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E.Paredes-Ventajas y Desventajas de las Empresas Familiares 08.07.13.pdf

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P á g i n a  | 1/7   

VENT TAJAS Y DESVE VENTAJA AS DE LAS L EMP MPRESAS S FA FAMILIA ARES
Edu uardo Parede es, miércoles, s, 1 de junio de d  2011  Quisiera a empezar de efiniendo a la as empresas f familiares. En E  el libro “C Cómo crear y dirigir un na empresa a familia ar – gestiona ando para el éxito”,  de e  la  Editorial  Nóstica,  la empresa  fam miliar  es  un  sistema  que e  incluye  d dos  subsiste emas:  la  fam milia  y  la  em mpresa.  Migu uel  Ángel  Ga allo  consider ra  que  en  una u   empresa a  familiar: :      Una o dos fa amilias posee en más del 50 0 por ciento de la propiedad de la em mpresa.  E Existen miem mbros de la familia f  ocupa ando cargos directivos y/ /o ejecutivos s en la empre esa.  L Los  miembro os  de  la  fam milia  conside eran  que  es sa  empresa  va  a  ser  tra ansferida  a  la  siguiente e  g generación. 

Asimism mo, podríamo os mencionar r que en una  empresa fam miliar no nec cesariamente s trabajan en n  e los dueños la empre esa, pudiend do ser solo pr ropietarios o  miembros del d  consejo di irectivo.  Lo impor rtante en el caso c  de las empresas e  fam miliares es sa aber distingu uir los subsist temas famili ia y empresa a  y gestion nar su relació ón, con la fin nalidad que la  empresa pueda p  desarrollarse en ell  tiempo. 

  Por  otra a  parte,  las  empresas e   fam miliares  podr rían  entende erse  como  em mpresas  más s  sólidas  y  co ohesionadas s    que  las  no  familiare es,  por  el  co ompromiso,  confianza  y  necesidad  de  crecimien nto  de  los  propietarios, p especialm mente cuand do ellos trabajan en las e empresas. Sin n embargo, la l  realidad in ndica que – en e  promedio o  – solo el 30% de emp presas pasa a segunda ge eneración y solo s  el 15% pasa p  a tercer ra generació ón.  Las  caus sas  de  la  falt ta  de  longev vidad  de  la  e empresa  fam miliar  pueden n  ser  las  mis smas  que  af fectan  a  una a  empresa a  no  familiar r,  como  falta  de  estrate egia  o  uso  de d   estrategia as  inadecuad das,  falta  de e  control  de e  costos, c carencia de una u  ventaja competitiva, c   exceso de co ompetencia, falta de cap pital, entre otros.  Complem mentando lo anterior pod dríamos men ncionar  que existen otros s factores  pr roducto  de la as relaciones s  entre la f familia y la empresa, e  com mo:    L La  incapacid dad  para  dif iferenciar  ell  rol  familiar  y  el  labor ral  (si  el  hijjo  es  el  jefe e  del  padre,  r realmente ¿q quién manda a?)  L La  confusión n  en  el  manejo  monetar rio  (“¿por qué q no pued do incluir mis gastos personales s c como gastos s de la empr resa? ¡La em mpresa es mía!” m )  

P á g i n a  | 2/7        L La  rivalidad  entre  los  mi iembros  de  la a  familia  (“y yo merezco ser s el próxi imo gerente porque soy y e el mayor”)  L La  poca  aper rtura  para  in ncorporar  a  p personas  no familiares que q   puedan  a ayudar  al  cre ecimiento  de e  l la  empresa  (¿se  podrá  incorporar  co omo  gerente e  general  a  una  persona a  que  nos  es s  parte  de  la a  f familia propietaria?)  L La falta de  estructuras e  fo ormales (si la a esposa req quiere dinero o, ¿se  lo pide e a su esposo o o se lo  pide e  d directament te al tesorero o?)  E El  exceso  de  apego  al  ne egocio  (si  la  e empresa  no genera  utilid dades  los  dos s  últimos  años,  ¿por  qué é  n no cerrarla?) ) 

1.

V Ventajas competitivas de la empre esa fami iliar.
Go onzalo  Góm mez‐Betancou urt  en  su  llibro  “¿Son n iguales todas t las empresas familiares? f ? C Caminos por r recorrer”  considera c   qu ue  las  empre esas  deberían n  identificar r  factores  que  lleven  a  la a  em mpresa  a  “conseguir un na mejor ef ficiencia y un mayor beneficio, b e en relación directa con n la a rentabilida ad de la mi isma”.  En n  este  sentid do,  Gómez‐Be etancourt  co onsidera  que  la  unidad, el e   compromis so  y  la  confianza  son  las s  mayores venta ajas competi itivas de una a empresa, lo o cual se refle eja en el sigu uiente cuadro o: 

  Es s importante e recalcar que e no todas la as empresas familiares ti ienen estas v ventajas com mpetitivas. Si i  los s  miembros  de  la  familia a  tienen  inte ereses  person nales  no  com mpartidos,  ell  nivel  de  de esempeño  de e  s  familiares  es  desequili los ibrado  y  no  h hay  visión  es stratégica,  entonces e   la  e empresa  será  tan  o  más s  frá ágil que las empresas e  no o familiares.

2.

D Desventaj ajas comu unes de las emp presas fam miliares. .
Au un  cuando  las l   empresas s  familiares  pueden  ten ner  las  mism mas  debilidad des  de  una  empresa  no o  fa amiliar, Migu uel Ángel Gal llo menciona a en su libro “La Empre esa familia ar. Textos y casos” que e  ex xisten 6 tram mpas genérica as en las cua ales suelen in ncurrir este ti ipo de empre esas. 

P á g i n a  | 3/7   

 

2.1. P Primera tra ampa: con nfundir el l derecho de propie edad con la dirección y/o el l go obierno.
Se er  propietari io  no  garan ntiza  ser  un n  buen  líder r  ni  un  bue en  gerente.  Para  ello  se s   requieren n  co ompetencias  básicas  que e  requiere  cu umplir.  Cierta amente  el  jef fe  propietariio  tendrá  la oportunidad d  pa ara adquirir las l  competen ncias que le f faltan; sin em mbargo, en caso no logr re incorporar r habilidades s  y/ /o  conocimie entos,  entonc ces  deberá  d dar  un  paso  al a   costado  y ceder  la  dire rección  y/o  gobierno g   a  la a  pe ersona idóne ea.  As simismo,  el  hijo h   no  tiene e  asegurado  su  puesto  de entro  de  la empresa e   fam miliar.  Mucho o  dependerá á  de e su formació ón, vocación y habilidade es para ejerc cer la función n de:   Propi ietario: Reque erirá  saber  id dentificar  su us  responsab bilidades  y  te ener  capacid dades  para  ejercer ej   su  rol l  de acc cionista.  Miem mbro del co onsejo fami iliar/directo orio: Para  estos e   puesto os  se  requier re  conocimie entos  genera ales  y  específ íficos,  así  co omo  tener  la a  experi iencia  necesa aria  para  oriientar  el  des sarrollo  y  crecimiento  de  la  organizac ción  durante e  el tiem mpo.  Direc ctor: Tambi ién  requiere e  conocimie entos  gener rales  y  espe ecíficos,  asíí  como  hab bilidades  de e  lideraz zgo, estrateg gia, control y  toma de de ecisiones. 

2.2. Segunda tr rampa: confundir lo os flujos económico os en la em mpresa fam miliar.
La a  empresa  fa amiliar  gene era  un  valor  económico  a  través  del l  movimiento to  del  dinero o.  El  valor  lo o  s,  para  los  clientes,  pa pu uede  genera ar  para  los  proveedores ara  la  empr resa  misma  y  para  los s  que  todas  las  personas ac ccionistas.  En E   este  flujo de  dinero  la  empresa  tiene  que  tener t   claro  q s  merecen  recib bir  lo  justo  respecto  de el  rol  espec cífico  que  cu umplen.  Esto o  se  puede  dar  en  los s  guientes casos:  sig  Remu uneración de los miem mbros y di irectivos de la empre esa. En  alg gunas  empresas  familia ares  los  prop pietarios  que  trabajan  e l  en  ella  o  tienen  un  rol directi ivo,  suelen  tener t   sueldo os  superiores s  a  los  que  tienen t   el  res sto  de  trabaj jadores.  Por r  otra  parte, p   a  vece es  los  miem mbros  de  la  familia f   tiene en  un  sueldo o  inferior  al  promedio  o  inclusi ive  no  tiene en  sueldo.  A Ambas  situac ciones  son  erradas, e   pue es  en  el  prim mer  caso  se e  reduce e  la  utilidad d  y  rentabillidad  de  la  empresa  y  en  el  segu undo  se  des sincentiva  la a  participación de lo os familiares  en la empre esa. 

P á g i n a  | 4/7     Rend dimiento e inversión i d de capital de d la empre esa. Si  bien n  en  el  inicio o  de  la  empre esa  puede  co onsiderarse que q   la  rentab bilidad  de  la a  empresa  es s  la  ren ntabilidad  de el  dueño,  c con  el  paso  del  tiempo esto  no  es s  tan  cierto o,  porque  la a  propie edad  empiez za  a  fraccion narse,  pudie endo  inclusiv ve  tener  pro opietarios  no o  familiares. .  Entonces,  es  nece esario  tener r  políticas  claras c   de  reparto  de  diividendos,  re einversión  y  aumen nto  de  capit tal.  Un  mane ejo  arbitrario o  puede  ser  un  desincent tivo  para  los s  accionistas s  actual les y una bar rrera para ell  ingreso de nuevos n  capitalistas.  Relac ción Estado o-empresa a. Algunas  empresas s  familiares,  con  la  finali idad  de  incre ementar  su  utilidad,  pro ocurar  pagar r  lo  men nos  posible  o  no  pagar  iimpuestos  al l  Estado.  Esto  se  materia aliza  teniend do  una  doble e  contab bilidad,  una a  real  donde e  se  tiene  lo os  ingresos,  costos  y  g gastos  incurr ridos  por  la a  empre esa  y  otra  do onde  los  ingr resos  se  han reducido  y  los  costos  y  g gastos  aume entados.  Con n  ello  se e  incurre  en  evasión  y  e elusión  de  im mpuestos,  ambos  sancio onados  en  la a  legislación n  peruana.  Estos  manejos  irreg ulares  gener ran  diferencias  con  los  e empleados  y  en  algunos s  casos, ,  puede  ser una u   causa  de e  chantaje. Recordemos R  que  una  emp presa  familia ar  refleja  los s  valore es  de  los  propietarios  y  e estos  son  per rcibidos  por los  trabajad dores  y  client tes.  El  hecho o  que  sea  una  “pr ráctica usua al”  o  que  “el “ Estado no sea efi ficiente para a gastar lo o recau udado por im mpuestos” n no son excusas válidas.  Comp pra y venta a a los prov veedores y clientes. Imagin nemos  que  la  empresa  f familiar  es  un na  empresa que  construy ye  edificios. Dado  que  el l  negoc cio  está  creciendo  y  tien e  potencial  para  crecer,  un  familiar r  (un  sobrino o  del  dueño) )  decide e  poner  una  distribuidor ra  de  materi iales  de  cons strucción.  As simismo,  vie endo  que  los s  depar rtamentos  co onstruidos  tie enen  una  bu uena  aceptac ción  en  el  me ercado,  otro familiar  (un n  tío  de el  dueño)  decide  compra ar  uno.  Si  no o  se  tienen  políticas p   com merciales  cla aras,  podrán n  generarse ventaja as o perjuicio os innecesario os. Si a los pr roveedores s se paga a 30 0 días pero al l  primo  se  le  paga  en e   5,  se  da  u una  mala  señ ñal  al  merca ado,  además  de  perjudica ar  la  caja  de e  la  em mpresa.  Si  al  tío  se  le  en ntrega  el  de epartamento o  con  mejor res  accesorio os,  los  otros s  cliente es podrán reclamar y tam mbién se afectará la utilidad del nego ocio. El empr resario tiene e  toda  la l   potestad  para p   hacer  c concesiones  a  sus  famili iares,  pero  lo   correcto  sería s   cumplir r  sus po olíticas intern nas u ofrecer r las mismas facilidades a otras perso onas y/o emp presas.  Fusió ón de los activos fam miliares con n los activo os de la em mpresa. Los ac ctivos de la empresa e  son  aquellos nec cesarios para a ofrecer su p producto (bien o servicio o  al  mercado)  con  la l   mayor  efiicacia  y  efici iencia.  Pero, en  algunas s  empresas  familiares f   se e  tiende e  a  considera ar  dentro  de  los  activos de d   la  empres sa  la  casa  de el  dueño,  el carro c   del  hijo o  y  la  la aptop  de  la  hija.  Aun  cu uando  el  exc ceso  de  activ vos  puede  im mplicar  cons secuencias  a  nivel  de  gastos,  utilidad  e  im mpuestos,  también t   pue ede  tener  co onsecuencias s  cuando  la a  esa  crece  y  pasa p   a  segun nda  o  tercer ra  generación n,  pues  será á  difícil  ident tificar  la  real l  empre propie edad del bien n. 

2.3. Te Tercera trampa: confundir los s lazos de afecto con los lazo os contrac ctuales.
Au un  cuando  queda q   claro  que  los  laz zos  de  afect to  son  famil liares  y  los  lazos  contra actuales  son n  em mpresariales s,  esto  suele e  confundirs e  dentro  de e  una  empresa  familiar r.  Suele  decirse  que  los s  pr roblemas  de  la  casa  qued dan  en  la  pu uerta  de  la  of ficina  y  los problemas p   de e  la  oficina quedan q   en  la a  pu uerta  de  la  casa. c   Si  para  un  trabajad dor  “común y corriente” (es  decir,  n no  propietar rio),  es  difícil l  ha acer  esta  div visión,  es  má ás  complejo  en  el  caso  de d   una  empresa  familia ar.  Imaginen  la  siguiente e  es scena:  el  hijo o  discute  con n  el  padre  po orque  él  cree e  es  necesar rio  hacer  inve ersiones  en  activos  para a  qu ue  el  negocio o  crezca,  per ro  el  padre  s se  opone  po orque  considera  que  las  condiciones  económicas s  de el país y  de la a empresa  no son las má ás favorables s. Luego, am mbos llegan  a  casa y se re eúnen con la a  madre  y  la  he ermana  para a  revisar  las s  propuestas  del  padre  respecto r   de  la  compra  de d   un  nuevo o 

P á g i n a  | 5/7    de epartamento o para la fam milia. Definitiivamente es muy probable que la reu unión familiar no llegue a  un na decisión simple s  y feliz. .  Po or  otra  part te,  aun  cuando  los  vallores,  princip pios  y  carac cterísticas  fa amiliares  so on  los  de  la a  em mpresa,  esto o  no  ocurre  siempre,  po or  lo  cual  es e   necesario  tener  clara a  la  diferenc cia  entre  las s  mismas. Posib blemente en casa el padr rea sea autor ritario, pero las caracteríísticas del ne egocio hacen n  qu ue  aplique  un n  liderazgo participativo p o.  Asimismo,  no  es  lo  mis smo  una  rela ación  padre‐hijo h   que  una a  re elación  jefe‐subordinado. s   La  primera  siempre  ten ndrá  un  rol  fo ormador‐pro otector‐toler rante  pero  la a  se egunda posib blemente req quiera más ex xigencia‐firm meza‐eficacia a.   La amentableme ente  lo  ante erior  no  se  c cumple  adecu uadamente  y  muchas  ve eces  se  conf funden  estos s  laz zos  evidenc ciándose  dif ferentes  res sponsabilidad des,  exigenc cias,  recom mpensas.  Est to  tiene  un n  im mpacto  princi ipalmente  a nivel  interno o.  Por  ejemp plo  hacer  jefe e  al  hijo  sin  la   experienci ia  adecuada,  fle exibilizar  su  horario  por rque  acaba  de  nacer  su s   hijo  y  da arle  un  carro o  como  premio  por  las s  ut tilidades  del  año  anterior  será  mal  v visto  por  el  personal p   si  es s  que  estas  c condiciones  se s   brindan  a  to odos los traba ajadores. La consecuenciia será desm motivación y una u  baja en lla productivi idad.  En ntonces,  den ntro  de  la  ge estión  de  la  empresa  de ebe  primar  la  separación n  de  lazos.  Los L   lazos  de e  af fecto podrán n subjetivos para p  cada fam milia y para cada miemb bro de la mis sma. Un padre puede ser r  más  cariñoso  con  un  hijo  y  más  prote ector  con  otr ro,  y  eso  se  entiende  y  s se  respeta.  Pero, P   a  nivel l  em mpresarial,  los  lazos  co ontractuales  deben  ser  homogéneo os  y/o  com mpartidos  po or  todos  los s  tra abajadores,  dando  impo ortancia  a  lla  determina ación  de  res sultados  esp perados  y  la a  evaluación n  ob bjetiva del de esempeño. 

2.4. C Cuarta tram mpa: retras sar innece esariamen nte la suce esión.
La a  sucesión  ha ace  referenci ia  al  cambio  directivo  y/ /o  de  propied dad  que  hace e  una  genera ación  a  otra.  La a  primera  su ucesión  comú ún  es  del  pa adre  hacia  lo os  hijos,  desi ignando  a  su u  sucesor  co omo  jefe  y/o o  tra aspasando la a propiedad a sus hijos. Go onzalo  Góm mez‐Betancou urt  sugiere  q que  la  suces sión  debe  in niciarse  apro oximadamen nte  10  años s  an ntes  que  ést ta  se  espera a  ocurra.  Y  es  que  la  su ucesión  requ uiere  una  pr reparación  especial e   que e  re equiere:     nsferir conoci imientos (leg gales, contab bles, operativ vos)  Tran Gene erar experien ncia (aprend der a gestiona ar el negocio o)   Form mar habilidad des (comunic cación, lidera azgo, negociación) 

Sin n  embargo,  en  la  mayor ría  de  casos  lla  sucesión  no n   se  genera a  por  varias  r razones,  entre  las  cuales s  pu uede conside erarse:   El estilo del líde er-fundado or. Existen  4  tipos  de  líderes:  mon narca,  gener ral,  embajad dores  y  gobe ernadores.  De D   acuerdo  a  sus  ca aracterísticas s,  la  salida  del  líder  mo onarca  y  gen neral  son  la as  más  difíci iles,  pues  se e  consid deran  indispe ensables  en  el  cargo.  En n  el  caso  de  los  gobernad dores  y  emb bajadores,  la a  salida es sencilla. 

P á g i n a  | 6/7   

   Porqu ue el líder-fundador s se resiste a la sucesió ón. Adicio onal  a  su  est tilo  de  lidera azgo,  los  líd deres,  especia almente  los  fundadores, ,  se  resisten n  retirar rse  de  la  em mpresa  por  t temor  a  la  muerte m   (la  sa alida  puede  representar  el  fin  de  su u  ciclo  de d   vida),  pé érdida  de  po oder,  riesgo o  patrimonia al  (respecto  de  la  capa acidad  de  la a  siguiente generaci ión en mante ener la empr resa), o porq que no sabe q qué hacer al l retirarse de e  la emp presa.  Por falta de formación, f capacida ades y ex xperiencia de los potenciales p s suces sores. Y  es  que q   no  bast ta  solo  que  el  líder  actu ual  tenga  la a  intención  d de  delegar.  También  es s  impor rtante  que  alguno  de  los  miemb bros  de  la  familia f   dec cida  tomar  la  posta  y  compr rometerse  co on  el  crecimiiento  de  la  empresa. e   Si  no n   hay  inter rés,  entonces s  la  sucesión n  se retr rasará hasta a que el líder  encuentre y forme a su sucesor s  no fa amiliar. 

2.5. Q Quinta tram mpa: con nfundir lo os órgano os y proc cesos de gobierno o con los s ór rganos y proceso p de d direcció ón.
La as  empresas  familiares  deberían d   ten er  instancias s  formales  de d   análisis  y  toma  de  de ecisiones  con n  re esponsabilida ades  adecuadamente  def efinidas  y  delimitas  tanto o  para  tema as  familiares  como  de  la a  em mpresa, en la a cual es nec cesario separ rar lo estraté égico de oper rativo. 

  En ntonces,  uno o  de  los  primeros  problem mas  que  suelen  ocurrir en e   las  empres esas  familiare es  es  que  no o  se e  sabe  distin nguir  los  dif ferentes  órg ganos  y  res sponsabilidad des.  Ello  co onllevará  a  un  conflicto o  or rganizaciona al  por  duplicidad  de  funciiones,  injeren ncia  en  la  toma  de  decisiiones,  desau utorizaciones s  y d dificultad pa ara identifica ar los objetivo os de corto, mediano m  y la argo plazo. 

P á g i n a  | 7/7    Ot tro problema a que tambié én suele pres sentarse está á relacionado o con el pode er dentro de la empresa.  Ha ay miembros s que cada vez v  quieren te ener más po oder, el cual no n  comparte en con otros miembros si i  ce eden a lo larg go del tiempo o. Esto conlle evará a un conflicto porq que:     Se  dif ficulta  la  ac cción  del  jef fe  ejecutivo  principal,  pues p   muchas s  veces  los  propietarios s  familia ares quieren decidir lo es stratégico y lo l  operativo.  Impide e  la  formació ón  o  funcion namiento  del l  comité  de dirección, d   pu ues  el  hecho que  haya  un n  grupo o  interno  rela acionado  con n  la  gestión  puede  repre esentar  una  resistencia  o  rechazo  a  decisio ones persona ales y/o auto oritarias.  Dificul ltan  el  man nejo  de  las  juntas  gene erales  de  accionistas,  y ya  que  siem mpre  el  que e  concentra  poder  quiere  con ncentrar  la  toma  de  decisiones, d  a aún  si  su  participación p n  accion narial no sea mayoritaria a. 

2.6. Sexta tramp pa: creers se inmune e a las cinc co trampa as anterior res.
Un n gran incon nveniente par ra tomar acc ciones correc ctivas respec cto de cualqu uier tema es identificar y  ad dmitir  que  al lgo  no  está funcionando f   bien.  Ello  pu uede  justifica arse  de  much chas  formas. Pero  tal  vez z  la  más  represe entativa  está á  relacionada a  con  el  ego:  admitir  que e  algo  no  est tá  bien  en  la a  empresa  es s  ad dmitir que el l dueño/líder r está hacien do algo mal. .  El  efecto  de  inmunidad i   se s   increment ta  cuando  la a  empresa  tiene t   éxito.  Y   es  que  el  crecimiento o  pu uede deberse e a factores exógenos e  (cr recimiento de la economí ía, TLC, mod da, entre otro os) como por r  de ecisiones  em mpresariales  adecuadas.  Sin  embarg go,  a  veces  la l   bonanza  suele  gener rar  “ceguera a  em mpresarial”  y  evita  que  los  problem as  sean  evid dentes.  Lo  cr rítico  es  que e,  tarde  o  te emprano,  los s  ef fectos  de  los s  mismos  ap parecerán  y   podrán  ten ner  un  impa acto  muy  da añino  para  la  empresa,  lle egando inclusive perder las ventajas c competitivas s de la empre esa.  La a  muerte  del l  líder,  una  in nspección  triibutaria,  el  incremento i  de d   rotación  d de  personal, las  riñas  de e  los s  familiares  por  el  poder r,  la  injerenciia  de  los  hijo os  y  la  esposa  en  el  nego ocio,  entro  ot tros,  pueden n  pr resentarse en n cualquier momento m  y d de manera sil lenciosa.  

Los re etos de las l empr resas fam miliares.
Es  impor rtante  lograr  que  las  em mpresas  fam iliares  se  de esarrollen  y  crezcan c   en  e el  tiempo,  pu ues  ello  va  a  favorece er  a  la  famili ia,  trabajado ores,  al  secto or  e  inclusive e  al  país.  En el  Perú  pode demos  hablar r  de  algunas s  empresa as familiares han generad do un gran c cambio, como o Grupo Glor ria, Grupo Cr rédito, AJE, entre e  otras. Luego,  p para  lograr  que q   las  empresas  familia ares  se  cons soliden  y  pas sen  a  las  sig guientes  gene eraciones  se e  pueden c considerar la as siguientes acciones:        URL:  gestionando‐empresas.bl logspot.com/ /2011/06/ve entajas‐y‐des sventajas‐de e‐las‐empresas.html   http://g I Identificar  lo os  objetivos s  familiares  y  los  objet tivos  empres sariales  de  largo  plazo  y  procurar r  a alinearlos.  F Fomentar  el l  involucramiento  y  comp promiso  de  la  familia  co on  la  empres sa.  Para  ello o,  el  proceso o  d debe  empez zar  cuando  la  empresa  e empiece  a  consolidarse  y  el  líder  co onsidere  que e  en  el  largo o  p plazo algún miembro m  de la familia pu uede ser prop pietario y pu uede tener un n rol en la em mpresa.  S Saber  identi ificar  el  pot tencial  de  c cada  miembro  y  aprove echarlo  de  lla  mejor  ma anera  en  la a  e empresa.  No o  todos  los  hijos h   pueden n  ser  la  auto oridad  máxim ma,  pero  si  p pueden  tene er  un  puesto o  d donde aport ten mucho pa ara la empre esa.  G Generar  un  pensamiento  autocrítico o  en  los  mie embros  famil liares  respec cto  de  la  em mpresa,  para a  q que la toma de decisione es sea objetiv va y precisa. A Adquirir com mpetencias profesionales  para el gobi ierno y/o par ra la direcció ón.  P Partir del pro otocolo fami iliar para det terminar el estilo e  de gobi ierno/direcciión de la emp presa. 

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