Análisis de Caso 3

Barilla SpA
El presente trabajo puede ser realizado en grupos de no más de tres alumnos. El grupo debe leer el caso y responder las preguntas,
a su vez puede ser necesario realizar una investigación propia en la cual debe indicar las fuentes de su información. Aquellos
trabajos en los cuales se detecte copia o plagio, se le aplicará el código honor. Las dudas que tengan sobre enunciados, por favor
realizarlas en el foro del curso, de forma que les sirvan a sus compañeros. La fecha de entrega de este análisis es el jueves 11 de
mayo hasta las 23:59 hrs.

Integrantes Grupo: Ana Bernal – Valeria Carrasco - José Hernández

Responda las siguientes preguntas, no puede ocupar más de dos planas por pregunta.
Pregunta 1 (3 puntos):
a) ¿Cómo distribuye Barilla sus productos? ¿Hay dos cadenas? ¿Cómo afecta esta distribución a aumentar o
disminuir el efecto látigo en cada cadena? Comente al menos un aspecto que aumente y un aspecto que
disminuya indicando la razón de por qué aumenta o disminuye el efecto para cada cadena.
b) La producción u operaciones de Barilla también tiene un porcentaje de culpa en el efecto látigo. Comente
al menos dos aspectos de las operaciones que promueven el efecto látigo. Para cada uno de estos aspectos,
comente al menos una acción o forma que podría reducir el efecto látigo que se produce.
c) ¿Qué costos de provoca el efecto látigo a Barilla? ¿Qué métricas podría implementar para medir o
monitorear el efecto? Indique al menos 2 métricas argumentando la razón de por qué miden el efecto.
a) Barilla cuenta con dos cadenas principales de producción: productos frescos, pasta y pan, que corresponden
al 25% de sus productos vendidos y que caducan en algunos días, y productos secos, pasta seca y bollería,
correspondiente al 75% de sus ventas y duran entre 2 a 24 meses. Dos tercios de los productos secos iban
a supermercados, tanto a cadenas como a independientes, y el resto a pequeños almacenes. El 35% de las
ventas al por menor iban de dichos almacenes a pequeños comercios, lo cual se llevaba a cabo a través de
intermediarios en el área de venta y distribución, y buscaban mantener 2 semanas de existencias en cada
comercio. Del otro 65%, contaban con dos cadenas de distribución. Un 70% de esto se vendía a cadenas
grandes de supermercados a través de GD, quienes tenían un trato más impersonal y generalmente hacían
sus pedidos por fax. El otro 30% se dirigía a supermercados independientes con DO quienes centralizaban
las ventas. Ellos también contaban con delegados comerciales que eran parte del equipo de ventas y
ayudaban a vender y promocionar, y además aprovechaban de tomar notas sobre la competencia. Ambos
tipos de distribuidores contaban con 2 semanas de existencias y las iban entregando en plazos de 24 a 48
horas a sus clientes. También revisaban sus existencias y hacían un pedido a la semana, que se les entregaba
entre 8 a 14 días de haberlo hecho. En general los distribuidores no contaban con sistemas para pronosticar
su demanda. Es posible observar que esta estructura implica varias etapas donde se deben hacer pedidos
a lo largo de la cadena de distribución. Como en el Juego de la cerveza, esto crea un espacio donde es
altamente posible sobreestimar la demanda, por lo cual para evitar quiebres de stock se aumentan los
pedidos al eslabón anterior a lo largo de la cadena, lo cual aumenta el efecto látigo.

Otro aspecto que aumenta el efecto látigo son la promociones porque son las responsables de amplificar la
variabilidad de la demanda, porque los pedidos aumentan ya que los distribuidores aprovechan el descuento.
Esto significa que quedan con un gran volumen de existencias, disminuyendo sus futuros pedidos y así
provocando oscilaciones en la demanda de pasta. Un comportamiento que sería capaz de reducir el efecto
látigo, sería la activa recopilación de información a través de un trabajo transversal dentro de la empresa, donde
todos los niveles de distribución se comuniquen y planifiquen sus pedidos y producción para así generar
pronósticos menos fluctuantes de la demanda.

b) Dentro de las operaciones de Barilla que son responsables del efecto látigo se encuentran las promociones
comerciales que ofrecen. Esto provoca una mayor variabilidad en la demanda en todos sus niveles:
distribuidores, comercios, y clientes finales. Esto se debe a que cuando bajan sus precios, los distribuidores
lo ven como una oportunidad para abastecerse de grandes cantidades de productos para anteponerse al
aumento de la demanda de supermercados y comercios independientes. Esto significa que la demanda que
percibe Barilla es mucho mayor a lo que están preparados para satisfacer. Pero ya que este fenómeno solo
representa un peak en su demanda fluctuante, no es económicamente viable ni eficiente cambiar su nivel
y metodología de producción porque nuevamente volverán a disminuir los pedidos, por lo que aumentar
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su producción significaría un aumento en sus costos y en su nivel de existencias. Una manera de reducir el
efecto látigo en este caso, es enviar a los distribuidores la cantidad de productos en función de lo que
necesiten los comercios. Así se puede evitar acumular stock frente a las oscilaciones de la demanda, y
además optimizar sus operaciones porque se evitará producir a último minuto.

Otro aspecto de sus operaciones que tiene un efecto látigo para Barilla es la poca información que aportan los
delegados comerciales de los GD. En cambio, los DO que trabajaban con supermercados independientes
pasaban gran parte de su tiempo en el nivel del comercio, por lo que estaban actualizados sobre la demanda y
contaban con información de la competencia. Si se implementara una metodología capaz de recopilar
información sobre la demanda real en los comercios, sería posible reducir las fluctuaciones de stock y de
producción. Y para esto, es necesaria la mutua colaboración entre la empresa y sus distribuidores. Con esta
información la cadena de suministros trabajaría de manera más fluida y se evitarían percepciones de demanda
que sean erróneas.

c) Efecto látigo quiere decir, que en la cadena de suministro se producen fluctuaciones en la demanda no
anticipadas (normalmente partiendo por el consumidor) y estas se van amplificando a medida que se
avanza aguas arriba en la cadena. Dicho esto, uno de los costos que provoca tal efecto en Barilla es el de
almacenamiento de inventario, ya que, si la empresa logró identificar un patrón de demanda de un
producto específico, y esta de pronto baja, se van a ver involucrados en un exceso de stock de ese producto,
lo que se convierte en gastos por almacenarlo. De la misma manera, el efecto látigo también produce
efectos en los envíos, aumentando sus costos: si un distribuidor de pronto se da cuenta que necesita menos
que lo previsto por Barilla, entonces, para esa entrega al menos, esta va a tener que usar el mismo camión
para enviárselo, pero no lleno como tenía previsto hacerlo, por lo que aumentan los costos unitarios de
transporte. Por último, un coste del que se habla también es el de fabricación: si de pronto, Barilla necesita
empezar a producir Spaggethi n°5 de 500 gramos en grandes cantidades porque un distribuidor lo requiere
y no lo tenía previsto, entonces el cambio en la configuración de las máquinas de manera repentina tiene
un costo asociado.

Una posible métrica para medir este efecto, desde el punto de vista de Barilla en este caso, sería calcular la
diferencia entre la demanda esperada y la demanda real. De esta manera, se podría ver que existe una
fluctuación en la demanda que no se esperaba o se comporta de manera muy distinta a lo anticipado.

Lo más complejo, sería estimar la demanda esperada, ya que, por un lado, basarse en datos históricos no
responde necesariamente a lo que debería ocurrir en el periodo de estudio: pueden existir cambios inesperados
en el comportamiento de los clientes sin anticipo. Por otro, puede que los datos históricos hayan sido sobre
efectos látigos que nadie percibió porque no se estudiaba en ese entonces. Por lo tanto, una buena manera de
enfocarse en lo que se espera, es conocer, en tiempo real, lo que los clientes están consumiendo. Entonces, por
ejemplo, si un distribuidor que abastece a 5 supermercados en el norte de Italia me pide 1000 de Spaggethi n°5
de 500 gramos, lo que Barilla debería hacer es comprobar esa demanda con los datos más recientes que tiene
cada uno de esos supermercados (demanda esperada) y compararlos con lo que me está pidiendo el distribuidor
(demanda real).

Otra posible métrica, un tanto más específico y técnico, pero con el mismo punto que lo anterior, se basa en lo
propuesto por Fred Baumann (MBA Supply Management). A partir de las ventas en supermercados y almacenes
(POS), calcular el coeficiente de variación (desviación estándar/media), que llamaremos X, y luego a partir de
las órdenes de los distribuidores, calcular su coeficiente de variación también, que llamaremos Y. El coeficiente
de variación mide la heterogeneidad de los datos, en este caso de las ventas esperadas (POS) y las reales
(ordenes de los distribuidores). Luego el efecto látigo sería Y/X, que sería algo así como cuanta más
heterogeneidad tiene las ordenes respecto a las ventas que en realidad se hacen, o sea cuanto más
distorsionado está lo que me piden versus lo que me deberían pedir, por lo que mientras mayor sea este
número, mayor va a ser el efecto látigo.

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Ambas métricas son muy parecidas, pero la primera decidí hacerla sin buscar nada, solo con mi intuición,
mientras que la segunda involucra una publicación de un conocedor del área logística. Se puede ver que la
primera tiene problemas evidentes, como los datos de que periodo considerar si queremos ver el efecto látigo
hoy, en donde solo se menciona que se va a usar como referencia el periodo más cercano, lo que podría
ocasionar problemas como que el periodo del que el supermercado me entrega los datos es de hace un mes,
donde ocurrió una fiesta donde los italianos comen mucha pasta y yo lo estoy comparando con la demanda real
hoy, que no tiene que ver con lo de este mes. Entonces la segunda métrica viene a corregir eso: basarse en datos
históricos de los mismos periodos de ventas de supermercados y almacenes (POS) y las órdenes.

https://www.linkedin.com/pulse/how-do-you-measure-bullwhip-effect-your-business-fred-baumann/

Pregunta 2 (3 puntos):

a) ¿De qué forma Barilla redujo el efecto látigo? Explique la forma en que lo hizo y comente al menos 2 razones
de por qué estas acciones disminuyeron el efecto látigo.
b) La implementación de esta nueva forma de distribución tuvo impactos en la organización ¿Qué cambios
hubo en las áreas de marketing/ventas y logística/distribución? Mencione al menos un cambio para cada
una de las áreas y por qué este cambio reduce el efecto látigo. Haga el mismo análisis de los cambios ahora
para los distribuidores externos, para las áreas de compras y logística/bodegas.
c) Investigue si en alguna otra cadena de abastecimiento en Chile se ha observado el efecto látigo (entregue
la cita). Comente al menos 2 de las causas principales del efecto en esa cadena y cómo la empresa abordó
este problema.

a) Barilla reduce el efecto látigo aplicando la metodología JITD. Esto quiere decir que, en lugar de producir en grandes
cantidades para anteponerse a la posible demanda de sus distintos productos, esta nueva programación de su
operación consiste en responder a la demanda de forma inmediata, de manera que la elaboración del producto se
realiza justo cuando es solicitado. De esta manera se mantiene un inventario reducido. Por lo tanto, la empresa está
implementado dicha metodología para disminuir sus niveles de inventario y así sus costos asociados, que
históricamente han sido altos debido a su gran cantidad de existencias y elevadas fluctuaciones de demanda.

Lo anterior reduce el efecto látigo de varias maneras. Una razón es porque es posible hacer mejores estimaciones
de su futura demanda, porque esta metodología ayuda a que mejore la comunicación a lo largo de la cadena. Al
mejorar la comunicación, es posible obtener estadísticas sobre su demanda más exactas, por lo que se pueden tomar
mejores decisiones de producción y planificación. Otra razón es que disminuyen las fluctuaciones de inventario al
responder de manera inmediata a la demanda.

b) Uno de los cambios en el área de marketing y ventas que hubo en la implementación de la metodología JITD fue
que la relación de la empresa con sus clientes fuera más estrecha y trabajaran en conjunto para obtener mejores
datos sobre su demanda. De esta manera, al conocer su demanda real, Barilla sería capaz de enviarles solo lo que
necesitan en su comercio, disminuyendo sus costos de inventario. Esto reduce el efecto látigo porque esta
colaboración mejora la predicción de la demanda y así es posible reducir las fluctuaciones en los pedidos de pasta.

En el área de logística/distribución, uno de los cambios que hubo fue el querer estrechar vínculos con sus
distribuidores, ofreciéndoles “un servicio tan bueno que podrían disminuir sus existencias y mejorar su servicio de
suministro” (HBR, 1994). De esta manera buscan reducir el efecto látigo al tener una mejor coordinación en sus
entregas que les permite revisar y controlar de mejor manera su cadena de suministro.

c) El caso visto es el de una cadena de abastecimiento de los medicamentos de un hospital tipo 1, que sufre las
consecuencias del efecto látigo. La cadena parte por un cliente que necesita medicación, para esto, un jefe de
servicio (de cada servicio) hace el pedido a la sección de abastecimiento del hospital, la cual hace el pedido a la
bodega central, con un lead-time de 2 meses, la cual a su vez encarga de pedir los medicamentos a los proveedores.
No existe información para hacer una aseveración, pero se sospecha que los servicios están sobre estoqueados en
ciertos insumos y escaseados en otros. En el texto se analiza solamente la parte cliente-jefe de servicio-sección de
abastecimiento, no le compete al estudio lo que pasa después de eso.
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La primera causa que se puede notar de por qué hay efecto látigo, es que no existen modelos ni acercamientos
correctos a estimar la demanda: no existe una tabla que relacione insumos con tratamientos, los datos son muy
pocos, se manejan de forma manual y no se ajustan conforme pasa el tiempo. En segundo lugar, tampoco existe una
revisión siquiera de si están los medicamentos solicitados en el hospital: cada servicio funciona como una unidad
independiente. Esto sugiere que existe un grave problema de comunicación interno en la gestión de recursos y se
comprueba al ver que no existe un sistema de información integrado de gestión. Además, existen problemas Por si
lo anterior fuera poco, existe un problema cultural, y es que incluso si se tuvieran las mejores predicciones de la
demanda, el jefe de servicio “está acostumbrado a operar con un presupuesto y comprar lo que ellos creen
necesario”.

Entonces, lo que ocurre, en “términos de gestión” a grandes rasgos, es que hay una muy mala comunicación entre
los jefes de servicio, que podrían unificarse como un solo agente si estuvieran bien planificados. Esto provoca que
las demandas sean más grandes para la sección de abastecimiento, pudiendo no ser así. También, ocurre que la
demanda está muy mal calculada, lo que repercute en grandes fluctuaciones de cada tipo de medicamento, lo cual
se podría mejorar mejorando la toma de decisiones con un mejor protocolo, mejor recolección de datos y mejores
pronósticos con esos datos. Por último, y los más relevante a mi juicio para el tema del efecto látigo en la cadena,
es que la demanda de medicamentos del cliente al servicio, no se ve reflejada en la demanda de medicamentos de
los jefes de servicio a la sección de abastecimiento, por eso son importantes las tablas mencionadas, que vendrían
a decir “ok, hay un 10% de los clientes que ingresan por cuadros psiquiátricos agudos, lo cual, con una población de
n por mes, significa que necesito 100 cajas de antipsicóticos de 2 nivel” (es un ejemplo solamente).

La empresa, que en este caso es un hospital, no ha presentado mejoras significativas al año 2018, ya que la siguen
los problemas pertinentes al suministro de insumos y medicamentos (nota Universidad de Chile). Es por esto que se
presentan medidas personales para mitigar el efecto. Además, el estudio propone un prototipo para medir los
quiebres de stock, el nivel de inventario y la percepción de los usuarios, frente a lo cual propone, a grandes rasgos,
mejorar la comunicación y la integración de los agentes y la creación de informes para la toma de decisiones correcta.

http://dspace.utalca.cl/handle/1950/2869?mode=full&submit_simple=Show+full+item+record

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