CASO SHOULDICE HOSPITAL LIMITED

MAESTRÍA : INGENIERÍA CIVIL CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE

EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN

CURSO : GESTION DE TALENTO HUMANO

DOCENTE : MGTR. MIGUEL ANGEL QUIJANO

ALUMNOS :

- BALBUENA MONZON, VICTOR MANUEL

- CARBAJAL MENDOZA, JORGE
- CRUZ TIMANA, ALEXEI
- MARES CHAVARRI, JAIME JAVIER
- QUESADA LLANTO, JULIO CHRISTIAN
- TORRES MACEDO, MARIE CLAIRE
- TORRES MACEDO, ISABEL STEPHANIE
- VEGA CABRERA, JUAN CARLOS
 CASO SHOULDICE HOSPITAL LIMITED

Shouldice hospital, ha sido un hospital muy exitoso, por la efectividad de sus

operaciones y el servicio al cliente, buenas prestaciones a sus empleados, lo que ha
permitido que crezca su prestigio incluso fuera de CANADA, llevando a la demanda
a superar su capacidad de atención .Dr. Shouldice tiene el dilema que ante todo,
primero, es médico y en segundo lugar es empresario. Por lo que se pregunta si es
conveniente negar el permiso a otros médicos que quieren visitar el hospital ya que
estos podrían copiar nuestra técnica y aplicarla mal o dar a sus pacientes
información errónea sobre el uso de ésta. Esto produciría fracasos y le preocupa la
posibilidad de que la culpa recaiga en la técnica.

Esto es en resumen lo que se analizaría mas a fondo para que se puedan absolver
las preguntas del cuestionario presentado a continuación.
 1. Desarrolle un listado de competencias del Dr. Shouldice ( puede revisar el
diccionario de competencias):

 TIPO DE COMPETENCIA TECNICA.

LISTADO DE COMPETENCIAS - Dr. Shouldice

E: Excelente - Cumple a cabalidad este requisito
B: Bueno - Cumple los requisitos mínimos
A: Aceptable - Cumple parte de los requisitos
NC: No cumple - Competencia que no cumple las condiciones mínimas

TIPO DE
COMPETENCIAS DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIA E B A NC
COMPETENCIA
Conocimientos de la
deambulación
x
precoz post
operatoria.

Desarrollo de
TÉCNICAS
técnicas quirúrgicas
(De acuerdo a la x
para las operaciones
lectura)
de hernia.

Investigación
x
médica avanzada.

 TIPO DE COMPETENCIA DE COMPORTAMIENTO.

LISTADO DE COMPETENCIAS - Dr. Shouldice

E: Excelente - Cumple a cabalidad este requisito
B: Bueno - Cumple los requisitos mínimos
A: Aceptable - Cumple parte de los requisitos
NC: No cumple - Competencia que no cumple las condiciones mínimas
 TIPO DE COMPETENCIA
DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIA E B A NC
COMPETENCIA S
DE Capacidad para guiar y dirigir grupos y
COMPORTAMIENTO establecer y mantener la cohesión de
(Diccionario de Liderazgo X
grupo necesaria para alcanzar los
competencias) objetivos organizacionales.
Se tomaron en cuenta
las competencias den Elige entre una o varias alternativas para
puestos de alta Toma de solucionar un problema y tomar las
dirección. x
Decisiones acciones concretas y consecuentes con
la elección realizada.
Está al tanto de las circunstancias y las
Conocimiento del relaciones de poder que influyen en el
x
Entorno entorno
organizacional.
Capacidad para anticiparse a las
necesidades futuras con criterios
estratégicos, simulando nuevos
Visión estratégica escenarios de actuación en mercados y
– pensamiento productos, formulando los pasos que se x
estratégico deben seguir a medio y largo plazo, con
objeto de encontrar oportunidades de
negocio que supongan para la empresa
una ventaja competitiva.
Capacidad para hacer que otras
personas actúen según nuestros deseos
Directividad / utilizando apropiada y adecuadamente el
Dirección de poder personal o la autoridad que el X
personas puesto nos confiere. Incluye el “decir a
los demás lo que tienen que hacer” y
lograr que lo hagan.
Espiritu Es la competencia que le permite al líder X
empresarial la búsqueda constante de oportunidades
en el entorno para garantizar la
viabilidad de los objetivos empresariales
generando en sus colaboradores el
mismo espíritu gestor de nuevas
acciones que propendan por una
maximización de los recursos y
capitalizar oportunidades en nuevos
proyectos de la empresa. Capacidad
para ser empresario.
 Toma de Capacidad para elegir entre varias
decisiones alternativas, aquellas que son más
viables para la consecución de los
objetivos, basándose en un análisis
exhaustivo de los posibles efectos y
X
riesgos así como posibilidades de
implantación. Capacidad para pensar y
actuar de manera oportuna ante
determinada situación que exige una
pronta salida.

E: Excelente - Cumple a cabalidad este requisito

B: Bueno - Cumple los requisitos mínimos

A: Aceptable - Cumple parte de los requisitos

NC: No cumple - Competencia que no cumple las condiciones mínimas

DESCRIPCIÓN DE N
TIPO DE COMPETENCIA COMPETENCIAS E B A
COMPETENCIA C
DE COMPORTAMIENTO Capacidad para dirigir el proceso
(Diccionario de de aprendizaje o el desarrollo de
competencias) Se los demás a partir de un apropiado
Desarrollo de
tomaron en cuenta las análisis de sus necesidades y de la
personas –
competencias den puestos organización. Se centra en el X
desarrollo de su
de alta dirección. interés por desarrollar a las
equipo
personas, no en el de proporcionar
formación. Interés por el
crecimiento y madurez de otros.
Capacidad para causar buena
impresión en los otros y mantener
esa impresión a lo largo del tiempo.
Capacidad para trasmitir, mediante
Impacto e influencia recursos oratorios y expresivos un X
mensaje de forma impactante y
efectiva. Oratoria. Arte de hablar
en público. Comunicación de alto
impacto.
Entrepreneur / Es la competencia que le permite X
Espíritu al líder la búsqueda constante de
emprendedor oportunidades en el entorno para
garantizar la viabilidad de los
objetivos empresariales generando
en sus colaboradores el mismo
espíritu gestor de nuevas acciones
que propendan por una
maximización de los recursos y
capitalizar oportunidades en
nuevos proyectos de la empresa.
Capacidad para ser empresario.
 Gestión del cambio Es la capacidad para diagnosticar,
diseñar y dirigir procesos de
cambio específicos que
X
contribuyan significativamente a la
productividad grupal y empresarial.
Ser agente de cambio.

Hace referencia al compromiso, a

un alto sentido del deber, al
Responsabilidad cumplimiento de las obligaciones X
en las diferentes situaciones de la
vida.

Conjunto de capacidades que le

permiten a un individuo poder
identificar las propias emociones y
las de los demás de tal manera
que le permiten manejar
Inteligencia situaciones de manera serena y
X
emocional exitosa. Habilidad para reaccionar
de la mejor manera y provocar
respuestas de simpatía en
determinadas circunstancias.
Control activo de las emociones
destructivas o negativas.
Capacidad para resolver
eficazmente situaciones, hechos o
conflictos en los que se ponen en
juego intereses que pueden afectar
GESTION DE a las relaciones entre personas,
X
CONFLICTOS hacer peligrar los objetivos, los
intereses o la imagen de la
organización. Solución de
conflictos, capacidad de
negociación y conciliación.

Capacidad para discernir, evaluar

con objetividad y tomar decisiones
MANEJO DE LA
efectivas en escenarios X
INCERTIDUMBRE
caracterizados por el riesgo, la
incertidumbre y complejidad.

LISTADO DE COMPETENCIAS - Dr. Shouldice

E: Excelente - Cumple a cabalidad este requisito

B: Bueno - Cumple los requisitos mínimos

A: Aceptable - Cumple parte de los requisitos

NC: No cumple - Competencia que no cumple las condiciones mínimas

 DESCRIPCIÓN DE N
TIPO DE COMPETENCIA COMPETENCIAS E B A
COMPETENCIA C
Capacidad para establecer
eficazmente un orden apropiado de
Planificacion y
actuación personal o para terceros X
organización
con el objetivo de alcanzar una
meta.
Habilidad para establecer
relaciones espontáneas y naturales
con todo tipo de personas.
Sociabilidad, capacidad para
Relaciones
integrarse con facilidad a todo X
interpersonales
grupo o colectividad sobre todo
cuando uno es nuevo dentro de
ella. Capacidad de hacer amigos,
tanto presencial como virtualmente.
Hace referencia a la interiorización
de normas y principios morales que
hacen responsable al individuo de
su propio bienestar y del de los
demás, mediante un
comportamiento basado en
DE COMPORTAMIENTO conductas socialmente aceptadas.
(Diccionario de Las personas que poseen esta
Integridad / Etica /
competencias) Se competencia se caracterizan
Principios morales
tomaron en cuenta las porque: Poseen una intachable
competencias den puestos reputación y adecuados
de alta dirección. antecedentes; son correctos en sus
actos; tienen claramente definida la
primacía del bien colectivo sobre
los intereses particulares.
Integridad, práctica de valores y
principios.
Capacidad para a hacer suyas las
necesidades de la colectividad,
asumiendo un rol activo en la
solución de determinados
Sensibilidad social X
problemas de la misma.
Solidaridad con personas muy
necesitadas, generosidad para
disponerse a ayudarlas.
Capacidad para identificar,
comprender y evaluar las
diferentes variables que inciden en
CAPACIDAD DE
la consecución de un objetivo, X
ANALISIS
determinando las posibles
alternativas de viabilidad, teniendo
en cuenta su repercusión en los
 niveles de calidad y eficiencia
esperados. Pensamiento analítico.
CONFIANZA EN Disposición para respetar a los
LOS DEMAS colegas, superiores, subordinados,
clientes y socios de la compañía y
tratarlos como se desea ser
tratado. Apoyarse sin duda en las
capacidades e intenciones de los X
demás. Creer que la gente trabaja
mejor cuando las relaciones están
basadas en la buena fe y el recto
obrar, en pensar bien sobre los
otros.

LISTADO DE COMPETENCIAS - Dr. Shouldice

E: Excelente - Cumple a cabalidad este requisito

B: Bueno - Cumple los requisitos mínimos

A: Aceptable - Cumple parte de los requisitos

NC: No cumple - Competencia que no cumple las condiciones mínimas

DESCRIPCIÓN DE N
TIPO DE COMPETENCIA COMPETENCIAS E B A
COMPETENCIA C
Capacidad para distribuir
eficazmente la toma de decisiones
y de otras responsabilidades hacia
el subordinado más adecuado. El
DELEGACION X
jefe o gerente que tiene esta
competencia practica activamente
el Empowerment /
Empoderamiento / Facultamiento.
Capacidad para lograr los máximos
resultados de calidad con el
DE COMPORTAMIENTO mínimo agotamiento del recurso
(Diccionario de EFECTIVIDAD humano y técnico, utilizando la X
competencias) Se comunicación efectiva, la
tomaron en cuenta las motivación y participación conjunta
competencias den puestos de sus colaboradores.
de alta dirección.
Sentimiento de unidad basado en
metas o intereses comunes, es
saber comportarse con la gente
que es igual a uno. Así mismo, se
SOLIDARIDAD X
refiere a la disposición a establecer
lazos sociales que unen a los
miembros de una sociedad u
organización entre sí.
Capacidad para concebir la mejora
INNOVACION X
y perfeccionamiento de una idea o
 un invento ya realizado. Actitud de
mejoramiento continuo de un
proceso o de un trabajo.
ORIENTACION Es la habilidad de vincular visiones
ESTRATEGICA a largo plazo y diseñar acciones
tendientes al diseño de planes
estratégicos que consoliden la X
misión y la visión de la
organización a corto, mediano y
largo plazo.
Conjunto de capacidades que le
permiten a un individuo poder
identificar las propias emociones y
las de los demás de tal manera
que le permiten manejar
INTELIGENCIA situaciones de manera serena y
X
EMOCIONAL exitosa. Habilidad para reaccionar
de la mejor manera y provocar
respuestas de simpatía en
determinadas circunstancias.
Control activo de las emociones
destructivas o negativas.
herramienta de mejora para
cualquier proceso o servicio, la
cual permite un crecimiento y
optimización de factores
importantes de la empresa que
mejoran el rendimiento de esta en
MEJORA forma significativa. Una vez que la
X
CONTINUA mejora continua determina las
variables de mayor impacto al
proceso y servicio se les debe dar
seguimiento en forma constante y
se establece un plan para ir
mejorando poco a pocos las
variables mencionadas.
 2. Cual es el problema que tiene la organización; relacione su respuesta a
las competencias del Dr. Shouldice, identifique las cuatro principales
competencias que debe desarrollar.

El funcionamiento y desarrollo del hospital posee una serie de problemas en su

organización y ligadas a competencias heredadas propiamente del Dr Shouldice.

A continuación detallaremos comentarios y extractos sacados del texto donde

claramente podremos identificar falencias en determinadas competencias:

EL método de Shouldice, se basaba únicamente en operar hernias abdominales

externas, las hernias internas no las trataban, ya que ello representaba para el
hospital y los cirujanos riesgos que no queríren ni deseaban asumir, limitando la
capacidad y gestión de cambio, ya que ello contribuiría significativamente en
ingresos adicionales, se ampliaría el espectro de atenciones y el hospital se vería
fortalecido al no dejar de atender estos nuevos pacientes.

Se observa además una falta de orientación estratégica en la organización ya que

la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones de acuerdo a su
plan estratégico es bastante limitada y ello gracias a las ideas impartidas por el Dr.
Shouldice (Socio fundador), ya que el poseía una visión clara de su misión (que
era la cirugía de hernias internas y su tratamiento pos - operatorio), pero su visión
propiamente dicha no era bastante gaseosa y su plan estratégico prácticamente
inexistente, es por ello que el crecimiento del hospital se debió mas a las
necesidades que se presentaba en el mercado, mas no a planes estratégicos
desarrollados por el hospital. (Falta de espíritu comercial).

Según el Dr. Shouldice

“En Shouldice Hospital un cirujano aprende la técnica de Shouldice a lo largo

de un período de varios meses. Aprende cuando puede ir rápido y cuando tiene que
ir más lento. Desarrolla un ritmo y una manera de trabajar Si encuentra algo
anormal, se le anima a consultar inmediatamente con otros cirujanos.

Nos enseñamos los unos a los otros e intentemos fomentar un espíritu de equipo. El
principiante aprende a no tomar riesgos para alcanzar una perfección absoluta. La
excelencia es el enemigo de lo bueno."
Si bien es aceptable la política de no arriesgarse, (por ello que las hernias
internas no son tratadas), esta política de no riesgo es contraria a la gestión de

conflictos, ya que intencionalmente o no, ponemos limites a los médicos y al

personal en general a no realizar más de lo que el hospital señala. Como se puede
ver todas las acciones y desarrollos del hospital se basa en protocolos rígidos tanto
en el ingreso de pacientes, en su tratamiento y en las propias labores de los
doctores. Esto limita a resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos si ellos
aparecieran, afectando de ser así; a la organización al no resolverse.

Respecto a la administración del hospital vemos que su desempeño no está acorde

con una gestión de cambio, gestión de conflictos y orientación estratégica y
ello se desprende de los comentarios del Sr. O’Dell, cuando el describe su trabajo:

“Soy responsable un poco de todo. Intentamos cubrir las necesidades de la

gente y Convertir esto en un lugar lo más agradable posible para trabajar. Mi puerta
siempre está abierta. Nuestro personal me viene a ver para pedir consejos respecto
a cualquier cosa, desde problemas médicos hasta matrimoniales. Nos interesamos
mucho por nuestros empleados. A nadie se le despide. (Esto fue confirmado más
tarde por el Dr. Shouldice, quien describió una situación en la cual dos
empleados confesaron haber Robado en el hospital y se les permitió
permanecer en el puesto)”

Es decir son rígidos en el manejo de protocolos de trabajo respecto a los pacientes y

permisivos en el manejo del personal, es por ello de la no existencia del sindicato.

Bajo esta política de manejo de personal, no es posible diseñar y dirigir procesos de

cambio que contribuyan a la productividad grupal y empresarial, es decir ser agente
de cambio (gestión de cambio), tampoco tener la capacidad de resolver
eficazmente hechos o conflictos que afectan las relaciones entre personas o entre
personas e institución (el hecho de no despedir a nadie, incluso al que robo) , es
por ello que la gestión de conflictos no se da adecuadamente, ya que el instaurar
normas de conductas claramente establecidas, podrían desencadenar en
descontentos, y ello demuestra la no existencia de sindicato, Dicho lo anterior como
plantear o tener una adecuada orientación estratégica en la organización si somos
permisivos en el manejo del personal, esto demuestra que la misión, visión no son
concordantes en los integrantes de la organización.

El espíritu Comercial es limitado, ya que la organización se conforma con el

mercado existente y avanzan según avance el mercado (es decir cómo se presenten
en cantidad los pacientes), por ejemplo no hacen publicidad ni promocionan su
organización (poseen una publicidad verbal dada por sus pacientes). Es más tienen

temor de comercializar sus servicios, (no porque sea malo - según ellos), sino
porque la demanda seria tanta que no podrían cubrirla, es decir no están preparados
al cambio. (Gestión al cambio).

Todo lo indicado y señalado líneas arriba se hace más evidente sobre las
inquietudes y temores que tiene el Dr. Shouldice, el cual indico:

“El deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital a la

vez de conservar el control de la calidad del servido ofrecido”; sin embargo el mismo
enfrentaba sus propios perjuicios al decir: “

Ante todo soy médico; mis funciones empresariales deben ocupar un segundo
plano”.(falta espíritu comercial).

A ello se sumaba los pensamientos e ideas del Dr. Obney que se resiste a los
cambios, y el temor en la institución de iniciar operaciones los sábados, ya que ello
generaría la posible formación de grupos opuestos entre los cirujanos y ello
generaría un cisma en la organización. (Baja capacidad de llevar una gestión de
conflictos acertada).

Problema de la Organización:

El Hospital Shouldice sin duda es un hospital muy exitoso, su éxito podríamos

resumirlo por varios factores, pero los principales serian:

- Por la efectividad de sus operaciones y el servicio al cliente.

- Por implementar un nuevo método post Operatorio.

- Buenas prestaciones a sus empleados.

- Ser un arquetipo para otros hospitales.

Todo esto ha llevado a que la demanda supere su capacidad de atención.

Entonces la problemática que tiene la administración es:

Encontrar la manera de aumentar la capacidad de atención del hospital,

conservar a su vez la calidad de las operaciones, la calidad del servicio
 de atención y trato casi personalizado que ofrecen a cada uno de sus
pacientes, pero manteniendo los precios que manejan actualmente.

Además, debe existir un organigrama bien claro y definido, así como reglamento
interno y políticas internas. El clima organizacional no debe generarse en base a la

ausencia de lineamientos o estructura organizacional, sino a través de mejora del

ambiente, las condiciones, prestaciones, trato y beneficios que percibe el personal.

Se citan problemas importantes que se desglosan del problema principal.

 Incremento de la demanda, mientras la capacidad de trabajo (MO) e

infraestructura permanecen constantes.
 Aumentar la capacidad del hospital sin perder calidad en el trayecto.
 Ampliar operaciones en un 20%, con una inversión adicional de 2
millones para crecimiento de la operación.
 Aumentar la cantidad de camas en un 50%.
 Ampliar horarios para que se trabaje los sábados.
 Intensificar el uso de los quirófanos
 Decisión sobre si invertir en Toronto o abrir operaciones en otro
lugar (E.E.U.U)
 Decisión Solicitar permiso al gobierno para añadir otra planta de
habitaciones.
 Estructura organizativa y administración interna.
 Selección del próximo cirujano en jefe, ya que Obney está por
jubilarse, tiene 65 años.
 No se aplica la mejora continua en el procedimiento ya que se ha
mantenido estático por mucho tiempo.
 No depender únicamente de la publicidad verbal
 El uso del nombre Shouldice por potenciales competidores y el mal
uso de su técnica por otros cirujanos.
 FODA HOSPITAL SHOULDICE

3. Prepare un plan de desarrollo con 3 propuestas acerca de las cuatro

competencias que necesita desarrollar el Dr. Shouldice.

Para el desarrollo de este plan se ha analizado a lo largo de la lectura las

distintas competencias tanto positivas como negativas que el Dr. Shouldice y
el hospital poseen.
A continuación se describirán las 4 competencias (negativas) ya mencionadas
en la pregunta anterior para darle una mejor solución con los métodos
correctos.

Competencia Nro 1 : GESTION AL CAMBIO

Metodos a usar:

 Seminarios externos
El hospital Shouldice posee una gestion del
cambio practicamente nula, ello debe
corregirse generando o promoviendo
seminarios externos dirigidos por personas
o entidades especializadas a la gestion de
talento humano. Asi este podría mejorar y
perder el miedo a los cambios ya que se
sentirían mas preparados y con mas
confianza de exponer y brindar temas de
mayor magnitud.
  Método de estudios
Otra herramienta de desarrollo que va a
de casos mejorar la competencia de gestion al
cambio del hospital Shouldice seria este
metodo ya que ello nos plantea poner
situaciones supuestas de problemas o
simulaciones, los mismos que nos van a
llevar a diagnosticar soluciones a
condiciones futuras que puedan
presentarsea lo largo del desarrollo y
desenvolvimiento del hospital.

 Coaching / Mentoring
En la lectura podemos notar claramente que
existe una falencia al cambio, lo cual
podemos contrarestar realizando el
desarrollo mediante el coaching que nos
servira para que personal externo capacite a
las gerencias de alto mando para que estas
mejoren la capacidad de diagnosticar,
diseñar y dirigir a sus subordinados
mejorando la productividad grupal y
empresarial del hospital.

Competencia Nro 2 : ESPIRITU COMERCIAL

Metodos a usar:

 Asignacion a Task Proyectando y ejecutando este metodo se

Forces (retos laborales) busca adicionar un area comercial y de
marketing, para que ingresen un nuevo
sistema a la compañía. Debido al espiritu
limitado que posee la organización
Shouldice, uno de los metodos escogidos
para el desarrollo de esta organizacion seria
la asignacion a task forces, ya que ello nos
ayudaria a corregir aquellos puntos debiles
del negocio que afectan la rentabilidad y el
crecimiento del hospital y asi mediante este
metodo buscariamos tareas para la
solucion, el analisis y la reorganizacion en
areas especificas, introduciendo nuevos
sistemas que puedan ayudar con el
rediseño de todo el proceso.

 Método de estudios
de casos
Un gran problema que tenia el hospital
Shouldice era que estaba enfocada a un
solo tipo de caso (operaciones a hernias
abdominales externas), lo que limitaba su
mercado de accion, para corregir este
defecto se sugiere un analisis de metodo de
estudio de casos, para asi compararlo con
otros hospitales que tenian un
diversificacion de especialidades por ende
abarcaban casos de toda indole y asi poder
atraer nuevos clientes y fomentar su
expansion en el mercado lo cual era su
mayor debilidad.
  Cursos personales de
capacitación o formación
Para que una organización pueda presentar
un espiritu comercial, lo primero que
debemos fomentar es a que las cabezas o
gerencias de la organización cuenten con
este espíritu que la empresa necesita para
su crecimiento y desarrollo, esto implica
que se brinden capacitaciones y nueva
formacion a los directivos y lideres de la
organización para que esto se pueda
convertir en una cadena y pueda llegar
hasta a los puestos mas pequeños lo cual
seria sumamente beneficioso para el
hospital ya que todos estarían involucrados
y orientados hacia un mismo objetivos. Por
lo que la institucion debe invertir recursos
economicos y tiempo en sus directivos todo
ello de la organizacion.

Competencia Nro 3 : ORIENTACION ESTRATEGICA

Metodos a usar:

 Coaching / Mentoring Para mejorar la orientacion estrategica de la

empresa se necesita de el desarrollo dentro
del trabajo mediante el metodo de coaching
ello permite la capacitacion del personal de
diversas areas de la organización de tal
manera que todos tengan claro la mision
vision y objetivos a corto, mediano y largo
plazo de la organizacion que en la
actualidad no existe.
  Paneles de gerente
para entrenamiento
 Cursos personales de
capacitación o formación
Como punto y foco mas importante de la lectura se ha tomado en cuenta esta 4ta
competencia, la cual se tomara mucho mas en cuneta y se ejecutara mas a fondo.
Uno de los metodos de desarrollo que nos
ayuda a corregir la orientación estrategica
son los paneles de gerentes para
entrenamiento, que tienen como objetivo
proporcionar experiencia a los gerentes
prometedores de nivel medio para el
analisis de los problemas generales de la
organización, es decir proporcionar a las
personas en capacitación la experiencia de
alto nivel en el analisis en la formulación de
políticas. Los miembros a este comite
pueden provenir de los diversos
departamentos. Esto permite que los jefes
de cada área de nivel medio tengan
experiencia para el manejo de problemas a
nivel organizacional.
Estos estan orientados a temas
gerenciales de tal manera que
clarifiquen la misión, la visión, los
valores, la ética de la empresa, entre
otros. Los cuales no estan
correctamente afianzados en los
lineamientos de la empresa, lo que
da como resultado una deficiencia en
cuanto a su visión .
Competencia Nro. 4: GESTIÓN DE RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS

Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en los

que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre
personas, hacer peligrar los objetivos, los intereses o la imagen de la
organización.

Preocupación del Dr. O ‘Dell (por citar un conflicto en el caso)

“Por otra parte me preocupa esta cuestión de operar los sábados.

Estábamos consiguiendo un nivel de aprovechamiento de esta instalación. Y
si seguimos ampliando, será muy difícil mantener la misma forma de relación
laboral y las mismas actitudes. Entre el personal ya se está rumoreando de
ello. Y al personal no le gusta”

La cuestión de las operaciones en sábado había sido también un tema de

conversación entre médicos había cuatro de mayor edad que estaban
opuestos a ella y los más jóvenes eran indiferentes o lo apoyaban, pero dos
de los más antiguas estaban preocupados por la posibilidad de que la
cuestión pudiera separar los dos grupos pudiendo el tema crear un cisma.

Métodos a usar:
Este método de trabajo se basa en la
 Coaching de Conflictos. comunicación entre entrenador y entrenado.

La persona aprende por sí misma, el coach sólo

le otorga las piedras para hacer la carretera. Lo
que se pretende es hacer ver que las personas
controlen sus emociones y la orienten a mejorar
y solucionar los posibles conflictos que tengan
consigo misma o con sus compañeros.

Además del Coaching Personal, existe un

Coaching dirigido a los Equipos, a las
Organizaciones, Justamente este coaching
dirigido a las organizaciones es el que necesita
el hospital Shouldice para tratar de minimizar las
malas relaciones entre su personal de manera
que puedan hacer peligrar los objetivos,
intereses o la imagen de la organización misma.
  Asignación de Comités/nuevos

Preocupación del Dr. Shouldice:

“Esto me hace creer que deberíamos ampliar nuestra capacidad, o bien aquí
o en otra parte, O debiéramos establecer otro hospital de diseño similar fuera
del Canadá estoy considerando un par de lugares en los Estados Unidos”

Se asignan personas a comités con el

propósito específico de solucionar problemas.
La modalidad más frecuente es por temas o
por proyectos.

En este caso específico se tendría que

asignar un comité para el nuevo proyecto de
establecer un nuevo Hospital en los Estados
Unidos, ya que sus pacientes más recurrentes
son de dicho país, y también en alguna otra
ciudad principal de Canadá. Así podrían
descentralizar las intervenciones quirúrgicas y
poner remedio a los conflictos de trabajo y
quizá evitar trabajar los sábados y mejorar su
atención por la falta de camas o quirófanos
 Rotación de Puestos.
que genera largas colas de espera.

El esquema de multitareas propuesto por el Dr. O ‘Dell podría ocasionar que

el personal sienta que su carga de trabajo es incrementada en pro de los
costos de contratación de personal dedicado para esas actividades. Debe
evaluarse bien los beneficios de hacer que el personal ejecute tareas
diferentes a las establecidas en su descripción del puesto.
Entonces se podría plantear el método de
rotación de puestos

“La rotación de puestos puede definirse como

una trasferencia sistemática de empleados
entre trabajos, tareas, asignaciones o
proyectos dentro de una organización para
alcanzar diferentes objetivos.”

El único personal que rota es el de secretaría,

si bien es cierto se necesita una
especialización para trabajar en un hospital
(no queremos señar que las enfermeras
operen por ejemplo), la rotación puede venir
en el tipo de operaciones o en las asignación
de tareas de las enfermeras.
4. Plantee un plan de Compensaciones alineado al desarrollo de la
competencia de las enfermeras considerando:

 Defina cual es el conocimiento clave que sostienen las enfermeras y

que debe mantener el hospital.
 Defina la compènsación ( no solo remuneración -proponga o asuma si
le faltan datos, justifique su respuesta, puede crear lineas de carrera
por ejemplo).
La recomendación para hacer la mejor competencia no es pretender el
desarrollo de todas las competencias del perfil al mismo tiempo.
Es mejor comenzar identificando dos o tres competencias que se consideren
más fáciles de desarrollar, marcándose como objetivo alcanzar el nivel de
conducta superior al que se posee en cada una de ellas.
Se sugieren las siguientes prioridades:

 Tratar de mejorar, ajustando las conductas de una competencia que ya

se posee.
 Adquirir una competencia que, aunque no se posea, sí se dispone de
otra que tiene el mismo motivo impulsor.
 Si no se posee la competencia deseada, sobre la que poder adecuar el
nivel de conducta, ni se tiene ninguna otra competencia de ese grupo
es bueno identificar conductas que se lleven a cabo y que sean

similares a las de la competencia que se desea desarrollar, aunque se

haga con una intención diferente.
 Cuando no se posee nada de lo anterior, lo más recomendable es
centrar la atención en ser mejor en aquello que ya se hace bien.

Tomando estas recomendaciones se puede afirmar que una persona tiene

potencial profesional cuando se estima que cuenta con capacidad para
desarrollar conocimientos, habilidades y competencias que le permitan realizar
trabajos de mayor complejidad o de mayor responsabilidad en el futuro.
 Es necesario aprender a experimentar. Hay que crear oportunidades y posibilitar
a las personas que cambien de puesto para que desarrollen su potencial.

a) CONOCIMIENTO CLAVE

1. ORIENTACION AL
PACIENTE/FAMILIA
Es un deseo de ayudar o
servir a los pacientes y sus
familiares, a base de
averiguar sus necesidades y
después satisfacerlas.

Niveles de Conducta

 Escucha y responde adecuadamente-adaptándose al nivel del

interlocutor- a las preguntas, quejas o problemas planteados por los
pacientes/familia.

 Se preocupa por que el paciente/cliente haya entendido correctamente

la información.
 Adopta una posición positiva ante las reclamaciones.
 Muestra una actitud de escucha.

 Ofrece información útil y da servicio de forma cordial.

 Mantiene una comunicación fluida y permanente con el paciente/familia

para conocer sus necesidades y su nivel de satisfacción.
 Utiliza sus preguntas para obtener más información.

 Se compromete personalmente a subsanar los problemas del

paciente/familia.

 Resuelve los problemas con rapidez y sin presentar excusas.

 Dedica tiempo al paciente y le ofrece apoyo.

 Hace más de lo que realmente el paciente espera de él.

 Se preocupa por él. Mantiene una actitud de total disponibilidad,

especialmente cuando éste atraviesa períodos difíciles.
2. TRABAJO EN EQUIPO Y
COOPERACIÓN
Capacidad para trabajar y
hacer trabajar a los demás,
colaborando unos con otros,
sin ser, necesariamente, el
líder formal del grupo. En el
trabajo en equipo, el
individuo debe llegar a
considearse miembro de un
grupo, sin necesidad de ser
individualmente identificado.

Niveles de Conducta

 Ofrece información útil y da servicio de forma cordial.

 Participa en los objetivos comunes del equipo realizando la parte del

trabajo que le corresponde
 Trata con amabilidad y respeto a sus compañeros. Les transmite la
información que necesitan para su trabajo y los temas que les puedan
afectar.

 Valora la experiencia e ideas del resto del equipo y mantiene una

actitud abierta a aprender de los otros.

 Expresa expectativas positivas de sus compañeros respecto a las

habilidades, aportaciones, etc. Y habla bien de ellos.
 Dedica tiempo al paciente y le ofrece apoyo.

 Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima

y espíritu de cooperación.

 Promueve la cooperación en el equipo.

 Solicita opiniones e ideas de los demás a la hora de tomar decisiones
específicas o hacer planes
 Toma la iniciativa de apoyarlos cuando están sobrecargados.

 Anima y motiva a sus compañeros reconociéndoles públicamente sus

méritos.

 Transmite orgullo y entusiasmo por pertenecer al grupo, habla

positivimanente de los demás felicitándoles por sus logros.
  Comparte sus éxitos con el equipo agradeciéndoles su colaboración.

b) COMPENSACION
SUELDOS
BONOS
COMISIONES

FINANCIERA

VACACIONES
PLAN MEDICO
COMPENSACIONES CELULAR

RECONOCIMIENTOS
NO FINANCIERA LOGROS
ASCENSOS

Un sistema de compensación Empresarial (CE) es el conjunto de políticas,

técnicas y objetivos de compensación traducidos en las retribuciones financieras,
prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los empleados como parte
de la relación laboral, entre ellas tenemos:

 Asistencia medica, dotación de celulares, canasta navideña, regalos,

estudio de idiomas, estacionamientos, movilidad, almuerzos,
prestamos, tarjetas, seguros de vida, vacaciones adicionales,
productos de la empresa, horarios flexibles, becas, transporte de
empleados, gimnasio, kit escolar, licencias, guarderías, planes de
retiro, uniforme, bono escolar, asignaciones de vivienda Etc.

La compensación provocara nuevos retos, lo cual incrementará el desempeño

laboral y mejorará las relaciones entre compañeros logrando el trabajo en equipo,
beneficiando a las personas que hacen uso de los servicios que presta el Hospital.
Lograr la motivación y efectividad en el desempeño laboral ofreciéndoles
compensaciones financieras y no financieras, debe ser una preocupación o prioridad
para la dirección en cualquier organización, por lo tanto, este plan beneficiará al
Hospital Shoulding lo que mejorará el funcionamiento y destreza del personal
en la realización de sus tareas.
Las enfermeras, son las encargados de ejecutar todas las actividades que se
desarrollan en el entorno interno de la institución, por lo cual, inducendolas a
que desarrollen en forma adecuada sus funciones maximizando su potencial
para obtener mayores oportunidades y aumento dentro del Hospital o área en la
que se desenvuelven.
Asimismo el desempeño de las competencias se mejora mediante la Linea de
Carrera, que es un proceso que tiene mucha trascendencia en el área de Enfermeria
siendo la Jefa de Enfermeria, luego esta la Supervisora de planta o Supervisora de
Quirofano en una base de 37 enfermeras.
En efecto, identificar puestos claves y  determinar quiénes dentro del Hospital
cuentan con potencial para cubrirlas, hace posible que se pueda definir planes de
capacitación para esos colaboradores y darles soporte para que puedan alcanzar
gradualmente los niveles  de desarrollo requeridos.
En opinión de Silvio Brigneti, el desarrollo individual, ligado a los requerimientos de
la empresa, les permite contar con personal competente no sólo en las posiciones
en las cuales se desempeñan, sino listo para ocupar posiciones de mayor
responsabilidad. «Para ello es importante que haya alineamiento entre los valores,
expectativas y capacidades de la persona con aquello que la empresa requiere en
las diferentes posiciones»