TEMA 4

ANÁLISIS ESTRATÉGICO II: ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1. Diagnóstico interno de la organización

4.2. La cadena de valor

4.3. Estimación de recursos, capacidades y presupuestos

4.4. Herramientas para el análisis interno. Análisis DAFO: Fortalezas y debilidades

INTRODUCCIÓN
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y
capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general como específico.
Este análisis se refiere, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa, de
modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente
elegida. Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas tales como el análisis de la
identidad de la empresa, el perfil estratégico, la cadena de valor o el análisis de los recursos y
capacidades.

De todas ellas, destaca especialmente el análisis de recursos y capacidades por su potencial analítico
para identificar las fortalezas internas como fuentes de ventaja competitiva. El análisis estratégico
interno basado en un enfoque de los recursos y capacidades tiene tres fases. La primera implica su
identificación y medición. La segunda, su evaluación estratégica como forma de valorar la capacidad que
los recursos actuales tienen para crear y mantener en el tiempo una ventaja competitiva, así como las
posibilidades que la empresa tiene de apropiarse de las rentas extraordinarias generadas por los
recursos valiosos. Finalmente, la organización que quiere fundamentar su estrategia en la construcción
de capacidades y recursos valiosos debe analizar las distintas alternativas a su alcance para conseguir,
mejorar, adaptar y desarrollar los recursos que necesita, así como las alternativas para explotar de
forma óptima su dotación actual de recursos.

En este tema se explicará, para terminar, en qué consiste y cómo se realiza el análisis DAFO en una
empresa. Esta metodología combina los resultados del análisis externo y del análisis interno para ayudar
a decidir la orientación estratégica de la empresa.

Objetivos
El estudio de este tema permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Justificar la importancia que el análisis interno tiene dentro del análisis estratégico.

2. Conocer las principales técnicas del análisis interno para identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa.

3. Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una empresa,
especialmente los intangibles.

4. Establecer criterios para valorar estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa, en
función de su capacidad para generar y sostener una ventaja competitiva y permitir a la empresa
apropiarse de las rentas de dicha ventaja.

5. Aprender a gestionar la dotación de recursos y capacidades de la empresa, tanto para conseguir y

mejorar los activos necesarios como para explotarlos adecuadamente a través de estrategias
competitivas y corporativas.
6. Realizar el análisis DAFO para una empresa, evaluar los factores estratégicos identificados y
proponer estrategias adecuadas a la situación interna y externa detectada.

4.1. Diagnóstico interno de la organización

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva.

Para este fin ha surgido, tanto en la bibliografía especializada como en la práctica empresarial, un
conjunto de técnicas de análisis que investigan, desde distintas ópticas, estos aspectos.

Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose (1959) acerca del
proceso de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Penrose, éste dependía de la dotación de
recursos de los que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos
adecuadamente, por lo que incidía en los aspectos internos de la empresa para justificar su crecimiento.

Persigue identificar las fortalezas y debilidades, no de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que
la definen para que sean tenidos en cuenta como información complementaria en un análisis más
exhaustivo a través de otras técnicas:

Principales técnicas de análisis existentes:

 La identidad de la empresa

 Es un análisis muy general y su objetivo es determinar el tipo y características

fundamentales

 Se pueden considerar características básicas como: edad, tamaño, campo de actividad,

tipo de propiedad, ámbito geográfico, estructura jurídica

 El perfil estratégico

4.1.1 La identidad de la empresa

Una primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de lo que
denominamos la identidad de la empresa, que ofrece una imagen general de la misma y sus
características fundamentales.

La identidad de la empresa pretende determinar el tipo y características básicas de una empresa

tales como su edad, tamaño, tipo de propiedad, estructura jurídica, etc.

No pretendemos, ahora, identificar las fortalezas y debilidades de la empresa de forma directa,

sino conocer mejor los rasgos que la definen para tenerlos en cuenta como información
complementaria en un análisis más exhaustivo a través de otras técnicas.

La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la empresa a

través de una imagen global de ésta. Algunas de las características básicas del sistema empresarial
que pueden considerarse para esta descripción general son las siguientes:

a) Edad de la empresa: en general, las etapas básicas que pueden identificarse en la vida de la
empresa son la emergente, la adolescente, la desarrollada o equilibrada, la madura o adulta y la
anémica o vieja.

b) Tamaño de la empresa: se refiere a su dimensión, especialmente en comparación con las demás

empresas del sector y medido en términos de la cifra de negocios, el activo total y el número de
empleados. Desde este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser
considerada como pequeña, mediana o grande.
 c) Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa o,
alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que
atiende y tecnologías empleadas para ello.

d) Tipo de propiedad: la empresa puede ser de propiedad pública o privada. En este último caso,
según sea su estructura de propiedad podemos hablar de empresa familiar, concentrada en pocos
socios o de propiedad muy dispersa.

e) Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la empresa
puede ser local, regional, nacional o multinacional.

f) Estructura jurídica: según la fórmula jurídica bajo la que se va a desempeñar la actividad

podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades anónimas, de responsabilidad limitada,
cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario (una única
sociedad para todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas).

4.1.2 El perfil estratégico de la organización

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus
puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa, tales
como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc.

Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a partir del análisis
de un conjunto de variables externas, el perfil de la empresa persigue identificar fortalezas y
debilidades a partir de un conjunto de variables internas. Por tanto, la elaboración del perfil consta
de dos partes:

1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave, agrupados por áreas funcionales,
de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la
potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Sobre ellas reposan los
puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa.

2) Valoración de las variables. Se suele utilizar una escala Likert de 1 a 5, representativa

de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo,
respectivamente

Interpretación del perfil estratégico

 Si la representación gráfica está más vencida hacia la derecha o la izquierda, indicará un perfil
más favorable o desfavorable, respectivamente
 Las desviaciones hacia la derecha con respecto al valor equilibrado significan puntos fuertes y,
hacia la izquierda puntos débiles

Perfil estratégico de la empresa

 La utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a algunas limitaciones que
es preciso tener en cuenta:

 Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos.
Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades se desarrollen
mejor o peor que las de sus rivales, por lo que conviene proponer un perfil de referencia (la media
del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal...) con el que comparar sus
puntos fuertes y débiles, tal como se presenta en la figura 1.

 Es subjetivo por lo que una visión complaciente o demasiado crítica al realizar el mismo no ayuda a
preparar a la empresa para abordar sus retos con éxito.

 Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo.

Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para distintos periodos
temporales y observando cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo.

Utilidad

El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal

utilidad reside en identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se
comportan cada una de ellas.

4.2. La cadena de valor

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el
análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Porter (1987).

La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que llevar a cabo para
vender un producto o servicio.
 Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste
total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad
(valor generado por la empresa).

La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un sistema de valor más
amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El
objetivo del análisis de la cadena de valor reside en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la
generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en las actividades básicas de la cadena
de valor, en las interrelaciones entre estas actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de
valor.

La cadena de valor de Porter

4.2.1. Las actividades de la cadena de valor

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades de la

empresa, en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso productivo.

Con base en este criterio, las actividades pueden ser clasificadas como sigue:
 1) Actividades primarías: son las que forman parte directamente del proceso productivo básico, así
como su transferencia y atención post-venta al cliente. Éstas son:

 Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de

existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su
incorporación al proceso productivo.

 Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la

transformación física de los factores en productos o servicios.

 Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los

clientes de los productos terminados.

 Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.

 Servicio post-venta: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de

utilización del producto vendido.

2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte
para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas son:

 Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados. Estos

factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias
auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etcétera.

 Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de

tecnologías, tanto de producto como de proceso o de «gestión».

 Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación,

formación, adiestramiento, motivación, etc. de todos los tipos de personal. Es un soporte
fundamental para las actividades primarias, así como para el resto de las de apoyo e,
incluso, para el conjunto de la empresa.

 Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denominación

genérica de administración y pueden incluir la planificación, el control, la organización, la
información, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la
empresa más que para actividades individuales.

 EJEMPLOS
4.2.2 Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las
interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa y/o entre la
cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de la empresa y el
sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les denomina, de forma
genérica, eslabones (Porter, 1987).

La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de los
dos criterios siguientes:

1) Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de
otras actividades.

2) Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que
permite que ambas se desarrollen de forma más eficaz.
Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones o eslabones, que analizamos a continuación:

1) Las interrelaciones entre actividades surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las
interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean éstas actividades primarias o de
apoyo. Se les denomina eslabones horizontales.

2) También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones con el sistema
de valor, es decir, en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con las de proveedores o
clientes, denominadas también eslabones verticales (Porter, 1987). En este caso, la ventaja no surge de
nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza
transacciones, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente.

Eslabones horizontales

Por ejemplo, si se optimiza el control de calidad en la actividad de producción, se reducen los costes del
servicio posventa como consecuencia del menor número de productos fallidos.

Eslabones verticales

El conocido sistema de producción just-in-time, que se basa en una perfecta coordinación entre los
proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite, entre otras cosas, reducir los
inventarios intermedios y el coste de los mismos, es un ejemplo de eslabón vertical.

Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada, así como de las
interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa puede deducir las
fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los aspectos que pueden resultar en una
desventaja competitiva o debilidad (puntos débiles).
En ambos casos juega un papel decisivo el sistema de información tanto de la propia empresa como el
de proveedores y/o clientes ya que, gracias a las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones, se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimización como la
coordinación de actividades.

Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesivamente generales
para un análisis en profundidad, por lo que pueden desagregarse en actividades más específicas,
dependiendo del nivel de detalle al que se quiera llegar en el análisis. En sentido contrario, también
pudieran eliminarse algunas de ellas, como, por ejemplo, ocurre en las empresas de servicios en las que
no existe manipulación de materias primas y de productos terminados

Este instrumento requiere de algunas adaptaciones para su aplicación en organizaciones dedicadas a la

prestación de servicios, tanto públicas como privadas:

(a) la secuencia en que se desarrollan las actividades primarias, donde la logística externa
puede incluso realizarse después de la comercialización y venta;

(b) las fronteras difusas que se presentan entre la realización del servicio (operaciones), su
entrega (logística externa) y su venta; y quizá la más importante,

(c) el margen debería ser entendido como la utilidad social del servicio público prestado
 EJEMPLOS

Cadena de Valor de las TICs (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones)

4. 3. El análisis de los recursos y capacidades
Numerosos estudios, como los de Hansen y Wernerfelt (1989), Rumelt (1991), McGahan y Porter (1997)
o Mauri y Michaels (1998), han demostrado empíricamente que las diferencias de rentabilidad entre
empresas situadas en una misma industria son mayores que las que existen entre empresas situadas en
industrias diferentes. Esto significa que el éxito de las empresas se debe en pequeña proporción a los
efectos de la estructura competitiva de la industria (el llamado efecto industria) y tiene más que ver con
los aspectos internos propios de cada empresa (el llamado efecto empresa). Así nace la denominada
Teoría o Visión de Recursos y Capacidades (Resource-Based View).

La Teoría de Recursos y Capacidades establece el potencial de la empresa para generar ventajas

competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee
o a los que puede acceder.

Desde esta aproximación, la empresa es considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades,

conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como una combinación única de
recursos y capacidades heterogéneos.

La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas que hay que tener en cuenta:

1) Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un
momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos. Esta idea responde al
concepto de heterogeneidad.

2) Dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas
condiciones. Esta idea se relaciona con el concepto de imperfecta movilidad (Barney, 1991).

No es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva: es,
además, necesario que sean valiosos en el sentido de ser relativamente diferentes y mejores que los de
otras empresas competidoras (heterogeneidad de los recursos) y relativamente inmóviles o apropiables
para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo. Las rentas empresariales se derivan
de la propiedad única de unos recursos y capacidades que son consecuencia de la desigualdad en las
dotaciones de los recursos, resultado de las imperfecciones del mercado, de las asimetrías de
información o del factor suerte (Cuervo, 1993).

El análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el

análisis interno y la formulación de la estrategia, que comprende tres actividades fundamentales, según
se muestra en la figura.
Modelo de análisis de recursos capacidades

1) Identificar y medir los recursos y capacidades propios, de modo que conozca con profundidad su
potencial de partida para definir la estrategia.

2) Evaluarlos estratégicamente, es decir, determinar en qué medida son útiles, adecuados y valiosos
para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de los rendimientos que
proporcione.

3) Analizar la forma de conseguir los recursos que se necesitan, interna y externamente, y de explotar la
dotación de recursos actual en el ámbito estratégico, tanto en el nivel competitivo como corporativo.

Los recursos y capacidades juegan un papel relevante en la definición de la identidad de la empresa:

 Entornos turbulentos: la empresa tiene dificultades para plantearse qué necesidades satisfacer

 Pregunta clave: ¿Qué necesidades se pueden satisfacer?

Enfoque complementario al del Análisis Industrial

 En el sentido de que la rentabilidad de una empresa es consecuencia tanto de las características

competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone, si bien, no es
menos cierto que cada vez se concede mayor importancia relativa a estos últimos

 El entorno competitivo ofrece las mismas oportunidades y amenazas a todas las empresas de una
industria, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad. Sin
embargo, la realidad ofrece numerosos ejemplos en los que las diferencias de rentabilidad entre
empresas situadas en una misma industria son mayores que las que existen entre empresas
situadas en industrias diferentes. Ello significa que el éxito de las empresas se debe en menor
medida a los efectos de la estructura competitiva de la industria (el llamado efecto industria),
teniendo más que ver con los aspectos internos propios de cada empresa (el llamado efecto
empresa)
Identificación de los recursos y capacidades

Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de elementos, factores,
activos, habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en
marcha una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de la estrategia corporativa.

A la hora de identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización
por parte de la empresa encontramos un problema de carácter terminológico. Las obras sobre el tema
han utilizado denominaciones diversas tales como activos, recursos, capacidades, habilidades o
competencias, no siempre con significaciones precisas. Así, mientras que algunos autores hablan de
recursos con un sentido muy general incluyendo tanto los activos como las capacidades (Barney, 1991;
Hall, 1992), otros distinguen un doble nivel de análisis (Grant, 2006).

Según este último criterio, ambos conceptos están interrelacionados y representan dos niveles de
agregación de los elementos que determinan el potencial de la empresa para competir. La relación
entre recursos, capacidades y estrategia queda reflejada gráficamente en la figura

Relación entre recursos, capacidades y estrategia

En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que constituyen las unidades básicas del
análisis. Éstos pueden definirse como el conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla
una empresa.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor para la empresa por sí solos, sino
sólo al ser adecuadamente combinados y gestionados, y generan una capacidad. Éste es el segundo
nivel del análisis, pues el concepto de capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a
cabo una actividad concreta (Grant, 2006). Dicho de otro modo, una capacidad se deriva de
competencias o habilidades colectivas de la organización que implican una combinación de recursos y
pautas o rutinas organizativas.

Identificación de los recursos

La identificación de los recursos, o el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para
llevar a cabo su estrategia, constituye el primer paso para su análisis.

Pero elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es una tarea fácil, pues aunque muchos
recursos pueden ser fácilmente identificados y medidos mediante los estados contables de la empresa,
otros no suelen aparecer en dichos documentos e implican una identificación y medición más
complicada.
Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos por categorías y la
clasificación más aceptada generalmente es la que distingue entre tangibles e intangibles. La figura
recoge gráficamente una clasificación de los diferentes tipos de recursos, en función de este criterio.

Clasificación de los recursos

a) Los recursos tangibles

Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos
proporcionan los estados contables, pues se encuentran identificados en el balance de situación de la
empresa y medidos con criterios contables.

Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre:

activos físicos: edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.

activos financieros: disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.

OBJETIVO: Utilización eficiente dentro o fuera de la empresa

PROBLEMA: Su valoración contable no es muy significativa a efectos estratégicos

Un primer problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es su valoración monetaria,
realizada habitualmente en términos contables, que atiende en la mayoría de los casos a precios
históricos. Además, les afecta negativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor. Pero su
principal problema es identificar su potencial para crear una ventaja competitiva, que dependerá de las
siguientes cuestiones:

 ¿Qué oportunidades existen para una aplicación más eficaz? Es decir, si es posible utilizar menos
recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio o usar los mismos recursos actuales para
ampliar el volumen de actividad.

 ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos más rentables en la
propia empresa, a través de alianzas con otras empresas o por venta a otras compañías?
b) Los recursos intangibles

Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia física o contable y, por tanto, suelen
permanecer invisibles a la información contable, por lo que su identificación y medición es bastante más
complicada, en virtud de sus características específicas.

Esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a que están basados en la

información y el conocimiento, que no siempre es codificable. Dada su dificultad e importancia, los
problemas específicos de medición y gestión de los intangibles serán analizados en apartados
posteriores.

Los recursos intangibles tienen un comportamiento muy diferente de los tangibles debido a sus
características. Entre éstas cabe destacar que son activos de lenta y costosa acumulación, sus derechos
de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples
usos, lo cual tiene implicaciones en la evaluación y gestión de dichos activos (Fernández, 1993).

Los recursos intangibles constituyen una base mucho más sólida que los tangibles para fundamentar el
éxito de la empresa.

Relación entre recursos intangibles acumulados y creación de valor

Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos, en
función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa.

1) Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden clasificarse,

a su vez, en tecnológicos y organizativos.

 Tecnológicos: las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los

productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden concretarse en patentes,
diseños, bases de datos, etc.

 Organizativos: la marca comercial, el logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera de

clientes, etc.
2) Los recursos aportados por los seres humanos a la empresa se refieren no tanto a las
personas como tales sino a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación,
capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa, etc.

Capital humano

En terminología económica los recursos aportados por los seres humanos se conocen como
capital humano.

La medición de los intangibles

El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados en el
conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y enriquezca generando la
denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el Conocimiento (Knowledge-Based View) (Grant,
1996)

Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el
conocimiento o capital intelectual, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y
explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina gestión del conocimiento.

Uno de los problemas más importantes con los que se enfrenta la gestión de intangibles es su medición,
es decir, conocer los niveles del fondo de conocimiento con los que la empresa puede contar. Para
identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el término capital intelectual que incluye todos los
recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y las capacidades, que, por
definición, son intangibles.

La propia naturaleza de estos activos, al carecer de soporte físico, hace que su medición sea un
problema de difícil solución. Esta dificultad se incrementa al estar basados muchos de ellos en
conocimiento de tipo tácito, como puede ser el caso de las emociones humanas, la fidelidad de clientes
o, incluso, la cultura organizativa.

Por otro lado, los estados financieros proporcionados por la contabilidad sólo recogen los activos
tangibles y no consideran, salvo casos excepcionales, el valor de los intangibles. El principio de
prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los balances de situación para no alterar
inadecuadamente el valor de la empresa, debido precisamente a estas dificultades de valoración.

La falta de incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las diferencias entre el
valor contable y el valor de mercado de las empresas (Grant, 2006, pág. 192).

Mientras el valor contable sólo considera la valoración de los bienes y derechos que son propiedad de la
empresa, el valor de mercado integra la valoración que los agentes económicos realizan del conjunto de
la empresa. Esta diferencia es especialmente manifiesta en empresas con escasos activos físicos, como
suelen ser las empresas de la llamada nueva economía. Además, estas diferencias están creciendo de
forma progresiva en la realidad de prácticamente todas las empresas, lo cual indica la cada vez mayor
importancia que el mercado concede a los recursos intangibles.

El valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su uso. La experiencia
aumenta su valor con el paso del tiempo y la marca lo hace cuanto más se utiliza en los mercados. Así,
los intangibles introducen en las empresas una ley de rendimientos crecientes de la utilización de
activos contraria a la sostenida tradicionalmente por la teoría microeconómica respecto de los activos
tradicionales.

A pesar de estos problemas, en los últimos años han aparecido interesantes modelos que han tratado
de clasificar intangibles y establecer indicadores para su medición. El propósito de estos modelos de
capital intelectual es ofrecer información a todos los agentes económicos sobre este valor oculto del
que la empresa dispone. Sin embargo, no hay un modo universalmente aceptado para su diseño, por lo
que las propuestas son diversas en cuanto a los tipos de intangibles y más aún respecto al conjunto de
indicadores seleccionado.

A pesar de estas diferencias, existe cierto consenso a la hora de clasificar el capital intelectual en los tres
tipos siguientes:

1) Capital humano: corresponde a los conocimientos, experiencia, motivación, habilidades, etc. que
tienen las personas que forman parte de la empresa.

2) Capital estructural: formado por los conocimientos que son propios de la empresa e independientes
de las personas. Dentro del capital estructural, algunos modelos distinguen entre capital
organizativo y capital tecnológico.

3) Capital relacional: formado por las relaciones que la empresa mantiene con los distintos grupos de
interés tanto internos como externos. Si estas relaciones están vinculadas con la actividad principal de la
empresa, se consideran capital de negocio, mientras que el resto de relaciones se denominan capital
social.
Elementos del Modelo Intellectus

Capital estructural Capital relacional

Capital humano

Capital organizativo Capital tecnológico Capital de negocio Capital social

 Valores y  Cultura  Esfuerzo I+D+i  Relaciones con clientes  Relaciones con las
actitudes administraciones públicas
 Estructura  Dotación  Relaciones con proveedores
 Aptitudes tecnológica  Relaciones con los medios de
 Aprendizaje  Relaciones con accionistas,
comunicación e imagen
 Capacidades organizativo  Propiedad instituciones e inversores
corporativa
intelectual e
 Procesos  Relaciones con aliados
industrial  Relaciones con la defensa del
 Relaciones con competidores medio ambiente
 Resultados de la
innovación  Relaciones con instituciones  Relaciones sociales
de promoción y mejora de la
 Reputación corporativa
calidad

Variables e indicadores

Tipos de recursos intangibles

 Según su vinculación directa o no con las personas:

 No humanos:

 Tecnológicos: tecnologías disponibles, etc.

 Organizativos: marca comercial, prestigio, cartera de clientes, etc.

 Humanos (capital humano): habilidades individuales (conocimientos, capacitación,

habilidades de razonamiento o decisión, experiencia, lealtad a la empresa, etc.)

 Según su protección:

 Protección legal: patentes, licencias, copyright, etc.

 No protección legal: prestigio, base de clientes, etc.

Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas

Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir
de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Prahalad y Hamel (1990)
utilizan el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto, relacionándolo
no con la habilidad para realizar una actividad sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los
competidores.

En general, las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos
intangibles y son, por definición, intangibles por lo que no siempre resulta fácil distinguir entre lo que
son recursos intangibles –especialmente los organizativos– y lo que son capacidades.

López Sintas (1996) establece dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:
 1) El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades (Penrose, 1959;
Mahoney y Pandian, 1992). Esta idea significa que los recursos son cosas o elementos que se poseen o
controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. En cambio,
las capacidades representan formas de realizar las actividades, de utilizar los recursos.

2) El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades
individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en la que dichas personas
colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter
colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.

En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que se debe a Hall
(1993), quien distingue entre capacidades funcionales y culturales:

 Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos
(fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.).

 Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la
capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.
Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y capacidades de la
empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades
colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas.

De acuerdo con Grant (2006, pág. 201), las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A
partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; éstas, a su
vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir
esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:

1) Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de

organización, directivos integradores, etc.

2) Rutinas organizativas: Nelson y Winter (1982) las definen como patrones o modelos regulares y
predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los
individuos.

Las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento de la organización puede
entenderse, así, como una gran red de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares
en la organización constituye la base para la aparición de las competencias distintivas.

Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el concepto de rutina:

Rutinas

Las capacidades de la empresa se crean a partir de las rutinas organizativas.

 La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación entre los recursos es
una condición necesaria para el desarrollo de rutinas y para la motivación de las personas que las
llevan a cabo.

 Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. Se aplican de forma
casi automática, sin una coordinación consciente y deliberada, ante situaciones conocidas, lo que
implica un alto componente de conocimiento tácito (Grant, 2006).

 Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la

organización (Nelson y Winter, 1982), de manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual
de operar, de pensar o de resolver problemas.
 Economías de experiencia: se desarrollan y perfeccionan mediante la experiencia y la práctica

 Compromiso entre flexibilidad y eficiencia: se atrofian cuando no se usan

Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

La posesión de activos que son similares a los que tienen las otras empresas competidoras o que éstas
pueden adquirir fácilmente en el mercado no constituye una fortaleza para la empresa porque no la
sitúa en una posición privilegiada para competir.

Por el contrario, si los recursos y capacidades que posee una empresa le permiten explotar las
oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un pequeño número de empresas
competidoras y son costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado, entonces pueden constituir
fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de ventaja competitiva (Barney, 2007).

En consecuencia, la siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de
ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa.

Son varios los modelos existentes que proponen distintos criterios de evaluación entre los cuales se
pueden citar a Barney (1991), Amit y Schoemaker (1993), Peteraf (1993) o Grant (2006). Cada uno de
estos criterios de evaluación condiciona el potencial generador de rentas. Aquellos que cumplan de
manera satisfactoria con la mayoría de ellos se denominan recursos y capacidades estratégicos o
distintivos, pues permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios consecuencia
de una ventaja competitiva. Estos criterios se sintetizan en la figura

Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades

 Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades

 Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.

Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una
actividad empresarial, pero es accesible a todas las empresas de la industria, se
convierte en una condición necesaria para competir, pero no en un elemento
diferencial que otorgue ventaja competitiva. Así, por ejemplo, disponer de una
adecuada flota de autobuses para una empresa de transporte de viajeros por
carretera no constituye un elemento distintivo si las demás empresas disponen de
vehículos similares. Ahora bien, si esta misma empresa cuenta con un sistema
informático de diseño de rutas que no está al alcance de los demás, la situaría en
superioridad competitiva.

 Relevancia: La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para

competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de
sus factores clave de éxito. Así, por ejemplo, disponer de una gran capacidad de
investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de
tecnología punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología
no es la clave para competir.

 Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para

lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse
dichas ventajas, lo cual dependerá de los siguientes criterios:

 Durabilidad: Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial

generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana
en utilidad. Esta característica afecta decisivamente a los intangibles ya que, mientras
que los recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los
intangibles suelen ganar valor con su uso.

Esto ocurre, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales o con las rutinas
organizativas que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar, a medida
que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento. Sin
embargo, este hecho no afecta de igual forma a todos los recursos ya que la velocidad
del cambio tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como los bienes
de equipo o las patentes.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la
información y el conocimiento, presentan otras dos características que aumentan su
durabilidad:

Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones, sin que pierdan la utilidad
en ninguna de ellas. Tal es el caso de la marca que se puede utilizar al mismo tiempo
para distintos productos.

Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser utilizados
indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos o productos.

 Transferibilidad: Este criterio tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no

de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si
existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de
compraventa. Pero si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia,
 aquellas empresas que los posean pueden mantener su ventaja competitiva en el
tiempo.

Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre
empresas como, por ejemplo, materias primas, componentes, terrenos, etc., para los
que existe un mercado convencional. Sin embargo, otros recursos no son tan sencillos
de transferir. Los recursos intangibles son mucho más duraderos, más difíciles de
transferir y más difíciles de reproducir por otras empresas que los tangibles, por lo que
constituyen una fuente más sólida de ventaja competitiva.

La mayoría de los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por

las siguientes razones:

 Su propia naturaleza intangible: el hecho de que muchos de los intangibles

estén basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de
propiedad son de difícil determinación, origina grandes inconvenientes para
su valoración y venta, fundamentalmente derivados de las asimetrías
informativas entre comprador y vendedor.

 Son activos específicos: algunos recursos, como los conocimientos

tecnológicos y las marcas, son activos específicos de una empresa en el
sentido de que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra
empresa.

Inmovilidad geográfica. Algunos recursos tangibles, como las grandes plantas y

máquinas, presentan el problema de la inmovilidad geográfica por la dificultad para
cambiar su localización.

Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la

transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. Esto es especialmente
cierto en el caso de las capacidades complejas ya que, para adquirirlas, es necesario
transferir todo el conjunto de recursos que las integran. Tal podría ser el caso de una
empresa que quisiera adquirir la capacidad de innovación de otra empresa o la cultura
organizativa de un competidor.

Por lo tanto, las empresas cuya ventaja competitiva depende de capacidades

complejas corren un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus
competidores que aquellas otras cuya ventaja depende de recursos individuales más
fácilmente transferibles.

El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, por

su naturaleza, son móviles entre empresas. La realidad muestra cotidianamente
ejemplos de empleados que cambian de empresa, incluso entre competidores
directos, llevando sus habilidades de una a otra. Sin embargo, las personas suelen
trabajar en equipo, de tal forma que, en bastantes ocasiones, pueden perder
relevancia si al ser transferidas no van acompañadas del equipo anterior, lo cual
resulta infrecuente.

 Imitabilidad: este criterio hace referencia a la capacidad que tengan los competidores
para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarro-
llando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. En la
medida en que una empresa cuente con recursos inimitables o insustituibles podrá
mantener su ventaja competitiva en el tiempo.

Transferibilidad. Tal podría ser el caso de una empresa que quisiera adquirir la
capacidad de innovación de otra empresa o la cultura organizativa de un competidor.
 La mejor protección frente a la posible imitación es el desconocimiento de las
empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, lo que
recibe el nombre de ambigüedad causal

Pero aun cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y

capacidades sea posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee.
Efectivamente, muchas capacidades complejas son de lenta y costosa acumulación y
surgen de la propia experiencia, mediante un proceso único e irrepetible. Variables
como la imagen o reputación, la cultura corporativa, las rutinas organizativas o el
conocimiento tecnológico se van creando poco a poco, a través de la experiencia y
relativo a la formación de la historia de la empresa.

Cuando la empresa trata de reproducir o imitar un recurso o capacidad valiosos, la

empresa imitada ha tenido tiempo de reforzarlo. Por otra parte, si la empresa
imitadora intenta acortar el periodo de desarrollo de dicho recurso o capacidad clave
invirtiendo de manera intensiva, los costes asociados favorecen á la empresa imitada,
que ya incurrió en ellos de manera fraccionada a lo largo del tiempo, y desincentivan al
potencial imitador.

Al igual que ocurre con criterios anteriores, cuanto más compleja sea una capacidad,
más difícil es de imitar. Ello se debe a la mayor ambigüedad causal existente, así como
a la necesidad de imitar un conjunto de recursos y la forma en que se interrelacionan.
En cualquier caso, la posibilidad de que los recursos y capacidades sean imitados o
sustituidos por los competidores dependerá del potencial que tengan éstos para
replicarlos o para conseguir otros alternativos.

 Sustituibilidad:

Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y

capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen
de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades
alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares.

Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, puede serlo un factor
productivo. Si una capacidad hace referencia a una forma de resolver un problema, la
sustituibilidad hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver ese
mismo problema. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no
tengan alternativas que los sustituyan, tendrán un mayor valor para la empresa que los
posee, ya que los competidores tendrán mayores dificultades para conseguir los
recursos y capacidades que necesitan para atacar la ventaja competitiva.

Por ejemplo, la banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia
red de oficinas en el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir
esta capacidad mediante la compra de bancos españoles o imitarla mediante la
creación de una red de oficinas propia. Pero casi todos los intentos han fracasado por
el alto coste que suponen ambas opciones. Algún banco ha optado por sustituir la
forma tradicional de llegar a los clientes mediante la red de oficinas, utilizando las
nuevas tecnologías: la banca por Internet. Ello le ha permitido captar un importante
volumen de depósitos sin recurrir a comprar ni a imitar la capacidad básica de la banca
tradicional.

 Complementariedad:

Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar
mejor determinadas actividades empresariales.
 Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto
es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad implica
que los recursos y capacidades de una empresa sean más difíciles de transferir, imitar y
sustituir, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de
manera simultánea y adecuadamente combinados para conseguir las mismas ventajas.

Por ejemplo, la capacidad de innovación de una empresa puede depender de un

equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las aportaciones de cada
investigador hace que el valor del equipo sea mayor que la suma de las contribuciones
que cada persona pueda hacer por separado. Además, el equipo de investigación es
complementario con otros recursos tales como laboratorios sofisticados, acceso a
bases de datos, presencia en foros científicos, etc. En este caso, cualquier empresa que
quisiera hacerse con esa capacidad de innovación debería contratar a todo el equipo o
crear un equipo similar, lo cual es más difícil que contratar a un solo investigador.

 Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva

Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede
que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de
ventaja. Que logre o no hacerlo dependerá de los derechos de propiedad de los activos
disponibles

El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de
propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la
medida en que tales derechos estén bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos
se apropiarán de las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha
apropiación.

Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles -activos financieros y físicos- son
fácilmente identificables. También pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos
activos intangibles como patentes, marcas o logotipos. Sin embargo, para otros muchos in-
tangibles, el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de clientes, la confianza de aliados,
etc., no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide.

Ahora bien, aun no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la medida en que los
recursos estén integrados formando capacidades socialmente complejas o sean específicos de
la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación aumentan.
 Tal es el caso, por ejemplo, de la reputación o la cultura, que por estar creadas de forma
altamente compleja en el seno de la empresa y ser absolutamente específicos de la misma, son
susceptibles de apropiación.

Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder
relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de
reparto de rentas entre ellos. Una alternativa que tiene la empresa para incrementar sus rentas
deriva del establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los
trabajadores dependan de su contribución a la generación de resultados empresariales. De esta
forma, los intereses de los individuos se alinean con los objetivos de la empresa.

Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los

empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de
negociación. De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la
empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades,
experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas.
Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las
que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación disminuirá.

Aplicación. Los recursos y capacidades en un equipo deportivo

Para comprender mejor la Teoría de Recursos y Capacidades (RyC) vamos a suponer el caso
de un equipo deportivo, por ejemplo, un equipo de fútbol. El éxito deportivo y económico de
un equipo de fútbol está muy vinculado con la existencia de RyC distintivos en la entidad en
mayor número y calidad que en los equipos rivales.

1) Identificación de recursos: el éxito de un equipo de fútbol depende en buena medida

de los recursos de que disponga. Éstos pueden ser:

 Tangibles físicos: estadio, propiedades, etc.

 Tangibles financieros: disponibilidades financieras.

 Intangibles no humanos: prestigio (un equipo se cotiza más que otro para un partido
amistoso de acuerdo con su prestigio e historial), sistemas de gestión (económica,
captación de socios, etc.), nombre del equipo, logotipo.

 Intangibles humanos: jugadores de la plantilla (cada uno con sus habilidades

específicas), entrenador (capacidad de liderazgo, conocimientos técnicos), directivos.

2) Identificación de capacidades: el éxito de un equipo de fútbol no depende

habitualmente sólo de sus recursos, sino muy especialmente de sus capacidades. Un equipo
plagado de estrellas no necesariamente funciona mejor que otro con menos estrellas pero
mejor conjuntado. Las capacidades representan la habilidad colectiva del equipo para jugar y
ganar partidos y campeonatos. Estas capacidades serán distintivas en la medida en que sean
superiores a las de sus rivales.

La forma de conseguir capacidades –juego colectivo– depende básicamente de las rutinas

organizativas. Éstas pueden incluir, por ejemplo, la disposición de los jugadores en el campo,
el reparto de papeles entre ellos, la realización de un saque de falta o una jugada concreta
ensayada, la práctica de la táctica del fuera de juego.

Esta última, por ejemplo, requiere de un reconocimiento rápido por parte de cada defensa de
la situación en que debe ser aplicada –habilidades individuales–, así como una coordinación
tácita y perfecta de movimientos para dejar al contrario en fuera de juego –habilidad
colectiva–. El más mínimo fallo en la aplicación de la táctica puede hacer vulnerable al
equipo. El equipo que realiza con perfección esta táctica consigue una capacidad distintiva
que reduce las posibilidades ofensivas del rival.
 3) Evaluación de los RyC: los principales criterios de evaluación de RyC aplicados a un
equipo de fútbol serían:

 Escasez: los buenos jugadores no están generalmente al alcance de todos los

equipos. Por ejemplo, los grandes goleadores son muy escasos en el mercado, lo que los
convierten en altamente valiosos. Aquellos equipos que sean capaces de conseguirlos
estarán en posición de superioridad frente al resto.

 Relevancia: si el objetivo de un equipo es ganar los partidos, ello se consigue

metiendo goles o evitando encajarlos. Esto convierte en relevantes a determinados tipos
de jugadores capaces de cumplir mejor una u otra función. Así, los puestos de delantero
centro, portero o defensa central suelen estar más cotizados que otros. Se podría decir lo
mismo de las habilidades colectivas, en el sentido de la importancia de las tácticas para el
objetivo de ganar los partidos.

 Durabilidad: la mejora en el rendimiento de los recursos individuales –jugadores–

trata de obtenerse mediante entrenamientos, conocimientos tácticos, etc. La mejora de
las capacidades colectivas depende en buena medida del mantenimiento de los jugadores
en la plantilla –baja rotación de jugadores–, del mantenimiento de su rendimiento –
motivación, ausencia de lesiones– y del mantenimiento del entrenador en su puesto. A
medida que más se ejercitan los entrenamientos individuales y colectivos más rendimiento
se suele obtener del equipo. Asimismo, influye la actitud y gestión de los directivos:
planificación de recursos, cantera de jugadores, coherencia en las decisiones, visión de
largo plazo, etc.

En cualquier caso, debido a los anteriores factores, parece que el éxito continuado de un
equipo es muy difícil, si no imposible, de conseguir (afortunadamente para los
campeonatos), por lo que parece que la durabilidad, en el mejor de los casos, no es muy
grande.

 Transferibilidad: la posibilidad de que un equipo pierda sus capacidades

competitivas está vinculada a la posibilidad de que otros equipos fichen a uno o varios de
sus más valiosos jugadores o a su entrenador. Las capacidades son prácticamente
intransferibles pues no se pueden trasladar todos los jugadores, entrenador, equipo
técnico, etc. simultáneamente a otro equipo, salvo compra de aquél por éste. Así, en la
medida en que el éxito de un equipo dependa de las capacidades colectivas más que de
los recursos individuales, la marcha de un jugador a otro equipo no tiene por qué suponer
una merma significativa –salvo en casos excepcionales– de su capacidad competitiva.

 Imitabilidad: hace referencia a la posibilidad de que otros equipos reproduzcan las

capacidades, ya que la imitación de los recursos, al estar altamente individualizados, es
prácticamente imposible. Cuanto más dependa el éxito de un equipo de las capacidades
colectivas frente a las individuales, más difícil será para cualquier equipo contrario imitar o
reproducir todos los factores de éxito de ese equipo.

 Sustituibilidad: aunque es posible sustituir a un jugador por otro, los jugadores

más valiosos son difícilmente sustituibles dadas sus características singulares. La forma
habitual de ganar un partido, mediante mejores jugadores o tácticas, podría ser sustituida
por la presión sobre el árbitro o las entidades organizativas para inclinar favorablemente
ciertas decisiones que faciliten el camino del triunfo. Sería el caso de sobornos al árbitro,
 suspensiones cautelares de sanciones, presión de los aficionados o medios de
comunicación, etc.

 Complementariedad: hace referencia al hecho de que ciertos jugadores son

capaces de desempeñar mejor su trabajo si están acompañados de otros determinados
jugadores con los cuales se complementa mejor en ese equipo que en otro. Esto mismo
podría decirse de algunas tácticas de juego más adecuadas en unos equipos que en otros.

Aunque los jugadores pueden ser transferidos y algunas rutinas organizativas imitadas –
táctica del fuera de juego–, el éxito de un equipo que combine adecuadamente recursos
valiosos, rutinas organizativas eficaces y capacidades colectivas distintivas, difícilmente
puede ser imitado, al menos a corto plazo.

 Apropiabilidad: Las habilidades de un jugador le pertenecen a él como persona y,

por lo tanto, el equipo sólo se puede apropiar de ellas en la medida en que el jugador
preste sus servicios en la entidad. El equipo trata de conseguir el control de los jugadores
mediante contratos adecuados. Si el jugador fuera fichado por otra entidad, se llevaría
consigo sus habilidades individuales, aunque no las habilidades colectivas.

Un riesgo para la entidad está en que el jugador decida no poner en práctica sus
habilidades al servicio del colectivo. La entidad no puede obligarle fehacientemente a
hacerlo. Una forma de defenderse de esta actitud es vincular la remuneración del jugador
con el rendimiento individual (partidos jugados) o con el colectivo (primas por ganar
partidos).

Otro aspecto interesante de la apropiabilidad está en el reparto de rentas con los

jugadores. En la medida en que la aportación individual de un jugador al éxito del equipo
es más significativa y el equipo depende más de sus habilidades para obtener éxitos, el
jugador puede negociar mejoras sustanciales en su contrato bajo la amenaza de fichar por
otro equipo.

En última instancia, es preciso reconocer que el factor suerte tiene un papel relevante en el
éxito de un equipo en el transcurso de un campeonato. Y es que, como dicen los entendidos,
¡el fútbol es así!

Poder de negociación

A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte
de la empresa será menor.

La gestión de los recursos y capacidades

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y
capacidades que la empresa posee nos ha permitido diagnosticar los puntos fuertes sobre los que
construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y
capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar.

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir su
estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada
gestión de los mismos.
La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes, sintetizadas en la
figura.

Figura. La gestión de los recursos y capacidades

A) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos recursos

internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.

B) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la

utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha
por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición
de la empresa.

A) Mejora de la dotación de recursos y capacidades

La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación

actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro.

Para ello, en primer lugar, es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que
dispone la empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir los siguientes aspectos:

 Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la generación,
sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva.

 Cuál es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto a su dotación de
recursos y capacidades.

 Cuál es el déficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación actual.

 Cuáles pueden serlas necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual y conseguir que los recursos y
capacidades que posee sean más valiosos desde el punto de vista estratégico o logrando nuevos
recursos de los que aún no dispone. Para ello, caben dos grandes alternativas: la adquisición externa o la
generación interna de los recursos y capacidades necesarios.

La adquisición externa
La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los recursos que se
necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.

Dentro de esta alternativa caben, a su vez, tres opciones:

 a) Compra directa: obtener los recursos en el mercado a través de sistemas convencionales de
compraventa. Sin embargo, como se ha expuesto con anterioridad, para la mayoría de los
recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado, por lo que para ellos
no sería una opción fácil de poner en marcha.

b) Adquirir empresas o unidades de negocio: esta opción resulta especialmente atractiva

cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es la única forma viable de que éstas
puedan ser transferidas. Por ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no sólo se consigue
su tecnología sino su equipo humano y material que determinan su capacidad de innovación.

c) Formalizar alianzas estratégicas: los acuerdos de cooperación permiten acceder a los

recursos y capacidades del socio, sin necesidad de adquirirlos y aprender de ellos, y ésta es una
de las principales motivaciones para la constitución de alianzas. Los acuerdos con proveedores
y clientes, la inversión conjunta con otras empresas, formación, investigación y desarrollo,
publicidad genérica, etc. son buenos ejemplos de cómo conseguir recursos y capacidades de los
socios.

La adquisición externa de recursos y capacidades es mucho más rápida que la generación interna pero
difícilmente se podrán conseguir recursos altamente valiosos.

La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos y
capacidades respecto de su generación interna, la cual requiere un dilatado periodo de tiempo. Sin
embargo, emplear adquisiciones de empresas para ampliar los recursos de una empresa conlleva
algunos riesgos, pues una vez hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recursos y
capacidades de la empresa adquirida con los suyos propios.

Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y problemas de
integración que una fusión o adquisición. No obstante, resulta crítica la confianza y buen entendimiento
entre los participantes, pues una competencia por absorber las habilidades del socio puede
desestabilizar drásticamente el acuerdo.

La adquisición externa de recursos y capacidades a través de la compra directa y de las alianzas no

permite disponer de los recursos más valiosos desde el punto de vista estratégico que doten a la
empresa de una ventaja competitiva sostenible. En estos casos, los recursos están a disposición de otras
empresas porque los han generado ellas mismas o porque también los han adquirido en el mercado. Por
ello, en general, la adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades que
la empresa necesita, pero que no son la base de su ventaja competitiva.

El desarrollo interno
El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el
seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la
empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar
competencias esenciales.

Como ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno podemos mencionar las
inversiones en investigación y desarrollo que generen nuevo conocimiento tecnológico, campañas de
publicidad tendentes a incrementar el reconocimiento de la marca, procesos internos de mejora
continua que fortalecen las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social que mejoran la
imagen de la empresa, relaciones públicas con proveedores o clientes, etc.

Capital humano

La formación del capital humano es la mejor forma de conseguir internamente recursos y capacidades
valiosos.
 Todas estas actuaciones son relevantes, pero, sin duda, la más importante es la inversión en capital
humano como apoyo último del conocimiento en la empresa. En efecto, la generación y el desarrollo de
las competencias de los recursos humanos es la base más sólida sobre la que construir, sobre todo,
capacidades valiosas. En cualquier caso, conviene recordar que para formar una capacidad no basta con
disponer de los recursos que la forman, sino que hay que integrarlos y coordinarlos de manera
apropiada, por lo que el papel de alta dirección es importante.

Sin embargo, la acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades entre las que
se pueden destacar las siguientes (Salas, 1996):

 El tiempo necesario para su acumulación, que suele ser lento y dilatado, lo que genera una
incertidumbre alta acerca de sus rendimientos.

 El volumen de inversión a realizar suele ser alto.

 Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversión, sobre todo en relación
con los recursos humanos.

 Suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, útiles en el seno de la empresa que
los genera, pero menos en otras aplicaciones externas.
Dos cuestiones parecen clave para el éxito de la generación interna de recursos y capacidades. Primero,
facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos propios y adaptar
adecuadamente los recursos adquiridos en el exterior. Segundo, una empresa que apueste por el
desarrollo interno necesita crear una infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus
objetivos.

a) El aprendizaje organizativo

Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa dispone es preciso que se
faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo.

Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los cuales una organización
transmite y transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento, es decir, incrementa su saber
sobre la actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su capital intelectual.

Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un interesante modelo de cómo se producen estos procesos de
aprendizaje a partir de la consideración de dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito (aquel que
reside en las personas y no se puede formalizar) y el conocimiento explícito (formalizado e
independiente de las personas). Según las distintas combinaciones que se pueden dar en la
transformación del conocimiento de acuerdo con estos dos tipos, surgen los siguientes procesos de
aprendizaje:
 Socialización: proceso por el cual el conocimiento tácito pasa de unos individuos a otros a través de
experiencias compartidas. Se produce cuando los individuos observan el saber o el hacer de otros,
aprendiendo de ellos.

 Exteriorización: trata de la conversión del conocimiento tácito de los individuos en explícito y, por
tanto, comprensible para la organización. Se realiza a partir de informes, manuales, textos, etc., en
los que se codifica el conocimiento.

 Combinación: creación de nuevo conocimiento explícito a partir del existente mediante el análisis y
la combinación del conocimiento previo. Suele ocurrir, por ejemplo, en los cursos de formación del
personal en los que los docentes combinan distintos ámbitos del saber.

 Interiorización: proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de los individuos a partir del
conocimiento explícito de la organización. Se produce cuando los individuos asimilan e incorporan
(en sus conocimientos tácitos) las experiencias y conocimientos que otros miembros de la
organización han formalizado anteriormente. La forma más habitual de este proceso es el estudio.
Según Nonaka y Takeuchi (1999, pág. 80) la sucesión continua de procesos de aprendizaje hace que las
empresas entren en lo que denominan la espiral de conocimiento, en la que la conversión sucesiva
entre conocimientos tácitos y explícitos hace que se incremente el fondo de conocimiento empresarial
y, por tanto, el nivel de capital intelectual de la empresa.

b) Infraestructura organizativa

El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por lo que es necesario dotar
a la organización de una orientación que fomente los objetivos y planteamientos a largo plazo antes que
las visiones a corto plazo, en la que se identifique claramente cuáles deben ser los recursos y
capacidades clave de la empresa en el futuro y el compromiso continuado por parte de ésta para
obtenerlos. Sólo de este modo se podrá invertir en la acumulación de recursos y capacidades valiosos
para la empresa.

La generación interna de recursos y capacidades requiere de una estructura organizativa, una política
de recursos humanos y una cultura organizativa incentivadoras para transmitir y compartir
conocimiento entre los integrantes de la empresa.

Procesos de socialización

Un ejemplo típico de procesos de socialización se da en las denominadas tormentas de ideas en las que
los individuos realizan diferentes propuestas acerca de un determinado problema, que los otros
interiorizan tácitamente.

 La estructura organizativa interna debe ser esencialmente flexible, de modo que se facilite el
flujo de conocimientos y el aprendizaje organizativo. Esto se puede conseguir diseñando
unidades organizativas construidas en torno a las competencias esenciales (Prahalad y Hamel,
1990) en las que el principio de interrelación prevalece sobre el de autonomía (Guerras y
García-Tenorio, 1995) para lograr, de esta forma, el trasvase de conocimiento de unas a otras.
Otros mecanismos importantes del diseño organizativo serían la coordinación horizontal, la
creación de equipos de trabajo interunidades o interdisciplinares o la definición de sistemas de
evaluación y compensación que promuevan la cooperación entre unidades.
  La política de recursos humanos es fundamental, ya que la orientación a largo plazo de los
objetivos empresariales exige establecer sistemas de evaluación, incentivos y promoción que
sean consistentes con esta visión. La evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada
en la antigüedad, experiencia y dedicación a la empresa o el compromiso de la empresa con los
empleados mediante su contratación de por vida son otros elementos de esta política
(Fernández, 1993; Salas, 1996). Estas políticas deben incentivar la colaboración, el aprendizaje,
la mejora continua o la formación de los empleados, de modo que los activos humanos se
capitalicen a lo largo del tiempo.

 La cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción de valores
y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados y un deseo de
mejora constante y de aprendizaje permanente (Fernández, 1993).
B) Explotación de la dotación

Ahora bien, de poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los competidores si no se
sabe cómo explotarlos adecuadamente ni cuáles de ellos van a ser más importantes para alcanzar el
éxito. La estrategia que se vaya a definir con posterioridad deberá tener en cuenta cómo explotar
eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad que representan las
debilidades.

Las formas mediante las que se pueden explotar más adecuadamente las fortalezas derivadas de una
dotación superior de recursos pueden ser tanto internas (estrategia competitiva y corporativa) como
externas (comercialización de recursos):

1) Aplicando los recursos y capacidades a la estrategia competitiva para generar la ventaja

competitiva. De acuerdo con todo el análisis realizado, la principal vía para la explotación de
recursos y capacidades es a través de su utilización en las actividades actuales de la empresa. Si
los recursos son estratégicamente valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se
construye la estrategia competitiva de la empresa (ver la figura 4).

2) Aplicando los recursos y capacidades a la estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de que

la empresa tenga recursos y capacidades en excedente que pueden ser utilizados en actividades
alternativas para lograr un uso más eficaz. Es preciso recordar que los recursos intangibles y las
capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo que no tienen
límites definidos en su capacidad de utilización. Este uso alternativo de los recursos excedentes
puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de su campo de
actividad (véase la figura 4), en dos direcciones:

 Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de la empresa

con nuevos productos o mercados. La posibilidad de generar sinergias en una
estrategia de diversificación relacionada está de manera importante en los recursos y
capacidades que se comparten o transfieren de unos negocios a otros.

 Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de actividad se

amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos y capacidades valiosos o
excedentarios susceptibles de ser utilizados en otros países

3) Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicos a la empresa

y pueden ser útiles para otras empresas. Para que una empresa pueda adquirir en el exterior
los recursos que necesita y de los que no dispone, es necesario que otra empresa se los venda o
ceda. De esta manera, las empresas con una mayor y mejor dotación de recursos pueden
encontrar una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su cartera
de recursos y capacidades. Tal es el caso de la empresa innovadora que, además de utilizar la
tecnología por ella generada, la cede a través de contratos de licencia obteniendo a cambio el
 pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursos y capacidades
susceptibles de comercialización son, en general, aquellos que no constituyen la base de la
ventaja competitiva, evitando así la posibilidad de imitación o apropiación por parte de otras
empresas.

4.4. Herramientas para el análisis interno. Análisis DAFO: Fortalezas y

debilidades
Todas las empresas hacen frente a fuerzas internas y externas variadas que, por un lado, pueden
suponer estímulos potenciales pero que, por el otro, pueden implicar limitaciones para el rendimiento o
los objetivos que la empresa desea alcanzar. El sistema de planificación estratégica comienza, como
hemos visto en los módulos anteriores, con un análisis estratégico de la empresa y su entorno para
detectar los factores que le pueden facilitar o dificultar que alcance su máximo potencial. Esta lista de
factores estratégicos, internos y externos, se puede utilizar como un punto de partida para elaborar el
plan estratégico de la empresa y decidir las acciones más adecuadas.

El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina la fase de

análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad
estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia.
También puede resultar útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los
posibles cursos de acción en el futuro (Johnson, Scholes y Whittington, 2006, pág. 146).

Para facilitar el estudio de los diversos elementos identificados en el análisis estratégico es útil
clasificarlos, además de por su naturaleza interna o externa, según sus efectos potenciales sobre la
empresa. Así, es posible diferenciar entre los elementos potencialmente negativos y los potencialmente
positivos para que se alcancen los objetivos deseados. Si combinamos las dos dimensiones (análisis
interno-externo y efecto favorable-desfavorable), los factores estratégicos quedarán clasificados en
cuatro posibles categorías, según se observa en la tabla.

Tabla. Elementos del análisis DAFO

El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades a las que la empresa se
enfrenta actualmente o en el futuro próximo.

Uso del análisis DAFO

Aunque es posible realizar el análisis DAFO para una empresa en su conjunto, incluyendo negocios
diversos, su uso es más recomendable para niveles inferiores, como el negocio o la línea de producto.

 Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos o muy negativos en
el análisis del entorno general, así como aquellos que disminuyen el atractivo de la industria o
del segmento en el que opera la empresa.
  Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como positivos o muy positivos
en el análisis del entorno general, así como aquellos que aumentan el atractivo de la industria o
del segmento en el que opera la empresa.
El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y fortalezas de la empresa,
como resultado de la revisión de su perfil estratégico, su cadena de valor y sus recursos y capacidades.

 Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal (en comparación
con otras), así como cualquier condición que la coloca en situación desfavorable frente a la
competencia. Mientras las debilidades no se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad
para actuar de la forma adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer que la
empresa sea competitivamente vulnerable depende de la importancia de ese factor para el
éxito competitivo en esa industria (Thompson y Strickland, 1994, pág. 99).

 Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las características que le
proporciona una capacidad importante y cualquier elemento que da a la empresa una situación
favorable en el mercado. Desde el punto de vista de la formulación de una estrategia, las
fortalezas son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia, es
decir, como base sobre la cual construir la ventaja competitiva (Thompson y Strickland, 1994,
pág. 99)
Esta lista de factores internos y externos normalmente es generada por miembros del equipo directivo,
dado que conocen bien el negocio y pueden detectar qué tendencias pueden ser más relevantes. En
algunas ocasiones, cuando la empresa hace frente a situaciones competitivas complejas, una empresa
consultora puede aportar datos sobre la evolución del sector y dar apoyo metodológico durante las
sesiones de trabajo de los directivos.

Utilización del análisis DAFO

El análisis DAFO no finaliza al obtener una lista de factores internos y externos que pueden afectar a la
posición competitiva de la empresa. Tras este paso, es necesario evaluar esos factores para determinar
su importancia relativa y reflexionar sobre ellos para formular opciones estratégicas adecuadas.

1) Evaluación de los factores estratégicos

Los factores relevantes identificados en el análisis interno y externo pueden tener diferente importancia
para distintas empresas. Además, es probable que no todos los elementos identificados tengan la misma
probabilidad de ocurrir en el futuro inmediato. Por esta razón, es necesario que la dirección de la
empresa evalúe los factores del análisis DAFO y destaque así lo que realmente tiene importancia.

Para evaluar los factores estratégicos, es necesario ponerlos en su contexto adecuado. Un factor
solamente puede considerarse favorable o desfavorable en comparación con alguna referencia, interna
o externa. Hussey (2002, pág. 44) recomienda evaluar los factores identificados teniendo en cuenta los
siguientes elementos de referencia:

 La visión, misión y estrategia actual de la empresa.

 Las expectativas de los consumidores y accionistas.

 Las acciones de la competencia.

 Los resultados de otras empresas no competidoras pero que puedan servir de referencia.

 Las tendencias del entorno.

La escala utilizada para la valoración puede ser todo lo sencilla o sofisticada que la dirección desee,
siempre que permita cuantificar la relevancia de cada factor estratégico para la empresa analizada.

Para evaluar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades es posible aplicar las siguientes
técnicas:

 Una evaluación simple puede consistir en cuantificar subjetivamente la relevancia o impacto

para la empresa de los diversos factores estratégicos en una escala del 1 al 5. Algunos autores
proponen ponderar las puntuaciones de los factores externos por la probabilidad de que se
produzcan realmente.

 Otras propuestas evalúan los factores externos en relación con cada uno de los factores internos.
Por ejemplo, Johnson et al. (2006, pág. 147) sugieren otorgar una puntuación positiva a las
fortalezas de la empresa que pueden ayudar a aprovechar o resolver los problemas que surjan
por un cambio en el entorno o bien cuando se pueda compensar una debilidad gracias a dicho
cambio. Una puntuación negativa, en cambio, indicará que una fortaleza disminuirá por ese
cambio en el entorno o que alguna debilidad impedirá que la organización supere los problemas
que genera dicho cambio.

 Finalmente, hay autores que sugieren utilizar técnicas cuantitativas complejas, basadas en
procesos analíticos, a intentar medir la dependencia entre los factores estratégicos (Yüksel y
Dagdeviren, 2007).
2) Generación de opciones estratégicas

Una vez evaluados los factores internos y externos, la matriz DAFO puede ser útil para generar opciones
estratégicas que intenten aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del entorno
mediante el uso de las fortalezas con las que cuenta la empresa y la minimización de sus debilidades.
Así, cada cuadrante de la matriz se puede utilizar para identificar estrategias derivadas de una
combinación distinta de los factores internos y externos, como muestra la tabla 3. Como norma general,
la dirección debe construir su estrategia basándose en lo que la empresa hace mejor y debe evitar las
estrategias cuyo éxito dependa de las áreas donde la empresa es débil o carece de habilidad.

Tabla. La matriz DAFO como instrumento para generar opciones estratégicas

Fuente: Johnson et al. (2006, pág. 343).

Cuando se utiliza el análisis DAFO para generar alternativas estratégicas, es recomendable revisar en dos
ocasiones los factores identificados. En primer lugar, para desarrollar alternativas a partir de ellos, como
se ha dicho antes. En segundo lugar, para asegurar que los factores con las puntuaciones más elevadas
queden recogidos en las iniciativas estratégicas. De esta forma, se garantiza que las debilidades y
amenazas más significativas no queden sin respuesta y que la organización desarrolle todo su potencial
(Dyson, 2004, pág. 638).
Las posibles opciones estratégicas disponibles para una empresa se exponen con detalle en el módulo
siguiente. Como es lógico, será más fácil generar dichas opciones una vez se hayan comprendido las
posibilidades existentes. Por esta razón os recomendamos volver a revisar este apartado sobre la
utilización del análisis DAFO una vez hayáis estudiado el módulo dedicado a la formulación estratégica.

Problemas del análisis DAFO

Si se utiliza adecuadamente, el análisis DAFO puede proporcionar una base adecuada sobre la que
formular la estrategia. No obstante, los expertos advierten de varios problemas en su aplicación que
pueden llevar a conclusiones erróneas y al consiguiente establecimiento de estrategias inadecuadas o,
incluso, perjudiciales para la empresa.

El problema más habitual es confundir el análisis DAFO con producir una simple lista de factores que se
consideran estratégicos. Esto puede suponer un grave riesgo para la empresa porque genera una falsa
sensación de seguridad sobre las conclusiones que se hayan derivado del análisis. En consecuencia, es
posible que la dirección tome malas decisiones y acciones equivocadas sin tener conciencia de la
precariedad de sus criterios de decisión.

Pickton y Wright (1998, pág. 105) destacan otras dificultades que pueden encontrarse al elaborar un
análisis DAFO:

1) Definición inadecuada de los factores: hay factores que parecen encajar en más de una categoría o
que no parecen encajar bien en ninguna categoría; también es posible que ciertos factores se describan
de forma demasiado amplia.

2) Problemas al priorizar los factores: se da demasiado o demasiado poco énfasis a ciertos factores o
bien se da la misma importancia a factores que en realidad deberían recibir pesos diferentes.

3) Excesiva subjetividad al generar los factores: la persona o personas que generan la lista de factores
tienden a trasladar sus sesgos personales al análisis, de forma que faltan factores relevantes o bien los
factores recopilados representan opiniones en vez de hechos deducidos de datos.

En general, estas limitaciones se pueden superar si se realiza un análisis riguroso y profundo tanto del
entorno de la empresa como de sus propias características internas. Esta rigurosidad debe mantenerse,
también, en la valoración de las implicaciones de los factores detectados, de forma que las opciones
estratégicas que se generen se correspondan con la verdadera situación de la empresa.

 EJEMPLOS
Actividades
1.Elegir una empresa cualquiera y elaborad la identidad de la empresa, el perfil estratégico de la
empresa y la cadena de valor de la empresa.

Recomendación: la información para poder utilizar cualquiera de las herramientas de análisis solicitadas
se puede encontrar en las memorias, informes, noticias de prensa o páginas web de las empresas.

2. Identificar teóricamente posibles eslabones horizontales entre la actividad de producción y el resto de

las actividades de la empresa. ¿Conocéis alguna empresa que haya puesto una de estas relaciones en
práctica con éxito?

3. Identificar en una empresa cualquiera los recursos y capacidades con los que cuenta y evaluar el
potencial estratégico de cada uno de ellos.

4. Identificar un recurso tangible, un recurso intangible, una capacidad simple y una capacidad compleja
de una empresa y tratad de evaluar en qué medida cumple los distintos criterios para la creación y el
mantenimiento de la ventaja competitiva. Comparar el análisis realizado para los cuatro elementos
elegidos.

5.Observar los últimos datos en la valoración de las marcas tanto de empresas nacionales como
internacionales. Fijaos en la evolución que han sufrido algunas de las principales marcas.

Recomendación: la consultora Interbrand publica habitualmente un ranking de valoración de marcas

(www.interbrand.com).

Ejercicios de autoevaluación
1. ¿Cuál es el objetivo del análisis interno de la empresa?

2. ¿Cómo se construye el perfil estratégico de la empresa?

3. ¿Dónde pueden encontrarse las fuentes de ventaja competitiva en el análisis de la cadena de valor?

4. ¿Qué justificación e importancia tiene el análisis de recursos y capacidades?

5. ¿Qué etapas comprende el análisis de los recursos y capacidades?

6. ¿Qué características tienen los recursos intangibles?

7. ¿Por qué los intangibles (tanto recursos como capacidades) pueden ser una mejor base de una
ventaja competitiva sostenible para la empresa?

8. ¿Qué alternativas tiene una empresa para conseguir los recursos y capacidades que necesita?

9. ¿Cómo se pueden explotar los recursos y capacidades existentes en la estrategia corporativa de la

empresa?

10. ¿Qué características organizativas debe tener una empresa que quiera desarrollar internamente
recursos y capacidades valiosos?

11. ¿En qué momento del proceso estratégico es recomendable utilizar en análisis DAFO? ¿Con qué
finalidad?

12. ¿Qué significa que para evaluar los factores estratégicos es necesario tener un elemento de
referencia?

FUENTE: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA UOC