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Introduccin

El presente ensayo est hecho con la finalidad de tener un conocimiento ms profundo
sobre el tema de las empresas familiares, entender un poco el origen, sus ventajas y
lmites, la teora de sistemas enfocada en este tipo de empresas, as como la estrecha
relacin en el aspecto profesional y emocional que se entre mezclan en un fundador para
dirigir la empresa familiar por buen rumbo, y tambin mantener la buena relacin con la
familia.
Sin duda ser empresario no es una tarea fcil, y menos lo es el empresario al frente de la
empresa familiar, se debe controlar la empresa, las finanzas de la empresa que no se
confundan los flujos econmicos entre ellas, conservar a la familia unida y todas estas
tareas casi siempre estn a cargo del padre de familia y fundador de la empresa que con
amor y esperanza de mejora echa a andar un negocio propio para mantener a su familia.
Tratamos de dar a conocer la empresa familiar documentada con lecturas de la materia
de Evolucin de Empresa Familiar impartida por el Profesor Pal Chvez, sin duda es un
material interesante que deberamos todos los estudiantes de esta maestra tomar en
cuenta.
Espero que este ensayo sea de utilidad para mis compaeros, y para cualquier lector que
quiera estar un poco ms enterado de lo que es una empresa familiar.








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Las empresas familiares.
Es necesario para quienes estudiamos el tema de las empresas familiares conocer el
punto de vista histrico, en el cual las relaciones estrechas entre el trabajo agrcola y la
familia se trasladaron sin violencia al trabajo artesanal, este es el origen de la industria
primitiva, una cuestin inspiradora que quiz no entendemos si pretendemos ver a la
empresa familiar sin origen histrico.
El punto de origen de esa tarea agrcola y de esas artesanas era solamente mantener a
la familia, en este punto de vista la familia constituye una unidad bsica, estable y ultima,
de todo componente social; es el ncleo vital fundamental de la sociedad. De esta manera
las formas tempranas de actividades comerciales e industriales son mas una prolongacin
del sistema familiar que una ruptura en l. Con el paso del tiempo la actividad de la
empresa se distingue y se desprende como una clula social autnoma de la familia.
Esta distincin entre familia y empresa da lugar a lo que Carlos Llano llama flujos
econmicos elementales y es bsicamente confundir las finanzas de la empresa con la
familia y viceversa como lo podemos apreciar en el cuadro 1.
Cuadro 1



Trabajo Inversin
Salario Beneficio





Familia
Familia
Familia
Familia
Empresa
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En este cuadro podemos apreciar los tipos de confusiones, entre los principales rganos
de la empresa con la familia, confundir o anular el mercado de intercambio de trabajo por
salario; el mercado de intercambio de inversin por beneficio; y el mercado de intercambio
de prstamo por rdito o inters. En lugar de mantenerse la tensin en los distintos polos
de esos flujos econmicos, es la clula familiar la que ofrece el trabajo y la que lo paga, y
la que, de nuevo, recibe lo pagado; y lo mismo sucede paralelamente con los flujos de
inversin-beneficio y prstamo. Aunque es raro encontrar en Mxico la confusin entre la
compra venta o que se suprima ese intercambio en las empresas, existen empresas que
siguen procediendo al auto consumismo.
Las estadsticas mundiales de empresas familiares son variadas, aqu mencionaremos
algunas en los pases del continente Americano.
Segn el libro de Passing the Torch el 90% de los 15 millones de empresas en los
Estados Unidos son familiares y representan el 40% de PNB, tambin nos dice que de
seis negocios familiares solo dos pasan a la segunda generacin y uno sobrevive a la
tercera. Que la expectativa de vida de un negocio familiar es de 24 aos.
Algunos otros autores como Peter Leach afirma que el 70% de los negocios de Reino
Unido son empresas familiares y se estima que el 50% de la poblacin empleada est
laborando en una empresa familiar.
Se estima que en Mxico, Chile y Argentina, el 98% son empresas familiares. Esto
comprueba la importancia de las empresas familiares en el mundo.

Sistemas que convergen
Existen otros enfoques que estudian a la empresa familiar como sistemas que interactan
y que es imposible estudiar este tipo de empresas sin el enfoque familiar.
Inicialmente Tagiuri y Davis afirman que en las empresas familiares convergen dos
sistemas: Familia y negocio, otros autores afirman que es la conjuncin de tres sistemas;
Familia, empresa y propiedad.
Mike Cohn agrega a un cuarto sistema al que denomina Skateholders que incluye, los
proveedores, clientes, gobierno, sociedad, etctera.
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Es necesario agregar un segundo enfoque en el aspecto legal psicolgico, ya que
debemos saber cmo reaccionar en diferentes circunstancias y situaciones. Por ejemplo
durante una crisis, la familia tender hacia el marco psicolgico, defendiendo los intereses
de la familia solamente y en ocasiones no le importar lo que pasa con la empresa, y para
los accionistas el aspecto legal puede ser ms importante.
Es importante que cada uno de los miembros de la familia asuma su rol dentro de la
empresa familiar as como en la misma familia para evitar discrepancias, dejar en claro las
reglas, normas, lmites y valores para lograr la mejor estructura organizacional y as todos
los integrantes de la empresa familiar sean o no familiares se desempeen mejor y todos
vayan hacia el mismo rumbo.
Es comn que se presenten las siguientes etapas en cada uno de los tres sistemas que
se mencionaron anteriormente (propiedad, empresa y familia), la primera generacin por
lo general solo tiene un fundador o propietario y pocos se quedan as con el paso de los
aos, en una segunda generacin por lo general se presenta una sociedad entre
hermanos y hermanas, es comn que una vez que se da paso a la tercera generacin la
empresa este conformada por una sociedad entre primos.
He ah la importancia para que este tipo de sociedades funcione se establezcan las reglas
de funcionamiento en el cdigo o protocolo familiar y que se logre crear una identidad
familiar compartida para lo cual es necesario incrementar la comunicacin familiar para
beneficio del negocio.
Dentro de la familia tambin se presentan distintas etapas que cabe la pena resaltar:
Inicio de familia que est llena de sueos y se pretenda crear un patrimonio para el futuro
de los hijos y se encuentra en la disyuntiva entre hacer crecer el negocio o pasar ms
tiempo con su familia.
Existen dos casos en una familia que conforma una empresa:
Que la familia prevalezca sobre la empresa y que la empresa prevalezca sobre la familia.
Del 10% de los negocios familiares que pasan a la tercera generacin, le corresponde
casi la totalidad el caso donde la empresa es lo primero ya que a los hijos se les educa en
el respeto y el seguimiento de normas hacia la empresa.
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La ltima prueba para una empresa familiar es la sucesin, no debe ser algo espontaneo
sino algo planeado y por lo general lleva varios aos. Hay un gran costo emocional y es
conveniente que se realice mientras el fundador est activo ya que la sucesin afecta a
los tres sistemas, dependiendo de las decisiones que se tomen, por ejemplo si al hijo
mayor se le da la direccin, pero la propiedad puede estar dividida en partes iguales,
algunos pueden trabajar en la empresa y otros no, las anteriores situaciones crearan
conflictos si no se planea bien la sucesin.
Peter Davis en su libro Sucession and Succession planning menciona que en la
preparacin de tal sucesin es necesario considerar varios aspectos como la toma de
decisiones, transferir habilidades y conocimientos, saneamiento de la empresa y la
resolucin de conflictos.
Tales aspectos se deben considerar ya que para quien no se quede tendr repercusiones
emocionales. Afirma que la sucesin es como un traje a la medida que hay que disear y
que puede variar de familia a familia. Abarcar los temas crticos del negocio tales como
relaciones con clientes especiales, enfocarse a resolver los aspectos estructurales y
humanos que no estn funcionando, y resolver cualquier conflicto que exista por el
liderazgo evitando que se prolonguen y afecten a la empresa y al patrimonio.
En el tomo 3 de La empresa familiar de Levinson y Vaillant se sugieren varias fases a los
adultos jvenes en su desarrollo personal y profesional, entre ellas las rupturas deben
pasar una temporada fuera de casa que les ayude a lograr su independencia; madurez
provisional, es decir que decidan sobre su vida profesional, que trabajen de tres a cinco
aos en otras organizaciones; dominar alguna funcin especfica como ventas,
produccin, etctera; entre los 30 y 40 aos deben cambiar de especialista a generalista
es decir dejar de hacer y empezar a dirigir.
Se sugiere que la elaboracin del plan abarque, la seleccin del sucesor en la direccin,
para lo cual se requiere del consenso entre los integrantes de la familia y as ir forjndolo
con capacitacin y desarrollo en pro de la empresa. Tambin se sugiere un plan de
carrera para los no elegidos esto ayuda a plantear oportunidades dentro o fuera del
negocio. Y considerar los aspectos fiscales, financieros, legales en el plan de sucesin en
la propiedad.
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Es necesario preparar a la empresa para la incorporacin de los hijos, es decir lograr un
trabajo en equipo que logre la armona entre padres e hijos o bien entre los hijos una vez
que el padre ya no est. Los padres siempre tendrn quejas de sus hijos tales como; mi
hijo tiene demasiada prisa o corre muchos riesgos, y viceversa los hijos se quejan de los
padres argumentando cosas como mi padre se ha estancado, no comprende las
necesidades actuales. Etctera.
El cdigo familiar busca establecer las reglas del juego y cuando los hermanos o
hermanas tienen la propiedad se recomienda incluyan los siguientes aspectos:
Visin y valores familiares; visin familiar de la empresa; empleo de familiares y familiares
polticos; despidos, retiros, promociones y dividendos; seleccin de lderes futuros para la
empresa; valuacin de acciones; beneficios y prestaciones para los integrantes de la
familia y arbitraje.
La entrega del poder es dolora y no siempre fcil, la partida de un director general tiene
tanta influencia en la organizacin como su estilo de direccin. Los cuatro estilos de
partida son: Monarca, es decir quienes no dejan su cargo a menos que se vean obligados;
el estilo General, dejan el cargo solo si se les obliga; estilo Embajador, dejan la empresa
voluntariamente y mantienen contacto con la empresa como asesores; y Gobernador,
tienen un mandato limitado, hacen una ruptura limpia, manteniendo poco contacto al
retirarse. En las empresas familiares predominan los estilos monarca y general debido a
que son los fundadores de la empresa y suelen creer que son los nicos capaces de
dirigirla. La sucesin implica muchas veces rivalidad y tensin entre hermanos y
generaciones es por ello que debemos enfatizar ms la transferencia de liderazgo en el
negocio, no en la familiar.
En el sistema empresa se presentan las etapas que se mencionan a continuacin:
Inicio de la empresa; el fundador lleva a cabo una idea para satisfacer un nicho de
mercado, su arranque por lo general es modesto y surge una estructura solar es decir
todo gira alrededor del dueo y es el fundador o su habilidad quien debe ir
profesionalizando la empresa.
La etapa de expansin o formalizacin se refiere al crecimiento, podra llamarse la poca
del las crisis, pues la estructura se ve sometida a continuas tensiones por parte del
entorno. Surgen nuevas oportunidades para el crecimiento, nuevos clientes y mayores
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pedidos. El crecimiento general mayor complejidad y demanda mayor capacidad. Las
crisis destruyen la empresa o la fortalecen. La estructura y la operacin deben
profesionalizarse.
En la etapa de madurez y posible declinacin, ya la organizacin presenta una estructura
slida, con procedimientos, estndares y medidas de operacin preestablecidas para
abastecer mercados estables, en este punto se presenta el peligro del estancamiento. La
baja reinversin, la escasa innovacin son ejemplos de decadencia de la empresa. Es
momento de reenfocar las estrategias de crecimiento de no hacerlo la empresa se
estancar y no podr adaptarse al entorno y desaparezca.

Ventajas y lmites de la Empresa Familiar. En el principio era la familia
Para entender la naturaleza de una empresa familiar se debe tener a la vista la figura
histrica de una sociedad que hacia girar sobre el eje de la familia toda actividad
comercial, saber que las relaciones estrechas entre el trabajo agrcola se traslad sin
violencia al trabajo artesanal, origen de la industria primitiva. As pues las formas
tempranas de las actividades comerciales e industriales son ms una prolongacin del
sistema familiar que una ruptura con l. Con el paso del tiempo, la actividad de la
empresa se distingue y se desprende como clula social autnoma de la familia.
Entre las ventajas podemos rpidamente distinguir:
Armona; Cualquier hombre de negocios puede pensar que con un tal grupo se puede
formar un buen equipo de trabajo este pensamiento es gracias a que a la familia lo
constituye el grupo humano. Suelen desprenderse de ellos valores fundamentales que
pueden constituir un grupo eficaz de trabajo ya que se practican en la familia. Ejemplo:
buena comunicacin, conocimiento mutuo, intereses elementales comunes, confianza en
s, compenetracin autoridad reconocida y aceptada.
La dedicacin; toda empresa nace del sacrificio, compromiso del hombre que inicialmente
la compone, pero la familia crea naturalmente la capacidad a abrirse-darse, entregarse a
las afinidades comunes.
Un enfoque sano, es la diferenciacin del flujo del trabajo-salario y del flujo inversin-
beneficio y esta distincin se concreta en la diferencia entre propiedad y direccin; unos
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son los derechos y funciones de la propiedad y otros son los derechos y funciones de la
direccin; y esto aunque los mismos familiares sean propietarios y directores. De esta
confusin pueden desprenderse diversos conflictos por ejemplo: los conflictos de
remuneracin e inversin, capital cerrado y mercado abierto, estados financieros secretos,
desanimo de los colaboradores, autocratismo del patriarca y limitaciones de la sucesin.
Hay un momento en la empresa familiar donde se deben hacer los siguientes
planteamientos; Hasta qu punto mi empresa puede seguir siendo familiar?, o bien El
que ahora sea familiar constituye una ventaja o un inconveniente para el futuro?
El primer cuestionamiento nos remite al problema de tamao ptimo en este mercado y
con estos recursos actuales y potenciales. En el segundo nos enfrentamos a un adjetivo
calificativo y nos preguntamos sobre la conveniencia que para la empresa y la familia
comporta el que subsista, y cul es esa conveniencia.
La etapa crtica se manifiesta especficamente cuando la empresa por exigencias de su
crecimiento, pide nuevas formas de organizacin. Greiner llama crisis de liderazgo a esta
etapa evolutiva de la empresa que presenta distintos cambios, por un lado se deben
formalizar las relaciones familiares que por lo general son informales. Por otro lado la
eleccin del gerente adecuado para esta nueva etapa, decidir qu es lo mejor para la
empresa.
Podemos decir entonces que en base en la teora de Greiner, la crisis de liderazgo
consiste en el cambio revolucionario del periodo creativo (fundador-empresa chica), al
periodo directivo (eleccin del mejor dirigente).
Difcilmente este cambio admite dos puntos de vista, de este modo una mera divisin de
funciones puede transformarse en una divisin o ruptura de la armona familiar. Entonces
lejos de afrontar de lleno la crisis, se busca institucionalizar un consejo de direccin de la
empresa con personas ajenas, y esta es la nica solucin definitiva, tales consejeros se
convierten en testigos molestos de intimas desavenencias familiares. As pues en este
caso la crisis es convierte en una catstrofe.
La propiedad de la empresa no es absoluta, sino que est en funcin del, o condicionada
al bien social. A esto se le llama funcin social de la propiedad. Quien antepone el
binomio familia-empresa al binomio empresa-sociedad, est considerando a la propiedad
como algo absoluto y por ende abusa de ella.
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La familia y Empresa; una relacin esquizoide.
La relacin empresa y familia una vez que ha sido desmembrada para entender su
funcionamiento es necesario que no se pierda de vista que el hombre debe trabajar en
ambas de forma esquizoide es decir un todo, el racionalismo ha hecho al hombre capaz
de adaptarse a su entorno y el hombre debe conservar una unidad de vida humana en
todos los campos de su existencia y de su accin en lugar de dejar de ser el mismo en
cada uno de los sistemas, empresa y familia.
Se crea un ambiente demasiado estril en las empresas ya que en palabras de Anthony
Rucci, vicepresidente de Baxter Inc., pagamos a los gerentes para que sean objetivos,
cuantitativos, analticos y lgicos. Pero hemos implicado que no queremos que las
opiniones y valores personales de nuestros gerentes incluyan sobre las decisiones que
tomen. Ahora muchos otros directivos echan de menos en sus empresas los valores
personales que fueron purificados en la apuesta racionalista producto de este
desmembramiento.
Estos valores y principios tienen su hbitat precisamente en mbito familiar expulsado de
la empresa. Cuando la empresa enfrenta esta carencia de valores debe volver los ojos
hacia la familia.
Es comn que una empresa sin valores, trabajando solo administrativamente, cause entre
los hombres enemistad, grupos beligerantes, competencia exacerbada, mal humor de
manera que el hombre hace de su llegada al hogar una vlvula de escape. No podemos
olvidar que es el mismo hombre dentro de dos responsabilidades la de la empresa y la
familiar. Los xitos y fracasos de la empresa y victorias en la familia inter fluyen por razn
de ser el mismo sujeto quien los goza o quien los padece.
Edmund Burke dijo ya en el siglo XVIII: ningn grupo puede actuar con eficacia si falta el
concierto; ningn grupo puede actuar en concierto si le falta confianza; ningn grupo
puede actuar en confianza si no se halla ligado por opciones comunes, afectos comunes,
intereses comunes. Es una lstima que los administradores cientficos no lo hayan tenido
en cuenta y hayan privilegiado la divisin de funciones y la diversidad de niveles de
mando, sobre el concierto, la confianza y la comunidad de intereses, opiniones y afectos.
Si deseamos superar el racionalismo por desmembramiento y trascender a la
modernidad, debemos volver los ojos a las comunidades familiares con el objeto de que
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las empresas retornen a su condicin original. Es decir en donde la persona subyace
como persona y no como pieza, ello sin convertir la empresa en una familia, surgen en
este razonamiento las siguientes preguntas: No sera mejor que la empresa y la familia
no tuvieran entre si un arcaico muro berlins infranqueable?
Para la modernidad ambos elementos trabajo y familia deberan estar lo ms separados
entre s ya que su proximidad no solo produce disfuncionales interferencias corto-circuito.
Y los problemas quedaran as desplazados del mbito de la empresa. Por su parte sera
un problema tambin el introducir los problemas de la organizacin en el orden familiar.
El riesgo de el desmembramiento de familia y empresa, es el extremismo, donde por no
caer en el paternalismo se opta por la deshumanizacin aniquiladora. Que conlleva malas
relaciones interpersonales y fracasos en su vida familiar.














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Conclusin

Como analizamos a lo largo de este ensayo una empresa familiar tiene su origen en las
familias primitivas donde la actividad agrcola es una forma de subsistir, el intercambio de
sus cosechas se convirti poco a poco su principal actividad comercial y tal actividad se
tomo autonoma hasta formarse propiamente una empresa familiar, de ah surgen todas
las confusiones de los flujos econmicos donde fcilmente se confundan el salario con el
trabajo, el autoconsumo y las dems mencionadas.
La empresa familiar contribuye a la estabilidad econmica del pas, genera empleos y
fomenta la creatividad e innovacin entre los empresarios. Como conclusin destacamos
la importancia que sta tiene en la economa del pas, que lo ms importante es que las
personas que desean iniciar un negocio tengan conocimientos bsicos de lo que desean
hacer o vender, y lo principal que implementen en sus empresas por ms pequeas que
sean reglamentos internos que con el paso del tiempo y crecimiento de la empresa se
conviertan en el cdigo y protocolo familiar que estipula las reglas para la sucesin de la
empresa y garanticen la existencia de la empresa por generaciones.