Lecturas y casos prácticos de Contabilidad de Gestión

LECTURA Nº 4

Centros de costes y control organizacional

Clara Isabel Muñoz Colomina

(Universidad Complutense de Madrid)
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Objetivos de aprendizaje:
¿Qué valor aporta la localización de costes por centros a efectos de
control?
¿Existe relación entre los centros de costes y el tipo de
organización en la empresa?
¿Qué variables se deben tener en cuenta para identificar centros de
costes?
¿Cómo medir la actividad de los centros de costes?

Centros de costes como centros de responsabilidad.

En empresas de pequeño tamaño, la dirección de la organización realiza

simultáneamente diferentes actividades identificadas con funciones de
compras, ventas, etc, y supervisa la gestión. A medida que la empresa crece,
el propietario-empresario se encuentra en la necesidad de delegar funciones y
de atribuir responsabilidades a otros empleados. Esto supone que el éxito de la
empresa va a depender de la actuación de un conjunto de personas y, por
tanto, surge la necesidad de medir el rendimiento de las actividades que se
realizan en las distintas áreas de los que son responsables identificando
unidades operativas dentro del organigrama empresarial.

El primer paso de esta forma de organización denominada descentralización

es la creación de centros de costes cuya actividad tiene la supervisión de
un responsable. Estos centros de coste se crean en relación a la división
funcional de la empresa: compras, fábrica, ventas, administración, etc. Pero
también se pueden hacer centros basados en otro tipo de agrupaciones por
ejemplo: líneas de productos, zonas geográficas, etc. Son unidades operativas
que están bajo la autoridad de un directivo y, por tanto, son centros de
responsabilidad.

Existen varias clases de centros de responsabilidad según la autonomía

que se le conceda a la unidad operativa en cuanto a decisiones sobre costes,
ingresos, inversión y resultados. El grado de autonomía puede oscilar desde

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tener una autoridad limitada, y siempre supervisada por la dirección central,

hasta una autoridad completa para decidir el programa de producción, fijar
precio de venta, los resultados a alcanzar. La descentralización tiene su origen
en el proceso de crecimiento y expansión de las empresas pues con el
incremento de líneas de producción y comercialización en áreas geográficas
muy diversificadas, se han debido organizar basándose en una delegación de
autoridad y dar a los responsables una autonomía para la fijación de objetivos
y formas de actuación. Claro está, siempre en congruencia con los objetivos
generales de la empresa como unidad global. Aunque la ventaja es clara a
efectos de agilidad y control de la gestión, con la descentralización aparecen
los problemas de como medir el rendimiento de las unidades operativas y
como calcular la fijación de precios para las transacciones intercentros. El
primero se resuelve aplicando el concepto de “unidad de obra” y el segundo
con los denominados “precios de transferencia”

Existen distintos tipos de centros de responsabilidad dependiendo del grado de

delegación de competencias: Centros de costes, Centros de ingresos, Centros
de beneficios, Centros de inversión pero a efectos de la materia docente que
nos ocupa nos limitaremos a hablar de los centros de responsabilidad en el
ámbito de los costes.

Es una unidad organizativa que agrupa y tiene responsabilidad sobre una

o varias actividades claramente identificadas en el ciclo de explotación.
También son conocidos con la denominación de “secciones homogéneas”, por
representar divisiones organizacionales que realiza un trabajo homogéneo. En
el proceso de captación, cálculo y acumulación de costes sirve como nudo de
distribución de los costes indirectos. Estos centros, actúan de punto de
enlace entre los componentes de coste y los portadores finales.

Su output se mide en prestaciones o unidades intermedias distintas al

producto final y se denominan unidades de obra. Su finalidad es ayudar a
controlar el rendimiento y la productividad de las actividades que se

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realizan en los centros de responsabilidad, ayudando a conseguir minimizar el

coste de la actividad que desarrolla y/o maximizar lo que produce el centro con
el nivel de costes fijos adscritos y la capacidad que éstos le permitan.

Son centros resultantes de la división del organigrama. Agrupan factores

que se consumen para desarrollar una actividad concreta (homogénea) que
es el objetivo de dicho centro. Deben coincidir con divisiones reales del
organigrama para permitir el control de responsabilidad.

Características de los centros de coste:

a) Son centros de imputación y control de costes.
b) Recogen costes indirectos al producto final (aunque también pueden
recoger costes directos).
c) Recogen costes homogéneos, es decir, que se pueden representar
mediante una unidad de medida común y que es lo que
denominamos unidad de obra.

En principio se pueden hacer tantos centros de costes como parezcan

oportunos pues dependerá de las características propias de cada proceso
productivo. Lo normal es que se parta de las funciones que separadamente se
puedan identificar en el organigrama. Se debe intentar dividir a la empresa en
un número de suficiente de centros como para que recojan costes
homogéneos y en cada uno se pueda realizar los fines de control de
gestión. Por tanto, y partiendo de la estructura de la organización, el diseño de
un modelo por centros de costes seguirá los siguientes pasos:
a) Identificar las competencias de cada unidad operativa dentro del ciclo de
explotación, lo que implica definir las actividades y trabajos que efectúan
y de las que son responsables
b) Definir la variable que permita medir la actividad del centro y repercutir a
los productos/servicios los costes de desarrollar

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Clasificación de los centros de costes:

Los centros pueden clasificar en función de su relación directa con el portador
finalista objeto de venta (generador de ingresos). Así podemos identificar:

Centros Principales: aquellos cuya actividad está directamente

relacionada con el producto final, trasladan sus costes a los
productos objetos de venta. Su actividad puede medirse por el propio
producto o por unidades de obra representativas del trabajo realizado.

Centros Auxiliares: Su actividad es de apoyo a otros centros, no

trabajan directamente en el producto final objeto de venta. Trasladan
sus costes a los centros a los que prestan servicio. Su actividad habrá
que medirla a través de una variable representativa del trabajo que
efectúa.
Centros Especiales: tienen características muy específicas y tienen
carácter extraordinario

La unidad de obra como medida de la actividad de los centros

La unidad de obra es una variable que permite medir la actividad de un

centro y puede ser o no el producto objeto de venta. Esta unidad de medida
variará según la naturaleza de cada centro, así en un centro de
producción se tomará como unidad de obra el tiempo de trabajo, cantidad de
material, etc. En centros de distribución es frecuente tomar como unidad de
obra variables relacionadas con las ventas. Con frecuencia, son variables
relacionadas con los factores empleados pudiéndose que para elegir la
variable se tendrá en cuenta el componente(s) que tiene mayor importancia a
efectos de control y cómo se puede medir el rendimiento de la unidad
operativa.

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La unidad de obra permite repercutir los costes de cada centro a los

productos finales en función del volumen de trabajo que la sección haya
realizado para cada tipo de producto. Por eso se busca como unidad la(s)
variable(s) mas representativa(s) del factor(es) mas relevante. Su utilidad se
manifiesta en centros de responsabilidad donde se realiza una misma actividad
destinada a distintos tipos de portadores de coste, es decir producción
múltiple. Un ejemplo de ello lo encontramos en un taller de Embalaje y
Etiquetado textil donde, a lo largo de un mes y con las mismas instalaciones se
envasan y etiquetan lotes de camisas, pantalones, faldas, vestidos, abrigos,
etc. ¿cómo medir la cantidad de costes que se deben repercutir a cada tipo de
producto envasado y etiquetado si no se tarda el mismo tiempo en cada uno?.

Características de la unidad de obra:

Para que una variable sirva como unidad de obra debe reunir una serie de
características:

a) que sea auténtica medida de la actividad del centro y, por tanto, deberá
establecerse en función de las características tecnológicas y de funcionamiento del
centro (representativa).
b) que sirva para imputar los costes del centro a los productos (o a otros centros
a los que ha prestado servicio). (homogénea)
c) que sirva para evaluar la gestión de la sección desde los objetivos de eficacia y
eficiencia. Entendiendo por eficacia: el cumplimiento de los objetivos marcados en
el centro. y por eficiencia: el aprovechamiento óptimo de los recursos para
conseguir los objetivos. (analítica)

Localización e Imputación de los factores en los centros.

La localización de los factores productivos por centros de responsabilidad se
hará identificando todos los consumos que ocasionen sus actividades y que

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sea susceptible de control. Habrá factores productivos consumidos

específicamente por el centro y otros que son consumidos conjuntamente por
varios centros sin que haya posibilidades controlar el consumo individual. Esta
atribución de los costes de los factores a los centros es los que se denomina el
reparto primario y permite conocer el montante de factores productivos
externos que utiliza.

La imputación de los costes de los centros consiste en repercutir su coste a

aquellos que lo hayan originado (principio de causalidad). Cuando existen
centros auxiliares su coste deberá ser atribuido a las secciones principales
o auxiliares a las que hayan prestado servicio, de esta forma se llegará a
conocer el coste total de la actividad realizada por el centro receptor. Estas
prestaciones intercentros (pueden ser de auxiliares a principales o auxiliares
entre si) requiere trasladar los costes de los centros prestatarios a los
receptores por la cuantía equivalente a la prestación., es lo que se conoce
como reparto secundario o subreparto.

Existen dos modalidades para el reparto secundario:

A) Imputación directa: los costes de los centros auxiliares se reparten solo
entre los principales (se utiliza cuando el consumo entre los auxiliares no
existe o no es relevante). Para el reparto entre los distintos centros se aplicará
la unidad de obra como variable representativa de la cantidad de prestación
efectuada por la sección auxiliar.

B) Imputación indirecta: los costes de los centros auxiliares se reparten

entre todos aquellos a los que ha prestado servicio, incluidas las
interprestaciones entre los centros de apoyo
B1.- Asignación escalonada: unos centros reciben prestaciones de otros
pero sin relación recíproca. La asignación se hace de forma escalonada:
1º) Se determina el coste de los centros auxiliares que habiendo
prestado a los demás no reciben transferencias.
2º) Se imputan sus costes a los centros receptores apoyándose en la
unidad de obra elegida.

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3º) Se calculan los costes totales de los centros auxiliares que han
recibido prestación.
4º) Se repercuten los costes de estos centros a los principales.

B2.- Distribución recíproca: Se reparten los costes de los centros

auxiliares teniendo en cuenta las prestaciones recíprocas (se utiliza solo
en el caso de que haya prestaciones de servicios intercentros que sean
elevadas).

Conocido el coste total de cada sección principal, el paso siguiente será

repercutir su cifra a los portadores finales objeto de venta (productos o
servicio). Esta repercusión se hará tomando como referencia el coste y
volumen de la unidad de obra elegida como representativa del trabajo realizado
por ese centro para cada tipo de producto o servicio.

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CASOS PRACTICOS

Casos práctico 15
a) Identificar 6 centros de costes en la Facultad de Económicas y
Empresariales de la UCM. Especificar la actividad concreta a la que se dedica
cada uno. Identificar entre 5 y 8 recursos económicos que se consuman en los
distintos centros que usted ha localizado en la facultad. Elegir las variables que
considera más representativas del trabajo que se efectúa en cada centro.
b) Partiendo del organigrama de la Universidad Complutense, identificar los
centros de costes que puedan ser relevantes a efectos de control de gestión.
Clasificarlos como principales, auxiliares o especiales. Justificar las variables
tomadas como referencia para la clasificación realizada.
c) Visite la página web del Banco Santander e identifique los centros de costes
auxiliares que se pueden ver a través del video.

Caso Práctico 16
a) En la empresa FABRITEX el Taller de Embalaje y Etiquetado ha soportado
un coste de 10.560€ en el mes 2, y ha trabajado un total de 1.760 horas. La
producción envasada y etiquetada ha sido: 1.000 camisas, 2.500 pantalones;
650 faldas; 800 vestidos y 2.000 abrigos.
TRABAJO A REALIZAR
Cada grupo de trabajo debe valorar el coste a incluir en cada tipo de producto
aplicando las siguientes variables:
a) la producción total
b) las horas de trabajo del centro.
Comparar los costes obtenido por cada tipo de producto y analizar su utilidad
para el control de los costes de producción y para la toma de decisiones en el
precio de venta de los productos.

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Caso práctico 17

La empresa «KEISA», se dedica a la comercialización de artículos del hogar que

adquiere del exterior a crédito. Para ello utiliza los siguientes elementos:

Personal
Durante el mes de diciembre la composición y nómina de la plantilla de la empresa
fue la siguiente:

nº de
Plantilla de personal personas coste total (€)
Director general 1 5.000
Director comercial 1 4.000
Vendedores 10 25.000
Responsable de almacén 1 1.500
Conductores 2 4.500
Ayudante de reparto 1 1.200
Vigilante garaje 1 1.400
Administrativos 3 4.400
Secretarias 2 2.600
Mantenimiento y limpieza 3 2.800

Información sobre el inmovilizado:

Coste de criterio de
Elementos Vida útil
adquisición amortización
Edificio 480.000 50 años lineal
Equipo informático 30.000 5 años lineal
Mobiliario de administración 28.000 5 años lineal
Mobiliario de Ventas 20.000 5 años lineal
Mobiliario de Almacén 15.000 5 años lineal
Mobiliario de cafetería 12.000 4 años lineal
Equipos de telefonía 3.000 5 años lineal
Camiones de reparto 120.000 3.000.000 Km.
Programas informáticos:
Almacén 18.000 5 años lineal
Administración 24.000 5 años lineal
Comercial 36.000 3 años lineal

Los camiones de reparto se han adquirido en régimen de leasing por un período de

pago de 30 meses con opción a compra y cuotas mensuales de 4.500€ de los que
500€ son intereses. Durante el mes de diciembre el recorrido realizado ascendió a
12.000 Km.

Existen 20 ordenadores ubicados de la forma siguiente: 1 en planta sótano; 2 planta

baja; 8 en planta primera y 9 en planta segunda.

El edificio consta de cuatro plantas con una extensión de 1.000 m2 por planta y la
siguiente distribución:

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Planta sótano garaje con capacidad para 100 automóviles y tres camiones de
reparto
Planta baja almacén de productos
Planta primera exposición y venta de artículos
Planta segunda Servicio administrativo de ventas a plazos, servicios generales,
administración general y cafetería.

Las plazas de garaje para automóviles están ocupadas de la forma siguiente: 15 para
los empleados, 40 para los clientes ofrecidas de forma gratuita. El resto están
alquiladas a otra empresa en la cuantía de 200 € mensuales cada una.

Información sobre la cafetería:

1. El servicio de cafetería se ha contratado con el Sr. Gómez en las siguientes
condiciones:
— Abonar un canon anual de 3.600€ a KEISA
— Prestar servicios de comida a los empleados con precios limitados. En
contraprestación KEISA le abona una subvención que depende del número de
comidas dadas. En el mes de diciembre la subvención ascendió a 1.500€
— Atender al público en el horario comercial con precios según mercado.
— El mobiliario de la cafetería es propiedad de KEISA pero la reparación y
conservación es a cargo del concesionario.
Información sobre los gastos corrientes:
1º. Se han distribuido regalos de navidad a los empleados por valor de 4.500€ y a los
clientes por valor de 6.000€. Estos regalos son habituales en esta época del año
2. La factura de luz correspondiente a diciembre ha ascendido a 3.000€ para todo el
edificio.
3. La empresa dispone de 4 líneas de teléfono: 2 para ventas y 1 para administración
y 1 para almacén. La empresa tiene contratada una tarifa plana para todas las líneas
por 1.000€ mensuales
4. El contrato por el servicio de vigilancia nocturno supone 6.000€ anuales
pagaderos por semestres los días 15 de febrero y agosto de cada año.
5. La prima de seguro de las instalaciones asciende a 12.000€ anuales que se
abona el 10 de marzo de cada año.

Teniendo en cuenta los datos anteriores la dirección ha solicitado al departamento

de contabilidad:
*) Diseñar un mapa de centros de responsabilidad a efectos de control de costes y
resultados.
Con respecto al mes de diciembre:
*) Factores productivos consumidos en cada centro y valoración de los mismos.
*) Costes totales y rendimientos netos ocasionados por los servicios de cafetería y
garaje.
*) Análisis de los datos obtenidos

TRABAJO A REALIZAR
Elaborar la información solicitada por la dirección de KEISA justificando las decisiones
tomadas.

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Caso Práctico 18
Definir y explicar el significado de los siguientes términos:

TÉRMINO ESPAÑOL English terminology brief description

actividad
centros auxiliares
centros especiales
centros principales
delegación de autoridad
departamento de contabilidad
eficacia
eficiencia
fijacion de precios
gastos generales de fabricacion
horas de trabajo
imputacion de costes directos
imputacion de costes indirectos
mano de obra
materias primas
precios de transferencia
prima de seguros
productividad
rendimiento
reparación y conservación
reparto primario
subvención
transferencias intercentros
unidad de obra

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