LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas familiares en perspectiva

Zaudtke y Ammerman indican en 1997 que, en los siguientes 20 años, alrededor de US $15.000 millones en activos pasarían de una generación a la siguiente y que
gran parte de esa transferencia ocurriría bajo la forma de empresas de propiedad familiar. Correa, estimaba que el 75% de las empresas norteamericanas
pertenecían o estaban bajo control familiar, y que, de las 1.000 empresas listadas en Fortune como las mayores, el 33% pertenecía a la categoría
de empresas familiares.

En América Latina, por las características culturales de nuestra gente y el tamaño de las empresas, es muy fácil concluir que el papel de la familia debe ser muy
alto en la mayoría de ellas y es posible, como lo afirma Lozano, que más del 90% de nuestras empresas sean de carácter familiar.

¿Cuáles son esos problemas que, según diversos estudios, ocasionan que sólo un tercio de las empresas familiares lleguen a la segunda generación y sólo un quinto
a la tercera?

● La incompetencia de miembros de la familia que ocupan cargos claves que deberían estar en manos de profesionales mejor capacitados.
● La mezcla de las finanzas personales con las de la empresa.
● La falta de claridad en las reglas del juego y la estricta vigilancia de su permanente aplicación.
● Otro problema grave que se presenta comúnmente es la involucración de asuntos familiares en la toma de decisiones y el impacto que tienen los
resultados empresariales en la unidad familiar.

Caracterización de la empresa familiar

Serna y Suárez afirman: “Las empresas familiares son organizaciones económicas –consideradas independientemente de su persona jurídica– donde su propiedad,
control y dirección descansa en un determinado núcleo familiar, con vocación de ser transmitidos a otras generaciones”.

David Bork, y otros, la describen como “una compañía en la cual dos o más miembros de una familia comparten –o, en un futuro inmediato, compartirán– la
propiedad y la administración”.

Diversos autores han planteado que la empresa familiar es aquella en la que interactúan en forma intensa los tres sistemas planteados en el gráfico 1(la empresa,
los propietarios y los miembros de la familia) y en la cual se tipifican, de alguna manera, no sólo los efectos de las intersecciones de dos de estos sistemas, sino
que también se tipifica la intersección triple de ellos.

Gráfico 1. Los tres sistemas de la empresa familiar.

Acuña y Olavarrieta han desarrollado una serie de variables que permiten medir y clasificar la intensidad de las relaciones entre los tres sistemas, en especial entre
la familia y la empresa.

● Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa: en la medida en que dicho número sea mayor, la intensidad de la relación
empresa/familia también lo será.
● Grado de parentesco: deberá distinguirse entre los conceptos de familia nuclear y familia extendida, pues una mayor participación de miembros de la
familia nuclear implicará una mayor intensidad de la relación empresa/familia.
● Número de horas destinadas por miembros de la familia a la empresa: cuanto mayor sea el número de horas destinadas por miembros de la familia a
labores propias de la empresa, la intensidad de la relación será mayor.
● Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen los familiares: en la medida que los miembros de la familia desempeñen papeles
directivos de importancia, la intensidad de la relación entre empresa y familia será mayor.
● Uso compartido del espacio físico: si la familia comparte el espacio físico con la empresa, la intensidad de la relación tenderá a ser mayor.
● Dependencia financiera de la familia en relación con la empresa: en la medida que la situación financiera de la familia dependa en forma exclusiva de
los ingresos provenientes de la empresa, el grado de intensidad de la relación será mayor.

Al analizar el gráfico 1, sobre la base de los roles de las personas, podemos identificar siete posiciones diferentes para ellas.

● Las personas del grupo 1 son los empleados que no tienen títulos de propiedad de la empresa, ni son miembros de la familia y, por lo tanto, su interés
está basado más en la permanencia de su empleo y en las posibilidades de ascenso.
● Las personas del grupo 7 son los inversionistas que han colocado un capital en la empresa. No son empleados, tampoco son miembros de la familia.
● Las personas del grupo 5 son miembros de la familia que no son empleados ni propietarios de la empresa.
 ● Las personas del grupo 2 son miembros de la familia, no son propietarios pero son empleados de la empresa y, aunque en teoría deberían actuar con los
mismos ideales y objetivos del grupo 1, la realidad es que no.
● Las personas del grupo 4, al igual que las de grupo 2, esperan condiciones especiales pero no por ser miembros de la familia sino por ser propietarios.
● Las personas del grupo 6 tienen similitud con los grupos 5 y 7, pero sus problemas se refuerzan pues el hecho de ser inversionistas y también miembros
de la familia, pero no estar dentro de la empresa.
● Las personas del grupo 3 comparten todos los problemas ya indicados de visión y de objetivos pero tienen una gran virtud: su compromiso con los tres
sistemas.

Tipo 1. Estado de formación/relación de baja intensidad

Correspondería a empresas familiares que presentan las siguientes características:

● El sistema empresa, en general, es incipiente en términos de su historia, aunque resulta de mayor importancia que su estructura sea de carácter simple,
con baja formación y diferenciación y muy centralizada, el dueño es quien adopta una gran cantidad de decisiones y lleva el control y gestión del
negocio.
● Tamaño de la empresa pequeña, en términos de número de trabajadores,volumen de ventas y participación de mercado, entre otras variables.
● Participación activa de un bajo porcentaje de los miembros de la familia,tal vez sólo alguno de los cónyuges.
● La empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes, por lo que no se comparte espacio físico.
● Relativa independencia financiera de la familia con respecto a la empresa, dado que existen pocos miembros involucrados. Además, dicha participación
se produce en el papel de dueños y no de empleados que reciben sueldo.

Tipo 2. Estado de formación/relación de alta intensidad

Las características de estas empresas serían:

● El sistema empresa, en general, es una organización que tiende a tener pocos años de existencia, sin estar consolidada en el mercado en que interviene.
Por estas razones, no es posible determinar claramente su capacidad generadora de flujos; por tanto, son más riesgosos sus retornos para los dueños y
más incierto su poder de supervivencia.
● Participación activa de un porcentaje importante de los miembros de la familia, tanto en tiempo involucrado como en la variedad de niveles decisorios
en que ellos se involucren. Esto puede implicar la participación de familiares en los ámbitos de propiedad.
● Espacios compartidos en forma total o parcial. Esto genera un contacto más directo y cercano entre las actividades de la empresa y las de la familia.
● Dependencia financiera importante de la familia respecto de la empresa. El dueño o los dueños dependen casi en exclusivo de los ingresos provenientes
de la empresa, sea a través de reparto de utilidades o de las remuneraciones recibidas por su trabajo.

Tipo 3. Estado de consolidación/relación de baja intensidad

● Corresponde a aquellas empresas que presentan las características que siguen:

● El sistema empresa está consolidado en el mercado en que compite. Su estructura se encuentra más formalizada, al igual que los sistemas de
información, decisión y control. Los productos y servicios de la empresa se hallan definidos con claridad, al igual que su ámbito de negocio y su
estrategia.
● La participación de los miembros de la familia puede involucrar a varios parientes. Si es así, esa participación se restringe a los niveles decisorios de
propiedad (directorio) y estratégico, el que puede conformarse con un gerente general externo a la familia o con uno interno.
● Se incorpora un mayor número de profesionales externos a la gestión de la empresa, lo que influye en la mayor eficiencia de ella, así como en
modificaciones en su cultura.
● La dependencia financiera de la familia en relación con la empresa es reducida. Esto se traduce en menores presiones, desde la familia, con respecto al
reparto de excedentes y una mayor reinversión en la propia empresa.

Tipo 4. Estado de consolidación/relación de alta intensidad

Involucra empresas familiares que se caracterizan por:

● El sistema empresa se encuentra consolidado en términos de una situación financiera estable, capacidad generadora de flujos, cierta estructura y
estrategias definidas, aceptación y conocimiento de los productos por el mercado.
● La empresa recurre a la familia para satisfacer sus necesidades de recursos humanos, por lo que se puede incorporar un mayor número de familiares
para ocupar cargos en distintos niveles. Del mismo modo, en la medida que el sistema familiar se encuentra más desarrollado, podrá estar requiriendo a
la empresa la colocación de esos familiares en sus puestos.
● Participación activa de un porcentaje importante de miembros de la familia en la empresa, tanto en tiempo involucrado como en la variedad de niveles
decisorios en que aquellos se incorporen. Esta participación se manifiesta tanto en los niveles de propiedad y estratégico como en el político y el
operativo.
● Mayor dependencia financiera de los miembros de la familia respecto de los resultados de la empresa, dada la vinculación de un porcentaje importante
de familiares como dueños y empleados.
● La existencia de familiares con distintos grados y tipos de participación en la empresa (dueños, empleados, dueños y empleados, hasta personas con
ningún grado de participación) genera conflictos de intereses u objetivos.
● La participación de profesionales externos en la gestión de la empresa es reducida, pues la familia colma una cuota importante de cargos, lo que se
traduce en formas de administración menos técnicas.

Tipo 5. Estado de desarrollo/relación de baja intensidad

Las empresas incluidas aquí presentan las siguientes características:

 ● Sistema empresa en expansión hacia otros ámbitos de actividad, producto de la maduración del mercado en el que se participa, de la ampliación de sus
objetivos y de los beneficios de la integración o diversificación.
● Participación poco activa de los miembros de la familia en la gestión de la empresa. Es probable que algún o algunos de los miembros de la familia se
encuentren incorporados al directorio y su presidente también pertenezca a la familia.
● Necesidades importantes de fuentes de financiación para nuevos proyectos pueden ser resueltas en virtud de la apertura de las sociedades, transándose
sus acciones en bolsa o emitiendo títulos de oferta pública comerciables en el mercado de valores.
● La administración de la empresa está por entero en manos profesionales y, en lo fundamental, sus tareas son desempeñadas por personas externas a la
familia.

Tipo 6. Estado de desarrollo/relación de alta intensidad

Corresponde a empresas familiares con las siguientes características:

● El grado de desarrollo alcanzado por el sistema empresarial determina que éste busque crecer, ampliando sus negocios, tanto en el ámbito geográfico.
● Alto grado de complejidad de la organización, debido al tamaño alcanzado y al número y variedad de interrelaciones entre los miembros y unidades de
la organización.
● La estructura puede derivar hacia formas más diferenciadas, tales como estructura divisional y generación de unidades por área o producto muy
autónomas en la toma de decisiones.
● Importante grado de participación de los familiares en la empresa. El directorio sigue conformado casi en su totalidad por miembros de la familia, que
también mantiene un gran porcentaje de la propiedad en sus manos.
● La gestión de la empresa continúa en lo fundamental a cargo de familiares, a pesar de la incorporación de profesionales. Éstos ocupan posiciones que
secundan a los distintos miembros de la familia que se desempeñan en puestos gerenciales.
● Los requerimientos de recursos financieros para el desarrollo de nuevos proyectos se resuelven mediante créditos de instituciones financieras y aportes
de capital efectuados por los dueños.

La administración de las empresas de familia

Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de dirigir la organización

Confusión en las políticas de remuneración a los miembros de la familia

Problemas con la capitalización de la empresa

Problemas en la normatividad de la empresa

Integrar hechos empresariales con hechos familiares

Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa

Problemas de sucesión de la dirección

El líder que dirige la empresa suele creer que sólo él garantiza su éxito; por lo que, no toma acciones adecuadas para el cambio y no da espacios para capacitar y
desarrollar a otro miembro familiar o no de la organización, en las labores de dirección de la empresa..

Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial

El líder empresarial que creó la empresa llega a la idea de que debe retirarse de la empresa, pero enfrenta el problema de no contar con un fondo de retiro personal,
por no crear o no tener la previsión de cotizar a un fondo de pensiones y/o retiro, durante sus años de trabajo.
Sin embargo, si existe el proceso de sucesión de la propiedad, posiblemente el líder empresarial se enfrentará a una situación financiera muy difícil que lo obligue
a permanecer activo en la empresa para tener recursos que garanticen el nivel de vida al que está acostumbrado. Por lo que, es importante que el líder y todos los
miembros de la familia apliquen conceptos similares de capitalización y creación de fondos de retiro, para que al llegar a la edad de retiro lo puedan hacer y no
tengan que permanecer en la nómina por fuerza.

Problemas en la sucesión de la propiedad

Una gran estrategia que el grupo familiar debe plantear y ejecutar es el proceso de traspaso de la propiedad; en donde, intervienen los asesores legales y tributarios,
para encontrar formas de hacer el traslado sin desposeer por completo al líder empresarial y sin causar traumas que se dan en los procesos de herencia.
Según Serna y Suárez, estos problemas nacen de 4 factores que son:
● Base social subyacente (dada por los miembros de la familia propietaria).
● Relaciones entre socios familiares.
● Vocación de continuidad de las generaciones.
● Relaciones entre familia y empresa.

Asociándose con un familiar

Al iniciar una empresa generalmente las personas suelen asociarse con un familiar, para incrementar los recursos financieros y para tener alguien de plena
confianza en la empresa; esto debido a que, los lazos de sangre hacen prever multitud de beneficios.
Esta asociación familiar suele tener dificultades como con cualquier socio, en términos de control y de decisión, sobre las competencias de los empleados o
rendimientos de los mismos, etc.
Algunos puntos que aparecen en este tipo de asociación:
● Punto de equidad y justicia, tanto en términos de la distribución del trabajo como de la contribución a las utilidades.
● Conflictos de intereses.
● Falta de una comunicación honesta y franca.
Debido a estos eventos es importante que los socios familiares sepan que se trata de asociarse para llevar a cabo una empresa productiva; la cual, debe regir por
condiciones de mercado; en donde, los lazos de familia son elementos de apoyo, confianza, afinidad.
Por lo tanto, es fundamental que, al configurar una sociedad con familiares, se definen aspectos como:
● ¿Quién actuará como líder empresarial?
● ¿Cómo se van a tomar las decisiones?
● ¿Qué papeles va a desempeñar cada uno de los socios en la organización?
● ¿Cuáles son las condiciones de utilización de los recursos de la empresa para propósitos personales?
● ¿Cuáles son los aportes de todo tipo que cada uno de los socios hará?
● ¿Cómo se compensarán las diferencias en aportes?
● ¿Cómo se liquidará la empresa en caso de que sea necesario llegar a ese punto?
● ¿Cómo participarán en la empresa otros miembros de la familia u otras personas?
● ¿Qué visión y qué orientación futura, en términos de crecimiento, se dará a la empresa?
Handler propone tres medidas para solucionar estos conflictos:
1. Definir con claridad las responsabilidades de cada socio familiar de acuerdo con las capacidades e intereses de cada uno, y no dar lugar a superposición
de responsabilidades.
2. Mantener la filosofía de que se analiza y se decide sobre temas de la empresa, y no sobre las emociones que esos temas originan.
3. Establecer un consejo de familia que se reúna con regularidad y permita un canal específico de comunicación, donde los problemas y diferencias
puedan ser analizadas y resueltas dentro de la familia.

Plan de desarrollo empresarial y familiar

Los objetivos de la empresa familiar se centran en la prosperidad de la empresa, la armonía familiar y el bienestar de los miembros de la familia. Pero, el proceso
de planificación de la empresa y de la familia muchas veces no se hace en forma convergente y se llega a situaciones muy difíciles. Por lo que, es necesario
entender que la sucesión de la dirección se da por múltiples causas que no tiene fecha o momento definido; por lo que, desde los comienzos de la empresa, se debe
iniciar una planificación de la sucesión. Debido a que la empresa es el mayor componente de la riqueza de la familia; por lo que, las decisiones que se den son de
gran interés. El componente central del plan de desarrollo empresarial y familiar es el plan de sucesión que permita garantizar la continuidad de la trascendencia
de la empresa en la vida familiar; además, este plan tiene que quedar incluido en el protocolo de familia; de igual manera, debe indicar cómo se va reduciendo la
participación del líder empresarial y debe contemplar el proceso de desarrollo del equipo que va a trabajar con el nuevo líder.

Etapa 1. Educación de la familia en actitud empresarial

● Vincular a los hijos(as) a la empresa, invitarlos a que la visiten, la recorran, la conozcan, que pregunten, que hagan, etcétera. Visita → voluntaria,
bienvenida y apoyada.
● Cuando los(as) hijos(as) vayan a la empresa dedicarles tiempo y estar dispuesto a explicarles sobre ésta.
● Expresar siempre el gran amor que le tiene a la empresa y al trabajo, los beneficios que ella tiene y las posibilidades que le brinda a la familia.
● Expresar sus ideales sobre la empresa, analice con sus hijos(as) y con su cónyuge, con independencia de edades y de formación, los hechos de la
empresa.
● Educar y estimular a sus hijos(as) en los valores propios del espíritu empresarial.
● Aprovechar los hechos de la empresa para transmitir valores empresariales e invertir para lograr mayores beneficios futuros, aprender a adaptarse a los
cambios, desarrollar habilidades de comercialización, competitividad, liderazgo y responsabilidad.
● Llevarlos en sus viajes de negocio para que vayan conociendo los diversos escenarios en que usted y la empresa se desenvuelven.

Etapa 2. Educación de los hijos(as)

● Brindar oportunidades de educación al más alto nivel posible.

● Orientar, sin imposición, en la selección y desarrollo de su carrera empresarial.
● Estar dispuesto a aceptar, sin preocuparse y sin oponerse, que algunos de ellos estudiarán profesiones que, en apariencia, nada tienen que ver con su
empresa.
● Brindar, antes de cada período de vacaciones, la posibilidad de hacer prácticas en la empresa, en condiciones iguales a las de cualquier otro joven.
● Mantener siempre la empresa como opción para trabajos de fin de curso, pasantías, visitas, etcétera.
● Integrar a los consejos de familia.
● Cuando se vincule a la empresa, felicitar por los aciertos, usando la imagen de gerente, y educarlos y corregirlos como gerente y como padre.

Etapa 3. Experiencia empresarial de los(as) hijos(as)

Etapa 4. Entrada de los(as) hijos(as) en la empresa

Etapa 5. Las grandes decisiones

Etapa 6. El retiro propiamente dicho

Etapa 7. La entrada del sucesor

Protocolo familiar
Cómo lograr el éxito en la empresa familiar