ESTUDIO DEL TRABAJO II

INGENIERIA INDUSTRIAL

Nombre; Anaya Alonso Arely

No. Control; 19590364
GPO; “B”
Correo; |19590364@sjuanrio.tecnm.mx
Tel; 4271185558
Horario; Lunes, miércoles y viernes de 7 a
9 am.
16/08/2021

UNIDAD I
1. Definición de “Estudio del trabajo”;

Es una evaluación sistemática de los métodos utilizados para la realización de

actividades con el objetivo de optimizar la utilización eficaz de los recursos y de
establecer estándares de rendimiento respecto a las actividades que se realizan.

2. Conocimientos previos;

En esta materia podemos analizar, corregir y mejorar el proceso de producción, para

poder aprovechar más materia prima, disminuir los tiempos, así como determinar
estándares de calidad para nuestra producción.

3. ¿Por qué se debe cursar la materia para mi tipo de carrera?

Porque con esta materia podemos desarrollar la capacidad de analizar, diseñar,

implementar y/o mejorar el área de trabajo, tomando en cuenta diferentes factores
que requieran un cambio, generando así la optimización y adaptación de los
sistemas de producción.

4. ¿Qué son las fuentes de información? y tipos;

Los tipos de fuentes de información son los distintos orígenes de la información.

Estas son, principalmente, tres: fuente primaria, secundaria y terciaria.
 • Fuente primaria;

La fuente primaria contiene información original y, por tanto, nueva. Esta

información es el resultado de un trabajo intelectual, por ejemplo. La fuente
primaria, por tanto, contiene información que no ha sido alterada, interpretada o
analizada. En otras palabras, información que se mantiene intacta desde su
elaboración.
Este tipo de información es frecuente encontrarla en trabajos académicos como la
tesis doctoral, la tesis de un máster, un libro, patentes, así como otros similares.
Además, también es frecuente encontrar fuentes primarias en enciclopedias,
diccionarios, guías, fuentes bibliográficas, entre otros.

• Fuente secundaria;

La fuente secundaria contiene información ampliada de los resultados que expone

la fuente primaria. En otras palabras, aquel contenido generado a partir de una
fuente primaria. Puede ser un análisis, una valoración, o algún contenido que nos
relacione con la fuente primaria.
Dicho de otro modo, este contenido se expone para hacer referencia a contenidos
que han sido extraídos de una fuente primaria. Su objetivo, por tanto, es indicar la
fuente o el lugar del que podemos extraer la información de la fuente primaria. Por
ejemplo, periódicos o revistas.

• Fuente terciaria

La fuente terciaria es un mix entre la fuente primaria y la secundaria. En otras

palabras, la fuente terciaria contiene información que se extrae de fuentes primaria
y secundarias. En este sentido, la fuente terciaria tiene como objetivo depurar
dicha información, y transmitirla al lector o investigador.
Este tipo de fuente es la menos habitual de todas. Aglutina información recopilada
en fuentes primarias y secundarias, las depura, y las expone para su consulta.
Este tipo de información es muy habitual encontrarla en libros de texto,
enciclopedias, o portales de Internet en los que se recoge información y se
exponen las fuentes de las que se extrae. Trabajos académicos sencillos, como un
trabajo de final de carrera, también podría ser considerado fuente terciaria.
5. ¿Qué quieren aprender de la materia?

Mi objetivo es poder desarrollar mi capacidad de análisis a profundidad, para

poder generar mejor mis ideas y proporcionar mejorar en cuestión de áreas de
producción.
6. ¿Qué es lo que esperan aprender y como esperan aprenderlo?
La forma de poder organizar mejor las ideas para poder optimizar, mejorar y
adaptar diferentes áreas.
7. Tipo de industria en la que se puede aplicar la materia;

En cualquier industria, ya qué todas deben buscar siempre la forma de optimizar,

mejorar y generar más entrada con buena calidad.

23/08/2021

APUNTE DE CLASE
Seguimiento por diferentes tipos de métodos, para verificar eficacia, eficiencia de
un producto, desarrollo, producción etc.

Productividad; sirve para hacer el análisis de la cantidad obtenido o con lo utilizado

Cuál es el nivel de eficiencia, en cuestión de gastos para producir e ingresos

recibidos

Método; ejecución de pasos o procesos para darle seguimiento a la verificación de

la planeación

Estándares de tiempo; basados a un seguimiento de métodos, para verificar

tiempo y calidad de desempeño.

Estándar; patrón, nivel o límite para determinar lo normal y anormal

Reglas; condiciones para efectuar actividades designadas

Análisis de procedimientos técnicos; ayudan a checar los tiempos de trabajo, tipo

o estándar.

Trabajador calificado

Análisis de tiempos;

•Evaluar el comportamiento del trabajador

•Planear las necesidades de la fuerza del trabajo

•Determinar las capacidades disponibles

•Determinar el costo o precio de los productos

•Comparación de métodos de trabajo

•Facilitar información con diferentes tipos de diagramas de operaciones

•Establecer incentivos salariales.

25/08/2021

Trabajo 1 en equipo

KAIZEN

La filosofía Kaizen es una metodología que se emplea de forma diaria para

el mejoramiento continuo de los individuos y las empresas. En este artículo
conoceremos qué es y en qué consiste la filosofía Kaizen, los pasos para
realizarla y ejemplos prácticos de todo ello.
¿En qué consiste la filosofía Kaizen?

El Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas
de la organización y tiene como prioridad revisar y optimizar todos los
procesos que se realizan en la misma.
El método Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad, diseñadas por
Edgard Deming, pero incorpora la idea de que la forma de vida debe ser
mejorada de forma constante.
Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y solucionarlo. La
complacencia es el principal enemigo del Kaizen.
En la idea de mejoramiento continuo se involucra la gestión y el desarrollo
de los procesos, enfatizando en reconocer las necesidades de los clientes,
reducir los desperdicios y maximizar el tiempo.
El éxito de la filosofía Kaizen en la actividad empresarial proviene de la
incitación a mejorar estándares, ya sean niveles de calidad, costes,
productividad o tiempos de espera, entre otros. La metodología kaizen
permite establecer estándares más altos y grandes empresas como Toyota,
Walt Disney o Sony la han empleado para la mejora continua de sus
estándares productivos.
La filosofía Kaizen en la administración empresarial:
En Japón, la administración se aprecia desde dos perspectivas: El
mantenimiento y el mejoramiento. Por mantenimiento se refieren a todas las
actividades encaminadas a mantener los estándares de calidad de la
empresa, mediante la disciplina y arduos entrenamientos de todo el
personal que da vida a los negocios, por más pequeños que estos sean.
Al hablar de mejoramiento, se refieren a que deben a toda costa mejorar los
actuales estándares, es decir, estos deben mejorar exponencialmente a
medida que la empresa crece. En resumen, la administración japonesa
busca mantener y mejorar los estándares. Otros factores que regulan el
Kaizen en la administración de la empresa:
Son dos, el control total de calidad y la producción justo a tiempo.
Podríamos pasar mucho rato hablando de estos factores, por lo que los
mencionaremos de forma clara y concisa.
Al hablar de calidad, no solo se habla de altos estándares de los productos,
sino que la calidad va más allá, hay calidad cuando el factor humano
trabaja de forma eficiente, cuando las maquinas son operadas de forma
correcta, cuando todos los sistemas y procedimientos se cumplen a
cabalidad. Una empresa que tiene un proceso de producción de calidad,
tendrá productos de calidad.
Ejemplos de la filosofía Kaizen

-Reuniones de empleados y jefes. Un buen ejemplo del Kaizen sería

establecer reuniones periódicas entre empleados y jefas para analizar y
resolver los conflictos existentes en la empresa y crear tácticas para
mejorarlos.
-Organización del trabajo en grupos: otra de las metodologías del Kaizen
que pueden llevar al éxito en el trabajo sería la organización del trabajo en
pequeños grupos que realicen distintas labores o proyectores, garantizando
así una mayor implicación de los trabajadores.
 8 D’s

¿Qué son las 8D?

Las 8D son las ocho disciplinas para la resolución de problemas. Esta es

una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los
problemas que se dan con más asiduidad en las empresas. Las 8D propone
ocho pasos secuenciales que deberemos seguir para resolver con éxito
cualquier tipo de problema.
A este método también se le denomina Resolución de problemas 8-D, G8D
o Global 8D.

¿Cuáles son los 8 pasos?

Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los

siguientes:

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que
ser consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que
sepa del tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las
personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que puedan
hacerse cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar la
solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción
detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como
los 5 por qués.
D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es
realmente serio, antes de implantar la solución definitiva (que podría tardar
 varios días), se propone poner una solución rápida provisional que evite que
el problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva.

D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que
generaron la incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de
varias herramientas específicas de calidad que puedes encontrar en esta
página. (leer más sobre Análisis de causa raíz).
D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se
implantaron acciones provisionales para evitar que un problema similar
surja de nuevo mientras buscábamos la causa raíz, ahora deberemos
determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC) definitiva que elimine la
causa raíz del problema. Esta etapa puede ser larga, y también influyen los
recursos de los que disponga la empresa, en ambos casos no hay que
desistir. (leer más sobre Acciones Correctivas).
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas
las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para
verificar han sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.
D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya
sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados,
podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos similares,
evitando la nueva aparición de fallos similares.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda
felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan
bien estos procesos, aplicar esta metodología servirá para aumentar la
eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y contento
con su trabajo.
Resultado: Menos
incidencias y mayor
eficiencia en las
actividades
El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y
establece una práctica estandarizada a seguir. Básicamente, lo que se
busca es centrarse en el origen de cada problema mediante determinación
de la causa raíz para así implantar soluciones eficaces.
Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo
sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque común.
Como consecuencia se mejoran los sistemas de la organización, se
optimiza el rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.
Ejemplo de 8d en una empresa
 Una compañía que fabrica calentadores comerciales ofreció varios cientos
de calentadores a un cliente de confianza. El problema es que el equipo de
control de calidad del cliente descubrió defectos en la capa de barniz que se
encuentran fuera de los estándares aceptables:

-Paso uno: Formar un equipo

Esto incluyó gente de ingeniería, control de calidad y los empleados del

proceso.

-Segundo Paso: Identificar el Problema

Defectos en el barniz de los calentadores industriales.

- Paso Tres Tomar medidas y acciones de contención

La compañía revisó sus inventarios actuales y los calentadores con el

cliente Además, se estableció contacto con otras compañías que compraron
los calentadores con la mancha pulverizada.

-Paso cuatro: identificar la causa

La crema mano transferida de las manos de los empleados a zonas en el

calentador Esta crema evita la adherencia del barniz pulverizado.
-Paso Cinco: Toma de Acción Correctiva
• Eliminar la crema de manos de todos los baños 2 Eliminar del
presupuesto la compra de esta crema de manos.
• Insistir con los empleados para que no lleven su propia crema de
mano. A Aumentar la inspección para comprobar si hay problema
barniz
• Selecciona un producto alternativo para cuidado de las manos de
los empleados.

-Sexto paso: Supervisar y verificar las acciones correctivas

Control de calidad lleva a cabo auditorias en los cuartos de baño y materias

primas.

-Paso Siete: prevenir la recurrencia

 • Eliminar todas las cremas para las manos.
• Colocar letreros en los baños invitando a no utilizar enemas para
las manos.
• Configuración de auditorías periódicas para buscar el uso crema
de manos.

ISHIKAWA

El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de

Pescado o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad
que ayuda a levantar las causas-raíces de un problema, analizando todos
los factores que involucran la ejecución del proceso.
Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en
cuenta todos los aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del
problema, de esa forma, al utilizarlo, las posibilidades de que algún detalle
sea olvidado disminuyen considerablemente.
En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas
deben ser analizadas y probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de
ellas está realmente causando el efecto (problema) que se quiere eliminar.
Eliminado las causas, se elimina el problema.
El Diagrama de Ishikawa es una herramienta práctica, muy utilizada para
realizar el análisis de las causas-raíces en evaluaciones de no
conformidades, como se muestra en el ejemplo siguiente.
¿Para qué se utiliza?

• Para ver las causas principales y secundarias de un problema (efecto).

• Para ampliar la visión de las posibles causas de un problema, viéndolo

de manera más sistémica y completa.

• Para identificar soluciones, levantando los recursos disponibles por la

empresa.

• Para generar mejoras en los procesos.

 BRAINSTORMING

Es una popular técnica utilizada para encontrar ideas basada en la

creatividad espontánea y sin filtros. La base de esta técnica, consistente en
entrenar el cerebro humano para desencadenar una “lluvia de ideas” y
plasmarlas en papel sin censura.
Las 4 leyes del
brainstorming

1. Cantidad antes que calidad. El brainstorming consiste en recoger

tantas ideas como sea posible, con la esperanza de que entre ellas
se encuentre la definitiva para el proyecto o la labor en cuestión.
Por eso, es importante que las ideas fluyan libremente, aunque
haya muchas desechables. Las ideas que desde un principio se
perciben como malas, también son importantes para eliminarlas
más tarde al realizar una comparación con las que sí son buenas.
Los participantes deben asegurarse de que se va a registrar cada
idea.

2. No a las críticas, discusiones o comentarios durante la sesión.

Esta regla debe ser respetada en todo momento, con el objetivo
de que el flujo de ideas no se vea perturbado ni se detenga. En
otras palabras, una sola intervención puede contener una o varias
ideas nuevas. Todos los otros aspectos o contenidos deben
discutirse en la evaluación posterior.
 3. Registrar todas las ideas. Solo si se registran todas las ideas, por
ejemplo, con ayuda de una pizarra, se garantiza que la sesión de
lluvia de ideas pueda pasar a la siguiente fase de evaluación sin
haber sido censurada o filtrada. En consecuencia, es necesario
nombrar a una persona que sea moderador o redactor de actas y
que suele abstenerse de hacer contribuciones durante la sesión de
brainstorming. Si las ideas se ignoran y no se toma nota de ellas,
se desmotiva a los participantes a seguir contribuyendo en la
sesión.
4. Pensar con originalidad e inspirarse mutuamente. La lluvia de
ideas suele generar una multitud de ideas independientes las unas
de las otras, aunque también existe la posibilidad de que a partir
de una idea se desarrollen otras nuevas. A menudo, cada sesión
desarrolla su propia dinámica, lo que conduce a que las ideas se
encaminen en una dirección concreta o que incluso se concentren
en una sola línea. A pesar de esto, los participantes no deben tener
miedo de expresar ideas que vayan en una dirección
completamente diferente. Ambas dinámicas refuerzan el
brainstorming como técnica grupal y, con frecuencia, conducen a
buenos resultados.

Cómo hacer un
brainstorming paso a paso

El brainstorming se caracteriza por su simpleza en la planificación y

ejecución.
Una sesión de brainstorming ideal consiste en una ronda abierta, mixta y
dinámica, en la que cada idea es registrada y anotada por el moderador.
Los participantes pueden interactuar y finalmente se valora cada opinión.
Evaluación de resultados
Es importante filtrar y discutir de forma objetiva qué resultados son
realmente útiles, así como aplicar una lógica al evaluar las ideas que han
sido recopiladas. En este punto, la libertad y la creatividad dan paso en
gran medida a consideraciones racionales y estratégicas con las que se
evalúan la plausibilidad y utilidad de las ideas para un proyecto concreto.
Ejemplo
Por ejemplo, si el objetivo de este brainstorming es generar ideas para una
campaña creativa de una bebida nueva que va a lanzar Coca-Cola, con
esta técnica, el mecanismo es el siguiente:

• Primero, hay que reducir el número de ideas a 10 (si es a 5 mejor).

• Escribirlas en una tabla, en filas.

• En las columnas poner los criterios que ayudarán a elegir la mejor

idea, según el objetivo.

• Cada participante pone una valoración en cada criterio (si hay 10

ideas, la mínima puntuación será un 10).

• Al final se suman las puntuaciones y se elige la que tenga la mayor

valoración. (Alba, 2018)

IATF
El International Automive Task Force (IATF) ha publicado la IATF
16949:2016 que reemplaza a la norma ISO/TS 16949:2009 como la norma
que regula la gestión de la calidad en la industria automotriz.
El estándar ha sido desarrollado por la IATF (International Automotive Task
Force) y reúne los procesos comunes de toda la industria. La IATF se
compone de nueve miembros fabricantes de vehículos – Ford, GM,
Chrysler, BMW, VW, Daimler, Renault, PSA Peugeot Citroen y Fiat – en
conjunto con organizaciones nacionales de comercio de automóviles de
Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania e Italia.
El propósito de la especificación técnica ISO/TS 16949 es el desarrollo de
un sistema de gestión de calidad con el objetivo de una mejora continua
enfatizando en la prevención de errores y en la reducción de desechos de
la fase de producción.

Ejemplo

Elaborar un plan de contingencia: ante emergencias del tipo: Paradas de

planta, falta de mano de obra, fallos de equipos clave, etc., que garantice
en todo momento el cumplimiento de los requisitos del cliente.

(Automótriz, 2021)

LEAN MANUFACTURING

Es un sistema de organización del trabajo que pone el foco en la mejora del

sistema de producción. Para esto se basa en la eliminación de aquellas
actividades que no aportan valor al proceso ni al cliente. Estas se
denominan despilfarros o desperdicios, y son aquellas tareas que implican
la sobreproducción, altos tiempos de espera o desperfectos en los
productos

Filosofía Lean
Manufacturing
Son siete los principios que conviene aplicar a una empresa que persigue la
filosofía Lean Manufacturing:
1. Hacerlo bien a la primera
Lo que implica conseguir cero defectos. Para ello hay que detectar el
problema y solucionarlo desde el origen.
 2. Excluir actividades que
no añaden valor
Se excluye todo lo que suponga un despilfarro o desperdicio y que no
agrega valor añadido a la experiencia de cliente.
3. Mejora continua
Se mantiene la calidad del producto o servicio tratando de reducir costes y
aumentar la productividad.
4. Procesos pull

Se produce según demanda puesto que la clave es evitar stocks.

5. Flexibilidad
Es necesario ser capaz de producir diferentes tipos de productos y
ajustarse con exactitud a las cantidades.
6. Colaborar con los
proveedores
Construir relaciones con los proveedores basándose en el largo plazo, con
acuerdos donde compartir riesgo y costes.
7. Cambio de enfoque de
venta
Desde el punto de vista Lean Manufacturing, al cliente se le aporta una

solución y no un producto o servicio. Esta filosofía tiene que ser única para

toda la organización. Ejemplo

Mercadona

Una de las empresas más rentables, dentro de su política de mejora

empleó muchos de los principios de lean manufacturing:

• Definir el valor. Ofrecer al cliente lo que necesita, cómo lo quiere, en

la cantidad que quiere y en el momento que lo quiere. La Cultura del
Esfuerzo implantada hace que los trabajadores estén pendientes de
las necesidades del cliente. El trabajador informa al gerente y éste lo
hace a central o al responsable de cada área, que será quien llegue a
los proveedores, para mejorar lo que ofrecen.
 • Reducir los costes en la producción. Medidas como hacer los botes
de gel con menos plástico o el satinado de las etiquetas de brick de
leche han permitido reducir millones de euros. Elimina todo lo
innecesario sin perder calidad en el producto. Esto afecta a envasado,
transporte, fábricas o etiquetado para estudiar de dónde es más
rentable traer productos de calidad. Esto le permite no tener que
depender de ofertas y seguir su lema de Siempre Precios Bajos.

• Menos marcas, pero mayor compromiso. Mercadona firma

contratos indefinidos con sus proveedores, a los cuales ha estudiado
detenidamente para saber que le ofrecen el producto al mejor precio
posible.

• Utiliza sistemas pull. En cuanto un producto pasa por caja, el sistema

del almacén recibe información y calcula la necesidad de stock para
el día siguiente.

• Compromiso de la plantilla. Los empleados tienen contrato

indefinido, participan de los beneficios y se apuesta por la promoción
interna, así están todos comprometidos con la filosofía de la empresa.

Core tools:
Herramientas centrales en español, es un término referido a metodologías
de calidad que, aunque por sí solas no nos dicen mucho, al profundizar en
que son cada una de esas “herramientas” todo toma sentido.
Las herramientas que constituyen las Core Tools son las siguientes:

• Planificación Avanzada de la Calidad del Producto y Plan de Control,

APQP por sus siglas en inglés (Advanced Planning Quality Product).
• Análisis Modal de Fallos y Efectos, AMFE o FMEA por sus siglas en
inglés (Failure Mode & Effect Analysis)
• Control Estadístico del Proceso, CEP o SPC por sus siglas en inglés
(Statistical Process Control).
 • Análisis del Sistema de Medición, MSA por siglas en inglés
(Measurement System Analysis)
• El proceso de Aprobación de Partes de Producción, PPAP por sus
siglas en inglés (Production Part Approval Process)

Aunque fueron creadas dentro y para la industria automotriz, cualquier

empresa, de otros sectores industriales, puede enriquecerse con la
metodología y estructura documental que ofrecen.
Value Stream Mapping:

Mapa de Flujo de Valor, en español, es una representación gráfica que

permite establecer mejoras en el flujo de producción.

Este diagrama se instaura desde el inicio del proceso hasta la entrega

del producto, eliminando tareas innecesarias. La razón: el cliente no
piensa en el esfuerzo o en los recursos invertidos para su creación, sino
en el cumplimiento de todos los requisitos de calidad ofrecidos. Además,
permite a las organizaciones reducir su inventario, minimizar el tiempo
de entrega y optimizar el tiempo de producción.

Beneficios de VSM:

• Identifica los desperdicios

• Dotar de eficiencia a los procesos

• Busca el bien común

• Proporciona un punto de partida para el crecimiento futuro

Ciclo PHVA:

Significa planea, hacer, verificar y actuar.

A este sistema también se le conoce como ciclo PDCA o ciclo de Deming,

el primero por las siglas en inglés de cada etapa: Plan, Do, Check y Act; y
el segundo por William Deming, quien fue su principal promotor.
Ejemplo de su aplicación:
De acuerdo con el estudio La cadena de suministro como motor de la
competitividad, realizado por EGADE Business School y GS1 México, la
oportunidad de éxito de las empresas logísticas se ve reducida por factores
como:

• La falta de toma de decisiones basadas en datos duros

• La escasa adaptabilidad a los sistemas de planificación de
recursos empresariales • Las líneas de comunicación que resultan
ser limitadas e insuficientes

Ante esta situación, el ciclo de Deming es una solución efectiva para

identificar y solucionar los problemas de cualquier tipo que afectan la
productividad, la rentabilidad y el éxito de las organizaciones.
TIEMPO EMPLEADO.

Si bien es cierto que no debe efectuarse el estudio de tiempos de un

trabajo, hasta que se encuentre listo para ser estudiado, es decir, hasta que
el método empleado sea el correcto.
Si observamos cuidadosamente a cada uno de los operarios descubriremos
que uno de ellos ha encontrado varias maneras de reducir el tiempo
empleado en una determinada operación, mientras que el otro operador
realizar movimientos inútiles e ineficaces. Ejemplo.
Outputs: son bienes y servicios, que engloban artículos tan diversos como
pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados o
estaciones de esquí.
Por ejemplo, si las unidades producidas son 1000 y las horas de trabajo
empleadas 250 entonces.
Unidades producidas= 1000
= 4 unidades por hora trabajada
Tiempo empleado= 250

La utilización de un solo recurso para medir la productividad, como se

muestra arriba, se conoce como productividad mono factorial.

TIEMPO RELOJ.

En este método, nosotros como analistas se lee el reloj en el punto de

quiebre de cada elemento y se deja que el tiempo siga corriendo. En la
técnica con regreso a cero, después de leer el cronómetro en el punto de
quiebre de cada elemento, el tiempo del reloj se regresa cero; cuando
ocurre el siguiente elemento, el tiempo se incrementa a partir de cero.
Ejemplo.

Sobre un mismo elemento de trabajo, usando la escala Bedaux, se han

realizado diferentes cronometraciones, resultado de las cuales es la
obtención de los siguientes valores:
TR1= 112 segundos.

TR2= 114 segundos.

TR3= 110 segundos.

Sabemos que el Tiempo Normal para ese elemento de trabajo es de 120

segundos.

SE PIDE: ¿Cuáles han sido los valores estimados de la actividad

desempeñada por el empleado? Si estos valores responden a los de un
cronometrador representado por la recta y-x= 4. ¿Qué valores de actividad
son los reales? Por tanto, ¿Qué tipo de cronometrador es? ¿Qué recta
hubiera representado los valores anotados por un cronometrador ideal?
Solución Aplicando la fórmula del Tiempo Normal a los Tiempos de Reloj
anotados en la cronometración, y teniendo en cuenta que usamos la escala
Bedaux, con valor de Actividad Normal igual a 60, obtenemos los
correspondientes valores de Actividades Estimadas:

Estos valores de Actividades Estimadas son los calculados (se miden en el

eje y) por el cronometrador en el proceso de medición en el centro de
trabajo, ellos deben ser comparados con los valores reales (se miden en el
eje x) de las actividades estimadas, que se obtienen según la ecuación de
la recta dada en el enunciado y-x= 4. Aplicándola
teniendo en cuenta que Ae1, Ae2 y Ae3 se
corresponden con y1, y2 e y3, obtenemos los
siguientes valores de actividades estimadas reales:
Por tanto, observamos que todos los valores de y son mayores que sus
correspondientes x. Es decir, que el cronometrador cree que los
trabajadores trabajan a mayor ritmo de lo que trabajan en la realidad y ello
indica que se trata de un cronometrador tipo Benévolo. Para que el
cronometrador sea calificado como Ideal, sus anotaciones en el centro (y)
deben ser iguales a los valores consensuados como reales (x), por tanto, la
recta y–x= 0 sería la que representaría a un cronometrador de este tipo.

Tiempo standard.

Un ajuste en el tiempo estándar da como resultado del cambio del método.

Dado que la compañía debe volver a medir el trabajo si ocurre un cambio
en el método, se justifica un ajuste al tiempo estándar, si aquel con el que
se medía la operación estaba flojo; consecuencia un cambio de método
podría afectar indirectamente la condición económica del trabajador. Debido
en parte a experiencias pasadas la mayoría de trabajadores sospecha que
siempre que se cambia el método para una operación con un estándar flojo,
el cambio se produce con el solo propósito de dar a la compañía la
oportunidad de volver a establecer el estándar y bajo tales circunstancias
es fácil sospechar que surgirá la
resistencia al cambio.
El estudio de tiempos es una técnica
para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un número limitado
de observaciones, el tiempo necesario
para llevar a cabo una tarea determinada
con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.

Ejemplo.
El tiempo promedio para fabricar un producto es de 55 minutos, el ratio de
rendimiento del 1,1 y el factor de tolerancia es de 30 minutos en cada turno
de 8 horas. Calcular el tiempo estándar para la operación y el número de
productos fabricados en condiciones normales por un trabajador
experimentado.

SOLUCIÓN

Tiempo Normal = Tiempo promedio x Ratio de rendimiento = 55 min x 1,1 =

60,5 min.

Tiempo Estándar = Tiempo Normal / (1 - Factor de tolerancia) = 60,5 min /

(1- 30 / 480) = 60,5 / 0,9375 = 64,53 minutos.
Número de productos fabricados por operario = 480 / 64,53 = 7,4 unidades
por turno.

FACTOR DE RITMO (FR).

Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir
el TR, motivadas por existir operarios rápidos, normales y lentos, en la
ejecución de la misma tarea.

El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo

desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollaría
un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.
Ejemplo:

La cifra 100 representa el desempeño estándar. Por encima de este valor o

por debajo, significa de acuerdo al analista si la operación que se realiza se
está haciendo más rápida o más lenta que lo normal.
Si la valoración fuese siempre impecable, por muchas veces que se valora
y cronometrara un elemento el resultado sería invariablemente que: Tiempo
Observado x Valor de Calificación = Constante
Asumiendo que como lo hemos recomendado esta valoración estándar
es 100, la fracción viene a ser un porcentaje, que, al ser multiplicado por
 el tiempo observado, da la constante denominada tiempo básico o
normal.
Tiempo Observado x Valor Calificación / Valoración Estándar = Tiempo
Básico Ejemplo: 0.15 min. X 120/100 = 0.18 min.
Este tiempo básico, representa el tiempo que se invertiría en ejecutar el
elemento, a criterio del analista, si el operario trabajara al ritmo estándar
en vez de hacerlo a una velocidad mayor.
HOJAS DE REGISTRO:
Es una recolección de datos u hoja de registro para reunir y clasificar las
informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que
se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza
tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan
ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez
establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando
sus principales características observables.
Ejemplo:
Esta Hoja de Verificación registra el tipo de defectos que puede ocurrir en la
elaboración del cristal parabrisas para un automóvil.

MRP:
Se trata de un planificador de requerimientos de material, un sistema de
información que -en su versión más básica- nos permite planear y
programar las tareas relacionadas con nuestra producción.

Con las funciones de un sistema MRP nos aseguramos de que nuestros

productos lleguen al cliente final en tiempo y forma, por el menor costo
posible. Precisamente por eso, iniciamos este artículo refiriéndonos a la
rentabilidad, la meta de todos los negocios.

Específicamente, el MRP:

• Planifica actividades de fabricación, como la emisión de órdenes

de entrega y de compras.
• Asegura que los materiales estén disponibles para la producción.
• Ayuda a mantener el inventario en un nivel óptimo.

Ejemplo:

MARKETING:
Conjunto de técnicas y estudios que tienen como objeto mejorar la
comercialización de un producto.
 Ejemplo de Marketing:

El traje y los colores de Santa Claus no eran rojos hasta que el Gigante
de Coca Cola decidiera que estos serían sus nuevos colores y los que
prevalecerían durante todo este tiempo y tiempos futuros, para así
familiarizar a su producto con una leyenda amigable y dulce para así
vender más en esas temporadas.

FORECAST

El forecast consiste en la estimación y monitorización de las ventas

futuras para un producto, utilizando diferentes herramientas como los
datos históricos de venta y las previsiones del equipo de ventas y del
departamento de marketing.

Ejemplo de forecast:

En una empresa se desea implementar un nuevo producto ya que desde

hace tiempo no ponen nuevos productos por lo tanto usamos el forecast
para dar una proyección de lo que este puede anticipar y bastante exacto
tanto que solo difieren muy poco con las cifras reales.
Ya que toma en cuenta el histórico de ventas, Datos externos de demanda,
Gasto promedio por cliente, Acciones de marketing, Estimaciones del
departamento de ventas y Recurrencia de clientes.
LAYOUT (Diseño de planta):

hace referencia a la disposición que tomarán los productos o secciones

dentro de un punto de venta, página web o empresa. Es un esquema
que resume y señala la distribución y forma de los elementos dentro de
un diseño.

Ejemplo de Layout:

27/08/2021

PROPUESTA DE MARKETING DE UN PRODUCTO

PRODUCTO; Maquillaje Natural

 Misión; Natural&a ofrece un producto natural y artesanalmente, nuestro

producto no son maquillajes convencionales que dañan a los consumidores,
por el contrario, este producto ayudar a los cuidados de la piel y verse
mucho mejor usando nuestro maquillaje.

 Visión; Natural&a se dedica a la producción y comercialización de

maquillaje natural y que tiene como propósito innovar el mercado del
 maquillaje con nuestros grandes beneficios y ventajas ante nuestros
competidores para así generar clientes potenciales.

¿Con qué está elaborado nuestro producto?

Nuestros productos están elaborados con pétalos de rosa, papel pulpa, vino
blanco y limón.

¿Qué influye para que un cliente potencial adquiera nuestro producto?

Conocimiento del producto:

• El producto frente a la competencia.

Por el simple hecho que en San Juan no hay una empresa que elabore y
venda maquillaje, así tendremos ventaja pues al comprar algo en línea
desde diferentes lugares del país resulta ser más caro y tardado así
ofreceremos maquillaje más económico y de excelente calidad.
• Situación de existencia de productos o momentos de presentación de
servicios.
La presentación del producto es de lo mejor pues viene en un estuche de
madera cortado a laser con diferentes diseños y así poder reutilizarlos para
una mejor experiencia con nuestra marca.
• El conocimiento del producto se transforma en beneficios para una
venta potencial.
Los productos que manejamos están hechos con materia prima natural y
frescos. Hechos artesanalmente para una mejor calidad y evitar efectos
secundarios en la piel del consumidor.
• Lo importante no es el producto si no lo que hace.
Mi producto no solo es maquillaje simple sino te ayuda a exfoliarte,
previene el acné, anti-envejecimiento, protector solar.
Atributos, Ventajas Y Beneficios.
Atributos. Tiene un aspecto agradable, como textura y olor, así como una
presentación que da semejanza a la naturaleza como son las cajas de madera
además de tener variedad en diseños.

Ventajas. Nuestro producto es natural hecho con manos mexicanas para tener
más control de calidad al igual que no tiene químicos ni conservadores.
Beneficios. Los beneficios son que al adquirir maquillaje de nuestra marca
consigue tener mejor hidratación, exfoliación, antioxidante, previene el acné y
antienvejecimiento y saber que al comprarnos a nosotros cuidan al medio
ambiente genera mayor satisfacción.

Diseño del producto;

 El empaque de nuestro producto, tiene forma
de cilindro, color oscuro, es un empaque
llamativo y con una forma fácil de abrir.

El estuche está elaborado con cartón, en un

tamaño pequeño y práctico.

El precio unitario de nuestro labial es de

$80.00

Propuestas de ventas y mercadotecnia.

VENTAS. MERCADOTECNIA.
 • El principal beneficio es que está • Tiene demanda por su atractivo
hecho de materia prima natural, estuche y presentación
libre de químicos. Entre sus • El producto cumple con los
muchos beneficios son: deseos del cliente ya que es
Hidratación para hombre y mujer.
Exfoliación • Venta de nuevos productos
Antioxidante para cada temporada y
Anti-envejecimiento adaptarnos a cada región para
• Nuestro maquillaje está elaborado un crecimiento de mercado.
artesanalmente lo que permite • Lanzamiento de promoción
excelente calidad para adaptación del nivel
• El producto se guarda en un económico del cliente.
estuche que puede ser
reutilizable.

MÉTODOS DE PROSPECCIÓN
Los métodos de prospección nos ayudan a indicar el camino a seguir y las
técnicas cómo reconocer el camino para llegar a la meta propuesta. Los métodos
por los cuales nosotros nos guiamos y utilizamos para nuestra empresa consisten
en dos métodos los cuales son; exhibiciones públicas y demostraciones, y páginas
web.
EXHIBICIONES PÚBLICAS
Natural&a está presente en lugares públicos, donde mostraremos los productos de
la tienda, explicado a detalle sus funciones y su forma de uso.

El personal de Natural&a pedirá a los clientes sus nombres y dirección para

agendar una cita y brindarle una explicación a detalle de nuestra línea de
maquillaje y darle una demostración más específica sobre el producto que
ofrecemos.
El personal de natural&a explicara las diferencias de natural&a con una marca de
maquillaje normal donde un representante cuenta con un dialogo concreto donde
explique por qué nuestra empresa es la mejor opción en el mercado. Nosotros
contamos con tarjetas de presentación y folletos con dirección del establecimiento,
de igual forma el encargado tomara nota de futuros compradores muy interesados
en los productos.
PAGINAS WEB
Natural&a cuenta con páginas oficiales en internet que son interactivas y donde
facilitara a los clientes encontrarnos y estar en contacto con nosotros así mismo
los clientes interesados podrán estar más al pendiente de nuestra actividad ya sea
en plataformas como Facebook, Twitter, Instagram y blogs, que personal
capacitado estará mostrando las ofertas, tendencias y promociones que
tendremos a lo largo de diferentes periodos.
A continuación, se muestran las evidencias de nuestra forma de acercamiento a
través de redes sociales.

Desde como comenzar un nuevo post, donde podemos tener diferentes

inversiones con la finalidad de llegar a más personas y diferentes lugares.

Las estadísticas de todas las personas que vieron nuestra publicación, que
reaccionaron, pidieron más información o compartieron nuestras publicaciones en
los últimos 7 días.
Todo esto se generó a través de la página de Facebook, con un anuncio que tuvo
un costo de $150.00

CONCLUSIÓN;

En este proyecto pude darme cuenta de la importancia que tiene la publicidad, ya

qué es la forma de dar a conocer nuestro producto con la finalidad de obtener
ventas, clientes y hacer que la empresa crezca, así mismo notar que la
creatividad, las ideas innovadoras, actualizarse y tener un conocimiento amplio en
diferentes temas puede ser de gran ayuda.

30/Agosto/2021
Video General SGC

Sistema de Gestión de Calidad

¿Qué es la calidad?

Grado en que un conjunto de características cumple con requisitos legales.

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados o que interactúan.

Gestión es una actividad para dirigir y controlar una organización.

Un sistema de gestión de calidad es un sistema que nos permite crear, dirigir y

controlar una organización con respecto a la calidad.

Objetivos;

1. Estratégicos: Sostenibilidad; Fortalecer el crecimiento.

2.De Calidad; Incrementar la satisfacción del cliente.

3. De procesos; Ejecución de programas para el mejoramiento del sector.

Mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad;

 Entradas;
1. Realización de producto
2. Medición, análisis y mejora
 3. Responsabilidad de la dirección
4. Gestión de los recursos
5. Producto
 Salidas

Fases para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad;

I. Documental
II. Implantación
III. Mejora continua

Se utilizan ciertas normativas para esto, inicialmente la ISO 9000, que es la guía
para que el proceso se lleve de la mejor manera, a su vez, de esta se desarrollan
algunas otras como la ISO 9001:2008/ISO 9001:2015

ISO: International Organization for Standarditazion

Ciclo de la Mejora Continua

Es una metodologia que te describe los 4 esenciales pasos para lograr una mejora
continua.

El sistema de calidad es un conjunto de actividades necesarias para transformar

los requisitos de los clientes en características del servicio terminado.
Planificar; Establecer objetivos y procesos para conseguir resultados.

Actuar; Tomar acciones para mejor continuamente los procesos.

Hacer; Implementar los procesos.

Verificar; Realizar el seguimiento y medición de los procesos.

El sistema de gestión de calidad es la herramienta o medio para alcanzar la

misión, con efectividad y transparencia que requiere la gestión pública.

La planificación e implementación del sistema se realiza de acuerdo al alcance de

las actividades del laboratorio. El sistema incluye el establecimiento de políticas,
objetivos, procesos, sistemas de registro y control, programas de mantenimiento,
calibración y capacitación etc.

Principios de calidad.

Mejoramiento continuo del desempeño.

Compatibilidad con los sistemas de control interno y desarrollo administrativo.

ISO 9001

Está enfocado al sistema de mejoramiento de la calidad, la ISO 9001 va

enfocada al liderazgo, a la participación del personal, es un enfoque basado en
procesos para un sistema de gestión de la mejora continua.

NOM-011

Sugiere una serie de medidas de control destinadas a reducir las exposiciones

al ruido. Cuando el NER supere los límites máximos de exposición permisibles
se deben aplicar una o varias de las medidas de control siguientes para
mantener la exposición dentro de lo permisible.
Establece los requisitos mínimos que deberá cumplir el calzado ocupacional y
de protección que se comercialice en territorio nacional. Dichos requisitos
consideran dos aspectos principales: los relativos a la funcionalidad del calzado
y los que tienen que ver con alguna característica de protección.

SISTEMA DE MÉTODOS DE MEDIDA DE TIEMPOS

En estudio del trabajo es principalmente una evaluación sistematizada de los

métodos y sistemas del trabajo utilizado para la realización de actividades
productivas. La medición del trabajo principalmente está basada en técnicas,
tiempos estándares con los cuales nosotros vamos a llevar acabo las
operaciones.

ESTUDIO DE TIEMPOS

Es una técnica que es empleada para registrar los tiempos y ritmos del trabajo de
las fases que componen un proceso de producción especifico.

PRODUCTIVIDAD

Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para

alcanzar objetivos predeterminados.

índices de productividad:

Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.

Reducir el insumo y mantener el mismo producto.

Aumentar el producto y reducir el insumo simultáneamente y

proporcionalmente.
 DISEÑOR DE HERRAMIENTAS

Siempre sea posible deben usarse guías, sostenes o pedales para que las manos realicen más
trabajo productivo.

HOJA DE MÉTODOS DE TRABAJO

Pretende servir como base para el cumplimiento y mejoramiento de las operaciones, facilitar la
capacitación de los operadores, servir como fuente de consulta durante la realización de las
operaciones y ser la base de las auditorias durante el proceso para elevar la eficiencia.

10/09/2021

REPORTE:
Las ERP son las siglas en inglés de "planificación de recursos empresariales", y
puede definirse como un sistema que ayuda a automatizar y administrar los
procesos empresariales de distintas áreas: finanzas, fabricación, venta al por
menor, cadena de suministro, recursos humanos y operaciones.
Uno de los ERP más importantes en el país es SAP (Business One; All in One;
R/3), este es un software de gestión empresarial diseñado para pequeñas y
medianas empresas, vendido por la empresa alemana SAP SE, que como
solución ERP, tiene como objetivo automatizar funciones comerciales clave en
finanzas, operaciones y recursos humanos. Es un ERP, un sistema de información
para pymes que se utiliza para planificar y gestionar los recursos de todas las
áreas de las empresas. SAP Business One es un optimizador de procesos que
mejora resultados, minimiza costes y coordina de forma eficaz las áreas de un
negocio. SAP Business One recopila la información de todos los departamentos y
permite que los usuarios clave y dueños de procesos tengan acceso a ella para
utilizarla ya que a diferencia de otros paquetes contables o de hoja de cálculo, te
permite administrar todas las áreas de la empresa con una sola herramienta.
Tipos y ejemplos de ERP
• Empresas grandes: los más comunes son SAP y Microsoft Dynamics.
• PYMES: Microsoft Navision, SAGE X3, SAP Business One, A3 ERP.
• Para empresas pequeñas y medianas, existen muchas posibilidades para crear
un ERP en la nube o a través de software libre como por ejemplo Open ERP.

En el trabajo donde laboran mis padres, me comentaron que utilizan los ERP en el
departamento de calidad cuando se enfoca a producción puesto que es una forma
de investigar sobre algún fallo, reclamo o rechazo de producto por parte de los
clientes, ya que en el administran los datos claves del producto y de los clientes.

21/09/2021

VIDEO INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO DE NAVES

Una distribución logística se da principalmente por el crecimiento que tienen las
empresas.

Para hacer un proyecto nuevo debemos tener en cuenta;

Planteamiento del problema; ¿Por qué se quiere modificar?

Proyectación; ¿Cómo será?

Producción o fabricación.

Macroestructura; Fases principales que va a desarrollar el diseñador

Microestrctura; Algo detallado para el problema.

Análisis de microestructura;

Observar la situación
Diagnóstico de un fenómeno, determinar la situación para realizar el diseño.
¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Para quién? ¿Dónde? Etc.

Análisis estructural; con que componentes va a contar.

Análisis funcional, análisis de uso, análisis morfológico etc.

Requerimientos tecnicos productivos; Normalización, producción, mano de obra,

capital, estandarización, prefabricación, tipo de Layout, tipo de linea de
producción, tolerancias, procesos productivos, estibas, embalaje, costos, gestión
de calidad, etc.

Debemos saber cual es la oferta y la demanda de la empresa, medios de

distribución, centros, empaque, propaganda, competencia, unidad, equilibrio,
superficie, etc.

Se toman en cuenta los requerimientos de uso, de producción etc.

Tener en cuenta para que será la nave industrial, si para almacén, para empresa
nueva, para expansión de empresa etc.

Existen diferentes tipos de diseños para saber de manera más precisa si va a

llevar algo adicional, o de cierta medida y determinar de que manera se llevará a
cabo.
 25/09/2021

INVESTIGACIÓN EN EQUIPO TRABAJO 5

IATF
El International Automive Task Force (IATF) ha publicado la IATF 16949:2016
que reemplaza a la norma ISO/TS 16949:2009 como la norma que regula la
gestión de la calidad en la industria automotriz.

El estándar ha sido desarrollado por la IATF (International Automotive Task

Force) y reúne los procesos comunes de toda la industria. La IATF se compone
de nueve miembros fabricantes de vehículos – Ford, GM, Chrysler, BMW, VW,
Daimler, Renault, PSA Peugeot Citroen y Fiat – en conjunto con organizaciones
nacionales de comercio de automóviles de Estados Unidos, Reino Unido,
Francia, Alemania e
Italia.

El propósito de la especificación técnica ISO/TS 16949 es el desarrollo de un

sistema de gestión de calidad con el objetivo de una mejora continua,
enfatizando en la prevención de errores y en la reducción de desechos de la
fase de producción.

Ejemplo
ELABORAR UN PLAN DE CONTINGENCIA: ante emergencias del tipo:
Paradas de planta, falta de mano de obra, fallos de equipos clave, etc., que
garantice en todo momento el cumplimiento de los requisitos del cliente.

(G.D, 2021)
PPAP

Es un proceso que deben cumplir los proveedores que surten partes de

producción o servicio a la industria automotriz.

Su propósito es determinar si todos los requerimientos de la información de

diseño y especificaciones de ingeniería de cliente (planos, dibujos), son
entendidos apropiadamente por el proveedor y que el proceso tiene el potencial
para producir productos cumpliendo dichos requisitos durante una corrida real
de producción.

Los registros de obligatorio cumplimento formadores del PPAP son:

1. Registros de proyectos.

2. Aprobación de la Ingeniería de clientes.

3. Diagrama de fluyo del proceso.

4. Documentos de autorización de alteración de ingeniería.

5. Planos de control.
6. Registros de los resultados de ensayo de material / desempeño.

7. FMEA de proceso.

8. Resultados de dimensiones.

9. Estudios iniciales del proceso.

10. Certificado de emisión de pieza (PSW).

11. Ayudas de verificación.

12. Muestras de piezas de producción.

13. Muestra patrón.

14. Requisitos específicos del cliente.

15. FMEA del proyecto, sólo presente en empresas responsables del proyecto
del producto.
16. Estudios de análisis de los sistemas de medición.

17. Documentos de Laboratorio Cualificado.

18. Informe de aprobación de apariencia.

(Luna, 2010)

APQP
Es un proceso estructurado para definir las características dominantes
importantes para la conformidad con requisitos reguladores y alcanzar la
satisfacción del cliente. APQP incluye los métodos y los controles, (es decir,
medidas y pruebas) que serán utilizados en el diseño y la producción de un
producto o de una familia especifico de los productos.
Su propósito es producir un plan de calidad del producto que apoye el desarrollo
de un producto o lo mantenga que satisfaga al cliente.
Evaluando la salida para determinar si los clientes están satisfechos y apoyan la
mejora continua.
(Luna, 2010)
ISO 9001
La ISO 9001 es una norma internacional basada en la gestión y los requisitos de
control de los procesos destinada a alcanzar la mejora de los mismos.

El proceso de certificación requiere de un proceso de verificación del

cumplimiento de los requisitos estipulados en la ISO 9001 así como la gestión
de los procesos que circunscriben al producto con el fin de garantizar la
confianza en el mismo. Sin descuidar una revisión del cumplimiento de la
legislación que es de aplicabilidad en el sector y actividad de acción. ISO 9001
define un sistema de gestión de la calidad fundamentado en el cumplimiento de
8 principios de gestión de la calidad, basado a su vez en el ciclo de mejora
continua PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar).

Esta norma se centra en la detección y determinación de procesos de la

organización como actividad decisiva para su funcionamiento eficaz. El proceso
de evaluación del cumplimiento de los ítems exigidos por ISO 9001 será
valorado/auditado por personal que reúne todas las competencias técnicas que
la propia norma determina.

La norma internacional ISO 9001 es aplicable a cualquier empresa sin distinción

o discriminación por sector o tamaño de la organización.

Ideal para aquellas empresas que van más allá del cumplimiento legislativo y
persiguen la excelencia empresarial. Esta certificación supone una plataforma
para alcanzar otras que dotan a la organización de un prestigio muy valorado y
reconocido ante clientes y proveedores.

La certificación de la norma ISO 9001 repercutirá en el aumento de la

satisfacción final de sus clientes, mejorando la imagen de los productos y su
posicionamiento en el mercado.
(CERT, 2021)

CORE TOOLS

El término Core Tools es un término reciente en la industria automotriz referido a

metodologías para el desarrollo de producto y proceso de fabricación. En
español le hemos denominado “Herramientas Centrales”. El término en si no
nos dice mucho, a menos que estemos involucrados en la planificación de
componentes y ensamblajes automotrices, aunque a día de hoy se está
exportando a otros muchos sectores: Industria Alimentaria, Farmacéutica,
Fabricación en general….

Son un compendio de herramientas que se han empleado tradicionalmente en

la industria automotriz para la planificación de productos y servicios.
La “Automotive Industry Action Group” (AIAG), ha publicado una serie de
documentos para la planificación y documentación de la planificación de
productos y servicios, de los cuales se han tomado cinco de ellos para constituir
las Core Tools.

Originalmente las herramientas se emplearon como conceptos separados, aun

cuando se percibía la interacción que necesariamente se daba entre ellas.

Es importante citar que las Core Tools se apoyan en otras herramientas y

metodologías de calidad como las herramientas básicas para la recolección,
tratamiento y análisis de la información.

Las herramientas que constituyen las Core Tools son las siguientes:

1. Planificación Avanzada de la Calidad del Producto y Plan de

Control, APQP por sus siglas en inglés (Advanced Planning Quality Product).
 2. Análisis Modal de Fallos y Efectos, AMFE o FMEA por sus siglas en inglés
(Failure Mode & Effect Analysis)
3. Control Estadístico del Proceso, CEP o SPC por sus siglas en inglés
(Statistical Process Control).
4. Análisis del Sistema de Medición, MSA por siglas en inglés (Measurement
System Analysis)
5. El proceso de Aprobación de Partes de Producción, PPAP por sus siglas
en inglés (Production Part Approval Process)

Con este breve resumen, seguro que has podido hacerte una idea de lo que
son, así que lo siguiente a aclarar sería el uso de las mismas.

La aplicación de las Core Tools en la planificación de los nuevos productos

permite determinar:

• La factibilidad del diseño.

• El desempeño del producto.
• Los procesos adecuados para la producción.
• Los controles de los procesos.
• La confiabilidad de los controles.
• Las herramientas de soporte para el control, la adecuada verificación y
validación de los productos y procesos.
• La liberación de los productos y procesos.
• La documentación a lo largo del proceso de la planificación.

Aunque fueron creadas dentro y para la industria automotriz, cualquier empresa,

de otros sectores industriales, puede enriquecerse con la metodología y
estructura documental que ofrecen.

(Control, 2020)
Metodología Kanban:

A principios del siglo XXI, la industria del software se percató de que Kanban
podía hacer un cambio real en la forma en la que se producían y entregaban los
productos y los servicios. Se demostró que Kanban era conveniente no solo
para la industria automotriz, sino también para cualquier otro tipo de industria.
Así es como nació el método Kanban.
Principios del método Kanban:

• Principio 1: Empezar con lo que hace ahora

• Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios
incrementales y evolutivos
• Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos
actuales
• Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles

Las seis prácticas de Kanban: Aunque aceptar la filosofía de Kanban y

embarcarse en el viaje de transición es el paso más importante, cada
organización debe tener cuidado con los pasos prácticos.
• Visualizar el flujo de trabajo: Se necesita para el transcurso de un producto
desde su pedido hasta su entrega. Solo después de entender cómo
funciona actualmente el flujo de trabajo, puede aspirar a mejorarlo
haciendo los ajustes necesarios.
• Eliminar las interrupciones: Se enfoca en establecer los límites del trabajo
en proceso (los límites WIP). Se debe establecer un número máximo de
elementos por etapa asegura que una tarjeta se “arrastra” al siguiente paso
sólo cuando hay capacidad disponible.
• Gestionar el flujo: Idealmente, queremos un flujo rápido e ininterrumpido.
Esto significaría que nuestro sistema está creando valor rápidamente.
• Hacer políticas explicitas: Cuando todos estén familiarizados con el
objetivo común, podrán trabajar y tomar decisiones con respecto a
cambios que les moverán hacia una dirección positiva.
• Circuitos de retroalimentación: Las reuniones regulares son necesarias
para la transferencia de conocimiento (circuitos de retroalimentación).
Tales son las reuniones diarias de pie para sincronizar el equipo. Se llevan
 a cabo frente al tablero Kanban y cada miembro comparte con los demás
lo que él o ella hizo el día anterior y qué va a hacer el día de hoy.
• Mejorar colaborando: Los equipos que tienen un entendimiento compartido
de las teorías sobre el trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo,
tienen más probabilidades de crear una comprensión compartida de un
problema y sugerir acciones de mejora que pueden acordarse por
consenso.

Ejemplo de tablero Kanban estándar:

Tablero Kanban del día a día:

Tablero de equipos de desarrollo de Software:

Método Just in Time (JIT):

También denominado sistema “Justo a Tiempo”, es una metodología

originalmente creada para la organización de la producción cuyo objetivo es el
de contar únicamente con la cantidad necesaria de producto, en el momento y
lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o elemento que no aporte valor.

El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50, cuando la
empresa automovilística Toyota comenzó a utilizar un sistema propio de
producción
“Toyota Production System” que con los años se fue perfeccionando hasta
definir el método Just in Time actual.
El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o reducir del
proceso de producción cualquier elemento que no aportase valor. En definitiva,
conseguir la eficiencia a través de la simplicidad, filosofía muy arraigada en el
país nipón.
Ventajas: Desventajas:

• Reducción del nivel de stock • Puede implicar retrasos

• Evita la caducidad o deterioro • Exige gran coordinación
• Reduce tiempos de carga y descarga • Todas las áreas deben aplicarla
• Reducción de costes de • Los precios de compra pueden
almacenaje ser más elevados

• Simplifica la cadena de • Aumenta el coste de cambio de

proveedor

suministro

Ahora bien, ¿cómo se aplicaría JIT en, por ejemplo, un almacén?:

 • Diseño del layout: Se debe diseñar un layout de almacén que reduzca los
recorridos que deben hacer las carretillas elevadoras y los operarios y que
simplifique el flujo de las mercancías entre las distintas zonas del almacén.

• Definir el sistema de almacenaje adecuado: El máximo grado de eficiencia

se puede conseguir con la automatización del sistema de almacenaje,
eliminando de esta forma las maniobras de los operarios y llevando a cabo
un control de existencias automático.

• Agilizar el proceso de recepción y expedición: En la optimización de

tiempos en almacén el proceso de recepción y expedición de la
mercancía es una fase en la que también hay que trabajar. Las
recepciones se harán con cantidades menores con el sistema Just in Time
por lo que el proceso debe ser más rápido.

• Realizar un estricto control de inventarios: Una vez el almacén cuenta con

un correcto layout, un sistema de almacenaje adecuado y un rápido
proceso de carga y descarga, la empresa debe asegurar que el proceso
funciona mediante un control de inventarios estricto y constante.

Ejemplos de Just in Time:

• Restaurantes de comida rápida

Los restaurantes de
comida rápida como
hamburgueserías y
pizzerías son
ejemplos muy
claros de la filosofía
Justo a
Tiempo. Estos
establecimientos
disponen de todos
los ingredientes, pero no empiezan a fabricar las pizzas y las hamburguesas
hasta que los clientes lo piden. Puedes comprobar que un restaurante de
comida tradicional no funciona igual. Estos lo verás claramente en los bares
donde sirven tapas. Las tapas se cocinan y están en el mostrador,
independientemente de si los clientes van a consumirlas o no
• Empresas de fabricación de computadoras

Estas compañías funcionan de forma similar a las de automóviles. El montaje de

un ordenador requiere una serie de piezas que se piden a distintos proveedores.
Los pedidos de piezas no se realizan hasta saber la demanda de ordenadores.
Asimismo, el
ordenador
completo no se
fabrica hasta que
lo pide un cliente.
Una de las
empresas
informáticas que
utiliza el enfoque
JIT que
acabamos de
exponer es Dell,
aunque la forma
de aplicarlo se
diferencia del Justo a Tiempo de la industria del automóvil.

Matriz AMFE

El análisis modal de fallos y efectos es una metodología que se utiliza para

estimar y predecir los fallos que pueden suceder en un producto que se
encuentra en fase de diseño. Tiene la finalidad de incorporar, desde un inicio,
todos los componentes y funciones del producto que garanticen su fiabilidad,
seguridad y cumplimiento de los parámetros de las funciones que los clientes
exijan del nuevo producto.

La matriz AMFE se utiliza por las organizaciones durante las fases del ciclo de
vida del producto, para resolver de forma ágil las reclamaciones que se
producen en los productos o gamas de productos que pierden su competitividad
frente a otros que tienen un mejor diseño y mejores especificaciones.

De manera específica AMFE tiene como objetivo:

 • Reducir el tiempo en los plazos e incrementar la eficacia de los
proyectos en el desarrollo de nuevos productos y mejorar los
productos con los que cuenta en la actualidad.

• Analizar y evaluar la eficiencia de las acciones que se llevan a cabo,

estableciendo un proceso de mejora continua según la mejora de la calidad
de los productos.

• Familiarizar y educar al personal en el trabajo en equipo durante el

diseño, persigue el fin de que sean ellos mismos los que prevean los
posibles fallos, identifiquen las causas y propongan acciones preventivas.

Existen diferentes tipos de matrices AMFE que pueden ser utilizadas para
conseguir diferentes objetivos como:

• Concepto: Análisis de sistemas en las fases iniciales y antes del diseño.

• Diseño: Análisis de productos antes del prototipo y antes de su producción.
• Proceso: Análisis de los procesos de fabricación y montaje.
• Máquinas y Equipos: Análisis de productos, maquinaria y equipos para
mejorar su eficacia y calidad.
• Sistema: Análisis del sistema y sus funciones específicas.
• Software: Análisis de las funciones del software.
• Servicio: Análisis de los procesos del sector servicio antes de que sean
puestos en marcha y el impacto de los fallos probables sobre el cliente o
consumidor.

Ejemplos de elaboracion de un AMFE

Control estadístico de proceso:
SPC por sus siglas en
inglés “Statistical
Process Control”,
mejor conocido en
español como control
estadístico de proceso,
son gráficos de control,
que permiten usar
criterios objetivos para
distinguir variaciones
de fondo de eventos
de importancia. Casi
toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su
variación.
La filosofía de administración por calidad total se basa en el mejoramiento
constante del proceso, con la finalidad de prevenir que se elaboren productos o
servicios defectuosos. Por lo tanto un elemento fundamental en esta filosofía es
el control del proceso. Es indispensable este control, pues en todo proceso está
latente el fenómeno de la variabilidad. Los factores que provocan este
fenómeno son entre otros:

• La maquinaria o herramienta
empleada, que no trabaja siempre de
la misma manera
• La materia prima, que no tiene en todo
momento las mismas características
• El factor humano, cuyo trabajo
depende de muchas circunstancias
externas e internas

Con el control del proceso no se trata de suprimir la variabilidad sino de

reducirla SPC aplicado en la Industria Automotriz:

El SPC tiene una amplia aplicación en la industria automotriz, enfocado a los

siguientes aspectos
• Obtener y procesar datos que
permitan establecer el comportamiento
de los
 procesos para su control

• La satisfacción del cliente como

principal meta del negocio

• La organización debe cumplir con su

compromiso de mejora

• Los métodos estadísticos básicos

pueden ser usados para que el
esfuerzo de mejora sea efectivo

• Prevenir antes que corregir

• Mejorar el desempeño de los procesos

MSA:

El análisis del sistema de medición es un método para determinar si un sistema

de medición es aceptable. Para una variable de respuesta continua, utilice el
análisis del sistema de medición para determinar la cantidad de la variación total
que proviene del sistema de medición. Para una variable de respuesta de
atributo, utilice el análisis del sistema de medición para evaluar la consistencia y
la exactitud de los evaluadores. Un análisis del sistema de medición es un
componente crítico para cualquier proceso de mejora de la calidad. Evalúe el
sistema de medición antes de utilizar las gráficas de control, el análisis de
capacidad u otros análisis, para comprobar que el sistema de medición sea
exacto y preciso y que los datos sean fiables.

¿Qué es un sistema de medición?

Los sistemas de medición pueden incluir todo lo que afecta la medición de una
parte, como los dispositivos de medición, los procedimientos de medición y los
operadores.

Ejemplo de un sistema de medición: Una empresa realiza una encuesta para

determinar la efectividad de su publicidad en Internet. En este proceso, las
variables del sistema de medición incluyen el orden de las preguntas de la
encuesta, los empleados (operadores) que realizan las encuestas, la forma de
registrar los datos de la encuesta, así como otras variables.

¿Qué es la variación del sistema de medición?

La variación del sistema de medición es la variación que ocurre cuando se mide
algo. Específicamente, la variación de un sistema de medición es la suma de la
variación causada por la repetibilidad y la reproducibilidad.

Ejemplo de variación del sistema de medición: Los operadores de una

empresa manufacturera utilizan calibradores para medir los diámetros de los
ejes. Un eje estándar conocido tiene un diámetro de 5 cm. Cuando se mide
varias veces, las mediciones son: 5.01 cm, 4.99 cm, 4.97 cm, 5.03 cm, 5.01 cm.
La variación de las mediciones se debe a la variación del sistema de medición.

Si los operadores tuvieran que medir partes diferentes ya terminadas, ¿las

diferencias se deberían a la variación del sistema de medición o a diferencias
reales en las propias partes? Si la variación del sistema de medición es grande
comparada con la variación entre las partes, las mediciones pudieran no
proporcionar información útil.

R&R:

Los estudios R&R permite evaluar simultáneamente la repetibilidad y la

reproducibilidad, estos estudios se realizan de modo experimental y se evalúa
que parte de la variabilidad total observada en el producto es atribuible al error
de medición; además, permite cuantificar si este error es mucho o poco en
comparación con la variabilidad del producto y con las tolerancias de la
característica de calidad que se mide.
Con el diseño de experimentos y el análisis de varianza se realiza la prueba de
repetibilidad y reproducibilidad del sistema de medición, se utiliza un diseño
factorial, el cual permite evaluar si el sistema de medición es repetible (hay
buena precisión en las medidas cuando un operador mide varias veces la
misma pieza con el mismo instrumento), y reproducible (hay buena precisión en
las medidas cuando varios operadores miden varias veces la misma pieza con
el mismo instrumento.
Repetibilidad: La repetibilidad de un sistema de medición es la precisión o
variabilidad en condiciones lo más controladas posibles, con diferencias
pequeñas de tiempo, que presentan los resultados cuando una característica de
una pieza es medida varias veces por el mismo operador con el mismo
instrumento. Se define como la variación alrededor de la media, esta variación
debe ser pequeña con respecto a las especificaciones y a la variación del
proceso.
Reproducibilidad: La reproducibilidad de un sistema de medición es la
precisión o variabilidad de las mediciones de una característica, cuando una
misma pieza es medida varias veces en distintas condiciones (diferentes
operadores, distintos instrumentos de medida, distintos laboratorios o épocas
distintas). Esto es a menudo cierto para instrumentos manuales influenciados
por la habilidad del operador. No es cierto, sin embargo, para procesos de
medición con sistemas automáticos, donde el operador no es la mayor fuente de
variación. Para que una expresión de la reproducibilidad sea válida, se deben
especificar las condiciones que pueden cambiar de una medida a otra.
Ejemplo:

Un ingeniero selecciona 10 partes que representan el rango esperado de la

variación del proceso. Tres operadores miden las 10 partes, tres veces por
parte, en orden aleatorio.

El ingeniero lleva a cabo un estudio R&R cruzado del sistema de medición para
evaluar la variabilidad en las mediciones que podría deberse al sistema de
medición.

1. Abra los datos de muestra, DatosSistMed.MTW.

2. Elija Estadísticas > Herramientas de calidad > Estudio del sistema de
medición > Estudio R&R del sistema de medición (cruzado).
3. En Números de parte, ingrese Parte.
4. En Operadores, ingrese Operador.
5. En Datos de medición, ingrese Medición.
6. En Método de análisis, seleccione ANOVA.
7. Haga clic en el botón Opciones. En Tolerancia del proceso, seleccione
Espec. superior - Espec. inferior e ingrese 8.
8. Haga clic en Aceptar en cada cuadro de diálogo.
DFMEA:

El DFMEA es el FMEA del diseño y/o proyecto. Está presente exclusivamente

en aquellas organizaciones que desempeñar operaciones de diseño junto con
las operaciones de producción.
Las funciones del DFMEA son analizar los requisitos funciones y alternativas del
proyecto, teniendo en cuenta aspectos como el reciclaje. Además de ayudar a
detectar todos los elementos del PFMEA.
Uno de los requisitos que debe cumplir el DMFEA es que debe ser desarrollado
antes del inicio de la etapa de producción y actualizado cada vez que cambie
alguna etapa del desarrollo del producto.

Ejemplo:

Proceso:

Procesamiento o conjunto de operaciones a que se somete una cosa para

elaborarla o transformarla.

Control plans:

El Plan de Control o también conocido en inglés como Control Plan es una

metodología documentada en el manual de APQP para ayudar en la
manufactura de productos de calidad de acuerdo a los requerimientos del
cliente. Esta metodología proporciona un enfoque estructurado para el diseño,
selección e implementación de métodos de control con valor agregado para el
sistema total.
Tipos de toma de tiempos:

Existen dos tipos de estudio de tiempo el normal que es el utilizado para la

elaboración de algún producto sin considerar el tiempo improductivo dentro de la
producción, y el tiempo estándar en donde se considera tanto el tiempo que se
invierte en un proceso productivo incluyendo el tiempo por las tolerancias que se
presentan.
A través de la realización de este trabajo se pudo conocer el porcentaje de
importancia que esta técnica para medir el tiempo de trabajo comprende dentro
del proceso productivo de un determinado bien o producto. Además, es
necesario mencionar que en todo proceso de producción se presenta tiempo
improductivo generado tanto por la organización de la empresa, así como por
parte de los trabajadores.

¿Qué es una línea de producción?

Conjunto de operaciones secuenciales en las que se organiza un proceso para

la fabricación de un producto. Para la fabricación de un gran número de
unidades del mismo producto se requiere organizar un montaje en serie de las
distintas operaciones requeridas para su transformación de materias prima en
producto.

¿Qué es un organigrama?

El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional y el

capital humano de una organización, que muestra la línea de reporte de todos
los puestos y empleados, así como la relación entre los diferentes
departamentos.
1. Organigrama Jerárquico.

Es el organigrama más tradicional, en donde los puestos son dibujados de

mayor jerarquía a menor, mostrando las líneas de reporte directas de cada
puesto en la organización.

2. Organigrama Matricial.
Conforme las organizaciones crecen, las líneas de reporte son cada vez más
complejas. Con facilidad se presentan casos en donde un puesto reporta a más
de un puesto.

¿Que son los antecedentes históricos?

Son todos aquellos trabajos de investigación que preceden al que se está

realizando, pero que además guarda mucha relación con los objetivos del
estudio que se aborda. Es decir, son los trabajos de investigación realizados,
relacionados con el objeto de estudio presente en la investigación que se está
haciendo.
¿Qué es materia prima?
Una materia prima es todo bien que es transformado durante un proceso de
producción hasta convertirse en un bien de consumo.

¿Qué es producto terminado?

Producto que haya pasado por todas las etapas de producción y
acondicionamiento, listo para la venta y el uso.
Función de operaciones de una empresa es responsable de la producción y la
entrega de bienes o servicios de valor para los clientes de la organización. Los
administradores de operaciones toman decisiones para administrar el proceso
de transformación que convierte los insumos en los productos terminados o los
servicios deseados.

¿Qué es la demanda?

Demanda del mercado. El mercado determina con frecuencia la focalización del

producto o línea de productos que se generan en una fábrica. Las áreas típicas
en las que el mercado dicta la focalización de una planta son.
• Precio. Hay evidencia de que el consumidor estadounidense está más
consciente del precio que muchos consumidores del extranjero. El precio
siempre ha sido un factor de diferenciación en Estados Unidos.

• Tiempo de demora. Los productos que no están protegidos por patentes

deben producirse y distribuirse rápidamente para cubrir el mercado antes
que sus competidores.
• Confiabilidad. Las especificaciones de confiabilidad difieren según el
segmento de mercado, con frecuencia aun para productos idénticos. Como
un ejemplo, consideremos una compañía que está produciendo una línea
de circuitos integrados que se venden a diferentes clientes. Uno lo usa en
refrigeradores y otro en máquinas cardiopulmonares. Es posible que las
especificaciones de confiabilidad deban ser mucho más estrictas en el
caso de la máquina cardiopulmonar.

¿Qué es el material en stock?

En general, suponen un aumento o reducción del stock del material en un

almacén. Su parametrización se realiza básicamente bajo el módulo MM y se
definen cuatro tipos básicos de movimientos, bajo los cuales se encuentran un
gran número de clases de movimiento. En este listado sólo voy a enumerar 7
clases de movimientos distintas.
Los movimientos en SAP se pueden realizar manualmente mediante
transacciones específicas de gestión de stocks como la MIGO, la MB1A, la
MB1B, la MB1C o la MB31. Pero también pueden estar asociados a
transacciones cuyo fin último no es el de gestión de stocks, como por ejemplo la
VL01N de expedición o la MI10 para contabilización de inventarios (es
importante en los stocks, pero más importante aún lo es en Contabilidad).
Todos los movimientos implican un desplazamiento físico de una mercancía de
un almacén a otro lugar. Sin embargo, en algunos movimientos llamados de
traspaso no hay un desplazamiento del material sino una conversión de alguna
característica de la mercancía como el paso de control de calidad a libre o el
paso de material en consigna a libre

¿Qué es un prototipo?

Incluye la selección de materiales, partes, componentes y el ensamblado del

sistema. Diseño del sistema que cumple con las especificaciones de
desempeño y tolerancia del circuito.
• Un prototipo es una representación de un producto o servicio basada en
una virtud o cualidad de este.
• Un prototipo es una representación material de ideas y soluciones, y tiene
relación con la experiencia.
• Un prototipo también es un objeto diseñado para una demostración de
cualquier tipo de producto, servicio, software, app, etc.

¿Qué es un ciclo del producto?

El ciclo de vida de producto se puede definir de una forma muy básica como el
periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y utilidades. No
obstante, un enfoque más alineado con la concepción de producto del
marketing, debería situar el inicio del ciclo de la vida del producto mucho antes
de que comience a producir ventas y utilidades para los consumidores, desde
que la empresa comienza a desarrollar un producto tras la detección de una
necesidad insatisfecha. Pero una vez que sabemos qué es el ciclo de vida de
producto lo importante es conocer cuál es su utilidad. En su artículo de 1965,
Levitt indicaba que, si bien por aquel entonces el ciclo de vida de producto venía
a ser un concepto generalmente conocido por la comunidad económica, no se
extraía hasta ese momento ningún beneficio de él, con lo cual su utilidad
práctica era nula.

¿Qué es un ciclo de producción?

Ciclo de producción y el cumplimiento de la orden empiezan con la orden del

cliente. Después de que se ha recibido la orden, debe completarse el diseño, si
no se ha hecho ya, y deben solicitarse los materiales que no están disponibles u
ordenados. Una vez que los materiales comienzan a llegar, la orden puede
procesarse a medida que se añaden materiales y mano de obra hasta que se
complete. Posteriormente, la orden se entrega al cliente. El ciclo se completa en
cuanto éste paga su pedido.
¿Como interviene el medio ambiental en la empresa?

El impacto ambiental que las industrias tienen sobre el medio ambiente y los
recursos naturales ha sido considerable, no tan sólo como resultado del
crecimiento de la producción sino también gracias a que dicho crecimiento se
concentró en sectores de alto impacto ambiental.
En un extremo se encuentra un segmento de empresas, en general altamente
exportadoras, que tienen una alta preocupación por innovar procesos y buscar
cumplir con su responsabilidad ambiental más allá incluso de lo que la
normatividad les exige; un segundo segmento, en general de grandes empresas
orientadas al mercado interno, que busca aprovechar las oportunidades de
ahorro y negocios que les plantea el cuidado ambiental; un tercer segmento de
empresas generalmente medianas y altamente exportadoras, que busca tener
un desempeño ambiental que no merme su competitividad internacional, pero
frecuentemente enfrentan problemas de índole financiera; un cuarto segmento
de empresas, tanto grandes como medianas, en general orientadas al mercado
interno o a bienes básicos, que reconocen oportunidades de ahorro y eficiencia
a través de inversiones que conllevan mejoría ambiental, pero también
frecuentemente no tienen condiciones de acceso a recursos para hacerlo; y un
quinto segmento que carece de interés o de recursos, que fundamentalmente
está integrado por pequeñas y microempresas, aunque no faltan empresas
grandes o medianas.

LGEEPA:

La ley establece los presupuestos mínimos para la preservación y restauración

del equilibrio ecológico, así como a la protección al ambiente, en el territorio
nacional y las zonas sobre las que la nación ejerce su soberanía y jurisdicción.
Asimismo, establece un marco general sobre información y participación en
asuntos ambientales, la responsabilidad por daño ambiental y otras formas para
recurrir.
Diferencia entre un producto especial y un producto por demanda
Los productos de especialidad tienen características que los hacen únicos.
Puede ser la marca o alguna diferencia con los productos equivalentes de la
competencia.
El consumidor hace un esfuerzo para conseguirlos, ya sea en cuestión de valor
o buscándolos hasta encontrarlos.
Como ejemplo podemos citar los automóviles o los teléfonos móviles.

La demanda es una petición para conseguir algo, en la economía como hemos

dicho se refiere a la cuantía total de un bien o servicio que las personas quieren
tener.

VSM:

El Value Stream Mapping (VSM), o Mapa de Flujo de Valor, es una

representación gráfica que permite establecer mejoras en el flujo de producción.
Es decir, determina si cada paso del proceso productivo añade valor o no desde
el punto de vista del cliente.
Este diagrama se instaura desde el inicio del proceso hasta la entrega del
producto, eliminando tareas innecesarias. La razón: el cliente no piensa en el
esfuerzo o en los recursos invertidos para su creación, sino en el cumplimiento
de todos los requisitos de calidad ofrecidos. Además, permite a las
organizaciones reducir su inventario, minimizar el tiempo de entrega y optimizar
el tiempo de producción.

¿Qué es un bosquejo?

Un bosquejo es un primer esquema, figura, representación simbólica, trazo, o

dibujo que materializa una idea o concepto. Esta representación identifica una
colección de pistas visuales suficientes para sugerir el resultado a un
observador informado.

El contenido de un bosquejo no solo ordena las partes, sino que tiene límites,
cada punto del esquema se dirige a un objetivo, y debe abordar el tema desde
varios ángulos.

Los bosquejos son diferentes al dibujo de un objeto o algo que ya existe; es un

proceso en el que el o los creadores intentan dar una definición externa a una
sugerencia imaginada en su propia representación más general.
¿Qué es un diseño de producción?

Resumiendo, mucho, el diseñador o diseñadora de producción es la persona

encargada de definir el aspecto visual, espacial y estético de la película.
Es decir, aunque el cargo incluya la palabra “producción”, y algo de producción
tiene porque debe controlar el presupuesto de su departamento, el diseño de
producción en realidad es un trabajo artístico.
Y no hay que confundirlo con la “dirección de producción”. Que entre otras
cosas, se encarga de contratar equipos y gestionar los presupuestos generales
de toda la película. Son cosas distintas.
El diseñador de producción trabaja muy de cerca con el director y con el director
de fotografía en la parte visual de una película.
Diseña o supervisa todos los decorados y objetos que aparecen, y coordina el
trabajo de todas las personas que integran los departamentos de arte y
vestuario.
¿Qué hace un production designer o diseñador de producción?

Realmente, en inglés, se suele llamar production designer a la persona

responsable del departamento de arte. Aunque el departamento esté formado
por una o dos personas, como en un cortometraje.
Sin embargo, en el mundo hispanohablante, diseño de producción es poco
habitual verlo en los créditos de una película.
Solo suele verse en producciones que tienen un departamento de arte con
cierta envergadura, y donde se construyen decorados de cierta complejidad.
En ese caso suele haber un diseñador de producción, y a su cargo puede haber
uno o varios directores de arte. Y además hay constructores de decorados, y un
equipo de decenas o cientos de personas en función de la película.
Especificación

El diseño del proceso especifica como se desarrollarán las actividades que la

función de producción debe realizar. El Diseño del Proceso Productivo tiene por
objeto formular el modo de crear bienes y servicios en una escala industrial
cumpliendo con especificaciones preestablecidas. Los tipos principales de
clasificación de los procesos productivos son: por el tipo de flujo de productos y
por el tipo de pedido del cliente.
FLUJO DE PROCESO LINEAL.

El flujo en línea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones

necesarias para producir el producto o el servicio. En las operaciones de flujo en
línea, el producto debe estar bien estandarizado y fluir de una operación o
estación de trabajo a la siguiente de acuerdo a una secuencia ya establecida.
Las tareas individuales de trabajo deben estar estrechamente acopladas y
balanceadas para que una tarea no demore a la siguiente.
PROCESO DE FLUJO INTERMITENTE.
Los procesos de flujo intermitente se caracterizan por la producción por lotes a
intervalos intermitentes. En este caso el equipo y la mano de obra se organizan
en centros de trabajo por tipos similares de habilidades o equipo. En
consecuencia, un producto o trabajo fluirá nada más hacia aquellos centros de
trabajo que requiera y se saltará los demás. Esta produce un patrón mezclado,
tal como se muestra en la siguiente figura.
DIFERENCIAS - PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Flujo Lineal Flujo Intermitente Fabricación de grandes volúmenes de productos

Poca flexibilidad en cuanto a variación de productos. Alto grado de
automatización por lo que no se requiere mucho personal. Dos tipos: Líneas de
ensamblaje y procesos continuos. Poca cantidad de producto con mucha
variedad. Utiliza las mismas instalaciones para la producción de distintos
productos. Personalización alta y volumen de producción baja Dos tipos: Taller y
lote.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS - PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Flujo Lineal Flujo Intermitente Ventajas Se puede trabajar gran variedad de

productos Se utiliza siempre. Costo unitario es más bajo que el intermitente por
el volumen de cantidad. Tiempo requerido es menor ya que es estandarizado.
Inversión es menor que en el lineal debido a que no se utiliza maquinaria
especializada Menos sensible a la fluctuación de la demanda. Desventajas Bajo
nivel de eficiencia Gran trabajo de planificación y control Costo unitario más
elevado debido a la variabilidad de productos. El tiempo de producción es mayor
debido a la mano de obra.

Diseño industrial

El diseño industrial es una actividad proyectual de diseño de productos seriados

o industriales, que podemos diferenciar en dos tipos: bienes de consumo y
bienes de capital. Es una de las múltiples herramientas que busca mejorar las
cualidades de los productos industriales, poniendo énfasis en la forma, función y
uso con un enfoque prioritario hacia el usuario. El diseño industrial busca
satisfacer las necesidades de los usuarios como principal objetivo. Aunque este
énfasis y enfoque no lo limita, ya que también es de su incumbencia el ciclo de
vida Y producto, el uso racional de materiales y recursos en su manufactura, las
relaciones socioculturales del objeto con su entorno social, entre otros muchos.
Es empleado por la mercadotecnia como un instrumento que ayuda a posicionar
los productos en el mercado, no solo a través de sus cualidades intrínsecas,
sino además de los medios que permiten exhibirlo en el mercado ya sean estos
stand de feria, envases, envolturas, las tiendas o puntos de ventas, solo por
mencionar algunos.
También se puede definir como una actividad creativa y técnica que consiste en
idear un objeto para que sea producido en serie por medios industriales que
busca mejorar los productos, comunicar y documentar ideas con un lenguaje
sencillo y eficaz.
El diseño industrial como profesión, es ejercido por el Diseñador Industrial, el
cual suele ser un profesional universitario.
Actualmente el diseño industrial es un campo fundamental en áreas tales como
la industria automotriz, la industria electrónica o el sector del mueble, entre otras
muchas. En este último caso, por ejemplo, el diseño industrial es esencial a la
hora de poder crear mobiliario ergonómico, funcional y cómodo que permita que
cualquier usuario no solo pueda hacer uso del mismo de forma sencilla, sino
también que sea confortable.
El diseño forma parte del desarrollo humano, con la aplicación de nociones de
este, el hombre ha podido evolucionar y satisfacer sus necesidades. El
surgimiento de la industria implicó la aparición de una nueva área de aplicación.
Es posible diferenciar entre el verbo diseñar (el proceso de creación y
desarrollo) y el sustantivo diseño (el resultado del proceso de diseñar). En la
actualidad, el diseño industrial es una carrera universitaria en la mayoría de los
países, en la cual se forma a especialistas en productos electrónicos,
metalúrgicos, eléctricos, plásticos e industriales en general.

Las Matemáticas, la Física, la tecnología de los procesos productivos, la

tecnología de los materiales, la Geometría Descriptiva, la Antropología del
Diseño, el Dibujo computarizado, la Modelación Digital, la Sociología y
Metodología, la Innovación Tecnológica, la Composición o la Expresión Gráfica
son algunas de las asignaturas que forman parte del plan de estudios de dicha
carrera. Al término de esta, el estudiante adquiere los conocimientos necesarios
para construir los artículos industriales que serán adaptables a las necesidades
e su sociedad.
La protección del diseño industrial

En un sentido amplio, el derecho de los creadores de un diseño industrial, a ser

los únicos en producirlo, venderlo, etc. se protege de dos formas: el derecho de
autor y la propiedad industrial. Según la política de cada país, ambas
protecciones pueden acumularse o no. Por Ejemplo, en España se permite la
acumulación mientras que en Francia no.

¿Qué es un CAD?
El diseño asistido por computadora (o diseño asistido por ordenador, en
España) habitualmente conocido como CAD por sus siglas en inglés computer-
aided design, es el uso de computadores para ayudar en la creación,
modificación, análisis u optimización de un diseño. El software CAD se utiliza
para aumentar la productividad del diseñador, mejorar la calidad del diseño,
mejorar las comunicaciones a través de la documentación y crear una base de
datos para la fabricación. La salida CAD a menudo se presenta en forma de
archivos electrónicos para impresión, mecanizado u otras operaciones de
fabricación. También se puede considerar al CAD como una técnica de dibujo.
También se puede llegar a encontrar denotado con las siglas CADD
(computeraided design and drafting), que significan «bosquejo y diseño asistido
por computadora».
Estas herramientas se pueden dividir básicamente en programas de dibujo 2D y
de modelado 3D. Las herramientas de dibujo en 2D se basan en entidades
geométricas vectoriales como puntos, líneas, arcos y polígonos, con las que se
puede operar a través de una interfaz gráfica. Los modeladores en 3D añaden
superficies y sólidos.
El CAD fue principalmente inventado por un francés, Pierre Bézier, ingeniero de
los Arts et Métiers ParisTech. El ingeniero desarrolló los principios
fundamentales del CAD con su programa UNISURF en 1966.
El usuario puede asociar a cada entidad una serie de propiedades como color,
capa, estilo de línea, nombre, definición geométrica, material, etc., que permiten
manejar la información de forma lógica. Además se pueden renderizar a través
de diferentes motores o softwares como V-Ray, Maxwell Render, Lumion,
Flamingo, entre los que son pagados, hay algunos de licencia free and open
source como por ejemplo el Kerkythea y Acis, entre los más usados, son
modeladores 3D para obtener una previsualización realista del producto,
aunque a menudo se prefiere exportar los modelos a programas especializados
en visualización y animación, como Autodesk
Maya, Autodesk Inventor, Rhinoceros 3D, SolidWorks, Bentley MicroStation,
Softimage XSI o Cinema 4D y la alternativa libre y gratuita Blender, capaz de
modelar, animar y realizar videojuegos.

Tipos de CAD

Hay una gran variedad de sectores en los que se usa el CAD: desde la
arquitectura hasta la automoción. Por ello, dependiendo de los diferentes tipos
de diseños hay también diferentes tipos de CAD. En general, se distinguen tres:
-CAD 2D: para dibujos técnicos bidimensionales.
-2 ½D CAD: una extensión de 2D con algunas características tridimensionales
para la producción.
-CAD 3D: para dibujos técnicos tridimensionales completos.

Hoy en día, el CAD 2D sigue usándose mucho, pero las empresas están
pasándose los CADs 2 ½D y 3D. Esto pasa porque estos tipos de CAD resultan
más interesantes para hacer modelos de producción (como cuando se diseña el
motor de un automóvil). Al agregar los datos de la tercera dimensión al diseño,
hace que cambie de nombre de CAD a fabricación asistida por ordenador
(Computer-Aided Manufactoring, CAM). En CAM se interpretan los dibujos
técnicos 3D y se crean las instrucciones para las máquinas encargadas de
producir el producto.
Una forma de dibujo técnico CAD aún más avanzada es el modelado de
información de construcción. El modelado de información de construcción es
más conocido por sus siglas en inglés BIM (Building Information Modeling). El
BIM es un modelo técnico en 3D que refleja los materiales de construcción que
se necesitan, por ejemplo, para construir un puente, y qué características deben
tener dichos materiales. Por lo tanto, el BIM es una forma de diseño inteligente
automatizado que asegura que la firmeza de los materiales, que combinen bien,
etc. Al usarlo, se reduce al mínimo los fallos de construcción.

27/09/2021

PRACTICAS
NOMBRE DE LA PRACTICA: ANÁLISIS DE ESTUDIO

NO. DE PRACTICA: 1

NO. DE SESIONES: 2

PRACTICA INDIVIDUAL.

OBJETIVOS

* Que los alumnos se familiaricen y aprendan a aplicar las pruebas de

medición de aptitudes psicomotrices.
 * Que el alumno este consciente de la importancia de estas pruebas en
la elección adecuada del operario, así como su colocación pertinente en
determinadas actividades.

* Proporcionar pruebas para que el alumno logre identificar

movimientos innecesarios y proponga un método mejorado basándose
en sus conocimientos de Ingeniería de Métodos.

Proceso:

El alumno recolectará 3 botes, tinajas, etc., en el cual se llenará cada uno

con 10 pz diferentes tipos de materiales los cuales pueden recolectar de
sus hogares, trabajos o compras. (tornillos, rondanas, tuercas de
seguridad) pueden ser de cualquier tipo, material, dimensión etc.

1. Colocar cada uno de las piezas en los soportes separándolas por

tipo
2. Buscar un lugar adecuado donde realizar la prueba en las
3. debidas condiciones. De preferencia colocar el tablero sobre una
mesa horizontal y que la persona que ejecutará la prueba se
encuentre cómodamente sentada.
4. Para esta tarea se utiliza la mano dominante.
5. Coloca la arandela de seguridad debajo del sujetador enroscado.
6. Realizar un diagrama de proceso de como colocar la rondana y la
tuerca en el tornillo.
7. Ir determinando con un cronometro el tiempo que se tardan en
tomar cada una de las piezas y armar el conjunto.
8. Grabarlo o tomar fotos e insertar las evidencias en su carpeta de
drive individual
9. 9. Realizar con la toma de tiempos un gráfico en Excel, realizar un
diagrama de Pareto y realizar un análisis con el tiempo menor y
mayor que se tuvo, esta práctica realizarla 3 veces.
10. En la segunda prueba se utiliza una llave hexagonal. El operario
coge un tornillo pequeño, lo introduce en un agujero con rosca
 con los dedos, y entonces procede a atornillarlo a una plancha
de metal con la llave hexagonal, hasta que atraviesa y cae en un
recipiente que hay debajo. También en esta prueba hay seis
ensayos de entrenamiento, esto lo pueden hacer insertando el
tornillo en cualquier superficie que permita agregar la tuerca y la
rondana sin problema.

PRACTICA 1 DE ARELY ANAYA ALONSO

1. Colocar cada uno de las piezas en los soportes separándolas por
tipo

DIAGRAMA DE PROCESO PARA COLOCAR LA ARANDELA Y LA TUERCA EN EL

TORNILLO.

Tomar el Insertar la Insertar la

arandela
1 tornillo.
2 en el
tornillo
3 tuerca y
apretar
 Tomas de tiempo;

TIEMPO EN SEGUNDOS
Tiempo 1 Tiempo 2 Tiempo 3

13.55 14.46 12.34

Tiemp Tiemp
TIEMPOS o2 o3
15

14.5

14

13.5

13

12.5

12

11.5

11
Tiempo 1 Tiempo 2 Tiempo 3

Tiempo 1 ; 13.55 14.46 12.34

Análisis;
De acuerdo a las 3 diferentes tomas de tiempo, podemos notar que la
diferencia entre el menor y el mayor, es de casi de 2 segundos, por lo tanto,
determinamos que de acuerdo a la practica el tiempo se podrá ir reduciendo.
 NOMBRE DE LA PRACTICA: ANÁLISIS DE ESTUDIO

NO. DE PRACTICA: 2

NO. DE SESIONES: 1

PRACTICA EN INDIVIDUAL.

Los alumnos plantearán un análisis de estudio de los videos que se

encuentran en el DRIVE (CNC/FRESA), con la finalidad de aplicar los
métodos y herramientas de mejora.

Los datos, gráficos, presentación a entregar serán:

• 8D´S
• 5´S
• ISHIKAWA
• KANBAN
• PARETO (Matlab)
• ESTADISTICO
• DIAGRAMA DE OPERACIONES
Esto es en referencia con el análisis de las operaciones que realizan ambos
trabajadores y como podrían mejorarlos tomar en cuenta aspectos
ergonómicos, tiempos, seguridad e higiene.
CNC:
 Fresadora:

Ishikawa:
Kanban:
CNC:

Fresadora:
Diagrama de operaciones:

Representación gráfica de todas las operaciones e inspecciones que

forman parte de un proceso. Igualmente, se representan los puntos en los
que se introducen materiales en el proceso. En este diagrama no se
representan ni las manipulaciones, ni los transportes, ni los
almacenamientos.
 Verificar que las maquinas a usar El operador
Inicio estén encendidas y que que va usar la
funcionen correctamente maquina
¿cuenta con su
equipo de
Verificar que el acabado
Programar la seguridad?
sea el correcto, debe de
máquinapara que
estar el chaflan justo
nos haga unchaflan
como lo programado
y un barrenado en
nuestra pieza. Si No

Verificar que la herramienta

adecuada este en la maquina para
el procedimiento que se va realizar.

Fin

De inmediato conseguir el
equipo adecuado para poder
operar la máquina.

• 8D´S
1. Prepara el Operador de torno de CNC
2. Describe el Ausencia de medidas de seguridad e Higiene, falta de EPP y mejor
organización y limpieza del área.
3. Contener el Mediante una reunión con el personal se brindará una
capacitación sobre la metodología 5´S, concientizar al operario sobre el uso
EPP, revisar las protecciones y adaptar el centro de trabajo
4. Identificar y verificar La falta de concientización del operario sobre las medidas
de seguridad y uso de EPPP, deficiencia de comunicación respecto a la
metodología 5’S y la mala adaptación de su centro de trabajo.
5. Desarrollar acciones Implementación de 5’S, establecimiento de instructivos
del proceso y de limpieza, Colocación de guardas, estantes, señaléticas,
brindar EPP, separación de las piezas ok y en proceso mediante colores y
áreas determinadas.
6. Implementar las acciones correctivas Capacitar al operador sobre el uso
correcto del EPP, organizar y estandarizar las medias de seguridad del centro
 de trabajo, establecer un área para piezas ok y piezas en proceso, colocación
de los instructivos de limpieza y del proceso y tener un recipiente para los
trapos sucios
7. Prevenir que vuelva a aparecer un Mediante un plan acción establecido, se
problema similar. evitará que existan reincidencias, pero
sobre todo estandarizando lo anterior y
volverlo una cultura dentro de la
organización, así como una aplicación
del círculo de Deming
8. Reconocer los esfuerzos del equipo. Mediante un cuadro de desempeño,
felicitar
al personal o brindar cierto incentivo para que continúe implementando lo
anterior, pero sobre todo que concientice sobre la importancia de la seguridad
industrial y la organización.

Pareto:

Título del gráfico

40 120%

35
100%
30
80%
25

20 60%

15
40%
10
20%
5

0 0%
1 2 3 4

Frecuencia P.A
 15/10/2021

Investigación en equipo

Propuesta de mejora mediante Lean Manufacturing para

incrementar la productividad del área de carpintería de una
empresa mobiliaria

Corzo, Soria, y Orellana (2011) describen al sector peruano de muebles como uno
conformado mayoritariamente por una industria familiar, caracterizada por poco
avance tecnológico en diseño y acabado de productos, además de baja difusión
de técnicas modernas de gestión y alta heterogeneidad en los productos
fabricados.
Debido a que los productos son personalizados, no es posible mantener un stock
que permita atender a los clientes en corto tiempo. Y esto se debe a que los
procesos de producción tienen tiempos relativamente largos, y no permite
flexibilidad en la orden de producción. Principalmente, en las primeras líneas, que
marcan el ritmo de producción, existe mucha espera entre procesos.
Además, se ha reportado muchas incidencias de reprocesos en el área de
carpintería que no solo aplaza los días de producción, sino que genera gastos
innecesarios que se añaden a los costos de fabricación, generando un margen
menor de ganancia. La principal causa es daño de material en proceso.
¿En qué medida la propuesta de mejora mediante Lean Manufacturing incrementa
la productividad del área de carpintería de una empresa mobiliaria?
Esta investigación se realiza porque existe la necesidad de mejorar el nivel de
competitividad de una empresa mobiliaria. Esta cuenta con dos áreas
diferenciadas de carpintería y metalmecánica. Siendo la primera la que define los
tiempos de entrega de los productos. El uso de las herramientas Lean
Manufacturing en el área de carpintería busca una alternativa de solución al
problema de los retrasos y adelanto de las órdenes de trabajo, de esta manera
tener una planta flexible que se pueda adecuar a la demanda.
Determinar en qué medida la propuesta de mejora mediante Lean Manufacturing
incrementa la productividad del área de carpintería de una empresa mobiliaria.
La propuesta de mejora mediante Lean Manufacturing incrementa de manera
significativa la productividad del área de carpintería de una empresa mobiliaria
Filosofía de mejora continua que se basa en la eliminación de desperdicios por
medio de la participación de las personas, logrando buenos resultados de
rentabilidad, productividad y competitividad.
Es una empresa dedicada al diseño, fabricación y venta de mobiliario para
oficinas, CIIU 3610, la materia prima principal son las planchas de melamine.
Entre los productos que ofrece se encuentran:

✓ Almacenamiento (armarios y credenzas, lockers, cajoneras)

✓ Accesorios (vallas separadoras) ✓ Sillas (gerenciales, operativas, sillones, para

conferencias)

✓ Escritorios (gerenciales, bench, bench especiales, paneles)

✓ Mesas (reuniones, colaborativas, comedores corporativos, capacitación)

Para el desarrollo de la propuesta elegiremos los productos más representativos

de la empresa, para ello se hace un análisis de la demanda de productos del año
2019. Cabe resaltar que la empresa produce a pedido, es decir, esta produce todo
lo demandado por el cliente y, además, los productos de almacenamientos pueden
variar en medidas, colores y modelos. Como se puede observar en la fig. 12, los
productos más vendidos en cada mes son tableros y cajoneras, obteniendo un
total de 2874 tableros y 1699 cajoneras en el 2019.
En resumen, la familia de productos de la cajonera es la que tiene mayor
participación, y son los productos que pasan por todos los procesos del área de
carpintería.
Los pedidos ingresan a la planta como órdenes de trabajo (OT) y estas son
desglosadas en piezas. Cabe resaltar que inicialmente en un plano de corte podría
haber piezas de diferentes tipos de producto, por lo cual no se podría hacer un
VSM por producto. En este caso se trabaja por piezas fabricadas.

A continuación, se desarrolla cada herramienta Lean que se considera en la

propuesta. Esta consiste en reducir los desperdicios en la medida de lo posible y
recuperar esos tiempos que se traducen en mayor productividad. De esta manera
no se asume un escenario ideal, ya que existe muchos otros factores que podrían
detener la producción, y estos podrían no estar considerados.

Flujo continuo

Para la disminución de lote es importante considerar los tiempos de setup y la

merma que la reducción de lote produce, ya que se trabaja con planchas de
melanina. Para ello, se coordinó con el área de diseño para que elabore los planos
de corte considerando la priorización de productos y el menor lote que permita una
merma de material mínima. En este caso, a diferencia de los planos que se viene
trabajando, las piezas de los diferentes productos no estarían combinados. De
acuerdo a la optimización realizada por el área de diseño el lote óptimo para las
cajoneras es de 6 unidades y consta de 4 planos de corte.

SMED

Los tiempos de preparación que se considera en el área de canteado son:

✓ Cambio de canto: proceso que incluye el pase de canto delgado a grueso o

viceversa, teniendo las siguientes operaciones.

Se sigue los pasos para la aplicación de esta herramienta descritas en el marco

teórico.

Paso 1: Descomponer el cambio en operaciones A continuación, se muestra las

operaciones del proceso de cambio de canto. Cabe resaltar que estas operaciones
son realizadas por el operario principal del área de canteado.

Paso 2: Separar las operaciones en externas e internas Se identifica todas las

operaciones como internas ya que se desarrollan con la máquina parada.

Paso 3: Convertir operaciones internas en externas En el tiempo del proceso de

cambio de canto, el ayudante del área suele esperar hasta que el operario
principal termine. Sin embargo, se logra convertir las operaciones 2 y 5 en
externas con la participación del ayudante. Reduciendo el tiempo a 3.50 min.
Paso 4: Reducir las operaciones internas y externas Finalmente con la aplicación
de las medidas se reduce el tiempo de las operaciones externas obteniendo un
nuevo tiempo de
2.50 min.

✓ Cambio de calderín: proceso que incluye el cambio de color de cola y la

colocación del calderín (depósito de cola). Debido a que el proceso de
calentamiento tiene que hacerse bajo una temperatura determinada el tiempo de
calentamiento es de 30.0 min y 2.00 min para separar de cola en polvo y colocar el
calderín en la máquina. Por esta razón se considera convertir todo el proceso en
una operación externa que no debe afectar la disponibilidad del área.
Control Visual

La medida que se propone para mejorar en la gestión de la entrega de material y

eliminar el desperdicio es la herramienta de control visual.

Se pidió al área de diseño el desarrollo de un mueble que permita el depósito de

los cantos programados en el área de canteado, de tal forma que el supervisor
pueda escribir el número correspondiente a cada OT que se trabajará al día
siguiente. De esta manera se utiliza un método visual para controlar el
aprovisionamiento de material de forma oportuna.

El orden de los números de OT será según la programación, el encargado de

almacén debe colocar los cantos un día anterior dentro del horario de limpieza
general de fin de turno del área de carpintería.

Estandarización de Procesos

Todas las piezas deben ser acomodadas en un coche de 1.50 x 0.60 m, medidas
manejadas en la empresa para todos los coches del área. Esta distribución
permitirá que el operario de canto no invierta tiempo identificando las piezas a
trabajar y pueda aumentar su disponibilidad. Es importante resaltar que la
actividad de acomodo del área de canto solo registra un tiempo de 6.80 min por
día. Sin embargo, el operador suele aprovechar las paradas de calentamiento de
cola para el acomodo de piezas, entonces, realmente el operario destina mucho
más tiempo que no está registrado. Además, se tomará una medida para que el
calentamiento de cola no afecte la disponibilidad del área, por ello la actividad de
orden de material previo debe eliminarse del proceso de canto.

A continuación, se resume las medidas y acciones que se desarrollaron para el

área de carpintería.

✓ Optimización de planos priorizado por producto. ✓ Disminución de lote de

producción:
Se propone trabajar con un lote de 6 cajoneras para la disminución de inventario y
eliminación de esperas en los procesos siguientes.

✓ Aumento de la disponibilidad del área de canteado a través de:

• Aplicación de SMED para el cambio de canto.

• Encendido de máquina para el calentamiento de cola medio hora antes de la

jornada laboral, labor asignada al supervisor.
• Acomodo de piezas según tipo de canto, realizado por el operario de corte.

• Entrega de material programado de parte del área de almacén, con la utilización

de control visual para el cumplimiento oportuno de esta.

✓ Estandarización de procesos:

• Forma de acomodo definida para el área de corte, teniendo en cuenta el

orden de las piezas en los planos de corte.

• Forma de acomodo definida para la entrega de piezas del área de perforado

al área de armado.

• Balanceo de actividades del área de armado, considerando el ritmo de

entrega de piezas de las líneas anteriores.

✓ Utilización de la matriz de polivalencia para aumento de flexibilidad de la planta.

✓ Se plantea también, el cambio del medio de transporte del área de corte y

perforado.
A través de la utilización de herramientas Lean se lograría la mejora de la
disponibilidad de los procesos con el aumento en porcentaje en base a la
disponibilidad inicial.

También se lograría la reducción del inventario diario en proceso que variaría de

643 piezas, según data de la empresa, a 204 piezas (tabla 20); generando una
reducción de inventario promedio en proceso del 68.3 %.

Conclusión

1- La utilización de las herramientas de Lean Manufacturing permite el aumento

de la disponibilidad de los procesos estudiados, la reducción del 68.3 % del
inventario en proceso y la eliminación de las esperas que permite la mejora
de la productividad. Es decir, la propuesta de mejora mediante Lean
Manufacturing incrementa de manera significativa la productividad del área
de carpintería de una empresa mobiliaria CIIU 3610.
 2- 2. La propuesta de mejora mediante Lean Manufacturing incrementa de
manera significativa la eficiencia del área de carpintería de una empresa
mobiliaria, ya que el indicador de PMO (eficiencia de mano de obra) aumentó
en un 52.4 %.
3- 3. La propuesta de mejora mediante Lean Manufacturing aumenta la eficacia
del área de carpintería de una empresa mobiliaria, al lograr un lead time de
0.76 días, que representa una reducción del 85%.

Análisis causa raíz aplicado a

fallas en equipos críticos

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Tiene por objeto producir, transportar, distribuir y suministrar energía eléctrica,
pudiendo para tales efectos obtener, adquirir y explotar concesiones y servirse de
las mercedes o derechos que obtenga. Asimismo, está facultada para transportar,
distribuir, suministrar y comercializar gas natural para su venta a grandes procesos
industriales o de generación. Adicionalmente, la compañía está facultada para
prestar asesorías en el campo de la ingeniería, tanto en el país como en el
extranjero.
El mercado en el que participa Colbún S.A. está compuesto por clientes regulados,
para los cuales el precio es fijado semestralmente mediante decreto del Ministerio
de Economía, Fomento y Reconstrucción (precios de nudo), y por clientes libres.
Los clientes libres son aquellos con consumos con una potencia conectada
superior a 2.000 kW, los cuales deben convenir libremente sus precios con sus
proveedores. La ley N° 19.940, publicada el 13 de marzo de 2004, con el objetivo
de ampliar el mercado de los clientes libres, facultó a los usuarios de potencia
conectada entre 500 kW y 2000 kW, antes sólo sujetos a precios fijados, a
continuar con su régimen de tarifa regulada u optar por precios libres, con un
período mínimo de cuatro años de permanencia en cada régimen.
A Continuación, se dan a conocer las centrales termoeléctricas de Complejo
Nehuenco que pertenecen a Colbún S.A. 4
• Nehuenco 1: Ciclo Combinado, potencia instalada 360 MW

• Nehuenco 2: Ciclo Combinado, potencia instalada 385 MW

• Nehuenco 3: Ciclo abierto de 108 MW

Los costos asociados a una mala gestión de mantención se deben a problemas
tantos esporádicos como crónicos. Se habla de problema esporádico cuando
ocurre un cambio adverso repentino en el proceso, que requiere un remedio
mediante la restauración del mismo. A su vez, un problema crónico es una
situación adversa constante (tan estable que incluso puede pasar
“desapercibida”), que requiere remedio mediante el cambio del proceso.
Figura 1: Descomposición de Costos Globales.

3.
OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Generar una mejora continua y la disminución de costos globales a través de la
aplicación de la metodología de Análisis Causa Raíz a dos fallas reales ocurridas
en el complejo Termoeléctrico Nehuenco.
3.2. Objetivos Específicos
• Confeccionar un sistema de gestión que permita llevar un control de costos y HH
de reuniones del ACR.

• Eliminar, a través de la metodología de ACR, las pérdidas esporádicas ruidosas

que suceden a lo largo del ciclo de vida de la planta.

• Mostrar como el Análisis Causa Raíz contribuye a bajar los niveles de derroche
económicos crónicos.

• Demostrar, a través de análisis de costo, la conveniencia de realizar Análisis

Causa Raíz.

4. MARCO TEÓRICO
4.1. Antecedentes de la Investigación
Para poder visualizar cual es el verdadero aporte del Análisis Causa Raíz, es
necesario calcular los costos de ineficiencia ocurrido en un periodo de tiempo
determinado, este periodo de tiempo será el 2015.
El costo de ineficiencia está dado por el costo asociado a la indisponibilidad de la
instalación durante el periodo de evaluación (Arata & Furlanetto, 2005). El costo
de ineficiencia se calcula de la siguiente forma:

𝐶𝐼 = 𝐶𝑖 ∗ 𝐻𝐼𝑛𝑑. ∗ 𝑃

Donde: CI: Costo de Ineficiencia

Ci: Costo de ineficiencia horario

𝐻𝐼𝑛𝑑: Horas indisponibles atribuibles a fallas que ocasionan detención de

máquina.

𝑃: Potencia instalada en cada Ciclo Combinado.

Cálculo del costo de ineficiencia horario (Ci) El cálculo del costo de ineficiencia
horario está dado por:

𝐶𝑖 = 𝐶𝑚𝑔(𝑡) − 𝐶𝑚𝑔 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎

El costo marginal (𝐶𝑚𝑔(𝑡)) es el precio a utilizar en la valorización de

transferencias de energía entre empresas generadoras. Su unidad de cálculo es
en dólares por Mega Watt por hora (USD/MWh).
Tabla 1: Costo marginal de planta por tipo de combustible

El 2015 las máquinas del complejo Nehuenco estuvieron en operación con

combustible GNL.
Para dimensionar los efectos adversos en los ingresos operacionales de Colbún
S.A., es necesario realizar el siguiente cálculo. Supuesto: Falla de CC Nehuenco
1, 2 horas de indisponibilidad, fecha 28/05/2015, Ciclo Combinado a plena carga.
Las pérdidas por una falla que indispone la planta 2 horas, ascienden a 76.680
USD, es por este motivo que se necesita constar con una metodología que
asegure que las fallas no vuelvan a ocurrir.
La figura 2 y figura 3 muestran los costos de ineficiencia promedios diarios
por hora.

figura 2: Costos de Ineficiencia Nehuenco 1

Figura 3: Costos de Ineficiencia Nehuenco 2.

Se puede visualizar que existen periodos de tiempos más críticos que otros, donde
las pérdidas por alguna falla determinada podrían llegar a ser cuantiosas.
Además, existen otras variables que perjudican aún más los ingresos, estos son:
• Contratos por suministros de GNL llamados “take or pay” que son tipos de
contrato donde el suministro de GNL se paga independiente si se consumen o no.

• Contrato de suministros con clientes no regulados, son empresa que tienen

un consumo mayor a 1 MW.

4.2. Análisis Causa Raíz

Encontrar la causa real del problema que tiende a ocurrir de forma repetida y tratar
con ella en lugar de simplemente seguir para hacer frente a los síntomas se llama
Análisis Causa Raíz.
El ACR es un método paso a paso utilizado para analizar los fallos y problemas a
su causa raíz. Cada fallo del equipo pasa por una serie de razones. Hay una
progresión definitiva de las acciones y consecuencias que conducen a un fracaso.
Una investigación ACR une la causa y el efecto final con el fin de determinar lo
que sucedió, por qué sucedió y lo más importante averiguar qué hacer para
reducir la probabilidad de que vuelva a suceder
Existen 3 etapas previas que se deben cumplir para empezar a trabajar en un
ACR, estas son:
• Tener una estructura organizacional de ACR

• Confeccionar un sistema de gestión de ACR

• Realizar el análisis de criticidad de fallas

Una vez cumplidas las etapas anteriores, se da inicio a la investigación de

ACR, Las 4 etapas que conforman un ACR son las siguientes:

• Actividades preliminares

• Recolección de datos e informaciones (hallazgos)

• Análisis de datos y determinación de Causa Raíz

• Elección de acciones correctivas

• Verificación de la efectividad

• Comunicación

4.2.1. Estructura organizacional de ACR

Son múltiples las investigaciones que se han desarrollado para analizar las
consecuencias para las organizaciones, y para los individuos, de la
implementación de los sistemas de trabajo en equipo. Por ejemplo, se ha
comprobado que la participación conjunta de superiores y colaboradores en el
planteamiento de los objetivos y en la interpretación y análisis de resultado, hace
que las decisiones sean mejor comprendidas, aceptadas y llevadas a la práctica.
Por otro lado, cuando las personas se comprometen a actuar de una manera
determinada, su decisión se ve fortalecida por el conocimiento de que los demás
están comprometidos de una manera similar. Una de las más poderosas fuerzas
motivadoras de los individuos, es sentirse respetados y apoyados por los
integrantes del grupo al que consideran importante pertenecer y mantener su
posición dentro de él. Este aspecto es uno de los más importantes a la hora de
explicar la superioridad de la acción del grupo sobre la individual, mostrándose
más productivo y creativo que cuando sus miembros trabajan de forma aislada; es
decir es superior a la suma de las contribuciones de sus componentes.
La figura 4 muestra las ventajas del trabajo en equipo tanto para la organización y
para el individuo.

La figura 5 muestra los principales inconvenientes del trabajo en equipo.

La figura 6 muestra el organigrama típico de un equipo ACR.

Las responsabilidades de los integrantes del equipo son las siguientes:

Responsable de Mantenimiento:

• Definir la aplicación de un ACR a alguna de las fallas reportadas, aplicando la

matriz de criticidad. Además, debe justificar por qué no es necesario realizar un
ACR.

• Debe realizar un seguimiento a las recomendaciones sobre el mantenimiento

incluidas en el informe final del ACR.

Coordinador de ACR:

• Designar al líder de ACR, debe actuar como facilitador en un análisis.

• Conformar el grupo ACR.

• Debe gestionar los recursos (internos o externos) para la realización del ACR.

• Monitorear la evolución del equipo.

• Gestionar con el responsable de mantenimiento la aprobación de las acciones

propuestas por el grupo.

• Realizar el seguimiento de las acciones y asegurar su implementación.

• Realizar la comunicación y difusión del proceso de ACR.

Líder:

• Una vez conformado el equipo de ACR, deberá convocar a la brevedad a los

integrantes para el inicio del ACR.

• Asegurar el cumplimiento de los tiempos y acciones programadas.

• Realizar el informe de cierre.

• Liderar la investigación proponiendo tareas, asignado responsables y coordinar

fechas de entrega de tareas.

• Moderar las discusiones que se puedan originar al momento de analizar las

evidencias.

Miembro:
• Participar activamente en las reuniones de ACR.

• Proponer acciones y mejoras.

• Analizar las evidencias encontradas e inferir posibles modos de fallo.

• Realizar algún tipo de análisis que aporte al descubrimiento de la falla (tendencias,

análisis estadístico, toma de datos operacionales, etc.)

4.2.2. Sistema de gestión de ACR

El Análisis Causa Raíz debe ser registrado y documentado en una base de datos
creada para tal efecto, la base de datos puede ser un sistema sofisticado o un
sistema sencillo.
La idea es llevar un control de la cantidad de ACR que se están investigando, el
estado de estos, y cualquier indicador que sirva para la gestión de los ACR, la
figura 7 muestra un ejemplo de una planilla básica donde se lleva información tal
como:

Cuando se realiza una investigación de ACR, se generan tareas que deben tener
una persona responsable y un plazo de ejecución. Esto implica que se debe
generar una planilla de control de tareas. Es responsabilidad del coordinador de
ACR velar por el cumplimiento de estas tareas, que se cumplan los plazos de
ejecución, que se carguen las evidencias en las rutas designadas para la
investigación, etc.
La figura 8 muestra un ejemplo de lo descrito.
4.2.3. Análisis del grado criticidad de fallas
Antes de analizar el grado de criticidad de las fallas, éstas se deben clasificar para
poder evocar los esfuerzos en determinado grupo de fallas. La clasificación es la
siguiente:
Fallas simples: Son un grupo de fallas que afectan las instalaciones, pero que no
afectan la disponibilidad y confiabilidad.
Ejemplo: falla de un equipo de alumbrado.

Fallas crónicas: Fallas que tienen una alta frecuencia de ocurrencia, pero con un
bajo impacto. Ejemplo: falla de sellos en bomba en configuración paralela.
Fallas críticas: Falla que genera pérdida de la función de una instalación
afectando de forma inmediata o potencial la producción.
Ejemplo: falla de turbina a gas.

La figura 9 representa la distribución de las fallas dependiendo del costo total de

reposición (costos de reparación, pérdidas de producción, multas, etc.)
Índice de Criticidad = Gravedad x Probabilidad
Donde la gravedad está definida por la tabla 2.

Al multiplicar el índice de gravedad y probabilidad se obtiene como resultado la

matriz de criticidad, como se muestra en la figura 10
 Sistema de control de
tiempos en producción
basado en el modelo de
gestión Lean
Manufacturing para la
empresa Narman Jean´s
La empresa Narman Jean´s tiene presencia en el mercado desde hace una
década, elaborando jeans para hombre, mujer y niños el cual es el resultado de un
completo proceso de producción en donde concurren partes y elementos de
diferentes áreas; en los cuales se analiza si hay sobreproducción, fabricación de
más productos de los requeridos, operaciones innecesarias si la hay y la creación
de nuevos diseños de productos o procesos, desplazamientos innecesarios, tanto
de personal como de materiales, inventarios saturados, y los tiempos de espera
entre procesos. Por esta razón que el presente trabajo de investigación se ha
enfocado en realizar un amplio análisis del entorno de la empresa con el fin de
encontrar un adecuado proceso de producción para el crecimiento de la misma,
notando que uno de los problemas son los tiempos establecidos en cada etapa, lo
cual incurren en un retraso en su entrega. Con la investigación de campo, se
determinó que la empresa Narman Jean´s, desconoce de la disponibilidad de
herramientas que permite alcanzar la mejora continua, a su vez se considera la
presencia de los ochos desperdicios, en diversas etapas de la producción, por lo
cual el uso de Lean Manufacturing proporciona un mejor enfoque para
contrarrestar esta problemática. Para mejorar la productividad de la empresa, se
propone la aplicación de la herramienta Lean Manufacturing, como una medida
precautelar, el beneficio que brinda su aplicación en relación costo beneficio,
superando los beneficios vs el costo real que este implica.
Análisis Crítico
El proceso de producción se ve afectado cuando los proveedores de la materia
prima como el hilo, remaches, marcas, botones, bolsas, cierres, etiquetas no son
cubiertos por estos en tiempo, cantidad y calidad, sea por su espacio limitado en el
almacén, monto de la compra, rotación, delicadeza, importancia, o no tengan un
stock de seguridad, afectan directamente en los tiempos de fabricación. Además,
si este tiene un sistema de acciones en donde no se encuentren interrelacionados
de forma dinámica y que se orienten a la transformación de ciertos elementos
conocidos como factores tras un proceso claro y definido, no permiten el
cumplimiento de los objetivos en la fabricación.
Tanto así afecta el desconocimiento de herramientas como las de Lean, las
cuales trabajan sobre sistema de producción y la eliminación de todo aquello que
no añade valor al cliente y un mayor aprovechamiento de la experiencia e
inteligencia de las personas, a través de la polivalencia y su participación, influyen
en la mejora continua de la organización y sus productos.
Prognosis
Al no proponer una solución al problema de retrasos en la entrega de productos,
se seguiría asumiendo el uso de maquinaria quizá poco fiable, la existencia de
etapas con cuellos de botella, lote de jeans posiblemente muy grandes, plazos de
fabricación extensos, lo que llevaría a una baja calidad en el producto o servicio,
sin olvidar la una posible baja en la capacidad de producción, incremento y
multiplicidad de actividades para los operarios y maquinaria, incrementos de
tiempos en etapas de preparación, esperas largas por los sistemas de arrastre,
procesos deficientes y/o proveedores.
Formulación del Problema
¿Pueden las herramientas de Lean Manufacturing favorecer a la reducción del
indicador de entregas retrasadas, y así mejorar el proceso productivo de la
empresa de Narman Jean´s?
Interrogantes de la Investigación
• Cuál es la estructura más adecuada de un sistema de control de tiempos de
producción para la empresa Narman Jean´s

• Que etapas de identificación y análisis tiene un modelo de gestión Lean

Manufacturing asociado al giro de negocio de la empresa Narman Jean´s.

• De qué modo se evaluará el sistema de control de tiempos basado en el

modelo de gestión lean Manufacturing para la empresa Narman Jean´s

Un mundo en crecimiento necesariamente exige una constante mejora para que

las organizaciones no dejen de ser competitivas, en esta investigación se
determina este principio de modo que se permita con la propuesta una mejora a
los puntos débiles de la estructura de producción de la empresa Narman Jean´s,
relacionada con el manejo de tiempos. Obtener una visión clara del estado actual
de la empresa sobre sus procesos permitirá, identificar los desperdicios de
causados de la sobreproducción, inventarios, tiempos de espera, transporte,
movimientos, fallas de calidad y reprocesamiento, para proponer un sistema que
reduzca las entregas del producto. Para finalmente obtener mejoras en la calidad,
productividad, la seguridad, el ambiente de trabajo, la comunicación, eliminar
desperdicios.
Constelación de ideas

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que

define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos
como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la
producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo
porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos,
despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas
que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación:
organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de
producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. (Hernández
Matías & Vizán Idoipe, 2013)
El Sistema de Producción Toyota es un claro ejemplo para visualizar rápidamente
la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su aplicación. Este
sistema estructura se explica utilizando una casa porque su estructural es fuerte
siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal estado
debilitaría todo el sistema.

Value Stream Mapping VSM: se encarga de mapear los procesos, materia,

información, desde la concepción del producto hasta el cliente final. Así nos
damos cuenta de la situación en la que estamos y de todo lo que pasa en la
cadena de valor de una forma íntegra. Una vez sabiendo en donde estamos y
hacia dónde queremos ir, la segunda herramienta es 5S' que aporta las bases
necesarias para crear un entorno de trabajo limpio y adecuado pudiendo entonces
aplicar las siguientes herramientas de producción esbelta. Trabajo estandarizado
es la siguiente herramienta para empezar a producir flujo de producción, dentro
del ritmo de demanda (Takt Time) del cliente. Se continua con SMED, mostrando
su aplicación y efectos resultantes en la disminución de tiempo en la preparación
de maquinaria o equipo, logrando también una mayor flexibilidad. La siguiente
herramienta es Poka Yoke donde se describe los tipos de inspección, las
funciones de este, ejemplos y beneficios principalmente en la mejora de la calidad
por medio de dispositivos, auto inspecciones, e inspecciones en la Principios del
Sistema Lean Flexibilidad Reducir ciclos de fabricación y diseño
Integrarunsistema"Pull" para evitarla sobreproducción. Mejora Continua Integrar
funciones y sistemas de información. Descentralizar toma de decisiones.
Identificar y eliminar funciones y procesos innecesarios. Respetar la red de
suministros y colaboradores plazo proponiéndoles retos. Lo enseñen a otros.
Primera vez Trabajaren planta y comprobar las cosas insitu. 12 fuentes. TPM es la
herramienta para tener maquinaria y equipos confiables dentro de todo el tiempo
de uso. Después se explica el JIT, herramienta que sirve para producir solo lo
necesario, cuando sea necesario y en las cantidades que se demanda (objetivos,
enfoque, reglas); en esta herramienta se desglosan otras de importancia como
One Piece Flow que describe la producción no por lotes, si no por medio de pieza
a pieza o pequeños lotes de piezas; así como la distribución de centros de trabajo
en Manufactura celular y Fabrica visual (tableros, ANDON). Se sigue con Kanban
que es la base para un sistema "jalar" por medio de señales y tarjetas para
producir solo lo que se necesita y lograr el JIT. Por último, se menciona Kaizen
que es la herramienta que se utiliza para mejorar continuamente y que echa mano
de las herramientas mencionadas anteriormente. (Maldonado Villalva, 2008)
Causa de pérdidas en una organización
Uno de los conceptos fundamentales de Manufactura Esbelta es la eliminación de
desperdicio o “muda”, que es ocasionada por cualquier actividad que consuma
recursos pero que no cree valor alguno (Womack & Jones, 1996). Según los
autores (Liker & Meier, 2006), las técnicas de manufactura esperan, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.
Desperdicios
Sobreproducción El “Overproduction”, es ocasionado por procesar artículos en
gran cantidad en un tiempo temprano; es decir, producir cantidades mayores a la
demandada por el cliente. En algunas ocasiones se realiza esto con la finalidad de
conseguir economías de escala, pero a la vez se crea un falso incremento de la
productividad, ya que ello no genera valor al producto; lo que trae como
consecuencia incremento en costos por exceso de personal, almacenamiento,
transporte debido al exceso de inventarios.
Tiempo de espera
Ocurre cuando los operarios y máquinas se mantienen inactivas, debido a la
espera por información, averías en las máquinas, materiales errados, entre otros.
Transporte Son los movimientos innecesarios tanto de personas como de
componentes, como materiales, partes y productos terminados, entre las
diferentes etapas del proceso productivo.
Transporte
Son los movimientos innecesarios tanto de personas como de componentes, como
materiales, partes y productos terminados, entre las diferentes etapas del proceso
productivo
Sobre procesamiento
Este se ocasiona cuando la empresa consume más recursos de los necesarios en
un tiempo mayor. Esto puede ser ocasionado por el uso inadecuado de métodos
de trabajo, lo que genera que las tareas se dupliquen o que sean innecesarias;
también, cuando se utilizan más recursos de los necesarios; es decir, se imponen
niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente
Inventarios innecesarios
Esto ocurre cuando la compañía mantienes bienes materiales en exceso, ya sea
que almacena materia prima, productos en proceso o productos terminados. En
muchas ocasiones las ventas caóticas permiten que se incremente los inventarios
para protección; sin embargo, tener en almacén a esto productos puede generar
que los tiempos de reposición largos (por parte del proveedor), deterioro de
bienes, incremento de los costos de almacenamiento y mantenimiento, no creando
valor alguno al producto.
Movimientos innecesarios
Son todos los movimientos que realizan los operarios para generar valor al
producto o servicio. Lo primordial en este punto, radica en disminuir los
movimientos del operario fuera de su área de trabajo, manteniendo a su alcance
todas las herramientas y piezas.
Defectos
Ocasionado por la repetición y corrección de procesos, o reproceso de productos.
Esto es ocasionado, por no realizar correctamente las operaciones a la primera,
generando costos adicionales tanto de tiempo como la eliminación de residuos
Actualmente se considera un octavo desperdicio: Talento Humano. El cual se
“refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para
eliminar desperdicios” (Ortega, 2016). Es así que, al no capacitar al personal en
los siete desperdicios anteriores, genera que se pierdan las ideas, sugerencias y
oportunidades de mejora.
5S´s
Como dice Rey (2005) El sistema conocido como las 5´S se desarrolló en Japón
con el fin de mantener organizadas, limpias, seguras y, sobre todo, productivas las
áreas de trabajo. En la práctica, la aplicación de este sistema se convirtió en el
primer paso hacia la adopción de la filosofía de la calidad total en las empresas
japonesas. Es por ello que hablar de procesos con cero defectos, cero demoras y
cero desperdicios, se debe inicialmente a que las empresas desarrollaron el
soporte de una operación estructurada bajo el sistema de las 5´S. El nombre de
las 5’S tiene su origen en cinco palabras japonesas que empiezan con la letra “S”,
i) Seiri: Seleccionar; ii) Seiton: Organizar; iii) Seiso: Limpiar; iv) Seiketsu:
Estandarizar, y v) Shitsuke: seguimiento.

Evaluación de las principales pérdidas que afectan al OEE de una

máquina papelera Modelo Recard, Lima 2018

Edinson Benigno Señas Sandoval

Jorge Luis Malca Silva

Lima – Perú 2018

La globalización, el crecimiento poblacional y la tendencia de los usuarios al

buscar productos innovadores y de calidad, hace que las empresas estén en
crecimiento constante, garantizando que los productos cumplan con las
condiciones y estándares requeridos por los clientes. Hoy las empresas tienen la
necesidad de mejorar continuamente de manera sistemática.
La empresa en estudio se dedica a la fabricación y comercialización de productos
de papel tisú tales como servilleta, papel toalla y papel higiénico.
De enero a setiembre del año 2018 una de las máquinas de esta empresa
denominada máquina papelera RECARD, ha tenido una tendencia de oee por
debajo del objetivo de 93%, en el 2017 tuvo un oee promedio de 90.83% y de
enero a setiembre del 2018 un oee de 87.9%.
En la presente investigación se utilizó como referencia los datos del Performance
Cubed un software en el que los operadores de máquina registran los minutos y
motivos de pérdidas y el cual arroja como indicador el oee de máquina.
El impacto en el periodo mencionado de enero a setiembre fue de $. 735 577.97
dólares (USD), el cual fue causado por distintitos motivos de parada. entre los que
destacan: pérdida de velocidad, averías, paradas menores y cambios.
Posteriormente se procede a analizar cada motivo de parada haciendo uso de las
herramientas de ingeniería muy conocidas como son: Diagramas de Pareto
conocida también como 80/20 y diagramas causa-raíz (Ishikawa) para poder
realizar un análisis exhaustivo de cada uno de los motivos de pérdida y llegar a la
causa raíz.
De las causas halladas se pudo determinar que los motivos que ocasionan fallas
de los equipos son: falta de inspecciones, chequeos preventivos por parte del área
de mantenimiento y la falta de: limpieza, inspecciones del personal de operación.
LEAN MANUFACTURING; HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS
En este artículo se da a conocer la importancia del lean manufacturing en la
industria para mejorar la productividad y eficiencia en las empresas con ayuda de
las herramientas y técnicas de Lean usadas para cumplir los objetivos.
El aumento de la productividad trae consigo una disminución del tiempo de
fabricación, por ende, menores costes.
La globalización exige que las empresas sean cada vez más dinámicas y
competitivas.

El lean manufacturing es una filosofía de trabajo, bajo el enfoque de la mejora

continua y optimización de un sistema de producción o servicio, mediante el
cumplimiento de su objetivo que es la disminución del despilfarro de todo tipo de
inventarios, tiempos, productos defectuosos, transportes, retrabajos por parte de
equipos y personas.
El lean manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time
(JIT), fue desarrollado en los años 50, por Toyota. Está filosofía se ha ido
modificando a través de los años, convirtiéndose en el paradigma de los sistemas
de mejora de productividad asociada a la excelencia industrial.
Herramientas de Lean Manufacturing;

Existen diversas técnicas y herramientas que se pueden utilizar para Lean

Manufacturing, entre ellas;
• 5S: Esta metodología se desarrolla en 5 pasos y sirve para generar una
cultura organizacional de disciplina en cuanto a orden y limpieza de cualquier
área de la empresa.
• SMED; Es una metodología o conjunto de técnicas que tiene como objetivo
la reducción de los tiempos de preparación de máquina.
• TPM; Sus siglas hacen referencia al mantenimiento productivo total.
• KANBAN; Es una palabra japonesa que significa tarjetas visuales, ha sido
creada en Toyota y es utilizada para controlar el avance del trabajo, dentro
de la producción.

Reducir los tiempos e implementar mejoras trae como consecuencia, que el

personal tenga un mejor ambiente de trabajo con la seguridad ideal y este
motivado en la realización de funciones y tareas.
 En las últimas décadas, diferentes tipos de empresas ya sean farmacéuticas,
automotriz, industrias han aplicado las técnicas y modelos Lean, ya que esta
metodología es aplicable a cualquier tipo de industrial, así como de servicio,
obteniendo resultados satisfactorios.
A través del lean manufacturing Henry Ford demuestra que el gasto en
mejoras es una inversión, por implementar diferentes técnicas Lean a todas las
áreas dentro de la empresa y tener resultados satisfactorios.
La clave del modelo está en generar una nueva cultura tendente a encontrar la
forma de aplicar las mejores en la planta de fabricación y tener éxito son;
• La falta de involucramiento y convicción de los directores de la utilización
darán frutos positivos.
• Empleados temporales
• Falta de motivación en el personal
• Sobrecarga de trabajo
• Falta de coordinación
• Falta de tiempo y dedicación
• Resistencia al cambio
• Falta de apoyo
• Formación escasa de implementación de lean

Finalmente tener en cuenta que la implementación de lean implica un cambio

cultural en la organización, donde todos los trabajadores deben identificarse con
esta filosofía incorporada y así querer crear mejoras dentro de su ámbito de
acción.

Diseño de un programa de análisis causa raíz (ACR) para el tratamiento

de productos no conformes en una planta química.

Objetivo:

Diseñar un programa de Análisis Causa Raíz (ACR) para el tratamiento de

Productos No Conformes en una Planta Química.

Alcance:

El presente proyecto cubre los procesos de manufactura de productos químicos,

desde la etapa de preparación de materias primas hasta la entrega del producto
terminado al centro de distribución.
Descripción del problema:

La generación de Productos No Conformes en las Plantas Químicas es un aspecto

que afecta considerablemente la calidad de los productos elaborados y la
productividad de las instalaciones; así también acarrea problemas relacionados
con costos de producción, seguridad y salud ocupacional.
Por definición; un Producto No Conforme es todo aquel que no cumple con algún
requisito determinado por el cliente o por el sistema de gestión de calidad; para
nuestro caso de estudio, serán considerados como Productos No Conformes
todos aquellos lotes de producción que no cumplen con todos los parámetros
establecidos para su aprobación.
La identificación y tratamiento de no conformidades a través de herramientas de
calidad y herramientas estadísticas adecuadas; nos permitirá plantear de manera
más acertada soluciones efectivas y en muchos casos económicas a nuestros
problemas más frecuentes.
El Análisis de Causa Raíz (ACR) al igual que otras herramientas de calidad son
procesos vivenciales que deben ser utilizadas en el día a día por todas las partes
involucradas dentro de la compañía; el conocimiento, la aplicación y el
compromiso aseguraran el éxito del programa.

El análisis de Causa Raíz es un método reactivo de resolución de problemas

dirigido a identificar causas o acontecimientos; esto significa que el análisis se
realiza después de que un evento ha ocurrido.
Etapas del proceso:

El equipo de trabajo debe ser heterogéneo de tal manera que estén representadas
distintas visiones del problema; el apoyo y la participación de los operadores es
muy importante en el proceso ACR; ya que ellos conviven día a día con los
problemas y generalmente aportan ideas muy valiosas para la resolución de los
mismos.
Consiste en describir el evento con hechos, se debe incluir atributos cuantitativos y
cualitativos de la consecuencia; esto es especificar la naturaleza, la magnitud, la
ubicación y el momento del hecho. Se debe proveer información muy precisa del
problema a resolver y evitar que existan diversas interpretaciones de los miembros
del equipo.
Se ha definido el problema correctamente cuando sucede lo siguiente:

• La enunciación del problema es clara y práctica.

• El equipo ha llegado a un consenso acerca de la enunciación del problema.
• El equipo está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que el
problema y su solución son importantes.

• El problema está en su área de control, de modo que el equipo puede asumir

la responsabilidad real de resolverlo.
Con la aplicación de herramientas de calidad y con el soporte del equipo de
trabajo; el objetivo es llegar hasta la fuente del problema, descubrir las causas raíz
y analizar la fuente del problema para obtener evidencias y hechos
Definición de tormenta de ideas:

La tormenta de ideas es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran

número de ideas sobre un determinado tema de estudio.
Esta técnica incrementa la participación y creatividad del grupo de trabajo
enfocándola hacia un tema específico, de forma estructurada y sistemática.
Complementa las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren
nuevas perspectivas.
Definición de Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa):

Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen; por su
carácter eminentemente visual, es muy útil en las tormentas de ideas realizadas
por grupos de trabajo y círculos de calidad.
En el análisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de
Ishikawa clasificando las causas según las “6M”:
• Causas relacionadas con la Máquina. Por ejemplo, vibraciones.
• Causas relacionadas con la Materia prima. Por ejemplo, diferencias entre
proveedores.
 • Causas relacionadas con el Método. Por ejemplo, realización de secuencias
de trabajo equivocadas, etc.
• Causas relacionadas con la Mano de Obra. Por ejemplo, falta de formación,
problemas de vista, etc.
• Causas relacionadas con el Medio ambiente. Por ejemplo, cambios de
temperatura, etc.
• Causas Relacionadas con Medidas. Por ejemplo, sistemas de control, etc.
Es importante ordenar estas causas en grupos que tengan alguna afinidad (como
es el caso de los propuestos anteriormente para el caso de una máquina
industrial). En general debe profundizarse hasta alcanzar al menos tres niveles de
profundidad.
Definición de los 5 porqués:

Es una técnica de preguntas y respuestas, utilizada para explorar la relación

causa-efecto sobre un problema particular. Actualmente se utiliza para determinar
la(s) causa(s) raíz de un defecto o problema. El principio de esta metodología se
base en considerar que, al aplicar 5 preguntas, se puede llegar a establecer a un
nivel satisfactorio la causa efectiva de un problema o situación.
Corregir el problema (Resolver la causa raíz)

En esta etapa se deben plantear tanto correcciones inmediatas como acciones

correctivas para controlar el proceso, evitar la recurrencia del problema a corto
plazo y en la medida de lo posible satisfacer las necesidades y requerimientos de
los clientes de manera inmediata.
Una vez que el equipo entienda de manera clara el problema, sus causas raíz y
sus efectos relativos se deben plantear 2 o 3 medidas correctivas según los
siguientes criterios:
• Facilidad de implementación
• Efecto sobre la empresa
• Costo
• Área de control

Las soluciones seleccionadas y aprobadas por el grupo de trabajo para su

ejecución, deben ser implementadas, monitoreadas y reportadas de acuerdo al
nivel de criticidad que presente cada una de estas; se debe establecer los
responsables y una metodología clara para el seguimiento y control de las
acciones correctivas con el objetivo de verificar su eficacia y sostenibilidad
Resultados de los Análisis

Para una definición más clara del programa de Análisis de Causa Raíz para el
estudio de
Productos No Conformes en una Planta Química que se pretende implementar;
nos hemos planteado el siguiente caso de estudio sobre el cual iremos aplicando
paso a paso la herramienta de ACR.
Caso de estudio 1
“El laboratorio de Aseguramiento de Calidad determina que el lote 001 del
producto de limpieza ABC presenta una concentración del principio activo menor
en un 10% al parámetro establecido; el método de ensayo utilizado para la
determinación del principio activo es cromatografía HPLC”.
Conformación del equipo de trabajo

El equipo de trabajo para la implementación del programa de Análisis de Causa

Raíz para el tratamiento de productos no conformes en una Planta Química debe
estar conformado por:
• Personal Operativo de Producción: máximo 3 representantes.
• Personal Administrativo de Producción: máximo 2 representantes.
• Personal de Sistema de Gestión de la Calidad: máximo 2 representantes.
• Personal Técnico de Investigación y Desarrollo, Mantenimiento, Seguridad
industrial: máximo 2 representantes por área.
• El personal técnico que conforme el equipo de trabajo dependerá del tipo de
problema que se esté tratando.

En la medida de lo posible el equipo de trabajo no debe tener más de 10

miembros; los integrantes serán seleccionados de acuerdo al tipo de producto no
conforme que se vaya a analizar.
Definición del problema

El equipo de trabajo debe realizar una descripción breve pero completa del
problema en estudio; todos los integrantes deben estar de acuerdo con la
definición del problema y este debe estar en su área de control, es decir pueden
asumir la responsabilidad para resolverlo.
Para lograr una definición clara del problema; el grupo en lo posible debe dar
respuesta a las siguientes preguntas: “Qué”, “Cómo”, “Cuando”, “Donde”.
Caso de estudio 1
“El laboratorio de Aseguramiento de Calidad determina que el lote 001 del
producto de limpieza ABC presenta una concentración del principio activo menor
en un 10% al parámetro establecido; el método de ensayo utilizado para la
determinación del principio activo es cromatografía HPLC”.
En nuestro caso de estudio la definición del problema sería:

“El lote 001 del producto ABC tiene una concentración de principio activo menor
en un 10% al parámetro establecido”.
Investigación del Problema

Para la investigación del problema se utilizarán las siguientes herramientas de

calidad:
Tormenta de Ideas, Diagrama Causa-Efecto y los 5 Porqués.

Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas.

El efecto o problema que se va a estudiar, debe ser específico para que no sea
interpretado de forma diferente por los miembros del grupo de trabajo y no
sesgado para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto de
análisis.
En nuestro caso de estudio la definición del problema sería:

“El lote 001 del producto ABC tiene una concentración de principio activo
menor en un 10% al parámetro establecido”.

Dibujar el diagrama:

Colocar el efecto dentro de un rectángulo en la punta de la flecha del diagrama

CausaEfecto
Debido a las características y particularidades de los problemas a analizar
(Productos No Conformes) y del equipo de trabajo seleccionado; la herramienta de
calidad que se propone utilizar para la identificación de las posibles causas que
originaron el efecto; es la Tormenta de Ideas. El listado de ideas generadas en
esta actividad será la fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de
construcción del diagrama.
Las causas principales deben ser colocadas en el extremo de cada una de las seis
líneas perpendiculares o ramas principales que están conectadas con la línea
central.
En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con las causas del
efecto enunciado, es decir con las causas generadas en la etapa de identificación
(tormenta de ideas).
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para
conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea
principal o flecha central.
Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz; causa raíz es
aquella que:
• Es causa del efecto que estamos analizando.
• Es controlable directamente.

Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del diagrama la

existencia de ramas principales que:
• Tienen menos de 3 causas.
• Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.
• Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.

Corregir el problema

En nuestro caso de estudio las acciones correctivas planteadas para la resolución

de la
No Conformidad “El lote 001 del producto ABC tiene una concentración menor del
10% al parámetro establecido” son:
1. Incluir en el procedimiento de Capacitación y Entrenamiento del área de
Recursos Humanos; la inducción del puesto de trabajo a las personas que son
promovidas o transferidas al interno de la organización.

2. Establecer en el procedimiento de Compras, la revisión semestral o en un

intervalo de tiempo más corto de ser necesario del forecast de consumo de materias
primas.

3. Modificar el plan de Mantenimiento Preventivo contemplando la revisión de

los componentes recomendados por los fabricantes en los manuales de los equipos.

4. Desarrollar un instructivo o procedimiento para la toma de muestras en los

procesos de producción de planta.

5. Incluir en el plan de inversiones, la compra de un tanque con un sistema

interno de enfriamiento diseñado específicamente para la producción de soluciones
de productos químicos con alta rata de evaporación.

6. Solicitar al Área de Investigación y Desarrollo la búsqueda e investigación de

posibles reemplazos al principio activo utilizado actualmente en la planta de
producción; que tengan una menor rata de evaporación y sean más estables a
cambios de temperatura.

Conclusión.

• Se diseña un programa de Análisis Causa Raíz (ACR) para el tratamiento de

Productos No Conformes aplicable en las Plantas de producción química.
• La aplicación de la metodología de Análisis de Causa Raíz en los procesos
de producción; nos permite gestionar de manera adecuada la disminución en
el número de Productos No Conformes generados.
• El programa de Análisis de Causa Raíz nos permite identificar y tratar las
causas recurrentes de Productos No Conformes; especialmente aquellas que
se presentan de manera repetitiva a través del tiempo.

• Se recomienda elaborar un plan de capacitación del programa de Análisis de

Causa Raíz para todo el personal involucrado en las etapas de producción
 contempladas en el alcance de este proyecto (bodega, producción, producto
terminado).
• Para el tratamiento de Productos No Conformes, conjuntamente con la
aplicación del programa ACR se recomienda también la utilización del
Análisis de Pareto; esto nos permitirá identificar de manera más eficiente
cuales son las causas más importantes o relevantes en los análisis
planteados al grupo de trabajo.

Reporte aplicación de herramientas lean manufacturing en los

procesos
De recepción y despacho de la empresa HLF Romero S.A.S.
En la actualidad, las organizaciones se encuentran en la búsqueda constante de
mejoras en su desempeño; por lo cual están obligadas a realizar una mejora
continua en sus procesos internos que generen resultados positivos con el fin de
dar el valor agregado a sus productos. Esta realidad, representa a la empresa HLF
ROMERO S.A.S., la cual es una empresa del sector metalmecánico, dedicada a la
fabricación y comercialización de hierro laminado y figurado; que de acuerdo al
crecimiento del sector económico y del mercado en el cual proyecta sus productos
y servicios, busca mejorar sus procesos internos que generan cuellos de botella
en su sistema de almacén que a su vez limita la capacidad y retrasa la
productividad.
Este proyecto de grado se basa a nivel general, en mejorar los procesos de
recepción de materia prima y despacho de producto terminado, con la aplicación
de herramientas de la metodología Lean Manufacturing, la cual es una filosofía de
origen japonés que ampliamente es utilizada a nivel mundial, y que generalmente
tiene como objetivo la simplificación de los procesos de manufactura bajo un
enfoque de mejora continua. Para realizar la debida investigación se tiene en
cuenta las herramientas clásicas que permiten evaluar los procesos de las
diferentes áreas y de esta manera atacar las problemáticas presentes, donde
aplicando estos resultados en el uso de las herramientas Lean generan claridad
en los desperdicios encontrados en el sistema, garantizando la reducción de
estos.
Por estas causas la compañía HLF Romero SAS., que tiene como tarea industrial
figurar y laminar el hierro según las especificaciones del comprador, busca utilizar
herramientas que le permitan mejorar y resolver las problemáticas que se
muestran en sus procesos.
Una de sus primordiales problemáticas conforme con la entrevista elaborada al
gerente de HLF Romero SAS, se ve reflejada en la zona de recepción y despacho
donde se centrará la indagación, gracias a diferentes componentes involucrados al
proceso que se estudiaran y trabajaran para ofrecer una viable solución según
aplicación de varias herramientas de la metodología Lean Manufacturing. Lean
Manufacturing es una filosofía y metodología de trabajo, que especifica la manera
de optimización y
Etapa diagnostica y de estudio, en la cual con ayuda herramientas clásicas y
metodologías, se identificaron los primordiales desechos en las superficies de
recepción y despacho de la compañía HLF Romero S.A.S; en la siguiente etapa se
establecieron tácticas y/o herramientas Lean que permitan reducir los desechos de
tiempos de espera y movimientos de material en las superficies de la indagación; y
al final la Etapa de evaluación del efecto de la utilización de los instrumentos Lean
Manufacturing donde se muestran las mejoras al utilizar los instrumentos KAIZEN,
5S, SMED y VSM en las superficies intervenidas.
La utilización de los instrumentos KAIZEN, 5S, SMED Y VSM que realizan parte
de la metodología Lean Manufacturing, han permitido minimizar los desechos de
tiempo de espera y movimientos en la zona de recepción en un 20% y 7,2 %, en el
sector de despacho en un 23,6% y 37.
La indagación hecha y el desarrollo del plan han permitido detectar herramientas y
metodologías para la solución de problemáticas presentes en diferentes industrias,
en el caso de este trabajo la problemática estaba inmersa en la industria
metalmecánica donde las referencias no indican la aplicación de la metodología
Lean Manufacturing en esta clase de industrias en Colombia. La utilización de
herramientas clásicas y/o recientes que se relacionaron para el desarrollo de la
actividad investigativa, han permitido detectar los primordiales desechos presentes
en los procesos del área de recepción y despacho de la organización HLF Romero
S.A.S.; y de forma metódica y desempeña buscar las probables resoluciones a las
problemáticas presentadas utilizando la metodología Lean Manufacturing y sus
herramientas. Los instrumentos usados para la evaluación preliminar han
permitido detectar 2 de los 7 desechos presentes en la metodología Lean
Manufacturing los cuales son, tiempos de espera y desplazamiento de material. El
proceso de optimización continua se estableció para cada subsistema, llevando a
cabo un cronograma donde se instaura la herramienta y táctica que conlleve más
grande beneficio. De acuerdo a los procesos que se desarrollan en la empresa
HLF Romero S.A.S y las operaciones realizadas en cada uno de los subsistemas,
se usaron las herramientas de la metodología Lean Manufacturing que cumplieran
y se adaptaran a los tipos de desperdicios identificados, relacionados a las
actividades en las cuales no todas las herramientas tuvieron la misma efectividad.
En el primer subsistema donde se generó el kaizen de mejora llamado inspección
fue aplicada la herramienta SMED donde su efectividad no presento grandes
cambios debido a que el reproceso que se realiza debe ser efectuado
obligatoriamente para mantener el control de la materia prima que se descargada.
La herramienta y la aplicación usada para disminuir los desperdicios en esta
actividad para evitar los reprocesos, no cumple con el requerimiento necesario, ya
que en la mayoría de los casos su peso no es el equivalente a la cantidad de
varillas debido a que las coladas no presentan las mismas dimensiones y
densidades constantes del material.
Para el subsistema de la cadena de recepción de materia prima el cual consisten
en el alistamiento del camión no se puede realizar una intervención directa debido
a que depende de la experiencia del operador; no es un factor controlable pues
este no presenta una vinculación directa con la empresa.
En la operación realizada en descarga de material se usó la herramienta 5S para
mantener un control de orden en el almacenamiento de materia prima, con una
estibamiento individual.
A partir de lo anterior se logra establecer que con implementación de las
herramientas Lean Manufacturing en los procesos de recepción y despacho si se
redujeron los desperdicios presentes en tiempos de espera y movimiento de
material en estas áreas.

IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING PARA EL

AUMENTO DE LA EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓN DE EKA CORPORACIÓN
Una de las preocupaciones de mayor impacto en las empresas es “la alta
competitividad”, por lo que los procesos que generen un valor agregado son una
herramienta para obtener ventaja competitiva, es decir un proceso que permita
disminuir tiempos de producción y sea eficiente, se considera que tiene valor
agregado.
Este proyecto busca aplicar conceptos y herramientas lean manufacturing en
líneas de producción de terminaciones en Eka corporación, con el objetivo de
agregar valor a la empresa a través del aumento de la eficiencia productiva. Por
consiguiente, disminución en tiempos de producción, lo que brindará
competitividad y satisfacción del cliente.
Objetivo
Implementar y medir el impacto de algunas herramientas de producción esbelta en
las líneas de producción de terminaciones en EKA CORPORACIÓN.
Justificación
La implementación de herramientas lea en las líneas de producción de poliéster y
metálica no solo aportarán un valor agregado a Eka corporación, además ayudará
a la expectativa que tiene la empresa de implementar el concepto de mejora
continua en todos los procesos que tienen los altos mandos de la empresa, para
así generar procesos altamente eficientes como argumento principal para competir
en el mercado.
La importancia de la ejecución de este proyecto y los posibles resultados factibles
son de vital importancia, como nos lo han hecho saber el director de operaciones
ya que este modelo lea a implementar puede ser replicada a todas las líneas de
producción de la empresa y a las tres unidades de negocio que manejan
actualmente, por lo que los resultados conllevaran a la aplicación de lean a todos
los procesos productivos de la empresa si estos son los esperados.
Lean manufacturing
Lean manufacturing que traducido al español es manufactura esbelta, hace
referencia a la mejora continua de los procesos de fabricación de una empresa
que hace todo lo posible por mejorar sus procesos haciéndolos más eficientes y
reduciendo sus costos de fabricación y desperdicios. RAJADELL, 2010.
El objetivo principal de la metodología lea manufacturing es simplificar los
procesos productivos de las empresas, es necesario generar que el tiempo de
producción de un producto o servicio genere valor en el sistema, de tal manera
que esto no implique un costo extra para los clientes y los más importante genere,
productividad, calidad y competitividad. MALDONADO, 2008.
Layout.

LAYOUT o distribución de planta hace referencia a la optimización de espacio de

una serie de elementos para lograr mejorar la productividad de cada uno de estos,
es una herramienta de mejora continua que llevada en práctica reduce las mudad
en producción, especialmente la de espera de equipos.

Su objetivo es lograr eliminar los tiempos ociosos, que se pueden generar muchas
veces por transportes innecesarios, maquinas mal ubicadas, inventario en
semiproceso innecesario, etc.
Método
En la figura 10. se ilustra las etapas que conllevan a la implementación de las
herramientas lean en Eka corporación, se inicia con un diagnóstico general de la
parte operativa de la empresa teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas,
investigando los tipos de herramientas lean que conlleven a la satisfacción de las
necesidades de la empresa, en una segunda etapa se generan planes de acción y
se mide el impacto que tienen dichas herramientas en la productividad de Eka
corporación, en el siguiente diagrama se hace referencia a todos aquello aspectos
que conllevan a la realización efectiva del proyecto.

Se empleará un enfoque correlacional, el cual nos ayuda a determinar la variación

de unos factores en relación con otros. Por lo cual vamos a tener en cuenta
principalmente la obtención de un conjunto de variables que son cuantificables con
estudio de métodos y tiempos, a estas variable le denominaremos críticas, las
cuales al ser detectadas de manera eficiente lograran modificar el entorno de
producción actual en Eka corporación, es decir a través de herramientas lean se
puede modificar un entorno deficiente de producción, construyendo a través de la
mejora continua una producción eficiente, lo que demostrara que aplicar
herramientas lean manufacturing especialmente TOC, KAIZEN y SMED es
directamente proporcional al crecimiento de la eficiencia productiva de Eka, para
llegar a obtener la información numérica que se requiere para demostrar este
comportamiento se levantaran estándares de producción actual y se modificaran
de acuerdo a la aplicación las herramientas.
Para demostrar que las herramientas lean manufacturing tienen un impacto
positivo en la producción de Eka corporación se hará un estudio longitudinal, es
decir se requieren un estudio de tiempo y de la cantidad de unidades antes del
proyecto, durante y al final del proyecto.
Por lo complejo y la cantidad de procesos que tiene Eka corporación se ha
decidido solo tomar como escenario experimental:
• Línea de poliésteres La línea de producción de poliéster es la encargada de
fabricar las cremalleras sintéticas, que en su mayoría están destinadas para la
fabricación de maletines o fajas.

• Línea metálica. La línea de producción de metálica es la encargada de la

producción de cierres con acabados metálicos, en su mayoría están destinados
para la fabricación de Jeans y chaquetas.

No se contemplarán los siguientes procesos: ensamble, galvanoplastia, tintorería y

despachos.
Diagnóstico de la problemática
Se realizó un diagnóstico para conocer el estado actual de las líneas de
producción y definir que herramientas lean utilizar. Fue un estudio de observación
y discusión entre jefe de planta, supervisores y equipo de ingeniería, básicamente
se detectaron algunas falencias y se indago acerca de las metodologías lean que
se pueden utilizar de acuerdo a la necesidad.
Se planteó hacer seguimiento a los indicadores de eficiencia, disponibilidad
estipulada en el indicador OEE que maneja Eka corporación, además nos
enfocamos en las metas que tiene por línea de producción en terminaciones, así
determinamos que problemática atacar y con qué herramienta lean manufacturing.
Observaciones
Después de la implementación o normalización de las operaciones en la
restricción, se realizó un balance de línea con el fin de subordinar todas las
operaciones de acuerdo al cuello de botella, con lo que logramos disminuir el
inventario de materia prima en planta y además de eliminar las horas pagadas
innecesariamente a las personas que no hacen parte del proceso cuello de botella,
con esto respondimos al tercer paso de la teoría de restricciones según eliyaut
Goldratt, esto genero un gran impacto en la alta gerencia ya que fue un paso
difícil, ya que ver procesos no restricciones sin trabajar genera un impacto visual
negativo mas no económico, además se implementamos planes de acción según
cada restricción.
Para finalizar se realizó un nuevo análisis de tiempo nominales para ajustar la
capacidad actual de las restricciones, cumpliendo con el objetivo de la TOC de
volver al paso 1, logramos concluir un proceso satisfactorio de TOC, con los
ajustes realizados se comprobó la eficiencia del método y los aportes de este a la
producción.
Conclusión
La implementación de metodologías lea acarrean un panorama amplio de mejora
continua, por lo que los resultados obtenidos hasta ahora pueden mejorarse bajo
otras herramientas.
El proyecto genero 85 millones de pesos de ganancia neta, lo que conllevo a la
satisfacción de todos los involucrados en el proyecto.
La duración total del proyecto fue de 6 meses y actualmente queda pendiente más
líneas de producción para implementar la misma metodología.
La satisfacción personal por el trabajo cumplido, como miembro de ingeniería y
mejoramiento es satisfactorio la aplicación de lo aprendido en las aulas de clase

Aplicación de Herramientas de Lean Manufacturing para mejorar

la
Productividad de la Empresa Soquitex
Las pequeñas y medianas empresas tienen actualmente un rol fundamental dentro
de la economía contribuyen como grandes generadoras de empleo y es un factor
importante en la disminución de la pobreza y de esta forma lograr incrementar el
Producto Bruto Interno del país.

Lean Manufacturing “TOYOTA PRODUCTION SYSTEM” (TPS) compuesta por

diversas herramientas y conjunto de principios que nos permitirán tener un
eficiente sistema para reducir las actividades que no generan valor y reducir los
costos de producción, otorgando un producto de calidad al cliente.
Kaizen Significa mejora continua, Kaizen es como una sombrilla que cubre todos
los aspectos para la mejora de los procesos productivos y el control de calidad.

Heijunka esta herramienta permite nivelar la producción mediante la adaptación

del flujo de acuerdo al comportamiento de la demanda. Esto ayudará a reducir los
problemas causados por la acumulación de ciertos pedidos durante la demanda y
sus efectos en los inventarios.
Herramientas de Ingeniería Estudio de Tiempos
Estas observaciones pueden ayudar a encontrar problemas dentro del ciclo de
trabajo donde podemos encontrar malos diseños de producto, mal funcionamiento
del proceso o tiempos improductivos para el proceso.
Diagrama de Pareto
Lluvia de Ideas a un grupo de Integrantes del Grupo, los cuales deben proponer
ideas en conjunto sobre las posibles causas pertenecientes a cada conjunto de
causas.

Estado del Arte

La metodología de estudio sobre la Manufactura Esbelta o también conocida como
Lean Manufacturing de mejora continua que conocemos actualmente en el mundo
y que ha permitido mejorar los niveles de producción sin sacrificar la calidad de los
mismo ofreciendo, para esto, métodos de reducción de los despilfarros a lo largo
de la cadena de valor y gracias a la participación de los operarios.
Descripción de los Procesos
La empresa compra materias primas en el mercado nacional e internacional, los
cuales son usados para la formulación de auxiliares químicos textiles. El cálculo
de las nuevas formulaciones y concentraciones se realiza mediante pruebas en
laboratorio. Para ser utilizados en las tintorerías y lavanderías industriales a nivel
industrial es necesario realizar pruebas en el producto final ya sean estas telas o
prendas terminadas en pequeños lotes de producción en las instalaciones del
mismo cliente.
Análisis del Flujo de Valor de la Empresa
Para poder lograr esto primero es necesario encontrar los productos principales
que la empresa produce y que afecta la rentabilidad de la misma.
En el mapeo de la cadena de valor
Actividades que no generan valor y que se puede reducir son el tiempo en el que
se encuentra en el almacén tanto la materia prima, producto terminado y los
envases, ya que un trabajador se encarga de realizar esta operación diariamente.
Impacto de los problemas
La empresa ha estado presentando durante el periodo de trabajo ciertos
problemas que afectan al rendimiento y productividad de la misma, lo cual lleva a
generar gastos y pérdidas que deben ser evaluados para determinar los impactos
y cuanto se pueden reducir las pérdidas.

Análisis de la causa raíz

Explorando los problemas de la empresa vemos que las operaciones de
producción no se dan abasto para su producción y despacho durante periodos de
alta demanda y durante variaciones de la demanda como es el caso del mes de
mayo. A esto también se le suma que durante los demás meses también se tiene
un número considerable y en aumento de los retrasos con un mayor gasto de
mano de obra.
Objetivos Principales
Se busca diseñar e implementar herramientas de Lean Manufacturing para
mejorar de atención al cliente y reducir los retrasos de los pedidos. Este trabajo de
investigación logrará asegurar la calidad y a la vez reducir los costos de
actividades que no generar valor al producto final permitiendo a la vez mejorar
gestión de los procesos.
Metodología de las 5S
El concepto de aplicación de las 5S nos permitirá organizar, limpiar, desarrollar y
mantener las mejores condiciones de trabajo en un ambiente que asegure las
buenas prácticas de trabajo. Donde además se reducirá los accidentes y mejorará
la productividad debido al cambio del ambiente y de las condiciones.
Heijunka: Nivelación de la Producción
Aplicación de esta técnica podemos nivelar la producción a una demanda
fluctuante del cliente lo que permite reducir los retrasos gracias a un mejor manejo
de la producción basado en un trabajo nivelado según la demanda. La estrategia
principal consiste en mejorar las entregas de productos terminados gracias a
periodos cortos de tiempo de fabricación de los productos junto con los cambios
rápidos nos permitirán ejecutar los cambios a los lotes grandes de trabajo.
Plan de Validación
Validación y efectividad de las soluciones mediante el uso, y verificación de los
indicadores del plan de implementación que permitirá cumplir los objetivos de
nuestra Investigación y de esta forma reducir los problemas de la empresa,
principalmente el de reducir los retrasos mejorando la productividad y las
condiciones de trabajo.
Objetivos de la Validación
• Analizar, diseñar e implementar las Herramientas de Manufactura Esbelta
para la Empresa
• Soquitex Ing. S.R.L. para asegurar un mejoramiento de la productividad y
calidad.
• Diagnosticar la situación actual de pérdidas de y problema para nuestro
estudio, e identificar las herramientas a utilizar para nuestro plan de mejora.
• Determinar los procesos y actividades donde se producen los problemas
principales, causas y efectos en la Empresa y de las actividades que no
generen valor.
• Establecer Indicadores que nos permitan evaluar la evolución y verificar
nuestra validación antes y durante nuestro periodo de prueba.
Heijunka

Con esta herramienta para un sistema de manufactura, los productos no se

fabricarán directamente según las necesidades de los clientes durante la semana.
Los niveles de producción de pedidos se darán en un periodo dado que permita
cumplir con la demanda y está preparada para poder fabricar cada día la misma
durante periodo escogido de producción para la variedad de producción de la
empresa.
Descripción de Procedimiento
Los cambios y procedimientos realizados se dividen en las áreas de producción y
el área de almacén de la Empresa Soquitex Ing. donde esta herramienta permitirá
repartir una mejor producción dando tiempos durante la semana para un
porcentaje de producción que será distribuido en cantidades de lotes pequeños,
sin crear complejidad en el trabajo semanal para los pedidos.
Levantamiento de Información inicial de las órdenes de producción y la
planificación de la producción inicial de la Empresa.
Simplicidad para la producción según faltantes en Almacén de Productos
Terminados.
Esto lleva a trabajar con lotes grandes.

Planificación Empírica mediante una revisión física semanal de faltantes o

sobrantes para evaluar la producción de productos terminados o compra de
Materias Primas.
Capacitación del Personal: La Capacitación y comunicación al personal sobre la
evolución del uso de la herramienta propuesta se realizó a los Operarios y Actores
identificados dentro del área de la mejora:
Evaluación de los Impactos
La evaluación de los impactos se realizó como un instrumento que nos permite
medir mediante un análisis de cómo influye nuestro proyecto en las diferentes
personas y las propuestas para llevar a cabo un manejo de los impactos y
consecuencias que recibirá la implementación sobre el trabajo que viene dado por
el proceso de mejora continua mediante herramientas de manufactura esbelta en
la reducción de los retrasos

Conclusiones

La implementación de las 5S

Tiene impacto positivo en los procesos que permite disminuir tiempos de

producción, eliminar desperdicios de espacio y ahorro de tiempos.
Análisis de los tiempos de trabajo se desarrolló un procedimiento estandarizado de
la producción de insumos químicos. Esto permite planificar la producción y calcular
los tiempos más precisamente, que genera una planificación de la demanda
semanal más adecuada y sin gastar más recursos.
El tiempo takt permite encontrar una adecuada modificación en las actividades de
cada puesto de trabajo. Las actividades que generaban demora fueron
trasladadas a otro operario con tiempo libre lo que permitió reducir el tiempo que
cada producto en cada puesto de trabajo logrando una mejora estandarizando las
operaciones y se establecieron responsable lo que mejora de tiempos de trabajo.
IMPLEMENTACIÓN
Hoy en día el entorno empresarial es tan competitivo y globalizado, con clientes
cada día más exigentes y variables a sus necesidades, los cuales aumentan sus
expectativas de compra en función a la calidad, costo y tiempo, esto genera que
las empresas sean flexibles y adaptables en sus procesos productivos para poder
cumplir con las necesidades de los clientes y de esta manera mantenerse en el
mercado.
La metodología Lean Manufacturing es un sistema integral de producción y
gestión que se basa en la optimización de los procesos productivos a través de la
eliminación de los desperdicios ajustando la producción a la demanda del cliente,
generando un cambio cultural en la manera de pensar para diseñar, fabricar,
aprovisionarse, distribuir y vender generando fluidez y flexibilidad en sus procesos
productivos.
Los desperdicios también son conocidos como “muda”, “waste” o “despilfarros”
son actividades, procesos, tiempos, espacios, materiales, personas, esfuerzo que
añaden costo al producto y/o servicio sin añadir valor al proceso, es por ello que
no son necesarios para el sistema o proceso.
1) Sobreproducción: Es producir demasiado y/o antes de lo que necesita el
cliente y/o el proceso siguiente, originando un mal flujo de información,
productos e inventarios.
2) Sobre procesamiento: Es procesar mayor cantidad de partes y materiales
que el mínimo requerido para atender los pedidos de los clientes.
3) Esperas: Es el tiempo inactivo cuando personas, materiales, información o
equipo no están disponibles cuando se requiere. El recurso más valioso de
una empresa es el tiempo debido a que es un recurso no recuperable.
4) Movimientos: Es el conjunto de movimientos y/o desplazamientos
innecesarios de las personas dentro de un proceso. Es un desperdicio en la
forma de trabajar de la persona.

5) Transporte: Es el tiempo invertido perdido realizado por el movimiento de

materiales y personas que no agregan valor al producto o servicio utilizando
algún medio de transporte.
 6) Inventarios: Es la mayor cantidad de partes y/o materiales que el mínimo
requerido para atender los pedidos de los clientes
7) Defectos: Cualquier producto o servicio que no cumpla con las
especificaciones técnicas del cliente, el cual repercute en un mayor costo,
generando un mayor tiempo de fabricación.
8) Talento Humano: Es el desperdicio más desaprovechado y valioso que
poseen las organizaciones. La creatividad y/ habilidades no utilizadas de los
empleados son pérdidas del potencial humano, teniendo en cuenta que son
ellos quienes poseen el “Know-How” de los procesos productivos.

Dicho esto la aplicación de esta metodología, permite verificar el mejoramiento del

sistema de producción en una Empresa, a través de un análisis comparativo entre
la situación inicial y final del proceso productivo los cuales son medidos y
cuantificados a través de indicadores de costo, calidad y tiempo.
Se analiza la cadena de valor del proceso productivo de la Empresa para
identificar los desperdicios que generan pérdidas en el proceso productivo, a
posterior se implementan las herramientas de Lean Manufacturing tales como el
SMED, Estandarización de Operaciones y JIT con la finalidad de mejorar su
sistema de producción.
La implementación es medida a través de los indicadores como son la producción
mensual, el costo de parada por mes, los reprocesos por mes y el tiempo de
entrega los cuales son valorizados y analizado en el impacto económico de la
implementación.
Sus objetivos son:

 Reducir costos de procesos

 Mejorar la calidad
 Reducir el tiempo de proceso

Los 5 principios de la metodología Lean Manufacturing son:

Valor: Es todo aquello por lo que el cliente final está dispuesto a pagar, el valor lo
establece el cliente y lo crea el fabricante. Todo aquello que hace que se cumplan,
las funcionalidades esperadas por parte del cliente, con un nivel de calidad
esperado, a un costo óptimo esperado y en un plazo de tiempo requerido.
Cadena de Valor: Es el conjunto de acciones con o sin aporte de valor necesarios
para obtener un determinado producto o servicio. El Mapa de Procesos (VSM) es
una descripción gráfica de la cadena de valor utilizando símbolos estandarizados
con la finalidad de hacer visible el flujo de información y materiales de manera
global.
Flujo Continuo: Es la fabricación de piezas una a una pasando cada una de ellas
Inmediatamente al proceso siguiente sin interrupciones.
Sistemas Pull: Producir contra la demanda, producir lo que se ha vendido. La
producción tiene que fluir hacia los clientes al ritmo al que ellos lo soliciten.
Mejora continua: Tiene como base la mejora continua en una organización a
través del ciclo de aprendizaje PDCA el cual tiene como objetivo la búsqueda
permanente de la perfección.

Just In Time (JIT)

Es una filosofía que persigue la reducción de los desperdicios desde la adquisición

de la materia prima hasta la expedición del producto final. El objetivo principal de
la filosofía Just in time radica en eliminar del proceso productivo todo aquello que
no agregue valor al producto y/o proceso.
El sistema Just in time tiene cuatro objetivos esenciales que son atacar los
problemas fundamentales, eliminación de los desperdicios, búsqueda de la
simplicidad y el diseño de los sistemas para identificar problemas. entre las
herramientas de implementación del pilar Just in time son el Kanban, SMED,
estandarización de operaciones, flujo por pieza y células de producción.
Single Minute Exchange of Die (SMED)
Es también conocido como “Cambio rápido de herramientas”, tiene como objetivo
reducir o minimizar los tiempos de set-up de cada proceso productivo. Para ello se
clasifica en dos tipos de preparaciones de operaciones:
 Las preparaciones de operaciones internas: Es el cambio de herramientas
que son realizados cuando la máquina está detenida, el cual no genera
producción efectiva.
 Las preparaciones de operaciones externas: Es el cambio de herramientas
que son realizados cuando la máquina está en marcha, sin afectar la
producción efectiva.

Las etapas de la implementación de la herramienta SMED son:

 Paso 1: Observe, registre y analice el proceso.

  Paso 2: Reconozca y separe las Operaciones Internas y Operaciones
Externas.
 Paso 3: Convierta las Operaciones Internas a Externas.
 Paso 4: Haga más eficiente todas las actividades.
 Paso 5: Documente las mejoras del proceso.

Entre los objetivos del SMED son la mejora de la flexibilidad en los procesos, el
incremento de la productividad, mejora de la calidad, disminución de los costos e
incremento de la capacidad de producción y disponibilidad de los procesos.
KAIZEN

La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai: “Cambio” y Zen

“Bueno”, cuyo significado es “Cambio bueno” que tiene como esencia el
mejoramiento continuo. Es una filosofía que se tiene como base propuesta por
Masaaki Imai: “Nunca se llega a aprender todo, pues todo se puede siempre
mejorar y hacer de otra forma diferente prevaleciendo la creatividad ante la
inversión”.
El Kaizen tiene como metodología base el ciclo de mejora continua o también
conocido como “el círculo del PDCA”
Estandarización de Operaciones

“La estandarización persigue la eliminación del despilfarro y la reducción de la

variación, es la base de la mejora de la eficiencia y consiste en establecer
estándares y trabajar de acuerdo a los mismo” Madariaga (2018).
Es por ello que la productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye, la
estabilidad tiene como objetivo producir resultados consistentemente a través del
tiempo, es decir realizar una determinada operación siempre de la misma manera
y en el mismo tiempo, bajo unas pautas establecidas de modo que se obtiene
resultados repetitivos.
Propuesta de mejora mediante Lean Manufacturing para
incrementar la productividad del área de carpintería de una
empresa mobiliaria

El objetivo de este trabajo de investigación es analizar la situación actual de la

empresa en estudio y mediante ello, proponer la implementación de las
herramientas de manufactura que le permita mejorar la calidad de sus productos,
reducir el tiempo muerto y responder de manera rápida a las necesidades
cambiantes del cliente para así poder mejorar su competitividad en el mercado.

Se expone las conclusiones de la propuesta de implementación de las

herramientas de Lean Manufacturing seleccionadas y las recomendaciones para el
sostenimiento y correcta implementación de las herramientas mencionadas en
otras líneas dentro de la empresa en estudio.

ANTECEDENTES:
Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de fideos en
una empresa de consumo masivo mediante el uso de herramientas de
manufactura esbelta.
En otra de las investigaciones se realizó una Propuesta de mejora del proceso
productivo de la línea de productos de papel tisú mediante el empleo de
herramientas de manufactura esbelta.

INTRODUCCIÓN A LEAN MANUFACTURING

“Lean Manufacturing” o Manufactura Esbelta, se remonta a la primera mitad del
siglo XX, con la producción en masa, la cual obligaba a las empresas
manufactureras a tener grandes almacenes para guardar grandes volúmenes de
materia prima, componentes y productos terminados.
El origen del término Manufactura Esbelta surge por primera vez en el libro “La
Máquina que Cambio el Mundo”, donde se documentan muchas herramientas que
emplean hoy en día las empresas. Manufactura esbelta tiene su origen a partir de
1990.

PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING

El principal objetivo de la Manufactura Esbelta es crear flujo de valor, ello implica
implantar un sistema que opere bajo los pedidos de clientes y a su nivel de
demanda, de forma ágil, flexible y económica, eliminando aquellas operaciones
que no generen valor.
 • Especificar el valor.
• Identificar el flujo de valor.
• Crear el flujo.
• Atracción.
• Perfección.
PRINCIPALES PERDIDAS DE UNA ORGANIZACIÓN
Uno de los conceptos fundamentales de Manufactura Esbelta es la eliminación de
desperdicio o “muda”, que es ocasionada por cualquier actividad que consuma
recursos pero que no cree valor alguno.

Las técnicas de la Manufactura Esbelta contienen los siete desperdicios:

sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos.

• Desperdicio por sobreproducción.

Conocido también como “Overproduction”, el cual es ocasionado por procesar
artículos en gran cantidad en un tiempo temprano; es decir, producir
cantidades mayores a la demandada por el cliente.

• Desperdicio por tiempo de espera.

Ocurre cuando los operarios y máquinas se mantienen inactivas, debido a la
espera por información, averías en las máquinas, materiales errados, entre
otros.

• Desperdicio por transporte.

Son los movimientos innecesarios tanto de personas como de componentes,
como materiales, partes y productos terminados, entre las diferentes etapas
del proceso productivo.

• Desperdicio por Sobre – procesamiento o Procesos inapropiados.

Se ocasiona cuando la empresa consume más recursos de los necesarios en
un tiempo mayor.

• Desperdicio por inventarios innecesarios.

Ocurre cuando la compañía mantienes bienes materiales en exceso, ya sea
que almacena materia prima, productos en proceso o productos terminados.

• Desperdicio por movimientos innecesarios.

Son todos los movimientos que realizan los operarios para generar valor al
producto o servicio.
 • Desperdicio por defectos.
Ocasionado por la repetición y corrección de procesos, o reproceso de
productos.

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING MAPA DE FLUJO DE VALOR

Tiene como objetivo desarrollar un mapa del flujo de valor de una familia de
productos dentro de una empresa, en la que se señalen tanto las actividades que
agregan valor como las que no agregan valor, necesarias para producir un
producto, desde los proveedores de insumo hasta la entrega del producto al
cliente.

• Elección de la familia de productos.

• Mapeo del estado actual referente al flujo de materiales y de su información
asociada.
• Mapeo de la situación futura sobre la base de pautas aportadas por la
manufactura esbelta.
• Definición e implementación de un plan de trabajo.
5S´s: El sistema conocido como las 5´S se desarrolló en Japón con el fin de
mantener organizadas, limpias, seguras y, sobre todo, productivas las áreas de
trabajo.

• Seiri (Seleccionar) • Seiton (Organizar) • Seiso (Limpiar) • Seiketsu

(Estandarizar) • Shitsuke (Seguimiento)
SMED: respuesta a las necesidades emergentes de producción en lotes de
tamaños necesarios para cumplir con la demanda de los clientes con la flexibilidad
requerida. Apunta a estandarización y simplificación de las operaciones y es uno
de los métodos de lean Manufacturing para la reducción de los tipos de
desperdicios que se generan en un proceso de cambio de molde para la
fabricación de otro producto.

• Preparación Interna.
• Preparación Externa.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El objetivo de esta metodología es maximizar la eficiencia global de los equipos e
implica el mantenimiento autónomo de los mismos, realizado por los operarios de
cada puesto de trabajo.
Tipos de Mantenimiento:

• Mantenimiento Autónomo.
• Eliminación de averías y fallos para incrementar la efectividad de equipos.
• Mantenimiento planificado.
• Prevención de mantenimiento.
• Mantenimiento predictivo.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO: Su objetivo principal es la educación y/o

formación del recurso humano, que les permite a los empleados empoderarse de
su puesto de trabajo y actuar responsablemente en el mismo, de tal manera que
se ejecuten no sólo las actividades designadas en el puesto, sino que se hagan
reparaciones en el mismo, como inspección, limpieza y lubricación de equipos y
máquinas.

• Pérdidas de las puestas en marcha: Un equipo posee una marcha rápida y

efectiva, mientras el operador posea la destreza suficiente.
• Pérdida de velocidad del proceso: el cual depende mucho del operario en su
puesto de trabajo.
• Averías y fallas: presentes en los equipos y máquinas; el objetivo es
eliminarlos y evitarlos en lo posible mediante un mantenimiento predictivo.
• Tiempos de preparación: Se enfoca en la agilidad y flexibilidad, que se
obtiene del mayor conocimiento del proceso.
• Defectos de calidad: obtenidas de la mala manipulación de los equipos.
• Pequeñas paradas: las cuales dependen en su mayoría del operador, ya que
si éste desconoce el equipo no podrá adelantarse a posibles condiciones que
terminaran en fallas.

EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS

Es un indicador global de una planta que indica la fracción del tiempo disponible
tomando en cuenta la disponibilidad, eficiencia y calidad.

KAIZEN
Es una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras
incrementales en el método de trabajo. Entre los numerosos beneficios al aplicar
la filosofía Kaizen se encuentran el poder evaluar y reducir mejor los recursos que
se utilizan, resulta más fácil reducir los costes operativos, funciona como un
método para comprender el trabajo. Se pueden reducir los tiempos de los
procesos, se pueden establecer de una manera más efectiva y sistemática la
medición del trabajo, permite orientar mejor a la organización hacia el cliente,
aporta una visión sistémica y transversal de la organización, puede llegar a
favorecer la participación, la comunicación y el trabajo en equipo entre empleados
y directivos.

POKA YOKE
El objetivo de esta herramienta es eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presentan lo antes posible. Para esto,
Poka Yoke poseen dos funciones:

• Hacer la inspección del 100% de las partes producidas.

• Dar retroalimentación en la ocurrencia de anormalidades y generar acciones
correctivas.
MÉTODOS POKA YOKE

• Métodos de control.
• Métodos de advertencia.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA Proceso

Metodología utilizada

Conclusión

se logró identificar la problemática actual y por ende las oportunidades de mejora

dentro de la línea PET de la empresa en estudio.

Se diseña una propuesta de implementación de cada herramienta (con ayuda de

un plan maestro), para esto en un inicio de identifica el diagnostico actual para
luego aplicar las herramientas. Cabe mencionar que cada herramienta es aplicada
por separado. Luego de realizar la evaluación económica en el capítulo 4, se
concluye que las inversiones necesarias para la implementación de las propuestas
de mejora son justificables, ya que presentan un VAN positivo y una TIR por
encima del 20% (rentabilidad mínima esperada por la empresa).

Para la implementación de las propuestas de mejora planteadas, es necesario la

participación de toda la organización desde la gerencia hasta los operarios. Cabe
resaltar, que es importante la cooperación de los operarios, ya que gracias a la
experiencia que ellos transmiten se pudo realizar el levantamiento de información
acompañado de entrevistas cortas, entre otras. De esta manera, su aporte ayuda
a reconocer en vista preliminar los principales problemas a atacar y las posibles
soluciones a proponer.

08/11/2021

UNIDAD II
El estudio del trabajo nos sirve para poder dar soluciones a diferentes
problemáticas presentadas dentro de una empresa, en estas pueden entrar cosas
como; la maquinaria, el personal, el producto, la dirección y los tiempos
calculados.

Debemos conocer las máquinas con las que tendremos contacto, así como los
tipos de mantenimientos, para las maquinarias, con la finalidad de poder dar
solución a un posible paro de línea y así evitar pérdida de tiempo y retraso de
producción.
La distribución, va más allá de una vista “agradable” aparente, si no, es también
para poder minimizar los espacios, para poder disminuir tiempos y reducir el
esfuerzo de los operadores.

Así mismo, las entradas hacen referencia, a la materia prima, para poder llevar a
cabo la realización del producto.

El diseño del equipo de trabajo, está basado a la organización, distribución y

asignación de actividades, para el personal, en cada departamento, área y
maquinaria, estableciendo así una dirección especifica en cada equipo de trabajo,
donde se dan especificaciones para la realización de su labor a desempeñar.

Dentro de una empresa, el ingeniero debe conocer el proceso completo de

diferentes áreas, si se habla de producción, debemos conocer el tipo de
maquinaria, la forma de trabajo, la organización, actividades a realizar, materia
prima, producto final esperado, etc.

Tipos de lotes; Existen 4 tipos de lotes diferentes, cada uno con sus
especificaciones relativas, por ejemplo;

Producción bajo proyecto o por pedido.

08/11/2021

ACTIVIDAD DE CLASE

TIPO DE PRODUCCIÓN Y ¿QUÉ TENGO QUE SABER PARA

EXPLICARLE A UN CLIENTE? EN;

1. PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS AGRÍCOLAS;

• Tipo de producción;
Dependería de la cantidad requerida, es decir, al ser una cantidad de
productos idénticos de cierta fruta o verdura, podría entrar en dos tipos de
producción, los cuales serían;
 Producción intermitente; que son una cantidad baja de productos idénticos
y que en su mayoría solo produce la cantidad necesaria.

Producción por masa; en esta se habla de una cantidad alta o considerable

de productos.

• ¿Qué debo conocer?

Inicialmente debo saber qué tipo de cultivo manejamos, puesto que, por las
condiciones de tierra, riego y clima, hay cultivos que no se pueden dar en
determinadas zonas, así mismo conocer las condiciones ya mencionadas.
También debo saber todo el proceso y los tiempos que requiere cada fruta
o verdura, desde donde obtengo la semilla, así como la forma de siembra,
riego, abono, cosecha, y todo el procedimiento que este puede tener y en
cuánto tiempo aproximado obtengo cada una.

2.PRODUCCIÓN AUTOMÓTRIZ (PPG);

• Tipo de producción;
Producción continua o en serie; esto debido a que las piezas solicitadas en
cada pedido, siguen siendo las mismas y normalmente en una empresa
automotriz la actividad se hace de manera repetitiva, en los diferentes
turnos.

• ¿Qué debo conocer?

La maquinaria que ocupo, el mantenimiento de esta, la materia prima, la
distribución de mi área, el proceso productivo.
3. PRODUCCIÓN DE PANTALONES (KALTEX);
Tipo de producción;
Producción por lote; son productos idénticos en una cantidad no tan grande.
¿Qué debo conocer?

La materia prima, el proceso productivo, la maquinaria, el tiempo requerido, la

cantidad que debo producir y métodos para solucionar problemas.

4. PRODUCCIÓN (KIMBERLY);
• Tipo de producción;
Producción continua o por serie; En esta empresa se laboran grandes
cantidades diarias, del mismo producto, por tanto, esto se realiza de forma
repetitiva en sus 3 turnos.

• ¿Qué debo conocer?

La maquinaria usada, mantenimiento de esta, distribución de área, proceso de

producción, tiempo requerido, materia prima.
5. MANUFACTURA (BOMBARDIER);
• Tipo de producción;
Producción por pedido; Deben adaptarse a la especificación que cada
cliente solicite para su producto.

• ¿Qué debo conocer?

La materia prima, los tiempos, la maquinaria, el mantenimiento, el proceso de

producción, la distribución de área.

10/11/2021

ACTIVIDAD DE CLASE EQUIPO 1;

INFINITY

 Tipo de sistema de producción; Por pieza o por pedido: puesto que, al ser
una empresa encargada de la elaboración de productos de madera, se
 adaptan a lo que el cliente necesite, por ello, cada producto tiene una
característica especifica.

 ¿Qué debo saber? La materia prima de uso y materia prima en existencia, el

tiempo estimado para llevar a cabo el producto, proceso, limitantes o
especificaciones del cliente, tipo de maquinaria, mantenimiento de ella,
métodos para solucionar problemas.

17/11/2021

ACTIVIDAD DE CLASE

PROBLEMÁTICA E ISHIKAWA

 En una empresa de giro metal mecánico donde ellos hacen sus propios diseños
y tienen dos tipos de entrega ensamblado o desensamblado.
 25/11/2021

ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA INDUSTRIA

PROCESOS DEL ESTUDIO;
Maquinaria

Personal

Producto

Dirección

Tiempos calculados

TIEMPOS;
 TP

 TR

 FR

 TX
  K

 ESTIMACIÓN

 DATOS HISTÓRICOS

 MUESTREO

 TIEMPOS PREDETERMINADOS

* NTPD

INGENIERÍA DE MÉTODOS;

Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un

servicio,

 1. Selección del proyecto.

 2.Antologia del proyecto

 3. Obtención de los hechos

 4. Presentación de los hechos

 5. Efectuar un análisis

 6. Desarrollo del método ideal

 7. Presentación del método

 8. Implantación del método

 9. Desarrollo de un análisis de trabajo

 10. Establecimiento de estándares de tiempo

 11. Seguimiento del método

TIPOS DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN;

 LINEAS DE MONTAJE

 LIENAS DE FABRICACIÓN

 LINEAS AUTOMATICAS

 LINEAS MANUALES
  SECUENCIAL DE VARIEDAD DE PRODUCTOS

 LINEAS MONOMODELO

 LINEAS MULTIMODELO

 LINEA DE RECOLECCIÓN DE PEDIDOS

 LINEA DE ENSAMBLE

 LINEA DE OPERACIÓN

 LINEA DE DESENSAMBLE

 LINEA CONTINUA DE UN SOLO PRODUCTOS

 LINEA SIMULTANEA DE MUCHOS PRODUCTOS

AMORTIGUADORES;

DESACOPLAMIENTO POR DESPLAZAMIENTO DE OPERADORES

 N OPERACIONES ATIENDEN N ESTACIONES DE TRABAJO

 OPERADOR DE SERVICIO GENERAL

 OPERACIONES COMBINADAS

 N OPERACIOES FLOTAN ENTRE MAS DE N ESTACIONES

DESACOPLAMEINTO POR CAMBIO DE FLUJO DE PRODUCCIÓN

 AUMENTO DEL ESPACIO

 FUERA DE LINEA

 DISEÑO DEL PORTADOR (COSTOS, MANEJO DE MATERIALES, MANO

DE OBRA)

SYSTEM READY WORK FACTOR

 DISEÑO DE PRODUCTOS

 INGENIERIA DE MANUFACTURA

 INGENIERIA DE PROCESOS

 W.F. DETALLADO
 W.F. ABREVIADO

 W.F. SIMPLIFICADO

MUESTREO DEL TRABAJO;

 Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)

 Tn = Tiempo normal de elemento

 Ta = Tiempo asignado de elemento

 P = Factor de calificación de actuación

 Pa= Producción total en el período estudiado

 n = Observaciones totales de elemento

 N= Observaciones totales

 T = Tiempo total de operario representado por el estudio.

TIEMPO EN MÁQUINAS;
 TOLERANCIA

 NIVEL DE CONFIANZA

 EXACTITUD

El operario estira el brazo hasta la rondana, la agarra, la traslada hasta el

tornillo, la coloca en el tornillo y la suelta.
 29/11/2021

ANÁLISIS DEL MOVIMIENTO DE LA FLEXIÓN DE ANTEBRAZO

SOBRE BRAZO
En este movimiento se da una palanca de tercer género, siendo el punto de apoyo
(A), el codo. La fuerza, ejercida por el músculo bíceps que se inserta en la
tuberosidad bicipital del radio. La resistencia, el antebrazo y la mano.
El ángulo de movimiento va desde los cero grados, hasta los 145° en flexión
activa, mientras que en la flexión pasiva se puede lograr un ángulo de 160°.
El músculo bíceps proporciona su mayor fuerza a los 90°, mientras que el
supinador largo lo hace a los 110° del movimiento.
La flexión corre a cargo de la articulación del codo, en especial de la trocleartrosis
entre la tróclea humeral y el olecranon. Los músculos que llevan a cabo este
movimiento se insertan en el húmero y saltan hacia la articulación del codo por
delante insertándose en los huesos del antebrazo.
Con el tiempo se podría lesionar el codo o la muñeca.