Bibliografía

Cavinato, Joseph L. 8 Kauffman Ralph G. (2000). The Purchasing Handbook: A Guide for the Purchasing
and Supply Professional. (Sixth Edition). USA: Mc Graw Hill.

Capítulo 4. P.81-98 y 13. P.291-310

Edición de circulación restringida sustentada en la Legislación sobre Derechos de Autor

DECRETO LEGISLATIVO 822

“Artículo 432.- Respecto de les obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin

autorización del autor.

a. La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de

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la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o breves extractos
de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga
conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra
transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.”
Capítulo 4
Desarrollo de Estrategias de Abastecimiento

Editor
Joseph R. Carter, D.B.A., C.P.M.
Profesor NAPM en la Universidad Estatal de Arizona y presidente del Departamento de Gestión de la
Cadena de Suministro

INTRODUCCIÓN

Las empresas competitivas que ingresan al siglo XXI no pueden permitirse un proceso de compra que
trate todos los artículos, productos, materias primas y servicios de la misma manera. El paradigma de
compra tradicional está cambiando y eso es un buen augurio para la profesión y la economía. La
confianza ciega en los puntos de referencia numéricos, como la variación del precio de compra y el costo
de entrega, amenaza con impedir que las empresas adquieran una ventaja competitiva distintiva en el
mercado actual con oferta limitada. A medida que más y más empresas están descubriendo, posicionar
el proceso de compra en una segmentación de diferentes estrategias de suministro, tácticas de
suministro y enfoques de gestión de suministro es la única forma de vincular de manera efectiva las
estrategias de suministro con los objetivos generales de la empresa, las estrategias de marketing de
productos y los esfuerzos competitivos. Este proceso de diferenciación a menudo se denomina
"segmentación de la oferta".

La técnica de segmentación de la oferta proporciona un mecanismo para discriminar entre los diversos
artículos y servicios que compra una empresa con el objetivo de desarrollar estrategias específicas para
satisfacer las necesidades de la organización con respecto a categorías separadas y lógicas. dobladillos.
La segmentación de la oferta es una excelente herramienta de marketing para convencer a la alta
gerencia del papel fundamental que las compras pueden jugar y juegan en el apoyo de las estrategias a
nivel corporativo y la rentabilidad de la empresa.

Este capítulo comenzará con una discusión del análisis “ABC” aplicado a la compra de bienes y servicios
y sus limitaciones. Seguirá una discusión sobre el enfoque de segmentación del suministro para el
desarrollo de la estrategia de suministro, incluido el desarrollo de un análisis de gastos y la
categorización de las compras. El capítulo terminará con una discusión de los objetivos de la gestión de
suministros y el proceso de desarrollo de la estrategia de gestión de suministros.

ANÁLISIS ABC

Hay disponible una variedad de sistemas de segmentación para ayudar en la planificación de compras y
los sistemas de control de artículos. Un sistema de clasificación popular se basa en el volumen en
dólares de las compras por artículo. Tal esquema a menudo se denomina análisis "ABC" o "Pareto". El
análisis ABC o de Pareto muestra que un pequeño porcentaje de los artículos comprados puede
vincularse a un gran porcentaje de los dólares gastados por la empresa. El análisis ABC luego clasifica
estos artículos/servicios comprados en orden de importancia como artículos "A", "B" o "C". Se ha
demostrado empíricamente que el análisis ABC o Pareto se cumple en una amplia gama de situaciones.

Como ejemplo, en compras, el análisis ABC generalmente se aplica a los artículos comprados, el número
de proveedores, los inventarios y otras medidas. El análisis ABC a menudo se conoce como la regla 80-
20, donde aproximadamente el 20 % de los artículos/servicios comprados representan
aproximadamente el 80 % de los dólares gastados en compras. En la tabla 4-1 se presenta un ejemplo de
análisis ABC que da como resultado tres clasificaciones de elementos, A, B y C.
Naturalmente, estos porcentajes pueden variar de una organización a otra. Algunas empresas incluso
utilizan más de tres niveles de clasificación.
No obstante, el concepto de categorizar las compras es un concepto de compra muy poderoso y útil.
Permite priorizar las estrategias de suministro y los esfuerzos en las áreas de rendimientos
potencialmente más altos. Por ejemplo, un fabricante, XYZ Company, con compras anuales totales de
$254,725,000 tenía el desglose proporcionado en la tabla 4-2.

Los datos presentados en la Tabla 4-2 se pueden categorizar y priorizar como se demuestra en la Tabla
4-3. Se esperaría que un análisis similar de los proveedores o inventarios de la empresa muestre una
porción similarmente alta del valor total de un número relativamente pequeño de proveedores o
artículos.

Hay varias formas en que un gerente de compras puede usar un esquema de categorización de este
tipo. Por ejemplo, es sensato gastar más recursos y esfuerzos administrativos en los elementos A y B
que en los elementos C, como se presenta gráficamente en la figura 4-1.
LIMITACIONES DEL ANÁLISIS ABC

El análisis ABC proporciona una herramienta para identificar aquellos artículos que tendrán el mayor
impacto en el desempeño general de costos de inventario de la empresa cuando se implementen
procedimientos de control de inventario mejorados. Un sistema de inventario perpetuo, mejoras en los
procedimientos de pronóstico y un análisis cuidadoso de la cantidad de pedido y las decisiones de
tiempo para los artículos A proporcionarán una mejora mayor en el desempeño del costo del inventario
que los esfuerzos similares en los artículos B y C. Pero el análisis ABC se enfoca principalmente en
aspectos de costo únicamente. Por lo tanto, el análisis ABC es solo un primer paso para mejorar el
inventario y, por lo tanto, el desempeño de la gestión de suministros.
El análisis ABC ayuda a centrar la atención de la gerencia en un solo aspecto de lo que es realmente
importante, es decir, los costos de inventario. Desafortunadamente, clasificar elementos en las
categorías A, B y C según un solo criterio es claramente pasar por alto otros criterios importantes.
Además, la guía proporcionada por el análisis ABC se relaciona solo con la importancia financiera directa
relativa de ciertos artículos/servicios y no se extiende al desarrollo de tácticas y estrategias de gestión
de suministro para tratar con mercados complejos y proveedores competitivos.

Es por estas limitaciones y otras que se desarrolló otra técnica, denominada “segmentación de la
oferta”. Esta herramienta ha ganado gran aceptación y aplicación en el desarrollo e implementación de
estrategias de abastecimiento.

EL ANÁLISIS DEL GASTO

Para comenzar a construir una cartera de segmentación de la oferta, la empresa debe desarrollar un
análisis de "gastos" de todos los bienes y servicios que compra. Las compras totales deben agregarse
entre divisiones y/o unidades comerciales estratégicas (SBU), tanto para artículos/servicios individuales
como por proveedores individuales. El análisis de gastos puede ser una tarea laboriosa y tediosa, pero
no obstante es fundamental. Hay proveedores externos, como Dun & Bradstreet, que ayudarán a una
empresa a desarrollar el análisis de gastos.

El paso final es graficar cada una de estas unidades de mantenimiento de existencias (SKU) y categorías
de servicios en un gráfico en el que el eje horizontal (X) representa el costo/valor relativo del artículo o
servicio y el eje vertical (Y) representa el suministro. riesgo de mercado o exposición, como se muestra
en la figura 4-2.

En muchos casos, los artículos y/o servicios individuales pueden agruparse en categorías de productos
básicos y luego graficarse, cuando tal agrupación sea relevante.

El eje costo/valor representa la importancia del artículo, servicio o mercancía en términos de su gasto
anual en dólares dentro de la empresa.
El costo/valor generalmente se mide como el monto total anual en dólares comprado por cada
artículo/servicio. Por ejemplo, un millón de artículos a $20 cada uno suma un gasto anual de $20
millones y se representa como tal. El monto total de la compra anual se puede ajustar más alto o más
bajo si hay factores de costo que no se capturan en el análisis de gastos; por ejemplo, derechos de
importación y algunos costos de transporte y almacenamiento.

Cada firma debe definir el eje riesgo/exposición de acuerdo a su propia situación y necesidades. Para la
mayoría, será una combinación de factores tecnológicos, disponibilidad de suministro, requisitos
técnicos y problemas ambientales.

El análisis inicial del gasto puede ser objeto de un acalorado debate, ya que los gerentes individuales de
varias unidades comerciales pueden tener diferentes puntos de vista sobre la importancia relativa y la
exposición de algunos artículos, productos básicos o servicios.

Por ejemplo, una unidad de negocios podría ver los circuitos integrados específicos de la aplicación
(ASICS) como una compra de productos básicos, mientras que otra unidad de negocios podría ver a
ASICS como una tecnología crítica. en tales casos, puede ser conveniente dividir las compras del artículo
en dos grupos distintos de productos básicos.

Análisis de segmentación de la oferta

Con el análisis de gastos inicial completo, el siguiente paso es segmentar las compras dividiendo el
gráfico en cuatro o más categorías, como se muestra en la Figura 4-3. A cada categoría se le ha asignado
un nombre que describe el imperativo de suministro de los artículos/servicios clasificados en ella.

Los artículos/servicios representados en el cuadrante l, bajo riesgo/exposición y bajo costo/valor, se

denominan tácticos. Estos son los artículos, productos o servicios de rutina que no entran en el precio
de valor agregado directo de los productos terminados. de la firma Su costo/valor es bajo y el daño
potencial a través de la interrupción de la empresa debido a problemas de disponibilidad de suministro
es bajo. Estos son artículos comúnmente estandarizados en abundante suministro de una gran cantidad
de proveedores. Muchos artículos/servicios MRO (mantenimiento, reparación y operación), suministros
de oficina y artículos administrativos son ejemplos de artículos/servicios tácticos.

Los artículos/servicios categorizados en el cuadrante II, bajo riesgo/exposición y alto costo/valor

relativo, se denominan apalancamiento. Estos artículos/servicios son compras básicas verdaderamente
genéricas que representan gastos elevados en dólares, pero un riesgo bajo para la empresa. Los
empaques de cartón corrugado, los productos básicos de producción, los sujetadores y algunos
revestimientos son ejemplos de artículos que se incluirían en este cuadrante de artículos/servicios.
Debido a que puede haber poca diferencia entre las marcas competidoras de estos artículos/servicios,
los proveedores a menudo intentan diferenciarse ante el comprador a través de atributos relacionados
con el servicio.

Los elementos/servicios clasificados en el cuadrante III, alto riesgo/exposición y bajo costo/valor, se

denominan críticos. Estos son artículos/servicios de bajo costo/valor relativo que brindan una potencial
dificultad de mercado y, como resultado, un alto riesgo/exposición para la empresa. Los ejemplos
pueden ser piezas de repuesto que están disponibles de muy pocos proveedores con largos plazos de
entrega o retrasos, servicios críticos como tratamiento térmico especializado y productos químicos
especiales.
El riesgo/exposición para la empresa es alto, pero al cliente final no le importa la naturaleza especial de
compra del artículo/servicio o no es consciente de ello.

Los elementos/servicios categorizados en el cuadrante IV, alto riesgo/exposición y alto costo/valor, se

denominan estratégicos. Los artículos y servicios estratégicos proporcionan a los productos de una
empresa una ventaja competitiva o distintiva en el mercado. Dichos elementos proporcionan a la
empresa un entorno de alto riesgo/exposición y alto costo/valor relativo. Ejemplos de estos artículos
pueden ser cualquier artículo único diseñado a la medida, un componente que permita un costo total
más bajo, una mayor confiabilidad, una operación más respetuosa con el medio ambiente para el cliente
final o una campaña publicitaria única vinculada al producto final. El valor de estos artículos/servicios se
mide en términos de satisfacción del cliente y valor agregado por ellos, y no en el precio de compra.

La segmentación de los artículos y servicios comprados de esta manera facilita la definición de las
estrategias y tácticas requeridas para aplicar en diversos entornos y mercados de suministro. Cada uno
de estos cuadrantes tiene un impacto competitivo y operativo singularmente diferente sobre la
empresa. En contraste con el análisis ABC, que se enfoca en el volumen en dólares y los artículos de alto
costo unitario, el enfoque de segmentación de la oferta captura la interacción entre el riesgo o la
exposición del mercado de la oferta y el impacto de costo/valor para la empresa. Usando el enfoque de
segmentación de la oferta, el departamento de compras puede ver claramente cómo varios
artículos/servicios impactan realmente en la competitividad y la rentabilidad de la empresa.

Objetivos de gestión de suministro

Los artículos/servicios segmentados en los cuatro cuadrantes tienen características de mercado de

suministro considerablemente diferentes. No es sorprendente que los objetivos de compra asociados
con estos artículos/servicios sean bastante diferentes, como se muestra en la Figura 4-4.

El mayor número de piezas y servicios acabarán siendo clasificados como tácticos. Estos artículos, al ser
de bajo costo/valor y tener bajo riesgo/exposición, son aquellos en los que se deben minimizar los
recursos gastados. El objetivo de la gestión de suministros es aumentar drásticamente la eficiencia del
proceso de compra, reduciendo así significativamente los costos de transacción.

El precio de compra de un artículo o servicio individual tiene poca importancia en esta categoría. Una
gran mejora en el costo de compra de los artículos tácticos resultará en un ahorro relativamente
pequeño en el gasto total, mientras que una pequeña mejora en el costo total de compra de los
artículos de alto costo/valor resultará en un ahorro proporcional mayor.

Los artículos/servicios críticos, aunque de bajo valor, son muy importantes para el funcionamiento eficaz
de la empresa. En este caso, el objetivo principal será reducir el riesgo o la exposición de la empresa a
cualquier interrupción del suministro, incluso a un precio superior. en general, el negocio es
relativamente insensible al precio de estos artículos. Sin embargo, estos elementos deben mantenerse
bajo revisión frecuente para garantizar que no se conviertan en un elemento de costo importante y, por
lo tanto, pasen al cuadrante IV. Además, se debe hacer todo lo posible para encontrar formas de mover
estos elementos/servicios al cuadrante I, es decir, reclasificarlos como tácticos. Los gerentes de compras
deben evaluar constantemente el mercado de suministro, atentos a los cambios en la base de
suministro y la economía global.

Los elementos/servicios de apalancamiento tienen un alto costo/valor, pero no tienen complicaciones

importantes que aumenten el nivel de riesgo o exposición resultante.
Frecuentemente habrá un número aceptable de proveedores competitivos.
Es en esta área donde los compradores pueden buscar oportunidades para reducir el costo total de
entrega y mejorar la contribución a las ganancias de estos artículos/servicios.
Con un mercado de suministro seguro, los gerentes de compras pueden permitirse apalancar su compra
con una sola fuente, es decir, aumentar razonablemente el nivel de riesgo para ganar eficiencias de
volumen.

La situación en el cuadrante IV, estratégico, es muy diferente. Estos artículos/servicios tienen un alto
costo/valor y se debe hacer todo lo posible para evitar cualquier posible impacto financiero negativo en
la empresa. Pero el uso del apalancamiento de volumen como arma puede no ser inteligente. Estos
artículos/servicios también exhiben un alto nivel de riesgo de mercado de suministro o exposición para
la empresa, lo que sugiere que el apalancamiento de volumen en una sola fuente de suministro podría
no ser lógico. Estos artículos/servicios se prestan a un horizonte de planificación a más largo plazo y una
mentalidad de “asociación”. Estos artículos/servicios deben administrarse por su impacto de valor
agregado en los productos y la participación de mercado de la empresa.

PRECIO VERSUS COSTO EN LA ARENA DE LA SEGMENTACIÓN

El precio es solo una pequeña parte del costo total de adquisición de un artículo/servicio.
Este hecho se aplica vívidamente al enfoque de segmentación de la oferta para el desarrollo de la
estrategia de suministro. Los siguientes párrafos abordarán este concepto con más detalle.

Los artículos/servicios de apalancamiento se comparan con frecuencia en función del precio, pero hoy
en día el precio debe incluir varios otros aspectos de los costos. Por ejemplo, los costos de flete, las
condiciones de pago, los gastos de entrega, los cargos de almacén y los costos de manejo de inventario
se usan con frecuencia como una adición directa al precio cotizado por el proveedor. Los costos de flete
se tienen en cuenta en el costo de compra, y a muchos proveedores se les pide que indiquen un "costo
de destino", que agrega la mayoría de los costos de movimiento y almacenamiento entrante al precio de
compra. Los términos de pago, incluida la moneda de pago, pueden afectar significativamente el flujo de
efectivo, el costo de capital y la integridad del costo del producto.
Los costos de inventario, derivados del tamaño del lote y el momento de las decisiones de compra, se
agregan cada vez más a la ecuación general de costos para este tipo de artículos y servicios.

Los artículos/servicios tácticos se ven significativamente afectados por la naturaleza transaccional del
proceso de compra. Además del precio cotizado del proveedor, el costo de gestionar el proceso de
adquisición es motivo de preocupación. Por ejemplo, en muchas empresas el costo de administrar y
generar una orden de compra puede exceder los $200 por transacción. Dados los bajos volúmenes en
dólares comprados en esta categoría, el costo de adquisición puede exceder el precio cotizado por
pedido del proveedor. Es imperativo que el costo de adquisición de los artículos y servicios tácticos se
mida con precisión y se compare con el precio de compra del producto.

Los costos de segmentación de artículos/servicios críticos se componen del costo del tiempo de
inactividad de la planta o del equipo y los costos de utilización cuando los artículos/servicios críticos no
están disponibles. ¿Se debe comprar un artículo/servicio de diseño personalizado en esta categoría? En
algunos casos, el beneficio de usar un artículo/servicio diseñado a la medida disminuye en comparación
con el riesgo o la exposición de no tener ese artículo/servicio crítico disponible cuando se necesita.
Los costos de artículos/servicios estratégicos a menudo se miden como parte del valor agregado del
cliente o en términos de su impacto en el servicio final y la satisfacción del cliente. Estos
artículos/servicios a menudo brindan el punto de decisión clave que determina por qué el cliente
compra a su empresa en lugar de a un competidor. Las métricas clave aplicadas a estos
artículos/servicios son los costos de mantenimiento y confiabilidad o incluso los costos de evasión.

EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE SUMINISTRO

El enfoque de segmentación de la oferta destaca la necesidad de diferentes estrategias de oferta para

cada cuadrante de la matriz. Las Figuras 4-5 y 4-6 presentan ejemplos de ciertos enfoques estratégicos
para administrar el costo de los artículos/servicios comprados basados en la Figura 4-5 en la
complejidad técnica y el valor del artículo comprado y en la Figura 4-6 basado en el nivel de
riesgo/exposición y valor de los artículos/servicios adquiridos.

Las estrategias de suministro aplicadas a los artículos/servicios tácticos deben implicar la agilización del
proceso de adquisición. Por ejemplo, esto se puede medir en términos del tiempo invertido por los
compradores en todo el ciclo del proceso de pedido. Estas son actividades de bajo valor que contribuyen
muy poco a las direcciones estratégicas de la empresa. El proceso de adquisición debe minimizarse,
eliminarse o subcontratarse. Están disponibles muchas relaciones integradas con los proveedores, como
el intercambio electrónico de datos, los códigos de barras de los proveedores, la transferencia
electrónica de fondos y los sistemas de inventario administrados por los proveedores. Un objetivo clave
de Compras es reducir el tiempo que el personal de la empresa dedica a la adquisición, entrega,
mantenimiento de existencias y pago de estos artículos/servicios.
Las estrategias de suministro aplicadas para apalancar artículos/servicios son principalmente
tradicionales. Las estrategias de suministro apropiadas dentro del cuadrante de apalancamiento deben
centrarse en contratos a corto plazo para permitir que el comprador busque y cambie constantemente a
fuentes de menor costo. Los compradores deben seguir una estrategia de suministro proactiva para
encontrar nuevos proveedores y/o productos sustitutos a nivel mundial. Los compradores deben estar
motivados por la necesidad de hacer una contribución significativa a las ganancias corporativas
mediante la reducción de costos en este cuadrante de alto volumen.

En general, el énfasis de la gestión de suministros en los artículos/servicios de apalancamiento será

aumentar el margen de ganancias, es decir, utilizar prácticas de compra competitivas para aumentar la
rentabilidad corporativa. Como resultado, la empresa debe esperar ver disminuciones en los costos
unitarios, mayor seguridad en el mercado y conocimiento detallado del proveedor. Compras debe
esperar ver un aumento en el conocimiento del mercado de suministro y la cantidad de pedidos, mejor
tiempo y sensibilidad en la colocación de pedidos, y un posible cambio de proveedor. La base de
suministro variará desde fuentes de suministro locales hasta nacionales y globales.

Los artículos y servicios críticos deben analizarse para su eliminación. La participación temprana en el
diseño del proveedor, cuando sea necesario, la participación temprana en el diseño de compras y la
comunicación cercana con la ingeniería y los usuarios durante la fase de diseño del producto o servicio
pueden ayudar a reducir la naturaleza de diseño personalizado de estos artículos y servicios antes de
que se “fijen”. Para artículos/servicios existentes, las técnicas de análisis de valor e ingeniería de valor se
pueden usar de manera efectiva para eliminar, o al menos reducir, la necesidad de estos
artículos/servicios. La estrategia de suministro es hacer cambios que “cambiarán” estos
artículos/servicios a tácticos (menor riesgo/exposición) o apalancamiento (menor riesgo/exposición y
aumento de valor) o los convertirán en artículos/servicios estratégicos (aumento de valor) que tengan
impacto en el mercado o presten competitividad ventaja (ver Figura 4-7).

Los artículos y servicios en el cuadrante estratégico requieren el más alto nivel de competencia en
compras. En algunos casos, los contratos a largo plazo pueden ser muy adecuados, pero en otras
circunstancias, se prefieren los contratos a mediano plazo. Los equipos de compras necesitan obtener
información detallada sobre proveedores individuales y trabajar para desarrollarlos para beneficio
mutuo. Es en este cuadrante donde se puede implementar con mayor eficacia el concepto de “alianza
estratégica de proveedores”. El costo total de adquisición (TCA) de cada artículo/servicio debe
monitorearse y controlarse de cerca utilizando técnicas de evaluación comparativa competitiva y
auditoría de precios y costos.

Todos los artículos/servicios categorizados en este cuadrante deben mantenerse bajo revisión continua
para garantizar que los proveedores continúen brindando altos niveles de servicio al cliente y que los
costos se mantengan dentro de los límites establecidos (costos objetivo).

El énfasis de la gestión de suministros aplicado a los artículos/servicios que se encuentran en el

cuadrante estratégico es maximizar la ventaja competitiva. Esto es más amplio que solo la ventaja del
precio e incluye innovaciones rápidas, un tiempo de comercialización más temprano y una calidad
superior del producto. La naturaleza de valor agregado de los elementos/servicios estratégicos debe
mejorarse de cualquier manera posible.

Estrategias de Cuadrante de Segmentación

El enfoque de segmentación del suministro ayuda en el desarrollo de un nivel funcional realista, es decir,
estrategias de gestión del suministro. Una vez más, las Figuras 4-5 y 4-6 brindan ejemplos de algunas
estrategias de suministro específicas.
A continuación, se presenta una discusión adicional sobre el proceso de desarrollo de la estrategia de
gestión de suministro.

Muchas de las estrategias específicas de gestión de suministros para artículos/servicios tácticos exigen
una mayor participación de los proveedores tanto dentro como fuera del sitio. Si bien estos
artículos/servicios representan un pequeño porcentaje de los gastos en dólares de compra, estos
artículos/servicios con frecuencia representan la gran mayoría de las transacciones de compra y los
costos administrativos resultantes de la gestión del proceso de adquisición. El problema que impulsa
todas las estrategias de gestión de suministro en este cuadrante es minimizar el número de
transacciones y, por lo tanto, reducir el costo administrativo de adquisición resultante. Dado que el
costo de adquisición por transacción se acerca a los $200 para el pedido típico, el costo de adquisición
puede ser el 50 % o más del costo total del pedido. La principal estrategia de gestión del suministro es
minimizar el número de transacciones separadas mediante la consolidación de un gran número de
pedidos con menos proveedores mediante el uso de pedidos generales y otras estrategias de
racionalización de la base de suministro y reducción de pedidos. El uso de tarjetas de compras (P-Cards)
es una estrategia gratificante y frecuentemente implementada. Con las tarjetas P, los usuarios pueden
realizar pedidos directamente a los proveedores por teléfono hasta un cierto nivel de autorización en
dólares específico para cada empresa.
Esto reduce drásticamente los niveles de transacción ya que los pedidos se resumen en el estado de
cuenta mensual de la tarjeta y se realiza un único pago mensual a una institución financiera en lugar de
directamente a numerosos proveedores. Para artículos/servicios solicitados con mayor frecuencia y
frecuencia, el uso de proveedores integrados y estrategias de subcontratación pueden ser apropiados. El
uso de enlaces EDI con proveedores, aunque no es común con artículos/servicios dentro de este
cuadrante, es ciertamente una opción a considerar para compras de mayor volumen. Los inventarios
administrados por el proveedor y los inventarios en consignación son otras dos estrategias de suministro
que se aplican a los artículos y servicios categorizados dentro de este cuadrante.

Las estrategias de suministro de artículos/servicios del cuadrante de apalancamiento enfatizan la

minimización de los costos totales de entrega del artículo/servicio comprado. Esto implica el
apalancamiento de volumen cuando corresponda, con compras al contado adicionales para satisfacer
las variaciones de necesidad de capacidad no planificadas. Las estrategias de asociación de proveedores
tienen menos importancia con estos proveedores, ya que las técnicas de compra tradicionales parecen
efectivas. Los artículos/servicios en este cuadrante deben considerarse de naturaleza genérica. Esto
refleja la naturaleza del entorno del mercado de suministro y las características de los
artículos/servicios. Por ejemplo, el mercado de suministro de estos artículos/servicios se caracteriza por
bajas barreras de entrada, lo que resulta en varias fuentes de suministro para cada artículo/servicio.
La empresa compradora tiene costos de cambio bajos para mover volúmenes entre proveedores, lo que
resulta en una baja lealtad a cualquier fuente de suministro. El costo total descargado es el principal
determinante de la selección de proveedores. Todas las estrategias de suministro deben involucrar
algún tipo de apalancamiento de volumen, como concentrar las compras en diversas unidades
comerciales y agregar volumen potencial a la ecuación del proveedor al sugerir contratos a más largo
plazo.

Este cuadrante es donde se gastan muchos de los dólares de compra. Por lo tanto, las reducciones de
costos, la gestión del flujo de efectivo a través del promedio de costos en dólares y las estrategias de
suministro de tiempo de volumen son de importancia crítica. Se desarrollaron estrategias de compra
Just-in-Time para artículos ubicados en este cuadrante de apalancamiento. Además, las estrategias de
aseguramiento de la calidad de los proveedores son de uso frecuente.

Las estrategias de suministro relacionadas con artículos/servicios críticos se relacionan con la

disminución de la variedad de productos/servicios. En un entorno minorista, esto significa reducir el
número y la variedad de unidades de mantenimiento de existencias. En un entorno de fabricación, las
estrategias de suministro implican el desarrollo de la estandarización de artículos/servicios, el uso de
análisis de valor o técnicas de ingeniería de valor, y el uso de equipos multifuncionales para mejorar y
desarrollar procesos eficientes para administrar activos durante su vida útil. Las herramientas diseñadas
a la medida, los equipos de capital y los artículos/servicios de apoyo forman la mayoría de los
artículos/servicios en este cuadrante. Si bien estos artículos/servicios representan una pequeña porción
del gasto anual total en compras, representan artículos/servicios que requieren una interacción
frecuente entre el personal de compras y otras funciones del usuario. Aunque el potencial de ahorro de
costos es limitado, el potencial de mala publicidad para la compra en caso de que algo salga mal es
grande. Por lo tanto, estos artículos exigen más tiempo de compra y atención de lo que valen. ¿Qué
pueden hacer los gerentes de compras?
Para agregar valor a los artículos/servicios que se encuentran en el cuadrante crítico, la participación de
compras en el ciclo de pedidos debe comenzar lo antes posible, preferiblemente incluso en la etapa de
diseño. Las estrategias de gestión del suministro deben reflejar esta necesidad mediante la
implementación temprana de la participación en el diseño del proveedor y la R&D del proveedor.
Compras puede ayudar al usuario de forma proactiva al reducir el número de fuentes a través de la
exclusividad del diseño y conceptos de ingeniería simultáneos. Los costos no relacionados con los
artículos, como los costos de inventario, capacitación, transporte y mantenimiento, se convierten en un
tema crítico en el proceso de selección y evaluación de proveedores. El costo de adquisición, en
contraste con los artículos/servicios del cuadrante l, es una proporción muy pequeña del costo total del
artículo. La experiencia técnica y las habilidades de trabajo en equipo son críticas para el personal de
compras involucrado con estos artículos/servicios.

Desarrollar estrategias de suministro para artículos/servicios estratégicos implica obtener una ventaja
competitiva a través del acceso y desarrollo de nuevas tecnologías y fomentar un alto nivel de servicios
exclusivos de los proveedores.
Este cuadrante está lleno de artículos y servicios críticos que la empresa necesita para mantener las
operaciones y la participación de mercado. Por lo general, se trata de artículos, servicios y tecnologías
únicos que no son fáciles de sustituir. Muchos de estos artículos son de origen exclusivo. Los costos de
materiales, adquisición, inventario y transporte son con frecuencia una consideración secundaria. Las
estrategias de suministro deben ser para profundizar la relación comprador-proveedor a través del
abastecimiento único, la asociación de alianzas y las empresas conjuntas, especialmente con
proveedores extranjeros.

El costo total descargado no es el motor del desarrollo de relaciones para artículos/servicios en este
cuadrante. Gran parte de las negociaciones gira en torno a discusiones sobre costos compartidos entre
el comprador y el proveedor para determinar qué empresa está mejor situada para realizar qué
actividad dentro de la cadena de suministro. El enfoque gerencial de compras se coloca en la innovación
del servicio al cliente y la mejora del producto/servicio.

RESUMEN

Dentro de cada cuadrante no todos los proveedores tienen el mismo impacto ni requieren la misma
estrategia de suministro. La experiencia ha demostrado que dentro de cada cuadrante, un número
limitado de proveedores representa la mayor parte de la actividad de gasto de recursos de compra. Los
proveedores de cuentas clave deben gestionarse activamente. Una persona o equipo, por ejemplo, un
equipo de productos básicos, debe tener la responsabilidad en todas las unidades comerciales
estratégicas de los proveedores clave de ese grupo de productos básicos. Esto significará el uso de todas
las estrategias de gestión de suministro en la plétora de grupos de productos básicos de origen mundial.

Ningún enfoque estratégico único es apropiado en toda la gama de productos y servicios utilizados por
la empresa típica en el entorno competitivo actual. A diferencia del paradigma histórico de compras que
trataba el proceso de compra de la mayoría de los bienes y servicios de la misma manera, el enfoque de
segmentación de la oferta hacia el desarrollo de la estrategia de suministro los delinea en diferentes
estrategias eficientes y efectivas.

El grado de uso de esta técnica depende del volumen de compra en dólares, la criticidad de los
artículos/servicios comprados y los recursos disponibles dentro de la compra. El uso del enfoque de
segmentación del suministro para el desarrollo de la estrategia de suministro puede cambiar la actividad
de compras de una orientación táctica a un papel estratégico dentro de la empresa, contribuyendo
significativamente a las ganancias, el valor agregado y la penetración en el mercado.
La ventaja de utilizar el enfoque de segmentación de la oferta es que las estrategias de suministro se
pueden alinear con la estrategia corporativa, explotando así la experiencia en compras para beneficio de
la empresa.
Capítulo 13
Desarrollo de una organización de compras

Editor
Roland R. Tunez
Director—Supply Chain Management
Network Purchasing Team
BellSouth Telecommunications

INTRODUCCIÓN

Imagine una organización dinámica, rápida y flexible con personas motivadas y talentosas que estén
llenas de energía y sean productivas. Hay una sensación de urgencia sin pánico. Tienen la tenacidad y la
creatividad de las unidades de primera línea.
Una organización que reúne inteligencia de mercado, está conectada con las necesidades del cliente,
trabaja con y según sea necesario, incluso lidera equipos multifuncionales para establecer objetivos
agresivos, desarrollar estrategias corporativas y ejecutarlas para generar valor sostenido y
contribuciones de ingresos netos. Un equipo que está bien representado y apoyado en toda la
corporación por la alta gerencia.

¿Es este un equipo de ventas? ¡No! ¡Es una organización de compras!

La compra es una función comercial importante y, sin embargo, a menudo se pasa por alto. Ya sea que
la competencia central de una empresa sean los servicios, las ventas o la fabricación, ya sea con fines de
lucro o sin fines de lucro, comprender y administrar los costos y los flujos de suministro es esencial para
el crecimiento y las ventajas competitivas. Tanto como el 50% de los ingresos por ventas son
consumidos por compras dentro de una empresa 1. La organización de compras es la primera línea de
defensa para devolver estos dólares de compras a las operaciones de la empresa y, en última instancia,
incontables millones de dólares para la contribución de ingresos netos. Esta oportunidad no se realiza
fácilmente. Las organizaciones de compras deben desarrollarse y estructurarse para producir resultados
sostenidos en el resultado final de una empresa y ser un actor integral en la creación de ventajas
competitivas. Muchas empresas reconocen esto e incluyen su organización de compras como un
contribuyente viable a sus estrategias, con vínculos directos a los resultados financieros.
Estas empresas invierten recursos en el desarrollo de sus organizaciones de compras y establecen altas
expectativas para su contribución al resultado final.

En estas empresas, la planificación y ejecución de estrategias de flujo de suministro son tan integradas,
agresivas y dirigidas como aquellas estrategias que se enfocan en los componentes de crecimiento e
ingresos de sus operaciones. Este capítulo aborda el proceso de desarrollo de una organización de
compras para compras estratégicas y una ventaja competitiva. Este proceso está estructurado en tres
secciones: la organización de compras, los fundamentos de la organización y el desarrollo de una
organización de compras: la parte humana de la ecuación.

LA ORGANIZACIÓN DE COMPRAS

En esta sección comenzamos con una visión ampliada de la organización de compras, reconociendo la
función de compras como una poderosa ventaja competitiva que debe desarrollarse para tener éxito.
"Luego, para comprender las oportunidades actuales, observamos brevemente la evolución histórica de

1D. Lewis, The Connected Corporation: How Leading Companies Win Through Customer Supplier Alliances, New
York: The Free Press, 1995, p. 10.
las compras y, finalmente, terminamos esta sección discutiendo la gestión del mercado de suministro,
que está siendo ampliamente aceptada como una "mejor práctica". 2

La compra es una ventaja competitiva que debe desarrollarse para el éxito

La compra es una función comercial que tiene un impacto significativo en muchos componentes clave
de la operación de una empresa. A primera vista, las funciones de compras impactan en lo obvio: costos
de adquisición y flujos de materiales. Sin embargo, las organizaciones de compras estratégicas
altamente evolucionadas extienden su alcance más allá del ámbito de la adquisición de productos,
servicios, materias primas, facturación y logística. Las organizaciones de compras pasan de un “proceso
de compra” independiente a un proceso interfuncional que se entrelaza a lo largo de las operaciones.
Para crear una ventaja competitiva, estas organizaciones de compras desarrollan relaciones exitosas y
productivas con los proveedores y los clientes internos a los que apoyan. Aprovechan la experiencia
dentro de la empresa y en la base de proveedores para ayudar a diseñar soluciones óptimas. 3 Estas
relaciones pueden mejorar el desarrollo de nuevos productos, acelerar los tiempos de ciclo de
comercialización y la reventa de activos retirados, y pueden reducir los costos tanto de la empresa como
de los proveedores. operaciones de sus proveedores que, en última instancia, pueden aprovecharse
para obtener ventajas competitivas y lograr resultados financieros específicos.

Además, a medida que los entornos operativos comerciales y económicos continúan aumentando en su
alcance global, la capacidad de asegurar precios objetivo, recursos finitos y limitados, y el movimiento
rentable y eficiente de bienes y servicios en todo el mundo pueden diferenciar muy bien el negocio de
una empresa. posición de mercado y resultados financieros.

Sunil Lakhani, director de Tecnología de Fabricación Avanzada, Grupo de Productos de Localización de

Motorola, afirma: “La verdadera recompensa proviene de un mejor servicio y un proveedor fiel; no se
puede comprar eso.”4 Claramente, el valor y la competitividad que una organización de compras puede
aportar a las operaciones de una empresa van más allá del enfoque tradicional de variación de precios
de compra del pasado. Esto es a menudo fácil de planificar, pero perversamente difícil de lograr.
Muchos factores pueden interferir, incluidas las culturas, las estructuras organizativas, los
comportamientos y las prácticas pasadas, y esto puede generar relaciones adversas y desconfianza. El
Dr. J. Cavinato, anteriormente del Centro de Investigación y Desarrollo de Adquisiciones de la
Universidad Estatal de Pensilvania, advierte que, con el tiempo, algunas empresas terminan pagando
una prima por introducir incertidumbre en las operaciones de un proveedor. 5

La evolución de la función de compras

Para desarrollar una organización de compras actual y con visión de futuro, es importante hacer una
breve descripción de la evolución histórica de las compras. Esta curva evolutiva fue desarrollada por el
Dr. J. Cavinato.6

Cronología de eventos (ver Fig. 13-1):

2 J. L. Cavinato, Developing The Purchasing Organization Workshop: Lecture Material April 20-24, 1998, Penn State
Executive Programs, The Pennsylvania State University, University Park, Pennsylvania.
3 Lewis, Op. cit., pp. 95-97.
4 Ibid, p. 130.
5 Cavinato, op. cit.
6 Tbid.
1. Desde la década de 1920 hasta la crisis mundial del petróleo de 1972-1973, la función principal
de las compras era "comprar por menos". El primer costo inicial es el enfoque principal para
muchas empresas.

2. La crisis del petróleo afecta las operaciones comerciales globales, y los cambios dramáticos en
los costos, la confiabilidad y la disponibilidad del flujo de suministro requieren el desarrollo de
estrategias y planificación del flujo de suministro más allá de las primeras reducciones iniciales
de costos. Los flujos de suministro pasan de ser principalmente generadores de costos a ser
fuentes estratégicas de productos y servicios con un impacto significativo en los resultados.
“Comprar por menos” ya no es suficiente. El enfoque principal cambia del primer costo inicial al
costo total de propiedad.

3. La reacción inmediata a corto plazo fue ejercer influencia sobre los proveedores para garantizar
el costo, la confiabilidad y la continuidad. Como con la mayoría de las iniciativas enfocadas a
corto plazo, los resultados fueron repentinos pero limitados. Se necesitaba más cooperación y
colaboración para lograr mejoras continuas y soluciones beneficiosas para todos.

4. Para que los compradores y proveedores logren mejoras continuas en el costo total de
propiedad, confiabilidad y capacidad de respuesta a los mercados, ha habido un mayor
desarrollo en los niveles de integración y colaboración entre proveedores, organizaciones de
compras y otros grupos funcionales en las empresas. . Actualmente, muchas organizaciones de
compras están aceptando como mejor práctica la gestión del mercado de suministro, que es
una cartera de todas las funciones en la curva evolutiva. Esto eleva las compras al nivel de
“compras estratégicas”.
GESTIÓN DEL MERCADO DE SUMINISTRO: LA MEJOR PRÁCTICA ACTUAL

Las compras se están transformando en un análogo del marketing y las ventas. Los flujos de suministro y
los proveedores pueden ser administrados con un enfoque de cartera por parte de los gerentes de
compras para lograr objetivos específicos desde el desarrollo de productos y soluciones técnicas hasta
costos, rendimiento y calidad.
Las organizaciones de compras de vanguardia han desmitificado las compras. Se acercan a las compras
con la misma tenacidad que las unidades de línea, como ventas, marketing y fabricación, y utilizan
técnicas interfuncionales gestionadas que suelen utilizarlas. Estas organizaciones de compras han
“alzado sus alas” en sus empresas. Pueden desbloquear el poder que se puede ocultar y permanecer sin
explotar en la compra.

El Dr. J. Cavinato realiza una encuesta anual de más de mil empresas en todo el mundo para identificar
las tendencias, los problemas y las preocupaciones actuales en el campo de la gestión de la cadena de
suministro. La información de la encuesta de 1998 se basó en 1.138 respuestas de 1.540 empresas
seleccionadas y sus altos directivos.7 Las siguientes son las diez mejores prácticas que las empresas
buscaban lograr durante 1998, identificadas por los encuestados que actualmente están desarrollando
iniciativas en torno a estas prácticas:

1. Desarrollo de estrategia electrónica

2. Herramientas de inteligencia de mercado para el mercado del comprador
3. Enfoque en el proceso en toda la empresa/cadena
4. Sinergias entre divisiones/regiones de una empresa
5. Análisis de competencias y habilidades básicas
6. Eliminar las compras de las transacciones
7. Proveedores en diversos encadenamientos
8. Aprender y aplicar las negociaciones en una variedad de nuevas formas
9. Gestión de suministros (responsabilidad P/L)
10. Modelado de costes de la cadena y economía de proveedores

Esta lista es indicativa de un movimiento en las funciones de compras hacia un enfoque integrado
centrado en comprender la dinámica del mercado de suministro. A partir de estas dinámicas de
mercado, las estrategias de flujo de suministro se elaboran para incluir una amplia gama de elementos
de valor agregado, desde el comercio electrónico de ahorro de costos hasta la negociación con
información de análisis de valor y el modelado de costos desarrollado conjuntamente con los
proveedores. El flujo constante de desarrollo en el campo de las compras continúa posicionando las
funciones de compras para desarrollarlas como una operación de primera línea ligada a los resultados
finales.

El Dr. J. Cavinato señala que existe un problema de brecha de medición: 8 Las mediciones utilizadas por
muchas empresas para administrar las organizaciones de compras a menudo se enfocan parcial o
totalmente en el enfoque de variación del precio de compra "tradicional". 9 La implicación es que las
mediciones pueden dar como resultado que una organización de compras comprometa su capacidad
para optimizar el valor y las ventajas competitivas de la empresa.
Las mediciones impulsan comportamientos, establecen expectativas y, en última instancia, producen
ciertos resultados. Esto es cierto para la mayoría de las organizaciones, y las organizaciones de compras
no son una excepción. La clave es lograr la alineación en toda la organización de compras, desde las
estrategias hasta la estructura y las mediciones que ayudan a conducirlo a los resultados esperados
frente a los reales. Esto nos lleva a la siguiente sección.

7 Ibid.
8 Ibid.
9 Ibid.
LOS FUNDAMENTOS ORGANIZATIVOS

Hay una multitud de principios sólidos y probados de desarrollo organizacional que se pueden aplicar a
la mayoría de las organizaciones y lograrán los resultados esperados. Las organizaciones de compras no
son una excepción. En esta sección exploramos dos principios que son bloques de construcción básicos
para el desarrollo de organizaciones de compras: el papel de la alta dirección en el apoyo al desarrollo
de organizaciones de compras y las diversas alineaciones que deben establecerse entre la empresa y la
organización de compras.

Apoyo de la alta dirección: la organización de compras necesita obtener el apoyo de la alta

dirección

El factor más crítico para el desarrollo exitoso de una organización de compras es el apoyo de la alta
dirección, que sirve como catalizador para el desarrollo de tres maneras. Gerencia senior:

1. Puede cerrar rápida y efectivamente la brecha cultural entre la línea y el personal

2. Proporciona los recursos y los cambios en la estructura y el diseño de la organización para

respaldar las estrategias de compra.

3. ¿Es el punto de origen del liderazgo requerido para efectuar los cambios significativos y
sostenibles que pueden ser necesarios para el desarrollo de las organizaciones de compras?

Una técnica comprobada para obtener el apoyo de la alta dirección es “hablar el idioma de la alta
dirección”. La iniciativa debe tener un propósito claro y racional y apoyar los objetivos financieros y
estratégicos de la empresa. Corresponde a la organización de compras identificar y ayudar a desarrollar
estrategias integradas y llevarlas a cabo. Esto, a su vez, facilitará el apoyo de la alta dirección. Jordan D.
Lewis afirma que “las empresas con las alianzas de suministro más efectivas disfrutan de un apoyo
constante y visible de los niveles corporativos más altos.10

Apoyo a la Alta Dirección: Cerrando la Brecha Cultural

Las clásicas líneas culturales de discordia en una organización a menudo se trazan entre grupos
funcionales, como personal y operaciones de línea, o ventas y fabricación. Las organizaciones de
compras también pueden, como resultado de una brecha cultural de este tipo, estar en el lado opuesto
de las funciones comerciales centrales de la empresa que respaldan. Esta brecha puede ser una barrera
significativa para el desarrollo si han evolucionado valores culturales sólidos que reconozcan y respalden
la autoridad para la toma de decisiones críticas como perteneciente principalmente a una unidad de
negocios, a menudo una unidad central, y en menor grado (excepto en circunstancias especiales) a otra.
unidad, por lo general una unidad de personal, cuartel general u otra unidad de apoyo. La organización
de compras a menudo está integrada en la estructura organizacional como una unidad de apoyo para las
unidades comerciales centrales. La alta dirección debe ser capaz de identificar y abordar esta brecha
cultural eterna con políticas, procedimientos, medidas vinculadas entre grupos funcionales y apoyo
abierto para el estado deseado.

Apoyo a la alta dirección: suministro de recursos para el diseño organizacional

Para que las estrategias de compra sean efectivas, toda la empresa debe diseñar e integrar sus
operaciones para respaldar las estrategias de compra. Este nivel de colaboración y coordinación
generalmente se logra a través del apoyo claro y decisivo de la alta dirección y, en ocasiones, incluso

10 Lewis, op. cit.

mediante directivas. A menudo, las decisiones de reasignación de recursos para respaldar el desarrollo
de una organización de compras requerirán la aprobación de la alta dirección, al igual que el rediseño de
las relaciones jerárquicas, la creación de nuevos puestos y la eliminación de otros. Será necesario
trasladar la delegación de autoridad y la libertad de maniobra a quienes estén en posición de desarrollar
y aprobar tales iniciativas. Estos esfuerzos también pueden requerir apoyo desde arriba. Finalmente,
deberá haber un esfuerzo concertado para reclutar y retener a los mejores talentos, lo que puede incluir
el rediseño de salarios, recompensas, reconocimiento y el entorno laboral. Todos estos desafiarán con
éxito el statu quo solo si cuentan con el apoyo de la alta dirección.

Apoyo a la alta dirección: el punto de origen del liderazgo

Si la empresa o la organización de compras no ha comenzado a moverse a lo largo de una curva de

desarrollo desde el estado actual hasta un estado identificado y deseado, y hacerlo representa un
cambio importante, entonces este proceso, como todos los cambios importantes, puede ser un proceso
grande y complejo. Judith M. Bardwick explica los conflictos que surgen de la resistencia a la necesidad
de cambio: “Los líderes evocan conexiones emocionales en los seguidores solo en la medida en que los
seguidores están emocionalmente necesitados”.11 No es suficiente tener una necesidad clara y lógica de
cambio. Aquellos que tendrán que cambiar y seguir deben tener una conexión emocional con la
necesidad. Como punto de origen para el liderazgo, la alta dirección necesita dar un paso al frente y
liderar este esfuerzo si la empresa va a seguir y hacer realidad el estado deseado.

Alineación entre la empresa y la organización de compras

Para que la función de compras sea eficaz y, por tanto, sustentada, es necesario un alineamiento
absoluto entre los objetivos de la empresa y los de la organización de compras. Esta alineación suele ser
la siguiente:

1. Planes financieros pro forma

2. Plan de negocios
3. Plan de ventas
4. Plan de compras

En última instancia, la organización de compras, si ha de desarrollarse y crecer como un contribuyente

integrado de la empresa, debe ser productiva y eficaz para establecer y lograr sus objetivos al unísono
con el resto de la empresa. La siguiente es una lista de elementos clave de la organización que deben ser
respaldados y vinculados entre la empresa y la organización de compras:

▪ La visión y la misión deben ser comunes y valoradas. “Todos estamos viendo y maniobrando en
el mismo panorama empresarial, ¡y nuestro compromiso con el resultado es igualmente
importante para todos nosotros!”
▪ Se establecen objetivos y métricas para que sean medidas vinculadas entre los grupos
funcionales y los equipos de compras. Deben orientarse hacia comportamientos de conducción
y resultados de desempeño para que, cuando se logren, los objetivos comerciales y de compras
se cumplan mutuamente.
▪ Las funciones y responsabilidades deben identificarse y comunicarse claramente para garantizar
el máximo rendimiento frente al estrés y la confusión inevitables que todas las organizaciones
enfrentan de vez en cuando. Esto también aumenta la eficiencia y la eficacia de los jugadores.
▪ Los planes estratégicos y tácticos deben desarrollarse al unísono y apoyarse entre sí para lograr
un resultado común.

11J. M. Bardwick, “Peacetime Management and Wartime Leadership,” in F. Hesselbein, M. Goldsmith, and R.
Beckhard, eds., The Leader of the Future, Jossey-Bass, San Francisco, 1996, p. 132.
 ▪ La cultura, es decir, los valores, los comportamientos, los símbolos, las expectativas de
desempeño y la gestión, y los muchos otros impulsores que forman y refuerzan una cultura
empresarial, deben enfocarse y orientarse para respaldar la planificación y la toma de
decisiones en colaboración. Las políticas y los procedimientos también deben apoyar esta
cultura.

Tomemos un momento para recapitular:

▪ La Organización de Compras:
o La compra es una ventaja competitiva que se debe desarrollar para el éxito: la compra
es más que la adquisición y la logística. Al aprovechar la experiencia de la empresa y
del proveedor a través de alianzas y relaciones estratégicas, las organizaciones de
compras pueden mejorar el desarrollo de productos, la velocidad de comercialización
y, en última instancia, el posicionamiento en el mercado y los resultados financieros.
o La evolución de la función de compras: Los desarrollos y mejoras en la función de
compras han trasladado esta función de la variación de precios a la gestión del
mercado de suministro. El énfasis cambia de la primera causa inicial al costo total de
propiedad.
o Gestión del mercado de suministros: la mejor práctica actual: Esto eleva las compras a
un enfoque comercial integrado análogo a las ventas y el marketing. La metodología
incluye un proceso multifuncional holístico con inteligencia de mercado, objetivos y
estrategias. Los flujos de suministro se gestionan como carteras con vínculos con las
necesidades competitivas y el resultado final de la empresa.
o La brecha de medición: una organización de compras puede comprometer su
capacidad para ofrecer un valor óptimo si las mediciones y los impulsores de
comportamiento no respaldan las compras estratégicas.
▪ Los Fundamentos Organizacionales:
o Apoyo de la alta gerencia: El factor individual más crítico para el desarrollo exitoso de
las organizaciones de compras. La alta dirección proporciona tres elementos clave: a
través de su apoyo, puede cerrar las brechas culturales entre las organizaciones de
línea y las organizaciones de apoyo; puede efectuar la asignación de recursos para los
rediseños y las decisiones de dotación de personal; y como punto de origen para el
liderazgo, puede proporcionar el apoyo abierto y el liderazgo en el esfuerzo de cambio
que es esencial para que la empresa siga el ejemplo y lleve a buen término el estado
deseado.
o Alineación entre la empresa y la organización de compras: la empresa y la organización
de compras deben alinear y respaldar la visión y la misión, los objetivos, las métricas,
las funciones y responsabilidades y los planes estratégicos y tácticos. Los valores
culturales y los impulsores deben estar igualmente alineados.

DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN DE COMPRAS: LA PARTE PERSONAL DE LA ECUACIÓN

En esta sección sacamos a la luz los actores centrales que finalmente hacen que una organización de
compras sea exitosa. Al final, el triunfo de cualquier empresa recae de lleno en los hombros de quienes
están más cerca de la acción y tienen que ejecutar los planes. Las ventajas competitivas, el apoyo de la
alta gerencia, las mejores prácticas y las alineaciones en toda la empresa solo serán tan exitosas como
las personas de las que dependemos para que esto suceda. No se puede decir lo suficiente de las
personas de primera línea en cualquier organización que día tras día obtienen resultados a través de sus
acciones y actitudes. En las organizaciones de compras, estos son los gerentes de compras o gerentes de
suministro y los gerentes de estos gerentes. Tanto rigor y atención son necesarios en la selección y
retención de estas valiosas personas como en la selección de proveedores.
Cada una de las siguientes cuatro variables operativas dentro de la organización de compras debe
incorporarse al plan de desarrollo. Ampliaremos cada uno individualmente en esta sección.

1. La estructura de la organización de compras: ¿Es la estructura conducente a la velocidad y

capacidad de respuesta requeridas?

2. Las carteras de flujos de suministro y las estrategias apropiadas: ¿Están los flujos de suministro
debidamente identificados con sus estrategias relevantes?

3. Dotación de personal para las carteras de flujo de suministro: ¿Tenemos las personas, las
habilidades y los recursos asignados a cada cartera para desarrollar y ejecutar estrategias de
flujo de suministro y alcanzar los objetivos?

4. El “motor para la continuidad”: ¿Son las medidas de desempeño, las recompensas, etc. capaces
de sostener resultados a largo plazo?

La estructura de la organización de compras

En el complejo asunto de estructurar una organización de compras, el enfoque debe estar en los
imperativos operativos, que incluyen velocidad, precisión, flexibilidad y capacidad de respuesta. La
pregunta que debe responderse a través del esfuerzo de estructuración organizacional es si la estructura
permite que la organización de compras tenga la capacidad de cumplir y superar las necesidades del
negocio. Tenga en cuenta que la sangre vital de una organización de compras es su capacidad para
desempeñarse como se espera con una mejora continua. La estructura y los flujos de trabajo, roles y
responsabilidades subsiguientes deben posicionarse para mejorar en lugar de impedir el rendimiento
máximo.
La industria, los imperativos competitivos y la cultura de la empresa ayudan a dar forma a las
estructuras individuales. Como ayuda en el desarrollo de este elemento crucial, los siguientes son
factores organizacionales a considerar desde una perspectiva de compras:

1. Relaciones de informes y capas de control: la mayoría de las organizaciones han luchado en un

momento u otro con el antiguo problema de los controles centralizados versus
descentralizados. Cuando los gerentes de compras y sus gerentes son hábiles y efectivos, es
recomendable empujar la rendición de cuentas y la autoridad para tomar decisiones lo más
bajo posible en la organización de acuerdo con el grado apropiado de reducción de riesgos
requerido, teniendo en cuenta que la velocidad y la capacidad de respuesta generalmente se
logra con menos en lugar de más niveles de toma de decisiones y controles.

2. Estructurar la organización de compras en torno a carteras de flujo de suministro: aquí el

objetivo es la capacidad de gestión y la carga nivelada de las carteras para un rendimiento
máximo. En la evaluación de las asignaciones a los gerentes de compras, puede haber
numerosas formas de dividir la carga de trabajo. Las carteras de compras se pueden estructurar
por proveedores, por flujos de suministro comunes, por tecnologías relevantes y relacionadas,
por usuario final o cliente interno, incluso por grupo funcional.

3. Estructurar la organización de compras para satisfacer las necesidades del cliente interno: El
objetivo aquí es poder entregar funciones de compras de tal manera que satisfagan proyectos
especiales o necesidades únicas, como tecnologías emergentes o desarrollo de productos. Estos
puestos cuentan con personal para la necesidad del cliente, ya sea velocidad, precisión o
servicios de gestión de proyectos.

4. Equipos de compras integrados: los equipos se pueden configurar literalmente, virtualmente y

para necesidades especiales. El objetivo es que el equipo de gerentes de compras pueda
 aportar la especialidad de cada uno a la tarea según sea necesario para satisfacer una
necesidad comercial. Estos equipos también permiten la multitarea para una máxima
eficiencia.

5. Funciones de soporte de compras: se debe incluir una consideración adicional en la estructura

para permitir funciones de soporte de compras, incluida la gestión de proyectos y la
investigación analítica. Estos deben establecerse para proporcionar a la organización de
compras información y servicios auxiliares para impulsar la eficiencia y la eficacia.

6. Consideraciones adicionales: En la estructuración de las cargas de trabajo y portafolios, es

importante incluir en la evaluación las habilidades, fortalezas y debilidades de los gerentes de
compras para asegurar un buen ajuste con el proveedor y las necesidades del negocio, así como
como el grado de importancia del papel que juega el flujo de suministro y/o el proveedor en las
necesidades competitivas de la empresa.

En resumen, todas las topologías estructurales de la organización de compras deben centrarse en

mejorar el desempeño del personal de compras, así como del proveedor y del cliente interno.

Las carteras de Supply Stream y las estrategias apropiadas

La organización de compras se ubica entre la empresa y los proveedores, cada uno de los cuales tiene
objetivos que cumplir y ciertamente maniobrará en consecuencia para lograr esos objetivos. Esta es una
posición precaria en la que estar. Sin un proceso estructurado que permita al equipo segmentar carteras
de flujo de suministro en categorías específicas, cada una con estrategias únicas y relevantes dirigidas a
las necesidades del negocio, la organización de compras puede verse abrumada rápidamente y su
capacidad para agregar valor se vea comprometida. El Centro de Investigación y Desarrollo de
Adquisiciones de la Universidad de Penn State y el Dr. J. Cavinato han desarrollado un "Enfoque de
cuadrante para adquisiciones y suministros"12. La siguiente secuencia de tres matrices 2 X 2 comienza
con una lógica de segmentación de la cartera del flujo de suministro (Fig. 13-2), seguida por las
estrategias relevantes del flujo de suministro (Fig. 13-3), que son específicas del cuadrante, y finalmente
por las habilidades críticas requeridas para cada cuadrante (Fig. 13-4).

Dotación de personal para las carteras de Supply Stream

Los gerentes de compras necesitan una amplia gama de competencias para realizar sus funciones de
compras. Para ser efectivos en el complicado campo de las compras, deben estar alertas, motivados,
enfocados y altamente calificados. Estas habilidades y comportamientos deben evaluarse, evaluarse,
desarrollarse y recompensarse. Los mejores talentos fluirán y permanecerán más tiempo en
organizaciones energizadas que recompensan el desempeño superior y desarrollan a su gente para el
éxito. Muchas organizaciones de vez en cuando se ven obligadas a abordar el problema de la
disminución del rendimiento. Muchos factores pueden contribuir a la disminución del rendimiento; en
respuesta a esto, se han desarrollado e implementado con éxito numerosos remedios para mejorar el
rendimiento. Las siguientes son algunas técnicas ampliamente practicadas que pueden funcionar bien
para desarrollar la organización de compras.

12 Cavinato, op. cit.

Establezca expectativas de rendimiento claras y agresivas

El rendimiento sigue las expectativas. Es probable que establecer expectativas de desempeño claras y
agresivas produzca altos niveles de desempeño enfocado y específico. Como es de esperar, lo contrario
también es cierto. Una organización de compras necesita resultados de desempeño superlativos para
poder obtener y aprovechar el apoyo de la alta gerencia y la colaboración de las otras unidades
comerciales de la empresa para la mejora continua. Las expectativas de desempeño para los gerentes de
compras incluyen la capacidad de comprender las carteras de suministros/proveedores, recopilar
inteligencia, formar estrategias, establecer objetivos cuantificables y trabajar de forma transversal con
las unidades comerciales y los proveedores para lograr los resultados esperados. Además, debe haber
una expectativa de movimiento progresivo a lo largo de las curvas de aprendizaje y crecimiento.
Establecer objetivos para que los gerentes de compras adquieran certificaciones en habilidades críticas,
como Accredited Purchasing Practitioner (A.P.P.), Certified Purchasing Manager (C.P.M.), de la National
Association of Purchasing Management (NAPM), o Certified in Production and Inventory Management
(CPIM) de APICS, y otras certificaciones como gestión de proyectos.

Desarrolle un proceso de evaluación de desempeño justo, objetivo y cuantificable

Los gerentes de compras generalmente realizan muchas y diversas funciones de trabajo como parte de
su oficio. Desarrollan una comprensión profunda de sus carteras de flujo de suministro, las necesidades
del cliente y los objetivos de la empresa.
Armados con información e inteligencia de mercado, los gerentes de compras desarrollan estrategias y
soluciones para satisfacer una multitud de necesidades comerciales, que van desde mejoras en el
desempeño de los proveedores hasta la negociación y el logro de precios objetivo, estructuración de
contratos y mejoras en los procesos de la cadena de suministro. Estas funciones de trabajo deben tener
un propósito claro y resultados cuantificables. Una herramienta útil para establecer un proceso de
evaluación del desempeño justo, objetivo y cuantificable es la Gestión por objetivos (MBO). La siguiente
es una secuencia sugerida por MBO.

1. En el cuarto trimestre del año iniciar la cuantificación de los resultados esperados de las
estrategias, soluciones y entregables que los gerentes de compras identifiquen para el próximo
año operativo.

2. Desarrollar planes de mejora personal con resultados cuantificables también para el próximo
año.

3. Aplicar la metodología MBO, que puede incluir resultados ascendentes y, según sea necesario,
aportes descendentes. Estos deben acumularse hasta el gerente de compras, su gerente y todo
el camino hacia arriba en la organización de compras.

4. Establecer un plan de revisión periódica del desempeño durante todo el año.

5. Tomar en serio la gestión del desempeño y la mejora a nivel de personas y organizaciones.

Desarrolle un plan riguroso y apéguese a él. Este es un proceso crítico que eventualmente
puede traer gran éxito o fracaso a la empresa y a la organización de compras. Un dicho muy
aleccionador es: "¡Si no lo haces bien, alguien más lo hará!"

6. ¡Tómese el tiempo para divertirse! Las buenas personas que obtienen excelentes resultados
pueden crear un lugar de trabajo muy emocionante.

Desarrollar descripciones de puestos y competencias laborales

La vinculación y la claridad son los factores clave de éxito aquí. Debe haber un vínculo absoluto entre las
descripciones de trabajo de los gerentes de compras y las necesidades de la empresa. El equipo de
compras debe buscar experiencia en esta área, que generalmente reside en el departamento de
Recursos Humanos (HR).

Las competencias, que incluyen el conocimiento, las habilidades, las capacidades y las actitudes,
también deben estar vinculadas a la descripción del puesto y claramente identificadas con
comportamientos observables específicos de cada competencia. Este es un proceso crítico que puede
permitir que la organización de compras evalúe y desarrolle a su gente para lograr el máximo
rendimiento. Las implicaciones de rendimiento de las brechas de habilidades o de voluntad son
igualmente importantes y deben evaluarse con precisión para mejorarlas. Una vez que se haya
establecido una descripción sólida del puesto y se hayan comunicado claramente las competencias
asociadas con la descripción del puesto, realice un análisis estándar de brechas de competencias y
codesarrolle con cada individuo un plan de desarrollo con cronogramas, hitos, retroalimentación y
mejoras cuantificables.

Proporcionar los recursos necesarios

Las altas expectativas de desempeño manejadas por un proceso de evaluación de desempeño bien
estructurado no son suficientes. Es probable que haya brechas de habilidades que cerrar, lo que
requiere recursos en tiempo, capacitación y desarrollo. Un entorno empresarial cambiante requiere
gerentes de compras igualmente dinámicos, quienes necesitarán un flujo constante de recursos
estratégicamente aplicados para la mejora continua. Desarrolle un plan de asignación de recursos que
sea eficiente y efectivo. La organización de compras debe predicar con el ejemplo. Debe comprender
claramente y administrar sus propios costos y gastos operativos con la misma experiencia que los de la
firma.
Estructurar un Plan de Reconocimiento y Recompensas
El desempeño es un producto de muchos factores, incluidas las expectativas, los comportamientos, las
actitudes y los valores. Estos, a su vez, son impulsados y moldeados por el entorno de trabajo. Trabaje
en el proceso de gestión del desempeño un plan sistemático para reconocer y recompensar los
comportamientos y actitudes de desempeño clave que producirán los resultados esperados. El objetivo
es doble: recompensar y reconocer a la(s) persona(s) e identificar abiertamente y elevar estos
comportamientos y actitudes al equipo. Dos puntos adicionales: las recompensas deben ser oportunas y
justas, y los comportamientos y actitudes deben identificarse claramente y superar los niveles
esperados.

Desarrollar planes rigurosos de selección y sucesión

El proceso de selecciones y promociones es donde comienza la gestión del desempeño. Recopile
inteligencia del proceso de gestión del desempeño y utilícela para desarrollar estándares y pautas
rigurosos para garantizar que se incorporen desde el principio los conjuntos de habilidades, actitudes y
comportamientos observados adecuados. Construir diversidad en la organización de compras. Busque
combinaciones de personas de diversas disciplinas, como marketing y ventas, operaciones de campo y
especialidades técnicas. Desarrolle un plan de rotación con otras unidades comerciales y posicione las
compras como un departamento de nivel de entrada para ciertos nuevos participantes calificados.
Involucrar a la alta gerencia para garantizar que la organización de compras tenga un equipo de
liderazgo tan bueno como otros grupos funcionales dentro de la empresa. Las funciones de compras
abarcan muchos grupos funcionales en una empresa y ofrecen exposición de calidad a muchos niveles
de gestión y grupos de trabajo. Esta es una propuesta interesante que debe comercializarse para atraer
a personas con talento.

El “Motor para la Continuidad”

Mantener resultados sostenidos a largo plazo es un desafío para todas las organizaciones. La
construcción de la simplicidad en el entorno de trabajo, una cultura organizacional de adaptabilidad y
personas con una alta tolerancia al cambio son esenciales. La clave es establecer un proceso de cambio
que haga que el cambio sea simple, rápido y efectivo. Las siguientes son algunas dinámicas operativas
que pueden contribuir a resultados sostenidos a largo plazo en una organización de compras.

Pon la casa en orden

▪ Configure flujos de trabajo, políticas y procedimientos que mejoren, no obstaculicen, el
máximo rendimiento, la velocidad y la flexibilidad.
▪ Incorpore precisión y simplicidad en la organización.
▪ Desafiar el statu quo. Cuestionar y eliminar el trabajo que no agrega valor.
▪ Asegurar roles y responsabilidades claros entre proveedores, clientes y gerentes de compras.
▪ Las personas talentosas y agresivas con habilidades comercializables y transferibles bien
desarrolladas pueden "votar con los pies". Para atraer y retener a los mejores talentos en la
organización, obtenga una buena solución a la dinámica del entorno de trabajo que estas
personas prefieren e incorpórelas a la organización de compras.

Construya una plataforma equilibrada

▪ Incorpore las necesidades comerciales, las necesidades de las personas, las variables a corto y
largo plazo en las operaciones de compra y los ciclos de planificación.
▪ El equipo de liderazgo deberá demostrar esto en la conducción de los negocios.
▪ Asegúrese de que las líneas de comunicación sean abiertas, honestas y bidireccionales.
▪ Cree mecanismos de retroalimentación de 360° para mantenerse al día con el pulso de la
empresa, los proveedores y la organización de compras.
Desarrolle un enfoque prospectivo para las compras
▪ Busque tendencias, patrones y pronósticos que puedan adelantarse a los cambios venideros y
oportunidades emergentes,
▪ Buscar en los proveedores y unidades de negocios de la empresa la inteligencia prospectiva que
ellos procesaron.
▪ Participe activamente en asociaciones comerciales de la empresa y de las industrias de
proveedores clave y en asociaciones de compras como NAPM.

RESUMEN

La compra es una función comercial esencial que puede convertirse en una poderosa ventaja
competitiva. Una organización de compras bien desarrollada puede desbloquear millones de dólares de
compras y contribuir directamente al resultado final. Muchas empresas de todos los tipos y tamaños
han desarrollado sus organizaciones de compras más allá de los paradigmas tradicionales de compra por
menos y contratación para producir un valor excepcional a través de compras estratégicas integradas.

Hacer que la gente se conecte es la clave para muchos esfuerzos exitosos de desarrollo organizacional, y
las organizaciones de compras no son una excepción. Desarrollar la organización de compras mediante
la creación de un entorno de trabajo que atraiga y retenga a personas con talento. Logre resultados que
ganen el apoyo de la alta dirección trabajando en colaboración con los proveedores y las unidades de
negocio de la empresa. Aprende y aplica las mejores prácticas en el campo de las compras. La
organización de compras es una unidad comercial de primera línea importante y desafiante.