TEMA 5

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA I: PLANIFICACIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS

TEMAS

5.1. El proceso de identificación y selección de estrategias

5.2. Actividades de implantación y cambio organizativo
5.3. Planificación estratégica y estrategias funcionales

5.1. El proceso de identificación y selección de estrategias

Siguiendo con el proceso de Dirección Estratégica, una vez fijados la misión y los objetivos
de la empresa, analizando el contexto externo e interno y planteadas las distintas opciones
estratégicas disponibles, tanto en el ámbito corporativo como de negocio, la organización
se plantea en este punto la necesidad de elegir una de las opciones identificadas para su
adopción y puesta en marcha

Implica optar por una estrategia y descartar, en la mayoría de los casos, otras estrategias

 Definición de las Estrategias

 Las estrategias son grandes líneas de acción que marcan el camino a seguir para
alcanzar los objetivos vinculados a los Ejes estratégicos.
 Constituyen orientaciones claras que enmarcan y orientan las actuaciones.
 Deben ser formuladas de un modo inequívoco y claro que permita avanzar sin
titubeos en una dirección coherente con los objetivos.
 Deben ser asumidas por los principales agentes implicados.

 De este modo, para cada estrategia deberá identificarse mínimamente:

 Su grado de prioridad en base a:
 Su contribución al logro del objetivo
 Su viabilidad: factibilidad de su implantación y capacidad de movilizar
los recursos necesarios para su desarrollo.
 La entidad y/o persona responsable de desplegar la estrategia: ejecutando
directamente los proyectos o actuaciones ligadas a la misma, impulsando o
incentivando la actuación del resto de agentes implicados, etc.
 El plazo de realización de la estrategia, concretando al menos su fecha de inicio
y de finalización.

El problema con el que nos encontramos es la dificultad para establecer un proceso

racional para elegir la opción estratégica debido al marco de incertidumbre, complejidad y
conflicto en el que se toman estas decisiones así como los motivos que condicionan el
proceso racional de toma de decisiones: la racionalidad limitada del decisor, el aprendizaje
en el proceso, los aspectos políticos y el papel que pueden tener la suerte, el azar o la
intuición de una idea brillante
A partir de este momento comenzaría la implantación o puesta en marcha de la estrategia,
de modo que no es posible una vuelta atrás en las decisiones adoptadas

La organización empieza a desarrollar el futuro y a tener éxito o fracaso en su actuación

Este proceso de evaluación y selección consta de tres etapas en las que, sucesivamente, se
van aplicando los criterios de evaluación elegidos y de cuyo resultado dependerá la
aceptación o rechazo de una alternativa estratégica

Los criterios que se deben utilizar pueden englobarse en tres categorías:

Criterios de adecuación
Criterios de factibilidad
Criterios de aceptabilidad
 La adecuación de las estrategias

La adecuación evalúa cómo las estrategias se adaptan a la misión y los objetivos y a la

situación identificada en el análisis estratégico. Se trata, por tanto, de comprobar cómo la
estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita
las debilidades internas y las amenazas del entorno. Asimismo, se tratará de comprobar en
qué medida las estrategias se aproximan o se alejan de los objetivos de la organización
definidos previamente. Algunos autores llaman a estos criterios de consistencia o
racionalidad de las estrategias y están estrechamente relacionados con el concepto de
ajuste estratégico.
Representan, por tanto, una primera selección de estrategias según criterios de
racionalidad, de modo que las que no sean adecuadas o sean inconsistentes serán
rechazadas. Los aspectos a considerar respecto de cada una de las opciones estratégicas
disponibles son:

Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico

(debilidades y amenazas). Por ejemplo, se pueden plantear las siguientes
cuestiones: ¿es adecuada la estrategia para conseguir una posición competitiva, o
para resolver los problemas de liquidez de la compañía, o para reducir el nivel de
dependencia de un determinado proveedor?

Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno. Por ejemplo:
¿proporciona la estrategia el trabajo adecuado a las habilidades de cada
trabajador, o ayuda a la empresa a situarse en un nuevo sector del mercado con
perspectivas de crecimiento, o utiliza el actual sistema de distribución siendo éste
bastante eficiente?
Cómo se adecúa a la misión y los objetivos estratégicos de la organización. Por
ejemplo: ¿es adecuada una alternativa para conseguir los objetivos de
 rentabilidad, o para alcanzar el crecimiento esperado? ¿Permite la estrategia crear,
mejorar o mantener la ventaja competitiva de la empresa?

La evaluación de la adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de:

Modelos estratégicos de carácter esencialmente teórico, que aplican un

razonamiento lógico, tales como la cadena de valor, la adecuación de las
estrategias competitivas en función del tipo de industria, las condiciones de
aplicación del liderazgo en costes, la diferenciación de productos, el desarrollo de
productos o el desarrollo de mercados, la justificación de la diversificación, de las
alianzas y las estrategias competitivas internacionales.

Mediante la evidencia empírica, basada en revisar la evidencia empírica disponible

respecto a la relación entre la elección de estrategias y los resultados de las
organizaciones. De este modo, puede conocerse qué estrategias han funcionado
mejor en distintas situaciones. Dentro de este enfoque empírico, son
especialmente relevantes los trabajos del Instituto de Planificación Estratégica, que
cuenta con la base de datos cono-cida como PIMS (Profit Impact of Market
Strategy, http://pimsonline.com), compuesta por unas 3.000 actividades o
negocios en todo el mundo, o en España cabe destacar la Encuesta sobre
Estrategias Empresariales de la Fundación SEPI (www.funep.es/esee), con
información de algo más de 2.000 empresas representativas de los distintos
sectores manufactureros.

La factibilidad de las estrategias

El criterio de factibilidad hace referencia a la posibilidad de ser implantada, lo que se

relaciona con el concepto de ajuste organizativo, tratando de evaluar la disponibilidad de
los recursos y capacidades necesarias o la adecuación del horizonte temporal de los
cambios previstos. En definitiva, se trata de responder a las siguientes cuestiones: ¿se
puede emprender la estrategia con los recursos -físicos, humanos, financieros, etc.- de los
que se dispone? y ¿existe ajuste o consistencia entre la estrategia y la organización en la
que se va a implantar?

En cuanto a la disponibilidad de recursos y capacidades, los financieros suelen constituir la

primera limitación para implantar una estrategia, pero salvo excepciones, suele ser el
problema de más fácil resolución. Sin embargo, la escasa disponibilidad de recursos,
especialmente de intangibles y capacidades, tanto individuales como organizativos,
constituye una limitación más difícilmente cuantificable pero, normalmente, más
importante (Rumelt, 1993:67).

El segundo aspecto a tener en cuenta tiene que ver con los posibles problemas de
implantación y el ajuste entre la estrategia y la organización, en cuestiones tales como el
diseño organizativo, el estilo de dirección y la cultura organizativa
 La aceptabilidad de las estrategias

La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir,

si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para los distintos grupos de
interés participantes en la empresa (stakeholders). La aceptabilidad es algo muy subjetivo,
ya que está fuertemente relacionada con las expectativas de los grupos de interés, por lo
que es importante identificar «para quién» debe ser aceptable. Evidentemente, no existe
una estrategia que corresponda idealmente a las expectativas de todos los grupos, por lo
que cobra especial importancia el estudio del comportamiento de los recursos humanos y
de los grupos de interés, así como la valoración de las relaciones de poder existentes entre
ellos.

En general, podemos señalar que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable
cuando con ella espera mejorar su situación, en el sentido de que las expectativas de
beneficios superan- a los costes derivados de la implantación estratégica respecto de sus
propios intereses. Desde una perspectiva económico-racional, los dos criterios más
importantes '' para medir la aceptabilidad de una estrategia son la creación de
valor/rentabilidad y el riesgo. Sin embargo, es preciso plantearse las consecuencias que la
adopción de una estrategia puede tener para el resto de los grupos de interés, lo que se
reconoce como el riesgo político que se deriva de las posibles reacciones de estos grupos
ante la implantación de la estrategia y que puede hacer peligrar su éxito.

Situaciones de riesgo político se dan, por ejemplo, cuando una empresa lleva a cabo una
fusión o cuando necesita emprender un proceso de saneamiento del negocio ante los
malos resultados, se deslocaliza una empresa o se privatiza una empresa pública. En estos
casos, el miedo a la pérdida de puestos de trabajo durante el proceso de implantación
suele llevar a los trabajadores y sindicatos a oponerse abiertamente, aun cuando no se vea
racionalmente otra salida a la situación de la empresa.
Especialmente importante es analizar la reacción de los competidores ya que cualquier
actuación estratégica de la empresa pretende mejorar su posición competitiva, lo que
puede suponer un empeoramiento de la situación competitiva de otras empresas. Por ello,
cabe pensar que cualquier actuación competitiva va a ser respondida por otra actuación
de los competidores que tratarán de contrarrestar los efectos negativos provocados.

Criterios de aceptabilidad: una estrategia es aceptable cuando con ella espera mejorar su
situación, en el sentido de que las expectativas de beneficios superan a los costes
derivados de la implantación estratégica respecto de sus propios intereses
 a) Rentabilidad y creación de valor

Un análisis de los beneficios obtenidos por cada opción estratégica concreta es una buena
medida de su grado de aceptabilidad. Si el objetivo fundamental de la empresa es crear
valor para los accionistas o propietarios, aquellas estrategias que tengan unas mayores
expectativas de creación de valor serán más aceptables que otras.

La forma de medir la creación de valor no es sencilla de abordar de manera práctica por lo

que, en ocasiones, se recurre a estimaciones de indicadores como la rentabilidad
financiera. También suelen ser útiles los métodos utilizados para medir la rentabilidad de
los proyectos de inversión, tales como la tasa interna de retorno (TIR), el valor actualizado
neto (VAN) o el plazo de recuperación (Pay-Back). La utilización de estos instrumentos se
basa en la consideración de la implantación de una estrategia empresarial como un gran
proyecto de inversión.

Los anteriores instrumentos del análisis financiero se enfrentan con dos dificultades
importantes cuando se aplican a la evaluación de estrategias:

En primer lugar, los métodos se han desarrollado para evaluar proyectos de

inversión discretos en los que es fácil identificar los ingresos y gastos atribuidos a
los mismos. Esto no es tan fácil de aplicar en el caso de la implantación de una
estrategia, por lo que podría ser preferible evaluar el conjunto de la empresa.

En segundo lugar, los métodos financieros clásicos no suelen tener en cuenta los
beneficios intangibles que se derivan de la puesta en marcha de una estrategia —
poder de mercado, prestigio, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de
rutinas organizativas, aprendizaje organizativo, etc.
Para superar esta última limitación, el análisis coste-beneficio puede ser especialmente
útil, ya que intenta transformar en valores monetarios todos los costes y los beneficios de
una opción estratégica —incluyendo tanto los tangibles como los intangibles— (Bueno,
1996: 304-308). Su principal ventaja radica en que obliga al analista a ser explícito con la
variedad de factores que podrían influir en la elección estratégica. Sin embargo, la
aplicación del método presenta algunas limitaciones derivadas, sobre todo, de la expresión
en términos monetarios de los costes y beneficios intangibles, así como de la decisión
acerca de los límites del análisis.

La primera de las dificultades puede ser resuelta mediante una variante del análisis coste-
beneficio que se denomina análisis coste-efectividad. En él, los beneficios de una
estrategia o programa se miden en unidades físicas, mientras que los costes —
habitualmente más tangibles— se representan en unidades monetarias. De este modo, se
puede expresar el coste por unidad física de resultado y comparar de forma homogénea
las distintas opciones estratégicas. En cuanto a la definición de los límites del análisis, se
corre el riesgo de tratar de incluir numerosas variables en la evaluación, por lo que suele
ser conveniente limitar las variables a aquellas que razonablemente puedan ser medidas.

b) El riesgo

Además de la rentabilidad y creación de valor para medir la aceptabilidad de una

estrategia, es preciso introducir otra medida complementaria como es el riesgo en que
incurre la organización desarrollando la estrategia. El riesgo de la puesta en marcha de una
estrategia tiene tres aspectos diferentes. Primero, el riesgo financiero derivado de la
posibilidad de fracaso de la propia estrategia. Segundo, el riesgo financiero de que, como
consecuencia de lo anterior, la empresa en su conjunto se vea afectada con malos
resultados. Tercero, el riesgo político derivado del hecho de que los grupos de interés
reaccionen negativamente ante la estrategia elegida haciendo que fracase.

En cuanto al riesgo financiero, Johnson y otros (2006: 365) presentan las siguientes formas
de medirlo:
Proyecciones de ratios financieras: uno de los más simples análisis del riesgo
consiste en la proyección de algunas ratios financieras clave que dan una amplia
medida del riesgo que asume una organización por seguir determinada estrategia,
tales como la ratio de endeudamiento o la de liquidez. Por ejemplo, el análisis de
cómo cambiaría la estructura de capital de la empresa al seguir distintas opciones
puede ser una buena medida del riesgo. En este sentido, las opciones que
requieren la utilización de préstamos a largo plazo aumentan los recursos de la
empresa pero incrementan su riesgo financiero.
Análisis de sensibilidad: consiste esencialmente en tratar de medir la variación de
los resultados esperados de cada estrategia en función de posibles cambios en los
supuestos básicos sobre los que se ha elaborado la misma.
 c) Reacciones de los grupos de poder

El análisis del riesgo de una estrategia no puede dejar de lado el que podríamos llamar
riesgo político que se deriva de las posibles reacciones que los agentes que se relacionan
con la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que puede hacer
peligrar su éxito. En este análisis, esencialmente cualitativo, deben tenerse en cuenta tanto
los grupos de interés internos (accionistas, trabajadores) como los grupos externos
(competidores, administraciones públicas, consumidores, etc.).

De este modo, es posible encontrarse con situaciones en las que las reacciones de los
grupos de interés son cruciales para el éxito o fracaso de una determinada estrategia. Por
ejemplo, una empresa familiar que quiera implantar una estrategia de crecimiento puede
encontrarse con la resistencia de los dueños si necesita recurrir a una ampliación de
capital: por muy atractiva que sea la inversión prevista, el miedo a perder el control de la
empresa puede hacer fracasar todo el proceso.

Otra situación de este tipo se da cuando una empresa lleva a cabo una fusión o cuando
necesita emprender un proceso de saneamiento del negocio ante los malos resultados, se
deslocaliza una empresa o se privatiza una empresa pública. En estos casos, el miedo a la
pérdida de puestos de trabajo durante el proceso de implantación suele llevar a los
trabajadores y sindicatos a oponerse abiertamente, aun cuando no se vea racionalmente
otra salida a la situación de la empresa.

Cuando la fidelidad del cliente a una marca o producto es muy fuerte, la introducción de
cambios en sus características o imagen puede provocar la desafección de muchos de
ellos. Igualmente, una empresa puede encontrarse con la oposición de los vecinos de una
ciudad o de grupos ecologistas si sus nuevas actividades pueden provocar molestias o
daños al medio ambiente.

Especialmente importante es analizar la reacción de los competidores. Efectivamente,

cualquier actuación estratégica de la empresa pretende mejorar su posición competitiva
en el mercado en el que actúa. Esto puede traer como consecuencia un empeoramiento
de la situación competitiva de otras empresas, sobre todo si la industria se encuentra en
una etapa de madurez o declive. Por ello, cabe pensar que cualquier actuación competitiva
va a ser respondida por otra actuación de los competidores que tratarán de contrarrestar
los efectos negativos provocados y generar otros efectos en la situación del mercado.

La teoría de juegos puede ser un instrumento útil para analizar estas situaciones, ya que
permite valorar las decisiones propias en función de las reacciones posibles de otro
jugador o competidor y los resultados previstos que de ello se pueden derivar. En cualquier
caso, si bien las posibilidades operativas de aplicación de este instrumento son limitadas
ante la complejidad de las situaciones abordadas, aporta una lógica de razonamiento que
puede ser especialmente valiosa.
En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de interés a la
estrategia elegida por la empresa, ésta debe intentar resolver o mitigar los posibles
conflictos de objetivos planteados. Atender exclusivamente a un análisis económico-
racional de la situación puede ser contraproducente para el éxito de la estrategia. La
habilidad en el manejo de las situaciones políticas, la negociación y el diálogo o la
incorporación de los objetivos de otros grupos pueden ser instrumentos importantes para
superar estas situaciones. En todo caso, estos problemas se relacionan con las resistencias
al cambio organizativo.

Las diferentes estratégicas son sometidas a un análisis lógico y sistemático

Aquella estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios será la elegida para
su implantación

Si más de una estrategia cumpliera todos los criterios, habría que establecer una jerarquía
entre ellas en función del mayor o menor grado de cumplimiento de cada uno de los
criterios y de la priorización que se les haya otorgado a cada uno

Los criterios pueden entrar en conflicto unos con otros, por lo que el proceso de
evaluación requiere de sumo cuidado al decidir cómo van a ser ponderados los
requerimientos exigidos

El proceso propuesto corresponde al enfoque racional en el que las diferentes estrategias

son sometidas al análisis lógico y sistemático de la racionalidad estratégica. Aquella
estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios será la elegida para su
implantación. Si más de una estrategia cumpliera todos los criterios, habría que establecer
una jerarquía entre ellas en función del mayor o menor grado de cumplimiento de cada
uno de los criterios y de la priorización que se haya otorgado a cada uno de ellos. No
obstante, es preciso tener en cuenta que los criterios pueden entrar en conflicto unos con
otros, por lo que el proceso de evaluación requiere sumo cuidado al decidir cómo van a ser
ponderados los requerimientos exigidos.

Sin embargo, en la realidad, el enfoque racional no siempre prevalece, incorporándose a la

toma de decisiones aspectos no racionales o políticos que alteran la secuencia lógica, y en
la que el juicio, la intuición y la valoración subjetiva de las situaciones por parte del decisor
adquieren una importancia crucial. Igualmente, deben ser tenidos en cuenta los intereses
y motivaciones implícitos de los directivos, las relaciones de poder entre los distintos
grupos de interés o la moda de la estrategia del momento.

En cualquier caso, los criterios propuestos son útiles para evaluar las distintas opciones
estratégicas a priori, tanto si el proceso se lleva a cabo de una manera muy formalizada
como si prevalecen los aspectos informales o de poder. Es decir, la estrategia elegida por
una empresa debe cumplir estos criterios para tener alguna probabilidad de éxito,
especialmente si la empresa se desenvuelve en entornos competitivos. De este modo,
aunque una empresa confíe en la intuición de su alta dirección para elegir la estrategia, es
posible evaluar su solidez por observadores externos a partir del cumplimiento o no de los
criterios señalados. Estos criterios también pueden servir para evaluar la estrategia a
posteriori, es decir, una vez que está siendo implantada en la etapa del control estratégico,
especialmente si algunos de los elementos del análisis estratégico han cambiado con el
tiempo.

Por último, cabe señalar la imposibilidad de demostrar a priori, e incluso a posteriori, que
una estrategia es óptima y de garantizar que tendrá éxito o que será un fracaso (Rumelt,
1993). Sin embargo, sí es posible evaluar algunas de las posibilidades o de los defectos de
cada opción estratégica con los criterios propuestos.

5.2. Actividades de implantación y cambio organizativo

Parte esencial del proceso de Dirección Estratégica

Implantación y cambio estratégico y organizativo

CONCEPTO DE IMPLANTACIÓN
Conjunto de actividades y decisiones
Necesarias para poner en marcha una estrategia formulada
De modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos
Dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y tiempo

Escasa atención a los problemas de implantación

Motivos
Percepción de que es una tarea menos atractiva
Creencia de que se requieren menos habilidades que para formulación
No siempre bien definido qué incluye, dónde empieza y dónde termina
Falta de modelos conceptuales globales sobre implantación estratégica

Este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años

Experiencias de pobres resultados estratégicos por problemas de implantación
Mayor atención de los académicos de Dirección Estratégica

Interacción entre formulación e implantación

Formulación e implantación no son problemas independientes:

Se solapan en el tiempo
Se influyen y condicionan mutuamente

Necesidad de ajuste
Ajuste estratégico
Ajuste organizativo

El ajuste como indicador de éxito de una estrategia (cualquier cambio que se produzca en
la estrategia desarrollada por una empresa va a generar desajustes con la organización en
la que se implanta.
 La formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio estratégico,

La implantación nos enfrenta casi inevitablemente a un problema de cambio

organizativo y requiere habilidades directivas relacionadas con el análisis. La
implantación o cambio organizativo demanda habilidades de gestión y, muy
especialmente, de liderazgo

La implantación como problema fundamental para el éxito de la empresa

Problema complejo: gran cantidad de factores influyentes

Objetivo: Identificar y analizar las actividades necesarias para la adecuada implantación

Implantación: Actividades necesarias

 La responsabilidad de implantar la estrategia

Permite poner de manifiesto que mientras que la estrategia es formulada por un número
reducido de personas, normalmente vinculadas a la más alta dirección de la empresa, la
implantación implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa en la
medida en que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en
mayor o menor grado, el éxito de la estrategia. Ello plantea la necesidad de comprometer
en dicho éxito al conjunto de la organización, no sólo desde un punto de vista formal, sino
también desde su implicación personal. Este aspecto pone de manifiesto la importancia de
una adecuada gestión del cambio organizativo, así como la necesidad de una atención
especial a aspectos tales como el liderazgo y la política de recursos humanos y la utilidad
de la adopción de una misión y propósito estratégico claramente identificados y
aceptados.

La definición del horizonte temporal para la implantación

En cuanto al horizonte temporal para la implantación, ya se ha señalado cómo éste
constituye el principal factor de fracaso de la implantación. En general, puede decirse que
a medida que la necesidad de cambio estratégico es más urgente y, por tanto, el horizonte
temporal se reduce, la implantación se hace más compleja, ya que requiere abordar de
forma simultánea varias de las actividades básicas antes mencionadas. Por el contrario, si
el horizonte temporal puede ser alargado, la empresa puede ir desarrollando o adaptando
las distintas actividades de una forma más secuencial, lo que permite reducir los riesgos
del cambio estratégico al ir solapando en el tiempo los distintos retos estratégicos
planteados. Una adecuada definición del horizonte temporal apropiado para la
implantación de la estrategia se hace así necesaria para poder definir la jerarquía y
urgencia de las diferentes actividades incluidas en el proceso de implantación estratégica

EL CAMBIO ORGANIZATIVO

La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa genera necesariamente

desajustes con la situación de la organización en la que se va a implantar. Estos desajustes
provocan, a su vez, una pérdida de eficacia como consecuencia de un funcionamiento no
adecuado de la organización. De esta manera, se genera la necesidad de modificar algunos
elementos organizativos para restablecer el ajuste necesario. A dichas modificaciones
podemos calificarlas como cambio organizativo, de manera que el cambio estratégico
suele generar la necesidad de introducir cambios organizativos.

De esta manera, podemos considerar el cambio organizativo como la actividad de los

directivos orientada a facilitar activamente la introducción de cambios en la organización
con el propósito de mejorar su funcionamiento. El cambio organizativo constituye uno de
los elementos cruciales de la implantación de las estrategias. Dicho cambio puede ser
gradual o amplio. Esta distinción nos remite a las estrategias deliberadas y emergentes.

Mientras que en estas últimas los cambios suelen ser graduales y adaptativos, en las
primeras nos podemos encontrar con la necesidad de introducir cambios profundos en el
funcionamiento de la organización. En ambos casos, especialmente en el segundo, se hace
necesario gestionar adecuadamente los cambios que se vayan a introducir.
Por otro lado, el cambio organizativo puede requerir modificaciones en las variables
organizativas de carácter formal —estructura, sistemas de planificación y control, política
comercial o de recursos humanos, etc. — y modificaciones en los comportamientos,
habilidades u orientación de las personas que forman parte directa o indirectamente de la
organización.

Se ponen de manifiesto algunos aspectos relacionados con el cambio de comportamiento

de personas y grupos en la organización de cuya adecuada gestión puede depender el
éxito de la implantación estratégica. En los modelos habituales sobre cambio organizativo
suelen identificarse aspectos importantes tales como los factores determinantes, los
agentes promotores, las etapas del proceso de cambio, las fuerzas restrictivas de los
cambios o resistencias y las tácticas de implantación (Robbins, 1990).
 a) Factores determinantes

El análisis de los factores determinantes del cambio nos remite a

La identificación de la necesidad de cambiar
Y de los factores internos o externos que provocan o generan dicha necesidad.

En el caso de la implantación estratégica, podemos considerar que el cambio organizativo

viene condicionado por el cambio estratégico que se haya introducido y por la necesidad
de mantener un ajuste adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos
importantes

En todo caso, no debemos olvidar que los cambios estratégicos vienen motivados por
cambios en el entorno que conducen a la empresa a aprovechar una oportunidad o
adaptarse ante una potencial amenaza exterior. Así, los cambios en la demanda, las crisis
económicas, los cambios en la regulación establecida por el gobierno, las presiones de
asociaciones de consumidores o las acciones de los competidores pueden generar la
necesidad de cambio. De todas formas, es preciso tener claro que el cambio estratégico no
genera de forma automática el cambio organizativo.

En cuanto a la identificación de la necesidad de cambiar, ésta puede venir motivada por el

deterioro de los resultados de la empresa, que pone en evidencia la falta de adecuación de
la estrategia al entorno o de la organización a la estrategia elegida. Además de esta
situación, la necesidad de cambiar puede venir motivada por el descontento de uno o
varios de los grupos de interés o stakeholders de la empresa, cuyos intereses se ven
afectados por el cambio estratégico introducido. La valoración de la aceptabilidad de las
estrategias hacía referencia precisamente a la posible reacción de los grupos de poder
ante los cambios estratégicos introducidos. Los conflictos internos con los trabajadores
ante un anuncio de fusión pueden ser un indicador de la necesidad de cambios
organizativos.
Agentes del cambio

b) El proceso de cambio

Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres etapas del
proceso de cambio:
 La descongelación de la situación establecida
El cambio propiamente dicho
La re congelación o estabilización de la nueva situación.

Desde el punto de vista del cambio de los comportamientos de las personas y los grupos,
sin duda la etapa crítica se vincula con la de descongelación de la situación actual.
Efectivamente, la introducción de cambios organizativos atenta inevitablemente contra el
status quo establecido, lo que afecta a los objetivos e intereses de distintos grupos de
interés, pudiendo generar resistencias a los cambios que se pretenden introducir. Por ello,
el análisis de la inercia organizativa o resistencia a los cambios junto con las tácticas para la
gestión del cambio organizativo se convierten en aspectos clave para el éxito de la
implantación estratégica.

c) Resistencia al cambio

Sin lugar a dudas, la resistencia al cambio constituye la principal amenaza para el logro del
éxito en la introducción de cambios organizativos. Estas resistencias son difíciles de
gestionar cuando aparecen de forma explícita —por ejemplo, conflictos laborales en el
mismo momento en que se anuncia o conoce el cambio que las provoca. Sin embargo, la
resistencia al cambio es más peligrosa cuando no se manifiesta de forma explícita sino
implícita a través, por ejemplo, de una pérdida de lealtad hacia la empresa o una
disminución de la motivación en el trabajo. Igualmente peligrosa resulta cuando no se
manifiesta de forma inmediata sino diferida en el tiempo, ya que entonces es más difícil
establecer las causas que la han motivado.

Las resistencias al cambio pueden tener su origen tanto en comportamientos individuales

como grupales y organizativos (Robbins, 2004). En el primer caso, se vinculan con la
personalidad, las percepciones o las necesidades de los individuos, de manera que éstos
son reacios a cambiar de costumbres, sienten miedo o inseguridad ante lo desconocido o
temen perder derechos adquiridos.

Por otro lado, la estructura organizativa, los procesos directivos, las políticas en vigor o las
rutinas organizativas establecen formas experimentadas de hacer las cosas que han
funcionado en el pasado, pero que limitan la posibilidad de afrontar nuevos problemas
que exijan modos de hacer o actuar distintos. Algo similar ocurre con la cultura
organizativa, que constituye uno de los elementos más resistentes a los cambios.

Un análisis especial merece la alta dirección de la empresa. Por una parte, constituye el
principal agente del cambio pero, por otra, representa el grupo que más podría perder con
los cambios, ya que tiene fuertes intereses creados con la situación actual en términos de
estatus, poder, privilegios, ingresos, etc. Por otra parte, cabe pensar que en situaciones de
crisis pueden ser los principales responsables de las dificultades por las que esté pasando
la empresa, de manera que no les es fácil reconocer la necesidad de cambio ni están en
condiciones de afrontarlo. Por este motivo, una de las primeras medidas que se abordan
en estrategias de saneamiento es la sustitución del equipo directivo. La existencia de
controles externos como son los mercados constituye un buen mecanismo disciplinador
del comportamiento de los directivos en relación con el objetivo de creación de valor.
d) Tácticas de implantación
 Negociación e incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse mediante
diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones y diseñando sistemas de
incentivos que potencien los comportamientos de aquellas personas que se
adhieran al cambio propuesto.

Difusión del cambio: una implantación rápida y extensa del cambio propuesto
debilita las resistencias que puedan existir, ya que cuantas más personas lo
acepten, las resistencias de los demás tienden en mayor medida a debilitarse.

Apoyo de personas y grupos clave: la búsqueda de apoyos entre personas y

grupos con poder e influencia facilita la implantación de los cambios. Estos grupos
pueden ser internos —directivos, líderes sindicales, etc. — o externos ■—
inversores, administración pública, asociaciones, etcétera.

Finalmente, es preciso resaltar la dificultad de planificar con detalle los aspectos del
cambio organizativo vinculados con el comportamiento de las personas en contraposición
con aquellos otros que afectan a las variables formales.

Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que las personas
que lo lideren deben ser conscientes de ello y diseñar tácticas que permitan una adecuada
gestión del proceso. En este sentido, la dirección tiene a su disposición algunos
instrumentos que pueden resultar útiles a estos efectos, entre los que se encuentran los
siguientes:

Información y comunicación: la transparencia en la información puede deshacer

algunas resistencias vinculadas con el miedo a lo desconocido o de otro origen.
Además, un esfuerzo de comunicación puede ayudar a convencer de la necesidad
de cambio y de sus ventajas esperadas así como a identificar algunas resistencias.

Participación y compromiso: en general, puede afirmarse que si las personas

afectadas por el cambio participan en la decisión, se sentirán más comprometidas
con el éxito del cambio y presentarán menos resistencia. La definición clara y
explícita de la misión de la empresa y del propósito estratégico puede ayudar
notablemente en esta dirección.
ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

 Como hemos visto, la implantación de la estrategia constituye un problema

fundamental para el éxito de la empresa y, a su vez, algo complejo de abordar
como consecuencia de la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de
implantación
 Un esquema que integra los diferentes factores que influyen en el éxito del proceso
estratégico queda reflejado en el esquema de las 7S de McKinsey
 El esquema de las 7-S de McKinsey

Un esquema que integra los diferentes factores que influyen en el éxito del proceso
estratégico queda reflejado en el esquema de las 7-S de McKinsey. Este esquema recibe su
nombre del hecho de que los siete factores que lo integran tienen en inglés por inicial la
letra S (strategy, structure, systems, style, staff skills v shared values).

El esquema sugiere algunas ideas importantes.

En primer lugar, existe un conjunto de factores —los siete señalados— que influyen
en el cambio estratégico de una empresa, lo cual supone reconocer la complejidad
de dicho proceso de cambio. Si bien la propia estrategia es uno de los factores
incluidos, el resto nos remiten directamente a problemas de implantación.

En segundo lugar, los siete factores están interconectados y es difícil o imposible

conseguir resultados significativos en un factor sin que también se produzcan
mejoras en los otros factores. Dicha interconexión plantea de hecho la necesidad
de ajuste o congruencia entre todos ellos En tercer lugar, muchas estrategias bien
diseñadas o formuladas pueden fracasar por la falta de atención a varios factores
básicos. Finalmente no es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete
factores serán más importantes o críticos en cada decisión o en cada empresa.

Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7-S, podemos agrupar el conjunto
de actividades necesarias para la implantación en dos categorías básicas:
 Definición del soporte organizativo: consiste en preparar a la empresa para que se
adapte a la estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseño de la
estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo, la dirección de los
recursos humanos y la gestión de la cultura organizativa.
Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control,
así como los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en
planes operativos, programas, presupuestos, etc., así como vigilar y reorientar su
cumplimiento cuando sea preciso.

Causas principales del FRACASO en la implantación

Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto
Definición pobre de las tareas y actividades claves para la implantación e ineficaz
coordinación de las mismas
Insuficientes capacidades de los empleados implicados y escaso entrenamiento e
instrucción de los empleados de niveles inferiores
Factores del entorno no controlables
Inadecuada dirección y liderazgo de los directores de departamento
Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información

De entre todos estos factores queremos destacar dos: quién tiene la responsabilidad de
implantar la estrategia y la definición del horizonte temporal para la implantación

Relación estrategia-estructura:
El estudio de Chandler
IDEAS BÁSICAS
La estructura sigue a la estrategia
El modelo de relación es bastante predecible
El cambio de estructura no se produce de manera inmediata

OBSERVACIONES Y LIMITACIONES
Sólo se estudian estrategias de crecimiento y estructuras primarias
La transición de estructura no es instantánea ni uniforme
El cambio de estrategia y estructura no siempre mejora resultados

El diseño de la estructura organizativa

La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de
atención desde los años sesenta, siendo Alfred Chandler (1962) el pionero en este tipo de
estudios. En su trabajo, Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de 70
grandes empresas norteamericanas en el período 1909-1959, obteniendo del mismo tres
ideas básicas.

La primera idea responde al principio de que «la estructura sigue a la estrategia».

Chandler observó que, a medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento
con el fin de utilizar sus recursos de una manera más rentable, van apareciendo nuevos
problemas administrativos. Estos problemas generan un deterioro de los resultados que
sólo puede ser resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa para que se
adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptación no tuviera lugar, la estrategia no
conseguiría plenamente sus objetivos y aparecerían, en consecuencia, ineficiencias
económicas.

En segundo lugar, Chandler discute los distintos tipos y etapas de la estrategia de

crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan. Así, la
secuencia de crecimiento y desarrollo a lo largo del tiempo se caracteriza por una
acumulación de recursos por parte de la organización, una expansión en nuevas áreas de
mercado para conseguir ventaja de los recursos y un desarrollo de nuevas estructuras para
gestionar la mayor diversidad de productos y mercados y los problemas administrativos
que se crean. Por lo tanto, esta segunda idea básica sugiere que la estructura no sólo sigue
a la estrategia, sino que el modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante
predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de
crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales.

La tercera idea básica del trabajo de Chandler plantea que el cambio estructural que sigue
a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea sino como consecuencia
de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia,
síntomas de un desajuste entre estrategia y estructura. Esta falta de simultaneidad entre
los cambios estratégico y organizativo es atribuida por Chandler a que las personas que
formulan la estrategia son distintas de aquellas que diseñan la organización, teniendo
además una formación y unos intereses distintos.
La dirección y el liderazgo
Aunque los conceptos de dirección y liderazgo a veces son empleados como equivalentes,
sus significados son diferentes.

La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización
dotados de autoridad formal, y es precisamente este hecho lo que la diferencia del
liderazgo.

El liderazgo, en cambio, debe ser entendido como una clase de influencia

mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La
persona que ejerce este tipo de influencia es el líder. El líder es, por tanto, una
persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros
de un colectivo, además de influir en sus acciones y decisiones, sin que para ello
tenga que estar dotado de autoridad formal. El directivo, en cambio, sólo podrá
influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.

Cada día se considera más importante la implicación activa del liderazgo en el proceso de
implantación de la estrategia. Efectivamente, podemos considerar que el líder asume la
importante misión genérica de gestionar el cambio organizativo que puede ser requerido
en este sentido, el papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización se
puede concretar a través de cuatro actividades esenciales que debe desempeñar para que
su función sea realmente eficaz:

1) Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad del liderazgo -que va

más allá de una planificación a largo plazo- supone crear visiones y estrategias
claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describan un negocio, una
tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que debería llegar a ser la
empresa a muy largo plazo Es decir, el liderazgo debe definir la misión, la visión y
los objetivos estratégicos.

2) Diseño de la organización. El liderazgo también debe estar implicado con el

diseño de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el
funcionamiento general de la organización y, cuando sea necesario, cambiar las
estructuras organizativas los sistemas y los procesos de modo que se asegure una
implantación con éxito de la visión y estrategias elegidas. En definitiva, definir y
poner en marcha el proceso de cambio organizativo que toda implantación suele
requerir.

3) Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento

ético. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos
los miembros de la organización en la consecución del éxito empresarial. Para ello,
el líder tendrá que transmitir al resto de los integrantes un determinado espíritu de
trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento ético.
En esta línea, un enfoque útil del liderazgo consiste en alentar y apoyar a aquellas
 personas que sean capaces de aportar nuevas ideas y formas de hacer las cosas que
impliquen una mejora de la empresa Un error frecuente, en este sentido, es
considerar a las personas creativas como conflictivas o problemáticas.

4) Gestión de las presiones políticas. Para la formulación e implantación del plan

estratégico, la dirección se suele ver sometida a ciertas presiones políticas,
procedentes de los distintos grupos de interés que tratan de limitar su actuación.
Un líder debe conocer cómo funciona la estructura de poder en la empresa,
quiénes son y cómo piensan las personas decisivas, cuáles son las alianzas que se
han formado y en qué dirección se orienta la organización en cada problema
concreto. Las habilidades políticas, tendentes a la negociación y a la búsqueda del
consenso, son características deseables para quien tiene la responsabilidad de
implantar la estrategia. En cualquier caso, el líder debe contar con los apoyos
necesarios de las personas clave y disponer de una vasta red de información,
incluyendo tanto canales formales como informales, para asegurar el éxito de la
implantación.

La dirección estratégica de los recursos humanos

Idea básica: Importancia del factor humano en el éxito de las estrategias global y de
negocio

Niveles en la dirección de recursos humanos

Nivel funcional
Nivel estratégico: creación de recursos y capacidades

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS: Uno de los instrumentos más eficaces para conseguir
la adhesión al proyecto de empresa y para conseguir el cambio organizativo

5 categorías de decisiones estratégicas

Selección, promoción y colocación
Evaluación
Incentivos
Desarrollo directivo
Relaciones con los trabajadores

SELECCIÓN, PROMOCIÓN Y COLOCACIÓN

Decisión de ‘hacer’ o ‘comprar’
- Hacer: contratación en el nivel de base, promoción interna, construcción de
capacidades a largo plazo
- Comprar: selección de RRHH en el exterior. Proceso de selección y compromiso
con el personal

EVALUACIÓN
Medición del rendimiento de las personas: proceso / resultado
Identificación de necesidades de formación y entrenamiento
Importancia relativa de rendimiento individual, grupo o corporativo
Referencias de comparación: intertemporal, otras personas o unidades organizativas
Indicadores objetivos y cuantitativos o medidas subjetivas superior jerárquico

INCENTIVOS
Orientación hacia la posición jerárquica o hacia el rendimiento
Fomentar la cooperación o la competencia interna o externa
Aspectos monetarios y elementos indirectos de incentivos

DESARROLLO DIRECTIVO
Vinculación con la decisión de ‘hacer’ o ‘comprar’
Programas de desarrollos formales o informales
Extensivos o limitados
Orientados a la construcción o a la identificación de habilidades

RELACIONES CON LOS TRABAJADORES Y PARTICIPACIÓN

Objetivo: establecer clima de cooperación empleados-empresa
Definir grado de colaboración: sindicalización, sistema de dirección y liderazgo,
mecanismos participación trabajadores
ES NECESARIO
Adaptar la Dirección de Recursos Humanos a: idiosincrasia de la empresa, factores
competitivos internos, características de la industria
Alcanzar consistencia entre las cinco categorías de decisiones importantes
Alcanzar congruencia con estrategias corporativas y de negocio Dirección
de Recursos Humanos y ciclo de vida del negocio

La cultura organizativa

La cultura organizativa tiene un carácter implícito, invisible e informal

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA (FUERTE)

Aumenta la consistencia del comportamiento de las personas
Homogeneiza las conductas personales
Refuerza implícitamente el sistema de reglas y la configuración del poder cultura y
estructura se refuerzan mutuamente
Actúa como mecanismo de coordinación: normalización de Comportamientos

¿ES POSITIVO O NEGATIVO EL PAPEL DE LA CULTURA?

La cultura es una condición necesaria pero no suficiente
Una cultura débil supone una dificultad para el éxito
Una cultura fuerte puede suponer una ayuda/dificultad para el éxito
Necesidad de ajuste entre cultura y otros aspectos

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte

coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. El
concepto de cultura hace referencia al conjunto de normas de comportamiento, valores y
creencias que son compartidos por los miembros de una empresa y que condicionan su
comportamiento, así como la configuración de su propia identidad ante el exterior.
La cuestión que se plantea a continuación es si el papel de la cultura organizativa es
positivo o no para el éxito de una empresa. Es decir, si la existencia de una cultura fuerte,
centrada, dominada por unos valores esenciales claramente establecidos favorece o
perjudica la actuación de los resultados empresariales. La respuesta a esta cuestión no es
sencilla y, en general, se puede señalar que la cultura de una empresa es una condición
necesaria pero no suficiente para su éxito.

Vemos los factores de contexto, la congruencia entre estrategia y cultura, los factores que
favorecen el cambio y la gestión del cambio cultural.

a) Factores de contexto de la cultura organizativa: La cultura organizativa puede

entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de factores y
fuerzas que han influido en su creación, o que a lo largo del tiempo la han ido
modelando. Siguiendo el esquema básico de Nadler y Tushman (1988), podemos
identificar tres tipos de factores de contexto:

Los factores externos se refieren a las fuerzas ajenas a la empresa que

tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial. Así, la cultura
nacional o local del lugar donde esté situada la empresa, la cultura de la
industria en la que la empresa opera o la cultura profesional de los
empleados influyen en la fijación y aceptación de determinados valores.
Igualmente, aunque con una influencia más indirecta, pueden considerarse
como factores externos las características del entorno, la regulación de los
mercados, el grado de competencia entre las empresas, etc. En general,
puede considerarse que estos factores son una restricción para la dirección
y que, por tanto, no se puede actuar sobre ellos.

Los factores históricos derivan de hechos o acontecimientos ocurridos en el

pasado de una empresa, entre los cuales podemos encontrar a los
fundadores (que transmiten sus valores, creencias y actitudes), las crisis
empresariales (la forma como se han planteado y resuelto) y los modelos
organizativos de otras empresas que se han tomado como referencia.

Los factores internos, que dependen de la decisión de la empresa y suelen

ser los más importantes. Entre ellos encontramos el comportamiento de la
alta dirección (que transmite constantemente las pautas de
comportamiento), la estrategia empresarial elegida (manifestada a través
de la misión, la visión y los objetivos estratégicos), la estructura organizativa
(derivada de las agrupaciones de actividades y relaciones de jerarquía) y la
política de recursos humanos (a través de los procesos de selección,
formación, promoción, incentivos, etc.).

b) Congruencia entre estrategia y cultura organizativa: Tal como acabamos de

poner de manifiesto, el problema fundamental consiste en saber si la estrategia
 elegida es «compatible» con el sistema de valores y normas de comportamiento
voluntariamente generado por los miembros de la organización y, si no lo fuera,
qué actuaciones se pueden llevar a cabo para corregir esta situación.
Atendiendo a la importancia de la estrategia, en cuanto al cambio que supone para
la empresa, así como al riesgo que representa para la cultura existente -que se
puede poner de manifiesto, a su vez, como la intensidad del cambio cultural que
implica la implantación de la estrategia-, podremos identificar, aquellas
situaciones potencialmente más problemáticas, o en las que puede ser interesante
plantear un cambio estratégico o un cambio de cultura.

La cuestión primordial en estas situaciones plantea qué se debe modificar entonces: la

cultura o la estrategia. Es decir, ¿es posible renunciar a un fuerte cambio estratégico por
incorporar un cambio excesivamente traumático desde el punto de vista cultural a pesar
de que peligre con ello la propia supervivencia de la empresa? Las alternativas genéricas
varían entre ignorar la cultura, intentar cambiarla para que se ajuste a la estrategia,
bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación, o cambiar la
estrategia para ajustaría a la cultura (Schwartz y Davis, 1981).

Cuanto más fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, más
difícil, si no imposible, es lograr una congruencia entre ambas, haciendo por tanto más
necesario algún tipo de cambio. En general, podemos aceptar que en raras ocasiones la
cultura está tan arraigada en el seno del sistema empresarial como para llevar a la
renuncia de un cambio estratégico totalmente necesario que, en la mayoría de los casos,
puede ser gradual.
c) Factores que influyen en el cambio de cultura organizativa: siguiendo el
esquema de Robbins (1990: 457-459), podemos sintetizar los factores que actúan
como condiciones para favorecer o dificultar el cambio de cultura, como sigue:
Crisis dramática, que sea ampliamente percibida por los miembros de la
organización, lo que pone en cuestión las prácticas actuales y el status quo
 existente. A veces, la crisis no necesita ser real para ser efectiva, sino que
sea percibida como real.
Cambio de liderazgo, al ser la alta dirección un factor básico en la
transmisión de la cultura, un cambio en las posiciones clave de liderazgo de
la organización facilita la instauración de nuevos valores.
Etapa del ciclo de vida, ya que el cambio cultural suele ser más fácil cuando
la organización está en transición entre la etapa de formación y la de
crecimiento y entre la de madurez y la de declive.
Edad de la organización, cuanto más joven es una organización, menos
arraigados estarán sus valores y más fácil será el cambio.
Tamaño de la organización, cuanta más pequeña es la organización más
fácil suele ser el cambio.
Fortaleza de la cultura actual, cuanto más ampliamente implantada esté
una cultura, más difícil será cambiarla.
Ausencia de subculturas, más fácil sin subculturas

d) La gestión del cambio de la cultura organizativa: La gestión del cambio se puede

hacer actuando sobre los factores que determinan la definición de la cultura que,
como se acaba de exponer, son externos, históricos e internos. Aceptando que
sobre los factores externos normalmente no se puede influir al ser restricciones
dadas, y que uno de los factores internos (la estrategia), ya se ha modificado, las
opciones disponibles consisten en actuar sobre:
Los factores históricos, tratando de modificar los valores aceptados del
pasado, mediante el desarrollo de nuevos símbolos, rituales e historias que
refuercen los nuevos valores o mediante la promoción de distintos aspectos
del pasado a los que no se dio tanta importancia. El cambio de la imagen
corporativa va frecuentemente asociado con el cambio estratégico y
cultural.
El comportamiento de la alta dirección, bien cambiando a los miembros
del equipo directivo o bien haciendo que éste asuma los nuevos valores que
se quieren implantar. Este nuevo comportamiento debe ser comunicado de
forma clara y congruente al resto de los integrantes.
La estructura organizativa vigente, creando nuevas unidades organizativas,
nuevas dependencias jerárquicas, nuevas asignaciones de personas a
puestos clave de responsabilidad o el uso extensivo de la rotación en los
puestos de trabajo.
La política de recursos humanos, en su más amplio espectro, relativo a
selección, promoción, formación e incentivos.

En cualquier caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil
por la pervivencia de los valores asumidos durante mucho tiempo. Algunos estudios
sugieren que dos años representarían un cambio muy rápido en una cultura, siendo más
normal el plazo de cuatro o cinco años. La estrategia o la estructura pueden ser cambiadas
por decisiones de la alta dirección pero la cultura tiene su propia vida y no puede ser
modificada directamente, sino a través de la promoción o rechazo de determinados
valores. No entender esto puede provocar situaciones no deseadas que conduzcan al
fracaso de la estrategia elegida y a un potencial conflicto dentro de la organización.
EJEMPLO
EJEMPLO DE PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ENTIDAD DEPORTIVA
LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE APOYO
Los sistemas administrativos de apoyo incluyen los sistemas de planificación y control, que
permiten, respectivamente, formalizar todo el proceso de la dirección estratégica y vigilar
y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso.
 5.3. Planificación estratégica y estrategias funcionales

La planificación estratégica constituye un proceso de decisión mediante el cual se

establece cómo se va a desarrollar la estrategia en el futuro: qué tipo de tareas han de ser
realizadas, cuándo y quién las va a llevar a cabo, qué recursos se van a asignar a cada
actividad o programa, etc. Este proceso de decisión es esencialmente sistemático y
formalizado y se concreta en un documento que recibe el nombre de «plan estratégico»,
que describe cómo se va a implantar la decisión estratégica adoptada.

El plan estratégico, recoge información obtenida del proceso de análisis como los
objetivos, o un análisis DAFO
Puede modificar aspectos de la estrategia elegida por cambios en el entorno

En la práctica, se puede producir un cierto solapamiento entre formulación y planificación

estratégica (Anthony y Govindarajan, 2003). Mientras que en la etapa de formulación se
puede entrar en un detalle de los programas necesarios para lograr los objetivos de la
estrategia, en la etapa de planificación se pueden modificar los objetivos o determinados
aspectos de la estrategia elegida como consecuencia de modificaciones en el entorno o
limitaciones en la disponibilidad de recursos y capacidades.

Hax y Majluf (1997: 55-58) establecen un marco conceptual para la planificación

estratégica referido a los tres niveles habituales de la estrategia: corporativo, de negocio y
funcional. Este esquema trata de integrar el proceso de formulación de estrategias con el
de su implantación mediante la planificación estratégica y se desarrolla a través de dos
grandes ciclos:

El ciclo de formulación de la estrategia debe reconocer los problemas estratégicos

clave de la empresa, a través de una participación secuencial de los tres niveles
considerados anteriormente. Las tareas de planificación relacionadas con cada
nivel incluyen el análisis interno y externo y desembocan en el posicionamiento
competitivo sugerido. Al nivel corporativo, ello se expresa en términos de
directrices y objetivos genéricos. A los niveles de negocio y funcional, se diseñan
programas y presupuestos de acción. Estos programas y presupuestos deben ser
evaluados y aceptados en el nivel corporativo.

El ciclo de presupuestación estratégica y operativa se refiere a la definición de los

presupuestos de todos los negocios y áreas funcionales de la empresa, que
posteriormente deberán ser aceptados en el nivel corporativo. Con el presupuesto,
cada nivel y cada unidad organizativa tienen una declaración, una información, un
objetivo y un plan de acción concreto para desarrollar su actividad.

Como consecuencia de las anteriores ventajas e inconvenientes, podemos señalar que la

planificación estratégica formal presenta mayor adecuación a medida que la empresa es
más grande y compleja, el entorno es cambiante pero no excesivamente turbulento, la
empresa es más flexible para adaptarse a los cambios y la alta dirección apoya su
importancia (Anthony y Govindarajan, 2003: 275).

La alta dirección apoya la importancia de la planificación estratégica en el

proceso de implantación de las estrategias, evitando que sea una función
meramente formal.
La empresa es grande y compleja, ya que en empresas pequeñas la planificación
estratégica resultaría excesivamente cara sin ser estrictamente necesaria para la
mejora de los procesos de toma de decisiones que lleva implícitos.
El entorno que afecta a la empresa es cambiante pero no excesivamente
turbulento. En entornos muy estables, la planificación estratégica es menos
necesaria ya que el futuro es similar al pasado mientras que en entornos muy
turbulentos, los cambios drásticos pueden provocar la rápida obsolescencia de
cualquier plan.
La empresa es flexible para adaptarse a los cambios del entorno.

Conviene destacar, finalmente, que cualquier sistema de planificación estratégica debe ser
diseñado teniendo muy en cuenta el propósito fundamental que la dirección persigue con
su implantación. Un sistema que trate de estimular la creatividad de una organización, ha
de ser sustancialmente distinto de otro que persiga introducir un mayor orden y rigor en el
proceso de asignación de recursos entre proyectos con implicaciones estratégicas. Este
dilema entre estímulo a la creatividad, por un lado, y la necesidad de una mayor
coordinación, por otro, aparece siempre en la discusión de los distintos sistemas
alternativos de planificación estratégica.

Aspectos a asegurar en el desarrollo de la fase de Planificación

Observar la mayor homogeneidad posible al formular objetivos, estrategias y
actuaciones: deben ser igualmente precisos, e ir asociados cuando proceda a unos
plazos y responsables, y unos recursos.

Jerarquizar estrategias y actuaciones de manera que se facilite la identificación de

cuestiones prioritarias, aquellas que permiten avanzar en la estrategia y
contribuyen al logro del objetivo.

Establecer, desde el propio proceso de elaboración, los indicadores que permitan

el seguimiento y evaluación posterior del Plan Estratégico.
Valoración de la planificación estratégica
VENTAJAS
Visión integral de la empresa, unificación de la orientación
Marco de referencia que facilita asignación de recursos
Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo
Medio para alinear a los directivos con las estrategias
El proceso de planificación obliga a pensar sobre los problemas
LIMITACIONES
Excesiva burocratización
Dificultad para hacer predicciones sobre el entorno
Separación entre los planificadores y quienes hacen la estrategia
Puede chocar con la búsqueda de la mejora continua
Es cara, por el tiempo que le dedica la alta dirección

Estrategias funcionales: cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional

El posible solapamiento entre la formulación de las estrategias y la planificación

estratégica se produce de manera muy especial en la definición de las estrategias
funcionales. La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional, con el fin de maximizar la productividad de
dichos recursos. Por ello, la estrategia elegida se empieza a implantar a través de la
definición de las estrategias funcionales, cuestión que suele estar atribuida a la
planificación estratégica.

Al formar parte del tercer nivel de la estrategia, las estrategias funcionales vienen
condicionadas por los niveles superiores (corporativo y de negocio). Es importante resaltar,
sin embargo, que en muchas ocasiones la fuente de una ventaja competitiva sostenible
puede estar en los recursos y capacidades valiosos vinculados con una o varias de las áreas
funcionales. Ello implica que comparten algunos elementos comunes, como son los
objetivos estratégicos superiores a los que atienden. Sin embargo, existen otros aspectos
específicos, relacionados con los conocimientos, las habilidades y las capacidades, que son
propios de cada función y que conviene analizar por separado,

Habitualmente, se suelen distinguir las siguientes áreas funcionales en el ámbito de la

planificación estratégica: producción y tecnología, financiación, comercialización, recursos
humanos, y compras (Hax y Majluf, 1997).

Estrategia de producción y tecnología

Las estrategias de producción y tecnológicas se deben relacionar tanto con la fabricación y

obtención de un producto como con la prestación de un servicio. En este sentido, se debe
entender como el proceso de transformación de materias primas y otros factores para
conseguir un producto o servicio para los clientes, donde el proceso tecnológico de esta
transformación es la esencia de la función productiva.
De este forma, podemos considerar que los principales problemas que trata de resolver la
dirección de la producción desde un punto de vista estratégico se refieren, entre otras, a la
elección de los sistemas productivos, optando por una adecuada combinación producto-
proceso atendiendo a las características de ambos; la elección de un nivel adecuado de
integración del proceso productivo; la decisión sobre la capacidad permanente de las
instalaciones productivas de la empresa; diversas políticas sobre el empleo del factor
humano en las operaciones; la localización de las instalaciones productivas de la empresa;
la organización en la planta de los medios productivos; la planificación de las operaciones
de la empresa a medio y largo plazo; o la utilización de métodos y técnicas que ayuden a
obtener niveles de calidad adecuados a los objetivos de la empresa.

Así, en los últimos años, la producción ha pasado de una consideración tradicional como
«coste necesario» a poder suponer, en algunos casos, una de las fuentes irrenunciables de
la ventaja competitiva de la empresa. A ello ha contribuido la aparición de métodos y
modelos de gestión del sistema productivo que, en algunos casos, han terminado por
influir en toda la empresa, como son la producción justo a tiempo (just in time), la
producción ajustada (lean production y posteriormente lean management), la gestión de la
calidad total (total quality management), etcétera.

Estrategia financiera

Dentro del área financiera de la empresa, cabría hablar de dos grandes aspectos: las
estrategias de financiación, que poseen como objetivo primario el análisis de las
principales características y tendencias de los mercados financieros a los que puede acudir
la empresa para obtener la financiación necesaria; y las estrategias de inversión,
encaminadas a la adecuada utilización de los recursos financieros de los que dispone la
empresa, tratando de obtener de su uso una rentabilidad superior al coste de los recursos
financieros captados.

La función de financiación conlleva el análisis de las distintas oportunidades de obtener

fondos para el desarrollo de sus actividades que se le ofrecen a la empresa respecto a
modalidades, tipos de interés, condiciones generales, tipos de cambio, legislación, etc. Por
lo que se refiere a la inversión, unida a la anterior de modo casi inseparable, se centra
fundamentalmente en el análisis de la rentabilidad obtenida de estos recursos, ya sean
empleados en el ciclo productivo de la empresa, ya utilizados en otras actividades más
atípicas en relación con la actividad de la organización, que sin embargo pueden contribuir
a la generación de fondos. Ambas funciones, inversión y financiación, suelen tener un
papel determinante por su especial influencia en los niveles estratégicos superiores por lo
que tiende a estar más centralizada y vinculada con las estrategias corporativas y
competitivas.

Algunas de las decisiones más habituales relacionadas con la función financiera son las
siguientes: decisiones acerca del presupuesto de capital, ayuda en decisiones sobre
fusiones y adquisiciones, política de dividendos, nivel de endeudamiento a largo plazo,
fondo de maniobra, fondo de pensiones, pago de impuestos, gestión del riesgo, relaciones
con la comunidad financiera, decisiones sobre aspectos contables, normas de auditoría,
sistemas de control de las unidades organizativas, evaluación y selección de proyectos de
inversión, vigilancia y control del equilibrio financiero, establecimiento de políticas de
créditos y deudas comerciales, políticas relativas a los niveles de solvencia y liquidez,
medidas del rendimiento y sistemas de información general.

Estrategias de comercialización
 Estrategia de aprovisionamiento
La estrategia de aprovisionamiento se ocupa de proporcionar todas las materias primas,
productos y servicios que necesita la empresa para desarrollar su actividad, con el menor
coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible. La función de compras se vincula
necesariamente con los proveedores, tratando de identificar dónde se establecen los
límites de la empresa en el sentido de responder a la cuestión de qué actividades de la
cadena de valor se realizan dentro de la empresa y cuáles se realizan fuera mediante las
correspondientes decisiones de compra.

Así, a la función de compras le corresponde el análisis de las fuentes alternativas de

aprovisionamiento, en las condiciones adecuadas de calidad y coste. En definitiva, las
principales tareas que se le encomiendan a la función de compras pueden quedar
resumidas como sigue: selección y evaluación de proveedores, calidad de los bienes
comprados y gestión de materias primas.

Es preciso plantear que existe un cierto solapamiento e interrelación entre algunas de las
decisiones importantes de las distintas áreas funcionales. Así, por ejemplo, la decisión del
área de producción acerca del grado de integración vertical más adecuado tiene que ver
con la función de aprovisionamiento si es hacia atrás, y con la comercialización si es hacia
adelante. De igual forma, las decisiones acerca de la tecnología, la gama de productos, los
recursos humanos en la producción y las relaciones con proveedores se relacionan
estrechamente y de forma respectiva con las funciones de tecnología, comercialización,
recursos humanos y aprovisionamiento.

En consecuencia, es necesaria la coordinación entre las estrategias funcionales para

asegurar la calidad de las estrategias de nivel superior. Las áreas operativas no pueden
desarrollarse independientemente, por lo que la empresa deberá garantizar la integración
de las diferentes estrategias funcionales mediante, por ejemplo, el diseño de mecanismos
de coordinación entre sus responsables, como pueden ser comités, equipos de trabajo o
directivos integradores.

Estrategias funcionales
Existencia solapamiento entre algunas de las decisiones más importantes de las áreas
funcionales
Importancia estrategias funcionales para la consecución de ventajas competitivas
Importancia de la coordinación entre todas ellas para el éxito: ajuste
EJEMPLO