Desarrollo de una organización de compras

Introducción

Conciba una organización dinámica, rápida y flexible con personas impulsadas y talentosas que
estén energizadas y productivas. Hay un sentido de urgencia sin pánico. Tienen la tenacidad y
creatividad de las unidades de primera línea. Una organización que reúne inteligencia de
mercado, está conectada a las necesidades del cliente, trabaja con y según sea necesario,
incluso lleva a los equipos multifuncionales a establecer objetivos agresivos, desarrollar
estrategias corporativas y ejecutarlos para aportar valor sostenido y contribuciones netas a los
ingresos. Un equipo que está bien representado y apoyado en toda la corporación por la alta
dirección.

¿Es un equipo de ventas? ¡No! ¡Es una organización de compras!

La compra es una función comercial importante pero a menudo pasada por alto. Ya sea que la
competencia principal de una empresa sea los servicios, las ventas o la fabricación, ya sea con
fines de lucro o sin fines de lucro, comprender y administrar los costos y las corrientes de
suministro es esencial para el crecimiento y las ventajas competitivas. Hasta el 50% de los
ingresos de las ventas son consumidos por compras dentro de una empresa.1 La organización
de compras es la primera línea de defensa en la liberación de estos dólares de compra de
nuevo en las operaciones de la empresa y, en última instancia, millones de dólares
incalculables para la contribución de los ingresos netos. Esta oportunidad no se realiza
fácilmente. Las organizaciones de compras necesitan ser desarrolladas y estructuradas para
dar resultados sostenidos a los resultados de una empresa y ser un actor integral en la
creación de ventajas competitivas. Muchas empresas lo reconocen e incluyen su organización
de compras como un contribuyente viable a sus estrategias, con vínculos directos con los
resultados financieros. Estas empresas invierten recursos en el desarrollo de sus
organizaciones de compras y establecen altas expectativas para su contribución al fondo. En
estas empresas, la planificación y ejecución de estrategias de flujo de suministro son tan
integradas, agresivas y orientadas como aquellas estrategias que se centran en los
componentes de crecimiento e ingresos de sus operaciones. Este capítulo aborda el proceso
de desarrollo de una organización de compras para la compra estratégica y una ventaja
competitiva. Este proceso se estructura en tres secciones: La Organización de Compras, Los
Fundamentos de la Organización y Desarrollo de una Organización de Compras: La Parte
Popular de la Ecuación

LA ORGANIZACIÓN DE COMPRAS

En esta sección comenzamos con una visión ampliada de la organización de compras,

reconociendo la función de compra como una poderosa ventaja competitiva a desarrollar para
el éxito. Luego, con el fin de entender las oportunidades actuales, examinamos brevemente la
evolución histórica de las compras, y finalmente terminamos esta sección discutiendo la
gestión del mercado de la oferta, que está siendo ampliamente aceptada como una ''mejor
práctica.2

Comprar es una ventaja competitiva que se desarrollará para el éxito

Compras es una función de negocio que tiene un impacto significativo en muchos

componentes clave de la operación de una empresa. A primera vista, las funciones de compra
afectan a lo obvio: costes de adquisición y flujos de materiales. Sin embargo, las organizaciones
de compras estratégicas altamente evolucionadas extienden su alcance más allá del ámbito de
adquisición de productos, servicios, materias primas, facturación y logística. Las organizaciones
de compras pasan de un "proceso de compra" independiente a un proceso multifuncional que
se entrelaza a lo largo de las operaciones. Para crear una ventaja competitiva, estas
organizaciones de compras desarrollan relaciones exitosas y productivas con los proveedores y
los clientes internos que apoyan. Aprovechan la experiencia dentro de la empresa y en la base
de proveedores para ayudar a crear soluciones óptimas.3 Estas relaciones pueden mejorar el
desarrollo de nuevos productos, la velocidad de los tiempos de ciclo del mercado y la reventa
de activos retirados, y pueden expulsar los costos tanto de las operaciones de la empresa
como de sus proveedores que, en última instancia, pueden ser aprovechados en ventajas
competitivas y lograr resultados financieros específicos.

Además, a medida que los entornos operativos económicos y empresariales siguen

aumentando en su alcance global, la capacidad de asegurar los precios objetivo, los recursos
limitados y finitos, y el movimiento rentable y eficiente de bienes y servicios en todo el mundo
puede diferenciar muy bien la posición de mercado y los resultados financieros de una
empresa

Sunil Lakhani, Director de Tecnología de Fabricación Avanzada, Grupo de Productos de

Paginación de Motorola, afirma: ''La verdadera venganza proviene de un mejor servicio y un
proveedor fiel; no se puede comprar eso. 4 Es evidente que el valor y la competitividad que
una organización de compras puede aportar en las operaciones de una empresa están más allá
del enfoque tradicional de la variación del precio de compra del pasado. Esto es a menudo fácil
de planificar, pero muy difícil de lograr. Muchos factores pueden interferir, incluyendo
culturas, estructuras organizativas, comportamientos y prácticas pasadas, y esto puede
conducir a relaciones adversas y desconfianza. El Dr. J. Cavinato, anteriormente del Centro de
Investigación y Desarrollo de Adquisiciones de la Universidad Estatal de Pensilvania, aconseja
que con el tiempo, algunas empresas terminan pagando una prima por introducir
incertidumbre en las operaciones de un proveedor.5

La evolución de la función de compra

Con el fin de desarrollar una organización de

compras actual y con visión de futuro, es
importante tener una visión breve de la
evolución histórica de la compra. Esta curva
evolutiva fue desarrollada por el Dr. J.
Cavinato.6 Cronología de los acontecimientos
(véase la Fig. 13–1):

1. Desde la década de 1920 hasta la crisis

petrolera mundial de 1972-1973, la función
principal de la compra fue ''comprarlo por
menos''. El primer costo inicial es el foco
principal para muchas empresas.

2. El shock petrolero afecta a las operaciones

comerciales mundiales, y los cambios
drásticos en los costos de flujo de suministro,
la confiabilidad y la disponibilidad requieren
el desarrollo de la planificación y las estrategias del flujo de suministro más allá de las primeras
reducciones de costos iniciales. Los flujos de suministro cambian de ser en su mayoría factores
de costos a ser fuentes estratégicas de productos y servicios con un impacto significativo en la
línea de fondo. ''Comprar por menos'' ya no es suficiente. El enfoque principal cambia del
primer costo inicial al costo total de propiedad.

3. La reacción inmediata a corto plazo fue ejercer influencia sobre los proveedores para
garantizar el costo, la fiabilidad y la continuidad. Al igual que con la mayoría de las iniciativas
centradas en el corto plazo, los resultados fueron repentinos pero limitados. Se necesitaba
más cooperación y colaboración para lograr mejoras continuas y soluciones de ganar-ganar.

4. Con el fin de que los compradores y proveedores logren mejoras continuas en el costo total
de propiedad, confiabilidad y capacidad de respuesta a los mercados, se ha incrementado el
desarrollo de los niveles de integración y colaboración entre proveedores, organizaciones de
compras y otros grupos funcionales en las empresas. Actualmente, muchas organizaciones de
compras están aceptando como una gestión del mercado de suministro de mejores prácticas,
que es una cartera de todas las funciones en la curva evolutiva. Esto eleva las
strategic ’’. compras al nivel de '' compras estratégicas ''.

GESTIÓN DEL MERCADO DE SUMINISTROS: LA MEJOR PRÁCTICA ACTUAL

Las compras se están transformando en un análogo de marketing y ventas. Los flujos de

suministro y los proveedores pueden ser gestionados con un enfoque de cartera por los
gerentes de compras para lograr objetivos específicos desde el desarrollo de productos y
soluciones técnicas hasta costos, rendimiento y calidad. Las organizaciones líderes de compra
de borde han desmificado las compras. Se acercan a la compra con la misma tenacidad que las
unidades de línea utilizadas comúnmente por las unidades de línea, como las ventas, la
comercialización y la fabricación, y utilizan técnicas multifuncionales administradas. Estas
organizaciones de compra ''ganaron sus alas'' en sus empresas. Son capaces de desbloquear el
poder que se puede ocultar y permanecer sin explotar en la compra.

El Dr. J. Cavinato lleva a cabo una encuesta anual de más de mil empresas en todo el mundo
para identificar tendencias, problemas e inquietudes actuales en el campo de la gestión de la
cadena de suministro. La información de la encuesta de 1998 se basó en 1.138 respuestas de
1.540 empresas específicas y sus altos directivos.7 Los siguientes son los diez principales ''Las
mejores prácticas estaban tratando de lograr durante 1998'' identificadas por los encuestados
que actualmente están desarrollando iniciativas en torno a estas prácticas:

1. Desarrollo de estrategias electrónicas

2. Herramientas de inteligencia de mercado para el mercado del comprador
3. Enfoque del proceso en toda la empresa/cadena
4. Sinergias entre las divisiones/regiones de una empresa
5. Competencias básicas y análisis de habilidades
6. Cómo obtener la compra de transacciones
7. Proveedores en diversos vínculos
8. Aprender y aplicar las negociaciones de varias maneras nuevas
9. Gestión de suministros (responsabilidad P/L)
10. Modelado de costes de la economía de la cadena y de los proveedores

Esta lista es indicativa de un movimiento en las funciones de compra hacia un enfoque

integrado centrado en la comprensión de la dinámica del mercado de suministro. A partir de
estas dinámicas de mercado, las estrategias de flujo de suministro se elaboran para incluir una
amplia gama de elementos de valor agregación de valor, desde el comercio electrónico que
ahorra costos hasta la negociación con información de análisis de valor y el modelado de
costos desarrollado conjuntamente con los proveedores. El flujo constante de desarrollo en el
campo de la compra continúa posicionando las funciones de compra para el desarrollo como
una operación de primera línea vinculada a la línea de fondo.

El Dr. J. Cavinato señala que hay un problema de brecha de medición:8 Las mediciones
utilizadas por muchas empresas para gestionar las organizaciones de compras a menudo se
centran parcial o incluso por completo en el enfoque de variación del precio de compra
''tradicional''.9 La implicación es que las mediciones pueden resultar en una organización de
compras que compromete su capacidad de optimizar el valor y las ventajas competitivas para
la empresa. Las mediciones impulsan los comportamientos, establecen expectativas y, en
última instancia, producen ciertos resultados. Esto es cierto para la mayoría de las
organizaciones, y las organizaciones de compras no son una excepción. La clave es lograr la
alineación entre la organización de compras, desde las estrategias hasta la estructura y las
mediciones que ayudan a conducirla a los resultados esperados frente a los reales. Esto nos
lleva a la siguiente sección..

LOS FUNDAMENTALES ORGANIZACIONALES

Hay una multitud de principios de desarrollo organizacional sólidos y probados que se pueden
aplicar a la mayoría de las organizaciones y lograrán los resultados esperados. Las
organizaciones de compras no son una excepción. En esta sección exploramos dos principios
que son componentes básicos para el desarrollo de organizaciones de compras: el papel de la
alta dirección en el apoyo al desarrollo de las organizaciones de compra, y las diversas
alineaciones que deben ser verdaderas entre la empresa y la organización de compras.

Soporte de Alta Dirección: La organización de compras necesita obtener apoyo de la alta

dirección

El único factor más crítico para el desarrollo exitoso de una organización de compras es el
apoyo de la alta dirección, que sirve como catalizador para el desarrollo de tres maneras. Alta
dirección:

1. Puede cerrar rápida y eficazmente la brecha cultural entre la línea y el personal

2. Proporciona los recursos y cambios en la estructura organizativa y el diseño para
apoyar las estrategias de compra
3. ¿Es necesario el punto de origen del liderazgo para llevar a cabo los cambios
significativos y sostenibles que puedan ser necesarios para el desarrollo de las
organizaciones de compra?

Una técnica probada para obtener apoyo de la alta dirección es ''hablar el idioma de la alta
dirección''. La iniciativa debe tener un propósito claro y racional y apoyar los objetivos
financieros y estratégicos de la empresa. Corresponde a la organización de compras identificar
y ayudar a desarrollar estrategias integradas y llevarlas a buen estado. Esto, a su vez, facilitará
el apoyo de la alta dirección. Jordan D. Lewis afirma que ''las empresas con las alianzas de
suministro más eficaces gozan de apoyo continuo y visible desde los más altos niveles
corporativos''.

Apoyo a la alta dirección: Cerrando la brecha cultural

Las líneas culturales clásicas de contención en una organización a menudo se dibujan entre
grupos funcionales, como el personal y las operaciones de línea, o ventas y fabricación. Las
organizaciones de compras también pueden, como resultado de tal ruptura cultural, estar en
el lado opuesto de las funciones comerciales principales de la empresa que apoyan. Esta
ruptura puede ser un obstáculo significativo para el desarrollo si han evolucionado valores
culturales sólidos que reconocen y apoyan la autoridad crítica de toma de decisiones como
pertenecientes principalmente a una unidad de negocio, a menudo una unidad central, y en
menor grado (excepto circunstancias especiales) a otra unidad, generalmente un personal,
sedes u otra unidad de apoyo. La organización de compras a menudo se integra en la
estructura organizativa como una unidad de soporte para las unidades de negocio principales.
La alta dirección debe ser capaz de identificar y abordar esta brecha cultural atemporal con
políticas, procedimientos, medidas vinculadas entre grupos funcionales y apoyo abierto al
estado deseado.

Apoyo a la alta dirección: Proporcionar recursos para el diseño organizacional

Para que las estrategias de compra sean efectivas, toda la empresa debe diseñar e integrar sus
operaciones para apoyar las estrategias de compra. Este nivel de colaboración y coordinación
se suele lograr mediante un apoyo claro y decisivo a la alta dirección y, a veces, incluso
directivas. A menudo, las decisiones de reasignar recursos para apoyar el desarrollo de una
organización de compras requerirán la aprobación de la alta dirección, al igual que el rediseño
de las relaciones de presentación de informes, la creación de nuevos puestos y la eliminación
de otros. La delegación de autoridad y la libertad de maniobra deberán trasladarse a quienes
estén en condiciones de desarrollar y aprobar tales iniciativas. Estos esfuerzos también pueden
requerir el apoyo de la parte superior. Por último, tendrá que haber un esfuerzo concertado
para reclutar y retener a los mejores talentos, que puede incluir el rediseño de los salarios, las
recompensas, el reconocimiento y el entorno de trabajo. Todo esto desafiará con éxito el
status quo sólo si es apoyado por la alta dirección.

Apoyo a la Alta Dirección: El Punto de Origen para el Liderazgo

Si la empresa o la organización de compras no ha comenzado a moverse a lo largo de una

curva de desarrollo del estado actual a un estado identificado y deseado, y hacerlo representa
un cambio importante, entonces este proceso, como todos los cambios importantes, puede
ser una empresa grande y compleja. Judith M. Bardwick explica los conflictos que surgen de la
resistencia a la necesidad de un cambio: ''Los líderes evocan conexiones emocionales en los
seguidores sólo en la medida en que los seguidores son emocionalmente necesitados''. 11 No
basta con tener una necesidad clara y lógica de cambio. Aquellos que tendrán que cambiar y
seguir deben tener una conexión emocional con la necesidad. Como punto de origen para el
liderazgo, la alta dirección necesita dar un paso al frente y liderar este esfuerzo si la empresa
está siguiendo y llevando el estado deseado a la realidad.

Alineación entre la empresa y la organización de compras

Para que la función de compra sea eficaz y, por lo tanto, apoyada, es necesaria una alineación
absoluta entre los objetivos de la empresa y los de la organización de compras. Esta alineación
suele ser la siguiente::

1. Planes financieros pro forma

2. Plan de negocio
3. Plan de ventas
 4. Plan de compras

En última instancia, la organización de compras, para que se desarrolle y crezca como un

contribuyente integrado a la empresa, debe ser productiva y eficaz en el establecimiento y
logro de sus objetivos al unísono con el resto de la firma. La siguiente es una lista de elementos
organizativos clave que deben ser apoyados y vinculados entre la empresa y la organización de
compras:

 La visión y la misión deben ser comunes y valoradas. ''Todos estamos viendo y

maniobrando a través del mismo panorama empresarial, y nuestro compromiso con el
resultado es igualmente importante para todos nosotros!''
 Los objetivos y las métricas se establecen para que sean mediciones vinculadas entre
los grupos funcionales y los equipos de compras. Deben estar dirigidos a los
comportamientos de conducción y los resultados de rendimiento para que, cuando se
logren, se cumplan mutuamente los objetivos de compra y de negocio.
 Las funciones y responsabilidades deben identificarse y comunicarse claramente para
garantizar el máximo rendimiento ante el inevitable estrés y confusión que todas las
organizaciones encuentran de vez en cuando. Esto también aumenta la eficiencia y la
eficacia de los jugadores.
 Los planes estratégicos y tácticos deben desarrollarse al unísono y apoyarse
mutuamente para lograr un resultado común.
 La cultura, los valores, los comportamientos, los símbolos, las expectativas de
rendimiento y la gestión, y los muchos otros factores que forman y refuerzan una
cultura empresarial, deben centrarse y orientarse para apoyar la planificación
colaborativa y la toma de decisiones. Las políticas y procedimientos también
deben apoyar esta cultura.

Tomemos un momento para resumir:

 La Organización de Compras :
o La compra es una ventaja competitiva que debe desarrollarse para el éxito: La
compra es más que la adquisición y la logística. Al aprovechar la experiencia de
la empresa y el proveedor a través de relaciones estratégicas y alianzas, las
organizaciones de compras pueden mejorar el desarrollo de productos, la
velocidad de comercialización y, en última instancia, el posicionamiento del
mercado y los resultados financieros.
o Evolución de la función de compra: Los desarrollos y mejoras en la función de
compras han movido esta función de la desviación de precio a la gestión del
mercado de suministro. El énfasis cambia de la primera causa inicial al costo
total de propiedad.
o Gestión del mercado de la oferta: la mejor práctica actual: Esto eleva las
compras a un enfoque de negocio integrado análogo a las ventas y el
marketing. La metodología incluye un proceso multifuncional holístico con
inteligencia de mercado, objetivos y estrategias. Los flujos de suministro se
gestionan como carteras con vínculos con las necesidades competitivas y los
resultados de la empresa.
o La brecha de medición: Una organización de compras puede comprometer su
capacidad de ofrecer un valor óptimo si las mediciones y los impulsores del
comportamiento no apoyan las compras estratégicas
  Los Fundamentos De la Organización:
o Soporte de alta dirección: El factor más crítico para el desarrollo exitoso de las
organizaciones de compras. La alta dirección proporciona tres elementos
clave: a través de su apoyo, puede cerrar las brechas culturales entre las
organizaciones de línea y las organizaciones de apoyo; puede afectar a la
asignación de recursos para los rediseños y las decisiones de dotación de
personal; y como punto de origen para el liderazgo, puede proporcionar el
apoyo abierto y el liderazgo en el esfuerzo de cambio que es esencial para que
la empresa siga el liderazgo y lleve a buen nivel el estado deseado.
o Alineación entre la empresa y la organización de compras: La visión y la misión,
los objetivos, las métricas, los roles y responsabilidades, y los planes
estratégicos y tácticos deben estar alineados y apoyados por la empresa y la
organización de compras. Los valores culturales y los impulsores deben estar
alineados tanto.

DESARROLLO DE UNA ORGANIZACION DE COMPRAS:

LAS PERSONAS PARTE DE LA ECUACIÓNEn esta sección sacamos a la luz a los actores centrales
que finalmente hacen que una organización de compras tenga éxito. Al final, el triunfo de
cualquier empresa recae directamente sobre los hombros de los más cercanos a la acción y
tienen que ejecutar los planes. Las ventajas competitivas, el apoyo de la alta dirección, las
mejores prácticas y las alineaciones en toda la empresa sólo serán tan exitosos como las
personas de las que dependemos para hacerlo realidad. No se puede decir lo suficiente de las
personas de primera línea de cualquier organización que día tras día obtengan resultados a
través de sus acciones y actitudes. En las organizaciones de compras estos son los gerentes de
compras o gerentes de suministro y los gerentes de estos gerentes. Tanto rigor y atención son
necesarios enla selección y retención de estas personas valiosas como en la selección de
proveedores..

Cada una de las cuatro variables operativas siguientes dentro de la organización de compras
debe incorporarse al plan de desarrollo. Ampliaremos cada uno individualmente en esta
sección.

1. La estructura de la organización de compras: ¿La estructura es propicia para la

velocidad y la capacidad de respuesta requeridas?
2. Las carteras de flujos de suministro y las estrategias apropiadas: ¿Los flujos de
suministro están correctamente identificados con sus estrategias pertinentes?
3. Personal de las carteras de flujos de suministros: ¿Tenemos las personas, habilidades y
recursos asignados a cada cartera para desarrollar y ejecutar estrategias de flujo de
suministro y alcanzar objetivos?
4. El ''motor de continuidad'': ¿Son capaces las medidas de rendimiento, las
recompensas, etc., de sostener resultados a largo plazo?

La estructura de la Organización de Compras

En la compleja cuestión de estructurar una organización de compras, el enfoque debe

centrarse en los imperativos operativos, incluida la velocidad, la precisión, la flexibilidad y la
capacidad de respuesta. La pregunta a responder a través del esfuerzo de estructuración
organizativa es si la estructura permite a la organización compradora la capacidad de realizar y
superar las necesidades del negocio. Tenga en cuenta que la sangre de la vida de una
organización de compras es su capacidad para realizar como se esperaba con la mejora
continua. La estructura y los flujos de trabajo, roles y responsabilidades subsiguientes deben
posicionarse para mejorar en lugar de impedir el máximo rendimiento. La industria, los
imperativos competitivos y la cultura de la empresa ayudan a dar forma a las estructuras
individuales. Como ayuda en el desarrollo de este elemento crucial, los siguientes son factores
organizativos a tener en cuenta desde una perspectiva de compra:

1. Relaciones de informes y capas de control: La mayoría de las organizaciones han

tenido problemas en un momento u otro con la antigua cuestión de los controles
centralizados frente a los descentralizados. Cuando los gerentes de compras y sus
gerentes son calificados y eficaces, es aconsejable empujar la autoridad de rendición
de cuentas y detoma de decisiones lo más bajo posible en la organización de acuerdo
con el grado adecuado de reducción de riesgos requerido, teniendo en cuenta que la
velocidad y la capacidad de respuesta óptimas generalmente se logra con menos en
lugar de más capas de toma de decisiones y controles.
2. Estructuración de la organización de compras en torno a las carteras de flujos de
suministro: Aquí el objetivo es la capacidad de gestión y la carga de nivel de las
carteras para obtener el máximo rendimiento. En la evaluación de las asignaciones a
los gerentes de compras, puede haber numerosas maneras de cortar y cortar la carga
de trabajo. Las carteras de compras pueden ser estructuradas por proveedores, por
flujos de suministro comunes, por tecnologías relevantes y relacionadas, por usuario
final o cliente interno, incluso por grupo funcional.
3. Estructuración de la organización de compras para satisfacer las necesidades internas
del cliente: El objetivo aquí es poder entregar funciones de compra de tal manera que
satisfaga proyectos especiales o necesidades únicas, como tecnologías emergentes o
desarrollo de productos. Estos puestos están dotados de personal para la necesidad
del cliente, ya sea velocidad, precisión o servicios de tipo de gestión de proyectos
4. Equipos de compras integrados: los equipos se pueden configurar literalmente,
virtualmente y para necesidades especiales. El objetivo es que el equipo de gerentes
de compras pueda llevar la especialidad de cada uno en la tarea según sea necesario
para satisfacer una necesidad empresarial. Estos equipos también permiten la
multitarea para una máxima eficiencia.
5. Funciones de soporte de compras: Se debe incluir una consideración adicional en la
estructura para permitir las funciones de soporte de compra, incluida la gestión de
proyectos y la investigación analítica. Estos deben configurarse para proporcionar a la
organización de compras información y servicios auxiliares para aumentar la eficiencia
y la eficacia.
6. Consideraciones adicionales: En la estructuración de las cargas de trabajo y carteras, es
importante incluir en la evaluación las habilidades, fortalezas y debilidades de los
gerentes de compras para asegurar un buen ajuste con el proveedor y las necesidades
del negocio, así como el grado de importancia del papel que desempeña la corriente
de suministro y/o el proveedor en las necesidades competitivas de laempresa.
En resumen, todas las topologías estructurales de la organización de compras deben centrarse
en mejorar el rendimiento del personal de compras, así como del proveedor y del
clienteinterno.

Las carteras de flujo de suministros y

estrategias apropiadas

La organización compradora se posiciona

entre la empresa y los proveedores, cada
uno de los cuales tiene objetivos que
cumplir y sin duda maniobrará en
consecuencia para alcanzar esos objetivos.
Esta es una posición precaria para estar en.
Sin un proceso estructurado que permita al
equipo segmentar las carteras de flujos de
suministro en categorías específicas, cada
una con estrategias únicas y relevantes
dirigidas a las necesidades del negocio, la
organización de compras puede verse
rápidamente desbordada y su capacidad
para agregar valor se vea comprometida. El
Centro de Investigación y Desarrollo de
Adquisiciones de la Universidad Estatal de
Pensilvania y el Dr. J. Cavinato han
desarrollado un ''Enfoque cuadrante para la
Adquisición y el Suministro''. 12 La siguiente secuencia
de tres 2 2 matrices comienza con una lógica de
segmentación de la cartera de flujos de suministro
(Fig. 13–2), a la que siguen las estrategias de flujo de
suministro pertinentes (Fig. 13–3), que son específicas
del cuadrante, y finalmente por las habilidades críticas
requeridas para cada cuadrante (Fig. 13–4).

Personal de las carteras de flujo de suministros

Los gestores de compras necesitan una amplia gama

de competencias para realizar sus funciones de
compra. Para ser eficaces en el complicado campo de
la compra, deben estar alerta, motivados, enfocados y
altamente calificados. Estas habilidades y
comportamientos tienen que ser evaluados, evaluados, desarrollados y recompensados. Los
mejores talentos fluirán y permanecerán más tiempo en organizaciones energizadas que
recompensan el rendimiento superior y desarrollan a su gente para el éxito. Muchas
organizaciones de vez en cuando se encuentran teniendo que abordar la cuestión de la
disminución del rendimiento. Muchos factores pueden contribuir a la disminución del
rendimiento; en respuesta a estos, se han desarrollado y aplicado con éxito numerosos
remedios para mejorar el rendimiento. Las siguientes son algunas técnicas ampliamente
practicadas que pueden funcionar bien para desarrollar la organización de compras.

Establecer expectativas de rendimiento claras y agresivas

El rendimiento sigue las expectativas. Es probable que
establecer expectativas de rendimiento claras y
agresivas produzca altos niveles de rendimiento
centrado y dirigido. Como es de esperar, lo contrario
también es cierto. Una organización de compras
necesita resultados de rendimiento superlativos para
poder obtener y aprovechar el apoyo de la alta
dirección y la colaboración de las otras unidades de
negocio en la firma para la mejora continua. Las
expectativas de rendimiento para los gerentes de
compras incluyen la capacidad de entender las
carteras de suministro/proveedores, recopilar
inteligencia, estrategias de forma, establecer objetivos
cuantificables y trabajar de forma cruzada con las
unidades de negocio y proveedores para lograr los
resultados esperados. Además, debe haber una
expectativa de movimiento progresivo a lo largo de las
curvas de aprendizaje y crecimiento. Establecer
objetivos para que los gerentes de compras adquieran certificaciones en habilidades críticas,
como el Profesional Acreditado de Compras (A.P.P.), Gerente Certificado de Compras (C.P.M.),
de la Asociación Nacional de Gestión de Compras (NAPM), o Certificado en Gestión de
Producción e Inventario (CPIM) de APICS, y otras certificaciones como la gestión de proyectos.

Desarrollar un proceso de evaluación del rendimiento justo, objetivo y cuantificable

Los gerentes de compras suelen realizar muchas y diversas funciones de trabajo como parte de
su oficio. Desarrollan una comprensión completa de sus carteras de flujo de suministro, las
necesidades del cliente y los objetivos de la firma. Armados con información e inteligencia de
mercado, los gerentes de compras desarrollan estrategias y soluciones para satisfacer una
multitud de necesidades empresariales, que van desde mejoras en el rendimiento de los
proveedores hasta la negociación y el logro de precios objetivo, la estructuración de contratos
y las mejoras en los procesos de la cadena de suministro. Estas funciones de trabajo deben
tener un propósito claro y resultados cuantificables. Una herramienta útil para establecer un
proceso de evaluación del desempeño justo, objetivo y cuantificable es La Gestión por
Objetivos (MBO). La siguiente es una secuencia sugerida por MBO.

1. En el cuarto trimestre del año comienzan la cuantificación de los resultados esperados

de estrategias, soluciones y resultados que los gerentes de compras identifican para el
próximo año operativo.
2. Desarrollar planes de mejora personal con resultados cuantificables también para el
próximo año.
3. Aplique la metodología MBO, que puede incluir resultados ascendentes y, según sea
necesario, la entrada de arriba hacia abajo. Estos deben acumularse al gerente de
compras, a su gerente y a toda la organización de compras.
4. Establezca un plan periódico de revisión del rendimiento durante todo el año.
5. Tome en serio la gestión y mejora del rendimiento a nivel de las personas y la
organización. Desarrollar un plan riguroso y apegarse a él. Este es un proceso crítico
que eventualmente puede traer un gran éxito o fracaso a la empresa y la organización
de compras. Un dicho muy aleccionador es: ''¡Si no lo haces bien, alguien más lo hará!''
 6. Tómese el tiempo para divertirse! Las buenas personas que obtienen grandes
resultados pueden crear un lugar de trabajo muy emocionante.

Desarrollar descripciones de empleo y competencias laborales

La vinculación y la claridad son los factores clave de éxito aquí. Debe haber un vínculo absoluto
entre las descripciones de los puestos de trabajo de los gerentes de compras y las necesidades
de la empresa. El equipo de compras debe buscar experiencia en esta área, que generalmente
reside en el departamento de Recursos Humanos (HR). Las competencias, que incluyen los
conocimientos, habilidades, habilidades y actitudes, también deben vincularse a la descripción
del trabajo e identificarse claramente con comportamientos observables específicos de cada
competencia. Este es un proceso crítico que puede permitir a la organización de compras
evaluar y desarrollar a su gente para obtener el máximo rendimiento. Las implicaciones de
rendimiento de las carencias de habilidades o las brechas de voluntad son igualmente
importantes y deben evaluarse con precisión para mejorarlas. Una vez que se haya establecido
una descripción sólida del trabajo y se hayan comunicado claramente las competencias
asociadas con la descripción del trabajo, realice un análisis estándar de la brecha de
competencia y codesarrolle con cada individuo un plan de desarrollo con plazos, hitos,
comentarios y mejoras cuantificables.

Proporcionar los recursos

Las expectativas necesarias de alto rendimiento gestionadas por un proceso de evaluación de

rendimiento bien estructurado no son suficientes. Es probable que se cierren las brechas de
habilidades, lo que requiere recursos en tiempo, capacitación y desarrollo. Un entorno
empresarial cambiante requiere gerentes de compras igualmente dinámicos, que necesitarán
un flujo constante de recursos aplicados estratégicamente para la mejora continua. Desarrollar
un plan de asignación de recursos que sea eficiente y eficaz. La organización de compras debe
liderar con el ejemplo. Debe comprender y gestionar claramente sus propios costes y gastos de
funcionamiento tan expertos como los de la empresa.

Estructurar un Plan de Reconocimiento y Recompensas

El rendimiento es un producto de muchos factores, incluyendo expectativas,

comportamientos, actitudes y valores. Estos a su vez son impulsados y moldeados por el
entorno de trabajo. Trabaje en el proceso de gestión del rendimiento un plan sistemático para
reconocer y recompensar los comportamientos y actitudes clave del rendimiento que
producirán los resultados esperados. El objetivo es doble: recompensar y reconocer a la(s)
persona(s) e identificar y elevar abiertamente estos comportamientos y actitudes al equipo.
Dos puntos adicionales: las recompensas deben ser oportunas y justas, y los comportamientos
y actitudes deben ser claramente identificados y por encima y más allá de los niveles
esperados.

Desarrollar planes rigurosos de selección y sucesión

El proceso de selecciones y promociones es donde comienza la gestión del rendimiento.

Recopile información de inteligencia del proceso de gestión del rendimiento y utilíquela para
desarrollar estándares y directrices rigurosos para garantizar que los conjuntos de habilidades,
actitudes y comportamientos observados adecuados se traigan desde el principio. Construir
diversidad en la organización de compras. Busca combinaciones de personas de diversas
disciplinas como marketing y ventas, operaciones de campo y especialidades técnicas.
Desarrollar un plan de rotación con otras unidades de negocio y posicionar la compra como un
departamento de nivel básico para ciertos nuevos participantes calificados. Involucre a la alta
dirección para asegurarse de que la organización de compras tiene un equipo de liderazgo tan
bueno como otros grupos funcionales dentro de la empresa. Las funciones de compra
atraviesan muchos grupos funcionales en una empresa y ofrecen una exposición de calidad a
muchos niveles de gestión y grupos de trabajo. Esta es una propuesta emocionante que debe
ser comercializada para atraer a personas talentosas.

El ''Motor paraContinuity

Mantener resultados sostenidos a largo plazo es un desafío para todas las organizaciones.
Construir la simplicidad en el entorno de trabajo, una cultura organizativa de adaptabilidad y
personas con una alta tolerancia al cambio son esenciales. La clave es establecer un proceso de
cambio que haga que el cambio sea simple, rápido y eficaz. Las siguientes son algunas
dinámicas operativas que pueden contribuir a resultados sostenidos a largo plazo en una
organización de compras

Get the House in Order

 Configure flujos de trabajo, directivas y procedimientos que mejoren, no impidan, el

máximo rendimiento, la velocidad y la flexibilidad.
 Construya precisión y simplicidad en la organización.
 Desafía el status quo. Cuestione y elimine el trabajo sin valor.
 Garantice roles y responsabilidades claros entre proveedores, clientes y gerentes de
compras.
 Las personas talentosas y agresivas con habilidades comercializables y transferibles
bien desarrolladas pueden ''votar con sus pies''. Para atraer y retener a los mejores
talentos de la organización, obtenga una buena solución sobre la dinámica del entorno
de trabajo que estas personas prefieren e incorpore a ellos en la organización de
compras

Construir una plataforma equilibrada

 Construya las necesidades del negocio, las necesidades de las personas, las variables a
corto plazo y a largo plazo en las operaciones de compra y los ciclos de planificación.
 El equipo de liderazgo tendrá que demostrarlos en la conducción de negocios.
 Asegúrese de que las líneas de comunicación sean abiertas, honestas y bidireccionales.
 Construir mecanismos de retroalimentación 360 para mantenerse al día con el pulso
de la empresa, los proveedores y la organización de compras.

Desarrollar un enfoque prospectivo para las compras

 Busque tendencias, patrones y pronósticos que puedan prevenir los cambios venideros
y las oportunidades emergentes.
 Consulte a los proveedores y unidades de negocio de la empresa para obtener
información prospectiva que están procesando.
 Hacerse activo en las asociaciones comerciales de la empresa y de las principales
industrias de proveedores y en asociaciones de compras como NAPM.
Resumen

La compra es una función empresarial esencial que se puede convertir en una poderosa
ventaja competitiva. Una organización de compras bien desarrollada puede desbloquear
millones de dólares de la compra y contribuir directamente a la línea de fondo. Muchas
empresas de todos los tipos y tamaños han desarrollado sus organizaciones de compras más
allá de las tradicionales de compra por menos y los paradigmas de contratación para producir
un valor excepcional a través de compras estratégicas integradas.

Hacer que las personas se relacionen es la clave para muchos esfuerzos exitosos de desarrollo
organizacional, y las organizaciones de compras no son una excepción. Desarrollar la
organización de compras mediante la creación de un entorno de trabajo que atraiga y retenga
a personas con talento. Logre resultados que obtengan apoyo de alta dirección trabajando en
colaboración con los proveedores y las unidades de negocio de la firma. Aprenda y aplique las
prácticas recomendadas en el campo de compras. La organización de compras es una unidad
de negocio de primera línea importante y desafiante