Arce Solis, Irene

Bonifacio Arteaga, Rocio

Briceo Vsquez, Silvia Pilar
Castillo Quispe, Roberto
Condor Quispe, Juan
Fernndez Lostaunau, Csar A.
Curso: Consultora y Negociacin
Profesor: Dr. Rodolfo Falcon
Integrantes:
Agenda
1. La empresa familiar: Concepto y tipologa
2. La problematica de la empresa familiar
3. Empresa y familia
4. rganos de gobierno de la empresa familiar
5. El protocolo familiar
6. Crecimiento y evolucion de la empresa familiar
7. La continuidad de la empresa familiar
8. La sucesion en la empresa familiar
1. LA EMPRESA FAMILIAR:
CONCEPTOS Y TIPOLOGIA
Ambitos definitorios de la empresa familiar
Propiedad / Control
Gestin
Continuidad
Perspectivas sobre el carcter familiar de la empresa
Ms Menos
Grado de compromiso de
la familia con la empresa
Empresa
familiar
Empresa
no familiar
frente a
Concepcion bipolar de la empresa familiar
Concepcion continua de la empresa familiar
Tipos de empresas familiares en funcin de criterios
sociodemogrficos
En funcin del tamao, existen empresas familiares
grandes, medianas y pequeas.
En funcin del mbito geogrfico hay empresas
familiares locales, regionales, nacionales y
multinacionales.
En funcin del tipo de propiedad y de su forma jurdica,
hay empresas familiares que son sociedades y otras que
no, y de la primeras, hay sociedades de responsabilidad
limitada, sociedades annimas y de otros tipos, algunas
no cotizan en bolsa y otras s.


Primera generacin
Segunda generacin
Tercera generacin
Tipos de empresas familiares en funcin del grado generacional


Tipos de empresas familiares en funcin del nexo de unin
entre la familia y la empresa

Empresa
Familiar
Coyuntural
Empresa
de Trabajo
Familiar
Empresa
de
Direccion
familiar
Empresa
de
Inversion
Familiar
PwC destaca que el 90 % de
las empresas del pas son
familiares y generan el 75%
del PBI.


La empresa familiar en el Per - 2012


La empresa familiar en el Per - 2012

El estudio "Visin y necesidades de las empresas familiares en
el Per", seala adems que el 50% de las empresas
familiares medianas estn o piensan
profesionalizarse, mientras que el 30% tiene un protocolo
familiar y solo un 10% posee un plan estratgico.

Cabe indicar que una de cada diez empresas de este tipo en el
mundo llega a la tercera generacin y en el caso peruano esta
cifra se ubica muy por debajo.
2.- LA PROBLEMTICA DE LA
EMPRESA FAMILIAR
Problematica
El solapamiento entre la familia y la empresa.
Las dificultades para afrontar la creciente interna-
cionalizacin
Las dificultades para afrontar una renovacin organi-zativa
Las dificultades para planificar anticipadamente la unin de
la propiedad y en la gestin.
La gestin del patrimonio familiar y la ineficacia de los
rganos de gobierno de la empresa, en especial, el concejo
de administracin.
Una inadecuada gestin
LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR
El primer nivel, los artefactos.
El segundo, nivel los valores.
El tercer nivel, las creencias.



FORTALEZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR
1 Trampa.- La confusin entre el hecho de ser pro-
pietario y el de tener capacidad para dirigir.
2 Trampa.- La confusin de los flujos econmicos.
3 Trampa.- La confusin de los lazos de afecto, pro-
pios de la familia, con los lazos contractuales, propios
de la empresa.
4 Trampa.- El retrasar innecesariamente la sucesin.
5 Trampa.- El Creerse inmunizado.

3.1 EMPRESA Y FAMILIA
LA EMPRESA Y FAMILIA
La empresa familiar constituye un sistema social muy complejo
desde el punto de vista humano y social.
En ella confluyen sistemas sociales diversos y, en ocasiones,
divergentes como son la familias y la empresa.
Se trata de dividir la empresa familiar en sus dos elementos bsicos
Empresa y Familia e identificar los agentes sociales que intervienen
en las empresas familiares, los roles que desempean cada uno y
los sistemas de relaciones entre unos y otros.
Por un lado, la familia constituye un sistema compuesto por
individuos relacionados por vnculos de sangre o de naturaleza
poltica con unos intereses, unos problemas, unas caractersticas
determinadas y cuya evolucin ha conformado un tipo de cultura
especfico.
ROLES: Familia Propiedad y Gestin, Familia Gestin, Familia
Propiedad, Propiedad y Gestin, Familia, Gestin, Propiedad









Se hace referencia a las diferencias de significado y de
enfoque existente entre dos trminos similares pero
diferentes: empresa familiar y familia empresaria.

Modelo clsico de los tres crculos de la empresa familiar
Se describe el
modelo ms clsico
sobre la empresa
familiar, modelo de
los tres crculos
(propiedad, direccin
y empresa)
Familia propiedad y gestin
Hace referencia a todos aquellos miembros de la familia propietaria que
poseen acciones o parte de la propiedad de la empresa y que adems,
ocupan puestos de direccin en la misma. Estas personas son las que
muestran un mayor grado de implicacin en la empresa.
Generacin de fundadores
En empresas de generaciones sucesivas, este papel triple slo pueden
desempearlo determinadas personas, ya que no todos los miembros de
la familia pueden tener acceso a la propiedad y menos an a la gestin.
Puede producirse en algunas
empresas que nadie ocupe el rea de
triple responsabilidad y para evitar
conflictos entre los miembros de la
familia y la dificultad de encontrar
alguien con preparacin capacidad
liderazgo, se decide profesionalizar la
compaa y mantener el control de la
misma a travs de una participacin
suficiente en la propiedad.
Familia y propiedad

Miembros de la familia pueden ser propietarios pero no
ocupar puestos con responsabilidad en la Empresa ,desean
seguir vinculadas a ella manteniendo la propiedad de un
porcentaje de acciones, No tiene inters en desarrollar su
vida profesional como directivos.
Una situacin muy comn es la de los hijos del fundador o
miembros de generaciones posteriores que su familia posee
una empresa, pero cuyas vocaciones de alejan de la de ser
empresario o directivo, como mdicos, artistas,etc



Familia y Gestin
Se trata de individuos que, perteneciendo a la familia
propietaria de la empresa, desarrollan labores directivas en
ellas, aun sin poseer acciones de la misma.
Tambin son labores directivas el ocupar un puesto
intermedio, dentro de las diferentes reas funcionales de la
organizacin.
EMPRESA Y FAMILIA PROPIEDAD Y FAMILIA
Propiedad y Gestin

Este espacio congrega a aquellos individuos que participan en
la propiedad de la empresa y desarrollan labores de direccin,
sin pertenecer a la familia que detenta el control de la
organizacin..
En estas empresas pueden haber socios minoritarios Estos
socios minoritarios pueden acordar con la familia dominante,
la incorporacin de algn directivo propio en la empresa.

directivos no familiares, La primera
es cuando ciertos directivos son muy
apreciados por la familia, por haber
demostrado una gran capacidad de
gestin y una lealtad importante
durante muchos aos
. La segunda se relaciona con directivos ante los que se piensa que
se sentirn ms motivados al vincular su propia remuneracin con
los resultados de la empresa (pinsese, por ejemplo, en el sistema
de retribucin mediante stock option
Familia
Se trata de familiares que, no
poseen acciones, ni
desarrollan labores directivas
en la misma. Ellos son: los
cnyuges, Los hijos menores
y los familiares desvinculados
cabe diferenciar entre el
cnyuge del fundador/a y los
cnyuges de las
generaciones siguientes. Los
hijos menores: se trata del
futuro de la empresa familiar.
Gestin
La empresa familiar cuenta con
directivos en diferentes niveles que
nada tiene que ver con la familia y sin
participacin accionarial alguna.
Estas personas son vitales para el
funcionamiento de la empresa. A
veces, incluso el propio director
general de la empresa es un
profesional ajeno a la familia.
Un colectivo importante es el de los
trabajadores de la empresa familiar.
Los trabajadores constituyen como es
bien sabido, la base para la obtencin
de cualquier tipo de ventaja
competitiva en una empresa.
PROPIEDAD
Este ltimo grupo hace referencia a aquellas
personas o entidades que cuentan con
acciones de la empresa familiar, sin pertenecer
a la familia y sin desempear labor directiva
alguna. Se trata de inversores de muy diferente
naturaleza que cuentan con cierta proporcin
del capital social.
Tambin son inversores institucionales
entidades financieras cotizacin en bolsa. En
otras ocasiones son socios minoritarios que se
incorporaron al fundar la empresa o con
posterioridad.
Significado del concepto de profesionalizacin.

a) Principios empresariales y valores (la estructura, evolucin, y
funcionamiento) que la empresa profesionalizada debe
presidir : La productividad, la rentabilidadla calidad, el
beneficio, el equilibrio financiero.
En empresas menos profesionalizadas, los valores personales
y familiares pueden tener una elevada importancia y adoptan
decisiones basadas en criterios familiares.

Profesionalizacin de la Empresa Familiar
Es el factor clave, la condicin necesaria para asegurar la continuidad a
largo plazo de la organizacin.
1. El carcter externo o interno (familiar o no familiar) de los miembros que
desempean puestos directivos en las empresas familiares.
2. Existencia de una estructura organizativa y de gestin con valores
empresariales con directivos que cuentan con la formacin y capacitacin
idnea, pertenezcan o no a la familia propietaria.
3. Las personas idneas que desempeen los puestos con responsabilidad en
la empresa con nivel y orientacin en su formacin, capacitacin
profesional, aptitudes y actitudes, mejores para cada puesto.

Ventajas e inconvenientes de los empleados familiares
1. En comparacin con los no familiares, un
familiar es ms susceptible de tener un mayor
sentido de la responsabilidad pblica en su
trabajo.
2. Un familiar es susceptible de encajar mejor que
un no familiar.
3. Un familiar es susceptible de tener mayor
inters por la empresa que un no familiar.
4. Cuando el familiar de un ejecutivo entra a
formar parte de la direccin y demuestra estar
capacitado, el espritu del equipo de direccin
resulta estimulado.
5. En comparacin con los no familiares, el
familiar de un ejecutivo es susceptible de ser
ms leal y responsable.
1. Si un familiar es contratado como ejecutivo y
demuestra ser incompetente, no se le puede
despedir o desplazar con la misma facilidad
que a los dems.
2. El nepotismo tiende a desalentar a los
externos que buscan trabajo en la empresa.
3. El nepotismo suele crear envidias y
resentimientos entre los empleados.
4. A los directivos les resulta imposible ser
objetivos con las cualificaciones de sus propios
familiares o los de otros ejecutivos.
5. En los equipos de direccin con influencia de
miembros de una familia, los intereses
familiares tienden a pasar por delante de los
corporativos.
6. Miembros de la familia en la direccin ayudan
a asegurar la continuidad y efectividad en la
aplicacin de las polticas corporativas.
7. Debido a que el junior familiar de un ejecutivo
no tiene que jugar a estar a la altura de su jefe,
puede marcarse su propio ritmo y desarrollar
mejor sus capacidades.
6. El nepotismo tiende a generar falta de
respeto hacia el buen juicio, integridad y
objetividad de la alta direccin.
Actividades de gestin y liderazgo en la empresa familiar
Roles Interpersonales
Representacin Lder Cabeza visible de la empresa y la familia.
Organizar y formar parte de la direccin.
Motivar a los empleados pertenecientes, o no, a la familia.
Trabajar con el consejo de administracin y el consejo de familia.
Enlace Crear compromiso en la familia con la empresa.
Trabajar dentro de la empresa.
Vincular a los diferentes grupos familiares.
Crear relaciones con los interesados externos.
Roles Informativos
Supervisor Investigar el entorno externo.
Mantener contactos personales con miembros de la familia.
Supervisar a los empleados.
Difusor Difundir informacin de la empresa.
Aclarar informacin de la familia.
Reforzar los valores y la visin de la familia.
Portavoz Representar a la empresa ante la familia y a la familia ante la empresa.
Roles de decidor
Emprendedor Pensamiento y formulacin estratgicos.
Regeneracin empresarial durante las transiciones generacionales.
Eliminador de
perturbaciones
Solventar los conflictos o problemas empresariales.
Reformular planes empresariales.
Asignador de
recursos
Asignar recursos, especialmente remuneracin, dividendos e inversiones.
Negociador Negociar el consenso familiar.
Tender un puente entre los conflictos de familia y de empresa.
La gnesis del conflicto: percepciones y expectativas
Todo conflicto tiene su origen en la existencia de expectativas diferentes por
parte de las personas o grupos que componen una organizacin. Las
expectativas son la base del conflicto.
El conflicto
arranca en los
procesos de
percepcin de
los individuos y los grupos sociales.
Es conocido que las personas no nos movemos
en funcin de nuestra realidad sino en funcin
de cmo la percibimos.
As, un mismo acontecimiento es, siempre,
percibido de forma muy dispar por
individuos diferentes.
La prevencin del conflicto: el papel
de la comunicacin
La comunicacin evita expectativas discordantes
que generan conflictos.
La generacin de expectativas diferentes se debe
a la poca comunicacin entre los miembros de la
empresa o de la familia, y los trabajadores..
Recomendaciones:
Comunicarse
Acudir a ayuda externa especializada en provocar
y gestionar estratgicamente el cambio,
equilibrando familia y empresa.
Es clave darse cuenta de que las situaciones ms
preocupantes son, en la mayora de los casos,
consecuencia lgica del crecimiento paralelo de la
empresa y de la familia

4.- ORGANOS DE GOBIERNO DE LA
EMPRESA FAMILIAR
Definicin Las empresas familiares requieren de
un sistema de gobierno adecuado para
sus caractersticas particulares que la
garanticen la defensa de todos los
agentes involucrados.

- Dirigir

- Controlar

- Responder

Ambitos del gobierno
familiar

Las Instituciones Familiares
Reunin Familiar
Etapa propietario-gestor
Base de cultura y valores familiares
Reunin informal con el/la conyuge
Se comparte la informacin con los hijos
Suelen ser frecuentes

Asamblea Familiar

Foro de Discusin Familiar
Diferentes ramas de la familia
Accionariado numeroso
Accionistas activos e inactivos
Abordar cuestiones de inters comn

Consejo Familiar

Se crea cuando la asamblea familiar es muy
numerosa y no puede hacer todo el trabajo que
exige el gobierno de ella.

Pocos miembros
Elegidos en funcin de su
capacidad para llevar a cabo sus
tareas
Ningn miembro que pertenezca
a la gerencia habra de ser
miembro del directorio para evitar
conflictos de intereses

El Consejo de Administracin

Es el mximo rgano de gobierno de la sociedad,
en el que los accionistas y propietarios de las
empresas delegan su responsabilidad.

Definicin
Aprobacin de las estrategias generales de la
compaa. Impulso del Plan Estratgico.
Control de la ejecucin y consecucin de los
objetivos estratgicos.
Establecimiento y control de los presupuestos
de la compaa y sus proyecciones financieras.
Creacin de los mecanismos adecuados para
obtener una informacin de gestin veraz y de
calidad.

El Equipo Directivo

Definicin
Los equipos directivos deben estar estructurados
segn las circunstancias de cada negocio. Sin
embargo, s hay unas buenas prcticas que todas
las empresas familiares deberan considerar, con
independencia del sector en que operen, o la
naturaleza del servicio que presten.

Competencias del
Equipo Directivo
FUNCIONAMIENTO DE ORGANOS DE GOBIERNO DE LA
EMPRESA FAMILIAR
5. LA PROTOCOLO FAMILIAR
INSTRUMENTOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS EN
EMPRESAS FAMILIARES
Protocolo familiar
Los instrumentos de desarrollo del protocolo
familiar
Las instituciones tpicas de gobierno de la
familia empresaria
Las instituciones de gobierno de la empresa
familiar.

CONCEPTO: PROTOCOLO FAMILIAR
Un estatus familiar, unas reglas de juego
Una normativa que regula las relaciones profesionales
y econmicas entre la familia y la empresa, teniendo
como objetivo principal asegurar la continuidad de esta
sin perjudicar la convivencia familiar.
Un acuerdo marco, firmado entre familiares socios
(actuales y futuros) de una misma empresa, que regula
la organizacin y gestin de la misma, as como las
relaciones econmicas y profesionales entre la familia,
la propiedad y de la empresa, con la finalidad de darles
continuidad de manera eficaz y con xito a travs de
las siguientes generaciones familiares.

FINALIDAD DEL PROTOCOLO FAMILIAR
LOS
PROPIETARIOS
LOS
DIRECTIVOS
Y MADOS
LOS
MIEMBROS
DE LA
FAMILIA
FINALIDAD DEL PROTOCOLO FAMILIAR

Continuidad exitosa de la empresa familiar
Impedir que caigan en trampas profundas
Lograr mantener a lo largo del tiempo las
fortalezas bsicas de la unidad y de la
dedicacin
El objetivo fundamental es garantizar la
continuidad de la empresa en manos de la
familia propietaria.
FUNCIONES BASICAS DEL PROTOCOLO FAMILIAR
Respecto a los problemas previsibles: sealarlos y anticiparse
a los mismos estableciendo a priori la solucin a aplicar
cuando surjan.
Respecto a los problemas no previstos: establecer los cauces a
seguir para alcanzar una solucin negociada.
Respecto a la continuidad de la empresa en manos de la
familia propietaria, conseguir que esta se alcance con el
menor coste personal y fiscal posible, sobre todo para la
unidad empresarial.
Respecto a los miembros de los tres sistemas (los
propietarios, los directivos y mandos, y los miembros de la
familia) perseguir que, especialmente la familia, estn bien
informados sobre la empresa, y conozcan el tipo y nivel de
relaciones a mantener entre todos ellos.

CODIGO CIVIL
SUCESION INTESTADA

SUCESION TESTAMENTARIA


CONTENIDO DEL PROTOCOLO FAMILIAR
No tiene un tipo valido para cualquier empresa
familiar, sino ha de adaptarse a cada una de ellas.
Segn su fuerza vinculante, puede ser: fuerza
moral, fuerza legal entre partes y fuerza legal
frente a terceros.
En funcin del tamao y los valores familiares, as
como el volumen de la empresa y de la estructura
de poder, el protocolo familiar podr llegar a
precisar una arquitectura jurdica y tributaria.

TIPOS DE LOS PACTOS
Pactos con fuerza moral
Pactos con fuerza contractual simple.
Pactos con fuerza o eficacia frente a terceros

LA REALIZACION DEL PROTOCOLO DE FAMILIAR
Las capitulaciones matrimoniales del empresario
y de sus hijos.
El testamento del empresario y de sus hijos.
La donacin, como instrumento complementario.
Los estatutos sociales (con efecto erga omnes)
Los acuerdos extra estatutarios ( con efecto entre
partes)

CUESTIONES A TENER EN CUENTA EN SU ELABORACION
Los valores a transmitir
El tipo de empresa que se quiere ser
Que se puede esperar de una empresa familiar
Cuando dejar de ser una empresa familiar
El trabajo
La propiedad
Los rganos de gobierno

CONSIDERACIONES FINALES
El mejor momento para plantear la elaboracin del protocolo
familiar sea cuando no exista problemas familiares.
Prepararlo cuando se est a tiempo
Aprovechar las pocas de unidad
Debe estar sujeta a revisin peridica
Adecuarlo a cambios que se hayan producido
El protocolo familiar conviene que sea aceptado
voluntariamente por todos los miembros de la familia.
Se hace necesario emplear mtodos participativos, para
manifestar su opinin a los propietarios significativos.
Es recomendable buscar el derecho legal, para que sus
puntos ms importantes queden recogidos
VENTAJAS DE ELABORAR PROTOCOLO DE EMPRESA
FAMILIAR
Delimitar los mbitos de actuacin de la familia y la
empresa, evitando interferencia entre ellos.
Despersonalizar determinadas decisiones para evitar
tenciones internas entre los miembros de la familia ( de
la capitulacin matrimoniales, separacin de bienes)
Sealar los problemas que previsiblemente se pueden
plantear en torno a la familia y la empresa, as como la
solucin a los mismos.
Establecer los causes necesarios para resolver en el
seno de la familia los eventuales problemas que se
planteen y que no hayan sido previstos, garantizando
que no alcancen a la empresa.

LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR:
DIFERENTES PERSPECTIVAS
EL CAMBIO GENERACIONAL: LA PERSPECTIVA
DE LOS HIJOS
LA ELECCION DEL MOMENTO PARA LA
SUCESION

CAMBIO DE GENERACION
La empresa familiar suele ser muy dbil frente al cambio
generaciones. No existe ninguna garanta de que las
cualidades innatas que utilizo el fundador de la empresa
sean heredadas. Un estilo de mando del progenitor nos
har participes de dos situaciones extremas.
La primera, la personalidad fuerte, dominante y con escasez
de formacin en el progenitor.
La segunda, totalmente contraria y con resultados opuestos,
en la que predomina una fuerte comunicacin y consenso
entre las dos partes, fundador y sucesor, sin ningn tipo de
presin o reproche o castigo, adems con una constante
preocupacin por una adecuada preparacin:

CAMBIO DE GENERACION:
LA PERSPECTIVA DE LOS HIJOS
Podr cumplir con las expectativas de mi padre?
Estar en condiciones de establecer mi propia
independencia y libertad para actuar, o estar
siempre trabajando a la sombra de l?
Cmo me llevar con l cuando tengamos que
trabajar diariamente en estrecho contacto?
Podr establecer una relacin de trabajo con mis
hermanos, primos, tos o existirn demasiados
conflictos?
Me respetar el resto de empleados ajenos a la
familia?

6 . CRECIMIENTO Y EVOLUCION
DE LA EMPRESA FAMILIAR
Etapas del crecimiento de la empresa
ETAPA I:
Existencia
ETAPA II:
Supervivencia
ETAPA III:
xito
ETAPA IV:
Despegue
ETAPA V:
Madurez
Tamao
Complejidad
Diversidad
Edad de la
organizacin
Madura Joven
Pequea
Grande
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Modelo de ciclo de vida de la empresa Familiar
Modelos
Iniciales
Modelos
desarrollados
Modelos de
ciclo de vida de
la empresa
familiar
- Modelo de McGivern
- Modelo de Hershon
- Modelo de Ward
- Modelo de Gersick y otros
- Modelo de Gallo y Amat
Modelo de McGivern (1989)
Iniciacin Desarrollo Crecimiento Madurez Decadencia
Creador
inventor
Planificador
Organizador
Desarrollador
ejecutor
Administrador Sucesor
Reorganizador
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Modelo de Hershon
1 Gen. Transicin 2 Gen. Transicin 3 Gen.
Sucesin en la direccin
Estilo A:
Control estricto
Perodo de
transicin
Estilo B:
Gestin colaboradora
Perodo de
transicin
Estilo C:
Gestin colectiva
D
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Modelo de Ward
PREOCUPACIONES DE LOS
PROPIETARIOS
PREOCUPACIONES DE LA
DIRECCIN
ETAPA I: Fundador ETAPA I: Emprendedor
Transicin en el liderazgo.
Sucesin.
Asegurar al cnyuge.
Planificacin patrimonial
Supervivencia.
Crecimiento.
ETAPA II: Asociacin de hermanos ETAPA II: Profesionalizacin
Mantener la armona y el espritu de equipo.
Mantener la propiedad familiar.
Sucesin.
Adopcin de sistemas profesionales de gestin.
Estrategia de revitalizacin
ETAPA III: Confederacin de Primos ETAPA III: Sociedad de cartera
Distribucin del capital social.
Liquidez de los accionistas.
Tradicin y cultura familiares.
Participacin y funciones de la familia.
Vnculo de la familia con la empresa.
Asignacin de recursos.
Supervisin de la cartera de inversiones.
Cultura de la empresa.
Sucesin y liderazgo.
Rendimiento de las inversiones.
Estrategias de futuro.
Relaciones con accionistas.
Modelo Dinmico de los tres crculos:
Modelo de Gersick y otros
EJE DE LA EMPRESA
EJE DE LA PROPIEDAD
EJE DE LA FAMILIA
Propietario
controlador
Asociacin
de hermanos
Consorcio de
primos
Madurez
Expansin
Formalizacin
Fundacin
De Negocio Familiar a la Gran empresa Familiar
Modelo de Gallo y Amat
Tipo de familia Tipo de propiedad Tipo de empresa segn su orientacin estratgica
Mononegocio Multinegocios
relacionados
Cartera de negocios
diversificada
Familia extensa
multigeneracional
Consorcio de
primos
Familia nuclear
ampliada
Equipo de
hermanos
Familia nuclear Propiedad nica
Tipo de estructura organizativa Estructura
funcional
Estructura
divisional
Estructura holding
Tipo de empresa familiar
Empresa de trabajo
familiar
Empresa de
direccin familiar
Empresa de gobierno
familiar
ME Lenta ME Rpida ME Equilibrada
7. LA CONTINUIDAD DE LA
EMPRESA FAMILIAR
LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR:
DIFERENTES PERSPECTIVAS
EL CAMBIO GENERACIONAL: LA PERSPECTIVA
DE LOS HIJOS
LA ELECCION DEL MOMENTO PARA LA
SUCESION

CAMBIO DE GENERACION
La empresa familiar suele ser muy dbil frente al cambio
generaciones. No existe ninguna garanta de que las
cualidades innatas que utilizo el fundador de la empresa
sean heredadas. Un estilo de mando del progenitor nos
har participes de dos situaciones extremas.
La primera, la personalidad fuerte, dominante y con
escasez de formacin en el progenitor.
La segunda, totalmente contraria y con resultados
opuestos, en la que predomina una fuerte comunicacin y
consenso entre las dos partes, fundador y sucesor, sin
ningn tipo de presin o reproche o castigo, adems con
una constante preocupacin por una adecuada
preparacin:

CAMBIO DE GENERACION: LA PERSPECTIVA DE LOS HIJOS
Podr cumplir con las expectativas de mi padre?
Estar en condiciones de establecer mi propia
independencia y libertad para actuar, o estar
siempre trabajando a la sombra de l?
Cmo me llevar con l cuando tengamos que
trabajar diariamente en estrecho contacto?
Podr establecer una relacin de trabajo con mis
hermanos, primos, tos o existirn demasiados
conflictos?
Me respetar el resto de empleados ajenos a la
familia?

8.- LA PLANIFICACIN DE LA
SUCESIN EN LA EMPRESA
FAMILIAR
Cmo mantener el negocio en la familia y la familia en el negocio?
Primera Generacin:
Constituye el negocio
Segunda Generacin:
La mantienen
Tercera Generacin:
lo destruye
Segn estadsticas las empresas familiares estn dirigidas como sigue:
61%
24%
9%
6%
Estn dirigidas y/o controladas por la primera generacin
Dirigidas por la segunda generacin.
Dirigidas por la tercera generacin.
Dirigidas por la cuarta y siguientes generaciones
Es uno de los procesos ms
importantes que debe emprender
una empresa familiar para
garantizar su continuidad
La sucesin familiar
La Planificacin del Proceso de Sucesin
La planificacin de la sucesin abarca la creacin de documentos que organicen la transferencia de
la propiedad de la firma, desde el dueo hacia otros (familiares, directivos ajenos a la familia,
asociaciones de caridad, etc.) de la manera ms eficiente desde el punto de vista impositivo.
Se tiene que prever la negativa algunos de planificar la sucesin, y no querer retirarse nunca. Yo no
me ir, a m tendrn que sacarme de aqu.
Algunos sugieren que debe iniciarse no menos de 5 aos
antes de la fecha de retiro planeada por el empresario.

Otro que debe comenzar cuando el futuro heredero tiene
exactamente ocho aos de edad.
Cundo es conveniente empezar a planificar?
En general: un poco antes de la fecha del retiro o
simplemente cuando uno esta acercndose a la tercera
edad.

En realidad la mayora de los fundadores no se plantea la
necesidad de considerar un plan de sucesin hasta que
por alguna circunstancia (enfermedad o muerte de algn
familiar o amigo)
La Requisitos Bsicos Para una Planificacin Eficaz.
Planificar Objetivamente
Planificar de Forma Realista
Planificar Estratgicamente
Formular claramente los objetivos.
Establecer prioridades.
Acciones para satisfacer los objetivos.
El diseo e implantacin de un cronograma
El cronograma de la sucesin debe ser realista.

La identificacin de los familiares que posean las aptitudes, los
conocimientos y la inclinacin adecuada para dirigir y
administrar la empresa.

La evaluacin de la experiencia de la generacin siguiente y de
sus necesidades.
El xito de la sucesin depende en gran medida del
comportamiento y las decisiones de las personas a
quienes atae, y stas son casi siempre imprevisibles.
Ejemplo, no es realista planificar que un
miembro de la familia recin incorporado
la compaa pase de la ignorancia total a
un desempeo ejecutivo brillante como
presidente de la misma.

El Plan de Sucesin.
Paso Uno: Compromiso familiar para planificar.
Paso Dos: Ensearles maneras constructivas de trabajar juntos.
Paso Tres: Poner en marcha un proceso de planificacin que se
inicie con una declaracin de misin y un plan estratgico.
Paso Cuatro: Crear un plan de desarrollo personal para los
familiares.
Paso Cinco: Elaborar una estructura rectora adecuada para la
comunicacin entre los directivos y los ejecutivos de la empresa.
Paso Seis: Poner en pie estructuras legales y financieras para la
ejecucin del plan de sucesin.
No existe un plan de sucesin estndar.
Las familias y las empresas tienen una infinita
variedad de formas y configuraciones
Cada empresa familiar debe tener, por
ello, un plan propio para la transferencia
de la propiedad y la administracin.
Bork: consideran somero esbozo de los requisitos bsicos.
Dejando de lado los manuales anglosajones de
negocios, pero sin improvisar y educando a sus
hijos en la cohesin y valores de la familia, Carlos
Slim se ha guiado por la intuicin para preparar su
sucesin, coinciden analistas.
La Preparacin de los Sucesores
La formacin para ser miembro de la alta direccin ha de cubrir tres aspectos bsicos: comprender los
negocios en los que est la empresa y cmo se opera en ellos, saber dirigir y estar personalmente
comprometido con toda la organizacin
Situar al individuo en el nivel correcto.

Proporcionarle orientacin y someterlo a supervisin directa

Evaluarles en funcin de su desempeo

Responsabilidad.

Delegar responsabilidad y otorgarles confianza.

Facilitarles la adquisicin de nuevas experiencias
Algunos puntos a tener presente seran:
Cmo actuar si el sucesor no est preparado?
a) Sucesin por un hijo en lugar de una hija
b) Sucesin por un equipo en lugar de por un nico sucesor.
c) Los directivos no familiares como sucesores
Quin suceder? Hijos o hijas, "miembros o extraos al ncleo
familiar.
Posibles situaciones a hacer frente.
La nica solucin ms viable, parece ser, simplemente, abordar el
proceso de preparacin del sucesor de forma ms rpida posible.
La Transferencia de los Bienes.
La continuidad.






Liquidez.





Necesidades de la familia.
El proceso es emocionalmente complicado y puede llegar a
enfrentar a los padres con sus hijos o a los hermanos entre s.
Existen tres principios bsicos, que siempre hay que tener en cuenta: