewFile/35367/35731
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN
que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento.
Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta
administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que
nuestra forma.
El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos
ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así,
podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente
se le conoce.
El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en inglés en 1986, y tres años después, en
1989, apareció la primera impresión en español. A principios de los ’90, la Asociación Japonesa de
Relaciones Humanas editó “Kaizen Teian 1” y “Kaizen Teian 2”, cuyo tema gira en torno a la
implementación de sugerencias originadas por trabajadores de línea para mejorar sus procesos
productivos. En 1997 Imai publicó “Gemba Kaizen” y realizó una gira de promoción visitando México
en mayo de ese año. Desafortunadamente, fuera del gran recibimiento brindado por la planta
Caterpillar, en Garza García, Nuevo León, Imai pasó prácticamente desapercibido.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere
necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de
producción. Se practica en piso con la gente de piso coordinada por un facilitador. Bessant y Caffyn
citado por Suárez (2007), sostienen que el Kaizen es un proceso de toda la organización que se
enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de innovación. Los mismos autores agregan que el
Kaizen es un proceso planeado, sistemático y organizado de toda la organización que busca un
cambio incremental de las prácticas existentes que redunde en el rendimiento de la compañía.
Gil (1996) argumenta que la clave de la ventaja competitiva de la economía japonesa es lo que
denomina Kaizen. La palabra Kaizen significa mejoramiento, esto es una mejora continua en la forma
de trabajar, que afecta no sólo al lugar de trabajo sino también al entorno familiar, social y personal.
Por otra parte, se trata de una mejora continua que involucra tanto a los trabajadores como a los
gerentes en un esfuerzo totalmente integrado hacia el mejoramiento del desempeño en todos los
niveles dando lugar a lo que se denomina un control total de la calidad Gorbaneff (2007) considera
que la mejora es una técnica de cambio organización al gradual y continuo, que enfatiza la
participación de todas las personas que trabaja en la organización. Además, indica que ningún
programa de calidad es viable sin la participación de los empleados en todos los niveles de la
organización. La palabra japonesa Kaizen expresa la idea del mejoramiento continuo. El mismo autor
añade que para el Kaizen, todo práctico organizacional es susceptible de mejora y debe ser revisada
constantemente con miras a mejorarla. Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de
los errores y permitir su abierta discusión en la organización.
La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un
producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura,
debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de producción obteniendo la
misma o mejor calidad del producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados y
en un mundo cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente. La Mejora
Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sino que también en
empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa principalmente porque si tienes
un sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido
por todos en la empresa donde se está aplicando) entonces tienes las siguientes características:

Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho proceso
lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados esperados de cierto
proceso se están logrando (indicadores de gestión). Participación de todas o algunas personas
relacionadas directamente con el proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que
lidiar con las virtudes y defectos del mismo. Viéndolo desde este punto de vista, una de las
principales ventajas de tener un sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas
que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se
identifiquen más con su trabajo.
Como lo menciona Guerra-López (2007) la mejora continua es un concepto aceptado en cualquier
sector, aunque muy pocas veces se ve verdaderamente aplicado en las organizaciones. De acuerdo
a esta autora, la mejora continua sólo podrá ser lograda si se tiene claro hacia dónde se dirige, se
realiza un monitoreo continuo del curso desde el punto de inicio hasta este estado deseado, y se
tomen decisiones sobre cambios requeridos para apoyar este viaje continuo. Así pues, la mejora
continua tiene dos componentes importantes: monitoreo y ajuste. El primero es la medición de lo que
importa y el rastreo de su progreso; el segundo es acerca del cambio deseable que se establece al
cerrar el círculo de retroalimentación obtenida en la etapa de monitoreo.
En la literatura se presentan múltiples en metodologías, técnicas y herramientas para lograr la
implementación de la mejora continua en cualquier contexto, basados en diferentes conceptos y
filosofías ampliamente aceptados. n ese sentido, Contreras-Castañeda et al. (2018) observaron la
necesidad de la estandarización de procesos en empresas metalmecánicas del corredor industrial de
Boyacá. Las empresas pertenecientes a este sector se han visto inmersas en cambios derivados de
la globalización del mercado, lo que hace que aquellas organizaciones que no son competentes
tiendan a desaparecer, dado que, la tasa de desaparición de este tipo de empresas esta entre 60%-
90%, sin por lo menos haber superado el quinto año de operación (Maza, 2009). Botía (2013) afirma
que en el departamento de Boyacá se evidencia una problemática asociada con la pérdida de
competitividad de la cadena de valor de la metalmecánica frente a la competencia y la estrategia
comercial de otros lugares del país. Una de las problemáticas está asociada a la ausencia o
desconocimiento en la estandarización de procesos y al poco interés por la certificación en ISO 9001,
ya que en términos de operación interna no cuentan con un sistema de gestión que permita mejorar la
productividad (Grimaldo & Contreras, 2012). Ante esta situación, Ortiz & Rodríguez (2006), Atehortua
& Restrepo (2010) y Machikita et al. (2016) señalan que la finalidad del kaizen es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la estandarización e criterios de
calidad y de los métodos de trabajo por operación, dando como resultado una disminución en costos
de materia prima y aumento en la rentabilidad de la compañía. De esta manera, la estandarización
se constituye como uno de los pilares fundamentales de la filosofía kaizen, que repercute en
beneficios de calidad, costo y entrega. Para Imai (2012) los estándares son un conjunto de políticas y
procedimientos establecidos por la gerencia, que sirven como pautas para que todos los empleados
desempeñen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados. De acuerdo con ISO 9000
(2015), dichos procedimientos deben representar la forma específica de llevar a cabo una actividad o
proceso, en donde estos procesos tengan actividades interrelacionadas con entradas que generan
salidas.

TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 1. SUBSUBTEMA: 1.2 Concepto

implementación de mejora Antecedentes de la mejora de la mejora continua Fuente
continua continua 2
García, J. (2001). Beneficios del Kaizen en la industria. (pp. 11-12). (3.ed.). México: Ed. La prensa.
Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida, ya sea en el
trabajo, en lo social, o en lo familiar. Merece mejorar constantemente. El mensaje de esta filosofía
para una empresa es, que no debe pasar un solo día sin que exista una mejora en alguna parte o
cosa de la misma. Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por
algunos grupos o equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal.
De acuerdo a esta autora, la mejora continua sólo podrá ser lograda si se tiene claro hacia dónde se
dirige, se realiza un monitoreo continuo del curso desde el punto de inicio hasta este estado deseado,
y se tomen decisiones sobre cambios requeridos para apoyar este viaje continuo. Así pues, la mejora
continua tiene dos componentes importantes: monitoreo y ajuste. El primero es la medición de lo que
importa y el rastreo de su progreso; el segundo es acerca del cambio deseable que se establece al
cerrar el círculo de retroalimentación obtenida en la etapa de monitoreo.
En la literatura esta filosofía se encuentra en diferentes modelos, metodologías y herramientas
orientadas a la solución de problemas, tal como las presentadas por Gutiérrez-Pulido (2005), las
cuales han sido aplicadas en múltiples estudios industriales y de educación (Zandavalli, Caldart de
Mello, Medina Menezes de Souza, Medeiros Rocha Andreolla, & Mazoco Jubini, (2013); Della Justina
de Castro, Pinheiro, Adilson, & Pérez Ginoris, (2011); Moreno-López & Jiménez-Builes, (2012);
Mariani, (2005). De igual manera, esta filosofía se ha incluido en estándares internacionales como los
establecidos dentro de la familia de normas ISO 9000 (International Organization for Standardization,
(2008).
Asimismo, el tema de mejora continua también se asocia a la filosofía japonesa del Kaizen de
orientación al cambio continuo, y al buscar en la literatura al respecto también se encuentran diversos
casos documentados no sólo aplicados en la industria, sino también en empresas de servicios, a
través de múltiples herramientas asociadas con la manufactura esbelta y posteriormente con la
oficina esbelta. (López-Saldarriaga, (2010). Por otro lado, en la literatura se presenta las ideas
y conceptos de la tecnología del desempeño humano (HPT, por sus siglas en inglés), como otro
medio para lograr la mejora del desempeño en cualquier contexto. Como lo explica Pershing (2006),
el HPT se ha construido a través del trabajo de numerosos académicos y profesionales en estados
unidos desde las décadas de los 50’s y 60’s, pioneros de la mejora del desempeño como Thomas
Gilbert, quienes trabajaron a partir de las ideas del sicólogo B.F. Skinner que trataba de explicar cómo
la gente opera en sus medioambientes (Pershing, 2006; Bernárdez, (2007; King, (2013).
Se basa en el instinto natural de mejora del ser humano, cree que cada persona puede contribuir a
mejorar su lugar de trabajo, dado que pasamos la tercera parte de la vida trabajando. Además,
Kaizen nunca busca los culpables en una falla dada o posible falla, sino que busca las soluciones. De
hecho, se preocupa más por prevenir las posibles fallas, lo que llaman “warusa-kagen”: cosas que no
aún no son un problema pero que no se encuentran en orden y deben corregirse, eliminar o al menos
disminuirlas, esas actividades que no agregan valor a la empresa y que deben suprimirse En el
desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con
Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad,
Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que
podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time,
Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en
la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre
otros. Para Masaaki Imai acuñador del término, el Kaizen significa: "mejoramiento y aún más significa
mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual”.
Argumenta que en Japón el Kaizen en vez de ser un sistema complejo de gestión ha sido un método
simple y efectivo para inspirar a las personas a responsabilizarse por su propio trabajo, y los estimula
a experimentar la alegría y satisfacción de moldear una nueva idea que pueda resolver un problema
y, aun mas, cada pequeña idea implantada les permite observar de manera intangible los cambios
que se van realizando en su trabajo cotidiano, generando así, el hábito y el interés por mejorar.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas, por ejemplo, que
desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los
riesgos de: 1) reconocer que existe un problema; 2) crear una organización basada en equipos; 3)
mejorar sus procesos humanos y productivos y; 4) comprometerse en la filosofía Kaizen.
El objetivo de la actitud KAIZEN es el mejoramiento continuo en base a pequeños y constantes
cambios, mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas, sistemas, medidas, etc.; que
impiden un adecuado desempeño de nuestras actividades. En el marco empresarial, se traduce a que
todos los miembros de una organización están comprometidos con la revisión constante de los
procesos y la mejora permanente. Hoy en día se pueden obtener importantes ventajas competitivas
con la implementación exitosa
de Kaizen, por lo que se puede decir que los elementos que contribuyeron a que Kaizen fuera un
éxito en el sistema de producción Toyota siguen siendo válidos aun, e incluso, podría ser
declarado que en un contexto como el actual, en que la velocidad y eficiencia son cruciales, el
Kaizen puede ser aún más importante y eficaz que en la década de 1970 y 1980 (Machuca, 2002;
Denese et al., 2012).
Se reporta que Kaizen conduce a obtener una mayor calidad y productividad; además, proporciona
resultados visibles en la mejora de responsabilidad y compromiso por parte de los empleados (Singh
y Garg, 2011), lo que le ha permitido mantener su popularidad en la práctica industrial y sigue siendo
ampliamente utilizado en las empresas de todo el mundo (Mackelprang y Nair, 2010) y sus
referencias son todavía de actualidad, tales como Mehra e Inman (1992); Sakakibara et al. (1993);
Ahmad (2003); Yasin et al. (2003); Fullerton et al. (2003); Matsui (2007); Mota y Ferreira (2008);
Jacobs y Maiga (2009); Mackelprang y Nair (2010).
La metodología Kaizen requiere de una fuerte disciplina, una concentración necesaria para mejorar
de forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad, productividad, satisfacción del
cliente, tiempos del ciclo y costos. De esta manera y dentro del contexto de un entorno turbulento,
potenciado por la ―crisis‖ económica-financiera de los años 2008 y 2009, ciertas organizaciones de
la industria mexicana han comenzado o potenciado algunos esfuerzos por mejorar sus operaciones
con otro tipo de estrategias, además de los despidos de personal, cómo han sido tanto el
pensamiento Lean como la filosofía Kaizen (Ablanedo-Rosas et al 2010; Suárez y Pujol, 2010). El
éxito del Kaizen se debe a que implica a todos los empleados en la mejora continua, los cuales
aportan en la mayoría de los casos cambios pequeños y graduales (Lefcovich, 2007). Así, Kaizen se
centra en la identificación de los problemas en su origen, su solución y el cambio de normas para
asegurar que el problema se resuelva (Ros, 2008). Por ejemplo, en programas Kaizen debidamente
establecidos se informa que cada empleado hace en promedio de 25 a 30 sugerencias por año y
generalmente, más del 90% de las mismas son ejecutadas. Por ejemplo:
Toyota es conocida como una empresa líder en el uso de Kaizen y en 1999, en una planta de
EE.UU., 7.000 empleados de Toyota presentaron más de 75.000 propuestas, de las cuales se
llevaron a cabo el 99% (Lefkovich, 2013) Además, el estudio del impacto del Kaizen parece estar
expandiéndose a un conjunto más diverso.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 1. Antecedentes de SUBSUBTEMA: 1.2 Concepto

implementación de mejora la mejora continua de la mejora continua Fuente 3
continua
Foster, J. (2003). Como Generar Ideas. (Pp.2). Recuperado de:
https://www.innovacion.cr/sites/default/files/article/adjuntos/herramientas_practicas_para_innovacion_
1.0_kaizen_vs_innov
Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida, ya sea en el
trabajo, en lo social, o en lo familiar. Merece mejorar constantemente. El mensaje de esta filosofía
para una empresa es, que no debe pasar un solo día sin que exista una mejora en alguna parte o
cosa de la misma. Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por
algunos grupos o equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal.
Se basa en el instinto natural de mejora del ser humano, cree que cada persona puede contribuir a
mejorar su lugar de trabajo, dado que pasamos la tercera parte de la vida trabajando. Además,
Kaizen nunca busca los culpables en una falla dada o posible falla, sino que busca las soluciones. De
hecho, se preocupa más por prevenir las posibles fallas, lo que llaman “warusa-kagen”: cosas que no
aún no son un problema pero que no se encuentran en orden y deben corregirse, eliminar o al menos
disminuirlas, esas actividades que no agregan valor a la empresa y que deben suprimirse En el
desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con
Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad,
Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que
podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time,
Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en
la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre
otros.
Para Masaaki Imai acuñador del término, el kaizen significa: "mejoramiento y aún más significa
mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual”.
Argumenta que en Japón el kaizen en vez de ser un sistema complejo de gestión ha sido un método
simple y efectivo para inspirar a las personas a responsabilizarse por su propio trabajo, y los estimula
a experimentar la alegría y satisfacción de moldear una nueva idea que pueda resolver un problema
y, aun mas, cada pequeña idea implantada les permite observar de manera intangible los cambios
que se van realizando en su trabajo cotidiano, generando así, el hábito y el interés por mejorar.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas, por ejemplo, que
desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los
riesgos de: 1) reconocer que existe un problema; 2) crear una organización basada en equipos; 3)
mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4) comprometerse con la filosofía Kaizen. Lo cierto,
que como se comenta, una de las bases del éxito japonés, que ha llevado a un país en pocas
décadas de las ruinas a convertirse en una de las potencias mundiales radica en el concepto
KAIZEN. El objetivo de la actitud KAIZEN es el mejoramiento continuo en base a pequeños y
constantes cambios, mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas, sistemas, medidas,
etc.; que impiden un adecuado desempeño de nuestras actividades. En el marco empresarial, se
traduce a que todos los miembros de una organización están comprometidos con la revisión
constante de los procesos y la mejora permanente.
Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la necesidad
de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos oportunidad, la
racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización.
A menudo asociada con metodologías de proceso, la actividad de mejora continua proporciona una
visión continua, medición y retroalimentación sobre el rendimiento del proceso para impulsar la
mejora en la ejecución de los procesos.
En Mejora continua (siguiendo técnicas de evaluación como Six Sigma), los gerentes de negocios
trabajan con BPM y profesionales de TI para implementar monitoreo y medición de desempeño, es
decir, para identificar, definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos empresariales.
La Mejora Continua se centra en eliminar los desperdicios (actividades innecesarias) y las
operaciones que no le añaden valor al producto o a los procesos.
Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por las que el cliente
está dispuesto a pagar. Por ejemplo, en procesos industriales serán aquellas operaciones de
transformación que se realizan directamente sobre el producto. Y ¿quién añade valor al producto?,
Entonces, si los que añaden valor al producto/proceso cada vez tienen menos problemas, cada vez
seremos más competitivos. Por tanto, necesitamos conocer cuáles son esos problemas. Un Sistema
de Mejora Continua canaliza dichos problemas para que sean resueltos por la Organización de
manera sostenible en el tiempo. De ahí que entendamos la Mejora Continua como un modelo de
gestión qué de forma permanente y sostenible en el tiempo, permitirá a la organización eliminar las
operaciones que no agregan valor a sus procesos.
Se trata de una Metodología de trabajo que se basa en las personas y el uso de Indicadores: Se
trabaja en equipo para alcanzar los objetivos establecidos. Aunque el número de publicaciones sobre
la innovación crezca a cada día, la gran mayoría sigue
guiado por alternativas conceptuales presentando modelos para interpretar los datos observados, en
cómo
la innovación ha sido adoptada en el entorno de producción para analizar las características de los
16
sistemas de innovación gubernamental, o incluso para describir experiencias de proyectos de
investigación a los problemas específicos del proceso de innovación, sin tener en cuenta el punto de
vista
de la gestión estratégica (Liao y Wu, 2009).
Algunas revisiones bibliográficas buscan explicar más ampliamente el contexto de la innovación
(Crossan y Apaydin, 2010; Fredberg et al., 2008). Otros estudios muestran el aspecto organizacional
y la gestión de la innovación, como los presentadas por Tidd et al. (2008), hasta una propuesta
aplicada de un modelo de gestión de la innovación, pero no concluida, de Holmgren y Lindholm
(2005).
La revisión de la literatura de Huizingh (2011) señaló, que, aunque la gestión de la innovación se ha
convertido en tema de gran interés en el nuevo contexto de la innovación abierta, los trabajos en esta
área son descriptivos, basados en estudios de casos exitosos, cuyas lecciones aprendidas no
necesariamente son aplicables en otras empresas La innovación va más allá de simplemente adoptar
algunas nuevas prácticas de innovación, depende de cambios fundamentales en la organización, y
existe un campo abierto para los estudios sobre la gestión integrada de la innovación en “cómo y
cuándo hacer" innovación, y proponer herramientas de apoyo para las decisiones estratégicas
(Gassmann, Enkel y Chesbrough, 2009; Huizingh, 2011). El proceso de innovación se apoya en una
cadena de valor que va desde la creación y selección de
ideas, la ejecución de proyectos, modelos de negocio y mercado, y se compone de un área
multidisciplinaria y multifuncional que abarca la investigación y desarrollo, producción, operaciones,
marketing y desarrollo organizacional (Hansen y Birkinshaw, 2007). Si algo tiene de bueno la
metodología Kaizen es que no necesita de grandes inversiones en tecnología e innovación. En el
momento en el que aprovecha los recursos y el capital de una empresa, este proceso es capaz de
generar grandes mejoras.
De hecho, en la mayor parte de los casos todo nace del conocimiento y la experiencia de los
empleados. Piensa en tu propio negocio, cada trabajador abarcará temas específicos. Y el
conocimiento de todos ellos puesto en común puede generar más ideas que las tuyas solas. Por lo
tanto, lo más normal es que esta puesta en común sea suficiente para hacer más eficientes los
procesos. Solo si los cumplen
Que sus participaciones son altamente valoradas y tenidas en cuenta conseguirás crecer.

TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 1. SUBSUBTEMA: 1.3 Importancia

implementación de mejora Antecedentes de la mejora de la mejora continua
continua continua
Younque, J. (2002). Kaizen o a mejora continua. (2 Ed.). (Pp.3). México D.F. Ed.: Limusa.
El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que cubre todas estas técnicas
administrativas japonesas que tanto renombre han alcanzado a nivel mundial. El Kaizen explica por
qué en el Japón, las compañías no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo.
Esta percepción, es la diferencia de cómo se entiende el cambio en Japón y en Occidente. A
diferencia de las prácticas occidentales, el Kaizen está orientado a las personas y dirigido a los
esfuerzos de las mismas. Así mismo el Kaizen resalta la importancia de los procesos ya que estos
deben ser mejorados antes de que se produzcan los resultados finales.
El Kaizen está basado en la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como filosofía la Calidad
como la base para la satisfacción del cliente
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con el tiempo se ha
aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción literal del término es:
• KAI: Modificaciones ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los
trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños
aportes.
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el potencial de
mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean una cultura organizacional
que garantiza la continuidad de los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda
constante de soluciones adicionales.
El kaizen es un proceso de mejora continua1 basado en acciones concretas, simples y poco
onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los
trabajadores de base.
Aunque hay que hacer notar que hacer la traducción de los kanjis literalmente hace que haya una
pérdida de sentido en la traducción, si hacemos la traducción inversa, literalmente "mejora continua"
en japonés es "Kairyo 改 良 ” . Esto es algo que se consigue externamente a través de inversiones
materiales y financieras o confiando en técnicas de otros para resolver los problemas propios.
La definición real de Kaizen es más personal, y ocurre dentro de la propia mente para los japoneses.
Kaizen podría traducirse mejor como "autodesarrollo continuo". Existe en Japón una clara distinción
entre los dos conceptos: la mejora y el autodesarrollo. Por eso, incluso en Norteamérica, los
empleados de Toyota suelen decir "Kaizen" en su japonés original, en lugar de intentar traducirlo al
inglés.
La mejora continua debe ser uno de los pilares básicos de una empresa, una obligación y un objetivo.
La búsqueda y el afán por seguir mejorando es la única manera de conseguir alcanzar la máxima
calidad y la excelencia. Es el primer paso para alcanzar la calidad total.
La mejora continua debe ser algo que se apoye en todos los agentes de una empresa. Desde la
tecnología hasta el capital humano, pasando por todos los procesos y procedimientos que tienen
lugar en el sistema. De esta forma, la mejora continua involucra a toda la empresa en la búsqueda de
la calidad total, permitiendo incluso que los trabajadores se involucren personalmente en esta mejora.
También es cierto que hay que tener en cuenta que se debe formar y preparar a los empleados para
poder adaptarse a los cambios que propone la mejora continua, además de disponer de los
instrumentos, herramientas y tecnologías indicadas para llevarla a cabo. En cualquier caso, la mejora
continua siempre busca un eficiente retorno de la inversión, y estar a la vanguardia en cuanto a
calidad siempre merece la pena.
Los mejores datos te ayudarán a proporcionar una mejor calidad a la fuerza de ventas y un envío de
comunicaciones más preciso a los clientes actuales y potenciales, eso mejora los resultados de la
campaña y reduce residuos.
Productos: Tu equipo de desarrollo de producto puede utilizar la mejora continua para mejorar los
productos existentes para que continúen cumpliendo con los requisitos cambiantes de los clientes.
Esto ayuda a tu compañía a mantener la cuota de mercado y el liderazgo, de acuerdo con la
"Revisión de la gestión de California". La innovación y desarrollo de nuevos productos son
importantes para hacer avances en el mercado, pero requieren grandes inversiones e implican un
riesgo significativo de fallas del producto.
Motores de búsqueda: Cuando los clientes actuales y potenciales están tomando decisiones sobre
futuras compras, usan Internet para obtener información preliminar sobre los productos y empresas.
Eso hace que el ranking de tu motor de búsqueda sea muy importante, según la consultora SEOMOZ.
Con un alto ranking en los motores de búsqueda, los clientes encontrarán tu información antes que la
de tus competidores. Contrata un consultor especializado en la optimización de motores de búsqueda
para gestionar de forma continua tu contenido del sitio web, así construyes y mantienes un alto
ranking en los buscadores.
Satisfacción al cliente: El logro de altos niveles de satisfacción de los clientes es esencial para tus
ingresos y rentabilidad futura. Los clientes satisfechos seguirán comprándote y pueden recomendar tu
empresa a otras personas. Lleva a cabo encuestas periódicas de satisfacción de los clientes y analiza
los resultados para buscar áreas de debilidad en que los niveles de satisfacción son bajos. Lleva a
cabo una mejora continua en las áreas débiles mediante la ejecución de programas de capacitación,
implementación de la tecnología de servicio al cliente o la modificación de los procesos. Mide las
mejoras. La recolección de los datos se realizó mediante la aplicación de cuatro métodos de
investigación: 1) la observación directa, 2) la observación participativa no intrusiva, 3) el análisis
documental, 4) las entrevistas semi-estructuradas en profundidad, en este orden secuencial. Durante
la recolección de datos, se realizó una especial atención en la triangulación de los cuatro métodos,
los cuales convergían en el mismo conjunto de hechos. Para el análisis de los datos se construyeron
base de datos, así como matrices y redes de los patrones obtenidos. De igual manera, cuando toda la
evidencia había sido revisada, analizada y codificada, se escribió un primer borrador de cada caso de
estudio, los cuales se pusieron a consideración de los principales informantes de cada Ayuntamiento.
La revisión del primer borrador de caso de estudio, no sólo ayudó para validar el proceso de
recolección de datos, sino que, además, también sirvió para identificar posibles brechas y la
obtención de más datos y patrones, reflexiones que fueron relevantes para el estudio. La naturaleza
de estas etapas evolutivas es dinámica, y fluye como un gran macroproceso, 81 ya que cada etapa
puede seguir un camino continuo hacia la siguiente (ver flechas del lado izquierdo de los rectángulos
en la figura), avanzando por los diferentes niveles de aplicación desde el inicial (1) al subsecuente (3),
para nuevamente iniciar en el nivel 1 o inicial de la Mejora Continua de Procesos (enfoque cíclico).
Dicho enfoque de regresar al nivel inicial, resultado característico que afloró en este estudio, se
refiere específicamente al reintento de algunos Ayuntamientos por volver utilizar técnicas y/o
herramientas de la Mejora Continua de Procesos tipo Kaizen, que rejuvenezcan y revitalicen su
esfuerzo o sistema de gestión basado en la MCP. No obstante, el trayecto de las etapas evolutivas
está condicionado a la
presencia de una serie de elementos básicos (drivers), potenciadores (enablers) e inhibidores que
influyen positiva o negativamente en este trayecto evolutivo. Lo que constituye el segundo aporte de
estudio. De esta manera, sostener un esfuerzo de Mejora Continua de Procesos no representa para
nada un esfuerzo sencillo, requiere de la combinación de múltiples elementos, y sobretodo requiere
de paciencia y constancia en el propósito de la mejora por parte de las Administraciones locales. Ya
que la generación de estas etapas evolutivas, se presenta de manera lenta, paulatina y prolongada, a
diferencia que en el sector privado.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 1. Antecedentes de SUBSUBTEMA: 1.3 Importancia

implementación de mejora la mejora continua de la mejora continua Fuente 2
continua
García, M. (2014). Beneficios del Kaizen en la industrial. (Pp. 8). Recuperado de:
http://www.sistemanodalsinaloa.gob.mx/archivoscomprobatorios/_10_articulosrevistasarbitraje/
8585.pdf
La competitividad actual requiere que todo el personal aporte para lograr la supervivencia del
negocio. Esto se logra, en parte, a través de la continua identificación, análisis y solución de
problemas en forma grupal. El mejoramiento de las actividades realizadas diariamente por cada área
o función de la organización se fortalece cuando se mejora en forma sistemática (aplicando una
metodología de calidad) y se ejerce en grupo (participación y trabajo en equipo). El Kaizen representa
una filosofía desarrollada originalmente en Japón, cuyo propósito es que no debe pasar un día sin
que se haya hecho algún mejoramiento en algún lugar de la planta de producción, y que además
estos cambios se conviertan en hábitos orientados en el beneficio de la empresa y colaboradores del
área (Imai, 1986). Hoy en día, las empresas necesitan cumplir con los estándares de calidad para
lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe buscar la mejora
continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control de los procesos. (Giugni 2011)
La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano
para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda
sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. (Lefcovich
2007).
Hoy en día se pueden obtener importantes ventajas competitivas con la implementación exitosa de
Kaizen, por lo que se puede decir que los elementos que contribuyeron a que Kaizen fuera un éxito
en el sistema de producción Toyota siguen siendo válidos aun, e incluso, podría ser declarado que en
un contexto como el actual, en que la velocidad y eficiencia son cruciales, el Kaizen puede ser aún
más importante y eficaz que en la década de 1970 y 1980 (Machuca, 2002; Denese et al., 2012).
Se reporta que Kaizen conduce a obtener una mayor calidad y productividad; además, proporciona
resultados visibles en la mejora de responsabilidad y compromiso por parte de los empleados (Singh
y Garg, 2011), lo que le ha permitido mantener su popularidad en la práctica industrial y sigue siendo
ampliamente utilizado en las empresas de todo el mundo (Mackelprang y Nair, 2010) y sus
referencias son todavía de actualidad, tales como Mehra e Inman (1992); Sakakibara et al. (1993);
Ahmad (2003); Yasin et al. (2003); Fullerton et al. (2003); Matsui (2007); Mota y Ferreira (2008);
Jacobs y Maiga (2009); Mackelprang y Nair (2010).
La metodología Kaizen requiere de una fuerte disciplina, una concentración necesaria para mejorar
de forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad, productividad, satisfacción del
cliente, tiempos del ciclo y costos. De esta manera y dentro del contexto de un entorno turbulento,
potenciado por la ―crisis‖ económica-financiera de los años 2008 y 2009, ciertas organizaciones de
la industria mexicana han comenzado o potenciado algunos esfuerzos por mejorar sus operaciones
con otro tipo de estrategias, además de los despidos de personal, como han sido tanto el
pensamiento.
El éxito del Kaizen se debe a que implica a todos los empleados en la mejora continua, los cuales
aportan en la mayoría de los casos cambios pequeños y graduales (Lefcovich, 2007). Así, Kaizen se
centra en la identificación de los problemas en su origen, su solución y el cambio de normas para
asegurar que el problema se resuelva (Ros, 2008). Por ejemplo, en programas Kaizen debidamente
establecidos se informa que cada empleado hace en promedio de 25 a 30 sugerencias por año y
generalmente, más del 90% de las mismas son ejecutadas. Por ejemplo, Toyota es conocida como
una empresa líder en el uso de Kaizen y en 1999, en una planta de EE.UU., 7.000 empleados de
Toyota presentaron más de 75.000 propuestas, de las cuales se llevaron a cabo el 99% (Lefkovich,
2013). La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan cada uno las personas que
componen la compañía, con el objetivo de aumentar de manera progresiva la calidad.

TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 1. SUBSUBTEMA: 1.3 Importancia

implementación de mejora Antecedentes de la mejora de la mejora continua Fuente 3
continua continua
Cruz, J. (2007). Participación del empleado en el Kaizen (Continuos improvent through employee’s
participation. (Pp. 3). Recuperado de: http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A4.pdf
Las organizaciones e instituciones en general tanto públicas como privadas tienen una necesidad
inminente de cambio debido a varias razones y todas ellas estas están relacionadas con los
siguientes escenarios: a) Sobre vivencia, b) Estabilización, y c) Mejoramiento. Cada uno de estos
escenarios conlleva a implementar diferentes estrategias en la organización entre las cuáles
destacarán los programas de mejoramiento continuo, reestructuración J. Cruz 82 organizacional,
alianzas y fusiones, entre otros. Desde una perspectiva amplia existe una serie de diferentes
mecanismos y alternativas para ayudar a las organizaciones a fin de que superen y mejoren su
estado y perfil competitivo, sin embargo, cualquiera de estas iniciativas en definitiva inicia a partir de
una idea traducida en una iniciativa y probablemente generando una innovación. Son las personas las
que tienen un rol fundamental en este ciclo de ideas, iniciativas e innovación, ya que su valía como
personas es fundamental, no puede concebirse un sistema de mejoramiento continuo sin la plena
participación del empleado, y lo más importante el que las organizaciones se den cuenta de su activo
principal y del capital intelectual que tienen en sus bases para hacer que la compañía en cualquier
etapa del escenario competitivo – logre superar y mejorar su estado actual.
Se nos agrega, además, que hay que considerar que uno de los principales obstáculos al
implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área
seleccionada, sino en toda la planta. El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para
apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos)
capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el
tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas, por ejemplo, que
desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los
riesgos de: 1) reconocer que existe un problema; 2) crear una organización basada en equipos; 3)
mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4) comprometerse con la filosofía
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una Organización en el logro de sus objetivos, Como ya se ha indicado, los
objetivos de mejora continua se deben integrar dentro del proceso general de planificación de
actividades y objetivos de la Organización. La mejora de los servicios que proporciona una
Organización debe planificarse anualmente basándose en las necesidades, quejas y expectativas de
los clientes, la Organización una cultura de la medición en su sentido más amplio. Es una realidad
incuestionable que sólo se puede mejorar aquello que se puede medir. Pero, por supuesto, no basta
sólo con medir
Kaizen. Lo cierto, que como se comenta, una de las bases del éxito japonés, que ha llevado a un país
en pocas décadas de las ruinas a convertirse en una de las potencias mundiales radica en el
concepto KAIZEN. El objetivo de la actitud KAIZEN es el mejoramiento continuo en base a
pequeños y constantes cambios, mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas, sistemas,
medidas, etc.; que impiden un adecuado desempeño de nuestras actividades. En el marco
empresarial, se traduce a que todos los miembros de una organización están comprometidos con la
revisión constante de los procesos y la mejora permanente. La mejora continua de la calidad asegura
la calidad del producto. Algunos aspectos fundamentales de la calidad del producto son: desempeño,
confiabilidad y durabilidad. Con la aplicación de un programa de mejora de la calidad, la compañía
puede fabricar un producto que se desempeñe de acuerdo a lo que promete y que soporte el use
normal a diario. Usa programas de mejora continua de la calidad para mejorar la calidad de un
producto y diseñar productos nuevos. Six Sigma tiene un componente específico llamado DFSS
(Diseño para Six Sigma) que es una metodología para alcanzar la calidad Six Sigma en un producto o
servicio. La mejora continua de la calidad asegura la satisfacción del cliente. Realiza encuestas sobre
la satisfacción de los clientes para comprender las cualidades del producto que son importantes para
ellos. También realiza encuestas con aquellos que no son clientes de la empresa. Esto te brindará
también una información sobre por qué éstos usan los servicios de los competidores. Usa encuestas
de clientes para apuntar hacia aquellas características de un producto o servicio que necesite ser
mejorado. El programa de mejora continua de la calidad provee una metodología para crear el tipo de
producto que el cliente desea. Los productos y servicios de calidad le confieren a la compañía una
reputación impecable en la industria. Esta reputación le permite a la compañía ganar nuevos clientes
y vender productos adicionales a los clientes existentes. Un programa de mejora continua de la
calidad también elimina los procesos ineficientes dentro del sistema. Al eliminar los procesos
innecesarios, aumenta la productividad de los empleados. El empleado pasa menos tiempo en
actividades que no contribuyen a la calidad del producto. Como resultado, el empleado produce más
trabajo en menos tiempo sin que la compañía aumente el salario. Los programas de mejora continua
de la calidad ayudan a recuperar importes perdidos debido a ineficiencias.
Un programa de mejora continua de la calidad ayuda a las compañías a reducir el derroche. Las
empresas que almacenan inventario están pagando por el almacenamiento, el manejo y el rastreo del
mismo. Los costos de tener el inventario se incluyen en el precio del producto. Implementar un
programa de mejora continua de la calidad reduce la cantidad de inventario que le cuesta dinero a la
compañía y ocupa un valioso espacio. El manejo continuo de la calidad significa que hay un enfoque
sistemático para mantener los inventarios en un nivel aceptable sin incurrir en derroches. Trabaja
conjuntamente con los proveedores para manejar el inventario usando la filosofía "Just in Time" o JIT
(Justo a tiempo). Abstract. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de
administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen.
Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de
oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen,
obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos
administrativos. También se anexa un caso práctico en el cual se muestra como
aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de
tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos.

Key words: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados,

reingeniería.

Resumen. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como
factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma
general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden
existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado
una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un
caso práctico en el cual se muestra como
aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de
tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos.

Palabras claves: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados,

reingeniería.
Las organizaciones tanto publicas como privadas, tienen un objetivo común el cual consiste en el
logro de los objetivos planteados, sean estos para fines de lucro o sociales, siempre las
organizaciones que
Buscaran una mejor forma para administrar sus recursos y maximizar su potencial para lograr con ello
Mejores resultados las metas previamente establecidas.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 1. Antecedentes de SUBSUBTEMA: 1.4 Alcance de

implementación de mejora la mejora continua la mejora continua Fuente 1
continua
Cruz, J. (2007). Participación del empleado en Kaizen (Continuos improvent through employee’s
participation). (pp. 19). Recuperado de; http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A4.pdf
Las organizaciones e instituciones en general tanto públicas como privadas tienen una necesidad
inminente de cambio debido a varias razones y todas ellas estas están relacionadas con los
siguientes escenarios: a) Sobre vivencia, b) Estabilización, y c) Mejoramiento. Cada uno de estos
escenarios conlleva a implementar diferentes estrategias en la organización entre las cuáles
destacarán los programas de mejoramiento continuo, reestructuración J. Cruz 82 organizacional,
alianzas y fusiones, entre otros. Desde una perspectiva amplia existe una serie de diferentes
mecanismos y alternativas para ayudar a las organizaciones a fin de que superen y mejoren su
estado y perfil competitivo, sin embargo, cualquiera de estas iniciativas en definitiva inicia a partir de
una idea traducida en una iniciativa y probablemente generando una innovación. Son las personas las
que tienen un rol fundamental en este ciclo de ideas, iniciativas e innovación, ya que su valía como
personas es fundamental, no puede concebirse un sistema de mejoramiento continuo sin la plena
participación del empleado, y lo más importante el que las organizaciones se den cuenta de su activo
principal y del capital intelectual que tienen en sus bases para hacer que la compañía – en cualquier
etapa del escenario competitivo – logre superar y mejorar su estado actual.
Esta metodología destaca, además, sobre otros sistemas de gestión, porque puede ser aplicable no
sólo a nivel empresarial o de negocios (enfoque desde el que lo estamos analizando), sino también a
nivel personal o social.
En el primer caso (el empresarial o de negocios), el Método Kaizen se caracteriza, también, por
utilizar una filosofía de involucración global de toda la empresa, incluyendo, por tanto, a todos sus
miembros; así como a todas las fases del proceso productivo.
Pero siempre desde un enfoque básico, sin pretender grandes cambios, sino de forma gradual,
ordenada y paulatina, pero que al aplicarse o implicar a todos los miembros de una organización y a
todas las fases de un proceso productivo, desemboca necesariamente en un incremento global de la
productividad. Son pequeños cambios que, de forma progresiva, se irán asentando en los procesos,
mejorándolos, y llegando a alcanzar grandes objetivos. Una parte del tiempo de las empresas son
actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas de servicio las
actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como
mínimo proporcionales a ese nivel de erogaciones, los costos administrativos son elevadísimos;
Lefcovich (2005) hace referencia a que estos pueden representar hasta el 30% del costo total de una
empresa o a veces más. Las empresas no podrían actuar sin las funciones que desempeñan las
oficinas. (pp.23) Todas las tareas de planificación y control se realizan en ellas. La administración es
la que registra y procesa las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y
disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones, se elaboran
análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones legales y reglamentarias, y se las transforma en
políticas y procedimientos empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se
lleva la contabilidad, se paga a los empleados y proveedores, se factura a los clientes, se registran
los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se determinan los beneficios,
se atienden las reclamaciones. Estas son, entre muchas, algunas de las funciones que se desarrollan
en las oficinas. La oficina se define según la real academia española como departamento donde
trabajan los empleados públicos y particulares. Podemos decir que en la oficina se realiza todo el
trabajo administrativo, por ejemplo, se produce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos,
los números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar decisiones. La finalidad
del trabajo administrativo es la toma de decisiones, así como es registro y control de lo que
representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la práctica. La mayoría de los directivos y
profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que
funciona la oficina.
El alcance de Kaizen hacia actividades y tareas concretas en la organización frente a la atención del
BPR en amplios procesos de negocio transversales. Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta
para muchos gerentes, por ejemplo, que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión
siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de:
● Reconocer que existe un problema.
● Crear una organización basada en equipos
● Mejorar sus procesos humanos y productivos
● Comprometerse con la filosofía Kaizen.
Los sistemas de mejora continua llevan años implantándose con distinto grado de éxito en toda
Europa, bajo distintas metodologías, a veces denominadas herramientas de mejora (Garcia-Sabater
& Marin-Garcia, 2009). Para caracterizar
la aplicación de las distintas metodologías se realizó una primera clasificación en función del tiempo
de aplicación de las mismas y el número de empresas que las han adoptado. La tabla 3 recoge el
porcentaje de empresas que aplican cada una de las metodologías de mejora, separadas por tamaño.
Nótese que una misma empresa puede estar aplicando simultáneamente varias metodologías. De
esta tabla pueden Intangible Capital, 2010 – 6(1):51-77 – ISSN: 1697-9818 dio: 10.3926/ic.
2010.v6n1.p51-77 Sostenibilidad de los sistemas de mejora continua en la industria… 59 C. Jaca
García – R. Mateo Dueñas – M. Tanco Rainusso – E. Viles Diez – J. Santos García extraerse las
conclusiones siguientes (ver tabla 3). Los sistemas más extendidos son los de recogida formalizada
de ideas (71%), metodologías propias o de resolución de problemas (71%) y 5S (62%). Hemos
denominado a estos sistemas como metodologías maduras, ya que están extendidos en un
porcentaje alto de empresas y la mayoría llevan aplicándose con regularidad en los últimos años.
Otros sistemas, como Kaizen y Lean son adoptados en menor grado, entre un 35% y 34% de las
empresas. Finalmente, la metodología 6Sigma, se aplica en el 16% de las empresas. A estas
metodologías las hemos llamado metodologías en auge (Kaizen, Lean y 6Sigma), ya que han
empezado a aplicarse en los últimos 5 años.
El mantenimiento de los sistemas de mejora es costoso y a largo plazo muchas compañías tienen
dificultades en mantener los niveles de mejora conseguidos (Bateman, 2005).
Este estudio pretende aclarar dos cuestiones claves relativas al abandono. Por un lado se quiere
constatar que realmente existe un abandono de los sistemas de mejora, identificando además los
factores asociados a dicho abandono. Por otro, se pretende comprobar que las empresas realizan un
esfuerzo importante en la sostenibilidad de sus sistemas de mejora e identificar qué características de
las empresas pueden asociarse al nivel de esfuerzo dedicado. Otro factor importante para el éxito y
mantenimiento de los programas de mejora es la participación de la mano de obra directa (Lillrank et
al., 2001). Al analizar el porcentaje de personas que participan en los sistemas de mejora, la media
de
participación es de 31%. Sin embargo, de la mano de obra directa (MOD) sólo participa una media del
24%. Esto indica que las tareas vinculadas a los sistemas de mejora se desarrollan principalmente
por los mandos intermedios (MOI) y los directivos.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 1. Antecedentes de SUBSUBTEMA: 1.4 Alcance de

implementación de mejora la mejora continua la mejora continua Fuente 2
continua
Younque, J. (2002) Kaizen o la mejora continua. (2 Ed). (Pp. 8). México D. F: Ed. Limusa.
Se nos dice, que el kaizen hace al negocio más competitivo y lucrativo. No nos extrañe que, durante
los últimos 30 años, la administración japonesa haya seguido la política de mejoramientos constantes
sin llamarlo oficialmente kaizen. la estrategia de kaizen se esfuerza por dar atención integra tanto al
proceso como al resultado, es el esfuerzo lo que cuenta cuando do hablamos del mejoramiento del
proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que recompense los
esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración, justamente, este reconocimiento de
los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados.
Mauricio Lefcovich establece que, a la hora de su implementación, el sistema Kaizen presenta los
siguientes alcances:
-Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
-Disminución en la cantidad de accidentes.
-Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
-Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
-Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
-Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
-Importante caída en los niveles de fallas y errores.
-Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
-Altos incrementos en materia de productividad.
-Importante reducción en los costes.
-Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
-Aumento en los beneficios y rentabilidad.
-Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como así también
en los niveles de polución ambiental, entre otros.
-Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
-Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
-Mejoramiento en los flujos de efectivo.
-Menor rotación de clientes y empleados.
-Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez
económica.
Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los
procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta
y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los
procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las
barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo. Capacidad
para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones
sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras). Entre los instrumentos utilizados en Kaizen
se encuentran el Círculo de Deming, las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete
herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación
correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de
productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación. El alcance de Kaizen
hacia actividades y tareas concretas en la organización frente a la atención del BPR en amplios
procesos de negocio transversales. Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos
gerentes, por ejemplo, que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y
cuando se decidan a correr los riesgos de:
Reconocer que existe un problema.
Crear una organización basada en equipos Mejorar sus procesos humanos y productivos
Comprometerse con la filosofía Kaizen.
Limitaciones:
Uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver
resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta.
TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 1. SUBSUBTEMA: 1.4 Alcance de
implementación de mejora Antecedentes de la mejora la mejora continua Fuente 3
continua continua
Gallegos, H. (2007). Sistema en la administración (Kaizen system in administration). (Pp. 5-5).
Recuperado de: http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A1.pdf
Según los expertos con la implementación del sistema kaizen, se deberá corregir las áreas de
oportunidad antes mencionadas, lógicamente cuando se implementa correctamente. En esta
investigación analizaremos Sistema Kaizen 5 algunas áreas de oportunidad de la administración, así
como sus posibles soluciones. El sistema kaizen es una nueva forma que muchas empresas lo están
aplicando con grandes resultados, pero si es importante mencionar que para que logre sus objetivos
es necesario una correcta implementación del mismo. Al aplicarlo en todos los departamentos de la
empresa, esta crece en todos los aspectos: los financieros, los culturales, los personales y los
profesionales.
Rico Tavera (2005) comenta que los beneficios de Kaizen son numerosos: ayuda a mejorar la
calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilización de recursos,
simplifica la administración, abate costos y maximiza ganancias. Implementado el sistema Kaizen en
la administración lograremos corregir o prevenir las áreas de oportunidad mencionadas en el
planteamiento del problema y se obtendrán los siguientes beneficios (Tabla 1): Tabla 1. Áreas de
oportunidad de sistema Kaizen.
Reingeniería de procesos Mayor calidad en el trabajo Reducción de tiempos en cada actividad
Incremento en eficiencia Eliminación de actividades innecesarias Personal más capacitado Reducción
de costos Ambiente de trabajo adecuado Aumento de ahorros Disminución de tiempos muertos
Eliminar el excedente de recurso humano Mayor productividad Disminución de merma de papelería
Control Interno eficiente Equipo tecnológico e instalaciones adecuadas Mejora en el servicio al cliente
Integración del personal administrativo Nueva cultura en los empleados Estas mejoras traen como
consecuencia que la empresa pueda ser más competitiva en el mercado
El alcance del Kaizen hacia actividades y tareas concretas en la organización frente a la atención del
BPR en amplios procesos de negocio transversales. El grado de cambio incremental y continuo del
kaizen, frente a las mejoras de alto impacto con orden de magnitud prefijado en el caso del BPR. La
involucración de la alta dirección, clave del Kaizen al principio del proceso de cambio, frente a la
necesidad de liderazgo directivo intensivo durante el BPR. El rol de las tecnologías de la información
como soporte a la transformación Kaizen frente a su criticidad en el caso de procesos de BPR.
Al aprovechar los recursos existentes y el capital humano con que cuenta una empresa, el método
Kaizen o el proceso de mejora, no necesariamente requiere que estas realicen grandes inversiones
en tecnología e innovación para lograr mejoras significativas dentro de sus procesos como
normalmente se suele pensar. En la mayoría de los casos el aprovechar el conocimiento y la
experiencia que tienen los empleados dentro de sus respectivos oficios puede ser suficiente para que
asimismo estos puedan identificar oportunidades de mejora y contribuir a hacer más eficientes los
procesos poniendo en conocimiento de los encargados de cada área. El método Kaizen pone en
marcha acciones para la mejora continua de procesos e implica a todos los elementos. La
administración es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación,
dirección, control, a fin de lograr los objetivos establecidos, si logramos mejorar los procesos de estas
funciones cada día, la empresa lograría más eficiencia con igual o menores recursos y menores
costos. Una herramienta que podemos utilizar para lograr esto es el sistema kaizen aplicándolo a la
administración. Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por más que
ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor está en el punto más alto de excelencia,
siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva máquina, una
diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta, siempre
debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA: 2.1 Principios

implementación de mejora de mejora continua Fuente 1
continua
Semirano, M. 2020. Principios y estrategias para la mejora continua de la empresa. Recuperado de:
https://protecciondatos-lopd.com/empresas/mejora-continua/#Principios_de_la_mejora_continua
Estos son los cinco principios básicos de un proceso de mejora continua:

Keep It Simple, KIS

El principio KIS establece que la mayoría de sistemas funcionan mejor si se mantienen simples que si
se hacen complejos; por ello, la simplicidad debe ser mantenida como un objetivo clave del diseño, y
cualquier complejidad innecesaria debe ser evitada. Muchas empresas identifican problemas y actúan
radicalmente para cambiarlos. Esto plantea que también puede presentar sus propios riesgos para la
estabilidad de la organización. Necesitas ver tu negocio como un sistema u organismo. Si realizas
cambios en algún lugar de tu organización, es posible que esto afecte a otras partes del negocio. Es
por eso que este principio es tan importante para realizar mejoras en tu negocio. Los cambios deben
ser pequeños e incrementales para reducir el riesgo, el miedo y la resistencia de los elementos dentro
del negocio. Al implementar cambios más pequeños, es más probable que puedas lograr la
aceptación de tus empleados y otras partes interesadas. A diferencia de los grandes cambios
transformadores, comienzas a hacer pequeños cambios incrementales de inmediato. GIGO (Garbage
In, Garbage Out Este es un concepto común a la informática y las matemáticas: la calidad de la
producción está determinada por la calidad de la entrada.
Entonces, por ejemplo, si una ecuación matemática se establece incorrectamente, es poco probable
que la respuesta sea correcta. Del mismo modo, si se ingresan datos incorrectos en un programa, es
poco probable que la salida sea informativa.
GIGO a veces se usa para referirse a situaciones en el mundo analógico, como una decisión errónea
tomada como resultado de información incompleta. Por lo tanto, un programa solo arrojará resultados
engañosos si está trabajando con datos defectuosos.
Trust but Verify
Otro de los principios de la mejora continua es Trust but Verify (Confía, pero Verifica). Para fines de
control de gestión, hay muchas más auditorías de un producto, servicio o proceso que auditorías de
sistemas. Mientras que las auditorías del sistema verifican la conformidad o el cumplimiento del
sistema de gestión, las auditorías de productos y procesos se centran en la verificación de métodos
específicos y características del producto o servicio.
Agrupar auditorías de productos, servicios y procesos es algo natural, porque una auditoría de
procesos puede incluir una auditoría de productos o servicios. La combinación de ambas se
denomina auditoría de verificación. La gestión de la cadena de suministro, la subcontratación, la
complejidad y la sofisticación de procesos o productos, los proveedores y operadores certificados, las
economías globales y el riesgo de fallos en el campo han aumentado la necesidad de una verificación
continua. Además, las auditorías de verificación deben realizarse cuando hay cambios de rutina en
proveedores, equipos, configuraciones de procesos, métodos, requisitos o personal. Trabajo en
equipo, Aunque los individuos pueden (y lo hacen) tener éxitos de mejora continua, el entorno del
equipo es ideal para lograr los máximos logros de CI. La sinergia de ideas, las responsabilidades
compartidas, el refuerzo social e incluso una competencia saludable pueden impulsar a los equipos a
lograr ese ciclo de auto refuerzo. Cuando pensamos en la mejora continua, debemos tener en cuenta
que aprender y mejorar regularmente son esenciales para la supervivencia. A través del trabajo en
equipo se conseguirán mejores resultados que realizando un trabajo individual. Método de las 5S es
un marco que enfatiza el uso de una mentalidad y herramientas específicas para crear eficiencia y
valor. Implica observar, analizar, colaborar y buscar desperdicios y también implica la práctica de
eliminar desperdicios. Se refiere a cinco términos japoneses utilizados para describir los pasos del
sistema 5S de gestión visual. Cada término comienza con una S. En japonés, las cinco S son Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Estos términos de mejora continua en inglés, se traducen como
Ordenar, Poner en orden, Brillo, Estandarizar y Sostener. Ordenar: Clasifica los materiales,
manteniendo solo los elementos esenciales necesarios para completar las tareas. Poner en orden:
Asegúrate de que todos los artículos estén organizados y que cada artículo tenga un lugar designado.
Organiza todos los elementos que quedan en el lugar de trabajo de manera lógica para que las tareas
sean más fáciles de completar para los trabajadores.
TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 2. Mejora SUBSUBTEMA: 2.1 Principios
implementación de mejora continua de mejora continua Fuente 2
continua
García, J. & Barrasa, J. 2009. Sistemas de Calidad y Mejora Continua. Recuperado de:
http://www.ics-aragon.com/cursos/gestion-de-calidad/curso.pdf
Identificar problemas u oportunidades de mejora: Es la fase inicial del ciclo y consiste en la detección
de los principales problemas existentes en un determinado ámbito de la organización, en nuestro
caso, de la atención sanitaria. Más adelante hablaremos de las diferentes fuentes de información y
herramientas que pueden servirnos para la identificación de esos problemas. Seleccionar (priorizar)
las situaciones mejorables más relevantes: Una vez identificados los diferentes problemas existentes,
el siguiente paso consiste en saber elegir con acierto por cuál de ellos hay que empezar, ya que lo
habitual es que los sistemas de identificación nos arrojen muchos problemas al mismo tiempo y no
todos ellos tengan igual trascendencia o se presten a una solución igualmente factible. En la
metodología de la calidad existen también diversas herramientas para ayudarnos a dar prioridad a
esos problemas. Análisis causal: Cuando ya tenemos identificado y seleccionado el problema a tratar
hay que hacer un análisis inicial para tratar de averiguar las posibles causas que están influyendo en
su aparición. La mayor parte de las veces los problemas de calidad tienen un origen múltiple y nos
veremos obligados a seleccionar y corregir sólo aquellas causas que tienen una contribución más
importante ante la imposibilidad de dar solución a todas a la vez (las “pocas vitales”). Medición de la
situación actual: la medición del problema tiene cuatro objetivos primordiales: determinar cuál es la
situación real de partida, comprobar las hipótesis causales que hayan podido generarse en la fase de
análisis, identificar nuevas causas que hasta entonces permanecían ocultas y servir de referencia
para poder evidenciar las mejoras que se logren. En la fase de medición podemos diferenciar dos
grandes apartados: Fijación de criterios: Los problemas que afectan a un determinado proceso o
servicio suelen estar definidos sólo de forma genérica y hay que acotarlos y fijarlos con más
concreción para poder abordarlos y analizarlos con precisión y sin equívocos. En el ámbito de la
asistencia sanitaria suelen utilizarse para este fin los denominados “criterios de práctica”. Los criterios
de práctica son juicios o afirmaciones sobre lo que constituye el patrón correcto de una buena
práctica y, en definitiva, determinan el parámetro o unidad de medida de lo que queremos estudiar.
Diseño de estudios de evaluación: Una vez definidos los criterios de buena práctica hay que planificar
y llevar a cabo estudios de evaluación para medir su grado de cumplimiento en nuestro medio y con
ello averiguar el nivel de calidad en que nos encontramos. Los estudios de evaluación vendrían a
responder a la pregunta de ¿qué está pasando en nuestro entorno en relación con ese criterio de
práctica? La epidemiología y la estadística son dos disciplinas de gran ayuda para el diseño de
estudios en esta fase. Propuesta e implantación de acciones de mejora: Tras estudiar y conocer el
problema hay que idear, proponer, seleccionar e implantar las medidas más apropiadas para
corregirlo o mejorar su situación de partida. En la mayoría de las ocasiones la puesta en marcha de
medidas nuevas va a tropezar con dificultades de implantación (resistencia al cambio) más o menos
previsibles. Dentro de la estrategia de implantación de las acciones de mejora conviene estudiar de
antemano en qué van a consistir estas dificultades y cuál es la mejor forma de prevenirlas y vencerlas
para tener preparados mecanismos de contrapeso que faciliten el logro de lo que queremos poner en
marcha. Reevaluación: Pasado algún tiempo desde que hemos implantado las acciones de mejora
hay que volver a evaluar la situación para comprobar si realmente hemos conseguido cambiar algo.
En este proceso de reevaluación es posible descubrir que algo no está funcionando como habíamos
previsto inicialmente y podemos corregirlo para tratar de conseguir lo que nos habíamos propuesto.
Tras esta fase de reevaluación el círculo se cerraría entrando el problema con su nueva dimensión a
competir otra vez en la fase de selección con el resto de problemas que hemos ido detectando.

TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 2. Mejora SUBSUBTEMA: 2.1 Principios

implementación de mejora continua de mejora continua
continua
Fuente 3
Alarcón, J. 2017. Modelo de mejora continua basado en procesos y su
impacto en la calidad. Recuperado de:
https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.pdf
La Mejora Continua, parte fundamental para el logro empresarial en esta época de constante cambio,
se concentra en buscar permanentemente la mejora de los procesos empleando una estricta
disciplina en calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos. Según
Harrington, (1997) “Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del
proceso”. La administración de calidad total requiere del proceso constante denominado.
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre se busca afirma Deming
(2008). La base de las operaciones que son mejorables parte del desarrollo de un conjunto de
acciones que son sujeto de medición y diagnóstico permanente, esta serie sistemática de acciones
dirigidas a esta serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo se denomina proceso.
Juran, (2008) dice que la optimización de procesos conduce al camino de la calidad, que como lo
menciona Juran, es “la ausencia de deficiencias” deficiencias que para el caso del Call Center
podrían presentarse como
tiempos de respuesta elevados, soluciones inadecuadas, líneas telefónicas saturadas, etc.
La calidad se consigue a través de:
• Planeación de calidad
• Control de Calidad
• Mejoramiento de calidad
Se acelera la investigación y el desarrollo, y éstas se hacen más eficaces. Para producir calidad para
el consumidor es necesario decidir por adelantado qué calidad de producto planificar, producir y
vender. Para ello se debe considerar los cuatro aspectos siguientes de la calidad y planificarla,
diseñarla
y controlarla globalmente según lo señala Druker (1990).C (calidad): determinar las características de
calidad en su sentido estricto. Comportamiento, pureza, resistencia, dimensiones, tolerancias,
aspecto, fiabilidad, duración, fracción de unidades defectuosas, fracción de reprocesos, índice de
unidades sin ajuste, método de empaquetado, etc. C (coste): determinar las características
relacionadas con el costo y el precio beneficio); control de costos y control de beneficios.
Rendimiento, costo unitario, pérdidas, productividad, costos de las materias primas, costos de
producción, fracción de unidades defectuosas, defectos, sobrellenado, precio de costo, precio de
venta, beneficio, etc. E (entrega): determinar las características relacionadas con las cantidades y los
tiempos de espera (control de cantidades). Volumen de producción, volumen de ventas, pérdidas por
cambios, inventario, consumo, tiempos de espera, cambios en los planes de producción, etc. El
control de calidad no puede ser realizado sin datos numéricos. S (servicio): determinar problemas que
surgen después de haber expedido los productos; características de los productos que requieren
seguimiento. Características de seguridad y ambientales, fiabilidad de los productos (FP), prevención
de la fiabilidad del producto (PFP), periodo de compensación, periodo de garantía.
En la actualidad, el concepto de mejoramiento continuo ha sido adoptado por un gran número de
empresas dentro de su política de calidad La idea de la mejora continua invita a que cada día seamos
mejores, Pero. Representa un esfuerzo por aplicar prácticas efectivas en cada área de la
organización y trasciende a lo que se entrega a los clientes. Así mismo, las organizaciones deben
analizar la efectividad de los procesos utilizados, de manera tal que si existe alguna desviación pueda
corregirse o mejorarse. El mejoramiento es el de Hammer, M., Champy, (1994), quienes hablan de
mejoramiento incremental y mejoramiento marginal dentro de su aportación en la reingeniería. El
mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas tienen de menor resistencia y
el cual sostienen que es la forma más segura de fracasar en la empresa.
TEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 2. Mejora SUBSUBTEMA: 2.2
implementación de mejora continua Características de mejora
continua continua Fuente 1
Alarcón, J. 2017. Modelo de mejora continua basado en procesos y su
impacto en la calidad. Recuperado de:
https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.pdf
Según Ishikawa (2007) los beneficios de aplicar control de calidad en una
organización son: 1. Aumenta la calidad en su sentido estricto y disminuye el número de productos
defectuosos. 2.La calidad se hace más uniforme y disminuye el número de
Reclamaciones 3. La fiabilidad aumenta, mejora la confianza en los productos, y se logra la
confianza de los clientes. 4.Disminuyen los costes. 5.Los productos se pueden vender a precios más
altos. 6.Se establece un sistema de garantía de calidad y se consigue la confianza
de los consumidores y los clientes. 7.Se atienden más rápidamente las reclamaciones y se adoptan
medidas eficaces para evitar su reaparición.
8.Mejoran los costes unitarios y aumenta la productividad y el valor añadido. 9.Aumentan los
volúmenes de producción y es posible preparar planes de producción racional. 10.Desaparece el
trabajo desperdiciado, disminuyen los procesos y mejora la eficiencia. 11.Se establece la tecnología,
se puede emplear la capacidad verdadera de los técnicos y mejora la tecnología. 12.Las formas de
emplear a la gente, especialmente a los técnicos, se hacen más racionales.
13.Disminuyen los costes de inspección y ensayos. 14.Se pueden racionalizar los contratos con los
proveedores, subcontratistas y consumidores. 15.Se amplían las rutas de ventas.
16.Las relaciones y el flujo de información dentro de la organización empresarial se hacen más
fluidas. En la actualidad, el concepto de mejoramiento continuo ha sido adoptado por un gran número
de empresas dentro de su política de calidad. 17.La idea de la mejora continua invita a que cada día
seamos mejores, Pero. 18.Representa un esfuerzo por aplicar prácticas efectivas en cada área de la
organización y trasciende a lo que se entrega a los clientes. 19.Así mismo, las organizaciones deben
analizar la efectividad de los procesos utilizados, de manera tal que si existe alguna desviación pueda
corregirse o mejorarse. 20.El mejoramiento es el de Hammer, M., Champy, (1994), quienes hablan de
mejoramiento incremental y mejoramiento marginal dentro de su aportación en la reingeniería. 2.El
mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas tienen de menor resistencia y
el cual sostienen que es la forma más segura.
El crecimiento y desarrollo lleva implícito la identidad de todos los procesos y el estudio detallado de
cada paso concebido.

Por lo tanto, este proceso es la forma más efectiva para mejorar la calidad y eficiencia de las
organizaciones. En este sentido las empresas, implementan sistemas de gestión de la calidad y
normas ISO. Algunas de las herramientas usadas incluyen el estudio de satisfacción de los clientes,
algunas acciones preventivas y correctivas para todo el proceso.

Hay que destacar que la base del éxito de dicho proceso de mejoramiento es el establecer
adecuadamente las políticas de calidad, definir con claridad y precisión las características de los
productos o servicios que sean ofrecidos a los clientes, lo que se espera de los trabajadores, entre
otras medidas. En general esta política amerita del compromiso de todas las áreas de la
organización.

Se lleva a cabo mediante el seguimiento y la medición de cada proceso y los resultados obtenidos
respecto a las metas, objetivos, políticas y requisitos del producto. Es importante que la información
aquí obtenida sea transmitida a fin de realizar los cambios que fuesen necesario llevar a cabo.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA: 2.2

implementación de mejora Características de mejora
continua continua Fuente 2
Riquelme, M. 2020. Mejora Continua (proceso, importancia y características). Recuperado de:
https://www.webyempresas.com/mejora-continua/
Debe ser continuo y progresivo.
Debe incorporar todas las actividades realizadas en la empresa en todos los niveles. Implica
inversión, bien sea en tecnología de avanzada, maquinaria y equipos más eficientes, el mejoramiento
del servicio a clientes, capacitación continua del recurso humano, investigación y desarrollo. Los
empleados deben tener los conocimientos necesarios para entender las exigencias del cliente, y de
esta manera lograr ofrecer excelentes productos o servicios.
Contempla las necesidades, gustos y requerimientos del cliente, quien constituye la fuerza que
impulsa hacia la mejora. Involucra mejoría permanente de toda la organización, desde el gerente,
hasta los trabajadores de los niveles más bajos. La mejora continua de dicho proceso depende del
involucramiento y compromiso del personal, individualmente o como integrante del equipo del
departamento o área, el empleado debe estar animado y motivado además de comprometido en el
cumplimiento de las metas y objetivos de la organización. La empresa que implanta el proceso de
mejora, acepta retos, desafíos y está abierta al cambio. Involucra un análisis del proceso que
permitirá descubrir oportunidades de mejora y desarrollar un plan sistemático de mejora de calidad.
Recluye la retroalimentación incesante entre el productor y el cliente, entre el productor y sus
proveedores. Incluye mediciones en las diferentes etapas del proceso.
Debe ser continuo y progresivo.

Debe incorporar todas las actividades realizadas en la empresa en todos los niveles.

Implica inversión, bien sea en tecnología de avanzada, maquinaria y equipos más eficientes, el
mejoramiento del servicio a clientes, capacitación continua del recurso humano, investigación y
desarrollo.

Los empleados deben tener los conocimientos necesarios para entender las exigencias del cliente, y
de esta manera lograr ofrecer excelentes productos o servicios.

Contempla las necesidades, gustos y requerimientos del cliente, quien constituye la fuerza que
impulsa hacia la mejora.
Involucra mejoría permanente de toda la organización, desde el gerente, hasta los trabajadores de los
niveles más bajos.

La mejora continua de dicho proceso depende del involucramiento y compromiso del personal,
individualmente o como integrante del equipo del departamento o área, el empleado debe estar
animado y motivado además de comprometido en el cumplimiento de las metas y objetivos de la
organización.

La empresa que implanta el proceso de mejora, acepta retos, desafíos y está abierta al cambio.
Involucra un análisis del proceso que permitirá descubrir oportunidades de mejora y desarrollar un
plan
sistemático de mejora de calidad.
Recluye la retroalimentación incesante entre el productor y el cliente, entre el productor y sus
proveedores.
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA: 2.2
implementación de mejora Características de mejora
continua continua Fuente 3
Pérez, Y. 2015. Características de la mejora continua. Recuperado de:
https://www.eslabon.com.mx/es/caracteristicas-de-la-mejora-continua
Debe ser un proceso continuo, progresivo y sin fin, ya que es más un estado de búsqueda (de
perfección) que una meta en sí.
Aunque en sus orígenes se creó para la manufactura de productos y entrega de servicios,
actualmente se está incorporando en todas las actividades realizadas y en todos los niveles.
Involucra a toda la organización, desde los altos mando y gerentes, hasta los empleados del nivel
operativo.
Requiere del ánimo, motivación y compromiso de todos los involucrados, esto permite que se
cumplan fácilmente las metas y objetivos de la organización.
Debe contemplar la mayoría de las necesidades, gustos y requerimientos del cliente.
Necesita que los empleados cuenten con el conocimiento de las características esperadas de los
productos y servicios que se ofrecen, así como de lo que se espera de su trabajo, para que entiendan
en toda su dimensión las exigencias del cliente.
La empresa que implanta el proceso de mejora debe aceptar los retos y desafíos que implica un
proceso de mejora continua, tener flexibilidad y estar abierta a realizar los cambios necesarios.
Implica una inversión no sólo de recursos humanos (capacitación constante, investigación y
desarrollo de nuevas metodologías) sino también de tecnología avanzada e infraestructura más
eficiente. Los ciudadanos cada día demandan a la Administración servicios de mayor calidad. Quieren
servicios más rápidos, más fiables, con horarios más amplios, servidos por funcionarios que les tratan
con cortesía y respeto en “ventanillas únicas”. Al mismo tiempo exigen que la Administración reduzca
sus déficits y que los servicios que reciben estén “en consonancia con los impuestos que pagan”.
Estas demandas de los ciudadanos no son nuevas, pero las críticas por la baja calidad de los
servicios que presta la Administración son cada día más frecuentes y, por tanto, la necesidad de
cambio se hace más apremiante. Esto obliga a la Administración entregar a los ciudadanos servicios
de calidad, adaptados a sus necesidades y expectativas.
Aunque se pueden dar muchas definiciones de “calidad” y de “servicios de calidad”, el factor clave
para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el
cliente tiene respecto al servicio. Los juicios sobre la alta o baja calidad del servicio dependen de
cómo perciben los clientes la realización del servicio en contraste con sus expectativas.
Por este motivo, los principios que rigen la Calidad Total confieren una especial importancia a la
relación con los clientes. Los elementos básicos que perfilan la Calidad Total, son:
El enfoque al cliente, según el cual éste es quién juzga la calidad de los productos y servicios que
recibe.
El interés por conocer y entender sus necesidades y expectativas.
La necesidad de medir la satisfacción del cliente con los productos y servicios que se le entregan.
La satisfacción del cliente se puede definir como la relación o la diferencia (en general, la
comparación)
El exponencial disparo que se presentó al inicio del siglo XX en el consumo, producir productos en
grandes cantidades se hizo indispensable para las empresas, en este afán por producir mucho
algunas empresas descuidaron la calidad de sus productos, mientras que otras empresas
aumentaron la calidad, esto provocó que las personas se volvieran más exigentes a la hora de
comprar. Debido a esta problemática las empresas se dieron cuenta que debían mejorar los procesos
internos, para ser competitivos sin dejar de lado el nivel de productividad.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA: 2.3 Función de

implementación de mejora mejora continua Fuente 1
continua
Alarcón, J. 2017. Modelo de mejora continua basado en procesos. Recuperado de:
https://industrial.unmsm.edu.pe/upg/archivos/TESIS2018/DOCTORADO/tesis11.pdf
C (calidad): determinar las características de calidad en su sentido estricto. Comportamiento, pureza,
resistencia, dimensiones, tolerancias, aspecto, fiabilidad, duración, fracción de unidades defectuosas,
fracción de reprocesos, índice de unidades sin ajuste, método de empaquetado, etc. C (coste):
determinar las características relacionadas con el costo y el precio (beneficio); control de costos y
control de beneficios. Rendimiento, costo unitario, pérdidas, productividad, costos de las materias
primas, costos de producción, fracción de unidades defectuosas, defectos, sobrellenado, precio
de costo, precio de venta, beneficio, etc. E (entrega): determinar las características relacionadas con
las cantidades y los tiempos de espera (control de cantidades). Volumen de producción, volumen de
ventas, pérdidas por cambios, inventario, consumo, tiempos de espera, cambios en los planes de
producción, etc. El control de calidad no puede ser realizado sin datos numéricos. S (servicio):
determinar problemas que surgen después de haber expedido los productos; características de los
productos que requieren seguimiento. Características de seguridad y ambientales, fiabilidad de los
productos (FP), prevención de la fiabilidad del producto (PFP), periodo de compensación, periodo de
garantía, servicio ante y postventa, intercambiabilidad de piezas, recambios, facilidad de reparación,
manuales de instrucciones, métodos de inspección y mantenimiento, método de empaquetado, etc.
La mejora continua comprende tanto una filosofía como un sistema destinado a mejorar día a día el
quehacer en materia: de niveles de calidad, productividad, costos, niveles de satisfacción, niveles de
seguridad, tiempos totales de los diversos ciclos, tiempos de respuesta y grado de fiabilidad de los
procesos. La mejora continua es un proceso basado en el trabajo en equipo y orientado a la acción,
que promulga que el camino de mejora hacia la perfección es propiedad y debe ser conducido por
todos los individuos de la organización (Kaizen, 1986). Implica, tanto la implantación de un sistema
como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todas las personas. Diversas son las definiciones recogidas en la bibliografía
consultada: Deming (1989) refiere que la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre
se busca. Para Harrington (1993) mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable; qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso. En tanto para Kabboul (1994) el mejoramiento continuo es
una conversión en el mecanismo viable y accesible en el que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Retos
de la Dirección 2017; 11(2): 56-72 60 Abell (1994) da como concepto de mejoramiento continuo una
mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Taylor, que
afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Sullivan (1994) define el
mejoramiento continuo como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización y a lo
que se entrega a clientes. Estos y otros autores —independientemente de las diferentes
conceptualizaciones de la
mejora continua que aportan—, coinciden en que esta es un proceso que describe muy bien lo que es
la esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren ser competitivas
a lo largo del tiempo. De igual forma refieren las ventajas y aspectos a considerar como desventajas
de la gestión con enfoque de mejora continua
La mejora continua resulta por consiguiente una filosofía o enfoque de gestión que debe tener en
cuenta toda organización, sea empresarial o no empresarial. En consecuencia, toda estrategia para
incrementar la calidad de la educación superior.
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA: 2.3 Función de
implementación de mejora mejora continua Fuente 2
continua
Guzmán, C. 2010. 4 funciones de la mejora continua. Recuperado de:
http://eprints.uanl.mx/1398/1/1020149295.pdf
Planificación: Es el primer paso de cualquier proceso administrativo, consta del establecimiento de las
metas, objetivos y procesos necesarios para alcanzar los resultados de acuerdo a las políticas de la
organización y teniendo en cuenta los requerimientos del cliente.
Hacer: Consiste en la implementación y puesta en marcha de los procesos.
Verificación: Se lleva a cabo mediante el seguimiento y la medición de cada proceso y los resultados
obtenidos respecto a las metas, objetivos, políticas y requisitos del producto. Es importante que la
información aquí obtenida sea transmitida a fin de realizar los cambios que fuesen necesario llevar a
cabo.
Actuar: Se refiere a llevar a cabo las acciones necesarias para mejorar continuamente el desempeño
de los diferentes procesos. Basado en toda la información recopilada, también corregir errores que
pudieran surgir en el camino, de esta manera encaminar la organización en todo su desempeño al
éxito y la excelencia. Continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los Sistemas de
Gestión de la Calidad con el propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de la
competitividad y de los productos ofrecidos. También sirve para mejorar permanentemente la calidad,
facilitando una mayor participación en el mercado, una optimización en los costos y, por supuesto,
una mejor rentabilidad y productividad de la organización. Los modelos de excelencia El desarrollo de
la calidad total y la mejora continua ha dado lugar a la aparición de los modelos de excelencia, que
pueden definirse como marcos no normativos basados en una serie de criterios que sirven como
guías de autoevaluación. De esta forma, las organizaciones pueden comprobar que están
dirigiéndose por el camino correcto para conseguir la excelencia empresarial, mediante el alcance y
mantenimiento de la calidad total y mejora continua de todos sus procesos y circuitos. Estos criterios
tienen que ver con cuestiones de liderazgo, políticas y estrategias, enfoque a los clientes y los
trabajadores, alianzas y recursos, procesos y resultados obtenidos en las personas, la sociedad y
resultados clave para la organización. La Mejora Continua se centra en eliminar los desperdicios
(actividades innecesarias) y las operaciones que no le añaden valor al producto o a los procesos.

Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por las que el cliente
está dispuesto a pagar. Por ejemplo, en procesos industriales serán aquellas operaciones de
transformación que se realizan directamente sobre el producto. Y ¿quién añade valor al producto?,
pues en procesos fabriles serían los equipos de producción, en un laboratorio serían los técnicos de
laboratorio, en un departamento comercial serían los equipos de ventas. Resumiendo, los que
añaden valor se identifican como los usuarios/ejecutores de los procesos objeto de mejora.

Entonces, si los que añaden valor al producto/proceso cada vez tienen menos problemas, cada vez
seremos más competitivos. Por tanto, necesitamos conocer cuáles son esos problemas. Un Sistema
de Mejora Continua canaliza dichos problemas para que sean resueltos por la Organización de
manera sostenible en el tiempo. De ahí que entendamos la Mejora Continua como un modelo de
gestión que de forma permanente y sostenible en el tiempo, permitirá a la organización eliminar las
operaciones que no agregan valor a sus procesos. La metodología de implantación de la Mejora
Continua de Progresa es altamente eficiente y viene respaldada por el éxito de numerosas
implantaciones en diferentes entornos y por los muchos años de experiencia acumulada de los
consultores integrantes de nuestro equipo.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA:2.3 Función de

implementación de mejora mejora continua Fuente 3
continua
Ornelas, T. 2015. MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE INSTITUCIONES
PUBLICA. Recuperado de: https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1903/13/UPS-
GT000260.pdf
Planear: Antes de realizar cualquiera de las acciones diarias o especificas debe existir siempre un
pronóstico, una expectativa, un antecedente, un plan contra el cual comparar el desempeño durante
la realización. Hacer: Llevara a cabo todo lo que se planea es de vital importancia para validar la
efectividad de lo planeado con los resultados. Si algo de lo que se planeó se deja de hacer y los
resultados obtenidos no son los que se buscaban, no se sabrá con seguridad si fue debido a lo que
se dejó de hacer o porque la estrategia desde un principio fue errónea. Revisar: La comparación del
desempeño real de la organización con la expectativa, antecedente o plan preestablecido es básica
para asegurar la actividad del mismo. Corregir: En caso de que la revisión de los resultados
intermedios muestre que es necesario hacer modificaciones a la estrategia, éstas deberán realizarse
inmediatamente para no entorpecer el avance de las actividades de los demás miembros del equipo,
o los programas de acción de los demás departamentos de áreas. Posteriormente se presenta el
marco teórico, haciendo mención de los conceptos que se involucran en la mejora continua. Se
mencionan los tipos de procesos de una organización, así como la importancia que tiene la mejora
continua en estos procesos, los pasos para la realización de la mejora continua, la importancia de la
capacitación continua sobre todo el convencimiento del cambio de mentalidad del personal y
aprovechar su creatividad porque ellos son quien tienen el contacto directo con el proceso de la
generación de servicio. La efectividad de un sistema de sugerencias que funciona de acuerdo a la
estructura del mismo; esto lo observamos a través de: Canalización de ideas, evaluación económica y
operativa, implantación seguimiento de implantación, Información a toda la empresa, reconocimiento
y premiación. ¡Las etapas que comprende la metodología aplicada a la mejora continua son
principalmente la preparación de la persona! tanto para su capacitación en procesos como para
convencimiento de mejorar. Como poder influir en el cambio de mentalidad hacia el personal, como
por ejemplo manejar cambios ya existentes, los logros obtenidos, anticipar cambios futuros, etc. La
solución de la los resultados obtenidos al aplicar cada una de estas etapas, uno de ellos la
satisfacción del cliente, así como el desempeño y la efectividad del proceso educativo, administrativo
y financiero.
Y lo que no podría faltar la tecnología como uno de los factores también de suma importancia para la
complementación de la mejora continua, otro de los aspectos que se describe es la implementación
siendo la más importante dentro del proyecto de la mejora. Con el propósito de comprobar que
aplicando la mejora continua se llega al éxito integral, el caso práctico del presente trabajo de tesis se
desarrolló en la División de Informática Escolar y Credencialización. Se hace una breve descripción
del Departamento Escolar y de Archivo, así como de su estructura organizacional. Descripción de la
División de Informática Escolar y Credencialización, además de la estructura organizacional de la
misma. Vemos como interviene la implementación de la mejora continua en el instrumento oficial
(credencial universitaria) que acredita al alumno inscrito dentro del Departamento Escolar y de
Archivo, sobre todo para asegurar los procesos de la misma, además de obtener una mayor
organización en todos los aspectos. Como parte importante del proyecto se hizo la aplicación de una
serie de encuestas en las que realizando los estudios correspondientes para representar en forma
gráfica y descriptiva los resultados y análisis de las misma, y por último se describen las conclusiones
y recomendaciones que en forma personal y con la experiencia adquirida durante el desarrollo de la
investigación presento a su consideración

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA: 2.4 Objetivos y

implementación de mejora requisitos para la mejora
continua continua Fuente 1
Merino, V. & Gaylán, F. 2010. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA. Recuperado de:
https://www.aciamericas.coop/IMG/mejoracontinua.pdf
Orientación hacia el cliente del servicio (ciudadano o usuario interno)
Las Organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender
sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas. Un servicio centrado en los ciudadanos (o en los clientes internos de la Organización)
tiene en cuenta las preocupaciones de los ciudadanos, sus necesidades y expectativas en cada una
de las etapas de concepción y prestación del servicio. Esto significa que las necesidades y
expectativas de los ciudadanos son el principio fundamental alrededor del cual se define el interés
público y se articula la planificación y prestación del servicio y, por tanto, que es imprescindible
determinar y satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios de un servicio.
Liderazgo
Como hemos dicho en el párrafo anterior, la mejora continua de los servicios y el incremento
constante de la satisfacción de los clientes, debe ser una prioridad de la alta dirección (política y
administrativa). Para tener éxito en las iniciativas que se tomen en los planes de mejora continua, se
debe ejercer un
liderazgo visible por los directivos, participando de forma activa en todas las iniciativas, proponiendo a
los empleados una visión clara de la orientación de la Organización hacia la calidad, la mejora
continua y la satisfacción de los clientes y estableciendo objetivos de mejora precisos. Teniendo en
cuenta diferentes Modelos de Autoevaluación, en el Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM
(European Foundation for Quality Management) dedica el Criterio 1 al Liderazgo que define “Cómo
los líderes
desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la Organización, mediante las acciones y los
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de
gestión de la Organización se desarrolla e implanta”.
Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organización, y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma. El personal es el activo más
importante de cualquier Organización. La contratación, la participación, el aprendizaje constante, la
innovación, la delegación de funciones, el reconocimiento del mérito y las recompensas por los
progresos alcanzados en el incremento de la satisfacción de los clientes, son aspectos esenciales
para que los empleados puedan desarrollar todo su potencial. Al respecto el Modelo CAF (Common
Assestment Framework), en su criterio de Gestión de Recursos Humanos, pone de relieve “Cómo
gestiona, desarrolla
y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen,
tanto en el nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica
estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de las personas”.
Adoptar un planteamiento de Gestión por Procesos Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un Proceso.
Por esto, la aplicación de los principios de la Calidad Total y de Gestión de la Calidad
exige adoptar en la Organización una Gestión por Procesos. Todos los productos y servicios
proporcionados a los clientes por una Organización son el resultado de la ejecución de uno o varios
procesos, de donde se deduce la importancia de los mismos dentro de una estrategia de
satisfacción de los clientes. Tanto la norma ISO 9001 como los diferentes Modelos que venimos
analizando promueven la adopción en las Organizaciones de un enfoque basado en los procesos
para aumentar la satisfacción del cliente. Enfoque de sistema para la gestión

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA: 2.4 Objetivos y

implementación de mejora requisitos para la mejora
continua continua Fuente 2
Aguirre, R. 2014. MEJORA CONTINUA. Recuperado de:
http://www.cmicvictoria.org/wp-content/uploads/2012/06/GU%C3%8DA-MEJORA-CONTINUA.pdf
DEFINIR EL PROBLEMA Y PONER EN MARCHA ACCIONES CONTENEDORAS
Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de vista sobre el
problema, sus síntomas, las circunstancias y consecuencias que rodean al mismo, etc. De esta forma
todos pueden partir con una visión más completa de: Los síntomas (señales aparentes y observables
de la existencia de alguna disfunción en la organización, proceso, producto o servicio). Los objetivos
a alcanzar en el proceso de resolución del problema.
IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA
Este paso tiene por objeto la identificación de aquellas causas que, teniendo un efecto significativo
sobre el problema, son controlables, es decir, se puede actuar sobre ellas directamente para
eliminarlas o minimizar su efecto.
Causas raíz: Aquellas causas que, teniendo un efecto significativo sobre el problema, son
controlables.
DEFINIR LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
Diseñar, de forma completa, la solución más adecuada para eliminar o minimizar el problema objeto
de estudio.
IMPLANTAR LA SOLUCIÓN Y CONFIRMAR RESULTADOS
El objetivo a perseguir en esta fase es que la solución diseñada se aplique de forma sistemática y con
éxito. Ya que de nada sirve haber llegado a una solución óptima si ésta no llega a implantarse, la
implantación de la solución debe llevarse a cabo con gran rigor. El objetivo de la Mejora Continua es
mejorar la competitividad de las empresas (en cualquiera de sus áreas) a través de la productividad
de una manera permanente y sostenible en el tiempo.
La Mejora Continua se centra en eliminar los desperdicios (actividades innecesarias) y las
operaciones que no le añaden valor al producto o a los procesos.
Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por las que el cliente
está dispuesto a pagar. Por ejemplo, en procesos industriales serán aquellas operaciones de
transformación que se realizan directamente sobre el producto. Y ¿quién añade valor al producto?,
pues en procesos fabriles serían los equipos de producción, en un laboratorio serían los técnicos de
laboratorio, en un departamento comercial serían los equipos de ventas. Resumiendo, los que
añaden valor se identifican como los usuarios/ejecutores de los procesos objeto de mejora.
Entonces, si los que añaden valor al producto/proceso cada vez tienen menos problemas, cada vez
seremos más competitivos. El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso
de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un
proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo.
Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. El
esfuerzo de mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a través del cual identificamos un área de
mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de
acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora. Este
ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades
cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.
Por tanto, necesitamos conocer cuáles son esos problemas. Un Sistema de Mejora Continua canaliza
dichos problemas para que sean resueltos por la Organización de manera sostenible en el tiempo.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 2. Mejora continua SUBSUBTEMA: 2.4 Objetivos y

implementación de mejora requisitos para la mejora
continua continua
Semirano, M. 2020. Principios y estrategias para la mejora continua de la empresa. Recuperado de:
https://protecciondatos-lopd.com/empresas/mejora-continua/#Principios_de_la_mejora_continua
La mejora continua en las empresas es el esfuerzo continuo para mejorar los productos, servicios y
procesos mediante pequeñas mejoras incrementales dentro de esas empresas. Se basa en la
creencia de que estos cambios incrementales se sumarán a mejoras importantes con el tiempo y se
trata tanto de mejoras tácticas como de cambiar la cultura de la organización para centrarse en las
oportunidades de mejora en lugar de los problemas.
Hay cuatro factores que son esenciales para los programas exitosos de mejora continua:
Liderazgo: El apoyo del equipo de liderazgo de una organización generalmente se cita como el factor
número uno para el éxito de una iniciativa de mejora continua. Los líderes deben exhibir
comportamientos que no solo demuestren apoyo a la iniciativa sino también los comportamientos que
desean que todos los empleados emulen. Si no hay un soporte adecuado para implementar un
programa de mejora continua, entonces el equipo encargado de implementarlo estará operando en lo
que será, en efecto, una serie de esfuerzos aislados. Enfoque basado en la prevención y no en la
solución: Ningún individuo, equipo o compañía puede implementar cambios si no tienen el tiempo o la
capacidad mental para hacerlo. El problema es que a menudo son los mismos problemas que deben
solucionarse los que están creando una serie de “incidentes” que constantemente distraen a los
gerentes de resolver la causa raíz de sus problemas. Peor aún, algunas culturas de la compañía
celebran y recompensan a aquellos empleados y gerentes que solucionan la mayoría de los
incidentes, lo que elimina los incentivos para prevenir esos incidentes. Constancia: Este enfoque
implacable e inquebrantable en la mejora es fundamental para mantener las mejoras del proceso a
largo plazo. Los cambios deben mantener el impulso para garantizar que no se olviden y no se
detengan por fatiga o resistencia. Los programas exitosos de mejora continua entienden que la
mejora no es simplemente una iniciativa de gestión, sino una práctica a largo plazo que necesita
impregnar todo lo que hace una organización.
Cambiar la mentalidad a largo plazo: Los gerentes a menudo se centran en si van a cumplir sus
objetivos mensuales o trimestrales y puede ser muy difícil priorizar las mejoras que solo tendrán un
impacto a largo plazo. Como resultado, la mejora continua se trata tanto de la mentalidad como de las
acciones. La empresa necesita comenzar a analizar el impacto a largo plazo del trabajo que está
haciendo y comprender que se puede tolerar una caída trimestral en el rendimiento si esto significa
que, a largo plazo, la empresa está en una mejor posición, tanto financiera como económicamente.
para ofrecer productos y servicios sobresalientes a sus clientes. El objetivo de la Mejora Continua es
mejorar la competitividad de las empresas (en cualquiera de sus áreas) a través de la productividad
de una manera permanente y sostenible en el tiempo.
La Mejora Continua se centra en eliminar los desperdicios (actividades innecesarias) y las
operaciones que no le añaden valor al producto o a los procesos.
Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por las que el cliente
está dispuesto a pagar. Por ejemplo, en procesos industriales serán aquellas operaciones de
transformación que se realizan directamente sobre el producto. Y ¿quién añade valor al producto?,
pues en procesos fabriles serían los equipos de producción, en un laboratorio serían los técnicos de
laboratorio, en un departamento comercial serían los equipos de ventas. Resumiendo, los que
añaden valor se identifican como los usuarios/ejecutores de los procesos objeto de mejora.
Entonces, si los que añaden valor al producto/proceso cada vez tienen menos problemas, cada vez
seremos más competitivos. Por tanto, necesitamos conocer cuáles son esos problemas. Un Sistema
de Mejora Continua canaliza dichos problemas para que sean resueltos por la Organización de
manera sostenible en el tiempo.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de
3.Mejora continua y ciclo 3.1. Ciclo de Deming
mejora continua
Deming
Fuente: 1
-Rodríguez, J. 2019. Circulo de Deming. Recuperado de: https://spcgroup.com.mx/circulo-de-deming/

Sabias tú que el ciclo PDCA o también llamado circulo de Deming por ser Edwards Deming su autor;
es una técnica sistemática de un ciclo de mejora continua, basado en 4 fases o etapas esenciales,
donde cada una de ellas es parte fundamental para iniciar la siguiente. A este ciclo de Deming
también se le conoce como ciclo PDCA debido a que cada una de las cuatro fases son palabras en
inglés (Plan, Do, Check, Act) que traducidas al español significan: Planear, Hacer, Verificar y
Controlar. Es importante mencionar que una vez que termina la etapa final, se debe volver a la
primera y repetir el ciclo de nuevo, volviendo a re evaluar e incorporar nuevas mejoras.
¿En qué consiste cada una de las 4 fases?
Planificar (Plan): En esta etapa, es importante realizar la búsqueda de las actividades susceptibles de
mejora, se deben establecen los objetivos a alcanzar. Existen diferentes opciones en la búsqueda de
mejoras y recopilación de datos, entre las cuales están: organizar equipos multidisciplinarios,
escuchar las opiniones de los trabajadores, alternativas de nuevas tecnologías, entre otras. En esta
fase también tendrás que determinar cómo evaluar si los objetivos trazados se han logrado o no.
Hacer (Do): Una vez que hayas detallado las actividades que deben llevarte a cumplir los objetivos.
Se deberá implementar el plan definido, siguiendo las directrices que hayas establecido en la fase
uno.
Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se comprueban los logros obtenidos en relación a
las metas y objetivos que se marcaron en la primera fase, esto se logra mediante herramientas de
control como El Diagrama de Pareto, Check lists, Diagrama de correlación, etc.) Para evitar
subjetividades, es importante definir previamente cuáles van a ser las herramientas de control y los
criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.
importante definir previamente cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios para decidir
si la prueba ha funcionado o no.
Actuar (ACT): Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente,
es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o
áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros
casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas
El enfoque, conocido como el Circulo de Deming o PHVA (planear, hacer, verificar y actual), impulsó
también a la alta gerencia a participar más activamente en los programas de mejora de calidad de la
compañía. El Círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones
se toman científicamente, y no con base a apreciaciones.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de 3.Mejora continua y ciclo 3.1. Ciclo de Deming
mejora continua Deming Fuente: 2

-Barrios, M. 2015. CÍRCULO DE DEMING EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LAS

EMPRESAS. Recuperado de: http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesiseortiz/2015/01/01/Barrios-Maria.pdf

Gutiérrez (2010) explica que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel
jerárquico en una organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart Deming o
el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), éste se aplica en
pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados
esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea
generalizando el plan —si dio resultado— y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que
se vuelve a iniciar el ciclo. La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora
mediante diferentes metodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es clave
usar las herramientas básicas. Actualmente hay muchas metodologías de desarrollo de un proyecto
que de alguna forma incorporan la filosofía del ciclo PHVA, y esto se puede ver tanto en los pasos
recomendados para ejecutar un proyecto de proceso esbelto como en la metodología de desarrollo
de proyecto six sigma. Guajardo (2008) indica que Deming impulsó a los japoneses a adoptar un
enfoque sistemático para la solución de problemas. El enfoque, conocido como el Circulo de Deming
o PHVA (planear, hacer, verificar y actual), impulsó también a la alta gerencia a participar más
activamente en los programas de mejora de calidad de la compañía. El Círculo de Deming representa
los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman científicamente, y no con base a
apreciaciones. El Circulo de Deming se transforma en un proceso de mejora continua en la medida
en que se utilice de forma sistemática: una vez logrados los objetivos del primer esfuerzo, se
establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas veces será
necesario, hasta resolver la problemática deseada. Este proceso puede compararse, en forma
analógica, con una rueda que va moviéndose en un plano inclinado desde un punto X a otro punto Y,
en un nivel superior. Según el grado en que se use el Círculo de Calidad, la rueda lleva una inercia
que le permite ir subiendo. En el momento en que se deje de utilizar, puede quedarse en la última
posición lograda, siempre y cuando los proyectos implementados hayan sido debidamente
estandarizados y documentados; o en su defecto, el Circulo retrocederá se perderán las mejoras
utilizadas. 1- PLAN:
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles de mejora, se
establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se definen los métodos o
herramientas para conseguir los objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar nuevas
tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales. Para detectar tecnologías
o herramientas a veces es conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente,
pero muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.
2 – DO:
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las tareas
planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención del feedback necesario
para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que
sea suficientemente representativo, pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.
3 – CHECK:
Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u
objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control (Diagrama
de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las herramientas de
control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.
4 – ACT:
Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es el momento
de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así
como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar
y consolidar metodologías efectivas.
En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para
ajustar los resultados sin desecharla.
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:
implementación de 3.Mejora continua y ciclo 3.1. Ciclo de Deming
mejora continua Deming Fuente: 3

-Méndez, A. 2018. Círculo de Deming: cómo aplicar esta estrategia de mejora continua en tu
empresa. Recuperado de: https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/circulo-de-deming
El Círculo de Deming consiste en un sistema de cuatro pasos cuyo objetivo es mejorar la
competitividad de la empresa. Su característica principal es que es cíclico, de modo que cada uno de
los pasos alimenta al siguiente, éste al siguiente y así de manera sucesiva. Sus etapas son las
siguientes:
Planificar (Plan): Durante la primera etapa tendrás que analizar el estado de la empresa y sus
necesidades. Esto te permitirá definir una serie de objetivos, así como las acciones que te ayuden a
alcanzarlos. También tendrás que determinar cómo vas a evaluar si dichos objetivos se han obtenido
o no.
Hacer (Do): Una vez que hayas detallado las actividades que deben llevarte a cumplir los objetivos,
es el momento de ponerte manos a la obra. En este sentido, debes implementar el plan definido
siguiendo las directrices que hayas establecido en la fase uno.
Comprobar (Check): Después de haber puesto en marcha la maquinaria, debes ver si has sido capaz
de avanzar en la dirección adecuada. Para hacer tus valoraciones tan solo tendrás que seguir el
sistema de evaluación que tú mismo hayas definido en la primera fase. Lo primordial es determinar el
grado de cumplimiento de los objetivos e identificar cuáles son las acciones más efectivas.
Actuar (Act): En esta última fase debes estudiar los resultados del control para elaborar informes y
comparativas. Toda la documentación que generes durante esta fase va a servir para crear el
siguiente plan, ya que el proceso vuelve a iniciarse tras realizar los ajustes correspondientes. Si
quieres aplicar la espiral de mejora continua a tu empresa necesitarás hacer un pequeño esfuerzo y
concienciar a tus empleados acerca de su importancia y de su efectividad. Completar el primer ciclo
es lo más costoso, pero, una vez hecho esto, tan solo habrá que ir recorriendo el bucle.

De este modo, lo primero que tendrán que hacer tus empleados será trabajar concienzudamente en
la planificación, lo que exigirá que se lleven a cabo distintos tipos de acciones como, por ejemplo, un
análisis de mercado, un brainstorming o diagramas, entre otros. Recuerda que la motivación es
imprescindible y que, aunque esto pueda parecer abrumador a tu equipo, esta fase va a asentar los
cimientos sobre los que se elaborarán los sistemas de calidad.

Del mismo modo, la tercera fase también será algo tediosa, así que tendrás que animar a los
miembros de tu plantilla, ya que deberán elaborar mucha documentación y analizarla mediante
diagramas de Ishikawa y Pareto, listas de control y otras herramientas de evaluación.

La última fase exigirá a tus empleados ser más creativos y trabajar en equipo. Por eso, las dinámicas
de grupo serán imprescindibles. En este sentido, puedes organizar actividades de team building para
garantizar el éxito de tus trabajadores. Asimismo, promover el Design Thinking es también una
opción muy acertada. La implementación del Círculo de Deming en tu empresa puede ser de enorme
utilidad. No obstante, dado que requiere un esfuerzo, debes concienciar a tus empleados acerca de
su importancia y hacerles saber que su implantación tendrá consecuencias muy positivas para la
empresa.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de 3.Mejora continua y ciclo 3.2. Los principios de Deming
mejora continua Deming Fuente: 1
-Ponce, A. 2014. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA PARA LA OPTIMIZACIÓN OPERATIVA.
Recuperado de: http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_3091_IN.pdf
Los 14 principios de Deming:
Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios: Más que producción en serie lo
que se necesita en la sección es innovar el proceso en base a la investigación de nuevas técnicas de
procesos, mejora constante y mantenimiento de las mismas
Adoptar una nueva filosofía: Para lograrlo se deben de romper los paradigmas actuales y replantear
los procesos que se basan en la burocracia gubernamental donde el servicio al afiliado se encuentra
en último lugar y por ello el proceso es engorroso, complicado y con poca secuencia entre la Sección
de Historial Salarial y las dependencias relacionadas. La Gerencia y Subgerencia de Prestaciones
Pecuniarias y el personal de la Sección deben de adoptar esta filosofía como propia para lograr el
compromiso necesario para la aplicación de la Calidad Total
No depender más de la inspección masiva: En la Sección de Historial Salarial se tiene el sistema de
inspeccionar los informes cuando se han terminado por parte de los operadores, este sistema
según el criterio de Deming paga a los empleados por realizar un trabajo deficiente y luego
corregirlos, actualmente se ha recurrido a aumentar el número de revisores del proceso buscando
mejorar la calidad, cuando la calidad se mejorará mejorando el proceso y no reduciendo o
aumentando la
cantidad de revisores.
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: En
el presente caso no aplica para el estudio, ya que no se cuenta con una unidad de compras
dependiente de la sección.
Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio: El lograr la mejora
sustancial en la sección no es un esfuerzo único, sino al contrario, es una búsqueda constante de
mejoras, en base a procedimientos, tecnología y compromiso de todos los involucrados en el proceso
Instituir la capacitación en el trabajo: En la sección no se cuenta con un proceso estructurado de
inducción para los empleados nuevos, ni tampoco con capacitaciones periódicas para los empleados,
tampoco existen canales de comunicación para dar a conocer a los empleados de cambios o
modificaciones a los procedimientos, todos estos aspectos no contribuyen en nada a que el personal
logre mejorar su desempeño pues generalmente los nuevos miembros reciben una capacitación
por parte de empleados antiguos que tampoco recibieron una inducción adecuada y que fueron
aprendiendo a prueba de error y que siguen repitiendo los mismos errores porque nadie les corrige y
por el contrario se les culpa de los pobres resultados de la sección cuando realmente lo que hay que
mejorar son los procesos. Se debe además establecer el perfil del empleado del área.
Instituir el liderazgo: Los supervisores del área no tienen que controlar y reprender al personal a su
cargo, al contrario, tienen que dirigir y orientar a los empleados para lograr el compromiso de estos
últimos, para lograr la mejora continua de la que hablamos, si el personal no se siente comprometido
y dirigido es imposible lograr los cambios esperados.
Desterrar el Terror: Es muy importante que el personal se sienta seguro en su puesto de trabajo, de
esta manera la calidad total puede ser implementada, de lo contrario el terror a la pérdida del empleo
será el único motivador para el empleado y esto solo perpetua el seguir produciendo defectos y
después reparándolos y con los resultados que siempre se han tenido, no se puede esperar que el
personal mejore su desempeño si trabaja con temor.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de 3.Mejora continua y ciclo 3.2. Los principios de Deming
mejora continua Deming Fuente: 2
-Fernández, C. 2016. William Deming: Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total.
Recuperado de: https://www.excellentia.com.uy/william-deming-los-14-principios-de-la-gerencia-para-
lograr-la-calidad-total/

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios

Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y crear empleo.
Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.
2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa
La filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los niveles
de la organización. Mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben
tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación.
La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a un cliente son
inaceptables.
3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad
Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que pagar a los
trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan. Para evitarlo, la Calidad debe estar
presente desde el principio. No se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla
innecesaria progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formación del personal.
4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo
El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
Ordenar a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y servicios
de baja Calidad. Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y basadas
en la fidelidad y la confianza. Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil. De dos
diferentes, es imposible, y eso genera desajustes.
5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios
La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de mejora con principio
y fin.
Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a focalizar puntos de mejora en
planificación, producción, servicios… Es el modo de bajar los costes.
El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías, análisis de la información, y
acciones correctoras.
6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores
La formación de trabajadores, supervisores, directivos… en sus respectivos procesos no acaba
nunca.
Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe hacer y no está adecuadamente formado,
el problema crece y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.
7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización
Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su trabajo; identificar
quién necesita ayuda…
Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y aspiraciones, y que éstos
generen el ambiente que involucre al personal en los objetivos de la empresa.
8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad
El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará.
Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se quiera plantear a la
empresa involucra a los trabajadores y mejora la efectividad y la productividad.
Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos
Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los objetivos de uno
perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente.
Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y detectar conjuntamente
áreas de mejora.
Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la colaboración y el beneficio común
de la organización.
10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad
Anuncios, carteles, etc., crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni Calidad y pueden
generar rivalidades.
Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos o las necesidades
de los clientes.
Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios gerenciales para cumplirla
de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como llegan los resultados.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en Calidad ni procesos.
Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en cuenta cómo afecta a la
empresa en términos de imagen, posicionamiento, Calidad…
Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de premiar o castigar, analizar las
variaciones y ayudar a eliminarlas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho
A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y herramientas defectuosos,
malos supervisores, evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores de mal ambiente
y competiciones internas), etc.
Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar
por qué y solucionarlo.
13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal
Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que contribuyan a involucrar
al personal (a todos los niveles) en la Cultura de la empresa, como trabajo en equipo, procesos
estadísticos, nuevas tecnologías…
Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de desarrollo
personal.
14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación
Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un equipo especial
capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo liderando, motivando y
siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo y/o consultores en términos de formación
personal, adaptación al cambio, etc.

Cuando hablamos de calidad hablamos de estándares, procesos y de mejora continua; no se

supervisión ni correcciones. Es toda una cultura que debe adoptarse en la mente del cliente interno
para obtener beneficios como menos errores en los procedimientos, reducción de conflictos y por
ende, lograr efectividad organizacional.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de 3.Mejora continua y ciclo 3.2. Los principios de Deming
mejora continua Deming Fuente: 3
-Díaz, D. 2019. CALIDAD TOTAL: LOS 14 PUNTOS DE DEMING. Recuperado de:
https://www.educadictos.com/calidad-total-los-14-puntos-de-deming/

14 PUNTOS DE DEMING PARA LA CALIDAD TOTAL

1. CONSTANCIA EN EL OBJETIVO DE MEJORA
Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir, una meta estable y
permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la organización.
2. ADOPCIÓN GENERAL DE LA NUEVA FILOSOFÍA
Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone la implicación de
todos los sujetos involucrados.
3. ABANDONO DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN EN MASA
Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de calidad en todo el
proceso de producción.
4. NO BASAR EL NEGOCIO EN EL PRECIO
Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al proveedor más
barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la
fidelidad y la confianza.
5. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora continua de la calidad
supone un proceso constante de mejora de los procesos, servicios, planificación, gestión, dirección,
etc.
6. FORMACIÓN EN ESTA MATERIA
La Formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de los trabajadores,
fijando estándares de calidad para todos los desempeños.
7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias,
habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo
a mejorar su trabajo.
8. ERRADICAR EL MIEDO A ACTUAR
Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o preguntar, permitiendo
trabajar de forma más eficaz.
9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio
que abarque toda la organización.
10. ELIMINAR LOS ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS DE CALIDAD
Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la
competitividad y calidad.
11. ELIMINAR LAS CUOTAS DE TRABAJO QUE FIJEN METAS U OBJETIVOS NUMÉRICOS
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de mando.
Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los métodos o la calidad;
constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.
Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. ELIMINAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN AL PERSONAL SENTIRSE ORGULLOSOS DE SU
TRABAJO
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso
por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores que impidan a las personas sentirse
orgullosas del trabajo que realizan.
Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen consigo
nerviosismo y conflictos internos.
13. ESTIMULAR LA CAPACITACIÓN Y LA AUTOMEJORA
A través de la instauración de programas con estos objetivos.
14. TRANSFORMACIÓN
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando conjuntamente para
conseguir el cambio.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de 3.Mejora continua y ciclo 3.3. Las 7 herramientas de calidad
mejora continua Deming Fuente: 1

-Sánchez, S. 2017. APLICACIÓN DE LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD A TRAVÉS DEL

CICLO DE MEJORA CONTINUA DE DEMING. Recuperado de:
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/501/1/TESIS.pdf

Las siete herramientas no son una metodología de solución de problemas. Son instrumentos de
análisis. Las herramientas son fáciles de usar y no se necesita matemáticas avanzadas, por lo cual
cualquier persona dentro de la empresa será capaz de utilizarla, y gracias al análisis en un marco de
mejora continua, dar solución a los problemas. El poder de estas herramientas justamente radica en
que son fáciles de utilizar, no solamente los especialistas podrán dar soluciones, sino involucra a
todos para mejorar eficientemente.
1-Hoja de verificación para el registro de datos. Es un recurso para registrar datos. Conforme ocurren
eventos de una categoría, se coloca una marca en la categoría. Dada una lista de eventos, el usuario
de la hoja de verificación marca la cantidad de ocasiones que ocurre un evento.
2-Diagrama Pareto El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas de
un problema desde la más significativa hasta la menos significativa. En 1950 el doctor Joseph M.
Juran aplicó este principio. Este enunciado se conoce también como los pocos vitales y los muchos
triviales, o también como la ley 80-20, que quiere decir, el 20% de las causas ocasionan el 80% de
los fenómenos. Aunque no siempre es 80-20, el diagrama es un método visual para identificar cuáles
problemas son más significativos. Esta herramienta es usada para encontrar las causas que generan
los defectos de producción, de esta manera podremos encontrar que ocasiona el fallo, y así atacarlo
directamente y lograr la calidad del producto. El uso de los diagramas de Pareto también limita la
tendencia de la gente a enfocarse en los problemas más recientes en lugar de los más importantes.
Procedimiento de elaboración
1.- Seleccionar el problema que se desea solucionar
2.- Identificar los datos a recopilar
3.- Preparar la tabla para recolectar los datos
4.- Ordenar los datos en orden de frecuencia
5.- Obtener un porcentaje relativo de cada causa
6.- Calcular los porcentajes acumulados
7- Dibujar los ejes: eje horizontal, de izquierda a derecha, en orden decreciente de frecuencia se
colocan los factores; % a la derecha y a la izquierda el número de datos observados. En el eje x se
muestran las categorías de no conformidades, defectos o elementos de interés.
8.- dibujar las barras de acuerdo a su frecuencia
9.- graficar los porcentajes. Las barras más grandes representan los pocos problemas importantes.
10-Histograma Representación gráfica de la variación de un conjunto de datos que muestra la
frecuencia de un determinado valor, o de un grupo. Al analizar una distribución, es importante
recordar que tiene las siguientes características: forma, posición y dispersión. Forma: Las
características identificables incluyen simetría o, en caso de falta de ésta. Cuando una distribución no
es simétrica, es considerada sesgada. Cuando está sesgada a la derecha, la mayoría de los datos se
encuentran en el lado izquierdo y viceversa. La curtosis describe el apuntamiento de la distribución.
Una distribución con un pico alto se conoce como leptocúrtica; una curva aplanada se conoce como
platicúrtica. 4-Diagrama Causa Efecto o Ishikawa Los diagramas de causa y efecto (CE) son dibujos
que constan de líneas y símbolos que representan determinada relación entre un efecto y sus
causas. Su creador fue el doctor Kaoru Ishikawa en 1943 y también se le conoce como diagrama de
Ishikawa. Estos sirven para determinar qué efectos son negativos, y de esta manera corregir las
causas, normalmente para cada efecto existen varias causas que puede producirlo. En general se
dividen las causas en, método de trabajo, materiales, mano de obra, mediciones y entorno, pero no
quiere decir que el diagrama siempre deba tener estas causas.
La forma del diagrama es representada por un esqueleto de pescado, ya que aquí se representan las
causas principales en cada espina y las causas menores en sub espinas. Para poder construir un
diagrama de CE, el grupo de analistas debe identificar el efecto que se va a estudiar, después la líder
ira escribiendo las causas principales que causan el efecto, después de conversar con el grupo de
analistas. Para la determinación de las causas menores se establecerá un debate con los integrantes
del grupo.
5-Diagrama de Dispersión o Correlación
Estos diagramas señalan relaciones entre variables puesto que no son rigurosamente estadísticos,
existen tres tipos de correlación. Si la correlación es positiva, un aumento de la variable x se
relaciona con un aumento de la variable y; si es negativa, un aumento en la variable x se relaciona
con una disminución en la variable y; y si la correlación se acerca a cero, no hay relación lineal entre
las variables.
6-Gráficas de Control
Gráfica con una línea central que muestra el promedio de los datos producidos. Tiene límites de
control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos. Con frecuencia, el análisis del
desempeño de un proceso comienza con la elaboración de un histograma y el cálculo de rangos,
promedios y desviaciones estándar. La única desventaja de este tipo de análisis es que no muestra
el desempeño del proceso. Las gráficas de control tienen dos funciones básicas:
1. Proporcionar una base económica para tomar una decisión. La información de una gráfica de
control sirve para determinar la capacidad de un proceso.
2. Ayudan a identificar problemas en el proceso. La gráfica de control se puede utilizar para localizar
e investigar las causas de la calidad inaceptable. Los gráficos de control mejoran el análisis de un
proceso al mostrar cómo se está desempeñando.
7-Sesiones de Lluvia de ideas
El propósito de la lluvia de ideas es que un grupo de personas genere una lista de problemas,
oportunidades o ideas. Todos los presentes en la sesión deben participar. El líder del grupo debe
asegurarse de que todos reciban una oportunidad para aportar ideas. La clave de la lluvia de ideas
es que durante la sesión no debe permitirse el debate, la crítica, la negatividad, ni la evaluación de
ideas. Es una sesión dedicada a la generación de ideas.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de 3.Mejora continua y ciclo 3.3. Las 7 herramientas de calidad
mejora continua Deming Fuente: 2
-Ruiz, A. 2009. HERRAMIENTAS DE CALIDAD. Recuperado de:
https://web.cortland.edu/matresearch/HerraCalidad.pdf

Las herramientas de Ishikawa deben su nombre a Kaoru Ishikawa, quien las recopiló para dotar a los
operarios japoneses de armas apropiadas para luchar contra los problemas que afectaban a la
calidad de las empresas. Estas herramientas son siete técnicas simples muy utilizadas en gestión de
calidad. Estas herramientas son las siguientes:
[1] DIAGRAMA DE FLUJO: Un diagrama de flujo es un diagrama que describe Un proceso, sistema o
algoritmo informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar,
planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y fáciles de
comprender. Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras numerosas
figuras para definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que establecen el flujo y la
secuencia. Pueden variar desde diagramas simples y dibujados a mano hasta diagramas exhaustivos
creados por computadora que describen múltiples pasos y rutas.
[2] DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO, DIAGRAMA DE PEZ O
DIAGRAMA DE ISHIKAWA: El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina
de Pescado o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar
las causas-raíces de un problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del
proceso.
[3] CHECK LIST O LISTA DE VERIFICACIÓN: El uso de listas de verificación como información de
control y consulta, proporciona un sencillo formato estándar que sirve de instrumento de monitoreo y
es más fácil de consultar que la información descriptiva de voluminosos manuales. Estas listas
también son especialmente útiles para estimular un monitoreo constante de la realización y
finalización de funciones. Su diseño y uso debe ser alentado como un complemento de los manuales
de procedimientos, no como un reemplazo de ellos.
El diseño y método de producción dependerá del contenido y el público meta.
[4] HISTOGRAMAS: Es una gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Es un tipo especial de
gráfica de barras, en la cual una barra va pegada a la otra, es decir no hay espacio entre las barras.
Cada barra representa un subconjunto de los datos Un histograma muestra la acumulación ó
tendencia, la variabilidad o dispersión y la forma de la distribución.
[5] DIAGRAMA DE PARETO: El Diagrama de Pareto, es una técnica gráfica sencilla para clasificar
aspectos en orden de mayor a menor frecuencia. Está basado en el principio de Pareto. Este
diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar
datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras.
[6] DIAGRAMA DE DISPERSIÓN El diagrama de dispersión permite estudiar las relaciones entre dos
conjuntos asociados de datos que aparecen en pares (por ejemplo, (x, y), uno de cada conjunto). El
diagrama muestra estos pares como una nube de puntos. Las relaciones entre los conjuntos
asociados de datos se infieren a partir de la forma de las nubes.
[7] GRÁFICOS DE CONTROL:El gráfico de control es una herramienta utilizada para distinguir las
variaciones debidas a causas asignables o especiales a partir de las variaciones aleatorias
inherentes al proceso. Las variaciones aleatorias se repiten casualmente dentro de los límites
predecibles.
Las variaciones debidas a causas asignables o especiales indican que es necesario identificar,
investigar y poner bajo control algunos factores que afectan al proceso.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de 3.Mejora continua y ciclo 3.3. Las 7 herramientas de calidad
mejora continua Deming Fuente: 3

Guevara, M. 2015. Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad. Recuperado de:

https://ingenieriasite.files.wordpress.com/2015/09/las-7-herramientas-bc3a1sicas-de-la-calidad.pdf

Las siete herramientas básicas son:

1. Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que
consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del
siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios.
2. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de
tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático,
como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de
recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la
actividad de quien realiza el registro.
3. Gráfico de Control: es una representación gráfica de los distintos valores que toma una
característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para
la toma de decisiones
4. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie
de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se
representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente
señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.
Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias
naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso
5. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar
gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha
6. Diagrama de Dispersión: también llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama
matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para
un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de
una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado
por la posición en el eje vertical.
7. Muestreo Estratificado: también conocida como estratificación, es una herramienta estadística que
clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas
comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen
mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la
estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la
variación en los diferentes estratos.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 3. Mejora continua y SUBSUBTEMA: 3.4 Aplicación

implementación de mejora Ciclo Deming del método Deming Fuente 1
continua

Herrera, C. 2019. El círculo de Deming. PDCA. Cómo aplicarlo en una empresa. Recuperado de:
https://leanmanufacturing10.com/el-circulo-de-deming-pdca-como-aplicarlo-en-una-empresa-ejemplos
Vamos a ver a continuación cómo aplicar el círculo de Deming en una empresa paso a paso:

1-Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se pueden realizar
varios métodos o usar varias herramientas lean manufacturing. Se puede comenzar por la realización
de cuestionarios por parte de operarios e incluso visitas a la planta (Gemba). Hay que conocer de
primera mano la situación real inicial.
2-A partir de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de mejora, y las
herramientas a usar para conseguirlo, dentro de las herramientas disponibles en Lean (5s, Jit…).
3-Realización de muestra o piloto. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco posible se trata
de realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora para evaluar el resultado,
depurarlo y aplicarlo al resto de la empresa.
4-Formación. Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el personal.
5-Verificar las mejoras.
6-Planificar el trabajo en el resto de líneas.
Crear constancia en cumplir objetivos a largo plazo
A menudo concentrarse demasiado en los problemas del presente impide dirigir los esfuerzos de
mejora para solucionar los problemas del futuro. ¿Está la empresa enfocada a la obtención de
beneficios rápidos o a la consecución de objetivos a largo plazo? Adoptar la nueva filosofía de
mejora} Japón ha creado una nueva situación económica. Nuestra tolerancia a los errores que se
producen en todos los aspectos de la industria debe invertirse.
Ya no podemos aceptar sin cuestionar los errores, los defectos, los materiales deficientes o
inadecuados para un fin determinado. La mano de obra mal formada que tiene demasiado miedo de
preguntar cuál es su trabajo, la mala supervisión, la búsqueda de carrera de gestión que no se
mantienen en una posición lo suficientemente larga como para consolidar la situación actual por no
hablar de mejorarla. Cese la dependencia de las inspecciones de calidad
El uso de la inspección para mejorar la calidad es costoso, ineficaz y poco fiable No se puede
inspeccionar la calidad de un producto cuando ya es demasiado tarde. En la mayoría de los casos,
las medidas preventivas deberían sustituir a los controles de calidad, reduciendo así las fábricas
ocultas que producen chatarra y retrabajos y que emplean a un número cada vez mayor de
inspectores.
Cese de concesiones por el precio de compra únicamente El precio de compra más bajo no garantiza
el coste total mínimo.
El precio de adquisición es un aspecto del coste total de un artículo a lo largo de su ciclo de vida. Si
las decisiones de compra se toman sin medir la calidad del producto que se está evaluando, todo el
sistema se desviará hacia uno de bajo precio, baja calidad y altos costos subsiguientes.
Si los compradores obligan constantemente a sus proveedores a reducir el precio de sus productos y
cambian de proveedor en función del precio de un proyecto a otro, los proveedores se verán
obligados a recortar gastos ¿Cuánto mejor es desarrollar una relación a largo plazo con los
proveedores para que puedan innovar y desarrollar economías de escala? Mejorar constantemente y
para siempre el sistema de producción y servicio.
La preocupación por el cumplimiento de las especificaciones no es suficiente. Debemos empezar a
mejorar todos los aspectos del ciclo de vida del producto o servicio desde el concepto hasta la
eliminación. Las fuentes de variación deben ser identificadas y reducidas. De este modo, la
distribución de las principales características de calidad del producto o servicio se reducirá y, en
consecuencia, los costes se reducirán. Entrenamiento institucionalizado Todas las personas
involucradas en un producto o servicio deben entender los requisitos de los clientes y estar
capacitadas para que comprendan el estándar de trabajo requerido y cómo pueden lograr ese
estándar. De vital importancia es la necesidad de apreciar las fuentes y la naturaleza de la variación.
Adoptar e instituir el liderazgo.
La gerencia debe liderar, no supervisar. Debe suprimirse la concentración en el resultado en favor del
liderazgo. El papel del líder es motivar y eliminar las barreras que impiden que las personas que
trabajan para él se enorgullezcan de su trabajo. Expulsión del miedo Frecuentemente los mejores
intereses de una empresa están subordinados a la necesidad de satisfacer medidas particulares de
desempeño – especialmente cuotas de producción. Si la gente comete errores, a menudo los
esconden por miedo a las consecuencias de la revelación del error. El miedo al efecto en la
evaluación anual del desempeño puede llevar a la gente a un desempeño mediocre; si no se toma
una decisión, no se puede estar equivocado y se le puede culpar por una mala decisión. Derribar
barreras entre departamentos
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos funcionales, como el departamento
de producción o el departamento de calidad, cada uno de los cuales puede estar ocupado
optimizando sus procesos sin entender la función o los problemas de los demás. Cada departamento
es cliente y proveedor de otros departamentos de la empresa. Muchos problemas se encuentran
dentro de los límites de un solo departamento, así que ¿por qué no romper las barreras y empezar a
funcionar como un equipo? Eliminar eslóganes, exhortaciones y objetivos.
Los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos dirigidos a la mano de obra que piden un aumento de
la productividad trabajando más duro o sin cometer errores son una pérdida de tiempo y son
contraproducentes. Tales campañas implican que la fuerza de trabajo, o el proveedor, está
produciendo deliberadamente trabajo deficiente y, por lo tanto, enajena aún más lo que
probablemente ya es una relación tensa. La dirección debe apoyar a la mano de obra proporcionando
una mejor formación y supervisión y mejorando la calidad de los productos hacia el interior mediante
el desarrollo de los proveedores. Eliminar cuotas numéricas para la mano de obra y metas numéricas
para la dirección
Las cuotas numéricas y las metas son desmotivadoras y confusas en la mayoría de las aplicaciones.
Las cuotas de producción crearán tensión entre los trabajadores que pueden fácilmente exceder la
tasa y aquellos que no pueden alcanzarla. No hay ningún incentivo para compartir conocimientos
especializados o aprender de la experiencia. Los objetivos numéricos como los presupuestos
distorsionan los comportamientos; nadie quiere estar por debajo del presupuesto en caso de que sea
recortado el año siguiente, pero igualmente exceder el presupuesto (incluso por una buena razón)
causará desaprobación. Esto conduce a un gasto excesivo si el presupuesto está en peligro y a una
generosidad innecesaria si las cosas van bien. Ninguna de estas cosas le sirve bien a la
organización. Eliminar las barreras que niegan a la gente el orgullo de la mano de obra Existen
muchas barreras que impiden que la mano de obra se sienta orgullosa de su trabajo; mala calidad de
los materiales entrantes, instrucciones de trabajo inadecuadas para que la gente no entienda el nivel
de trabajo requerido, máquinas mal mantenidas de las que se exige el máximo rendimiento
independientemente de la calidad conseguida, supervisores que no entienden el trabajo y que no
pueden ayudar a la mano de obra, informes de defectos y esquemas de sugerencias que son
ignorados por la dirección, etc. Sólo el liderazgo podrá superar estas barreras. Si se hace sentir a la
gente que ellos y su trabajo son importantes, querrán venir a trabajar. Si la gerencia entiende los
problemas que acosan a la fuerza laboral y toma medidas correctivas, la fuerza laboral responderá
cuando esté capacitada para lograr un buen trabajo.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: SUBSUBTEMA:

implementación de 3. Mejora continua y ciclo 3.4. Aplicación del método Deming
mejora continua Deming Fuente: 2
-Jiménez, L. 2010. Ciclo de Deming o mejora continua. Recuperado de: https://www.gestion.org/ciclo-
de-deming-o-mejora-continua/

Errores en la forma de intentar resolver problemas:

los problemas de calidad y productividad que existen en las organizaciones generalmente son
conocidos y se han hecho intentos para corregirlos. Sin embargo, es frecuente que estos conflictos
permanezcan más o menos igual. Pareciera que los esfuerzos de mejora o de corrección no dan
resultado. La razón de esto se debe, en parte, a forma en la que se tratan de enmendar los
problemas, en la cual es frecuente caer en alguno o varios de los siguientes errores:
• Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas. Con la
corrección de los síntomas tal vez se obtienen beneficios a corto plazo, pero el problema muy
posiblemente se volverá a presentar, con lo cual crece la presión. Además, la capacidad para dar
soluciones de fondo se va atrofiando. En estos casos, a veces el remedio es peor que la enfermedad,
• Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, ocurrencias y regaños, no mediante
un plan de solución sustentado en métodos y herramientas de análisis. Esto hace que las soluciones
sean las mismas de siempre, pero, como dice Senge, el camino fácil lleva al mismo lugar.
• Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al resolver un problema
sí se logra una mejora real, ésta no se alcanza a percibir en la productividad, porque es una acción
aislada, no es parte de un plan de mejoras a lo largo y ancho de la organización.
• No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas secundarios. No se tiene
como sistema aplicar el principio de Pareto.
• Se cree que las soluciones son definitivas, hay un “enamoramiento de las soluciones”, por lo que no
se generan aprendizajes, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican
medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea
irreversible.
• No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior. Por ello
se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si se están atacando las verdaderas causas. El
hecho de no saber con objetividad el impacto real de una solución en ocasiones lleva a que “los
problemas de hoy son las soluciones de ayer”.
• Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. Se cree que éstos se deben a la
falta de atención de los empleados, a la falta de recursos económicos para aplicar soluciones
tecnológicas, a la competencia desleal en el mercado, a la falta de apoyo gubernamental, etc. Y
aunque algunas de estas causas existen, se olvida que buena parte de los problemas en una
empresa se deben a su cultura organizacional, los estilos de dirección inadecuados, los métodos de
trabajo, la capacitación, los criterios de compras, el Diseño de productos y sistemas, así como a la
manera de tomar decisiones.
Una forma de atender estos errores es conocer las estrategias y los métodos de la calidad y la
productividad, y promover que más equipos de mejora apliquen el ciclo PHVA en la solución de
problemas y en la ejecución de proyectos de mejora.
b) Etapas del Círculo de Deming:
Gutiérrez (2010), indica que cuando se reúne un equipo a resolver un problema, antes de proponer
soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con información y seguir un método
objetivo. De esta manera se estará haciendo hábito de la planeación, el análisis y la reflexión, con lo
que se estarán reduciendo las acciones por reacción. En este sentido se propone que los equipos de
calidad siempre sigan los ocho pasos que a continuación se describirán:
• Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema. En este primer paso se debe definir y delimitar
con claridad un problema importante, de tal forma que se entienda en qué consiste el problema,
cómo y dónde se manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo influye en la calidad y la productividad.
Además, se debe tener clara la magnitud del problema: con qué frecuencia se presenta y cuánto
cuesta.
Para averiguar todo esto, las herramientas básicas, como el diagrama de Pareto, la hoja de
verificación, el histograma, una carta de control o directamente las quejas de un cliente interno o
externo, son de gran
utilidad. El resultado de este primer paso es tener definido y delimitado, por escrito, el problema, así
como el objetivo que se persigue con el proyecto y una estimación de los beneficios directos que se
obtendrían con la solución del problema.
• Buscar todas las posibles causas. En este segundo paso, los miembros del equipo deben buscar
todas las posibles causas del problema, preguntándose al menos cinco veces el porqué de éste. Es
importante profundizar en las verdaderas causas y no en los síntomas; además de poner énfasis en
la variabilidad: cuándo se da (horario, turno, departamento (máquinas), en qué parte del producto o el
proceso se presentan los defectos, en qué tipo de productos o procesos se da el problema. Cuando
éste se ha presentado en repetidas ocasiones, es recomendable centrarse en el hecho general, no
en el particular; por ejemplo, si el problema es que un lote salió mal, y eso ocurre con frecuencia,
entonces es mejor preguntarse a profundidad por qué salen mal los lotes, no por qué salió mal un
lote en particular. Una herramienta de utilidad en esta actividad es la técnica de lluvia de ideas y el
diagrama de Ishikawa, para así considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de antemano
ninguna posible causa.
• Investigar cuál es la causa o el factor más importante. Dentro de todos los posibles factores y
causas considerados en el paso anterior, es necesario investigar cuál o cuáles se consideran más
importantes. Para ello se puede sintetizar la información relevante encontrada en el paso anterior y
representarla en un diagrama de Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas que se crean más
importantes. También es posible hacer un análisis con base en datos, aplicando alguna herramienta
como el diagrama de Pareto, la estratificación o el diagrama de dispersión, o bien, se pueden tomar
datos mediante una hoja de verificación. Además, se debe investigar cómo se interrelacionan las
posibles causas, para así entender mejor la razón real del problema y el efecto que tendrá, al
solucionarlo, en otros procesos interdependientes. No hay que olvidar y perder de vista el problema
general.
• Considerar las medidas remedio para las causas más importantes. Al considerar las medidas
remedio se debe buscar que éstas eliminen las causas, de tal manera que se esté previniendo la
recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones que sólo eliminen el problema de
manera inmediata o temporal. Respecto a las medidas remedio, es indispensable cuestionarse lo
siguiente: su necesidad, cuál es el objetivo, dónde se implementarán, cuánto tiempo llevará
establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo. También es necesario analizar la forma en la
que se evaluarán las soluciones propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el que se
implementarán las medidas correctivas o de mejora (secuencia, responsabilidades, modificaciones,
etcétera). El equipo debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos
secundarios). De ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios
o considerar otro tipo de acciones. Estos cuatro primeros pasos son en los que se divide la fase de
planear en el ciclo PHVA, con lo que, a estas alturas, aún no se ha hecho ninguna modificación,
únicamente se ha estado analizando la mejor manera de resolver el problema. Si el equipo requiere
poner a consideración de los directivos las medidas remedio, entonces, fundamentándose en el ciclo
PHVA y en los pasos anteriores, la reunión con los directivos debe prepararse muy bien con los
materiales apropiados, poniendo énfasis en la importancia del problema y sus costos asociados.
• Poner en práctica las medidas remedio. Para llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al
pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y
explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen.
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 3. Mejora continua SUBSUBTEMA:3.4 Aplicación del
implementación de mejora y ciclo Deming método Deming Fuente 3
continua

Sánchez, D. 2011. Aplicación del Ciclo Deming. Recuperado de: https://q-bo.org/que-es-el-ciclo-

pdca-o-deming/

Las cuatro etapas que aplican el ciclo son las siguientes:

1.Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones
de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.

2.Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.

4.Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y
compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si
los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar. Otra forma
de utilizar el ciclo de Deming es: Crear constancia en cumplir objetivos a largo plazo A menudo
concentrarse demasiado en los problemas del presente impide dirigir los esfuerzos de mejora para
solucionar los problemas del futuro. ¿Está la empresa enfocada a la obtención de beneficios rápidos
o a la consecución de objetivos a largo plazo? Adoptar la nueva filosofía de mejora Japón ha creado
una nueva situación económica. Nuestra tolerancia a los errores que se producen en todos los
aspectos de la industria debe invertirse. Ya no podemos aceptar sin cuestionar los errores, los
defectos, los materiales deficientes o inadecuados para un fin determinado. La mano de obra mal
formada que tiene demasiado miedo de preguntar cuál es su trabajo, la mala supervisión, la
búsqueda de carrera de gestión que no se mantienen en una posición lo suficientemente larga como
para consolidar la situación actual por no hablar de mejorarla. Cese la dependencia de las
inspecciones de calidad El uso de la inspección para mejorar la calidad es costoso, ineficaz y poco
fiable No se puede inspeccionar la calidad de un producto cuando ya es demasiado tarde. En la
mayoría de los casos, las medidas preventivas deberían sustituir a los controles de calidad,
reduciendo así las fábricas ocultas que producen chatarra y retrabajos y que emplean a un número
cada vez mayor de inspectores. Cese de concesiones por el precio de compra únicamente El precio
de compra más bajo no garantiza el coste total mínimo. El precio de adquisición es un aspecto del
coste total de un artículo a lo largo de su ciclo de vida. Si las decisiones de compra se toman sin
medir la calidad del producto que se está evaluando, todo el sistema se desviará hacia uno de bajo
precio, baja calidad y altos costos subsiguientes. Si los compradores obligan constantemente a sus
proveedores a reducir el precio de sus productos y cambian de proveedor en función del precio de un
proyecto a otro, los proveedores se verán obligados a recortar gastos.
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios de la SUBSUBTEMA: 4.1
implementación de mejora implementación de la mejora Optimización de los procesos
continua continua Fuente 1
Sánchez, D. (2016). Guía para la Optimización, Estandarización y Mejora Continua de
Procesos .PDF. Recuperado de https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment//file/56904/Gu_a_para_
la_Optimizaci_n_Estandarizaci_n_y_Mejora_Continua_de_procesos.pdf
Si se desea optimizar la efectividad y eficiencia dentro de las empresas, la mejora de procesos es
indispensable, acción que conlleva a un refuerzo para responder a las demandas de los nuevos y
futuros clientes. Además, es la mejor opción para que las organizaciones puedan definir de manera
idónea sus actividades y llevarlas a elevar su grado de competitividad.
Mejorar los procesos tiene como objetivo que todos los integrantes de la organización se
esfuercen en hacer las cosas bien siempre, un hecho difícil de cumplir si no se cuenta con una
persona responsable de los procesos, documentación, proveedores, requisitos, establecimientos del
grado de satisfacción de los clientes y mejora de las herramientas estadísticas.
La mejora continua dentro de la empresa es posible gracias a los monitoreos y análisis sólidos que se
realizan con el fin de conocer las
herramientas necesarias para mejorar; además, se tiene definido que toda decisión debe estar
siempre seleccionada de acuerdo a la naturaleza del problema y la etapa en la que se encuentra el
proceso.
Con el fin de tomar las mejores decisiones se puede recurrir al uso de: Diagrama Ishikawa, Gráfico de
Pareto e Histogramas de Frecuencia.
Otra herramienta de ayuda, son los manuales de procedimiento que deben estar actualizados de
acuerdo a cada función que se realice en la organización, de una manera detallada, clara y precisa;
documentos que ayudan al trabajo de auditoría, evaluación y control interno.
Por otro lado, establecer una mejora continua dentro de las organizaciones se encuentra
directamente relacionado con los sistemas de calidad, los cuales dependen del enfoque del cliente, el
involucramiento del personal, la medición y el establecimiento de los objetivos y el esfuerzo por la
calidad y liderazgo dentro de la dirección.
Aun cuando la mejora es deseable o necesaria, las medidas tomadas llegan a ser insuficientes; es
ahí cuando se debe recurrir a un análisis completo de los esquemas actuales e innovar de inmediato.
Al crear una cultura de mejora continua, donde todos en el negocio están comprometidos a mejorar la
productividad y la eficiencia de los procesos, aprovechas el conocimiento y la experiencia de los
equipos de producción.
Conocen mejor los procesos, lo que funciona bien y lo que no.
A través de ellos es probable que tengas acceso a soluciones sencillas, que ni siquiera sabías que
tenías. El resultado será una mejor calidad de los productos y mayores niveles de productividad.
El efecto multiplicador de esto es una mayor satisfacción del cliente.
Serás capaz de producir mejor un producto en concordancia con el cliente. Recibirá un producto de
alta calidad que cumpla con sus requisitos específicos, cuando lo deseen. La implicación a largo
plazo es que tus clientes querrán comprarle de nuevo, y les recomendarán a otros. Luego está el
impacto que tendrá en sus empleados la mejora de la productividad, la calidad de los productos y la
satisfacción del cliente.
Sentirse valorado es un factor clave para la satisfacción en el trabajo, y una gran manera de hacer
que las personas se sientan valoradas es alentar sus aportes e ideas.
Analizar un proceso (de servicio, desarrollo de producto, transformación, automatización, ampliación,
etc.) significa salir de lo convencional. Si haces lo de siempre, obtendrás lo de siempre (con 10
productos más, si quieres, pero con los mismos desperdicios multiplicados). Si examinas, por
ejemplo, cada producto durante la totalidad de su vida útil (desde el diseño, la venta, el cliente,
proveedor o fabricante) puedes obtener el valor añadido que buscas. Descubrir ineficiencias
operativas, mayor adaptación a cliente y mayores beneficios. Y sencillamente con una definición
adecuada de producto, analizándolo en su conjunto, a través de los ojos y experiencia del cliente. Y
es que, un examen crítico de cada proceso, nos lleva a una redefinición del concepto de valor, nos
lleva a identificar acción por acción, de forma que podemos seguir cada fase del proceso (ya sea
producto o servicio), el flujo de datos y flujo de valor de la producción, en forma de: tiempos
destinados a cada fase y desperdicios (esperas, retrabajos, errores que provocan despilfarros). Y
todo con un objetivo claro: conseguir agilidad y mejoras contundentes en la calidad y costes de ese
proceso. Y es sencillo, con la mejora de procesos conseguimos, entre otros beneficios:
• Especificar correctamente el valor desde punto de vista de cliente.
• Identificar Planes de Acción: todas las acciones necesarias para que el proceso se acerque
aún más a la excelencia (no busques que sea perfecto, busca que sea mejor y excelente).
• Eliminar aquellas acciones que no generan valor: por ejemplo, excesiva burocracia, sistemas
tradicionales lentos, no saber qué hacer en cada momento del proceso, operaciones improductivas,
acciones que provocan: esperas, retoques, sobreproducción, falta de enfoque, desperdicio de talento,
etc. y no aportan valor.
• Estandarizar las operaciones que aportan valor, estableciendo y aplicando la mejora. En
definitiva, aplicar las buenas prácticas y asegurar que todos los implicados del proceso conozcan y
apliquen el nuevo estándar.
• Eliminar la improvisación improductiva de los procesos fundamentales de tu negocio. Y es que,
seamos claros ¿Qué valor tiene hacer muy bien lo que no tiene que ser hecho? La realidad es que da
igual lo duro que trabajes, lo relevante es el valor que aportas con tu trabajo. El éxito de nuestros
procesos se consigue con la repetición de buenas prácticas y rigurosidad en el método. Acción,
disciplina, foco y mejora continua. ¿Y quién debe poner ese foco? Las personas que mejor conocen
cada proceso, lo que en Mejora Continua llamamos los PILOTOS. Esta persona implicada 100% con
el proceso es la que consigue el mejor estándar y la que asegura los resultados y la mejora. Y con
absoluta rotundidad:
• De la implicación de las personas y su apuesta por la mejora del proceso, derivará el éxito de
este.
• Estas personas, los auténticos héroes de la mejora, necesitan herramientas: unos KPI
establecidos de forma inteligente, que ayuden a todos los implicados a sostener la mejora en el
tiempo. Indicadores de control y de mejora, comprensibles por todo el equipo, actualizados, muy
visuales y con objetivos claros. “Tableau “es la mejor herramienta para ello. Esto nos permite tomar
decisiones basadas en datos y en cada fase del proceso (no solo en la entrada de pedidos o en
ventas, como se hacía tradicionalmente).
En definitiva:
• Si tenemos las metas claras, será más sencillo alcanzarlas. Y es mucho más fácil detectar si
nos estamos alejando de ellas o acercándonos, midiéndolas.
• Es cierto que el exceso de planificación puede paralizar, no me refiero a llegar a ese límite. La
improvisación permanente (individual y de equipo) no nos permite trabajar con un flujo mejorado o de
eliminación de desperdicio. O controlas tus procesos o serás un apaga fuegos. Es cuestión de elegir.
• Comunica: cualquier proyecto sin capacidad de comunicación, no vale nada, no explotarías el
potencial de tu equipo. Valida el estándar con el equipo, implica a los afectados y comunica el
estándar.
Como conclusión, lo obvio, por obvio, se olvida: estandariza. La productividad que conseguimos con
la mejora de un proceso, no significa hacer muchas cosas, sino eliminar todo lo que no tiene que
hacerse y mantener la mejora conseguida. Tan importante es saber lo que tienes que hacer como lo
que no tienes que hacer y por estas grietas se nos puede ir la calidad, los plazos, el coste y el día a
día de nuestros procesos.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4.1 Beneficios de la SUBSUBTEMA: 4.1

implementación de mejora implementación de mejora Optimización de procesos
continua continua Fuente 2
Pérez, G. (2000). Mejora Continua de Procesos. (Ed. 3ra.). (pp.13-14). México: Trillas.
Los procesos productivos han venido experimentando un avance considerable desde hace algunas
décadas. La investigación de operaciones se ha convertido en una herramienta muy utilizada en las
empresas debido a las características que presenta y al apoyo matemático que emplea. Diversos son
los factores que hacen que los procesos productivos se desenvuelvan rápidamente y que llevan a las
industrias a optimizarlos; entre estos se incluyen el aumento de la demanda de productos, la fuerte
competencia caracterizada por la elevada variabilidad de los precios, las restricciones de productos,
los elevados costos de producción, la escasez de recursos naturales, entre otros. Es necesario
aclarar que la optimización de procesos no implica que la compañía vaya a operar utilizando su
capacidad máxima, sino en el punto que genere la mayor utilidad posible. Por ello, se están
estudiando y consolidando sofisticados métodos y estrategias de optimización, control y
automatización de procesos que buscan explotar el máximo potencial de las unidades involucradas.
Es sabido que la mayoría de las empresas petroleras y petroquímicas utilizan herramientas de
optimización, lo cual se debe a su elevada escala de producción, la gran cantidad de productos
generados y un alto consumo de energía. Esto provoca que pequeñas mejoras en la eficiencia de los
procesos se traduzcan en ganancias económicas significativas para la organización. La obtención de
mejores resultados económicos depende, en gran medida, de tomar las decisiones correctas en el
momento adecuado; por ello, las herramientas de optimización se utilizan normalmente en diferentes
niveles jerárquicos (Gomes, 2007). El primer nivel es el de la planificación estratégica, con un
horizonte temporal de mediano y largo plazo. Las principales decisiones que se toman son la
determinación de las oportunidades y necesidades de inversiones prioritarias, teniendo en cuenta las
definiciones estratégicas, tendencias del ISSN 19006241 No 159, Abril 2015: Optimización de
procesos. Segunda entrega La importancia de la optimización... Á.M. Acevedo Peña mercado,
cambios en la legislación y los escenarios de disponibilidad de capital, todo esto con el fin de
optimizar los recursos económicos que se tienen y efectuar inversiones que se traduzcan en un
incremento de la utilidad de la empresa. En un segundo nivel se encuentra la planificación de la
producción. Aquí se tratan los objetivos económicos —relacionados con logística, distribución,
transporte y producción, entre otros— que tienen a ver con el proceso productivo. Se considera
usualmente un horizonte temporal de seis meses con actualizaciones mensuales, con el fin de tomar
decisiones respecto a los volúmenes a ser producidos y las cantidades de materia prima a comprar,
entre otros. Las herramientas de optimización que se emplean generalmente se basan en modelos
lineales simplificados debido al alto grado de complejidad de los procesos. Uno de los grandes
inconvenientes que Friedman (1995) resalta es que la optimización tiene que incluir toda la planta;
optimizar solo una división cubriría únicamente un subconjunto del problema y, como tal, no
proporciona necesariamente una respuesta válida. Para solucionar esto, se están estudiando técnicas
de descomposición para problemas de optimización en los cuales los precios de los productos
intermediarios se establecen adecuadamente y permiten así maximizar el beneficio económico para
toda la industria. El tercer nivel es el de la programación de la producción. Es muy complejo, ya que
tiene como objetivo generar una programación de la producción viable para todas las operaciones
que satisfaga las demandas en el tiempo previsto y reduzca al mínimo el almacenamiento de
materias primas y productos. El horizonte temporal acostumbrado que se considera varía entre dos y
siete días con actualizaciones diarias. Las herramientas disponibles comercialmente se basan en
ecuaciones complejas que pueden ser lineales o no e involucran variables discretas y continuas de
forma simultánea. El siguiente nivel es el de la optimización de las unidades de proceso, enfocado en
determinar el valor apropiado para las variables de operación que proporcionen un rendimiento
económico máximo para el proceso. Entre las herramientas más sofisticadas en este nivel se
encuentra el sistema de optimización en tiempo real (RTO), cuyo objetivo principal es operar la planta
lo más cerca posible de las condiciones óptimas de operación en cada instante de tiempo. El último
nivel considerado, pero no por eso menos importante, es el de control del proceso. Los puntos
óptimos de la operación encontrados en el nivel anterior tienen que ser implementados en el ISSN
19006241 No 159, abril 2015: Optimización de procesos. Segunda entrega La importancia de la
optimización... Á.M. Acevedo Peña proceso. En términos generales, estos cambios de punto de
operación no pueden llevarse a cabo de modo instantáneo, ya que variaciones drásticas podrían dar
lugar a oscilaciones indeseables e inestabilidad en el proceso. la optimización de procesos ha tenido
un crecimiento acelerado y cada vez se tienen nuevos estudios, nuevos algoritmos y nuevas
aplicaciones en la industria, en especial en la industria petrolera y petroquímica.
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios de la SUBSUBTEMA: 4.1
implementación de mejora implementación de la mejora Optimización de procesos
continua continua Fuente 3
Pacheco, J. (2018). Mejora continua en optimización. (Ed.4ta). México: 3C Empresa
Michael Porter estableció el concepto de cadena de valor de una organización, que se define como la
cadena donde se representan las actividades primarias y secundarias por medio de las cuales una
compañía diseña, produce, entrega. A continuación, se definen de una forma corta y concreta, las
principales metodologías de mejoramiento de procesos. Cuando se identifican las áreas de
oportunidad que se tienen en los procesos que intervienen con la rentabilidad de un negocio, muy
seguramente su revisión lo habrá llevado a su cadena de suministro y la forma en que esta afecta su
volumen de ventas o su costo de operación, e incluso, el nivel de servicio que ofrece a sus clientes .
Lo más probable es que si esta revisión se hace a la luz de un problema grave de flujo de efectivo y/o
rentabilidad, se pueda caer en alguno o algunos de los siguientes errores debido a la premura por
obtener un beneficio inmediato.
1. No tomar en cuenta los requerimientos de los clientes, incluso, no tener bien identificados a los
clientes: Es necesario evitar pensar que todos sus clientes son iguales y que todos tienen los mismos
requerimientos o necesidades. La recomendación principal es identificar estos requerimientos y
segmentar a sus clientes en función de los mismos para poder determinar las estrategias y/o
necesidades internas propias, para proporcionar el mejor servicio posible a sus clientes.
2. Suponer que la optimización es un proceso exclusivo de un área de la empresa: Es importante
tener muy claro que una optimización en la cadena de suministro tiene impacto directo sobre la
rentabilidad de la empresa, y la sobrevivencia de la misma en el mercado, así es que resulta
igualmente importante involucrar a todas las áreas que, de una manera u otra, intervienen en cada
uno de dichos procesos a optimizar.
3. Suponer que la optimización es solo un proceso interno de la empresa (no es necesaria una visión
holística): De la misma manera que en el punto anterior, es imprescindible tener una visión
integradora no solo a nivel interno, si no con tus socios comerciales. Es la única forma en que la
optimización alcanzará niveles de excelencia.
4. Suponer que la tecnología por si sola es la solución a un problema de eficiencia:
Cuando la decisión de implementar tecnología para optimizar, se toma sin haber optimizado los
procesos primero, se tiene uno de dos resultados: O la tecnología no satisface las necesidades de la
empresa y es necesario hacer modificaciones a la misma sobre la operación lo cual termina siendo
aún más costoso) o la tecnología oculta las ineficiencias (se suple la calidad con la rapidez) y
entonces justificas que los procesos siguen siendo ineficientes; pero se detectan los errores más
rápido y se resuelven más rápido. Cuidado con esto, va directamente a afectar el crecimiento de la
empresa.
5.Suponer que un ahorro en costos debe ser el único objetivo para iniciar un proceso de optimización
de la cadena de suministro: Muchas empiezan un proceso de optimización de cadena obligados por
una reducción en costos de operación y si este es el objetivo principal, lo más seguro es que verán
afectadas sus ventas vía el nivel de servicio proporcionado. Debemos de recordar que no todos los
clientes son iguales y, por lo tanto, no responden igual ante los cambios.
6. No tener bien definida la misión y alcance de su cadena de suministro: El punto anterior deja la
mesa puesta para hacernos la actual pregunta que desde mi punto de vista es el inicio del proceso de
optimización: ¿Qué quiero como resultado?
7. Suponer que la optimización no implica llegar al nivel más básico de los procesos para establecer o
modificar políticas y procedimientos: Una optimización de la cadena de suministro en su mayoría,
implica la identificación de los puntos críticos o de control que afectan su desempeño, y es
precisamente ahí en donde se debe de llegar al nivel más bajo de operación para realizar las
correcciones necesarias que permitan un flujo continuo y eficiente de la cadena. Si solo se queda en
estrategias y buenos deseos, el resultado será el mismo que hasta ahora.
8. No capacitar a un equipo multidisciplinario que permita una implementación exitosa y el
permanente flujo de un ciclo de mejora: De la misma manera en que se debe de integrar a los
distintos departamentos de la empresa para realizar este proceso, igualmente importante es
establecer en cada uno de ellos, usuarios expertos en el análisis, diseño, implementación y
seguimiento al proceso de optimización, de tal forma que se genere un equipo de mejora continua.
9. Suponer que una iniciativa de este tipo puede llevarse a cabo de manera exitosa sin el compromiso
de la alta dirección: Es aún más importante la comunicación que dicha dirección debe de mantener
con el líder o comité encargado de este proceso, ya que las decisiones estratégicas que se tomen a
nivel dirección pueden afectar en forma sería el funcionamiento de la cadena de suministro de la
empresa, y por ende, la rentabilidad y permanencia en el mercado.
10. Creer que un proceso de reingeniería de este nivel puede ser llevado a cabo con éxito de forma
integral por personal interno o externo sin el conocimiento práctico sobre dicho proceso: Existe mucha
teoría para conocer una cadena de suministro, sin embargo, creer que el personal, ya sea interno o
externo sin una experiencia práctica en el análisis, diseño, implementación y seguimiento a proyectos
de este nivel puede llevarlo a cabo, terminará llevando el proyecto al final por uno de estos dos
caminos: El fracaso y la pérdida de los recursos destinados para el proyecto o la implementación de
acciones o actividades secundarias que si bien podrán dar beneficios tangibles a la empresa, solo
serán acciones aisladas que no marcarán la diferencia para la empresa en el mercado , ni mucho
menos proveerán una plataforma que permita la implementación de estrategias que aseguren un
crecimiento rentable y sostenido de la misma.
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios para la SUBSUBTEMA: 4.2 Reducción
implementación de mejora implementación de la mejora de tiempos
continua continua
Yokogawa, M. (1994). Mejora continua. Recuperado de:
https://www.yokogawa.com/mx/about/quality-assurance.htm
Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron hacer
realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de producción, mediante la reducción a un
dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos
del siguiente proceso de producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de
inventario, volviendo más flexibles los procesos productivos, reduciendo enormemente los costes e
incrementando los niveles de productividad.
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de herramientas estadísticas,
métodos de análisis e investigación, sistemas para la resolución de problemas y, la creatividad
aplicada; generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos
productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de
preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios.
Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no
amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo, los cuales
estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas, dado su
especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in
Time”).
Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo cuenta el efecto que
ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas, los tiempos muertos de producción,
el tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados,
los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios, aumentar la
cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva.
Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un
vuelo y otro como en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano
entre una cirugía y la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con
suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los
clientes/ consumidores, como en la rentabilidad del negocio.
La simple idea de realizar un proceso surge en tu mente métodos, reducción de tiempos, espacio y
otras herramientas que por inercia o necesidades básicos son necesarias en el momento de llevar a
cabo alguna actividad, sin embargo, los procesos críticos están sujetos a la conocida regla
dice que el tiempo es oro.
Por ejemplo, cuanto más tiempo espere un cliente, tanto más probable será que opte por acudir a otro
lugar. Cuanto más tiempo se tenga material en inventario, tanto más alto será el costo de la inversión.
Existen unas cuantas excepciones en los servicios, donde una mayor cantidad de tiempo en el
proceso puede llevar a más dinero.
Por desgracia, los procesos críticos suelen depender de recursos limitados específicos y ello da por
resultado los cuellos de botella. El tiempo de procesamiento en ocasiones se puede disminuir sin
comprar equipamiento adicional. A continuación, se presentan algunas sugerencias para reducir el
tiempo de ejecución de un proceso que no requiere que se compre nuevo equipamiento. Con
frecuencia, lo conveniente es una combinación de ideas. Desempeñe actividades de forma paralela.
La mayor parte de los pasos del proceso de una operación se desempeñan en secuencia. El enfoque
en serie da por resultado que el tiempo de ejecución del proceso entero sea la suma de los pasos
individuales más el transporte y el tiempo de espera entre pasos. Un enfoque paralelo puede
disminuir el tiempo de procesamiento hasta 80% y generar un mejor resultado.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios para la SUBSUBTEMA: 4.2 Reducción

implementación de mejora implementación de la mejora de costos Fuente 2
continua continua
Suarez, B. (2007). La filosofía del Kaizen, una aplicación práctica. Revista CONTACTO. La revista de
la Calidad Total, vol. 11, (pp.11-16.).
Frecuentemente, en las empresas se cuestionan como reducir los costos, maximizando la eficiencia y
creando valor. Una posible respuesta a esta pregunta es la aplicación de la Estrategia Kaizen. Este
modelo es el
“proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e
innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa
mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de
apoyo y planificación)”.

Para Kaizen la manera eficaz y eficiente de reducir costos es implantando el sistema de mejora
continua que no se trata de recortar costos, sino de gestionarlos. “La gestión de costos implica
supervisar los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de buena calidad,
al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos”.
La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva a cabo la
gerencia. Cuando la gerencia sólo concentra sus actividades en la búsqueda de precios más bajos
simplemente procede a la reducción de costos, aspecto que puede afectar los estándares de calidad
dentro de la organización.
“La mejor manera de reducir los costos en la empresa es mediante la detección, prevención y
eliminación sistemática del uso excesivo de recursos. Para reducir los costos, deben ejecutarse en
forma simultánea siete actividades:
1. Mejoramiento de la calidad.
2. Mejoramiento de la productividad.
3. Reducción de inventarios.
4. Acortamiento de las líneas de producción.
5. Reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos.
6. Reducción del espacio utilizado.
7. Reducción del tiempo total del ciclo.
8. Mejoramiento de las basuras”
Este método está siendo implementado en la empresa en la cual trabajo actualmente, esta se ha
convertido en una opción que no solo ayuda a reducir los costos, sino que también contribuye al
mejoramiento de la calidad y en la organización de procesos dentro de la organización. Por lo tanto,
les puedo recomendar su uso y aplicación en cualquier clase de empresas
Se procede a relevar el proceso de preparación. Dicho proceso está constituido por un conjunto de
actividades interrelacionadas entre sí, las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de
servicios.
2. ) Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota de dichas actividades expresadas en su
mínima expresión (nivel de simplicidad) dejando debida nota del tiempo insumido, cómo de 3) Tomar
nota de la forma en que se efectúan dichas actividades. Formas, medios, útiles, componentes,
personas, etc.
4) Luego de varios relevamientos realizados a los efectos de verificar tanto las actividades efectuadas
cómo su ordenamiento y los tiempos total insumidos, se procede a representar las mediciones en un
Control Estadístico de Procesos, determinando tanto el tiempo medio, como los límites de control
superior e inferior. Analizar luego las variaciones y en consecuencia determinar la capacidad del
actual proceso de preparación.
5) Se procede a representar para cada actividad los respectivos histogramas
6) Determinación de los tiempos medios, modas y mediana correspondiente a cada actividad, y al
total del proceso de preparación.
7) Se procede a analizar cada una de las actividades mediante las seis preguntas fundamentales:
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? y Por qué? De tal forma se podrá determinar para
cada actividad:
Sí realmente es necesaria, y de no serlo proceder a su eliminación
Quién lo hace y quién debería hacerlo, en función a conocimientos, experiencias y aptitudes
necesarias.
En que otro momento podría hacerse.
En qué otro lugar puede efectuarse.
De qué otra forma podría realizarse.
Todo ello a los efectos de eliminar, combinar, reordenar, efectuarlos en paralelo o simplificar las
actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus respectivos costes, además de hacerlos más
seguros y convenientes.
8)Representar el proceso con sus respectivos tiempos mediante Cursograma y Camino Crítico.
9)Determinar las actividades críticas en función de los tiempos máximos que utilizan, los cuales son
aquellos en que debe ser concentrada la labor de reducción.
10)Representar y utilizar el Diagrama de Pareto (análisis partisano) a los efectos de concentrarse en
las actividades principales (en cuanto al uso de tiempo).su ordenamiento o secuencia.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios de la SUBSUBTEMA: Reducción de

implementación de mejora implementación de la mejora costos Fuente 3
continua continua
Pulido, D. (2001). Conceptos y herramientas para la mejora continua. (Ed.2da). México: Limusa
En una economía cada vez más globalizada y competitiva, las empresas precisan mejorar
constantemente en la estandarización de los métodos y tiempos de sus procesos.
Posibilitar esta mejora exige la aplicación de un sistema de trabajo que les permita a aumentar de
manera armónica sus niveles de calidad, reducir costes de la empresa, incrementar su productividad,
acortar los plazos de entrega e intensificar la flexibilidad de su capacidad productiva.
El sistema que mejor responde a estas necesidades es el Kaizen, palabra japonesa que significa
«mejora continua, gradual y ordenada».
Aplicar el Kaizen es adoptar una cultura de mejora permanente, orientada al proceso y centrada en la
eliminación del despilfarro (los procesos deben ser optimizados antes de mejorar los resultados).
En el Kaizen los estándares sólo existen para ser superados por estándares mejores.
Lo que diferencia al Kaizen de los sistemas occidentales de mejora continua es que responde a una
filosofía que pretende alcanzar los objetivos mediante el empleo de 3 herramientas fundamentales:
La estandarización de los procesos y su constante mejora, la búsqueda permanente del despilfarro y
su eliminación, y la limpieza, el orden y la organización de los puestos de trabajo, como base para la
eficaz reducción de los costes y de los tiempos de ciclo.
Todo ello, con el fin de mejorar los niveles de calidad, seguridad y satisfacción de la clientela.
El Plan Integral de Mejora de la Productividad para la reducción de los costes de fabricación de la
empresa, dependiendo de la amplitud de su ámbito, tratará de mejorar la productividad de las
personas y la eficiencia de las máquinas e instalaciones productivas:
Eliminando operaciones sin valor añadido, mediante la racionalización y estandarización del trabajo.
Agilizando preparaciones de máquina y cambios de modelo, mediante la aplicación del SMED.
Asignando a las operaciones, después de optimizarlas, tiempos predeterminados (MTM) u obtenidos
mediante cronometraje.
Aplicando técnicas específicas de mejora continua (KAIZEN).
Practicando el mantenimiento preventivo total (TPM).
Formando al personal para la movilidad funcional y la polivalencia, etc.
De la eficaz implantación de dicho Plan, y siempre en función de la amplitud de su campo de
aplicación, podrán obtenerse ventajas del orden siguiente:
Aumento superior al 15% en productividad global.
Disminución superior al 75% en tiempos de preparación y de cambio de modelo. Mejora superior al
75% en tiempos de paro por avería u otras incidencias en máquinas o instalaciones.
Reducción superior al 75% en número de defectos.
Mejora superior al 75% en plazos y stocks.
Disminución superior al 25% en cuanto a superficie utilizada.
Los Planes de Mejora de ITEMSA para la reducción de costes de fabricación parten siempre de
conocer inicialmente la situación presente en materia de productividad empresarial para poder
determinar luego cuánto y cómo se puede mejorar.
Practicamos primero una observación exhaustiva “in situ”, diagnosticamos a continuación su actual
situación en cuanto a productividad y, finalmente, proponemos la realización de un trabajo piloto con
una operación representativa de un proceso clave de la Empresa, a fin de establecer el modelo de
actuación personalizado más adecuado, a la medida del Cliente. La correcta utilización de las
técnicas de productividad empresarial con las que ITEMSA trabaja y sabe transferir a sus Clientes le
permitirá reducir los costes de fabricación y establecer y mantener en toda la organización un clima
de constante interés por mejorar los resultados.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: Beneficios de la SUBSUBTEMA: 4.3 Reducción

implementación de mejora implementación de la mejora de costos Fuente 1
continua continua
Barraza, M. (2009). Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora Continua. (1ed)
(pp.5). México DF. Ed.: Continental Recuperado de
http://revpubli.unileon.es/index.php/Pecvnia/article/viewFile/696/614
La presente tesis tiene como objetivo determinar la influencia de la aplicación de la Mejora
Continua en los Costos de Inventarios de los Procesos de Gestión de Suministros de la Compañía
Operadora de Gas del Amazonas (Coga), empresa con más de siete años de operación en el país,
encargada de garantizar la Operación y Mantenimiento del Sistema de Transporte de Gas Natural. La
unidad de análisis de esta investigación- que es la Gestión de
Suministros de Coga- está conformada por los siguientes subprocesos: Gestión del Requerimiento,
de Abastecimientos y Almacenamiento. Los mismos que fueron estudiados por el Método Deductivo y
bajo un diseño Pre-Experimental. Este estudio responde a la metodología del DMAIC (definir, medir,
analizar, mejorar y controlar), considerada una herramienta robusta y universal de la mejora continua.
Cada etapa de esta metodología tiene un procedimiento a seguir e involucra distintas técnicas y
herramientas para la recolección y procesamiento de la información. En este trabajo, se han
combinado diversas técnicas, desde la observación de un proceso, las entrevistas directas,
diagramaciones, análisis de datos históricos y hasta cálculos complejos. En una primera etapa, se
identificaron distintos problemas, considerándose de mayor criticidad, aquel que indicaba un costo de
posesión de inventarios del 26 %- superando el índice esperado por la compañía: de 13 a 15%- En tal
sentido, el objetivo de la mejora continua, sería la reducción de los costos de inventario: costo de
ordenamiento, almacenamiento y posesión. Se analizaron las causas raíces que desencadenaron el
incremento de esta cifra y se determinó que la razón principal de la misma era el crecimiento de la
merma o materiales no disponibles, en los últimos tres años de análisis; debido al ingreso de
materiales que se compraban con especificaciones erróneas o al mantenimiento de repuestos sin
fichas técnicas, hojas de seguridad, certificados y otros. Sumado a esto y en igual medida, el
desconocimiento de los procesos de la gestión de abastecimientos y almacenes, entre otras causas.
Identificadas las causas del problema general, se plantea un listado de propuestas de mejoras para la
reducción de los costos de inventario, entre ellos: la difusión de los procedimientos y normas de la
organización, la confección de guías prácticas para la generación del requerimiento y el
involucramiento de las áreas técnicas especializadas como ingeniería, para la definición de las
especificaciones del requerimiento. La validación de las propuestas de mejoras y su cuantificación, ha
demostrado la hipótesis planteada, comprobando que sólo en el primer año de la implementación de
la mejora continua en la gestión de suministros, es posible obtener mejores resultados de gestión,
como, por ejemplo: la reducción del costo de posesión de 26.15% a 21.06%, la reducción del 6.3%
del costo de almacenamiento y de un 0.9% del costo de ordenamiento.
La reducción de costos es uno de los temas más abordados en las empresas. Lo hacen todo el
tiempo ya que es un proceso permanente. Esto se debe a que siempre se busca mejorar la
rentabilidad de la empresa y, en consecuencia, la productividad. Es decir, tratar de "hacer más con
menos", que es producir más con lo que se tiene o producir lo mismo con menores gastos.
En ambos casos el objetivo es reducir costos.
Una empresa puede reducir costos por muchas razones: por una caída de las ventas, por falta de
liquidez, por no tener acceso al crédito, etc. Y cuando esto sucede el recorte de gastos se da en las
áreas de recursos humanos con el despido de personal, la reestructuración de los procesos de
compra, cambios de proveedores, entre otras medidas.
Muchas veces estas decisiones no ayudan del todo, pero ¿qué hacer para reducir los costos de forma
eficiente? Estas son algunas recomendaciones:
Optimizar el proceso de producción:
Es importante saber cuál es el proceso actual de producción y en lo posible rediseñarlo buscando
eliminar los pasos innecesarios, es decir, acortar los procesos de producción. Una línea de
producción larga implica un mayor número de trabajadores, más trabajo en el proceso y mayor tiempo
en el desarrollo del producto. También aumenta la posibilidad de errores en el proceso.
Para hacer aún más eficiente la reducción de costos en su empresa es necesario que conozca
profundamente cada proceso para detectar pasos innecesarios y le ayuden a disminuir procesos y/o
gestiones que en el mediano o largo plazo se traducen en una reducción de los costos.
Mejorar la calidad: Al desarrollar un producto se debe generar valor. Entregar un producto bien hecho
ayuda a que el cliente se encuentre satisfecho, y en consecuencia este seguirá comprando el
producto, lo recomendará y se fidelizará con la marca. Por el contrario, si la calidad es defectuosa el
cliente probablemente no volverá a comprarlo y la recomendación será mala. Es conocido que cuesta
más captar a un cliente que retenerlo y que una mala recomendación se replica más rápido que un
buen comentario. Por ello es indispensable buscar fórmulas de producción que contribuyan al
incremento del nivel de calidad a un menor costo si es posible.
Capacitar al personal: Esto hace referencia a no solo el personal técnico sino también al personal
profesional. Tener a personas en puestos estratégicos pero que no son lo suficientemente capaces le
hará perder tiempo y dinero. Lo mismo pasa con el personal que está en contacto con el cliente, ellos
son el "rostro" de su marca y de usted depende que su personal entregue un servicio acorde con sus
objetivos.
Brindar una atención de calidad y entregar información correcta es vital para que se reduzcan los
reclamos, la deserción de clientes y por consecuencia los gastos operativos que esto conlleva.
Reducir el catálogo de productos: Algunos productos tienen una demanda lenta y pasan mucho
tiempo en el almacén antes de ser vendidos. Esto hace que el retorno del capital invertido se quede
estancado. En estos casos se puede considerar abandonar el producto.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios de la SUBSUBTEMA: 4.3 Reducción

implementación de mejora implementación de mejora de costos Fuente 2
continua continua
García, J. (2014). Beneficios del Kaizen en la Industria. (pp.1) Recuperado de:
http://www.sistemanodalsinaloa.gob.mx/archivoscomprobatorios/_10_articulosrevistasarbitraje/
El sistema de costes Kaizen es la "mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de
fabricación de un producto o servicio". El sistema de costes Kaizen reduce el coste de producción de
los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en
su transformación. Este sistema de costes pretende determinar dónde los directivos detectan mayor
posibilidad de reducción de costes.
Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una
información detallada de los costes de forma continua.
Entre las características que le son propias, podemos reflejar las siguientes:
La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los
productos más fidedignos.
La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados, comentados y
analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de
contabilidad, recoge y prepara la información de costes.
La información de costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin
de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en el área con mayores oportunidades de
reducción de costes.
Los costos estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en
costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura
que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá
un nuevo nivel si hay mejoras futuras.
Los equipos de trabajo son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de
reducción de costes; tienen autoridad para hacer inversiones a pequeña escala si puede demostrarse
que producirán reducciones de costes.
El objetivo primordial del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de
producción en torno a unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar,
constantemente en líneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y
no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto
La gestión de costes implica iniciar y tomar decisiones que mejorarán la eficiencia de una
organización. Para alcanzar esto, los directivos deben comprender en profundidad como tienen lugar
los costes. Deben tener un conocimiento básico de los factores que influyen o dirigen los costes y
apreciar la amplitud o poder de cada factor. Deben conocer cómo sus decisiones pueden cambiar los
costes, y deben ser alertados de situaciones en las que los costes requieren ser alterados y/o la
oportunidad de alterar costes en un sentido beneficioso. Esto requiere la provisión de un flujo regular
de información fiable y relevante. Esta información debe relacionar los costes con la causa y el
propósito por el que se incurre en ellos, es decir, los directivos deben conocer cómo se ha incurrido
en los costes y qué objetivos son lo que soportan.
La actividad de gestión de costes debe ser continua y debe estar integrada a lo largo del ciclo de vida
del producto o servicio de una organización. Para ser efectiva, la gestión de costes debe ser aceptada
como una política por la dirección de la corporación.
Ocupan un papel central en un efectivo sistema de gestión de costes, la estimación del coste objetivo
y el análisis funcional, estando ambos relacionados a través de la asignación de objetivos de coste a
funciones de producción concretas. Estos costes de producción segmentados son, desde ese
momento, el objetivo clave para los planificadores y diseñadores, que deben encontrar alternativas
tales como nuevos diseños funcionales, diferentes materiales o distintos métodos de fabricación para
alcanzar los objetivos de coste. La estimación de costes es el medio a través del que se puede
evaluar si las distintas alternativas alcanzarán el objetivo o no.
Los planes de producto que son efectivos en tiempo y en coste son claves para el beneficio.
La fuente del beneficio no es el esfuerzo físico implicado en la producción y venta sino el esfuerzo
intelectual en planificar y diseñar el proceso de producción y venta. Los que están implicados en el
proceso intelectual no deben ser distraídos de él por otras responsabilidades. Los jefes de línea y los
trabajadores están aquí para realizar los planes creados por el esfuerzo intelectual de otros.
La gestión del esfuerzo intelectual debe centrarse no en mejorar la eficiencia, sino en alcanzar la
eficacia en la especificación del producto, lo cual requiere de un gran esfuerzo. El coste no es algo en
lo que simplemente se incurre, debe reflejar el propósito al que sirve. Cualquier gasto debe poder ser
vinculado con la generación de beneficio. La información de costes debe ser generada para mostrar
las fuentes de beneficio. En consecuencia, teniendo en cuenta el punto 2 anterior, la contabilidad de
costes debe concentrarse en el estadio de actividad intelectual. La fijación de las especificaciones del
producto elimina gran parte de la habilidad para alterar costes. La información apropiada y el saber
hacer en materia de costes deben estar disponibles en todos los estadios de preproducción, y el
diseño debe tener como imperativo alcanzar costes objetivos. El producto elimina gran parte de la
habilidad para alterar costes. La información apropiada y el saber hacer en materia de costes deben
estar disponibles en todos los estadios de preproducción, y el diseño debe tener como imperativo
alcanzar costes objetivos. El origen de la Gestión del Coste Objetivo (TCM – Target Cost
Management) se encuentra en la ingeniería y la gestión de costes, pero es un concepto en
crecimiento dinámico, y se han desarrollado cada vez más y más aplicaciones e interpretaciones del
mismo. TCM es una tecnología de gestión que usa principios y tecnologías científicas para establecer
un coste objetivo, descomponerlo y mejorarlo. TCM adopta estas tecnologías en las fases de diseño y
desarrollo con el objeto de alcanzar un coste de producto con unas especificaciones que lo
mantengan dentro de un coste definido para todo su ciclo de vida. TCM puede definirse también
como una tecnología y metodología de gestión que permite hacer nuevos productos a un coste
razonable a alcanzar en las fases de diseño y desarrollo, de modo tal que no se superen los costes
objetivo de toda la corporación.
El coste objetivo es aquel que se debe alcanzar durante las fases de planificación, diseño y
preparación para la fabricación de un nuevo producto, influyendo la discusión sobre la naturaleza y
especificaciones del producto.
El desarrollo del TCM está constituido por cinco etapas:
Planificación del producto
Diseño del concepto
Diseño básico
Diseño detallado
Preparación de la fabricación
Etapa 1 - Planificación del producto
El plan del nuevo producto se resume en un documento o tabla que define y clarifica los
requerimientos del diseño. Usualmente se muestran en la tabla los siguientes aspectos:
Síntesis del concepto y uso del producto.
Especificaciones básicas de funcionamiento, programación del diseño y actividades de marketing y
producción para el producto.
Coste objetivo, precio de venta, estudio de ventas y beneficio del producto.
Etapa 2 – Diseño del concepto
En esta etapa, se define el concepto básico, el precio normal de venta y el coste objetivo alcanzable
para el nuevo producto, utilizando como base los requerimientos del diseño. Esta etapa incluye los
siguientes aspectos:
Formulación de las principales funciones.
Asignación del coste objetivo a las funciones de nivel superior. Diseño del concepto básico del
producto bajo el coste objetivo que le ha sido asignado.
Valoración, usando una estimación aproximada, de en qué medida el concepto básico del producto
está diseñado para ajustarse al coste objetivo. Estudio de rentabilidad del producto.

Etapa 3 – Diseño básico

El objetivo de esta etapa es dibujar un plano general del producto basándose en el coste objetivo.
Entre los aspectos a considerar se tienen:
Asignación de costes objetivo a las funciones de nivel superior y de nivel medio o a los componentes
principales.
Construcción de un plano general bajo las especificaciones de coste objetivo.
Valoración, a través de una estimación aproximada, de una qué medida el diseño general del
producto se ajusta al coste objetivo.

Etapa 4 – Diseño detallado

Se escriben en esta etapa las especificaciones de fabricación del producto en base al esquema del
diseño general y del coste objetivo descritos en la Etapa 3. Como pasos a desarrollar en esta etapa
se tienen:
Descripción de los detalles del diseño (especificaciones de fabricación) dentro del coste objetivo.
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios de la SUBSUBTEMA;4.3 Reducción
implementación de mejora implementación de mejora de costos Fuente 3
continua continua
Oropesa, M (2012). Beneficios del Kaizen. (2ed.) (pp.16) México DF. Ed.: GRUPO NORIEGA
El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad monetaria
de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción que los costos,
aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos.
Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre
en el logro de mayores rendimientos.
El concepto tradicional de dirección ha sido relacionado siempre con la maximización de la eficiencia
y utilización de la mano de obra, lo que contrasta con el esquema de la fabricación actual. Así, por
ejemplo, los cambios en las tecnologías de fabricación han hecho que disminuyan considerablemente
los costes de mano de obra directa sobre los productos; por lo que la mayoría de los sistemas
actuales de contabilidad de costes dedican esfuerzos desproporcionados a localizar e informar de
costes cuya importancia ha disminuido.
Una típica relación de costes de una fábrica y cómo distribuye ésta su dinero en controlar esos costes
es la siguiente: el coste de material es aproximadamente el 55% del coste de fabricación, los gastos
generales aproximadamente el 30%, y el coste de personal un 10%. Sin embargo, una industria típica
gasta el 75% de sus esfuerzos en controlar los costes de personal, un 10% sobre el material, y un
15% sobre los gastos generales. Para ilustrar aún más este ejemplo, en las industrias occidentales un
ingeniero emplea el 90% de sus esfuerzos en reducir los costes laborales, mientras en Japón este
90% es empleado en reducir el tiempo de preparación de la maquinaria.
La evolución de la fabricación está cambiando la estructura de los costes de producción desde el
predominio inicial de costes variables hacia una mayor relevancia de los costes fijos e incremento de
la incidencia de los gastos generales y de tecnología.
Según P. Drucker, existe una limitación inherente al sistema tradicional de contabilidad de costes. “Lo
mismo que un reloj de sol, que indica las horas cuando luce el sol, pero no da ninguna información en
un día nublado o por la noche, la contabilidad de costes tradicional mide solamente los costes de
producción. Ignora los costes de no producción, ya sean resultado de paradas de máquinas o de los
defectos de calidad que requieren desechar productos o reelaborar un producto o componente.
Sabemos que el tiempo no productivo consume más del 20% del tiempo total de producción. En
algunas fábricas supone el 50%. Y el tiempo no productivo cuesta tanto como el productivo, en
salarios, calefacción, alumbrado, intereses, jornales e incluso materias primas. Sin embargo, el
sistema tradicional no mide nada de eso”.
Otra limitación de la contabilidad industrial es su incapacidad para introducir en la medición del
rendimiento de la fábrica el efecto de los cambios de fabricación sobre el negocio total.
Por ejemplo, el rendimiento en el mercado de una inversión en automatización; los costes y
ventajas internas de la fábrica pueden calcularse con exactitud, pero las consecuencias comerciales
son estimaciones. El sistema de contabilidad clásico no provee la suficiente información en una
implantación JIT en el mejor de los casos. En el peor de los casos, suministra mala información.
La contabilidad JIT es incompatible con las prácticas comunes de gestión financiera tales como la
fijación de costes de absorción y la información sobre desviaciones de costes estándar. La razón
principal de esta incompatibilidad es que ambas prácticas proporcionan incentivos para producir
exceso de inventarios. Bajo la fijación de costes de absorción, el aumento de inventarios tiende a
reducir el coste medio aparente de los productos vendidos. Cuando la producción excede las ventas,
los costes fijos se reparten entre más unidades, y algunos de los costes fijos aparecen en el balance
como parte de inventarios adicionales en lugar de presentarse en la cuenta de ingresos como parte
del coste de los productos vendidos. En cuanto a la información de desviaciones de costes estándar,
un centro de trabajo con una fuerza de mano de obra fija puede mejorar su medida de eficiencia sólo
mediante una mayor producción. Otra limitación de la contabilidad industrial es su incapacidad para
introducir en la medición del rendimiento de la fábrica el efecto de los cambios de fabricación sobre el
negocio total. Por ejemplo, el rendimiento en el mercado de una inversión en automatización; los
costes y ventajas internos de la fábrica pueden calcularse con exactitud, pero las consecuencias
comerciales son estimaciones. El sistema de contabilidad clásico no provee la suficiente información
en una implantación JIT en el mejor de los casos. En el peor de los casos, suministra mala
información.
La contabilidad JIT es incompatible con las prácticas comunes de gestión financiera tales como la
fijación de costes de absorción y la información sobre desviaciones de costes estándar. La razón
principal de esta incompatibilidad es que ambas prácticas proporcionan incentivos para producir
exceso de inventarios. Bajo la fijación de costes de absorción, el aumento de inventarios tiende a
reducir el coste medio aparente de los productos vendidos. Cuando la producción excede las ventas,
los costes fijos se reparten entre más unidades, y algunos de los costes fijos aparecen en el balance
como parte de inventarios adicionales en lugar de presentarse en la cuenta de ingresos como parte
del coste de los productos vendidos. En cuanto a la información de desviaciones de costes estándar,
un centro de trabajo con una fuerza de mano de obra fija puede mejorar su medida de eficiencia sólo
mediante una mayor producción. Por definición, los recursos no limitados pueden producir más
deprisa de los que son capaces los recursos limitados. Por tanto, si los primeros se mantienen
ocupados produciendo para generar unos informes de eficiencia favorables, el resultado inevitable
será la creación de un exceso de inventario de trabajo en curso que no puede transformarse en
producto vendible.

El mensaje central de JIT es que tales inventarios de trabajo en curso son las causas de graves
problemas operativos y tienden a camuflar otros problemas que deben ser solventados. En lugar de la
fijación de costes de absorción, la mayoría de las empresas Kaizen / JIT utilizan a los efectos de la
toma de decisiones una versión de la fijación de costes variables en la cual se supone que los
materiales directos son el único coste variable. El coste variable es preferible al coste de absorción
por tres razones: no incentiva el aumento de inventarios; se considera más útil en la toma de
decisiones, y está más cerca de un concepto de Cash Flow de los ingresos. Las empresas Kaizen
utilizan más medidas físicas que financieras para dirigir y controlar las operaciones diarias. Se
controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia operativa,
tiempo de parada y
Los costes de la No Calidad (o Mala Calidad) en España representan entre el 15% y 20% de las
ventas, en el resto de la CEE se encuentra entre el 6 y el 8%, en tanto que en el Japón se encuentra
entre el 3 y el 5%; cifras que no incluyen pérdidas por imagen, prestigio, aumentos de los stocks de
seguridad, recambios, etc.
Como valor medio para muchos tipos de bienes duraderos, se estima que una reclamación del
usuario en garantía tiene un coste de 1000. Si se hubiera detectado en fábrica, su reparación hubiera
costado entre 10 y 100. Y una acción preventiva para evitar la aparición del defecto tendría un coste
entre 1 y 10.

El sistema de coste Kaizen es la “mejora continua” aplicada a la reducción de costes en la fase de

fabricación de un producto”. El sistema de coste Kaizen reduce el coste de producción de los
productos, encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su
transformación.
Este sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de
costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información
detallada de los costes de forma continua.
Los sistemas de costes Kaizen tienen varias características importantes en común:
La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los
productos más fidedignos.
La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados, comentados y
analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de
contabilidad, recoge y compara la información de costes.
(Contabilidad Abierta).
La información sobre costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a
fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en las áreas con mayores oportunidades
de reducción de costes.
Los costes estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en
costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las
innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay
mejoras futuras.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios de la SUBSUBTEMA: 4.4 Mejora de

implementación de mejora implementación de mejora calidad Fuente 1
continua continua
Barraza, M. (2009). Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora Continua. (1ed) (pp.80).
México DF. Ed.: Continental Recuperado de:
http://revpubli.unileon.es/index.php/Pecvnia/article/viewFile/696/614
Una Organización (o cualquier Unidad Organizativa de la misma) proporciona una serie de servicios
(o productos) que “consume” un cliente externo (ciudadano) o interno de la Organización. Para
entregar el servicio (o el producto) a sus clientes, las Organizaciones (o las Unidades Organizativas)
ejecutan un Proceso. Aunque, en general, el resultado de la ejecución de un proceso puede ser la
entrega al cliente de un servicio o de un producto, nos referiremos a partir de ahora a la entrega de
servicios, dado que, en la mayoría de los casos, éste es el resultado de los procesos que se ejecutan
en las distintas Unidades Organizativas de la Administración en general y de la Administración Local
en particular.
Muchos de los conceptos que se van a manejar se pueden aplicar indistintamente a servicios o a
productos. A lo largo del texto, cuando se utiliza el término “Servicio” éste puede significar también
“Producto” y viceversa. Asimismo, en muchas ocasiones, en lugar de emplear el término “cliente”, nos
referiremos con el término “usuario” a la persona (física o jurídica) a la que se le entrega el servicio o
el producto, ya sea un ciudadano o un usuario interno de la Administración. De acuerdo con este
esquema general tenemos las dos entidades sobre las que es preciso actuar para mejorar la
prestación de los servicios y la satisfacción de los usuarios que los reciben: El Servicio o Producto. El
Proceso de realización y entrega al usuario de dicho servicio o producto.
PROCESOS DE MEJORA CONTINUA: DTSPM_001_01 septiembre de 2003 Sección Técnica de
Procesos de Mejora y Sistemas de Medición de la Comisión de Modernización y Calidad de la FEMP
Página 18 de 173 Las actuaciones necesarias para la entrega de un servicio a un usuario
comprenden tres grandes procesos: Diseño del servicio a entregar y del proceso correspondiente.
Ejecución del proceso y entrega del servicio correspondiente. Seguimiento y medición del servicio y
del proceso respecto a los objetivos establecidos. Adoptando un enfoque de Mejora Continúa en
todos los procesos, de acuerdo con la metodología PDCA (rueda de Deming). La metodología PDCA
comprende los cuatro pasos siguientes:
Plan (Planificar): Diseño de los servicios a entregar, de los procesos correspondientes y
establecimiento de los objetivos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos y
las expectativas del usuario y las políticas de la Organización.
Do (Hacer): Implantar y ejecutar los procesos diseñados para la entrega de los servicios
comprobación respecto al diseño de los mismos y los objetivos establecidos, e informar de los
resultados obtenidos. Act (Actuar): De acuerdo con los resultados obtenidos en el proceso de
seguimiento y medición de los procesos tomar acciones necesarias para mejorar continuamente el
desempeño de los procesos y los servicios entregados a los usuarios. Se trata de aplicar principios y
métodos de Gestión de la Calidad al proceso completo descrito de diseño, implantación y entrega de
servicios a los usuarios de los mismos. El objetivo a alcanzar es la realización de una gestión
centrada en los resultados de los procesos –el servicio proporcionado que da valor añadido al usuario
que lo “consume”- (Gestión por Procesos). La mejora de la calidad es uno de los 8 principios de la
gestión de la calidad. La norma UNEEN-ISO 9000:2005 dice que “la mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”.
El objetivo de la mejora continua de la calidad debería ser incrementar la capacidad de la
organización para satisfacer a sus clientes y aumentar dicha satisfacción a través de la mejora de su
desempeño. Las acciones generales que son necesarias para llevar a cabo la mejora continua son:
El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora
El establecimiento de objetivos para la mejora
La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos, la selección de soluciones, la implantación
de las acciones decididas
El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han conseguido los
objetivos
Dada la dificultad de la mejora continua, el ámbito de la calidad ha desarrollado una batería de
herramientas de mejora para facilitar la labor de los equipos de mejora
La mejora de la calidad es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. La norma UNEEN-ISO
9000:2005 dice que “la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta”.
El objetivo de la mejora continua de la calidad debería ser incrementar la capacidad de la
organización para satisfacer a sus clientes y aumentar dicha satisfacción a través de la mejora de su
desempeño. Las acciones generales que son necesarias para llevar a cabo la mejora continua son:

•El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora

•El establecimiento de objetivos para la mejora
•La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos
•La selección de soluciones
•La implantación de las acciones decididas
•El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han conseguido los
objetivos
• Dada la dificultad de la mejora continua, el ámbito de la calidad ha desarrollado una batería de
herramientas de mejora para facilitar la labor de los equipos de mejora
TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios de la SUBSUBTEMA: 4.4 Mejora de
implementación de mejora implementación de mejora la calidad Fuente 2
continua continua
Atehortúa, Y. (2010). Estudio Y Aplicación Del Kaizen. Recuperado
de: http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/2148/6584A864.pdf
La búsqueda de la excelencia debe ser un proceso progresivo y continuo y debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles:
• La inversión en nuevas máquinas y equipos de alta tecnología más eficiente.
• La mejora de la calidad del servicio a los clientes. El aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación continua. La inversión en investigación y desarrollo (I+D)
que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
El compromiso de la Alta Dirección, para lo cual es recomendable establecer un Comité de
Mejoramiento Continuo. El aseguramiento de la participación en equipo de los trabajadores e incluso
de los proveedores. La mejora continua (MC) y la Reingeniería (R) son un medio eficaz para
desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Mejora continua (MC) significa: Cambiar un proceso para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable
(¿Qué cambiar?, ¿Cómo cambiar?, dependerá del enfoque empresarial y del propio proceso).

Esfuerzo para mejorar lo que entrega cada área al cliente.

Proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Implantación de un gran número de pequeñas y significativas mejoras en las áreas de organización,
que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de MC a corto y largo plazo, estableciendo sistemas de
reconocimientos a los trabajadores involucrados. En el proceso de MC se pueden combinar períodos
de mejora incremental con otros de mejora radical.
La MC es el proceso Kaizen (Japón) mediante el cual se producen mejoras en la eficiencia y eficacia
de los procesos para lo cual deben combinarse de una parte la mejora incremental (mejoras de
pequeño alcance) y por otra parte mejora radical (cambios radicales dentro de cada una de las
funciones de la compañía). Importancia de la mejora continua:

Con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización: Se logra ser más productivo y competitivo en el mercado al cual pertenece la
organización. Los procesos utilizados deben analizarse, mejorarse o corregirse y como resultado de
la aplicación de esta técnica se coadyuva a que la organización crezca dentro del mercado y pueda
llegar a liderar en el mismo. Este proceso guarda estrecha relación con el de Reingeniería, lo que
tiene como base la constante innovación en la organización. Por ejemplo: Transformaciones ocurridas
a lo largo del tiempo en la industria del automóvil y otros medios de transportación, en las cámaras
fotográficas, etc., algunas de las cuales tuvieron primero un desarrollo en la esfera militar
trasladándose luego a la esfera civil y viceversa. Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales. Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

PLANIFICAR LA MEJORA Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios
necesarios en el proceso previamente diseñado. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que
permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido, debe responder a las siguientes
preguntas:
¿Quién lleva a cabo la mejora?: Aspectos relacionados con las personas, como el grado de
implicación de los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir
innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible. Figura 26. Ciclo de Stewart. Garantizar
que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se ajusta constituye una MEJORA DEL PROCESO
¿Cómo se lleva a cabo?: Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales
como quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.).
¿Cuándo?: Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual o están integradas en el
trabajo diario, etc. ¿Qué se necesita?: Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales,
etc. B. EJECUTAR (do) Consiste en “hacer mejor las cosas”, asegurando que se miden los
resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de
servicios, la calidad de los mismos, etc.). Así, hay que medir el tiempo de realización de las tareas
previstas y el lugar más idóneo donde éstas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del
proceso y su efectividad, y no sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica (que
siempre tienen en cuenta los proveedores), sino también de la percibida por los usuarios.

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de Información Integral
en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen diferentes métodos para
obtener la información, y estén diseñados los indicadores de evaluación precisos (ver tabla x).
Es decir, un sistema de evaluación y seguimiento de calidad de un proceso exige de un sistema de
información que lo sustente, y que se constituye como la base fundamental para la valoración de la
mejora a largo plazo. Éste ha de tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtención de
indicadores globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestión de casos y la
trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.

TEMA: Beneficios de la SUBTEMA: 4. Beneficios de la SUBSUBTEMA: 4.4 Mejora de

implementación de mejora implementación de mejora la calidad Fuente 3
continua continua
Mendoza, M. (2001). Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora Continua. (3ed) (pp.8-9).
México DF. Ed.: Continental
La ISO 9000: define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar
una organización en lo relativo a la calidad.

En general se puede definir la Gestión de la Calidad como un proceso de la gestión oportuno y

adecuado de valor agregado, que promueve y ejecuta las políticas de calidad en forma permanente
con el objeto de orientar sus actividades y procesos hacia niveles expectante y elevados, para
obtener y mantener el nivel de calidad del producto o el servicio público, de acuerdo con las
necesidades y exigencias del público usuario o “Cliente“ significa Mejorar los estándares; llámense
niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera, significa establecer estándares más
altos. Una vez hecho esto, el trabajo de supervisión por la Gerencia consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares.

El mejoramiento continuo, sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. Con la
introducción de los nuevos paradigmas, el concepto “cliente” va más allá del consumidor corriente,
que tradicionalmente identificamos como el que compra o paga por un producto o servicio. Dentro de
esa perspectiva el cliente es la razón de ser de la existencia de la entidad y es fundamental su
fidelización hacia los servicios públicos. Esta misma filosofía puede aplicarse al concepto “proveedor”.
Ahora identificado como la Entidad pública, por lo tanto, podemos hablar de una relación “cliente-
proveedor”, donde cada receptor tiene necesidades y expectativas, debiendo satisfacer derechos y
obligaciones. En cambio, la mejora de calidad significa parte de la gestión de la calidad orientada a
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad, eficiencia y efectividad a través de
políticas de calidad que son los lineamientos o intencionalidades de la organización para elevar
continuamente la calidad de los servicios públicos y son expresadas formalmente por la alta dirección
o gerencia.
La mejora de la calidad o mejora en la calidad es un proceso, de filosofía anglo-sajona, asociado a un
sistema de gestión de la calidad, y orientado a la búsqueda continuada del nivel de excelencia sobre
la base de un contrato entre el candidato y un organismo comercial de certificación.
La filosofía de este proceso se distingue y se opone a las normas oficiales de calidad, a los
concursos, a las emulaciones, a los diplomas, y a las etiquetas oficiales acordadas unilateralmente
por alguna autoridad pública.
El término mejoramiento en la calidad con frecuencia designa las tentativas y las acciones
desarrolladas en vistas de la obtención de una certificación o a efectos de conservar la misma, por
ejemplo, la certificación ISO 9001. Las certificaciones de calidad obtenidas a través de este proceso,
su correspondiente símbolo y su denominación, son contemplados y sentidas como un interesante
elemento de marketing, y como una forma de mejoramiento del perfil de una institución o de un
producto en el seno de la clientela y de la población en general.
El mejoramiento de la calidad puede aplicarse a cualquier tipo de organización, pública, privada,
paraestatal, o intergubernamental, con o sin fines de lucro, y con sede y actividades en cualquier
parte del mundo. Actualmente, este proceso de mejora en la calidad principalmente se basa en la
norma ISO 9001,1 cuya certificación implica entre otras cosas la visita anual de un auditor.

El mejoramiento en la calidad implica las siguientes funciones al interior de una empresa o institución
:estrategia empresarial ; estrategia de marketing ; estrategia directiva ;recursos humanos,
organización, gestión de competencias ;mantenimiento de recursos materiales (locales, medios de
comunicación, medios de transporte…); gestión de proyectos ;comunicaciones internas y externas;
planificación de la producción y de los servicios; estructuración de estudios e investigaciones; gestión
de informaciones con origen en los clientes; manejo de proveedores; calibraciones; medida de
satisfacción de los clientes, Auditorías internas; cuidado del medio ambiente e higiene; mejoramiento
continuo.
En lo que respecta a los logiciales utilizados, con frecuencia se habla de barimetría (en francés:
qualimétrie) usualmente aplicadas por los sectores de calidad, racionalización, y métodos, de las
empresas consultoras en materia de procesos digitales. Esta nueva disciplina, en forma similar a toda
gestión referente a calidad y satisfacción, tiene por objetivo definir y alcanzar un nivel de exigencia tal
que permita maximizar los valores creados por el software y percibidos por los usuarios (clientes,
proveedores, personal interno…). El papel es aún el modo dominante de difusión de documentos. En
el año 2003, el 73 % de las empresas (a nivel mundial) que aplicaban el proceso de mejoramiento en
la calidad, casi exclusivamente utilizaban papel para la difusión de documentación y operaciones.