Clase 12 DP Clase

INGENIERÍA DE OPERACIONES:
BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE
Gustavo Andrés Araque González

Ingeniero Industrial
MSc. Ingeniería de Producción
Docente TC
garaque@poligran.edu.co
Una célula de trabajo reorganiza personas y máquinas, que generalmente estarían dispersas
en diferentes departamentos, en un grupo de manera que se puedan enfocar en la fabricación
de un solo producto o de un grupo de productos relacionados (figura 11).
Los arreglos en células de trabajo se usan cuando el volumen justifica un arreglo especial de
maquinaria y equipos.
Figura 11.
Distribución por
células de trabajo
ASIGNACIÓN DE PERSONAL Y BALANCEO DE LA CÉLULA DE TRABAJO
Una vez que la célula de trabajo tiene el equipo apropiado en la secuencia adecuada, la tarea
siguiente es asignar personal y balancear la célula. En una célula de trabajo, la producción
eficiente requiere una asignación apropiada de personal.
Observe para (a) que la célula

de trabajo en forma de U puede
reducir el movimiento de
materiales y personal.
Figura 16. Asignación de personal en células de trabajo-(a)

Una vez que la célula de trabajo tiene el equipo apropiado en la secuencia adecuada, la tarea
siguiente es asignar personal y balancear la célula. En una célula de trabajo, la producción
eficiente requiere una asignación apropiada de personal.
La forma de U en el grafico (b)

también puede disminuir los
requerimientos de espacio, mejorar
la comunicación, reducir el número
de trabajadores, y facilitar la
inspección.
Figura 17. Asignación de personal en células de trabajo-(b)

Lo anterior implica dos pasos. Primero, determinar el tiempo takt ,que es el paso
(frecuencia) de unidades de producción necesario para satisfacer los pedidos del cliente:
Segundo, determinar el número de operadores requeridos. Esto implica dividir el tiempo

de operación total necesario en la célula de trabajo entre el tiempo takt:
La compañía de Stephen Hall, en Dayton, fabrica espejos para automóvil. Su cliente más
importante es la planta cercana de Honda, que espera la entrega de 600 espejos diarios, y la
célula de trabajo que produce los espejos está programada para 8 horas. Hall quiere determinar
el tiempo takt y el número de trabajadores requeridos.
La compañía de Stephen Hall, en Dayton, fabrica espejos para automóvil. Su cliente más
importante es la planta cercana de Honda, que espera la entrega de 600 espejos diarios, y la
célula de trabajo que produce los espejos está programada para 8 horas. Hall quiere determinar
el tiempo takt y el número de trabajadores requeridos.
La gráfica de balance del trabajo de la figura 18 muestra que se necesitan 5 operaciones, para
totalizar un tiempo de operación.
Tiempo en célula de Trabajo Stephen Hall

TIEMPO ESTÁNDAR
60
50
50 45
(SEGUNDOS)
40
30
20
20 15
10
10
0
Ensamble Pintura Pruebas Etiquetado Empacado para
embarque
OPERACIONES
= 2.92
totalizar un tiempo de operación de 140 segundos

TIEMPO ESTÁNDAR
60
50
50 45
(SEGUNDOS)
40
30
20
20 15
10
10
0
embarque
OPERACIONES
= 2.92

TIEMPO ESTÁNDAR
60
50
50 45
(SEGUNDOS)
40
30
20
20 15
10
10
0
embarque
OPERACIONES
(140/2.91)
(140/3)
(617uds/día)

TIEMPO ESTÁNDAR
60
50
50 45
(SEGUNDOS)
40
30
20
20 15
10
10
0
embarque
OPERACIONES
(140/2.91)
(140/3)
(617uds/día)
3.1. Conceptos
• El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio

entre máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la producción
requerida de la línea.
• La administración debe conocer las herramientas, el equipo y los métodos de

trabajo.
1. Determinar los requerimientos de tiempo en cada tarea
2. Conocer la relación de precedencia ( secuencia de tareas) entre las
actividades
Figura 3. Línea de
ensamble
de
hamburguesas
3.2. Balanceo de la línea de ensamble (Ejemplo)
Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala
electrostática que requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos.
Paso 1 : Resumir las tareas, los tiempos de ensamble, y los requerimientos de

secuencia para el componente en la figura 4 .
Precedencia
Figura 4. Datos de
precedencia para
un componente de
ala

Paso 2 : Realizar el diagrama de precedencia y asignar los valores de los

tiempos de cada tarea
Figura 5. Diagrama
de precedencia
para un
componente de ala

Paso 2 : Realizar el diagrama de precedencia y asignar los valores de los

tiempos de cada tarea
Figura 5. Diagrama
de precedencia
para un
componente de ala

Con base en el diagrama de precedencia y en los tiempos de las actividades,

Boeing determina que se dispone de 480 minutos productivos por día. Aún más, el
programa de producción requiere de 40 unidades diarias del componente de ala
como producción de la línea de ensamble
Paso 3 : Calcular el tiempo de Ciclo y número mínimo de estaciones de

trabajo
Tiempo Ciclo: Tiempo en el que UN proceso se ejecuta


Con base en el diagrama de precedencia y en los tiempos de las actividades,

Boeing determina que se dispone de 480 minutos productivos por día. Aún más, el
programa de producción requiere de 40 unidades diarias del componente de ala
como producción de la línea de ensamble
Paso 3 : Calcular el tiempo de Ciclo y número mínimo de estaciones de

trabajo

Paso 4 : Identificar en el diagrama de precedencias el número mínimo de
estaciones (Balance)
Tc= 12 Min/Unid.

Paso 4 : Identificar en el diagrama de precedencias el número mínimo de
estaciones (Balance)
Tc= 12 Min/Unid.

Paso 5 : Calcular los tiempos ociosos


Paso 5 : Calcular los tiempos ociosos
Estacion Tc T.Trabajo T.ocioso

1 12 10 2
2 12 11 1
3 12 12 0
4 12 12 0
5 12 11 1
6 12 10 2
T. Ocioso total= 6 Min/ciclo


Paso 6 : Calculo de la eficiencia del balanceo

PRACTIQUEMOS – 30 MINUTOS - EJERCICIO 1
A seguir se relaciona la empresa de calzado “ Marisol” , la cual

consta de 8 actividades o tareas, el cual corresponde a una
línea de ensamble que opera 8 horas al día con una producción
deseada de 240 unidades diarias. La tabla a continuación
presenta la información acerca de los tiempos de la tarea de
este producto y las relaciones de precedencia:
De acuerdo con lo anterior:
a) Realizar el diagrama de precedencia y asignar los valores de

los tiempos de cada tarea
b) Calcular el tiempo de Ciclo y número mínimo de estaciones
de trabajo (Tiempo de Ciclo en segundos)
c) Identificar en el diagrama de precedencias el número mínimo
de estaciones (Balance)
e) Calcular los tiempos ociosos
f) Calcular la eficiencia del balanceo
Temple Toy Company decidió fabricar un nuevo tractor de juguete cuya producción se divide en
seis pasos. La demanda para el tractor es de 4.800 unidades por semana de trabajo de 40
horas:
a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación.

b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación?
c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?
d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo.
e) ¿Cuánto tiempo ocioso total hay en cada ciclo?
f) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco estaciones?, ¿y con seis
estaciones?
MUCHAS GRACIAS !
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA:
APLICACIONES
Gustavo Andrés Araque González

Ingeniero Industrial
MSc. Ingeniería de Producción
Docente TC
garaque@poligran.edu.co
CENTRO DE TRABAJO ENFOCADO Y FABRICA ENFOCADA
1.1. Conceptos
Un centro de trabajo enfocado convierte la producción de una

instalación de propósito general orientada al proceso en una gran
célula de trabajo que sigue siendo parte de la planta existente.
Cuando una empresa ha identificado una familia grande de
productos similares que tienen una demanda grande y estable,
puede organizar un centro de trabajo enfocado.
Una Fabrica enfocada convierte el centro de trabajo enfocado en

una instalación separada.
Por ejemplo: Burger King cambia el número de empleados y la
asignación de tareas en vez de mover máquinas y equipos. De esta
manera, la compañía balancea la línea de ensamble para satisfacer
las cambiantes demandas de producción
CENTRO DE TRABAJO ENFOCADO Y FABRICA ENFOCADA
1.2. Ejemplos
Distribución por procesos Centro de trabajo enfocado
Distribución celular Fabrica enfocada

Figura 2. Distribuciones de Planta
DISTRIBUCIÓN REPETITIVA Y ORIENTADA AL PRODUCTO
2.1. Conceptos
Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o

familias de producto similares de alto volumen y baja variedad. La producción
repetitiva y la producción continua usan distribuciones orientadas al producto.
Supuestos:
1. El volumen es adecuado para la utilización exhaustiva del equipo.

2. La demanda del producto es lo suficientemente estable como para justificar una
gran inversión en equipo especializado.
3. El producto es estandarizado o se acerca a una fase de su ciclo de vida que
justifica la inversión en equipo especializado.
4. El suministro de materias primas y componentes es adecuado y de calidad
uniforme (apropiadamente estandarizado) para asegurar que funcionará con el
equipo especializado.
Distribución Orientada al producto: 1. Líneas de fabricación

2. Líneas de ensamble
DISTRIBUCIÓN REPETITIVA Y ORIENTADA AL PRODUCTO
Líneas de Fabricación Líneas de Ensamble
DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA
CONCEPTOS
En la distribución de posición fija, el proyecto permanece en un lugar y los trabajadores y el

equipo llegan a esa área de trabajo. Ejemplos de este tipo de proyecto son un barco, una
carretera, un puente, una casa y una mesa de operaciones en un quirófano.
Una de las características de este tipo de distribución es su proceso por secuencias, es decir,
una vez se concluye una etapa, se inicia con la siguiente. Para solucionar posibles atrasos o
cuellos de botellas, se destina en algunos casos la construcción de ensambles en puntos de
producción fuera del área de producción /servicio fija.
1. Existe un espacio limitado en casi todos los sitios
Desafíos de la 2. En las diferentes fases del proyecto se necesitan

distintos materiales: Artículos distintos se vuelven críticos
Distribución Fija en la medida que el proyecto avanza.
3. El volumen de materiales necesarios es dinámico

DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA
EJEMPLOS
a) Casa construida en distribución de Posición Fija
b) Cirugía a Corazón abierto
c) Construcción de un barco
DISTRIBUCIÓN ORIENTADA A PROCESOS
CONCEPTOS
Una distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una amplia variedad de
productos/servicios.
Un ejemplo claro de este tipo de distribución es el servicio de un Hospital, en donde se elaboran

departamentos o áreas de servicio con distintos requerimientos o cuando se manejan clientes, pacientes
o consumidores con distintas necesidades.
La secuencia en este tipo de distribución se establece llevando el paciente de un departamento a otro en

la necesidad requerida.
Figura 1. Servicio de
emergencias de
un hospital
VENTAJAS
• Una gran ventaja de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad para la asignación de

equipo y mano de obra. Por ejemplo, la descompostura de una máquina no necesariamente detiene
todo un proceso; el trabajo puede transferirse a otras máquinas del mismo departamento.
• La distribución orientada al proceso es en especial conveniente para manejar la manufactura de

partes en lotes pequeños, o lotes de trabajo, así como para la producción de una amplia variedad de
partes en diferentes tamaños o formas.
Figura 2. Servicio de Transporte de Minería Figura 3. Lotes de trabajo

DESVENTAJAS
• Las desventajas de la distribución orientada al proceso provienen del uso de propósito

general del equipo. Los pedidos toman más tiempo para moverse a través del sistema
debido a:
a) Difícil programación.
b)Las cambiantes preparaciones
c)Manejo único de materiales.
• El equipo de propósito general requiere mano de obra calificada y grandes inventarios de

trabajo en proceso debido a la falta de balanceo en el proceso de producción. La mano de
obra calificada también aumenta el nivel de capacitación y experiencia requerido, además
los altos niveles de inventario de trabajo en proceso incrementan la inversión de capital.
Figura 4. Médicos Cardiólogos Figura 5. Médicos Pediatras Figura 6. Inventario de Fármacos

DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO
Cuando se diseña la distribución de un

proceso, la táctica más común es arreglar los
departamentos o centros de trabajo de tal
forma que se minimice el costo por manejo
de materiales. En otras palabras, los
departamentos con grandes flujos de partes o
Número total de centro de trabajo o departamentos
personas entre ellos deben colocarse cercanos
uno de otro. Bajo este enfoque, el costo por Departamentos individuales
manejo de materiales depende de
Núm. de Cargas transportadas de departamento i a j
(1) el número de cargas (o personas) que
deben desplazarse entre dos Costo de lleva una Carga de departamento i a j
departamentos durante cierto periodo, y
(2) los costos relacionados con la distancia
que se trasladan las cargas (o personas)
entre departamentos. Se supone que el
costo es una función de la distancia que
hay entre los departamentos. El objetivo
se puede expresar como sigue:
EJEMPLO 1 : DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO

La administración de Walters Company quiere determinar un arreglo de los seis departamentos de su
fábrica de forma que se minimicen los costos por manejo de materiales entre departamentos. Se adopta
un supuesto inicial (para simplificar el problema) de que cada departamento mide 20 × 20 pies y que el
edificio tiene 60 pies de largo y 40 de ancho.
Paso 1 : Construir una “matriz origen-destino” donde se muestre el flujo de partes o materiales de un
departamento a otro:
Figura 7. Matriz
de Flujo de partes
entre
departamentos

Paso 2 : Determinar los requerimientos de espacio para cada departamento.


Paso 2 : Determinar los requerimientos de espacio para cada departamento. (La figura 8 muestra el
espacio disponible en la planta).
Figura 8.
Dimensiones de
construcción y
una posible
distribución de
departamentos

Paso 3 : Desarrollo de un diagrama esquemático inicial que muestre la secuencia de departamentos a

través de los cuales se deben trasladar las partes. Tratar de colocar los departamentos con un flujo
pesado de materiales o partes enseguida uno del otro.

Paso 3 : Desarrollo de un diagrama esquemático inicial que muestre la secuencia de departamentos a

través de los cuales se deben trasladar las partes. Tratar de colocar los departamentos con un flujo
pesado de materiales o partes enseguida uno del otro. (Fig.9)
Figura 9. Gráfica
de flujo entre
departamentos
que muestra el
numero de cargas
semanales
La administración de Walters Company quiere determinar un arreglo de los seis departamentos

de su fábrica de forma que se minimicen los costos por manejo de materiales entre
departamentos. Para este problema, Walters Company supone que un montacargas lleva todas
las cargas entre departamentos. El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes
se ha estimado en $1. Mover una carga entre departamentos no adyacentes cuesta $2.
Paso 4 :Determinar el costo de esta distribución usando la ecuación del costo por manejo de
materiales:
La administración de Walters Company quiere determinar un arreglo de los seis departamentos

de su fábrica de forma que se minimicen los costos por manejo de materiales entre
departamentos. Para este problema, Walters Company supone que un montacargas lleva todas
las cargas entre departamentos. El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes
se ha estimado en $1. Mover una carga entre departamentos no adyacentes cuesta $2.
Paso 4 :Determinar el costo de esta distribución usando la ecuación del costo por manejo de
materiales:
Costo= ($ 1 * 50) + ( $2 * 100) + ($ 2 * 20) + ($1 *30)+ ($1*50)+

(1y2) (1y3) (1y6) (2y3) (2y4)
($1*10) + ( $2*20) + ($1 *100)+ ($1 *50)

(2y5) (3y4) (3y6) (4y5)
El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes se ha estimado en $1. Mover
una carga entre departamentos no adyacentes cuesta $2.
COSTO= ($ 1 * 50) + ( $2 * 100) + ($ 2 * 20) + ($1 *30)+ ($1*50)+
(1y2) (1y3) (1y6) (2y3) (2y4)
($1*10) + ( $2*20) + ($1 *100)+ ($1 *50) = $ 570

(2y5) (3y4) (3y6) (4y5)

(Paso 5:Prueba/error)

(Paso 5:Prueba/error)
El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes se ha estimado en $1. Mover
una carga entre departamentos no adyacentes cuesta $2.
COSTO= ($ 1 * 50) + ( $1 * 100) + ($ 1 * 20) + ($2 *30)+ ($1*50)+
(1y2) (1y3) (1y6) (2y3) (2y4)
($1*10) + ( $2*20) + ($1 *100)+ ($1 *50) = $ 480

(2y5) (3y4) (3y6) (4y5)

Paso 6 : Preparar un plan detallado arreglando los departamentos de manera que se ajusten a la
forma del edificio y sus áreas no móviles
Figura 10.
Dimensiones de
construcción y una
posible distribución
Factible de
departamentos

Método actual
Nueva propuesta
La tabla revela que el puntaje wd

disminuye de 92 en el plano actual a
67 en el plano revisado, lo que
representa una reducción de 27%.
MATRIZ DE FLUJO MATERIAL
AERO MAINTENANCE
Aero Maintenance es una instalación pequeña dedicada al mantenimiento de motores
para avión localizada en Wichita, Kansas. Su nueva administradora, Ann Daniel, decidió
mejorar el flujo de material en la instalación usando el método de distribución orientada
al proceso que estudió en la Universidad Estatal de Wichita. La distribución actual de los
ocho departamentos de Aero Maintenance se muestra en la figura a seguir:
Observación : Daniel supone que los departamentos adyacentes, como la

entrada (ahora en el área de trabajo A) y la recepción (ahora en el área de trabajo B),
tienen una distancia aproximada de 10 pies.
También los departamentos ubicados en diagonal se consideran adyacentes y se les TALLER
asigna una distancia de 10 pies. Los departamentos no adyacentes, como la entrada y a) Determine la distribución actual de Aero Mainteance
partes (ahora en el área C) o la entrada y la inspección (área G), están separados por b) Realice una nueva propuesta de mejora 1
20 pies de distancia, y las áreas no adyacentes, como entrada y metalurgia (área D), c) Realice una nueva propuesta de mejora 2 (Análisis)
tienen una separación de 30 pies. (Por lo tanto, 10 pies se consideran 10 unidades de d) Calcule el wd
costo, 20 pies son 20 unidades de costo, y 30 pies son 30 unidades de costo).
BIBLIOGRAFIA
ABAUNZA ET AL ( 2019). Systematic Layout Planning. (SLP). Taller de Clase de Distribución de

Planta.
DE PUY,G.(2000) “Applying the COMSOAL Computer Heuristic”, Computers & Industrial

Engineering 38. Vol-3-P. 413-422.
HEIZER,J. RENDER,B.(2009). Principios de administración de operaciones. 7 edición. Editorial

Pearson. P.1555-173
PAGELL,M.STEVEN,A.MELNYK,F.(2004).“Assessing the Impact of Alternative Manufacturing

Layouts in a Service Setting”. Journal of Operations Management .Vol.22.P. 413-429.
NOIZE, P. (2014). Aprende SketchUp en 10 minutos. Disponible en internet:

https://www.youtube.com/watch?v=9Nj2uDg3Yg0

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INGENIERÍA DE OPERACIONES:

BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

Gustavo Andrés Araque González

Observe para (a) que la célula

Figura 16. Asignación de personal en células de trabajo-(a)

La forma de U en el grafico (b)

Figura 17. Asignación de personal en células de trabajo-(b)

Segundo, determinar el número de operadores requeridos. Esto implica dividir el tiempo

Tiempo en célula de Trabajo Stephen Hall

Tiempo en célula de Trabajo Stephen Hall

Tiempo en célula de Trabajo Stephen Hall

Tiempo en célula de Trabajo Stephen Hall

• El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio

• La administración debe conocer las herramientas, el equipo y los métodos de

Paso 1 : Resumir las tareas, los tiempos de ensamble, y los requerimientos de

3.2. Balanceo de la línea de ensamble (Ejemplo)

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala

Paso 2 : Realizar el diagrama de precedencia y asignar los valores de los

3.2. Balanceo de la línea de ensamble (Ejemplo)

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala

Paso 2 : Realizar el diagrama de precedencia y asignar los valores de los

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala

Con base en el diagrama de precedencia y en los tiempos de las actividades,

Paso 3 : Calcular el tiempo de Ciclo y número mínimo de estaciones de

Tiempo Ciclo: Tiempo en el que UN proceso se ejecuta

3.2. Balanceo de la línea de ensamble (Ejemplo)

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala

Con base en el diagrama de precedencia y en los tiempos de las actividades,

Paso 3 : Calcular el tiempo de Ciclo y número mínimo de estaciones de

3.2. Balanceo de la línea de ensamble (Ejemplo)

3.2. Balanceo de la línea de ensamble (Ejemplo)

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala

Paso 5 : Calcular los tiempos ociosos

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala

Paso 5 : Calcular los tiempos ociosos

Estacion Tc T.Trabajo T.ocioso

T. Ocioso total= 6 Min/ciclo

3.2. Balanceo de la línea de ensamble (Ejemplo)

Paso 6 : Calculo de la eficiencia del balanceo

A seguir se relaciona la empresa de calzado “ Marisol” , la cual

De acuerdo con lo anterior:

a) Realizar el diagrama de precedencia y asignar los valores de

a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación.

Gustavo Andrés Araque González

Un centro de trabajo enfocado convierte la producción de una

Una Fabrica enfocada convierte el centro de trabajo enfocado en

Distribución por procesos Centro de trabajo enfocado

Distribución celular Fabrica enfocada

Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o

1. El volumen es adecuado para la utilización exhaustiva del equipo.

Distribución Orientada al producto: 1. Líneas de fabricación

En la distribución de posición fija, el proyecto permanece en un lugar y los trabajadores y el

1. Existe un espacio limitado en casi todos los sitios

Desafíos de la 2. En las diferentes fases del proyecto se necesitan

3. El volumen de materiales necesarios es dinámico

a) Casa construida en distribución de Posición Fija

b) Cirugía a Corazón abierto

Un ejemplo claro de este tipo de distribución es el servicio de un Hospital, en donde se elaboran

La secuencia en este tipo de distribución se establece llevando el paciente de un departamento a otro en

• Una gran ventaja de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad para la asignación de

• La distribución orientada al proceso es en especial conveniente para manejar la manufactura de

Figura 2. Servicio de Transporte de Minería Figura 3. Lotes de trabajo

• Las desventajas de la distribución orientada al proceso provienen del uso de propósito

• El equipo de propósito general requiere mano de obra calificada y grandes inventarios de

Costo= ($ 1 * 50) + ( $2 * 100) + ($ 2 * 20) + ($1 30)+ ($150)+

($110) + ( $220) + ($1 100)+ ($1 50)

($110) + ( $220) + ($1 100)+ ($1 50) = $ 570

($110) + ( $220) + ($1 100)+ ($1 50) = $ 480