TEMA 4: CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIADORES E

INTERACCIÓN DE LAS PARTES ENFRENTADAS.

1. PERCEPCIÓN Y COGNICIÓN EN EL CONFLICTO Y LA

NEGOCIACIÓN.
La percepción social es un proceso de lo que capturamos información y tratamos de
entender a otras personas. Se teme que sean percibidos, como un proceso básico de
recepción y comprensión de la información, que se produzca a lo largo de todo el proceso
de negociación. La formación de la impresión es uno de los elementos de especial
consideración en el marco de la negociación.

La cognición social es un proceso que describe la forma en que interpretamos,

analizamos, recordamos y usamos la información. La cognición facilita la comprensión
del mundo y organiza toda la información que estamos leyendo continuamente. "¿Cómo
se piensa en el máximo?" Sin embargo, las limitadas habilidades de la persona requieren
el uso de técnicas para reducir el esfuerzo cognitivo involucrado en el sentido del mundo
social (por ejemplo, en el pensamiento, rápido y lento, Daniel Kahneman habla de
sesgos y heurística). Por tanto, la heurística (cuidado cognitivo) coexisten en un
instrumento de uso frecuente en los procesos de interacción y miedo en la negociación.

1.1 FORMACIÓN Y GESTIÓN DE LA IMPRESIÓN.

1.1.1 CONCEPTO DE IMPRESIÓN.

La formación de las impresiones es el proceso para que las formaciones se

deseosamente de los demás. Las impresiones de un proceso cognitivo relacionado con
la memoria y la integración de la información social. Normalmente forman impresos y
fáciles y clasificamos a las personas en categorías que ya conocemos.
El negociador sueco utilizó las impresiones como estrategia para generar un clima
favorable para la negociación. Implica la importancia de evaluar la impresión que
tenemos de nuestra imagen e implicaciones. Por otra parte, el negociador debe ser
consciente de la importancia de formar impresiones realistas de la otra parte y, sobre
todo, ser cauteloso con el uso excesivo o el uso ineficaz de las impresiones.

1.1.2 MANIPULACIÓN DE LA IMPRESIÓN.

El pueblo en general, y los negociadores en particular, que generan impresionantes

buenas. Los esfuerzos de las personas para crear buenas impresiones se llaman manija
de impresión o autopresentación. Las tácticas de la dirección se dividen en dos
categorías:
• (Automejora) Superación personal: se refiere al esfuerzo de aumentar
su atractivo en comparación con otros a través de la técnica para mejorar
la apariencia física a través del aderezo del estilo, el aseo personal y el
uso de accesorios.
• La mejora de los demás: se refiere al esfuerzo de hacer que la persona
objetivo se sienta bien de varios modos: a) adulación: consiste en hacer
declaraciones que favorecen a la persona; b) mostrar un alto el fuego de
interés para esta persona; c) hacer pequeños favores; d) exigir y/o
comentarios; y e) expresar simpatía de una manera no verbal.

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Su uso excesivo implica efectos negativos como la tendencia a crear impresiones
negativas de otros debido a la adulación excesiva y el tratamiento negativo de los
subordinados.

1.2 HEURÍSTICA.

Algunos problemas comerciales se niegan al uso de la heurística y a los derechos

inapropiados. Sin embargo, el uso de la heurística no se niega en sí mismo, pero en
algunos casos y cuando no está controlado. La heurística y los sesgos existían porque
cumplían una función en el pasaje: facilitar los procesos cognitivos para tonificar las
decisiones de una manera ágil, en un contexto en el que la velocidad de respuesta podía
significar literalmente la vida.

1.2.1 CONCEPTO DE HEURÍSTICA.

La gente tiende a hacer poco esfuerzo mental para pensar en otras personas y su
entorno. Para lograrlo, utilizamos reglas que no nos permiten hacer juicios sociales con
un esfuerzo reducido, y extraemos, a través de esto, decisiones complejas. A este
proceso para extraer decisiones complejas rápidamente lo llamamos heurístico. Por
tanto, los heurísticos pueden definir como simples gobernantes para tonificar las
inferencias completas o hacer inferencias rápidamente y pecar.
En la negociación hay un amplio uso de la heurística a la gran cantidad de información
para tratar y a la gran confusión y ambigüedad de la situación. Por tanto, debemos ser
conscientes de que una noche activada los esquemas y la heurística puede influir no
sólo en el pensamiento, sino también en nuestra participación en el curso de la
negociación.

1.2.1. HEURÍSTICA Y SESGOS.

La heurística de la representatividad es una estrategia para hacer juicios basados en la

similitud de los estímulos o normas que se evalúan con otros estímulos o categorías. La
regla para esto es la siguiente: cuanto más similar es un individuo al miembro típico de
un grupo, más probable es que pertenezca a ese grupo. El gran inconveniente de esta
heurística en una negociación es que tiende a ignorar la tasa de prevalencia (frecuencia
en la población total) y puede llevarnos a decidir una estrategia de negociación
incorrecta.
La heurística de disponibilidad es una estrategia para hacer juicios basados en la
facilidad con la que se recuerdan ciertos tipos de información, ya que cuanto más fácil
sea recordar mayor será su impacto en las decisiones. El uso de esta heurística se
asume erróneamente que el más disponible es el más frecuente o probable, cuando a
veces lo que recordamos primer es el reciente, extraño o particular. Así, por ejemplo, si
mi última negociación en suelo extranjero fue un desastre (perderlo) puedo con esta
afirmación heurística de que es malo negociar en suelo extranjero.

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 2. POSIBLES FUENTES DE ERROR EN LA COGNICIÓN SOCIAL.

Las posibles fuentes de error se refieren a la tendencia de las personas a no utilizar el

pensamiento racional en ciertas situaciones y generar conclusiones falsas sobre los
demás. Estas son las fuentes de error más relevantes que pueden afectar a la nación,
especialmente si se trata de un negociador inexperto:
• Sesgo hacia lo negativo. Se refiere a la tendencia a una mayor sensibilidad a
la información negativa que positiva. La información negativa (sesgo hacia lo
negativo) mantiene la memoria más larga que positiva, ya que la información
negativa puede ser una amenaza para nosotros. Por esta razón, somos más
sensibles a esta información negativa que a la información positiva.
• Sesgo optimista. Se refiere a la voluntad de esperar que sucedan cosas que lo
cambien todo positivamente; tendemos a creer que las cosas irán bien. El sesgo
optimista da lugar a la falacia de la planificación que es la tendencia a hacer
predicciones optimistas con respecto al mismo tiempo que conducirá a una
determinada tarea. En el lado opuesto, encontramos individuos que tienden a ser
pesimistas (personas que anticipan posibles resultados negativos). Sirve como
un mecanismo de autodefensa y protección.
• El coste potencial de pensar demasiado. Muchos individuos consideran que
pensar deliberada y racionalmente es más beneficioso que ser guiado por la
intuición, pero este no siempre es el caso. Aunque generalmente pensar
sistemática y racionalmente genera una mayor calidad y una toma de decisiones
y juicios más precisos, en ciertas situaciones, el resultado puede volverse
negativo porque genera confusión y frustración al no encontrar la solución
óptima, pasando demasiado tiempo si este último es un recurso escaso.
• El pensamiento contra factico. Se refiere a la tendencia a imaginar resultados
diferentes de los obtenidos (la expresión: «lo que podría haber sido»). Estos
pensamientos introducen ruido y tal vez deseo de un resultado que ya ha
sucedido y no se puede lograr.
• Pensamiento mágico. Se refiere a pensamientos que no tienen una base
racional, generalmente vinculada a fenómenos sobrenaturales, pero que, sin
embargo, parecen convincentes. Pueden estar vinculados a correlaciones
ilusorias y llevarnos a tomar decisiones basadas en datos erróneos. Por ejemplo,
pensar que una negociación irá bien sola "porque usas tu camiseta de la
suerte". O que tal cosa te protege y por lo tanto todo estará bien (por ejemplo,
Dios, un santo, suerte, etc.).
• Supresión del pensamiento/efecto del avestruz. Se refiere al esfuerzo de
mantener ciertos pensamientos e información fuera de la conciencia,
especialmente si son negativos o peligrosos. La supresión del pensamiento se
lleva a cabo a través de dos procesos: proceso de vigilancia (se detectan
pensamientos no deseados) y proceso operativo (buscamos encontrar una
manera de distraernos pensando en otras cosas).
• Sesgo de anclaje. Se refiere a la importancia que damos a la primera
información que recibimos o que tenemos anteriormente t. Por ejemplo, si
durante una negociación salarial alguien da al principio una cifra muy alta y a
partir de esto comienza a negociar, poniendo el ancla en un beneficio de alto
valor una de las partes al partir de su LIM "L".
• Efecto Barnum-Forer. Por lo general tratamos descripciones vagas y generales
como si fueran específicas y detalladas para nuestro caso particular.
• Sesgo de autoajuste. Tendencia a conceder sólo valores positivos a una
decisión posterior, por lo general de una manera muy subjetiva.
• Sesgo del conservadurismo. Las personas tienden a anteponer las
precondiciones a ideas nuevas e innovadoras sobre un tema en particular.

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 • Sesgo de confirmación. Por lo general, las personas sólo tienen en cuenta la
información que apoya su hipótesis, y descarta la información que va en su
contra.
• Sesgo retrospectivo. Percibir como hechos obvios que ya han sucedido.

3. EMOCIONES Y AGRESIVIDAD EN CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES

En muchas ocasiones, las negociaciones evocan emociones; por ejemplo, la percepción

de injusticia puede conducir a la frustración y la emoción de la ira. Por el contrario, las
negociaciones cooperativas generan sentimientos positivos y atenúan las negaciones,
ambas partes sienten satisfacción y reducen los aspectos que las diferencian (Hegtvedt
> Killian, 1999). Por lo tanto, las emociones positivas tienden a reducir el uso de tácticas
competitivas y lograr resultados conjuntos beneficiosos para todas las partes. Las
emociones negativas tienden a generar menos comportamientos constructivos y
aumentar la evasión, especialmente cuando el conflicto es muy intenso. Esto genera
comportamientos más competitivos (De Dreu et al., 2007).

Las emociones pueden tener implicaciones importantes para las partes involucradas en
un proceso de negociación; por ejemplo, con respecto a cómo responder y qué
estrategias implementar.

3.1 EMOCIÓN.
La emoción es una reacción psicofisiológica a ciertos estímulos. Es una experiencia
afectiva multidimensional que implica respuestas cognitivas/subjetivas,
conductuales/expresivas y fisiológicas/adaptativas. Las emociones tienen funciones
adaptativas, sociales y motivacionales para la persona.

3.1.2 CONCEPTO DE EMOCIÓN.

Los afectos son una convivencia neuropsicológica consciente con un tono positivo o
negativo, y con un tono alto o bajo, son primitivos y universales. Puede existir sin ser
interpretado o atribuido a ninguna causa; se podría decir que es innato y que hay una
tendencia innata al afecto positivo con el fin de obtener placer. Es un concepto genérico
que cubre tanto las emociones como los estados de ánimo. En la literatura sobre
conflictos y negociación, que generalmente proviene del campo de la gestión y la gestión
empresarial en lugar de la psicología, el término afecto se utiliza para referirse tanto a
los estados de ánimo como a las emociones (De Dreu et al., 2007).

Podemos diferenciar entre emociones primarias y complejas o secundarias. Las

emociones primarias van acompañadas de expresión facial, y las emociones
secundarias son la unión de las emociones primarias, pero no van acompañadas de
rasgos faciales universales. Además, también podemos dividirlos en emociones
positivas (o agradables) que se experimentan cuando logramos o podemos lograr
nuestros objetivos y los negativos (o desagradables) que se experimentan cuando se
bloquea la consecución de objetivos.

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Las seis emociones universales son:

• La ira; estado emocional que varía en intensidad, pasando de irritación leve a

furia intensa. Puede deberse a eventos externos o internos. Es una respuesta
natural y adaptativa a las amenazas, inspira emociones y comportamientos
poderosos y a menudo agresivos que nos permiten luchar y defendernos cuando
somos atacados.
• Miedo: Es una emoción primaria negativa que se activa por la percepción de un
peligro presente e inminente. El miedo también implica una inseguridad con
respecto a la propia capacidad de resistir o manejar una situación amenazante,
y generalmente causa comportamientos de escape.
• Tristeza: Es la emoción negativa que experimentamos cuando las cosas no
salen como nos gustaría, tenemos un contratiempo o hemos sufrido una pérdida.
Los desencadenantes de la tristeza son la separación física o psicológica, la
pérdida o el fracaso; la de la vid, especialmente si las esperanzas puestas en
algo se han desvanecido.
• Alegría: Se experimenta frente a logros o logros, el logro de los objetivos que
se pretenden. También es producido por la congruencia entre lo que se desea y
lo que se posee, entre las expectativas y condiciones actuales, y en comparación
con otras personas.
• Repugnante: disgusto es una de las reacciones emocionales en las que las
sensaciones fisiológicas son más patentes. Implica generar escape o evitar
situaciones desagradables o potencialmente dañinas para la salud. Es necesario
evitar o alejarse del estímulo. Si el estímulo es oloroso o gustativo, aparecen
sensaciones gastrointestinales desagradables, como náuseas.
• Sorpresa: Es una emoción indeterminada, se produce en una situación nueva o
extraña y desaparece rápidamente, aumenta la sensibilidad de los órganos
sensoriales para mejorar la receptibilidad del cuerpo.

Las emociones positivas tienden a aumentar la creatividad, lo que genera más

innovación en los acordes y crea valor. Además, se hace evidente que también actúa
como protector de la autoestima (Thompson, Neale, > Sinaceur,2004). Las emociones
negativas tienen a ser perjudiciales para los procesos de negociación porque: a)los
negociadores con emociones negativas tienden a juzgar los intereses y objetivos del otro
lado de la negociación de una manera inexacta; b)porque los hacen más conscientes
de si matamos y más egocéntricos, y esto los lleva a no crear valor; c)la ira genera
impulsos y comportamientos de agresión sin evaluar las consecuencias negativas y no
atender la perspectiva del otro sobre el conflicto (Thompson, Neale y Sonajear, 2004).
Por lo tanto, las emociones negativas son generalmente un tema que debe ser trabajado
antes del proceso de negociación.

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6
3.1.2. REPERCUSIONES DE LA EMOCIÓN.
La mayor parte de la investigación sobre la emoción en el proceso de negociación se ha
centrado en los efectos intrapersonales de las emociones en el comportamiento
(Forgas,1998).

3.1.2.1. RESULTADOS EN EL TRABAJO.

Los resultados de diferentes estudios muestran que un estado de ánimo positivo produce
un contagio emocional positivo y resultados positivos, menos conflictos y una mayor
cooperación. A través de un mecanismo bastante simple como la imitación conductual
(mecanismos subyacentes del contagio emocional) de comportamientos afectivos
positivos, como sonreír, saludar al entrar o dirigir la mirada.

3.1.2.2. TOMA DE DECISIONES.

El estado de ánimo positivo desarrolla una mayor precisión en la toma de decisiones.

Junto a esto, conduce a procesos de toma de decisiones más eficaces y eficientes, ya
que facilita el uso integral, eficiente y flexible de la nueva información. El efecto positivo
es la fuente de mejores decisiones que el efecto negativo. En términos generales, puede
ocurrir que el estado de ánimo positivo permita a las personas actuar mejor en el aspecto
que corresponde a la situación en la que se encuentran trato. De esta manera, cuando
se requieren revisiones más heurísticas y rápidas, las personas con estados de ánimo
positivos pueden responder con un método adecuado de toma de decisiones; si la tarea
requiere un proceso más exhaustivo y analítico, las personas que se encuentran en una
situación de buen humor reconocen esta necesidad, así como en el caso anterior.

3.1.2.3. CREATIVIDAD.
El efecto positivo influye favorablemente en la creatividad, ya que conduce a un estado
de ánimo en el que se utiliza una mayor cantidad de material cognitivo para su
tratamiento post-eritrotico. En consecuencia, una vez que estos elementos están
disponibles, el efecto positivo implica un pensamiento más complejo y flexible y la
generación de ideas, lo que facilita una mayor posibilidad de elegir elementos asociados
y una mayor oportunidad para que las personas agrupen eficazmente todos los
elementos cognitivos con los que tienen.

3.1.2.4. NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

Desde una perspectiva psicosocial, las emociones ayudan a tener información sobre los
sentimientos de la otra parte, sus acciones y su orientación hacia los demás (Kief et al.,
2006). Por lo tanto, los negociadores tienden a utilizar información sobre las emociones
de su oponente para inferir sus límites y tomar decisiones sobre cómo continuar (Van
Kleef et al., 2008). Los negociadores con emociones negativas tienden a transmitir la
información de que su límite es alto y la otra parte negociadora para evitar el fracaso de
la negociación tiende a hacer concesiones. Por el contrario, los negociadores con un
oponente feliz tienden a creer que su límite es bajo y que no son necesarias concesiones.
Los estados de ánimo y las emociones positivas también ayudan a resolver
conflictos. Los negociadores que expresan un estado de ánimo positivo tienden a ser

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más cooperativos y son menos propensos a causar conflictos y, en algunos casos, a
menudo llegan a acuerdos que mejoran la situación de todas las partes involucradas.
Los estados de ánimo positivos inducen a las personas a adoptar métodos más
innovadores para resolver problemas, y también se afirma que este tipo de negociadores
son más propensos a llegar a acuerdos integradores.
La existencia de un estado de ánimo positivo en un negociador lo hace propenso a
generar sentimientos más positivos, por el contrario, y la simpatía entre los negociadores
también se ha asociado con una mayor flexibilidad en el proceso de negociación cuando
los opositores se conocen. Del mismo modo, el estado de ánimo positivo está
relacionado con la persistencia y el aumento del grado de confianza en los negociadores,
que a su vez se ha asociado con la obtención de mejores resultados.
Los estudios dedicados a examinar los estados de ánimo y las emociones negativas en
la gestión y negociación de conflictos se centran en examinar las emociones
independientes de ira y compasión. Parecen influir en la elección de negociaciones más
competitivas, obtener resultados no tan beneficiosos para las organizaciones, y cuando
el tiempo es escaso puede llevar a la otra parte a reducir sus expectativas.
Finalmente, al estudiar las habilidades derivadas de la inteligencia emocional, se ha
demostrado que la percepción emocional influye en los resultados obtenidos por el
negociador individual de múltiples maneras, en muchos casos contradictorios. Se ha
demostrado que la la capacidad de entender las emociones influye positivamente en
cómo se siente el oponente de una nación acerca de sus logros en esta negociación,
mucho más allá de la cantidad de dinero recibido por el negociador y su afecto positivo
intrínseco. Sin embargo, algunos de estos resultados se han obtenido en un contexto
experimental sin incentivos económicos para los participantes. Además, los resultados
recientes muestran que algunos componentes de la inteligencia emocional son más
beneficiosos para el proceso de negociación incluso que las habilidades cognitivas
generales (Schemel et al., 2018). Esto significa que, para obtener buenos resultados, es
más importante ser capaz de entender cómo se siente la otra parte que ser muy
inteligente.

3.2. LA AGRESIÓN.

La forma más común de escalada del conflicto es el castigo o la ofensa del otro lado.

3.2.1. CONCEPTO DE AGRESIÓN.

El abuso puede definirse como un comportamiento hostil o destructivo, cuyo propósito
es dañar a alguien, a través de insultos o físicamente, con palizas, lesiones, etc. Hay
dos tipos de agresión:

• Agresión instrumental: valoración de costes y recompensas. Se utiliza como

un medio hacia un fin, ocurre cuando la gente ve la oportunidad de conseguir
algo. La agresión instrumental depende de las percepciones de recompensa y
costos. Esta agresión parte de una cognición y está premeditada.

• Agresión hostil: respuesta a la provocación. Este tipo de agresión no está

motivada por el cálculo de pérdidas y beneficios, sino que nace del deseo de herir
a otra persona. Es una agresión guiada por emociones (probablemente ira o
miedo).

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 3.2.2. DETERMINANTES DE LA AGRESIÓN.

Determinantes sociales

• Frustración: La hipótesis de la frustración-agresión se basa en dos

suposiciones: la frustración siempre conduce a algún tipo de agresión y agresión
siempre proviene de la frustración. La literatura sobre el tema afirma que cuando
las personas están frustradas no responden con agresión. Por el contrario,
muestran muchas reacciones diferentes dependiendo del estado de ánimo, por
lo que la agresión no es una respuesta automática a la frustración, como la
depresión, la tristeza, etc. Sin embargo, la frustración es una fuente psicológica
de agresión cuando se considera ilegitima o injustificada.

• Provocación directa: Se refiere a las acciones llevadas a cabo por otros que
son percibidas como maliciosas. Normalmente, la agresión es el resultado de una
provocación física o verbal de los demás. Cuando somos objeto de una agresión
tendemos a responder con el mismo comportamiento, especialmente si estamos
seguros de que la otra persona quería hacernos daño.

• Agresión desplazada: consiste en agredir a alguien que no sea la fuente de

una fuerte provocación inicial. Este tipo de agresión ocurre porque las personas
que la llevan a cabo no quieren o pueden agredir la fuente inicial de la
provocación. Tras recibir una fuerte agresión, una leve agresión por parte de otra
persona ha sido de una fuerte agresión desplazada. Por ejemplo, tu jefe te falta
el respeto, y luego te lo pierdes con respecto a un tipo que la tutela y la agrede.

• Activación intensificada: La teoría y transferencia de la excitación sugiere que

la activación producida en una situación puede intensificar las reacciones
emocionales en situaciones posteriores. Argumenta que la activación fisiológica
tiende a activarse a medida que pasa el tiempo y ocurren situaciones incómodas
e irritantes. En esta situación, cuando te encuentras con una molestia menor,
esta activación agrava tus reacciones emocionales a esta incomodidad.

Los determinantes situacionales

Hay algunas situaciones, como altas temperaturas, estímulos ambientales negativos

(ruido, olores desagradables, contaminación ambiental, etc.), el consumo de alcohol y
drogas, que están asociados con comportamientos agresivos.

3.2.3. TÉCNICASDE PREVENCIÓN Y CONTROL DE AGRESIONES.

• Intervenciones cognitivas: Disculpas y superación de déficits cognitivos.

o Disculpas y/o poner excusas relacionadas con causas ajenas al control de la

persona.
o Superar el déficit cognitivo a través de la retribución (atribuir acciones
molestas de los demás a causas no deseadas), no poner énfasis en agravios
anteriores, reales o imaginarios a través de distracciones mentales, etc.
o Reevaluación y reinterpretación de situaciones provocativas de agresión.

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 • Otras técnicas para reducir la agresividad.

o Exposición a modelos no agresivos. Puede ser útil establecer modelos no

agresivos en situaciones tensas y potencialmente peligrosas.
o Formación en habilidades sociales. La incidencia de la agresión podría
reducirse proporcionando a individuos potencialmente agresivos habilidades
sociales básicas paralas interacciones sociales.
o Respuestas incompatibles. Es difícil estar enojado y alegre al mismo tiempo
y es por eso por lo que el afecto positivo puede ser utilizado como un medio
para reducir la ira.

4. PERSUASIÓN EN LA NEGOCIACIÓN.

4.1 CONCEPTO DE PERSUASIÓN.

La persuasión es un método de influencia deliberada ejercido por una persona o grupo
que trata de generar un cambio de actitud o comportamiento de los demás a través del
uso de la comunicación.

4.2 RUTAS DE PERSUASIÓN (CENTRAL Y PERIFERICA).

El enfoque cognitivo de la persuasión sugiere que las personas pueden procesar la
información de dos maneras:

• Procesamiento sistemático o ruta central (sistema 2 segundos Kahneman):

implica un análisis preciso del contenido del mensaje y las ideas que contiene;
se basa en argumentos sólidos basados en datos y cifras relevantes que
permiten la gente reflexiona sobre el asunto. Es un procesamiento laborioso y
requiere atención e implicación.

• Procesamiento heurístico o ruta periférica (sistema 1 según Kahneman):

analiza la información con reglas simples, es instintivo y marcadamente
emocional; tiene como objetivo hacer que la gente acepte el argumento sin
reflexión. Es un procesamiento menos laborioso y requiere menos atención.

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Las actitudes cambiadas por la ruta central parecen durar más que las cambiadas por la
ruta perimetral; los cambios a través de la ruta central también son más resistentes a los
intentos posteriores de persuasión. Por último, las actitudes cambiadas por la ruta central
están más relacionadas con el comportamiento que con los cambios a través de la ruta
periférica, que aparecerían como un reposo a un estímulo temporal y podrían
desaparecer cuando este estímulo cese.

Si usamos una ruta u otra depende de:

• Del conocimiento que tenemos sobre el tema: si no lo sabemos, no lo

procesamos sistemáticamente y utilizamos la ruta periférica. Si la capacidad de
procesar la información del mensaje es alta, usamos la ruta central.

• El grado de motivación: dado que el procesamiento sistemático requiere

esfuerzo, no lo usamos a menos que consideremos que es un mensaje
importante.

• De la importancia del tema: si los mensajes no son importantes, se utiliza la

ruta periférica y, si son importantes, la ruta central.

• De la concentración/distracción del receptor: cuando el receptor se distrae,

se utiliza la ruta periférica.

Esta diferencia entre el procesamiento sistemático y el procesamiento automático (o ruta

central y periférica) es importante en el estudio de la persuasión porque el procesamiento
utilizado determina la mejor estrategia para persuadir. Si pensamos que nuestra
audiencia procesará sistemáticamente nuestra información, tendrá que basarse en una
estrategia diferente a si el procesamiento será automático:

• Cuando se utiliza la ruta central, la persuasión se produce mediante argumentos

"inteligente".

• Cuando se utiliza la ruta periférica, no hay necesidad de dar argumentos fuertes.

Basta con asociar la idea con estímulos atractivos, atendiendo a la carga
emocional mensaje o presentarlo apropiadamente (utilizar sesgos a su favor).

4.3. ELEMENTOS EN EL PROCESO PERSUASIVO: LA FUENTE, EL

MENSAJE Y EL RECEPTOR.

• La fuente persuasiva. Las principales características que se han encontrado

asociadas con las fuentes con mayor poder persuasivo: credibilidad y atractivo.
o Credibilidad de la fuente: Cuanto más creíble sea una fuente, mayor será
su efecto sobre la persuasión. La credibilidad depende de la competencia y
sinceridad otorgada; la competencia se refiere a si el receptor considera que
la fuente tiene el conocimiento y la capacidad de proporcionar información
adecuada y la sinceridad depende de si se percibe sin intereses personales
y de su falta de intención de persuadir.
o Atractivo de la fuente: las fuentes más atractivas tienen mayor poder
persuasivo (efecto halo).
o El poder de la fuente. Las personas con poder (formal o informal) tienden a
ser más persuasivas que las personas sin poder.

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 • El mensaje. Algunos de los elementos importantes del mensaje de persuasión
son:
o MENSAJES RACIONALES (declaraciones sobre datos probados) versus
MENSAJES EMOCIONALES (utilizan argumentos para narrar sentimientos
y emociones en el blanco de la influencia).
o MENSAJES BASADOS EN EL MIEDO. Cuanta más intensidad de miedo,
más eficaz será el mensaje persuasivo. Una amenaza será efectiva si:
o MENSAJES UNILATERALES O BILATERALES
- Los mensajes bilaterales son más eficaces, especialmente si los
argumentos son relevantes para el receptor.
- Los unilaterales son efectivos si el receptor no tiene instrucciones.
o MENSAJES: CALIDAD Y CANTIDAD

- Cuando el receptor tiene más conocimiento, pero combinar con calidad,

más persuasión.

- Cuando el destinatario no es consciente, cuanto mayor sea la cantidad

más persuasión

En general, se afirma que un mensaje será más persuasivo cuando esté respaldado por
información estadística o ejemplos, se explica la conclusión del mensaje, y si el receptor
está involucrado, también, el mensaje inicial es más influyente (efecto primacía) y
también el último mensaje (efecto de ser reciente, recencia).

• El receptor. Frente a mensajes idénticos de contenido y transmitidos por la

misma fuente hay personas que son más hábiles para persuadir que otras. Por
lo tanto, depende de la importancia del asunto para el destinatario (participación)
o si las personas están relajadas y felices, etc.

4.4. RESISTENCIA A LA PERSUASIÓN (REACCIÓN, ADVERTENCIA,

EVASIÓN SELECTIVA, DEFENSA ACTIVA DE ACTITUDES Y ASIMILACIÓN
SESGADA Y POLARIZACIÓN DE LA ACTITUD).

Los factores más importantes que generan resistencia a la persuasión son los siguientes:

• Reactancia. Se refiere a la reacción negativa de la persona a los esfuerzos de

los demás por limitar su libertad personal tratando de generar acciones que
desean llevar a cabo. La reacción puede ser una reacción a los intentos agresivos
de persuasión.

• Efecto de inoculación. Este efecto se refiere a la exposición, anteriormente, a

una comunicación en la que los argumentos que se formulan son contrarios a las
actitudes de la persona, pero estos son tan simples que puede refutarlos. De
esta manera, la persona está inmunizada ante argumentos más complejos.

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 • Conocimiento previo del intento persuasivo. Se refiere al conocimiento
previo de que un discurso está diseñado para cambiar nuestras opiniones; en
estas circunstancias estamos menos dispuestos a permitir que los mensajes
persuasivos nos afecten porque: a) tenemos más oportunidades de formular
contraargumentos que puedan reducir el impacto del mensaje; b) proporciona
más tiempo para recordar información relevante y hechos que pueden ser
importantes para refutar el mensaje. Este camino es relevante en actitudes que
consideramos relevantes y suceden en menor medida cuando las actitudes son
poco y distantes entre sí.

• Evasión selectiva. Es la tendencia a ignorar o evitar información que contradice

nuestras actitudes mientras buscamos activamente información consistente con
ellas.

• Argumentando en contra de las opiniones opuestas. se refiere al

contraargumento y la postura contraria a la nuestra y al procesamiento de
información contraria a la nuestra.
• Asimilación sesgada. Se refiere a la tendencia a evaluar la información
contraria a nuestra postura como menos convincente y confiable que la
información que es consistente con la nuestra.

• Polarización de la actitud. Se refiere a la tendencia a evaluar la evidencia o la

información de una manera que fortalece nuestra actitud inicial y la hace más
extrema (sesgo de confirmación).

5. ATRACCIÓN PERSONAL DEL NEGOCIADOR

La atracción, definida como la acción de ganar la voluntad, el afecto o la atención de

otro, es la actitud positiva de una persona hacia el negociador. Esta evaluación se lleva
a cabo a lo largo de una dimensión actitud lo que puede variar de agradable a
desafortunada. Este juicio o actitud no suele quedar en esta dimensión cognitivo-
evaluativa, pero por lo general se asocia con comportamientos, sentimientos y otros
cognitivos.

5.1 ELEMENTOS DE LA ATRACCIÓN DE PROXIMIDAD.

Dos personas tienden a iniciar una relación cuando hay una proximidad física. Por lo
tanto, podemos decir que la exposición repetida a un nuevo estímulo dará lugar a una
evaluación cada vez más positiva de este estímulo. Sin embargo, si la reacción inicial
hacia una persona es extremadamente negativa, la exposición repetida no aumenta la
gratitud y puede conducir a un mayor rechazo entre los dos.

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 • Características físicas

Las reacciones a las características de la superficie son constantes y la mayoría de las

personas responden a un factor de gran influencia que es el grado de atractivo físico. El
atractivo físico deriva de aspectos de la apariencia de una persona que se consideran
visualmente atractivos o poco atractivos.
La apariencia física es importante porque las personas atractivas generan afecto
positivo, y esto conduce a la atracción. Las personas tienden a responder positivamente
a aquellos que son atractivos y negativamente hacia aquellos que no lo son.
Dejando un lado de la cara, cuando conocemos a alguien por primera vez reaccionamos
a una variedad de factores. Cualquier característica observable puede actuar como el
detonante que evoca un estereotipo y conduce a una agradable o desafortunada
inmediata. Las diferencias de comportamiento, además de la consistencia de la
conducción, también son importantes. Cabe señalar que la atracción basada en
características físicas no depende de nuestra preferencia, sino de la imagen que genera
en la otra parte, que es lo que nos interesa. Por lo tanto, tal vez nos vestimos informales
o muy conmovidos en nuestra vida diaria, pero tendremos que adaptar la ropa y el estilo
al contexto de la negociación. Un buen ejemplo de esta adaptación está al estilo del
político Pablo Iglesias, que al principio de su carrera siempre llevaba un estilo informal;
pero en apariciones recientes llevaba traje y corbata, posiblemente para facilitar las
negociaciones con los partidos del centro.

• Emociones positivas y negativas.

La atracción se basa en respuestas afectivas. Los dos aspectos más relevantes de la

emoción son la intensidad y la dirección (si son positivos o negativos). Las evaluaciones
positivas y negativas se basan en emociones positivas o negativas. Las emociones
determinan lo agradable o lo desafortunado, y la atracción se basa en
reacciones afectivas como la apariencia, actitudes y otros atributos de la persona.
En algunos casos, los sentimientos positivos y negativos no se basan en lo que la
persona con la que negociamos ha dicho o hecho, pero hay otras fuentes emocionales
(experiencia reciente, estado físico o estado de ánimo) que influyen en las evaluaciones
inmediatas de los demás.

• Agradable o infeliz

La atracción hacia una persona se basa en las respuestas afectivas que se activan por
diversos eventos (por ejemplo, ruidos) y por las características de la persona. El afecto
genera una respuesta evaluativa que va de la gratitud a la desgracia y el comportamiento
que va de la relación a la evasión.

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 • Similitud y/similitud

La conclusión a la que se ha llegado después de varios estudios es que la similitud es

relevante para la atracción interpersonal porque las personas tienden a ser favorables a
aquellos que son similares a sí mismos, considerando diversos atributos (creencias,
valores, actitudes e intereses). Cuando se producen altos niveles de similitud entre dos
partes, la confianza se genera compartiendo una serie de ideas y valores, lo que facilita
una negociación más estrecha y positiva para ambas partes. Si no hay tiene similitud, es
casi imposible tener puntos en común y no se puede llevar a cabo una negociación
cordial. Una vez que dos personas descubren que son lo suficientemente similares
como para establecer una amistad, es necesario dar un paso más, que es comunicarse
con el otro sonando el placer y, por lo tanto, que hay un placer mutuo.
La similitud genera afecto positivo y la falta de este efecto negativo, porque la gente
busca el consenso para poder verificar lo que la gente cree y lo que hace. Junto a esto,
la perspectiva evolutiva afirma que la gente teme y odia a aquellos que son visiblemente
diferentes de nosotros. De esta manera, la falta de similitud es una fuente potencial de
rechazo.

6. ALGUNAS ANOTACIONES FINALES (CONCLUSIONES)

El título de este resumen podría conducir a confusión, ya que este tema incluye dentro
de la Cuestiones de "interacción de las partes" tan importantes y diversas como la
gestión emocional de la negociación o el uso apropiado de la persuasión. Por lo tanto,
debemos estudiar este tema cuidadosamente y entender bien los conceptos.
Especialmente las emociones se han tratado en este tema muy brevemente, pero en los
últimos veinte años hemos comenzado a hablar de la «revolución afectiva en las
organizaciones» (Bardase & Gibson, 2007; Ashkanasy y Dorris,2017). Por lo tanto, es
recomendable que, no necesariamente ahora, profundice su comprensión y gestión de
las emociones, especialmente si se dedica a la negociación profesionalmente, porque
es un tema poco trabajado por los manuales de negociación; pero es un tema clave para
entender el comportamiento humano, y por lo tanto el proceso de negociación.
A pesar de esto, también hemos trabajado en cómo se percibe el conflicto, y cómo
trabajar nuestra proyección en el otro lado para persuadirlo hacia nuestros intereses. Al
igual que en los temas anteriores, es necesario que este tema se integre con los demás
y se entienda en el resto del plan de estudios.

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